Introduccin

La administracin se ha ido convirtiendo, con el transcurso del tiempo, en un tema cada vez ms importante. Podemos ver en todos los medios de comunicacin historias de cmo crecen y decrecen grandes empresas, bancos, organismos del Estado, etc. Para entender estas variaciones y estar en condiciones de participar en ellas se requiere de un buen conocimiento de los principios de las finanzas. Los problemas administrativos y financieros a los que tiene que enfrentarse todo tipo de organizacin son similares. El anlisis de los Estados Financieros de todas las organizaciones es importante, ya que con estos obtenemos una clara visin para la toma de decisiones. Los Consejos Comunales deben tener presente los pasos de la Administracin (planificar, coordinar, dirigir y controlar). Estos pasos permiten dar buen uso a los recursos que manejan los Consejos Comunales para la realizacin de obras (civiles y sociales). Con la investigacin realizada pudimos darnos cuenta que el Consejo Comunal 12 de Octubre Tejar Norte Municipio Pealver del Estado Anzotegui, no cuenta con los conocimientos mnimos para llevar una buena administracin.

Por lo antes expuesto es que centramos esta investigacin

en dar

adiestramiento Administrativo, dada la necesidad del Consejo Comunal objeto del mismo y as permitir que hagan la adecuada distribucin de los recursos.

Este trabajo est estructurado de la siguiente manera: Capitulo I, Planteamiento del Problema. Capitulo II, Marco Terico. Capitulo III, Marco Metodolgico. Capitulo IV, Anlisis e Interpretacin de los Resultados. Capitulo V, Conclusiones y Recomendaciones.

Capitulo I Planteamiento del Problema Desde la poca de los imperios (5000 A.C Sumeria) y donde naca la escritura ya se llevaba la administracin, porque tenan que controlar los

impuestos recaudados, los egipcios (4000 a 2000 A.C) contaban con dirigentes capaces de planear, organizar, controlar y dirigir a miles de trabajadores en la ejecucin de sus monumentos; las pirmides son un ejemplo interesante, ya que en la construccin de una pirmide se utilizaron los servicios de cien mil personas (100.000). Al pasar los siglos y pocas se llega a una corriente que se llama administracin cientfica, por la racionalizacin (volver mas eficaz y menos costoso un proceso de produccin), que hace de los mtodos de ingeniera aplicados y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento de los trabajadores; este mtodo no es mas que un sistema perfeccionado para aumentar el mximo rendimiento de la mano de obra a travs de la utilizacin mas estricta de los tiempos. En Venezuela las Finanzas Pblicas est ntimamente ligado a los problemas sociales, por consiguiente el estudio que se haga de ella para analizarla y comprender de forma general es de vital importancia para cualquier ciudadano, conocer los Estados Financieros de los organismos Pblicos. Para entender las variaciones presentes en la Administracin y estar en condiciones de solucionar algn inconveniente que se presente se requiere de un buen conocimiento de los principios de Finanzas.

Los problemas administrativos, financieros de los que tiene que enfrentarse todo tipo de organizacin, en especial la pblica est bajo la responsabilidad de la Administracin Activa y los rganos de control fiscal internos y externos. El crecimiento desmedido de la Administracin Pblica ha estado acompaado de una falta de seguimiento de control financiero que obliga el uso del anlisis de los Estados Financieros por parte de los Administradores

para aplicar las finanzas de forma que se presente a las organizaciones con crecimiento y desarrollo sustentable. Este trabajo de investigacin se presenta como un instrumento prctico para minimizar los problemas administrativos que se vienen presentando en el Consejo Comunal del Tejar Norte, Puerto Pritu Municipio Fernando de Pealver del Estado Anzotegui. En base a esto, la interrogante que orientar nuestro estudio es: Estn capacitados en el rea administrativa los miembros del Concejo Comunal del Tejar Norte, Puerto Pritu Municipio Fernando de Pealver del Estado Anzotegui? Justificacin de la Investigacin En todo organismo se debe tener presente la planeacin, la organizacin, el saber dirigir y controlar todos los recursos que se manejan ya que de all depende el buen desarrollo de los objetivos planteados por los organismos. De aqu radica la importancia de tener buenos profesionales o por lo menos personas capacitadas para cada puesto estratgico dentro de la organizacin. En el caso del Consejo Comunal del Tejar Norte, Puerto Pritu Municipio Fernando de Pealver del Estado Anzotegui no cuenta con personas capacitadas para manejar dichas funciones, por lo concerniente, todas las decisiones que se toman dentro del Consejo Comunal no son las ms idneas, porque se realizan sin cumplir los pasos antes mencionados y que son necesarios ya que con estos se tomarn las mejores propuestas o decisiones que favorecern a la comunidad en general. Es por ello que consideramos indispensable el adiestramiento a los miembros del Consejo

Comunal ya que todos ellos manejan recursos y deben darle una buena distribucin. Para entender las variaciones presentes en la Administracin y estar en condiciones de solucionar algn inconveniente que se presente se requiere de un buen conocimiento de los principios de Finanzas.

Los problemas administrativos, financieros de los que tiene que enfrentarse todo tipo de organizacin, en especial la pblica est bajo la responsabilidad de la Administracin Activa y los rganos de control fiscal internos y externos.

El crecimiento desmedido de la Administracin Pblica ha estado acompaado de una falta de seguimiento de control financiero que obliga el uso del anlisis de los Estados Financieros por parte de los Administradores para aplicar las finanzas de forma que se presente a las organizaciones con crecimiento y desarrollo sustentable.

Este trabajo de investigacin se presenta como un instrumento prctico para minimizar los problemas administrativos que se vienen presentando en el Consejo Comunal Las Colinas, Puerto Pritu Municipio Fernando de Pealver del Estado Anzotegui.

En base a esto, la interrogante que orientar nuestro estudio es:

Estn capacitados en el rea administrativa los miembros del Concejo Comunal Las Colinas, Puerto Pritu Municipio Fernando de Pealver del Estado Anzotegui? Justificacin de la Investigacin

En todo organismo se debe tener presente la planeacin, la organizacin, el saber dirigir y controlar todos los recursos que se manejan ya que de all depende el buen desarrollo de los objetivos planteados por los organismos. De aqu radica la importancia de tener buenos profesionales o por lo menos personas capacitadas para cada puesto estratgico dentro de la organizacin.

En el caso del Consejo Comunal Las Colinas, Puerto Pritu Municipio Fernando de Pealver del Estado Anzotegui no cuenta con personas capacitadas para manejar dichas funciones, por lo concerniente, todas las decisiones que se toman dentro del Consejo Comunal no son las ms idneas, porque se realizan sin cumplir los pasos antes mencionados y que son necesarios ya que con estos se tomarn las mejores propuestas o decisiones que favorecern a la comunidad en general. Es por ello que consideramos indispensable el adiestramiento a los miembros del Consejo Comunal ya que todos ellos manejan recursos y deben darle una buena distribucin, de esta manera podremos lograr que tomen las decisiones mas adecuadas y as cumplir en forma eficaz con los objetivos que ellos se trazan.

Por tal motivo realizamos este proyecto de investigacin Capacitacin Administrativa a los miembros del Consejo Comunal Las Colinas, Puerto Pritu Municipio Fernando de Pealver del Estado Anzotegui el cual ser de utilidad para la toma de decisiones en el manejo de los recursos. Objetivos de la Investigacin

Los Estados Financieros representan la situacin de una organizacin y los resultados obtenidos como consecuencia de las transacciones administrativas y financieras efectuadas en cada ejercicio fiscal. Por consiguiente son documentos que muestran cuantitativamente, ya sea total o parcialmente, el origen y la aplicacin de los recursos empleados para cumplir determinado objetivo.

Los Estados Financieros deben llenar los requisitos de universalidad, continuidad, periodicidad y oportunidad. Lgicamente se deben ajustar a las normas y procedimientos de contabilidad de Estado o Gobierno. Objetivo General

Capacitar en reas Administrativas a los miembros del Consejo Comunal Las Colinas, Puerto Pritu Municipio Fernando de Pealver del Estado Anzotegui.

Objetivos Especficos

Analizar el grado de conocimiento en el rea Administrativa que tienen

los miembros del Consejo Comunal Las Colinas, Puerto Pritu Municipio Fernando de Pealver del Estado Anzotegui.

Dictar taller de adiestramiento Administrativo a los miembros del

Consejo Comunal Las Colinas, Puerto Pritu Municipio Fernando de Pealver del Estado Anzotegui.

Evaluar los conocimientos adquiridos en el taller de adiestramiento

Administrativo.

Corregir posibles dudas que hayan quedado del taller de

adiestramiento administrativo.

Alcances

Mediante este estudio de investigacin, tenemos como nico propsito lograr la capacitacin de los miembros del Consejo Comunal Las Colinas, Puerto Pritu Municipio Fernando de Pealver del Estado Anzotegui para

que sean ellos quienes den la mejor distribucin a los recursos en la ejecucin de obras civiles y sociales.

Limitaciones

Para lograr el desarrollo de este estudio, se superaron una serie de limitaciones que se presentaron durante su elaboracin, entre las cuales podemos nombrar:

Factor tiempo, nosotros los autores de esta investigacin, muchas

veces no tenamos el tiempo para la ejecucin del mismo debido al trabajo personal, estudio, entre otras cosas. En ocasiones las voceras y los voceros se encontraban ocupados y no logrbamos la obtencin de la informacin.

Factor transporte, dos de los autores de la investigacin habitan en las

adyacencias de Puerto Pritu (San Miguel) y muchas veces no contaban con los recursos monetarios para el traslado a esta localidad.

Factor monetario, muchas veces no se contaba con disponibilidad de

dinero para el transporte.

Capitulo II Marco Terico

Este capitulo contiene los antecedentes de la investigacin, las bases tericas y legales que orientaran el presente trabajo de grado hasta determinar si los pasos administrativos en el Consejo Comunal Las Colinas, Puerto Pritu Municipio Fernando de Pealver del Estado Anzotegui son debidamente empleados para la toma de decisiones.

Antecedentes de la Investigacin

Como antecedente investigativo que soporta el desarrollo del presente estudio, se ha tomado como referencia terica el siguiente trabajo, el cual aborda diversos aspectos de estudio en torno a los Consejos Comunales.

Fernndez E. (2007) Procesos Administrativos en el Consejo Comunal Un Nuevo Amanecer, Sector IV, de La Apostolea. Perodo Marzo-Julio 2007 el propsito fundamental de este estudio, es el Diagnstico de los Procesos Administrativos en entes Pblicos como lo son los Consejos Comunales de Planificacin Pblica, con el fin de corroborar la aplicabilidad de los mismos, en el Consejo Comunal Un Nuevo Amanecer del sector IV de la Apostolea, ubicado en la Parroquia Juan de Villegas, Barquisimeto, Estado Lara durante el periodo Marzo-Julio de 2007. La presente investigacin se enmarca en un diseo de campo, de naturaleza descriptiva, apoyado en un

diseo bibliogrfico. La poblacin del estudio se encuentra conformada por 18 personas que integran en su totalidad el Consejo Comunal Un Nuevo Amanecer, de los cuales 8 personas son parte integrante del rgano Ejecutivo en calidad de voceros y voceras de cada uno de los comits de trabajo, 5 personas integrantes del rgano Financiero o Banco Comunal, y por ltimo, 5 representantes de la unidad de Contralora Social. Para la recoleccin de la informacin necesaria, se utiliz un instrumento tipo Cuestionario, el cual se encuentra intencionalmente estructurado por un conjunto de preguntas abiertas, cerradas y un grupo a travs de la escala de Likert a fin de facilitar el anlisis e interpretacin de la informacin, mostrando los resultados obtenidos por medio de la estadstica descriptiva en cuadros y grficos. Algunas de las consideraciones ms importantes a las que se llegaron por medio de este diagnstico es que los integrantes del Consejo Comunal conocen la importancia que tiene el proceso de planificacin, sin embargo se denotan debilidades en la aplicacin del mismo, adems se observa que la estructura adoptada por el Consejo Comunal no se adapta a la establecida por la Ley. De igual modo destaca la coordinacin en cuanto a la organizacin de los grupos y equipos de trabajo, a pesar de esto se observa que un pequeo porcentaje de los integrantes no participan en la ejecucin de ciertas actividades, as mismo destaca el hecho de que existen pocas medidas de control que evalen tanto la gestin del Consejo Comunal en s, como las actividades y proyectos desarrollados en la comunidad.

