TALLER INTENSIVO DE ORATORIA Y MANEJO DE OBJECIONES

LA COMUNICACIN
En un sentido ideal podramos definir a la comunicacin como el intercambio de mensajes entre dos o ms personas, que se constituyen en sujetos activos de la comunicacin. En un principio se hablaba de un emisor y un receptor, pero luego se supero esta falsa dicotoma para aclarar aun ms la definicin, ya que no podemos hablar de un emisor o receptor porque de esta manera estaramos delimitando los roles de cada participante en la comunicacin y acotando a uno como activo (emisor) y otro como pasivo (receptor). Estos participantes se convierten ambos en activos de la comunicacin enviando mensajes de forma permanente y por lo tanto activa. En sta relacin tambin intervienen el cdigo, el canal, el contexto y una nocin que tendremos muy en cuenta por considerarla decisiva en las relaciones interpersonales: RETROALIMENTACIN (Feed back). En la nocin de retroalimentacin, intervienen conceptos como RUIDOS, INTERFERENCIAS, INTERPRETACIN y PREJUICIO. Aspectos que iremos desandando a lo largo de este tema. RETROALIMENTACIN O FEEDBACK: es el mecanismo que puede ser utilizado por quin emite para chequear si el mensaje lleg a su interlocutor sin inteferencias; y a la vez le sirve al otro para corroborar si lo interpretado corresponde a la intencin comunicativa de quien lo envi. Una de las situaciones ms conflictivas en trminos de comunicacin se produce nuestro interlocutor. Considerando que sta es una de las situaciones ms complejas en las relaciones humanas, ensayaremos una serie de alternativas para llevar a la accin cuando queramos hacer un Reclamo Efectivo. cuando

queremos presentar un reclamo (comnmente llamada crtica) para modificar una conducta de

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LA FRMULA MS MENOS MS (+-+): Ms all de distinciones acerca del contexto del reclamo es prioritario utilizar la formula +-+, que se hace patente cuando previo al reclamo preparamos a nuestro interlocutor de forma positiva quizs reconociendo algn aspecto positivo de la tarea predisponindolo a recibir la comunicacin de buen animo, luego efectuamos el reclamo y finalmente genero nuevamente ese estado positivo que logre al inicio. El mensaje debe chequearse para garantizar la eficacia de la comunicacin. Describa el resultado, no lo evale (el lenguaje descriptivo reduce la posibilidad de que la otra persona reaccione de forma agresiva). Sea especfico y no generalice (se refiere a un comportamiento concreto en un tiempo y en una situacin determinada). Pngase en el lugar del otro practicando la EMPATA (tenga en cuenta las necesidades de su interlocutor). Esta comunicacin se dirige solo a conductas que puedan ser cambiadas. Presntela como una peticin ms que como una imposicin. Elija el momento y circunstancia en la que su interlocutor pueda recibirla mejor (tenga en cuenta que su mejor momento no siempre es el momento del otro). Use la humildad para abrir puertas (hable primero de sus propios errores). Motive positivamente (rescate primero lo positivo). No Cargue de mala intencin un resultado negativo. Aclare que un resultado negativo es solo su interpretacin de los hechos. Si existe un problema, no lo personalice en su interlocutor, seprelo de la relacin y proponga solucionarlo en conjunto. Manejo de objeciones Para adentrarnos en la temtica diremos que una objecin es aquel argumento contrario al pensamiento expuesto por el orador. Cuando se plantea, el orador principiante tiende a sentir que pierde la estabilidad, siente que se ataca a su persona y no a su idea, y hasta puede llegar a un bloqueo mental o la confrontacin personal en la que siempre terminan lesionadas las relaciones. Es precisamente la relacin que el orador tiene con su pblico lo que debe permanecer intacta. Sostenida por la confianza, la actitud y la humildad. Si se afecta la confianza, que es el valor que sostiene las relaciones humanas, avanzar con palabras grandilocuentes o con una seguidilla de argumentos producidos, ya no tiene demasiado sentido. (0351) 4210851 / (0351) 153 282481 info@nissigroup.com.ar - www.nissigroup.com.ar 14

