Casos Prcticos de Benchmarking

ndice:
1 2 3 4 CASOS DE ESTUDIO ................................................................ 3 CASO PRCTICO: FAMOSA ...................................................... 6 CASO PRCTICO: FACOSA ....................................................... 9 CONCLUSIONES .................................................................... 13

CASOS DE ESTUDIO

CASO 1 Las experiencias de benchmarking son aplicables tanto a empresas de fabricacin como a organizaciones que prestan de servicios. Un ejemplo de lo anterior, ha tenido lugar en los EE.UU. donde una asociacin, relacionada con cuestiones sanitarias, estudi a principios de los noventa el procedimiento de admisin en los hospitales. Para comenzar el estudio, las entidades que se consideraron fueron tanto hospitales como hoteles, aunque en la prctica solamente se analizaron los primeros. Como organizaciones objetivo, se eligieron aquellos hospitales que mantenan un compromiso de mejora continua de la calidad. En cada uno de ellos se recogi informacin sobre la eficiencia y economa del proceso de admisin. Entre los veintiocho hospitales estudiados se eligieron cinco o seis como aqullos en disposicin de las mejores prcticas, para lo cual se utilizaron los siguientes criterios eliminatorios: Tiempos de espera inferiores a cinco minutos Precisin en la informacin al paciente superior al 95%

Finalmente se determin la capacidad de mejora de cada uno de los hospitales, teniendo en cuenta su situacin en cuanto a satisfaccin del cliente, tecnologa de la informacin, tcnicas de medicin y otros factores. Asimismo, se identificaron factores facilitadores de la aplicacin de mejoras, entre los cuales destacaban los siguientes: Formacin adecuada del personal de admisin Utilizacin de tecnologa de la informacin moderna Reduccin del nmero de formularios de admisin

De esta forma todos los centros hospitalarios se beneficiaron del estudio, ya que las mejores prcticas de cada uno de ellos se intentaron implantar en todos. La nota peculiar en este caso es que una asociacin que integraba a todas las entidades fue la encargada de gestionar el proceso. Por tanto, esta aventura constituy una caso especial de benchmarking de colaboracin.

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CASO 2 La empresa pionera de la industria xerogrfica mundial encontr en el benchmarking la herramienta para salir de su particular crisis. Hasta finales de los setenta, esta empresa haba actuado prcticamente como un monopolio y sus beneficios eran muy importantes. Sin embargo, a partir de este momento su cuota de mercado empez a caer debido, fundamentalmente, a la dura competencia que ejercan las empresas japonesas del sector, que vendan en EE.UU. a precios ms reducidos. Para solucionar la crisis, los directivos de la entidad decidieron aplicar un benchmarking cooperativo, ya que ste era el nico que le poda poner a la cabeza del sector. El benchmarking competitivo solo llevara a la empresa al mismo nivel que el resto. La primera funcin objeto de benchmarking fue la gestin de almacenes. En esta rea exista un importante atasco que supona un obstculo considerable en el ciclo de envo y recepcin. Para la seleccin del socio, fue de gran utilidad la informacin aportada por una revista sobre la existencia de un novedoso sistema de gestin de inventarios asistido por ordenador que estaba llevando a cabo una determinada entidad. As, comenzaron las negociaciones para la realizacin del proceso de benchmarking y se visit la empresa socio. De esta visita se extrajeron importantes conclusiones y se implantaron las oportunas mejoras. A partir de este primer proyecto de benchmarking se desarrollaron muchos ms. Desde 1989 hasta 1992, tuvieron lugar unos doscientos estudios fundamentalmente de benchmarking con multitud de empresas, algunas de ellas competidoras. Entre las reas afectadas destacaron las siguientes: Sistemas de Informacin Procesamiento de documentos Procesos genricos de automatizacin para el sistema de embalaje Estaciones de Trabajo Logstica del servicio de partes

Las mejoras introducidas supusieron grandes incrementos en el nivel de satisfaccin del cliente, elevadas reducciones en los gastos de personal y material e hicieron merecedora a esta organizacin del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (EE.UU.) as como del Premio Europeo a la Calidad.