Resea histrica del Consejo Comunal Las Colinas

Mediante una entrevista realizada a la vocera del Consejo Comunal Las Colinas, Puerto Pritu Municipio Fernando de Pealver del Estado Anzotegui mercedes Rodrguez, se supo que el mircoles 22 del mes de marzo del 2006 a la 5:00 PM, reunidos en Asamblea de ciudadanos y ciudadanas, se decidi constituir un Consejo Comunal amparados por los artculos 70 de la Constitucin de la Republica Bolivariana de Venezuela y considerando los principios de participacin y protagonismo en el mbito municipal, consagrado el los artculos 62 y 166 de la misma. De igual forma el articulo 6 de la Ley de Consejo Local de Planificacin Pblica y el artculo 112 de la ley del Poder Pblico Municipal, con el objeto de servir de centro principal para la participacin y protagonismo del pueblo en la formulacin, ejecucin, control y evaluacin de las polticas pblicas, as como para viabilizar las ideas y propuestas que la comunidad organizada presente ante el consejo Local de Planificacin Pblica. Segn dice en el Acta Constitutiva del Consejo Comunal de la fecha antes mencionada (Anexo 1).

Bases Tericas Antecedentes Histricos

Administrar se puede definir como planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de un ente para alcanzar unos fines claramente determinados. Para poder ejercer sus funciones se apoya en otras ciencias como Economa, Derecho, Ciencia Poltica, Psicologa, Matemticas, Estadstica y Sociologa.

Desarrollo histrico

Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin. Algunos escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la administracin.

Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la

organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial.

Siglo XIX

Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que comenz como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas clsicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo terico a la asignacin de los recursos, a la produccin, y a la fijacin de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron herramientas tcnicas de produccin tales como la estandarizacin, procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica, y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, Len Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios tericos de la Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre Administracin en 1881.

Siglo XX

Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la ingeniera, la sociologa, la psicologa la teora de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollndose.

Teora clsica

La escuela de la administracin se desarroll en EE.UU. durante los gobiernos de los presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este contexto nace la escuela de la teora clsica Esta Escuela se divide en tres corrientes principales: Escuela de administracin cientfica

Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teoras una base cientfica. Los ejemplos incluyen a "Science Of. management" de Henry Towne de 1890, "La Administracin cientfica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Japn y se convirti en el primer consultor en administracin de empresas en crear el estilo Japons de Administracin. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garanta de calidad japonesa. Para la dcada de 1930 hace su

aparicin el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company.

Escuela de administracin clsica

Las primeras teoras comprensivas de la Administracin aparecieron alrededor de 1916. Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clsica de la administracin, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin en su libro Administracin Industrial y General: 1. Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la empresa. 2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. 3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta. 4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. 5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad. 6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.

7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. 8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin y un correcto comportamiento. 9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados. 10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. 11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. 12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal. 13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de este. 14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.

Escuela burocrtica

El socilogo alemn Max Weber (1864 1920), pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal

era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente. Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos. Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden ms importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los tericos de la administracin cientfica, pretenda mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronstico, el modelo de la administracin de burocracias de Weber se adelant, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrn particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.

Escuela de relaciones humanas

La escuela de las Relaciones Humanas surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa. La lnea de investigacin en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que

realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. En estos estudios se investig la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne. Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensibles a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas personales. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniera. En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo principio de Robert Owen segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, las "mquinas vitales" como Owen sola llamarlos, pagara dividendos. Adems, estos

investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a las habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por la dinmica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en funcin de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.

Escuela psicolgica

Abraham Maslow, Douglas McGregor y Herzberg, entre otros, escribieron sobre la superacin personal de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad. Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) estn en la cspide. McGregor presento otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos hiptesis que llam la Teora X y la Teora Y. Mientras que Herzberg plante distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o no motivan al factor

humano dentro de la organizacin. l explic que todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivar; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, polticas de la organizacin, salarios, entre otros, no lo motivarn pero de no estar lo podrn desmotivar.

Teora de la organizacin

La Teora de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre Econmico que acta racionalmente y busca maximizar el beneficio. James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la dcada de 1950 donde plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relacin a la comunicacin en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teora administrativa posterior ha sido importantsima y permanente, para investigar en forma cientfica. Uno de sus mayores aportes fue la Teora de la decisin.

Teora de los sistemas

El contexto en el que se desarrolla la teora de los Sistemas, es el de la Guerra Fra. La teora general de sistemas o teora de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas acadmicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acu la denominacin a mediados del siglo XX. Las Organizaciones Como Sistemas: Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.

Funciones o reas funcionales de las organizaciones: Direccin de Recursos Humanos. Direccin de operaciones o Administracin de produccin. Direccin estratgica. Direccin de Mercadotecnia. Direccin Financiera. Administracin de la tecnologa de informacin o responsable de sistemas de informacin.

Proceso administrativo

La administracin puede verse tambin como un proceso. Segn Fayol, dicho proceso est compuesto por funciones bsicas: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin, control.

Planificacin: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de accin adecuado para lograrlos. Organizacin: Proceso para comprometer a dos o ms personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de metas especficas.

Direccin: Funcin que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea.

Coordinacin: Integracin de las actividades de partes independientes de una organizacin con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas.

Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.

El proceso se da al mismo tiempo, es decir, el administrador realiza estas funciones simultneamente.

Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin del mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificacin, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una correccin en la planificacin, lo que realimenta el proceso.

El papel del administrador

La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto ms se preocupe el administrador para saber o aprender cmo se ejecutan las tareas, ms preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto ms se preocupe por desarrollar conceptos ms preparado estar para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer cmo se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planificacin y el control de produccin, etc., ya que estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo ms importante y fundamental es saber cmo utilizarlos y en qu

circunstancias aplicarlos de manera adecuada. Los profesionales de la administracin son los administradores, siendo la carrera universitaria que expide el ttulo respectivo la Licenciatura en Administracin de Empresas, asimismo en casi todos los pases del mundo existe una maestra de posgrado en negocios llamada MBA.

Caractersticas de la administracin

1. Universidades. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificacin, organizacin, integracin de personal, direccin (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en tcnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparacin y jerarqua un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes. 2. Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es

especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. Que la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas. 3. Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. 4. Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo. 5. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos. 6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc. 7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Est relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, mercadeo, sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa, ciencia poltica.

8. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

Definiciones, Objetivo, Importancia y Caractersticas

Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos.

El Dr. George R. Terry la define como: "La administracin consiste en lograr que se hagan las cosas mediante otras personas".

Koontz y ODonnell nos da la siguiente definicin: "La direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes".

V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la

procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente".

E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado".

J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado".

Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular".

F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa".

Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".

F. Morstein Marx la concibe como: "Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito". Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.

Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas.

En forma personal la Administracin es "Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeacin, organizacin, delegacin de funciones, integracin de personal, direccin y control de otras personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempear entusiastamente en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial, eficacia y eficiencia y lograr as fines determinados".

Objetivos de la Administracin

Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, lo que da un propsito al esfuerzo; adems el objetivo debe tener un significado y valor; as que la definicin de objetivo es: "Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de accin definido y que sugiera la orientacin para los esfuerzos de un dirigente", en esta definicin hay cuatro elementos que son: 1. Meta 2. Campo de accin 3. Definicin de la Accin 4. Orientacin

Sneca afirm... Si el hombre no sabe a cul puerto se dirige, ningn viento le es favorable."

Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace que la administracin sea innecesariamente difcil, si es que se puede hablar en rigor de administracin; as que, los objetivos bsicos son un prerrequisito para determinar cualquier curso de accin y deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los miembros de la empresa.

Albert Einstein dijo... "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo."

A la administracin por objetivos tambin se le llama Administracin de Resultados, y administracin de metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la productividad y mejora la eficiencia administrativa, los resultados determinan el xito del administrador en el anlisis final de la empresa.

La clasificacin de objetivos en una empresa puede ser la siguiente: 1. Obtener Utilidades (Econmicos) 2. Proporcionar buenos productos o servicios 3. Mantener a la cabeza de los competidores 4. Bienestar de los empleados (Sociales) 5. Ser eficiente 6. Progresar

Importancia de la Administracin

No sera suficiente con decir que sin una buena administracin ninguna organizacin tendr xito; por lo cual mencionaremos algunos hechos para mencionar su importancia: 1. La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado. 2. Donde exista un organismo social all estar presente la administracin.

3. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicacin, si lo todo lo anterior no va acompaado del elemento humano necesario para dirigir las actividades, o sea que la administracin es importante para alcanzar objetivos de la organizacin. 4. En las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica es esencial ya que no podran existir sin una buena administracin. 5. La administracin es un proceso universal ya que no solo se da en los pases capitalistas, sino que tambin en los pases socialistas o de cualquier tipo que sean, la administracin es importante tanto en las pequeas como el las grandes empresas. 6. Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la productividad y los niveles de vida en los pases en vas de desarrollo. 7. La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. 8. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad.

Edison dijo... "Dos personas unidas en una tarea comn han de hacer mucho ms que duplicar las energas."

Concluiremos diciendo que la administracin es importante por que se aplica en cualquier tipo de organizacin con deseos de aumentar su

productividad y el xito, dependiendo para esto del elemento humano y material.

Caractersticas de la Administracin

Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes: 1. Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. 2. Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son completamente distintas. 3. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. 4. Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo

administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo". Respetndose siempre los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la organizacin. 5. Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados determinados previamente establecidos. 6. Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada organizacin. 7. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin.

Tambin podramos mencionar otras caractersticas como: a. Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye en su medio ambiente. b. Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros. c. Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de reas, etc. d. La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado. e. La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos. f. Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador y el propietario no son necesariamente la misma persona.

Los Once Mandamientos para La Administracin del siglo XXI (Matthew nan)

La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoracin del capital intelectual. Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital intelectual al menos de la misma manera como se preparan para administrar las finanzas o la produccin de sus firmas, sus compaas estaran mejor situadas y las personas que hacen parte de ellas trabajaran con ms corazn por ser los mejores.

Bsicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciacin del capital intelectual, a continuacin hacemos referencia a ellos: 1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu empresa: Inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos. 2. Innovar o Morir!: Desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para promover innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa. 3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratgicos escondidos, luego implsalos lo ms que puedas: Quieres ser parte de una empresa excepcional, fjate en todos tus colaboradores y en todos los procesos, seguro hallars potencial de valor que podrs aprovechar y apalancar. 4. Desarrolla la inclinacin por la velocidad y la accin de tu empresa: El anlisis y la reflexin son muy buenas, pero no llegars a ningn lado

sin llevar los planes a la prctica, ms vale que seas rpido antes que otros se te adelanten. Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cmprate una moto por que tu competencia se mueve ms rpido de lo que imaginas. 5. Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en mente pero no sabes como decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo. Intntalo y si dan va a tu idea llvala a cabo, la prueba y el error valen. 6. Rompe barreras: Las compaas "virtuales" del siglo XXI estn desmantelando las barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales autonoma y capacidad de decisin, cambia horarios, formas de compensacin y de capacitacin, etc. 7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: Empodera a tus colaboradores, dales autonoma y capacidad de decisin, si t los contrataste es porque son los mejores cree en ellos. 8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: Los mercados de mayor crecimiento en el mundo no slo estn fuera de Estados Unidos, tambin estn fuera de los pases de la OECD. Convirtete en un dirigente global, s as como suena, las economas emergentes tienen crecimientos muy rpidos que puedes aprovechar. 9. Admite que la revolucin ecoindustrial est sobre nosotros: Los resultados financieros no son lo nico que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los lazos entre economa y medio ambiente son ms estrechos da a da. 10. Has del aprendizaje organizacional una religin de tu empresa: Si tienes la posibilidad de conocerte, aprender rpido y atacar, basado en dicho conocimiento, las debilidades de tu empresa, tendrs una ventaja

sobre

tus

competidores.