Es por eso que nos concentraremos en generar y mantener una relacin basada en la confianza y consecuente credibilidad. Cumplamos con tres reglas bsicas: A- Evitar cualquier agresin verbal o no verbal hacia quien manifiesta la objecin. Esto actitud no confrontativa no implica para nada dejar que nos falten el respeto. En ese caso se puede disear una conversacin cuyo tema sea las normas de convivencia de la charla y en ese marco expresar que fuimos nosotros como orardores los que nos sentimos atacados, es mejor expresarlo en trminos de un sentimiento particular del orador y no como una verad absoluta para todos. B- Dominar el impulso de hablar por encima del interlocutor y hacerlo solo cuando se haya indagado o quedado bien en claro su idea. El hacerlo genera la imagen de una persona ansiosa, que no escucha ni acepta otros puntos de vista. A veces nos encontramos respondiendo en base a nuestras suposiciones de lo que los otros piensan y sienten, lo mejor es indagar y conocer desde que lugar se plantea la objecin: experto, principiante o nefito. C- Controlar la entonacin al responder: El tono es oral no verbal. Recuerde que la comunicacin no verbal es ms influyente que las palabras, por lo tanto el mensaje que trasmite con el tono puede debelar la molestia o la relajacin con el que vive el momento. Bsicamente podemos encontrarnos frente a cuatro situaciones distintas en el manejo de objeciones: Ante un argumento que consideramos equivocado: lo conveniente en este caso es evitar el aprovechar la situacin para menoscabar la inquietud planteada, antes bien podemos agradecer la intervencin rescatando su utilidad. Ante un argumento con puntos en comn con nuestra idea: podramos decir que casi siempre tenemos algn aspecto para coincidir con un interlocutor que nos plantea una objecin. Una forma eficaz de lograrlo es mediante la concesin; aceptando un aspecto de la idea contraria para luego rebatir otro. Por lo general lo que se concede es de menor importancia. El efecto de esta tcnica es que muestra al orador. Como una persona permeable, abierta y dispuesta a tomar partes de las ideas de los otros. En el seminario daremos el ejemplo de un uso correcto de la tcnica y de las palabras que hay que evitar en esta situacin. (0351) 4210851 / (0351) 153 282481 info@nissigroup.com.ar - www.nissigroup.com.ar 14

Ante un argumento que consideramos correcto: A veces admitir un error suele ser mejor que defender lo indefendible y quedar como unos necios. Una tcnica habitual usada en estos casos es la Tctica del vencido (Su objetivo es frenar el ataque y como efecto de admitir el error, recuperar la confianza y credibilidad con el pblico. Digamos que se pierde en el plano de las ideas y se gana en el plano de las relaciones humanas. Ante un argumento que desconcierta y bloquea al orador: Es en estos momentos en los cuales se necesita tiempo para pensar y elaborar una respuesta. Algunos recursos son: Posposicin: tratar la objecin al final de la charla. Repeticin: Consiste en pedir que se formule necesariamente la objecin, manifestado que no se alcanz a comprender la idea planteada. Parafraseo: Consiste en repetir la objecin con nuestras palabras .El efecto es doble: por un lado se ganan unos segundos para pensar la respuesta y por el otro se apacigua a quien se manifest, ya que le estamos dando la seal de que intentamos comprender su punto de vista y aclarar posibles ideas en la comunicacin. Cuando se han agotado estas alternativas y vemos que nuestra respuesta no es satisfactoria, lo mejor es expresar el respeto por la otra opinin y valorar lo positivo del debate y el disenso. Es importante recordar la tcnica de la propia opinin como una herramienta para concluir el dilogo. Sabiendo que es el orador quien debe dominar la dinmica y los tiempos para que la atencin y el ritmo de la charla no decaiga. El otro plano de la comunicacin, cara a cara, el contexto tiene ventajas y desventaja. Desde un mirada global, la situacin del manejo de una objecin puede generar desanimo, estrs, bronca; pero tambin puede ser una instancia para dejar despejadas las dudas de quien la plantea y al resto del auditorio Qu quiero decir?; El hecho es neutro, va ha depender de la valoracin, la interpretacin personal de cada uno; que se lo tome como un ataque a la persona o como una oportunidad para hacer ms eficaz la comunicacin. Digamos que esa interpretacin va a depender de la capacidad para ejercer la autoconciencia de mis actos en ese momento y as poder analizarme, mirarme desde afuera y estar mas all de las emociones, es decir controlar ese impulso movido por algn rechazo, un debate o una agresin: dejar de ser reactivo para pasar a ser pro-activo.