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CASO 3 En el sector de fabricacin de automviles tambin se ha observado la aplicacin del benchmarking. Una conocida compaa automovilstica norteamericana detect, a principios de los aos ochenta, una serie de problemas de calidad en algunos de sus procesos de fabricacin, y decidi llevar a cabo un estudio en varios sectores para buscar las mejores prcticas de calidad. En un principio existieron algunos problemas por falta de apoyo de la alta direccin, debido a que la empresa disfrutaba de una posicin de superioridad frente a sus competidores, situacin en la cual un benchmarking pareca difcil de justificar. Finalmente se autoriz el estudio, que se limit a empresas de otros sectores. Los estudios que se llevaron a cabo tuvieron tal xito que el benchmarking fue adoptado por la entidad como un instrumento ms para mejorar la calidad de procesos y productos, siguiendo otras muchas organizaciones los mismos pasos.

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CASO PRCTICO: FAMOSA

La Factora objeto del estudio, se cre en el ao 1965, pertenece a un grupo multinacional del sector de fabricacin de automviles. Tiene una plantilla de alrededor de 1.500 personas. Dentro del Grupo, rama del automvil, constituye una de las ms importantes Factoras de la Direccin de la Mecnica con la cual tiene relaciones jerrquicas funcionales muy fuertes. Su misin es contribuir al valor aadido del Grupo industrializando y suministrando sistemas y componentes mecnicos para el automvil. Es de destacar la creciente actividad que desarrolla. La ltima dcada ha estado marcada por una serie de acontecimientos fundamentales tanto en los aspectos tcnicos e industriales, como en los mbitos sociales y estratgicos. Fue denominada Fbrica Lder para la Direccin Mecnica del Grupo. Este proyecto le permiti desarrollarse colocndose en su sector entre las mejores fbricas del mundo, tanto por su productividad como por la calidad de sus productos. Ya en el ao 1989 se toma conciencia en el Grupo de la importancia que tienen los temas de calidad total y orientacin al cliente junto con la necesidad de conocer la posicin de la empresa con respecto a aquellas compaas con mejores prcticas. As se adopta el benchmarking, entendido como una herramienta de diagnstico que permite la comparacin con los mejores del sector. Si bien en un principio se plantea como experiencia piloto, en la actualidad se ha convertido en prctica habitual. Su estrategia se resume en la frase Copiar es ganar. Desde el ao 1996 al 2000 FAMOSA estuvo desarrollando un proceso de benchmarking con una empresa del sector aeronutico CAMSA, cuya metodologa engloba las siguientes etapas: Conocer el problema. Identificar la estrategia. Fijar un objetivo de ruptura (cambio radical). Identificar la empresa con mejores prcticas. Negociar. Fijar las reglas de juego. Establecer cdigo confidencialidad. de conducta. Criterios de transparencia y

Determinar el plan de trabajo.