Si

el

aprendizaje

lo

conviertes

en

oportunidades, nuevos productos, servicios y tecnologas antes que tu competencia, sers lder. 11. Desarrolla herramientas estratgicas para medir tu desempeo: No basta con mediciones estticas de las finanzas o el desempeo de mercados, debes detectar los factores dinmicos que afectan la produccin, las finanzas, el mercado y en general, el entorno de tu empresa.

Antecedentes Histricos

A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administracin es un captulo que comenz en poca reciente, se puede afirmar que la administracin es tan antigua como el hombre.

Las

personas

llevan

muchos

siglos

formando

reformando

organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las Indias Orientales. Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que trminos como "administracin" fueran de uso comn.

En toda su larga historia la administracin se desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir del siglo XX cuando las personas le dieron la mayor importancia a la administracin, este siglo atraves etapas de desarrollo de notable innovacin.

De todo lo anterior, los eventos y personajes que marcaron su huella en la historia de la administracin los mencionamos a continuacin:

Imperios Sumeria (5000 a. C.):

Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos.

La ascensin de Sargn I en 2334 a. C. marc el comienzo de la dinasta de Acad; la lengua acadia es la bsica de los textos escritos en este tiempo, especialmente el antiguo dialecto acadio. Con el declive de esa dinasta hacia el 2200 a. C., Acad fue eclipsada y la lengua sumeria se convirti otra vez en el lenguaje normal de la administracin, aunque en los prximos mil aos los reyes se denominarn a s mismos reyes de Sumer y Acad.

Bajo la tercera dinasta de Ur (o Ur III), hay un masivo crecimiento de la burocracia real con el consiguiente aumento de textos administrativos sin parangn en ningn otro perodo de la historia de Mesopotamia.

Se pueden distinguir cuatro grandes perodos en la lengua sumeria:

Sumerio arcaico. Que cubre un periodo desde el 3.100 A.c. con la aparicin de los primeros registros sumerios hasta el 2.500 A.c. En esta etapa los textos de la lengua son de carcter comercial y administrativo, aunque tambin los hay de enseanza en la forma de simples ejercicios de escritura. Debido a la escasez de material hay dificultades para conocer con ms exactitud este perodo de la lengua.

Sumerio antiguo o clsico. Que va desde el 2.500 A.c. al 2.300 A.c. y est representado por los registros de los primeros gobernantes de Lagash. Esos textos son de carcter comercial, legal y administrativo, aunque tambin hay inscripciones reales y privadas, especialmente de carcter votivo, cartas y encantamientos. En contraste con el perodo anterior, aqu nos hallamos con una mayor cantidad de textos lo que hace posible una reconstruccin de la gramtica sumeria y del vocabulario.

Sumerio nuevo. Durante el perodo que va desde el 2.300 hasta el 2.000 A.c. surge con gran fuerza la lengua acadia, usada a travs de toda la regin que cubre el Imperio Acadio. Es el momento en el que la dinasta sargnica toma la hegemona de Babilonia y la lengua sumeria experimenta un retroceso ante el empuje del acadio que la limita a una pequea regin en Sumer. Tras un breve perodo de recuperacin durante la tercera dinasta de Ur, el periodo del sumerio nuevo llega a su fin junto con la tercera dinasta de Ur para dar paso a las dinastas de Isin, Larsa y Babilonia.

Post-sumerio. La ltima fase de la lengua tiene lugar en el periodo babilonio antiguo, cuando Babilonia se convierte en la capital del pas. Es el tiempo en el que gobiernan las dinastas de Isin, Larsa y Babilonia. Durante el mismo los sumerios perdieron su identidad poltica y su lengua dej de ser hablada aunque continu siendo puesta por escrito en el sistema cuneiforme de escritura. En las ltimas fases de este perodo, el uso de la escritura sumeria se extendi en textos legales y administrativos e inscripciones reales, que a veces son bilinges. Muchas composiciones literarias sumerias que procedan por va oral de perodos ms antiguos fueron puestas por escrito por primera vez en esta fase. En esa literatura aparecen mitos, pica, himnos, lamentaciones, rituales, encantamientos y proverbios. Por siglos tras el perodo babilonio antiguo, el estudio del sumerio continu en las escuelas babilnicas, hasta el punto de que Asurbanipal (siglo VII A.c.), gobernante asirio, se jactaba de poder leer la lengua. Incluso ya en el perodo helenstico hay tablillas cuneiformes que muestran las palabras sumerias transcritas en letras griegas.

En la sociedad sumeria la escritura fue la base del progreso, y precisamente a Sumer se debe esta invencin hacia el ao 3.000 D.c... Surgi con el desarrollo del comercio, cuando los sumerios necesitaron un sistema para registrar sus transacciones comerciales. Al principio grababan en tablas de arcilla, con un punzn de caa, sencillas representaciones de objetos, denominadas pictografas. Los datos importantes se conservaban en tablas cocidas al horno.

Observacin Sumeria... "Gastemos si estamos condenados a morir, ahorremos si esperamos larga vida".

Revolucin Urbana

La revolucin urbana trajo consigo la aparicin del Estado y una determinada estratificacin econmica y social, as como el uso de la escritura. Con ella se asiste a una separacin entre la produccin primaria de alimentos y a las tcnicas especializadas.

Las aldeas, encargadas de la produccin de alimentos, no tardaron en quedar subordinadas a los grandes centros urbanos. Los excedentes de alimentos permitieron a los especialistas de las ciudades vivir sin preocupacin de esta labor. Los productores de alimentos, a su vez, reciban productos especializados de los artesanos, cuyo control de las tcnicas les permiti gozar de un cierto prestigio social y cultural sobre el resto de la poblacin.

Sin embargo, el estrato superior de la poblacin lo ocupaban en la ciudad, los sacerdotes y quienes desarrollaban funciones administrativas, como los escribas.

Aparecen ahora las grandes organizaciones de los templos y los palacios, que diferenciarn substancialmente la ciudad de las aldeas. Los templos se dedicaban al culto y eran casas de los dioses, mientras que los

palacios eran habitados por los reyes, en compaa de su corte y eran centros administrativos.

Los excedentes se acumulaban en los almacenes de los palacios, y en estos se realizaban tambin tareas artesanales mediante la escritura y los archivos.

Templos y palacios disponan de edificios donde vivan los empleados dedicados a ellos. El personal especializado trabajaba para el estado; viva de el directamente o reciba tierras para cultivar. Eran autnticos siervos y formaban una lite social, poltica y econmica.

Los trabajadores del palacio eran muy variados, como se desprende de las listas de profesiones conocidas. Los objetos se producan en serie, formndose una jerarqua entre maestros artesanos, obreros y aprendices. El pago del trabajo dependa de la capacidad del obrero y del puesto que desempeaba, lo que llevo a una verdadera estratificacin laboral.

El centro de irradiacin de la llamada Revolucin Urbana fue la ciudad de Uruk en la que pueden distinguirse dos periodos bien diferenciados: Uruk antiguo ( 3500-3200 ) y Uruk reciente ( 3200-3000.

Uruk es una ciudad bien conocida gracias a las excavaciones. Era el mas importante de los centros urbanos sumerios, como lo indica su superficie, sus templos y sus edificios administrativos. Contaba con un gigantesco santuario en uno de los recintos sagrados en el que mas tarde se construira el Zigurat El Periodo Protodinstico

Esta fase suele ser dividida en Protodinstica I, Protodinstica II (2750-2600 arch.), Protodinstica III a (2600-2450 A.c.) y III b (2450-2350 A.c.). Son subdivisiones bien conocidas por documentos de carcter administrativo y las ultimas por escritos de tipo jurdico y poltico.

Un buen nmero de ciudades, convertidas en estados aparecen asentadas a orillas del Eufrates: Kish, Nippur, Akshat, Uruk, Ur y Shuruppak en la orilla oeste; Lagash, Adah, Umma, Bal-Tibira y Zabalan, en la este. A este mundo sumerio pertenecen tambin Mari y Asur, y relacionados con aquel, Susa y Jamazi, en el Zagros.

Estas ciudades-estado eran independientes pero compartan una misma civilizacin, la sumeria. No est del todo claro si los sumerios emigraron a estas tierras en bloque o si tuvo lugar una lenta infiltracin; los documentos escritos se redactaron en lengua sumeria, pero en ellos se leen nombres semitas y Acadios. Estos ltimos eran ms numerosos en el norte mientras que los sumerios lo eran en el sur.

Un anlisis de la onomstica nos lleva a la conclusin de que existieron, al menos tres aportaciones diferentes: una presumeria procedente seguramente de Irn, una sumeria, cuyos componentes eran funcionarios dedicados a la administracin o personas dedicadas a la elaboracin de productos de transformacin, y una tercera, semita, que se dedicaba al control y desempeo de los cargos ms elevados. Las dos primeras poblaciones, presumeria y sumeria se asentaron sobre todo en el nordeste, mientras que la tercera semita lo haca en el noroeste.

Otras lenguas, adems de la sumeria, se infiltraron ms tardamente, como la lengua semita no acadia (eblaita y amorrea) en el oeste o la hurrita en el norte.

La Dualidad Templo- Palacio

La cultura sumeria se caracterizo por la existencia de dos polos, el templo y el palacio. Ambos tenan en comn el ser centros econmicos de produccin, distribucin, transformacin y comercio de primer orden. Este ltimo se llevaba a cabo por ros y tierras incluso con Anatolia, Egipto y el valle del Oxus.

Los templos tenan importantes explotaciones agrcolas y ganaderas. Funcionaban como empresas autnomas con personal especializado de todo tipo: pastores, agricultores, cuidadores, tejedores, carpinteros, carniceros,

etc. Un sacerdote, un intendente y un inspector eran los encargados de la administracin, ayudados por los escribas. En el templo trabajaban esclavos dedicados a labores de jardinera y molienda, pero tambin hombres libres que reciban un salario en especie y lotes de tierra para cultivar con su familia. El segundo polo era el palacio, donde resida el rey. Se conocen palacios de este periodo en Erid, Kish, Mari, etc. El monarca desempeaba las funciones de juez y de sumo sacerdote. Como vicario del dios sobre la tierra era el que administraba sus bienes, pero tambin administraba sus ciudades como si de una gran propiedad se tratara.

El mantenimiento de los canales, tan necesarios para la agricultura, y la defensa del territorio eran otras de sus responsabilidades. El ejrcito estaba formado por los servidores de palacio (en nmero reducido), a los que se aadan, en caso de necesidad los campesinos, con los que llegaban a sumar entre seiscientos y setecientos efectivos. En la llamada Estela de los Buitres los soldados forman una falange defendida por escudos y armada con picas. Se conocan tambin como indica el estandarte de Ur, carros de guerra tirados por onagros, que se utilizaban sobre todo para la persecucin del enemigo.

Los palacios funcionaban como grandes dominios. Su importancia era no solo de carcter administrativo y poltico sino tambin econmico. Junto a estos dos polos, existan barrios de casas privadas, donde residan las familias dedicadas a las actividades econmicas.