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Ser pro-activo es tomado como un concepto un tanto liviano, describiendo a una persona como inquieta, entusiasta, dinmica, con capacidad para resolver problemas etc. Si bien estas son cualidades de una persona pro-activa, el concepto es ms rico todava. Significa estar por encima de esos condicionamientos del ambiente que hace que no estemos a expensas de los estmulos que a diario la vida nos presenta. Para aclarar basta un ejemplo: cuando en invierno le suena el despertador a las 6 de la maana para ir al trabajo y usted esta calientito debajo de las frazadas y sabe que afuera hay fro y viento penetrante, usted piensa que si va ha trabajar va a cubrir sus necesidades y la de su familia, que progresara en su trabajo, que podr adquirir algunas cosas que desea y entonces SE LEVANTA, VE ESO ES SER PRO-ACTIVO, usted a estado, al menos en esta ocasin por encima de los condicionamientos del momento. Y lo mejor de todo es que despus no se arrepinti. El efecto de la pro-actividad es la responsabilidad que involucra la accin de responder y la cualidad de la habilidad con la que se responde. Para comprenderla mejor analicemos su opuesto: el reactivo. Muchas veces en nuestra vida ante estmulos negativos reaccionamos impulsivamente y luego al reflexionar advertimos que cometimos un error. Podramos decir que el reactivo es una conducta casi instintiva o animal, que no esta mediada, como debera ser, por nuestra capacidad de reflexin sobre las cosas y nosotros mismos. Cuando una persona aprovecha su capacidad para elegir la mejor respuesta a partir de la reflexin, despega de los condicionamientos inmediatos y responde con habilidad, se convierte en pro-activa. Bsicamente, la pro-actividad se manifiesta cuando el orador deja de pensar que es una vctima de su pblico y asume que la situacin de objecin fue generada por algo que el eligi decir y asumir ese desafi.

Escuchar: el lado oculto de la comunicacin

La comunicacin humana tiene dos facetas: hablar y escuchar. Generalmente se piensa que es ms importante el hablar, ya que ste parece ser el lado activo de la comunicacin, mientras que al escuchar se le suele considerar como pasivo.

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Se supone que si alguien habla lo suficientemente bien (fuerte y claro) ser bien escuchado. A partir de esta interpretacin, el escuchar generalmente se da por sentado y rara vez se le examina como un asunto problemtico. El escuchar como factor determinante de la comunicacin humana Si examinamos detenidamente la comunicacin, nos daremos cuenta de que ella descansa, principalmente, no en el hablar, sino en escuchar. El escuchar es el factor fundamental del lenguaje. Hablamos para ser escuchados. El hablar efectivo slo se logra cuando es seguido de un escuchar efectivo. Es el escuchar, no el hablar, lo que confiere sentido a lo que decimos. Por lo tanto, el escuchar es lo que dirige todo el proceso de comunicacin. Cuando nos ocupamos de la comunicacin humana, el asunto del sentido se torna primordial. No podemos abocarnos a ella sin considerar la forma en que las personas entienden lo que se les dice. La forma como hacemos sentido de lo que se dice es constitutiva de la comunicacin humana. Y es tambin un aspecto fundamental del acto de escuchar. Como dice Maturana: El fenmeno de comunicacin no depende de lo que se entrega, sino de lo que pasa con el que recibe. Y esto es un asunto muy distinto a transmitir informacin. Uno habla lo que habla y el otro escucha lo que escucha Podemos concluir, entonces, que decimos lo que decimos y los dems escuchan lo que escuchan; decir y escuchar son fenmenos diferentes. Este es un punto crucial. Normalmente damos por sentado que lo que escuchamos es lo que se haba dicho y suponemos que lo que decimos es lo que las personas van a escuchar. Comnmente no nos preocupamos siquiera de verificar si el sentido que nosotros le damos a lo que escuchamos corresponde a aquel que le da la persona que habla. La mayora de los problemas que enfrentamos en la comunicacin surgen del hecho de que las personas no se dan cuenta de que el escuchar y el hablar son diferentes. Y cuando lo que se ha dicho no es escuchado en la forma esperada, la gente llena esta brecha crtica con historias y juicios personales acerca de cmo son las otras personas, produciendo problemas todava ms profundos en la comunicacin.