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Adaptar y transferir las experiencias. Evaluar y seguir el desarrollo del proyecto y los resultados. Una vez definida la estrategia, cuyo objetivo principal se estableca en mejorar la relacin con los clientes, la alta direccin tom la decisin de cooperar, para lo cual se inici la identificacin de la empresa con quien realizar el estudio de benchmarking. En este caso concreto, la empresa CAMSA. participaba en el Centro de Intercambio de Benchmarking (CIBE) perteneciente al Club de Gestin de la Calidad, lo que facilit el contacto inicial puesto que ya se conoca su excelente nivel en el sistema de relaciones con clientes. En la etapa de negociacin fue imprescindible explicitar de forma estricta la actitud de ambas partes ante criterios como transparencia y confidencialidad, de forma que el contenido del acuerdo quedase claramente especificado. En la mayora de los proyectos de Benchmarking, la desconfianza es una de las principales barreras que se tienen que vencer para conseguir el xito. En este caso concreto, la cordialidad y confianza fueron denominadores comunes durante todo el proyecto. Para el plan de trabajo, se acord que CAMSA mostrara sus sistemas de I+D, de calidad y de gestin de clientes, mientras FAMOSA aportara su estructura de Unidades Elementales de Trabajo y su sistema de calidad y de formacin de mandos intermedios. El equipo de trabajo se seleccion en funcin de los objetivos y la aplicacin a conseguir. Consista en un equipo multidisciplinar e interjerrquico que contaba con un: Responsable de calidad Responsable de organizacin Responsable de benchmarking Experto de calidad Experto de procesos La eleccin de este equipo de trabajo, muy enfocado a la aplicacin final, fue un factor crtico de xito, para lo que result imprescindible la identificacin del objetivo final del proyecto con el rigor necesario. En caso contrario, se habra corrido el riesgo de convertir el estudio en un conjunto de viajes tursticos. Puesto que se trataba de un objetivo de ruptura, se deba prestar especial atencin a la actitud que mostraban las personas implicadas en el proyecto ante el cambio. Previamente, se haba evidenciado la necesidad de la mejora en la relacin con los clientes, circunstancia que haba facilitado la asuncin de los cambios necesarios. A su vez, para reforzar positivamente la actuacin, FAMOSA contaba con un sistema de incentivos en el que se incluan recompensas de carcter econmico y social (primas por rendimiento, promociones, etc.), a partir de la evaluacin del rendimiento personal individual y colectivo.
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Para la adopcin y adaptacin de las mejores prcticas, FAMOSA no tuvo que experimentar un cambio organizativo, puesto que su actuacin ya se basaba en una estructura por procesos orientada al cliente en lugar de la estructura funcional. A pesar de no utilizar un cuadro de indicadores especfico para la etapa de evaluacin y seguimiento, que se realizaba informalmente, FAMOSA aplica un sistema de indicadores que le permite evaluar su actuacin. Entre estos indicadores destacan los siguientes: Devoluciones a fbrica Retoques Costos de garanta de motores Tasa de servicio a clientes Etc. El tiempo del intercambio ha sido de dos aos, y en este periodo se ha conseguido una mejora de la calidad, una reduccin en los costes y un aumento en la cercana a los clientes, as como un mejor conocimiento de sus necesidades y expectativas. El xito ha sido posible gracias a una disminucin en los incidentes, una reduccin en los defectos y una mejora en los plazos. Para FAMOSA han sido elementos clave del xito: Una reflexin previa de la estrategia a desarrollar en funcin de las necesidades (se recomienda la ayuda de un consultor externo para la realizacin de este anlisis y un periodo de reflexin no superior a seis meses). Apoyo de la alta direccin. Seriedad y respeto en la definicin y cumplimiento de los acuerdos del proyecto. Capacidad de creacin de un entorno de confianza. Eleccin adecuada de los miembros del equipo. Mantenimiento de un sistema de comunicacin interno de la empresa.