El rey tenia los ttulos del Lugar ( en Kish y Uruk ), En o gran sacerdote ( en Uruk ) y Ensi del dios ( en Lagash ). El termino En indica que la realeza era de procedencia divina. Pronto se produjo una separacin entre las funciones culturales y polticas, con lo que los templos perdieron parte de su importancia, sin embargo el monarca siempre estuvo subordinado al dios, y los templos a la administracin estatal, la ciudad estado que lo unifico todo.

Las relaciones entre las diferentes ciudades-estado no siempre fueron pacificas, ya que existan diferentes dioses y diferentes dinastas que con frecuencia buscaban una justificacin teolgica. Los reyes sumerios mas poderosos intervinieron en la disputas entre ciudades. Slo Nippur, con su santuario consagrado a Enlil, dios de todos los sumerios, desempeo un papel unificador.

Egipto (4000-2000 a. C.)

Los egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores en la ejecucin de sus monumentos. Las pirmides de Egipto son evidencias actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance, que emplearon decenas de miles de personas, con bastante anticipacin a los tiempos modernos. Las pirmides son un ejemplo en especial interesante. En la construccin de una sola pirmide se utilizaron los servicios de ms de 100 mil personas durante veinte aos.

En Egipto el tipo de administracin se refleja una coordinacin con un objetivo previamente fijado, su sistema el factor humano ya tena cargos especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros; algo importante de esta organizacin es que ya se contaba con un fondo de valores para los egipcios que se obtena de los impuestos que el gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin de despus duplicarlo al comercializarlo por otros objetos.

Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrtico". Debido a los medios de comunicacin martima fluviales, as como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y colectiva, a travs del gran poder del gobierno central.

La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastas fue que deba haber una severa coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y para ella la misma como un todo, el ms alto grado de prosperidad.

El sistema de los Ptolomeo tuvo gran influencia en la administracin de Filadelfia, puesto que en ella tambin la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de

rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se organiz una excelente administracin de personal pblico, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas. Tantas las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la regin.

Personajes de la Administracin del Antiguo Egipto: Aba (664 a. C.-610 a. C.): Cargo: Administrador Dinastas: XXVI, (poca Baja) Ubicacin: Tebas Reinados Psamtico I. Aba naci en el norte, y fue administrador de Nitocris, la esposa del dios Amn en Tebas; lugar donde fue enterrado.

Bener (1965 a. C.-1920 a. C.): Cargo: Guardin Dinastas: XII (Reino Medio) Reinados: Sesostris I. Bener desempe su puesto durante el reinado de Sesostris I, era el guardin de la gran sala del palacio.

Heny (2112 a. C.-2063 a. C.): Cargo: Chambeln y tesorero del rey del Bajo Egipto Dinastas: XI (Reino Medio) Ubicacin: Tebas

Reinados Inyotef II Monumento: Una tumba con relieves de gran calidad. Tena gran confianza y cercana con el rey. Era prncipe de la familia tebana cuyo sucesor, Nebhepetre Montuhotep II, conseguira la unificacin de Egipto.

Huya (1350 a. C.-): Cargo: Administrador Dinastas: XVIII (Reino Nuevo) Ubicacin: Akhetatn Reinados: Tiye Al servicio de Tiye, la madre de Akhenatn, Huya desempea los cargos de superintendente del Harn real y mayordomo. Su tumba es todo un museo de documentacin sobre el culto a Atn y la familia real.

Ibe (Ibi) (664 a. C.-610 a. C.): Cargo: Administrador jefe de Nitocris Dinastas: XXVI (poca Baja) Ubicacin: Tebas Fue el administrador de la princesa Nitocris y el encargado, siguiendo las instrucciones de su padre Psamtico I, de reformar el palacio de la princesa y equiparlo para su nuevo cargo de divina adoratriz.

Kenamun (1427 a. C.-1400 a. C.): Cargo: Administrador real Dinastas: XVIII (Reino Nuevo)

Reinados: Amenofis II Amenemotep era su madre y tambin la nodriza de Amenofis II por lo que es posible que fuesen criados juntos. Kenamun fue enterrado en Tebas y su tumba contiene multitud de escenas relacionadas con el rey.

Kharuef (1390 a. C.-1352 a. C.): Cargo: Administrador real, escriba real y primer heraldo del rey Dinastas: XVIII (Reino Nuevo) Ubicacin: Tebas Reinados: Amenofis III Monumento: Tumba en la necrpolis tebana Adems de todos sus cargos, fue nombrado ms tarde administrador de la reina Tiye en las posesiones de Amn. La tumba que le dieron nunca fue ocupada y su nombre fue borrado, por lo que se sospecha, que pudo caer en desgracia. La decoracin de su tumba incluye escenas de loa jubileos de Amenofis, as como de mujeres desnudas y deportes.

Khnumhotep (1985 a. C.-1795 a. C.): Cargo: Administrador Dinastas: XII (Reino Medio) Se sabe que este personaje fue enterrado en un sarcfago con forma de casa en Meir.

Maanakhtef (1427 a. C.-1400 a. C.): Cargo: Chambeln Dinastas: XVIII (Reino Nuevo)

Reinados: Amenofis II Monumento: Estatua cubo en el templo de Medamud Este chambeln era el responsable de toda la produccin agrcola de Egipto y de todas las obligaciones de un ministro de agricultura.

Meribastet (1184 a. C.-1153 a. C.): Cargo: Jefe de la administracin Dinastas: XX (Reino Nuevo) Ubicacin: Hermpolis Ramss III, Ramss-Kakhte Adquiri grandes propiedades gracias a que su hijo Ramss-Nakhte hered el trono cuando tras la muerte de Ramss III varios personajes no reales llegaron al trono. Sus descendientes siguieron heredando altos cargos.

Methen (2550 a. C.-): Cargo: Administrador de los bienes de la realeza Dinastas: IV (Reino Antiguo) Monumento: Tumba en la necrpolis de Saqqara Por su importancia, este personaje fue enterrado en Saqqara. En su tumba se encontr una estatua, en la que se trat de reflejar su rostro como si de un retrato de tratase.

Mitry (2490 a. C.-): Cargo: Administrador provincial, sacerdote de Ma'at y consejero Dinastas: V (Reino Antiguo) Reinados: Userkaf

Este personaje es representado en su estatua con su cetro mostrando as su autoridad. Estuvo casado con una sacerdotisa de Hathor de la que tambin se conservan estatuas.

Montuwosre (1965 a. C.-1920 a. C.): Cargo: Administrador real Dinastas: XII (Reino Medio) Reinados: Sesostris I. Fue tan honorable y leal en su cargo al servicio del rey que este hizo levantar una estela conmemorativa en la que le llena de elogios. El mismo se describe adems de cmo persona virtuoso, como poseedor de importantes bienes.

Nekhonekh (2490 a. C.-): Cargo: Administrador, gobernador de ciudades nuevas, sacerdote de Hathor y sacerdote funerario. V (Reino Antiguo) En su testamento dej instrucciones sobre como deban sus trece hijos repartirse sus riquezas y los cargos que eran hereditarios.

Penmaat (950 a. C.-): Cargo: Archivero XXI (Tercer Periodo Intermedio) Ubicacin: Tebas Trabajaba en el templo de Amn y fue dotado con una fabulosa edicin crtica del Libro de los Muertos.

Penno (1143 a. C.-1136 a. C.): Cargo: Administrador Dinastas: XX (Reino Nuevo) Ubicacin: Der. (Nubia) Reinados: Ramss VI Siendo administrador fue llamado a gobernar la Baja Nubia y a inspeccionar el templo de Horus en Derr.

Pesshuper (742 a. C.-716 a. C.): Cargo: Chambeln Dinastas: XXV (poca Baja) A pesar de ser chambeln al servicio de Amenirdis pidi que en su estatua le retratasen.

Senenmut (1473 a. C.-1458 a. C.): Cargo: Administrador real y arquitecto Dinastas: XVIII (Reino Nuevo) Reinados: Tutmosis III, Hatshepsut Como sus cargos hacen notar, fue un personaje importante aunque sus orgenes eran humildes. Tuvo que ver con las construcciones ms importantes de Hatshepsut, los obeliscos en el templo de Amn-Ra y su templo funerario en Deir el -Bahari. Sus representaciones junto a la hija pequea de la reina hacen sospechar que podra ser su padre. Fue enterrado en Deir el-Bahari junto a sus animales domsticos y en el techo apareca representado el firmamento.

Senimen (1473 a. C.-1458 a. C.): Cargo: Administrador Dinastas: XVIII (Reino Nuevo) Reinados: Hatshepsut Comenz siendo paje de Ahmose y despus estuvo al servicio de la reina con el que posiblemente fuese su hermano, el primer ministro Senenmut.

Sipair (1550 a. C.-): Cargo: Chambeln Dinastas: XVLL-XVIII (Segundo prdo. Intermedio/Reino Nuevo) Reinados: Ahmose Monumentos: Tumba en Saqqara Tras el excelente periodo que viva Egipto despus de la expulsin de los hiksos, Sipair ocup cargos muy importantes al servicio de Ahmose. Haba tenido el privilegio de ser un nio del kap y fue adems de chambeln portavoz del ejrcito, seor de los establos y el ms importante, inspector del tesoro. Fue enterrado en Saqqara.

Wah (2055 a. C.-2004 a. C.): Cargo: Administrador del estado Dinastas: XI (Reino Medio) Reinados: Nebhepetre Montuhotep II Estuvo al servicio del canciller Meketre como inspector de selladores. Fue enterrado en Tebas provisto de sus Joyas.

Yuya (1279 a. C.-1213 a. C.): Cargo: Administrador Dinastas: XIX (Reino Medio) Reinados: Ramss II Comenz sirviendo a Ramss II como seor del establo y ms tarde se dedic a la administracin del Rameseum. Tuvo el gran honor, que habitualmente era de los prncipes, de anunciar un jubileo del rey.

Zenn (-): Cargo: Administrador Dinastas: Periodo Ptolemaico Fue importante su colaboracin con Apolonio para mejorar la economa del reino. Tuvo muchas ideas para aumentar las reas de cultivo y sus cartas con Apolonio revelan muchos datos de la administracin del periodo Ptolemaico.

Babilonia (2000-1700 a. C.)

Babilonia

(imperio),

antiguo

reino

de

Mesopotamia,

conocido

originalmente como Sumer y despus como Sumer y Acad, situado entre los ros Tigris y ufrates, al sur de la actual Bagdad (Irak). La denominacin de este territorio, que lleg a constituirse como un gran imperio, deriva del nombre de la ciudad de Babilonia.

La civilizacin babilnica, que dur desde el siglo XVIII hasta el VI a.C., era, como la sumeria que la precedi, de carcter urbano, aunque se basaba en la agricultura ms que en la industria. El pas estaba compuesto por unas doce ciudades, rodeadas de pueblos y aldeas. A la cabeza de la estructura poltica estaba el rey, monarca absoluto que ejerca el poder legislativo, judicial y ejecutivo. Por debajo de l haba un grupo de gobernadores y administradores selectos. Los alcaldes y los consejos de ancianos de la ciudad se ocupaban de la administracin local.

Los babilonios modificaron y transformaron su herencia sumeria para adecuarla a su propia cultura y carcter. El modo de vida resultante demostr ser tan eficaz que sufri relativamente pocos cambios durante aproximadamente 1.200 aos. Influy en sus pases vecinos, especialmente en el reino de Asiria, que adopt la cultura babilnica prcticamente por completo. Afortunadamente, se ha encontrado una coleccin importante de obras de literatura babilnica gracias a las excavaciones. Una de las ms importantes es la magnfica coleccin de leyes (siglo XVIII A.c.) frecuentemente denominada Cdigo de Hammurabi, que, junto con otros documentos y cartas pertenecientes a distintos periodos, proporcionan un amplio cuadro de la estructura social y de la organizacin econmica.

