ENSEANZAS DE APLICAR LAS TECNOLOGIAS DE GESTION EN LA ORGANIZACION Por: Carlos Eduardo Mndez Alvarez.

MBA Investigador Facultad de Altos Estudios de Administracin y Negocios Universidad del Rosario 1. LAS TECNOLOGIAS QUE SEDUCEN Las dcadas del 80 `s y de los 90s han trado enseanzas a la administracin y empresario colombiano con relacin a la forma como deben aplicarse los modelos y tecnologas de administracin, (*) que se orientan a la optimizacin de los esfuerzos del hombre de la organizacin y por ende la productividad y eficiencia de las empresas. Los errores cometidos en la dcada de los 60s y 70s con el desarrollo organizacional, en los 70s con la Administracin por Objetivos y los 80s con la planeacin estratgica, la teora Z, los Crculos de Participacin y en los 90`s con el Servicio al Cliente, la Calidad Total, la Reingeniera, el empowerment, la Administracin por Polticas, el bechmarking y dentro de unos aos o meses con otra tecnologa que pueda convertirse en moda, han sido suficientes para entender que estas no pueden tomarse a la ligera y que su aplicacin exige cambios profundos enmarcados en al cultura corporativa de la organizacin. La leccin ya aprendida es que no se puede copiar con afn exhibicionista estas tecnologas sino que primero se debe aprender, entender, evaluar y luego buscar su implantacin cuidando de no caer en errores costosos y en ocasiones de riesgo para la empresa. Pero qu hace que estas tecnologas convertidas en moda, con el tiempo sean conocidas ms los fracasos que los xitos en su aplicacin?. Indudablemente existen respuestas en aquellas situaciones que las promovieron, y lo siguen haciendo, tales como: La invasin como novedad de los libros fuentes y artculos en revistas especializadas sobre tales tecnologas y la consiguiente asimilacin de conceptos en los lectores, que los ha llevado a la construccin de estereotipos ideales en el afn de encontrar soluciones, receta a los problemas de empresa. ---------------------------------------------------------------------------------------

(*) Es importante aclarar el concepto de tecnologa en este escrito. Puede aceptarse que la administracin ha utilizado los conocimientos de los autores y sus escuelas haciendo aplicaciones especficas con propsitos claros en empresas determinadas; dando lugar al conocimiento y metodologa que he denominado Tecnologas de Gestin la administracin por objetivos, la planeacin estratgica, la teora Z, la calidad total, el mejoramiento continuo, el servicio al cliente, la administracin por polticas, el empowerment, el benchmarKing y otras ya conocidas. Una vez conocidos los resultados sus autores los difunden y hacen pblica su experiencia en los mbitos acadmicos, empresariales y de consultora, hacindose extensivas a otras empresas en pases y sectores de la actividad econmica diferentes a aquella en la cul se construye. Los multiplicadores que por la simple lectura del libro fuente, se convierten en especialistas considerando como una ventaja competitiva el conocimiento de la tecnologa frente a otros. As, con poca o sin ninguna experiencia en el medio en su aplicacin la difunden, s autohabilitan especialistas y son vistos como gurs al presentar la novedad de temas que su auditorio acadmico y/o empresarial desconoce. La necesidad que siente el empresario y el gerente por su mentalidad cortoplacista de buscar soluciones a sus problemas de competitividad, y/o de ventas, y/o de costos, y/o de otros aspectos sobre los que recibe presiones de su Junta Directiva o de socios que le piden resultados. La oportunidad que buscan algunas empresas por iniciativa propia o por imitacin de encontrar diferenciacin frente a otras en su sector, por la difusin entre sus clientes y competidores de que estn en la moda y que tal situacin les permite ser los mejores. Las situaciones anteriores y quiz otras particulares al interior de cada empresa, han actuado como elementos impulsores en la aplicacin de la tecnologa que llevan a pensar que ests no pasaron ms all de la novedad y de la moda en su momento. Los resultados de xito poco conocidos o al menos difundidos frente a los fracasos conocidos de muchas empresas indican que algo no funciona en la aplicacin de tecnologas en las cuales hoy en da ni siquiera aceptan que se les mencione su nombre. En una investigacin reciente dos estudiantes de la Universidad (*) del Rosario bajo la direccin del autor de este artculo encontraron resultados que confirman el carcter de moda que han tenido estas tecnologas en empresas colombianas