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CASO PRCTICO: FACOSA

La Factora objeto del estudio, FACOSA, inici su funcionamiento en 1978, est integrada, y es propiedad, de un grupo multinacional del sector de fabricacin de automviles. Su trabajo ha consistido en la fabricacin de varios vehculos en simultneo hasta Octubre de 1997, cuando se tom la decisin de lanzar un nico vehculo por factora del Grupo. La superficie construida es de 266.372 metros cuadrados, con una capacidad de produccin de 1.250 vehculos / da y con 3.812 efectivos en plantilla. Las horas de formacin aproximadas son 400.000 horas por ao y se realizan una media de siete sugerencias por persona y ao. El Benchmarking ha sido una de las herramientas utilizadas por la Direccin de esta Factora para mantener una posicin competitiva ventajosa, a cuyo respecto se han emprendido diversas acciones. Desde el primer momento en FACOSA se ha sabido diferenciar entre las acciones que constituyen Benchmarking interno y aquellas que relacionan a las Empresas del grupo con otras ajenas a l. Las acciones que se llevan a cabo en el seno de la organizacin son las siguientes:
ACTIVIDADES DE BENCHMARKING Benchmarking externo La Factora de FACOSA ha comenzado un proyecto de Benchmarking junto a otra empresa de su mismo sector. El tema que se va a tratar est relacionado con sistemas de calidad. En la Factora se realiza un Benchmarking entre los tres diferentes turnos de trabajo, con el que se persigue la consecucin de mejoras en el desarrollo de los diversos procesos, a travs de la comparacin entre los niveles de eficiencia de los distintos turnos Entre los talleres se realiza un intercambio de experiencias que resulta de gran utilidad, ya que entre ellos existen procesos que se pueden considerar comunes y que por tanto pueden ser objeto de Benchmarking. Entre las diferentes fbricas que integran el Grupo, al que pertenece FACOSA, tambin se llevan a cabo acciones dirigidas a descubrir y generalizar las mejores prcticas.

Benchmarking interno

Un principio bsico que se tiene en cuenta en la Empresa a la hora de llevar a cabo la actividad de Benchmarking es que ninguna de las acciones emprendidas debe ir en detrimento de las condiciones de trabajo del personal. Se persigue la mejora desde el punto de vista industrial, tcnico y, fundamentalmente, humano, ya que el trabajador es considerado como el activo ms importante para la Empresa. En cada
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accin de Benchmarking tanto interno como externo, se persigue que el operario se vea beneficiado en su forma de trabajar, de modo que exista una apertura que permita capitalizar las mejores prcticas en distintos turnos, talleres, Empresas del grupo, etc. Para la Direccin de FACOSA, el Benchmarking debe tener repercusiones econmicas, es decir, su objetivo general es econmico. Al principio de cada ejercicio se fijan una serie de lneas que determinan los beneficios o repercusiones econmicas que se esperan obtener. La idea general para la realizacin de un proceso de Benchmarking externo viene dada por la Direccin de Benchmarking del Grupo, quien establece el siguiente esquema:

1. Identificacin de las mejores prcticas. 2. Determinacin del mtodo ptimo de recopilacin de datos. 3. Determinacin de las diferencias que hay entre los dos procesos. 4. Proyeccin de los diferentes niveles de futura actuacin, intentando
huir de lo utpico.

5. Desarrollo de los planes de accin funcionales que lleven a la

consecucin del objetivo.

6. Implantacin de las acciones especficas. 7. Control de los resultados. 8. Evaluacin del Benchmarking. 9. Evaluacin de la posicin de liderazgo conseguida y del proceso
plenamente integrado. En toda accin de Benchmarking se sigue el ciclo PDCA, herramienta que se recomienda utilizar de forma estricta a las PYMEs. El equipo de Benchmarking interno al nivel de la factora est compuesto por el Director Adjunto de FACOSA, que acta como piloto de la experiencia y por un responsable de cada uno de los Departamentos. Los componentes de este equipo se renen cada dos meses para llevar a cabo una revisin de las fichas a travs de las cuales se estructuran las actividades. Cada una de las fichas recoge una idea para una accin de mejora, su procedencia y su evaluacin, as como una fecha de aplicacin. Este tipo de experiencias se est extendiendo a otras fbricas del Grupo e incluso a la red comercial. Esto ltimo se considera algo muy importante, sobre todo en el mbito del servicio posventa y de reparaciones, obteniendo logros en la reduccin de costes.