Ley y justicia eran conceptos fundamentales en el modo de vida babilnico. La justicia era administrada por los tribunales, cada uno de los cuales tena entre uno y cuatro jueces. Los ancianos de una ciudad frecuentemente formaban un tribunal. Los jueces no podan revocar sus decisiones por ninguna razn, aunque podan dirigirse apelaciones contra sus veredictos ante el rey. Las pruebas consistan en afirmaciones de

testigos o de documentos escritos. Los juramentos, que desempeaban un papel importante en la administracin de justicia, podan ser prometedores, declaratorios o exculpatorios. Los tribunales aplicaban castigos que iban desde la pena de muerte al azote, la reduccin del estado social a la esclavitud y el destierro. Las compensaciones por daos iban desde 3 a 30 veces el valor del objeto perjudicado.

Para asegurar que sus instituciones legales, administrativas y econmicas funcionaban eficazmente, los babilonios utilizaban el sistema de escritura cuneiforme desarrollado por los sumerios. Para formar a sus escribas, secretarios, archiveros y dems funcionarios administrativos, adoptaron el sistema sumerio de educacin formal, bajo el cual escuelas seglares servan como centros culturales. El plan de estudios consista principalmente en copiar y memorizar ambos libros de textos y los diccionarios sumero-babilnicos que contenan largas listas de palabras y frases, incluidos los nombres de rboles, animales, pjaros, insectos, pases, ciudades, pueblos y minerales, as como una gran y diversa coleccin de tablas matemticas y problemas. En el estudio de la literatura, los alumnos copiaban e imitaban distintos tipos de mitos, epopeyas, himnos, Rim-Sin era incapaz de explotar su victoria, porque al mismo tiempo, en la hasta entonces modesta ciudad de Babilonia, el gobernante Hammurabi empezaba a destacar. Como rey, Hammurabi combinaba la astuta diplomacia con el liderazgo militar; derrot a Rim-Sin, as como a los reyes de Elam, Mari y Esnunna, y hacia el 1760 A.c. se convirti en el gobernante de un reino unificado que se extenda desde el golfo Prsico hasta el ro Jabur. Se considera que la historia de Babilonia se inicia con Hammurabi.

Administrador inusualmente activo y capaz, Hammurabi ofreci su atencin personal a detalles tales como la limpieza de canales de irrigacin y la introduccin de un mes ms en el calendario. Era un extraordinario legislador; el Cdigo de Hammurabi es uno de los documentos legales ms importantes jams descubierto. Tambin era un inspirado lder religioso; durante su reinado el dios de la ciudad babilnica Marduk se convirti en el lder reconocido en el panten de las deidades.

El Legado Babilnico

Ms de 1.200 aos pasaron desde el glorioso reinado de Hammurabi hasta la subyugacin de Babilonia por los persas. Durante este largo lapso de tiempo, la estructura social, la organizacin econmica, el arte y la arquitectura, la ciencia y la literatura, el sistema judicial y las creencias religiosas babilnicas sufrieron una considerable modificacin, aunque en general nicamente en los detalles, no en la esencia. Basados prcticamente por completo en la cultura de Sumer, los logros culturales de Babilonia dejaron una profunda impresin en el mundo antiguo, y particularmente entre los hebreos y los griegos. La influencia babilnica es evidente en las obras de poetas griegos tales como Homero y Hesodo, en la geometra del matemtico griego Euclides, en astronoma, en astrologa, en herldica y en la Biblia.

El Cdigo de Hammurabi

Es el cdigo ms antiguo que nos haya llegado completo.

El

arquelogo Mecqenem, durante su campaa en Susa, descubri a este cdigo grabado sobre un bloque de diorita negra de 2.5m. que haba sido llevada como botn de guerra por los elamitas. Originalmente fue emplazado en la plaza principal de Sippar, ciudad de UTU, dios de la justicia y la equidad. Actualmente est en el Louvre, restaurada y completa.

En la parte superior, el bajo relieve representa a la derecha al dios Shamas (Utu en Sumer) dios-sol de la Justicia, con todos los atributos de los dioses smeros, incluyendo el aro y la regla que simbolizan la justa medida; a la izquierda al rey Hammurabi, de pi y de la misma dimensin que el dios, recibe el cdigo que le entrega el dios Shamash. El rey, con su barba y perfil babilnico, lleva la tnica neosumeria, para lograr al apoyo de ambos pueblos. La simbologa tiene como finalidad atestiguar el origen divino del cdigo y el derecho divino de Hammurabi al trono.

Reglamenta tres clases sociales: 1. Hombres libres: miembros de la nobleza y funcionarios. La Leydel Talin se aplica solamente a estos ciudadanos por considerarse que tienen mayor responsabilidad. 2. Hombres semi-libres. 3. Esclavos: podan llegar a comprar su libertad con su salario, si su dueo se lo permita. Eran considerados como cosas, o sea que eran objeto de comercio.

Dentro de las leyes de este cdigo, mencionaremos algunas relacionadas con la administracin: 30.- Si el oficial o soldado, desde el comienzo de su gestin ha descuidado y abandonado su campo, huerto y casa, y otro despus ha cuidado su campo, huerto y casa, y durante tres aos ha ejercido su gestin, cuando aqul vuelva y pida su campo, huerto y casa, el trono se los dar; el que los cuid y administr, continuar explotndolos. 31.- Si durante un ao solamente dej inexplorado, y vuelve, el otro le devolver su campo, huerto y casa, y l recuperar la administracin. 38.- Oficial, soldado y feudatario o recaudador de impuestos no pueden transmitir por escrito a su mujer o hija, nada de sus campos, huerta o casa de su administracin feudataria, ni sern dados por sus deudas. 40.- Para garanta de un comerciante o una obligacin extraa puede vender su campo, huerto o casa (propios); el comprador podr explotar el campo, huerto o casa que ha comprado. 78.- Si un inquilino dio al propietario de la casa todo el dinero del alquiler del ao, y si el propietario ordena al inquilino salir de la casa antes de vencer el trmino del contrato, el propietario de la casa perder el dinero que el locatario le haba dado, porque ha hecho salir de la casa al inquilino antes de vencer los das del contrato. 228.- Si un arquitecto hizo una casa para otro y la termin, el hombre le dar por honorarios 2 ciclos de plata por SAR de superficie. 242.- Si uno ha alquilado por un ao un buey de trabajo, pagar 4 GUR de trigo por ao. 250.- Si un buey furioso corne en su carrera a un hombre, y ste muri, esta causa no trae reclamacin. 257.- Si uno tom a su servicio un cosechador, le pagar 8 GUR de trigo por ao.

258.- Si uno tom a su servicio un vaquero (Ungnad), un trillador (Scheil), le pagar 6 GUR de trigo por ao. 264.- Si el pastor al que se dio ganado mayor y menor para apacentar, recibi todo su salario, cuyo corazn est contento por ello, si ha disminuido el ganado mayor, ha disminuido el ganado menor, ha reducido la reproduccin, pagar la reproduccin y los beneficios conforme a la boca (al texto) de sus convenciones. 268.- Si uno tom un buey para la trilla, tiene obligacin de pagar 20 QA de trigo. 269.- Si uno tom un asno para la trilla, su precio es la mitad, 10 QA de trigo. 270.- Si uno tom un animal chico para la trilla, su precio es 1 QA de trigo. 271.- Si uno tom en locacin los bueyes, el carro y el conductor, dar por da 180 QA de trigo. 272.- Si uno tom en locacin un carro solamente, pagar por da 40 QA de trigo. 273.- Si uno tom en locacin un domstico, desde el comienzo del ao al quinto mes le dar 6 SHE de plata por da; desde el sexto mes al fin del ao, le dar 5 SHE de plata por da. 279.- Si uno compr un esclavo o esclava y tiene una reclamacin, su vendedor satisfar la reclamacin.

Los Hebreos (1200 a. C.):

Aplicaron el principio de excepcin y la departa mentalizacin, los Diez Mandamientos, la planeacin a largo plazo y el tramo de control.

La sociedad israelita estaba ntimamente relacionada con su religin. El ncleo de la sociedad hebrea es la familia. Esta es patriarcal. El padre es la mxima autoridad.

Existan tambin los esclavos; que se obtenan por compra o por ser prisioneros de guerra; no se los trataba con crueldad.

En los tiempos de nmades, los hebreos vivan en tiendas con pocos muebles. Esta forma de vida les facilitaba su traslado en bsqueda de pasturas para sus rebaos. Luego de asentarse en Palestina, habitaron en casas de piedra, rodeados de hurtos, conformando poblados.

En el siglo XII A.c. los hebreos tuvieron algunos enfrentamientos con los cananeos.

Al establecerse en Palestina tomaron las costumbres sedentarias y agrcolas. En cuanto a la organizacin poltica continuaron divididos en doce tribus, sin confirmar un solo estado. Su vnculo primordial era el religioso. Cuando eran atacados por enemigos (momentos difciles) las tribus aceptaban eventualmente a un nico jefe, llamado juez, que era, generalmente, un caudillo. Este una a varias tribus bajo su autoridad. Entre ellos se destacaron Gedeon, Sansn y Samuel.

A fines del siglo XI a.C., estas unidades temporales se transformaron en una unidad permanente con la creacin del reino de Israel. Estos organizaron un solo Estado: naci la monarqua. En el plano internacional era una poca de florecimientos de pequeos reinos independientes. Los grandes Imperios Antiguos haban decado y todava no haba surgido el terrible poder asirio. Era un buen momento para unirse y derrotar a los filisteos con los que disputaban la zona.

El primer rey, Sal, venci a los filisteos y floreci al Estado, su gobierno era acompaado por un Consejo de Ancianos.

Su sucesor, David, ataco la ciudad de Cananea de Sin y se apropio de ella llamndola Jerusaln. Posteriormente someti a los filisteos y extendi los demonios de Israel, desde al Eufrates hasta el Mar Rojo. Los hebreos consideraron esta poca como la ms feliz.

Su hijo, Salomn, Alcanzo la fama por darle importancia a la justicia y por intensificar el comercio. Organizo tambin, una flota para comerciar por el Mar Rojo. Parte de las riquezas se aplico a la construccin del palacio y del templo de Yavhe en Jerusaln.

La muerte de Salomn desencadeno una rivalidad entre las doce tribus que termino en la divisin del reino en dos estados diferentes: a) las diez tribus del norte formaron el Reino de Israel, ms vasto y fuerte, con su capital en Samaria.

b) Las dos tribus del sur formaron el Reino de Jud, con la capital en Jerusaln.

Como consecuencia de esta divisin hubo una decadencia econmica y religiosa. Econmica porque ya no tuvieron el monopolio de las rutas de religin; y religiosa porque comenzaron a adorar el reino del norte y asimilaron otras costumbres religiosas como los cananeos.

Como reaccin ante esto, comenzaron a surgir los profetas, en defensa de la doctrina de Jehov.

Los hebreos, establecidos en Palestina, se dedicaron a la agricultura y la ganadera.

El cultivo caracterstico era el olivo y la vid, tambin obtuvieron legumbres y lentejas. El pastoreo de ovejas, bueyes, cobras, caballos y camellos acompaaba la actividad agrcola. Tambin trabajaron cermica y confeccionaron numerosos tejidos de lana y lino. Lo ms importante de su actividad econmica fue el comercio. Esto se deba a que su lugar de asentamiento, Palestina, era una tierra puente, es decir, un lugar de trnsito de mercaderes entre Mesopotamia y Egipto: exportaban aceite y vino e importaban metales (cobre de Chipre, hierro de Australia, oro de Arabia ), marfil y espacias.

Administracin Cientfica o Clsica

A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin (volver ms eficaz y menos costoso un proceso de produccin) que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Sin embargo, algunos autores consideran que es un error llamar ciencia a una serie de principios que carecen de bases fisiolgicas y psicolgicas, argumentando que, en esencia, este mtodo no es ms que un sistema perfeccionado para aumentar al mximo el rendimiento de la mano de obra a travs de la utilizacin ms estricta de los tiempo; la principal objecin a esta escuela es la preponderancia que se otorga al xito econmico, en lugar del bienestar fsico y mental del trabajador.