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Escuchar no es or Hasta ahora hemos diferenciado el hablar del escuchar. Ahora es necesario diferenciar el or del escuchar. Or es un fenmeno biolgico. Se le asocia a la capacidad de distinguir sonidos en nuestras interacciones con el medio (que puede ser otra persona). Or es la capacidad biolgica que poseen algunas especies vivas de ser gatilladas por perturbaciones ambientales en forma tal que generen el dominio sensorial llamado sonido. Los organismos que pertenecen a una misma especie comparten la misma estructura biolgica y son, normalmente, gatillados de una manera similar por una misma perturbacin. Escuchar es un fenmeno totalmente diferente. Aunque su raz es biolgica y descansa en el fenmeno del or, escuchar no es or. Escuchar pertenece al dominio del lenguaje, y se constituye en nuestras interacciones sociales con otros. Lo que diferencia el escuchar del or es el hecho de que cuando escuchamos, generamos un mundo interpretativo. El acto de escuchar siempre implica comprensin y, por lo tanto, interpretacin. Cuando atribuimos una interpretacin a un sonido, pasamos del fenmeno del or al fenmeno de escuchar.

Escuchar es or ms interpretar. No hay escucha si no hay involucrada una actividad interpretativa. Aqu reside el aspecto activo del escuchar. Cuando observamos que escuchar implica interpretar, nos damos cuenta de que el escuchar no es la dimensin pasiva de la comunicacin que se supona que era. El factor interpretativo es de tal importancia en el fenmeno del escuchar que es posible escuchar an cuando no haya sonidos y, en consecuencia, aun cuando no haya nada que or. Efectivamente, podemos escuchar los silencios. El or y el escuchar son dos fenmenos distintos.

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NEGOCIACIN
Introduccin Gstele o no, usted es un negociador. La negociacin es una realidad de la vida. Usted discute un aumento con su jefe, o trata de ponerse de acuerdo con un desconocido sobre el precio de su casa. Dos abogados tratan de arreglar un pleito ocasionado por un accidente de trnsito. Un grupo de compaas petroleras planean una empresa comn para explorar el petrleo en el mar. Cierto funcionario de la administracin pblica se rene con los lderes del sindicato para evitar una huelga de transporte. Todos estos son ejemplos de negociacin. En el mundo se negocia todos los das, las personas negocian aun cuando no caen en cuenta de que lo estn haciendo. Por ejemplo, una seora negocia con su esposo sobre dnde comer, y con sus hijos, respecto a qu horas deben apagar la luz. As, pues, la negociacin es un medio bsico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicacin de doble va para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en comn, pero que tambin tienen algunos intereses opuestos. En innumerables ocasiones se requiere negociacin; el conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas quieren participar en decisiones sobre problemas que las afectan; pero cada vez menos personas estn dispuestas a aceptar decisiones por otras. Tienen deferencias, y utilizan la negociacin para manejarlas. En los negocios, en el gobierno o en la familia, la mayora de las decisiones se toman mediante la negociacin. Y aun cuando se comparezca ante un juzgado, casi siempre se negocia un acuerdo antes del juicio. Aunque se negocia todos los das, no es fcil hacerlo bien. Las estrategias estandarizadas para negociar, con frecuencia dejan a las personas insatisfechas, cansadas o alienadas, y a menudo las tres cosas a la vez. Las personas se encuentran casi siempre frente a un dilema. Por lo comn, observa dos maneras para negociar: la suave o la dura. El negociador suave procura evitar conflictos personales, y por eso hace concesiones con objeto de llegar a un acuerdo. Quiere una solucin amistosa; sin embargo, a veces termina sintindose explotado y amargado. El negociador duro ve todas las situaciones como un duelo de voluntades, en el cual la parte que tome las posiciones ms extremas y se resista por ms tiempo es la que gana. Este negociador aspira a ganar; no obstante, con frecuencia acaba por emitir una respuesta igualmente dura que lo agota, agota sus recursos y lastima su relacin con la otra parte. (0351) 4210851 / (0351) 153 282481 info@nissigroup.com.ar - www.nissigroup.com.ar 14