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En 1998 se celebr la Primera Convencin de Capitalizacin de Experiencias en el seno de la factora palentina, en la cual se han dado a conocer, a nivel interno, las acciones realizadas en materia de Benchmarking dentro de la fbrica. En un futuro prximo se pretenden llevar a cabo dos acciones especiales de este tipo por ao, con el fin de ir creando esta cultura en la Empresa. Para vencer la resistencia ante este tipo de actividades, que muchas veces son vistas por el personal como un incremento de su carga de trabajo, se hizo ver a los componentes del grupo la necesidad de estas acciones para mejorar los resultados econmicos o de gestin de la Empresa. El papel del animador fue fundamental en este sentido. La implicacin y el apoyo de la Direccin son absolutamente necesarios para lograr los objetivos planteados, aunque en ocasiones se precisa que exista una persona a un nivel ms bajo que tenga una visin clara y persistente, es decir, un lder. El papel de directivo debe estar enfocado hacia el exterior, pero sin dejar de prestar atencin a lo que ocurre dentro de la empresa. La cultura orientada hacia el trabajo, con objetivos claros y con participacin de las personas que la integran, facilita la consecucin de buenos resultados y esos resultados, as como el trabajo de la persona, constituyen las ms importantes fuentes de poder en el seno de la Empresa. Dentro de la factora de FACOSA se establece el Plan de Progreso, que permite llevar un seguimiento de todos los proyectos de la Empresa, incluido el de capitalizacin de experiencias como una lnea ms del plan estratgico de Empresa. FAP establece, para las PYMEs, las siguientes recomendaciones: Planificar la accin, intentando aprovechar al mximo todas las buenas ideas en el trabajo. Apropiarse de las experiencias que se han aplicado con xito en otro lugar y que la Empresa puede aplicar sin elevados costes y con rentabilidad importante en un periodo corto de tiempo. Buscar informacin dentro de la propia Empresa, en otras factoras del grupo, en reuniones y convenciones de empresarios del gremio, visitas a otras empresas aunque sean de distinto sector, salones y ferias, seminarios y cursos de formacin y sistemas de sugerencias. Buscar a las personas creativas dentro de la Empresa. Estructurar el mtodo a travs de algn instrumento, por ejemplo utilizando fichas de capitalizacin de experiencias. Se debe evitar dar marcha atrs, intentando ir consolidando las ideas poco a poco, asentarlas con firmeza de forma que el proceso sea lento pero seguro, as como asegurar las metas conseguidas. Como barreras ms importantes cabe destacar las siguientes:
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El desnimo que surge cuando las cosas no salen exactamente como se esperaba o cuando existen circunstancias del contexto exterior de crisis o adversas. Las acciones transversales, como son las relativas a Benchmarking chocan en ocasiones con la lnea jerrquica. La falta de un lder.

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CONCLUSIONES

El benchmarking se presenta como una herramienta muy til para la innovacin en el seno de la empresa. Sin embargo, el grado de aprovechamiento del estudio depende de la forma en que se lleve a cabo su gestin. Un primer aspecto a tener en cuenta es el tiempo. El benchmarking debe ser un proceso rpido, ya que los datos recogidos quedan pronto obsoletos, al igual que las prcticas que deseamos implantar por ser ms eficaces que las de la empresa. El conocimiento profundo de todos los aspectos internos de la empresa es tambin fundamental en el benchmarking, ya que constituye el punto de partida para identificar aquellas reas que van a ser objeto del mismo, y adems resulta imprescindible para la adaptacin adecuada de las mejoras. El estudio, por tanto, se sustenta sobre una slida planificacin, que constituye la primera fase del proceso, y que en ningn caso se debe infravalorar. Cuando la empresa decide acometer un proyecto de benchmarking debe prestar atencin a los factores que son crticos para el xito de la organizacin y actuar sobre ellos, eligiendo la mejor prctica y no la mejor empresa para compararse. Asimismo, es fundamental contar con el apoyo de la alta direccin. En este aspecto es posible que surjan problemas, derivados en la mayora de los casos de la falta de informacin. Estas barreras deben ser derribadas antes de comenzar el estudio, porque pueden convertirse en obstculos prcticamente insalvables. Una gestin del cambio adecuada probablemente resultar eficiente para la eliminacin de estos inconvenientes. Por ltimo, se ha de asegurar la efectiva implantacin de las mejoras, objetivo final del benchmarking que debe estar presente en la mente del equipo responsable durante todo el proceso.

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