Los creadores de esta escuela son Frederick Wilson Taylor, los esposos Gilberth y Henrry L. Gantt, quienes a principios del siglo pasado, en Estados Unidos, determinaron las bases de la administracin cientfica.

Frederick Taylor (1856-1915)

El ingeniero Taylor naci en Filadelfia (1856-1915), inici su carrera como aprendiz de taller, por su voluntad y constancia escal puestos en diversas compaas cuyos sistemas de produccin modific totalmente,

llegando a construir una teora nueva para la administracin y funcionamiento de empresas.

Se ha calificado a Frederick W. Taylor como el padre de la Administracin, por haber investigado en forma sistemtica el trabajo humano y haber aplicado al estudio de las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin, el mtodo cientfico. Adems fue l quien se percat del principio de Universalidad de la Administracin y elabor un mtodo para estudiar los tiempos y movimientos en el trabajo.

Como consecuencia de la observacin que realiz a los procesos productivos, Taylor encontr: 1. No exista ningn sistema efectivo de trabajo 2. No haban incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo. 3. Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimientos cientficos. 4. Los trabajadores eran incorporados al trabajo sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.

Principales Aportaciones

A) Tiempos y Movimientos: Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o debera tomar una mquina o un trabajador para efectuar un proceso dado. B) Principios de direccin de operaciones: 1. Seleccin cientfica y preparacin del operario: A cada trabajador se le debe asignar las tareas ms elevadas que l pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes. 2. Establecimiento de cuotas de produccin: Cada trabajador deber cubrir por lo menos con la cuota de produccin establecida en su rea. 3. Proporcionar incentivos salriales: Al trabajador que exceda con el mnimo de produccin requerida se le deber proporcionar un incentivo econmico proporcional al excedente. 4. Planificacin centralizada: Taylor sostena que la planificacin debera ser realizada exclusivamente por los directivos debido a su gran importancia, y el trabajo operativo a los obreros; menospreciando la creatividad de estos ltimos. 5. Integracin del obrero al proceso: En este principio Taylor rectifica diciendo que su principio de planificacin centralizada debe tomar en cuenta la visin del operario; puesto que no se lograr obtener la calidad esperada. 6. Supervisin Lineo-Funcional de la produccin: Taylor seal que las funciones del supervisor deberan desconcentrarse, dividirse por reas y ser ejecutadas por los encargados de puestos que el sugiri, tales

como: Inspector, Medidor de tiempos, Medidor de rapidez, Subjefe de proceso, Escribiente de circulacin. 7. Principio de Control: Este principio consiste en verificar que el trabajo se realice de acuerdo con lo planeado. 8. Principio de Excepcin: Indica que el supervisor debe atender los problemas de los trabajadores solo cuando se desven de lo planeado.

Henry Laurence Gantt (1861-1919)

Es originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo ttulo de ingeniero, conoci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., a partir de esa fecha se convirti en su ms fiel discpulo y colaborador, sin embargo Gantt present ms atencin a crear un ambiente que le permitiera obtener mayor colaboracin de sus trabajadores a travs de un sistema de bonificaciones creado por el mismo.

Principales Aportes

1. La Grfica de Gantt: Esta grfica sirve para la planificacin y control de una serie de actividades descritas para un perodo determinado.

2. Primas y Tareas de Gantt: Es un sistema de bonificaciones que consista en fijarles a los trabajadores una serie de actividades bien definidas y mejor remuneradas. 3. Psicologa en el trabajo: Dio gran importancia a la aplicacin de la Psicologa en las relaciones con los empleados. 4. Adiestramiento del empleado: Consider que el adiestramiento del empleado era fundamental para la buena marcha de la empresa.

Henri Fayol (1841-1925)

Naci en Francia; posiblemente es el autor ms distinguido en el campo administrativo; desempeo diversos puestos en las minas de carbn de Comambault; cuando fue nombrado administrador general , la empresa estaba a un paso de la bancarrota. Treinta aos despus era uno de los consorcios ms poderosos de Francia.

Principales Aportes

1. La Universalidad de la Teora Administrativa:

Fayol afirma que la administracin es aplicable a todas las actividades humanas y grupos sociales. 2. El Proceso Administrativo: Henry Fayol sostuvo que la organizacin es una entidad abstracta la cual debe estar dirigida por un conjunto de pasos que lo llevarn al logro de sus objetivos; los cuales son: Planeacin ( previsin), Organizacin, Direccin ( comando), Coordinacin, y Control. 3. Los 14 Principios Generales de Administracin: 1. Divisin del trabajo: Se reduce el nmero de tareas al que se debe dedicar atencin, a fin de producir ms y mejor trabajo. 2. Autoridad y responsabilidad: La autoridad de dar rdenes trae consigo responsabilidad. 3. Disciplina: Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados, as como aplicar sanciones de forma juiciosa. 4. Unidad de mando: Los empleados deben recibir rdenes de un solo jefe; para evitar confusiones sobre las instrucciones que se le proporcionen. 5. Unidad de Direccin: Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe. 6. Subordinacin del inters individual al general: El inters de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compaa u organizacin. 7. Remuneracin al personal: Para mantener la lealtad y apoyo de los empleados stos deben recibir un pago justo por los servicios prestados.

8. Descentralizacin vs. Centralizacin: El grado apropiado de centralizacin vara con cada asunto en particular. Se debe buscar la proporcin adecuada. 9. Jerarqua: (cadena de mando), es la cadena de los superiores que viene desde la ltima autoridad a los rangos ms bajos. 10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 11. Equidad: Es una combinacin de amabilidad y justicia. 12. Estabilidad del personal: Una rotacin alta de personal incrementa la ineficiencia. 13. Iniciativa: Involucra pensar en un plan y asegurar su xito. 14. Espritu de grupo o unin del personal: La unin es la fuerza y viene de la armona entre el personal. 4. Importancia de la enseanza de la Administracin en escuelas y Universidades: Otra de las grandes aportaciones de Fayol fue demostrar que la administracin deba ser enseada en escuelas primarias, secundarias y universidades; ya que crea que el conocimiento general de la administracin beneficiara a todo el mundo. 5. Las reas funcionales de las organizaciones: Fayol detecta y describe seis diferentes funciones en las organizaciones industriales: 1. Tcnica: la funcin de producir y mantener la planta. 2. Comercial: compra, venta e intercambio. 3. Financiera: bsqueda y uso ptimo del capital. 4. Contable: balance de operaciones, inventarios, costos. 5. De seguridad: proteccin de personal y propiedad.

6. Administrativa: procesos administrativos. 6. Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles jerrquicos: A cada grupo de operaciones o funcin especial, corresponde una capacidad especial. Se distinguen las siguientes capacidades: tcnica, comercial, financiera, administrativa, etc. Cada una de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos que se pueden resumir as: cualidades fsicas, intelectuales, morales, cultura general, conocimientos especiales, experiencia.

La organizacin vecinal es prioridad de todos

En este momento histrico de transformacin de nuestro Pas, en todos los mbitos: SOCIAL, POLITICO, ECONOMICO Y EDUCATIVO, es indispensable la participacin de todos los vecinos en la construccin de la Venezuela que queremos para nuestras familias. En el aspecto social, es una necesidad prioritaria de que la comunidad se organice y rescate su poder de autonoma, la cual en los ltimos aos ha sido manipulada por las roscas polticas, los cuales han servido para favorecer intereses particulares de algunos vecinos.

Las Asociaciones de Vecinos tenan en su poca como objetivo fundamental la defensa de los intereses colectivos a travs de la colaboracin con los organismos pblicos en la gestin de los asuntos

comunitarios en su mbito espacial, utilizando los canales de participacin ciudadana que les permitan actuar en nombre de la respectiva comunidad. Objeto de la ley orgnica de los consejos comunales

La presente Ley tiene por objeto regular la constitucin, conformacin, organizacin y funcionamiento de los consejos comunales como una instancia de participacin para el ejercicio directo de la soberana popular y su relacin con los rganos y entes del Poder Pblico para la formulacin, ejecucin, control y evaluacin de las polticas pblicas, as como los planes y proyectos vinculados al desarrollo comunitario.

Consejos comunales

Los consejos comunales, en el marco constitucional de la democracia participativa y protagnica, son instancias de participacin, articulacin e integracin entre los ciudadanos, ciudadanas y las diversas organizaciones comunitarias, movimientos sociales y populares, que permiten al pueblo organizado ejercer el gobierno comunitario y la gestin directa de las polticas pblicas y proyectos orientados a responder a las necesidades, potencialidades y aspiraciones de las comunidades, en la construccin del nuevo modelo de sociedad socialista de igualdad, equidad y justicia social.

Principios y valores de los Consejos comunales

La organizacin, funcionamiento y accin de los consejos comunales se rige por los principios y valores de participacin, corresponsabilidad, democracia, identidad nacional, libre debate de las ideas, celeridad, coordinacin, cooperacin, solidaridad, transparencia, rendicin de cuentas, honestidad, bien comn, humanismo, territorialidad, colectivismo, eficacia, eficiencia, tica, responsabilidad social, control social, libertad, equidad, justicia, trabajo voluntario, igualdad social y de gnero, con el fin de establecer la base sociopoltica del socialismo que consolide un nuevo modelo poltico, social, cultural y econmico.

Comunidad

Ncleo espacial bsico e indivisible constituido por personas y familias que habitan en un mbito geogrfico determinado, vinculadas por caractersticas e intereses comunes; comparten una historia, necesidades y potencialidades culturales, econmicas, sociales, territoriales y de otra ndole.

mbito geogrfico

Es el territorio que ocupan los habitantes de la comunidad, cuyos lmites geogrficos se establecen o ratifican en Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, de acuerdo con sus particularidades y considerando la base poblacional de la comunidad.

Base poblacional de la comunidad

Es el nmero de habitantes dentro del mbito geogrfico que integra una comunidad. Se tendr como referencia para constituir el consejo comunal: en el mbito urbano entre ciento cincuenta y cuatrocientas familias; en el mbito rural a partir de veinte familias y para las comunidades indgenas a partir de diez familias; manteniendo la indivisibilidad de la comunidad y garantizando el ejercicio del gobierno comunitario y la democracia protagnica.

Organizaciones comunitarias

Son las organizaciones que existen o pueden existir en el seno de las comunidades y agrupan un conjunto de personas con base a objetivos e intereses comunes, para desarrollar actividades propias en el rea que les ocupa.

Comit de trabajo

Es el colectivo o grupo de personas organizadas para ejercer funciones especficas, atender necesidades en distintas reas de trabajo y desarrollar las aspiraciones y potencialidades de su comunidad. Vocero o vocera

Es la persona electa mediante proceso de eleccin popular, a fin de coordinar el funcionamiento del consejo comunal, la instrumentacin de las decisiones de la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas.

Proyectos comunitarios

Es el conjunto de actividades concretas orientadas a lograr uno o varios objetivos, para dar respuesta a las necesidades, aspiraciones y potencialidades de las comunidades. Los proyectos deben contar con una

programacin de acciones determinadas en el tiempo, los recursos, los responsables y los resultados esperados. reas de trabajo

Son mbitos de gestin que se constituyen en relacin con las particularidades, potencialidades y los problemas ms relevantes de la comunidad. El nmero y contenido de las reas de trabajo depender de la realidad, las prcticas tradicionales, las necesidades colectivas y las costumbres de cada comunidad. Las reas de trabajo agruparn varios comits de trabajo.

Plan comunitario de desarrollo integral

Es el documento tcnico que identifica las potencialidades y limitaciones, las prioridades y los proyectos comunitarios que orientarn al logro del desarrollo integral de la comunidad.