Otras estrategias estndar de negociacin se encuentran entre los extremos de dura y suave, pero todas implican un intento de armonizar el logro de lo que usted quiere y el deseo de llevarse bien con los dems. Adems, hay una tercera manera para negociar, que no es ni dura ni suave, sino ms bien a la vez dura y suave. El mtodo de la negociacin segn principios consiste en decidirlos problemas segn sus mritos, en lugar de decidirlos mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer. Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible, y que cuando haya conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en algn justo, independiente de la voluntad de las partes. El mtodo de la negociacin segn los mencionados principios es duro para los argumentos y suave para las personas. No emplea trucos ni poses. La negociacin segn principios le muestra cmo obtener sus derechos y a la vez ser decente. Le permite se justo y a la vez lo protege contra aquellos que estaran dispuestos a sacar ventaja de su justicia. Cada negociacin es diferente, pero los elementos bsicos no cambian. Se puede utilizar la negociacin segn principios cuando se trate de un asunto o de varios; de dos partes o de varias; sea que exista un ritual aceptado, como en las negociaciones colectivas, o que se trate de una improvisacin total, como cuando se habla con secuestradores. El mtodo se aplica, sea que la otra persona tenga ms o menos experiencia, que sea un negociador duro o que sea amistoso. La negociacin segn principios es una estrategia que sirve para todos los casos. Al contrario de lo que sucede con otras estrategias, si el otro lado la descubre, no es ms difcil utilizarla, sino ms fcil. Ejercicio 1- Seleccione un conflicto de su vida cotidiana:

2- Identifique las partes intervinientes:

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3- Imagine una posible solucin desde cada uno de estos paradigmas de interaccin humana: Ganar/Perder Perder/Ganar

Perder/Perder

Ganar/Gnar

Seis Paradigmas de la Interaccin Humana Ganar/Ganar no es una tcnica; es una filosofa total de la interaccin humana. De hecho es uno de los seis paradigmas de esa interaccin. Los paradigmas alternativos son: Ganar/Ganar El de Ganar/Ganar es una estructura de la mente y el corazn que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Ganar/Ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benficos, mutuamente satisfactorios. Con una solucin de Ganar/Ganar todas las partes se sienten bien por la decisin que se tome, y se comprometen con el plan de accin. Ganar/Ganar ve la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. La mayora de las personas tienden a pensar en trmino de dicotoma: fuerte o dbil, rudo o suave, ganar o perder.

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Pero este tipo de pensamiento es fundamentalmente defectuoso. Se basa en el poder y la posicin y no en principios. Ganar/Ganar en cambio, se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el xito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el xito de los otros. Ganar/Ganar se basa en la creencia de que existe una tercera alternativa. No se trata de tu xito o el mo, sino de un xito mejor, de un camino superior. Gano/Pierdes Una alternativa Ganar/Ganar es el paradigma Gano/Pierdes. Dice Si yo gano, t pierdes. Como estilo de liderazgo, Gano/Pierdes es el enfoque autoritario: Si yo consigo lo que quiero, t no consigues lo que quieres. Las personas del tipo Gano/Pierdes son proclives a utilizar la posicin, el poder, los ttulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen. La mayora de las personas tiene profundamente inculcada la mentalidad Gano/Pierdes desde el nacimiento. La familia es la primera y ms importante de las poderosas fuerzas formadoras. Cuando se compara a un nio con otro cuando sobre la base de esa comparacin se otorgan o retiran la paciencia, la comprensin o el amor- se le conduce a pensar en trminos de Gano/Pierdes. Si el amor est condicionado, cuando alguien tiene que ganarse el amor, lo que se le est comunicando es que no es intrnsecamente valioso o digno de ser amado. Lo que merece el amor o est dentro de l, sino fuera. Depende de la comparacin con algn otro o con alguna expectativa. Y qu sucede en una mente y corazn jvenes, sumamente vulnerables y dependientes del apoyo y la afirmacin emocional de los progenitores, frente al amor incondicional? El nio es moldeado, conformado y programado con la mentalidad del Gano/Pierdes. Si soy mejor que mi hermano, mis padres me querrn ms Mis padres no me quieren tanto como a mi hermana. Yo no debo de ser tan valioso. Sin duda, hay un lugar para el pensamiento de Gano/Pierdes en situaciones verdaderamente competitivas y de baja confianza. Pero la mayor parte de la vida no es una competencia. No tenemos porqu vivir compitiendo con nuestro cnyuge, nuestros hijos, nuestros colaboradores, nuestros vecinos, nuestros amigos. Sera ridculo preguntar Quin est ganando en su matrimonio? Si no estn ganando los dos miembros de la pareja, no est ganando ninguno. La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, no independiente. La mayora de los resultados a los que uno aspira dependen de la cooperacin con otros. Y la mentalidad de Gano/Pierdes no conduce a esa cooperacin.