De 221 empresas seleccionadas al azar en Santaf de Bogot 171 (77%) implantan tecnologas de gestin el 23% o sea 50 no lo hacen. Las 171 empresas que las aplican lo hacen con una intensidad distinta; 39 de ellas esto es el 23% aplica una tecnologa; 34 que equivale al 20% aplican 2 y 80 empresas que es el 47% lo hacen con mas de tres. Al evaluar las Tecnologas de gestin de mayor preferencia por las empresas en su aplicacin se encontraron resultados as: Planeacin estratgica 48%, Servicio al cliente 46%, Administracin por objetivos 29%, Reingeniera 25% Calidad Total 25% y con menos Empowerment 18% Kaizen 17% Benchmarking 14% Justo a Tiempo 11%, Desarrollo Organizacional 10%. Las otras Teoria Z, Administracin por polticas y otras con resultados inferiores al 3% ________________________________________ (*) Fundamentos tericos y metodolgicos de las tecnologas de gestin, su ubicacin dentro de la teora administrativa y aplicacin al caso colombiano. Alfredo Rafael Martnez Lpez y Alba Luz Vanegas Flrez. Marzo 1.999

Los procesos de cambio iniciados en las empresas que han implantado estas tecnologas surgen en la Gerencia General 48% en las Gerencias de rea (19%). Casa Matriz (17%) Asesora externa (13%). Junta Directiva (10%). Socios (5%). Al analizar la informacin de las 73 empresas que aplican 1 y/o 2 tecnologas se encuentra que los mejores resultados son en un 44% de ellas por el cumplimiento de los objetivos. El 42% mejor atencin a los clientes y el 33% aumento en la utilidad. Al indagar sobre los factores que incidieron en los bajos resultados se identifican algunos factores tales como: el bajo compromiso de los empleados al enfrentar el cambio en la aplicacin de la tecnologa 26% el 21% encuentra que falt claridad desde su presentacin e inicio al proceso, el 19% que faltaron objetivos claros que unificaran los esfuerzos. El 19% no encontr apoyo de la alta gerencia despus de la presentacin. Fue una moda para atender necesidades del mercado de la compaa 10% Los resultados anteriores son indicativos que reafirman hiptesis planteadas y sobre los cules se encuentra alguna explicacin al manejo de moda que podra darse a la aplicacin de tecnologas de gestin en nuestro pas. Efectivamente el bajo compromiso de los empleados que no responden a las exigencias de estas tecnologas, las fallas en los procesos de implantacin que se expresan en la mala comunicacin hacia abajo y la falta de apoyo de la alta gerencia que curiosamente es la fuente donde se inicia el cambio evidencia los esquemas administrativos

sobre los cules funcionan las empresas y que son contradictorios con las exigencias de participacin de la gente que caracteriza a las tecnologas. Dnde est el problema? Ser que las tecnologas propuestas son utopas? Por qu razn en los pases de origen segn sus autores, si fueron efectivas? Qu ha pasado en Colombia? 2. CONOCER AL HOMBRE Y LA CULTURA CORPORATIVA: FUNDAMENTO PARA APLICAR TECNOLOGIAS DE GESTION Los interrogantes anteriores se responde con una sola afirmacin: se aplican tecnologas de gestin que involucran a la GENTE, pero hay desconocimiento del clima de la organizacin en la que vive y aporta con su trabajo, su motivacin y satisfaccin personal. Adems no hay claridad sobre cultura corporativa que caracteriza o identifica a cada empresa. La respuesta es clara a la anterior afirmacin: primero que todo hay que conocer al hombre y la cultura corporativa de la empresa. El conocimiento de la cultura corporativa que caracteriza a una empresa se logra mediante su descripcin. Esta permite conocer los aspectos comunes a los ambientes de trabajo, independientemente de las diferencias del tipo de organizacin, de su tamao y el desempeo, podr centrarse sobre la importancia y el concepto que los lderes tienen de la gente, la estructura dentro de la cul opera, el sistema cultural (normas, valores, ideologas, mitos, ritos, historias), y el clima percibido en la organizacin, como factores influyentes de esa conciencia colectiva que es compartida y que podr determinar comportamientos que afecten la competencia interna, la orientacin al cliente, la comunicacin interna, la accin y el cambio. Adems hay que tener en cuenta al cliente externo, el que compra, el que provee, el que utiliza servicios de la empresa. Qu piensa de ella? Cmo califica el valor agregado que le es prometido? La gente y la cultura corporativa que se comparte en la empresa con la que interacta responden a sus expectativas? La cultura corporativa es dinmica. Por el proceso de socializacin, el hombre la aprende, la internaliza en su vivencia diaria en la empresa (conciencia individual) y al aplicarla y vivirla la mantiene vigente con la exigencia que los miembros de la organizacin hacen a travs de diversas formas de persuasin y de presin social, construyendo la conciencia colectiva. Las tecnologas de gestin, en la administracin moderna, que nos llega en los bestseller de otros pases, se orientan cada vez ms a buscar respuestas sobre la