Gestin

Son las acciones que exigen el cumplimiento de los objetivos y metas, aprobados por la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, de cada una de las unidades de trabajo que integran el consejo comunal.

Economa comunal

Es el conjunto de relaciones sociales de produccin, distribucin, intercambio y consumo de bienes, servicios y saberes, desarrolladas por las comunidades bajo formas de propiedad social al servicio de sus necesidades de manera sustentable y sostenible, de acuerdo con lo establecido en el Sistema Centralizado de Planificacin y en el Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin.

Redes socioproductivas

Es la articulacin e integracin de los procesos productivos de las organizaciones socioproductivas comunitarias, para el intercambio de saberes, bienes y servicios, basados en los principios de cooperacin y solidaridad; sus actividades se desarrollan mediante nuevas relaciones de produccin, comercio, distribucin, cambio y consumo, sustentables y sostenibles, que contribuyen al fortalecimiento del Poder Popular.

Unidad Administrativa y Financiera Comunitaria del Consejo Comunal

La Unidad Administrativa y Financiera Comunitaria es la instancia del consejo comunal que funciona como un ente de administracin, ejecucin, inversin, crdito, ahorro e intermediacin financiera de los recursos y fondos de los consejos comunales, de acuerdo a las decisiones y aprobaciones de la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, privilegiando el inters social sobre la acumulacin de capital. Estar integrada por cinco habitantes de la comunidad, electos o electas a travs de un proceso de eleccin popular.

Funciones de la Unidad Administrativa y Financiera Comunitaria

Son funciones de la Unidad Administrativa y Financiera Comunitaria: 1. Ejecutar las decisiones de la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas en el rea de su competencia. 2. Elaborar los registros contables con los soportes que demuestren los ingresos y egresos efectuados. 3. Presentar trimestralmente el informe de gestin y la rendicin de cuenta pblica cuando le sea requerido por la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, por el colectivo de coordinacin comunitaria o por cualquier otro rgano o ente del Poder Pblico que le haya otorgado recursos. 4. Prestar servicios financieros y no financieros en el rea de su competencia. 5. Realizar la intermediacin financiera comunitaria, privilegiando el inters social sobre la acumulacin de capital.

6. Apoyar las polticas de fomento, desarrollo y fortalecimiento de la economa social, popular y alternativa. 7. Proponer formas alternativas de intercambio de bienes y servicios para lograr la satisfaccin de las necesidades y fortalecimiento de la economa local. 8. Promover el ahorro familiar. 9. Facilitar herramientas que permitan el proceso de evaluacin y anlisis de los crditos de las organizaciones socioproductivas previstas en el Decreto N 6.129 con Rango, Valor y Fuerza de Ley para el Fomento y Desarrollo de la Economa Popular. 10. Consignar ante la Unidad Contralora Social del consejo comunal, el comprobante de la declaracin jurada de patrimonio de los voceros y voceras de la Unidad Administrativa y Financiera Comunitaria al inicio y cese de sus funciones. 11. Administrar los fondos del consejo comunal con la consideracin del colectivo de coordinacin comunitaria y la aprobacin de la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas. 12. Elaborar y presentar el proyecto anual de gastos de los fondos del consejo comunal. 13. Presentar y gestionar ante el colectivo de coordinacin comunitaria el financiamiento de los proyectos aprobados por la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas. 14. Las dems que establezca la presente Ley, los estatutos del consejo comunal y las que sean aprobadas por la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas.

Responsabilidades de la Unidad Administrativa y Financiera

Los voceros o voceras de la Unidad Administrativa y Financiera incurrirn en responsabilidad civil, penal y administrativa, segn sea el caso, por los actos, hechos u omisiones que alteren el destino de los recursos del consejo comunal, por lo cual sern sancionados conforme a las leyes que regulen la materia.

Gestin y administracin de los recursos de los consejos comunales

Los consejos comunales recibirn de manera directa los siguientes recursos financieros y no financieros: 1. Los que sean transferidos por la Repblica, los estados y los municipios. 2. Los que provengan de lo dispuesto en la Ley Que Crea El Fondo Intergubernamental para la Descentralizacin (FIDES) y la Ley de Asignaciones Econmicas Especiales Derivadas de Minas e Hidrocarburos (LAEE). 3. Los que provengan de la administracin de los servicios pblicos que les sean transferidos por el Estado. 4. Los generados por su actividad propia, incluido el producto del manejo financiero de todos sus recursos. 5. Los recursos provenientes de donaciones de acuerdo con lo establecido en el ordenamiento jurdico. 6. Cualquier otro generado de actividad financiera que permita la Constitucin de la Repblica y la ley.

El consejo comunal manejar recursos financieros que son los expresados en unidades monetarias propios o asignados, orientados a desarrollar las polticas, programas y proyectos comunitarios establecidos en el plan comunitario de desarrollo integral, se clasifican en: 1. Recursos retornables: son los recursos que estn destinados a ejecutar polticas, programas y proyectos de carcter socioproductivos con alcance de desarrollo comunitario que deben ser reintegrados al rgano o ente financiero mediante acuerdos entre las partes. 2. Recursos no retornables: son los recursos financieros para ejecutar polticas, programas y proyectos con alcance de desarrollo comunitario, que tienen caractersticas de donacin, asignacin o adjudicacin y no se reintegran al rgano o ente financiero y a la Unidad Administrativa y Financiera Comunitaria.

El consejo comunal manejar recursos no financieros, entendidos como los que no tienen expresin monetaria y son necesarios para concretar la ejecucin de las polticas, planes y proyectos comunitarios.

Los recursos aprobados y transferidos para los consejos comunales sern destinados a la ejecucin de polticas, programas y proyectos comunitarios contemplados en el plan comunitario de desarrollo integral y debern ser manejados de manera eficiente y eficaz para lograr la transformacin integral de la comunidad.

Los recursos aprobados por los rganos o entes del Poder Pblico para un determinado proyecto no podrn ser utilizados para fines distintos a los aprobados y destinados inicialmente, salvo que sea debidamente autorizado por el rgano o ente del Poder Pblico que otorg los recursos, para lo cual el consejo comunal deber motivar el carcter excepcional de la solicitud de cambio del objeto del proyecto, acompaada de los soportes respectivos, previo debate y aprobacin de la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas.

El consejo comunal, deber formar cuatro fondos internos: accin social; gastos operativos y de administracin; ahorro y crdito social; y, riesgos; para facilitar el desenvolvimiento armnico de sus actividades y funciones. Sern administrados por la Unidad Administrativa y Financiera Comunitaria, previa aprobacin de la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, con la justificacin del colectivo de coordinacin comunitaria.

Lo relativo al funcionamiento de los fondos se establecer en el Reglamento de la presente Ley.

El fondo de accin social ser destinado a cubrir las necesidades sociales, tales como: situaciones de contingencia, de emergencia o problemas de salud, que no puedan ser cubiertas por los afectados debido a su situacin socioeconmica. Se presentar una propuesta para la utilizacin de estos recursos que deber ser aprobada por la Asamblea de Ciudadanos y Ciudadanas, excepto en los casos de emergencia o fuerza mayor. Este fondo se constituye mediante:

1. Los intereses anuales cobrados de los crditos otorgados con recursos retornables del financiamiento. 2. Los ingresos por concepto de los intereses y excedentes devengados de los recursos de inversin social no retornables. 3. Los recursos generados de la autogestin comunitaria. El fondo de gastos operativos y de administracin estar para contribuir con el pago de los gastos que se generen en la operatividad y manejo administrativo del consejo comunal. Este fondo se constituye mediante tres fuentes: 1. Los intereses anuales cobrados de los crditos otorgados con recursos retornables de la lnea de crdito o contrato de prstamo. 2. Los que sean asignados para estos fines, por los rganos y entes del Poder Pblico en los respectivos proyectos que le sean aprobados. 3. Recursos generados por la autogestin comunitaria.

El fondo de ahorro y crdito social ser destinado a incentivar el ahorro en las comunidades con una visin socialista y promover los medios socioproductivos mediante crditos solidarios. Estar conformado por la captacin de recursos monetarios de forma colectiva, unipersonal y familiar, recursos generados de las organizaciones autogestionarias, los excedentes de los recursos no retornables y los propios intereses generados de la cuenta de ahorro y crdito social.

El Fondo de riesgo ser destinado a cubrir los montos no pagados de los crditos socioproductivos, que incidan u obstaculicen el cumplimiento y

continuidad de los proyectos comunitarios, en situacin de riesgos y asumidos por el consejo comunal, constituido por: 1. Los intereses anuales cobrados de los crditos otorgados con recursos retornables del financiamiento. La Unidad Administrativa y Financiera Comunitaria deber realizar un informe donde se contemple la voluntad por parte de las organizaciones socioproductivas de no cancelar el saldo adeudado, o cualquier circunstancia que imposibilite el pago del mismo por situacin de emergencia, enfermedad o muerte. La Unidad Administrativa y Financiera Comunitaria est en la capacidad de proponer formas alternativas para el pago de un crdito. Para su trmite administrativo se tendr una cuenta bancaria en la que se depositar mensualmente el monto. 2. El inters de mora de los crditos otorgados con recursos retornables. 3. Los recursos generados de la autogestin comunitaria.

Bases Legales

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Capitulo III Marco Metodolgico

De a cuerdo a Zorrilla y torres (1992), el termino metodologa significa el estudio de los mtodos; es decir, la metodologa representa la manera de organizar el proceso de la investigacin, de controlar sus resultados y de presentar posibles soluciones a un problema que conlleva la toma de decisiones. Debe considerarse como el estudio del mtodo que ofrece una mejor comprensin de ciertos caminos que han probado su utilidad en la prctica de la investigacin, con el objeto de evitar los obstculos que entorpezcan el trabajo cientfico. Por una parte, la metodologa es el enlace entre el sujeto y el objeto de la investigacin y por otra parte, es la relacin sujeto objeto de la investigacin, no slo debe tomarse en cuenta la importancia del uso del mtodo o los mtodos como el camino que acerca al conocimiento, sino tambin es necesario considerar el papel que asume el investigador para evitar sesgos en su labor.

Tipo y Diseo de la Investigacin

Como lo plantea Sabino (1992), si el conocimiento es un proceso intrnsecamente terico-prctico, donde las ideas e hiptesis deben ser confrontadas permanentemente con los hechos empricos para poder afirmarlas o negarlas, se comprender entonces la importancia de trazar un

modelo conceptual y operativo que permita efectuar tal cometido. El diseo de la investigacin se ocupa precisamente de esa tarea: su objeto es proporcionar un modelo de verificacin que permita contrastar hechos con teoras, y su forma es la de una estrategia o plan general que determina las operaciones necesarias para hacerlo.

En funcin al tipo de datos a ser recogidos para llevar a cabo una investigacin es posible categorizar a los diseos en bibliogrficos y de campo, segn sabino (1992). En el primer caso los datos a emplear han sido recolectados en otras investigaciones y son conocidos mediante informes correspondientes, los cuales se denominan datos secundarios. La principal ventaja de la indagacin bibliogrfica, es la inclusin de una amplia gama de temas en el estudio que lleva a cabo el investigador. Siempre ser necesario ubicar e integrar los resultados dentro de un marco terico o referencial, para cuya elaboracin es imprescindible realizar consultas o estudios bibliogrficos. Cabe mencionar como contraparte, que existe el riesgo de que la fuente bibliogrfica se apoye sobre bases falsas, por lo tanto, es conveniente estudiar con profundidad la informacin, incluso cotejarla con otras, para con ello tener un razonable grado de confiabilidad.

Con respecto a los diseos de campo, los datos de inters se recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo. Estos datos, obtenidos directamente de la experiencia emprica, son llamados primarios, puesto que son datos originales, producto de la investigacin en curso sin intervencin de ninguna naturaleza. Sabino (1992).