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Pierdo/Ganas Algunas personas estn programadas a la inversa: Pierdo/Ganas. Yo pierdo, t ganas Adelante. Imponme lo que quieras Pisotame de nuevo. Todos lo hacen Soy un perdedor y siempre lo he sido. Pierdo/Ganas es pero que Gano/Pierdes, porque no tiene ninguna norma, ningn requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visin. Las personas que piensan Pierdo/Ganas por lo general estn deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptacin o la popularidad. Tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los dems las intimida fcilmente. En la negociacin, Pierdo/Ganas es ceder o renunciar. Como estilo de liderazgo, representa permisividad o indulgencia. Las personas Gano/Pierdes aman a las personas Pierdo/Ganas, porque pueden chuparles la sangre. Aman sus debilidades, se aprovechan de ellas. Esas debilidades complementan sus propias fuerzas. Pero el problema es que las personas Pierdo/Ganas entierran muchos sentimientos. Un sentimiento que no se expresa nunca muere: est enterrado vivo y surge ms delante de la peor manera. La clera o ira desproporcionadas, la reaccin exagerada ante una pequea provocacin y el cinismo son formas de corporizar las emociones reprimidas. Las personas que reprimen constantemente, y no trascienden los sentimientos para darles un significado superior, acaban descubriendo que ello afecta la calidad de su autoestima y finalmente la calidad de sus relaciones con los otros. Tanto la de Gano/Pierdes como la de Pierdo/Ganas son posiciones dbiles, basadas en las inseguridades personales. A corto plazo, Gano/Pierdes produce ms resultados porque se basa en la a menudo considerable fuerza y el talento de las personas que estn en la cima. Pierdo/Ganas es dbil y catica desde el principio. Pierdo/Pierdes Cuando se renen dos personas tipo Gano/Pierdes es decir cuando interactan dos individuos resueltos, obstinados, egostas, el resultado ser Pierdo/Pierdes. Ambos perdern. Los dos se vuelven vengativos y quieren recobrar lo que se les quite o hacrseles pagar al otro, ciegos al hecho de que la venganza es una arma de doble filo. Algunas personas se concentran tanto en un enemigo, les obsesiona tanto la conducta de la otra persona, que se vuelven ciegas a todo, salvo a su deseo de que esta persona pierda, incluso aunque esto signifique que pierdan los dos. (0351) 4210851 / (0351) 153 282481 info@nissigroup.com.ar - www.nissigroup.com.ar 14