base del conocimiento que sus autores tienen de la cultura de organizacin y de la gente, elemento fundamental en procesos de cambio. Las empresas en Colombia, en buena medida, han encontrado respuestas concluyentes sobre las finanzas, la produccin, el mercadeo, pero sobre el hombre, la cultura corporativa no se ha profundizado o no se ha aprendido lo suficiente, por el contrario se ha improvisado. Curiosamente todos los modelos y sus tecnologas antes mencionadas y consideradas como modas sustentan su validez y xito en el conocimiento que del hombre y de la cultura corporativa en los respectivos pases tuvieron sus autores y que paradjicamente desconocemos del nuestro. Esta paradoja lleva a encontrar situaciones antagnicas entre los modelos administrativos vigentes que caracterizan a la empresa Colombiana y el origen de las tecnologas de gestin. Algunas hiptesis de primer grado que est desarrollando la lnea de investigacin sobre Cultura Corporativa en la facultad de Administracin de la Universidad del Rosario pretenden en el tiempo encontrar respuesta a la misma. Por esto afirma: La Cultura Corporativa que caracteriza a las organizaciones Colombianas se fundamenta en los modelos administrativos planteados por Frederick Taylor, Henry Fayol y Max Weber, los cules estn en contraposicin con los fundamentos de tecnologas de Gestin que surgen a partir de la teora de las Relaciones Humanas de Eltn Mayo La Cultura Corporativa que caracteriza a las organizaciones Colombianas no ofrecen oportunidad de xito en su aplicacin a tecnologas de gestin porque los fundamentos tericos sobre los cules se construye una y otra son abiertamente contradictorios en su concepcin acerca de la participacin del hombre El xito en la aplicacin de tecnologas de gestin en las organizaciones colombianas depende de la posibilidad que estas tengan de conocer las condiciones sobre las cules acta el hombre (la cultura corporativa) y la capacidad que estas tengan de responder a las exigencias de tales tecnologas sobre la participacin del hombre La conclusin es clara. Primero hay que conocer mediante tcnicas de investigacin al hombre de la organizacin y la cultura corporativa; despus hay que definir metodologa y estrategias propias para la implantacin de estas tecnologas que por su integracin a esta garanticen el xito en su aplicacin, previos los ajustes y cambios que a travs de la capacitacin deben hacerse en la gente y su cultura de organizacin, recordando adems que sus resultados no son en el corto plazo.

El estudio y anlisis de la cultura corporativa se convierten en el aliado de los procesos de cambio. Una vez alcanzados logros en estos aspectos y con la certeza de que es conveniente y existen condiciones propicias en la empresa, su cultura corporativa y su gente, quienes se comprometen en el cambio y lo aceptan, podr pensarse en hacer Reingeniera, Servicio al Cliente, Calidad Total, Justo a Tiempo, Administracin por Polticas, Planeacin Estratgica, Administracin por Objetivos, Bechmarking, Bioreingeniera u otra tecnologa de eficiencia que seduzca. Slo queda una inquietud al autor de este artculo y es que el estudio de la cultura corporativa no se convierta en otra moda que por un manejo errado en sus aspectos conceptuales y metodolgicos de anlisis, (pues ya hay personas que proclaman la necesidad de medir la cultura), generen de nuevo expectativas en empresarios que con la ilusin de tener respuestas a sus problemas de eficiencia, no los conduzca a un camino apropiado para el xito en los procesos que ahora exigen la transformacin de la Cultura Corporativa de las organizaciones.

CAPITULO 2. QUE SON LAS ORGANIZACIONES?

Por: Alfredo Ceballos Ramrez Exdecano Facultad de Administracin Universidad del Rosario
2.1 LA ORGANIZACION COMO UNIDAD SOCIAL.