Con referente a lo expuesto anteriormente, en el presente Trabajo de grado se considera como relevante la revisin bibliogrfica sobre el rea de estudio del mismo para detectar el grado de conocimiento en el rea Administrativa que tienen los miembros del Consejo Comunal Las Colinas. No obstante, la investigacin es de campo, puesto que permite conocer, a travs del levantamiento de la informacin in situ, la situacin real referente a la toma de decisin y la buena distribucin de los recursos.

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

Una vez obtenidos los indicadores de los elementos teoricos y definido el diseo de la investigacin, se pasa al campo de estudio, para efectuar la recoleccion de los datos. En base a Sabino (1992), un instrumento de recoleccion de datos, es cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenmenos y extraer de ellos informacin. Es mediante una adecuada construccion de los intrumentos de recoleccion de datos, que la investigacin alcanza entonces la necesaria correspondencia entre teoria y hechos.

El instrumento sintetiza en s toda la labor previa de investigacin: resume los aportes del marco teorico al seleccionar datos que corresponden a los indicadores y por lo tanto a las variables o conceptos utilizados, tambien expresa el diseo concreto escogido para el trabajo.

Cabe aclarar que para la recopilacin se remite al uso de tecnicas, que establecen la forma o reglas para contruir los instrumentos apropiados que permiten el acceso a la informacin requerida, tal apreciacin es ofrecida por Zorrilla (1992). A continuacin se mencionan las numerosas tecnicas para obtener informacin acerca del problema de investigacin indicadas por este mismo autor: la observacin, la entrevista, el cuestionario, los test, las escalas de actitudes y opiniones, la recopilacin documental.

Para el logro de los objetivos de el presente estudio, slo se emplear el cuestionario con preguntas cerradas, que permita la obtencin, control y verificacin de la informacin, de manera ordenada y regular.

El cuestionario

Con respecto al cuestionario, Zorrilla y torres (1992) lo definen como un instrumento escrito que debe resolverse sin intervencin del investigador; a traves de la elaboracin de las preguntas se pueden descubrir omisiones o prejuicios que ayudarn a afinar y preparar el contenido definitivo del cuestionario. Las respuestas obtenidas del mismo son los datos que permitiran verificar las hiptesis preliminaares o bien estudiar el fenmeno propuesto en la investigacin. Debe estar comprendido de preguntas abiertas, es decir que el informante responde a su libre albedro; las preguntas cerradas (dicotmicas, tricotmicas) y por ultimo las preguntas de eleccion multiple, llamadas tambien en abanico, son preguntas cerradas, pero admiten una serie de matices fijados de antemano.

Una de las ventajas del cuestionario es que permite cubrir una poblacin distribuida en una amplia area geografica, asi como que puede contestarse en el momento que se considere oportuno, el informante tiene tiempo para recurrir a sus propios archivos, puede ser contestado por todos los interrogantes y permite guardar el anonimato del informante. Dentro de las desventajas se pueden mencionar: excluye a personas que no saben leer ni escribir e impide ayudar al informante en caso de duda, dificulta el control y la verificacin de la informacin, elevado cuestionarios sin respuesta y recepcion tardia, perdida o no devolucion de los cuestionarios en caso de que sean enviados por correo.

Para el presente trabajo de grado, se aplicar un cuestionario de preguntas cerradas a miembros de los comits y la comunidad en general.

Validacin del Instrumento

Se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir (Hernndez 2006). En funcion de ello, la validez del contenido del cuestionario elaborado por los autores de esta investigacin se determin por los representantes del Consejo Comunal Las Colinas, basandose en los criterios de claridad, congruencia y pertinencia de los tems con relacion a los aspectos planteados, siendo de valiosa ayuda para esta fase de la investigacin (Anexo 3).

Muestreo

Segn Zorrilla y Torres (1992), el muestreo es una tcnica que consiste en la seleccin de una muestra representativa de la poblacin o del universo que ha de investigarse. La definicin de muestra, que ofrece Sabino (1992) dice as, es una parte del todo que llamamos universo y que sirve para representarlo, y de esta manera obtener conclusiones similares a las que lograramos si estudiramos el universo total, este tipo de muestra es denominada representativa.

Con la ayuda de la muestras deducimos, alguna o algunas propiedades del universo donde se obtienen, adems da la posibilidad de no tener que estudiar profundamente todos los elementos que lo componen.

Tomando en consideracin que la poblacin estudiada es pequea, no amerita el uso de una formula estadstica para seleccionar la muestra. Por ende, ser tomada la totalidad de la poblacin o el total de los voceros del Consejo Comunal Las Colinas para realizar el anlisis del grado de conocimiento administrativo.

Procesamiento de la Informacin

Despus de haber recabado la informacin deseada, a travs de los instrumentos construidos para tal fin, sta deber procesarse para elaborar la interpretacin final. Zorrilla y Torres (1992).

Para la presente investigacin, la metodologa empleada como fuente de informacin, fue el anlisis del grado de conocimiento administrativo de los miembros del Consejo Comunal Las Colinas, una vez hecha sta, se procede a elaborar la tabulacin de los resultados; para posteriormente, realizar la valoracin de la frecuencia porcentual de cada uno de los tems, y su representacin mediante el uso de graficas circulares o diagramas de tortas.

Capitulo IV Anlisis e Interpretacin de los Resultados

Una vez aplicado el instrumento de recoleccin de datos a los habitantes del sector y a voceros del Consejo Comunal Las Colinas, y basndose en la informacin obtenida, se presenta un diagnostico del grado de conocimiento administrativo del mismo, cuyos resultados y anlisis se muestran en una secuencia de grficos en funcin de los objetivos de la investigacin, tomando como base la estructura del cuadro de operacionalizacin de las variables.

Hablar de los trabajos ejecutados por el consejo comunal, dinero recibido para esa obra, entre otras cosas Hablar de Como se desarrollan los objetivos especficos.

Los resultados que a continuacin se presentan fueron levantados mediante un cuestionario compuesto por diez (10) tems o preguntas cerradas aplicadas a una muestra de seis (6) informantes de la comunidad y voceros (as) del Consejo Comunal (Anexo 2).

Resultado del Cuestionario Levantado Total de Poblacin: 6 informantes

1. Se realizan asambleas de ciudadanos y ciudadanas con frecuencia?

Grfico 1. Expresin grafica porcentual del tem N 1

De la muestra seleccionada, se puede concluir que el Consejo Comunal no consulta al colectivo para la toma de decisiones.

2. Cree usted que son importantes las asambleas de ciudadanos y ciudadanas?

30%

SI NO

70%

Grfico 1. Expresin grafica porcentual del tem N 2

De la muestra seleccionada, se puede concluir que el Consejo Comunal no consulta al colectivo para la toma de decisiones.

3. Es imprescindible la asistencia a la asamblea de ciudadanos y ciudadanas?

1%

SI NO

99%

Grfico 1. Expresin grafica porcentual del tem N 3

De la muestra seleccionada, se puede concluir que el Consejo Comunal no consulta al colectivo para la toma de decisiones.

4. Cree usted que los voceros (as) del Consejo Comunal deben tener conocimiento administrativo?

1%

SI NO

99%

Grfico 1. Expresin grafica porcentual del tem N 4

De la muestra seleccionada, se puede concluir que el Consejo Comunal no consulta al colectivo para la toma de decisiones.

5. Tiene usted algn conocimiento en el rea administrativa?

1%

SI NO

99%

Grfico 1. Expresin grafica porcentual del tem N 5

De la muestra seleccionada, se puede concluir que el Consejo Comunal no consulta al colectivo para la toma de decisiones.

6. Estara dispuesto a recibir capacitacin administrativa?

1%

SI NO

99%

Grfico 1. Expresin grafica porcentual del tem N 6

De la muestra seleccionada, se puede concluir que el Consejo Comunal no consulta al colectivo para la toma de decisiones.

7. Estara dispuesto a conformar alguna vocera en el Consejo Comunal?

1%

SI NO

99%

Grfico 1. Expresin grafica porcentual del tem N 7

De la muestra seleccionada, se puede concluir que el Consejo Comunal no consulta al colectivo para la toma de decisiones.

8. Cree usted que los Consejos Comunales deben manejar recursos econmicos?

1%

SI NO

99%

Grfico 1. Expresin grafica porcentual del tem N 8

De la muestra seleccionada, se puede concluir que el Consejo Comunal no consulta al colectivo para la toma de decisiones.

9. Han ejecutado proyectos socio productivo en el sector?

1%

SI NO

99%

Grfico 1. Expresin grafica porcentual del tem N 9

De la muestra seleccionada, se puede concluir que el Consejo Comunal no consulta al colectivo para la toma de decisiones.

10.

Cree usted que han sido bien distribuidos los recursos econmicos?

1%

SI NO

99%

Grfico 1. Expresin grafica porcentual del tem N 10

De la muestra seleccionada, se puede concluir que el Consejo Comunal no consulta al colectivo para la toma de decisiones.

11.

Ha sido usted consultado para la ejecucin de algn proyecto en el sector?

1%

SI NO

99%

Grfico 1. Expresin grafica porcentual del tem N 11

De la muestra seleccionada, se puede concluir que el Consejo Comunal no consulta al colectivo para la toma de decisiones.

Capitulo V Conclusiones y Recomendaciones Conclusiones

Referencias Bibliogrficas

Anexo 1 Acta constitutiva del Consejo Comunal

Anexo 2 Gua de Cuestionario

Objetivos

El siguiente cuestionario se ha elaborado para levantar informacin concerniente al anlisis del grado de conocimiento administrativo que tienen los miembros del Consejo Comunal Las Colinas, el cual consta de diez (10) preguntas cerradas en forma clara y concisa, aplicables a los habitantes del sector y a los voceros (as) del Consejo Comunal antes mencionado.

Instrucciones

1. Lea detenidamente cada pregunta. 2. Marque con una X la alternativa que usted considere sea la adecuada.

1.

Se realizan asambleas de ciudadanos y ciudadanas con frecuencia? SI_____ NO_____

2.

Cree usted que son importantes las asambleas de ciudadanos y ciudadanas? SI_____ NO_____

3.

Es imprescindible la asistencia a la asamblea de ciudadanos y ciudadanas? SI_____ NO_____

4.

Cree usted que los voceros (as) del Consejo Comunal deben tener conocimiento administrativo? SI_____ NO_____

5.

Tiene usted algn conocimiento en el rea administrativa? SI_____ NO_____

6.

Estara dispuesto a recibir capacitacin administrativa? SI_____ NO_____

7.

Estara dispuesto a conformar alguna vocera en el Consejo Comunal? SI_____ NO_____

8.

Cree usted que los Consejos Comunales deben manejar recursos econmicos? SI_____ NO_____

9.

Han ejecutado proyectos socio productivo en el sector? SI_____ NO_____

10.

Cree usted que han sido bien distribuidos los recursos econmicos? SI_____ NO_____

11.

Ha sido usted consultado para la ejecucin de algn proyecto en el sector? SI_____ NO_____

Anexo 3 Validacin

Puerto Pritu, de Marzo de 2010

Ciudadano (a) Presente.

Respetuosamente nos dirigimos a usted, con la finalidad de agradecerle se sirva revisar y verificar el presente cuestionario a los fines de obtener la validacin del mismo, lo cual apoyar el desarrollo del trabajo de grado titulado CAPACITACIN ADMINISTRATIVA A LOS MIEMBROS DEL CONSEJO COMUNAL LAS COLINAS, PUERTO PRITU MUNICIPIO FERNANDO DE PEALVER DEL ESTADO ANZOTEGUI, el cual es requisito para optar al ttulo de Licenciado en Administracin en el Instituto Universitario de Tecnologa Dr. Federico Rivero Palacio por la Fundacin Misin Sucre de sta Ciudad.

Sin ms a que referirnos y agradecindole de antemano.

Atentamente,

Jose Carpio

Richard Ramos

Liomar Romn

David Chagun