Pierdo/Pierdes es la filosofa del conflicto, la filosofa de la guerra. Pierdo/Pierdes es tambin la filosofa de las personas altamente dependientes sin direccin interior, que son desdichadas y piensan que todos los dems tambin deben serlo. Si nadie gana nunca, tal vez ser un perdedor no sea tan malo. Gano Otra alternativa comn es simplemente pensar gano. Las personas con mentalidad de gano no necesariamente tienen que querer que algn otro pierda. Esto es irrelevante. Lo que les importa es conseguir lo que quieren. Cuando no hay un sentido de confrontacin o competencia, el de gano es probablemente el enfoque ms comn en una negociacin. Una persona con mentalidad de gano piensa en trminos de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas. Cul es la mejor opcin? De las cinco filosofas que hemos examinado hasta ahora (Ganar/Ganar, Gano/Pierdes, Pierdo/Ganas, Pierdo/Pierdes, Gano) cules es la ms efectiva? La respuesta es: depende. Si ganamos un partido de ftbol, ello significa que el otro equipo ha perdido. Si uno trabaja en una oficina regional que est a kilmetros de distancia de otra oficia regional, y entre las dos oficinas no existe ninguna relacin funcional, tal vez resulte deseable competir en una situacin Gano/Pierdes para estimular los negocios. Pero no pretendemos generar este paradigma en el seno de una empresa o cuando se necesita la cooperacin de personas o grupos para alcanzar el xito mximo. Cuando uno valora la relacin y el problema no es realmente importante, puede optarse por la filosofa de Pierdo/Ganas para reafirmar autnticamente a la otra persona. Lo que quiero no es realmente tan importante para m como mi relacin contigo. Esta vez haz lo que quieras. Tambin puede recurrir a la filosofa Pierdo/Ganas si se percibe que el tiempo y el esfuerzo necesarios para ganar, de alguna manera, significaran violar otros valores superiores. Tal vez no valga la pena luchar tanto. Hay otras circunstancias en las que se desea ganar, y uno no est muy preocupado por el modo en que ese triunfo incida en los otros. Por ejemplo, si estuvieran en peligro la vida de nuestro hijo, slo muy secundariamente nos preocuparan las otras personas y circunstancias. Salvar esa vida tendra una importancia suprema.

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De modo que la mejor opcin depende de la realidad. El desafo es interpretar esa realidad con exactitud y no aplicar automticamente a todas las situaciones un paradigma Gano/Pierdes u otra programacin interior. De hecho, la mayora de las situaciones forman parte de una realidad interdependiente, y entonces Ganar/Ganar es en realidad la nica alternativa viable de las cinco. Gano/Pierdes no es viable porque, aunque parezca que gano es una confrontacin con usted, sus sentimientos, sus actitudes con respecto a m y nuestra relacin siempre quedan afectados. A largo plazo, si no ganamos los dos, ambos perdemos. Por ello la filosofa de Ganar/Ganar es la nica alternativa real en las realidades interdependientes. Ganar/Ganar o no hay trato Si los individuos en una negociacin no llegarn a una solucin sinrgica con la que todos estuvieran de acuerdo-, podran recurrir a una expresin superior del paradigma Ganar/Ganar: Ganar/Ganar o no hay trato. No hay trato significa que, si no podemos encontrar una solucin que beneficie a ambas partes, coincidiremos en disentir de comn acuerdo: no hay trato. No se ha creado ninguna expectativa, ni se ha establecido ningn contrato. Yo no lo acepto a usted como empleado, ni vamos a emprender juntos una tarea particular, porque es obvio que nuestros valores y nuestras metas van en direcciones opuestas. Es mucho mejor comprenderlo desde el principio, y no ms adelante, cuando las expectativas creadas lleven a la desilusin de todas las partes. Cuando se tiene presente la opcin del no hay trato, se puede decir con honestidad: Solamente me interesa un acuerdo Ganar/Ganar. Quiero ganar y quiero que usted gane. No pretendo hacer mi voluntad su a usted le molesta, porque finalmente ello saldr a la superficie ms adelante y provocar una retirada. Por otra parte, tampoco creo que usted vaya a sentirse bien si hace su voluntad y yo cedo. Trabajemos para conseguir un acuerdo del tipo Ganar/Ganar. Tratemos realmente de forzarlo. Pero si no podemos pongmonos de acuerdo en que no habr trato. Ser preferible eso que sobrellevar una decisin que no resulte adecuada para los dos. Tal vez en contra oportunidad podamos ponernos de acuerdo. En una realidad interdependiente, cualquier cosa inferior a Ganar/Ganar es un pobre intento que afectar la relacin a largo plazo. El costo de ese efecto tiene que sopesarse cuidadosamente. Si uno no puede llegar a un verdadero acuerdo del tipo Ganar/Ganar, es preferible no pactar, optando por la variante del no hay trato.

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