Las organizaciones de han consolidado como el eje de nuestra sociedad. La calidad de vida de los ciudadanos ha quedado inexorablemente dependiente del comportamiento de organizaciones. Las condiciones de nuestro nacimiento dependen de la calidad de los servicios que preste la organizacin de salud en la que hacemos nuestro arribo; nuestras posibilidades de educacin de la calidad de las entidades en las que nos formamos; las posibilidades de avance profesional de las polticas de las organizaciones en las que nos empleamos; la proteccin de nuestros derechos de la efectividad de las organizaciones de justicia; las posibilidades de convertir nuestros ingresos laborales en bienes para nuestra supervivencia del precio y calidad de los bienes y servicios de aquellas que los ofrecen y as ad-infinitum. Si un visitante extraterrestre observara el diario trajinar de los ciudadanos estara acertado al sealar que stos desarrollan su vida siempre en funcin de sus relaciones con alguna organizacin. Cada una de las tareas importantes para la sociedad ha sido encomendada a alguna organizacin, ya sea privada para la produccin de bienes o la prestacin de servicios, ya sea pblica, para la prestacin de servicios sociales como salud y educacin o algunas ms trascendentales como la administracin de justicia, la elaboracin de las leyes o la de defensa del territorio nacional. Por ello, el nivel de bienestar de la sociedad ha llegado a depender de la capacidad de las organizaciones, pblicas o privadas, de cumplir las tareas especificas que le han sido encomendadas. Lograr que las organizaciones acten responsablemente y con los ms altos estndares de excelencia es condicin necesaria para el logro de mejores niveles de la calidad de vida. Esta verdad primaria con frecuencia se oscurece por la tendencia generalizada a olvidar que las instituciones gubernamentales son sustantivamente organizaciones y adjetivamente pblicas. No slo son organizaciones las calificadas peyorativamente por algunos como privadas, porque supuestamente solo buscan el lucro personal de sus dueos, sino que tambin son organizaciones las entidades del Estado, que irrealsticamente se supone que solo buscan el bienestar social por carecer de un dueo particular o por ser administradas por abnegados servidores pblicos. Ambas son organizaciones y ambas tienen una funcin social. La dependencia del comportamiento de las organizaciones no est circunscrita exclusivamente a la disponibilidad, calidad y precio de bienes y servicios. La sociedad tambin depende del comportamiento de organizaciones para preservar condiciones mucho ms trascendentales como la salvaguardia de la libertad y la democracia en una sociedad pluralista. La administracin de justicia, por ejemplo, una de las ms excelsas funciones del Estado, se logra a travs de organizaciones y su calidad depende, en ltima

instancia, de la forma como stas operen. Si los juzgados son malas organizaciones el sueo de una sociedad con justicia ser solo una quimera. Por esto, el debate sobre los factores que explican el comportamiento organizacional es trascendental. Si las organizaciones son entes pasivos que reaccionan ante las condiciones impuestas por el entorno, especialmente las polticas gubernamentales, entonces los responsables por la determinacin de esas condiciones tendran la responsabilidad por el bienestar social. Estaramos en presencia de la dictadura de aquellos responsables del manejo de las fuerzas macroeconmicas. La administracin de las organizaciones quedara relevada de toda responsabilidad. Pero si la administracin de las organizaciones, con la discrecin que tiene sobre sus recursos, para utilizarlos productivamente o despilfarrarlos, est en condiciones de afectar el entorno, entonces su funcin y responsabilidad social son innegables. Si el comportamiento de las organizaciones y la efectividad de sus resultados dependen de su administracin entonces en sta se concentra un enorme poder y sobre ella recae la ms grande responsabilidad social. Ninguna institucin en la historia de la humanidad, ha alcanzado tanta influencia como la de aquella responsable por el manejo de las organizaciones1. La administracin, como institucin, es la responsable por los resultados de las organizaciones y por ende del bienestar social. La organizacin es un rgano de la sociedad que existe para satisfacer requerimientos de los individuos que la confiorman. Como rgano social, la organizacin no puede definirse por lo que haga, o por la forma como lo haga. Solo puede definirse por la forma como cumpla su funcin social. La administracin es el rgano ejecutor de la organizacin y de la calidad de sus ejecutorias depende, tanto la supervivencia de la organizacin, como el bienestar de la sociedad.

Es por ello que ha llegado a ser claro que la administracin es el factor crucial en los procesos de desarrollo econmico y social. Son ahora obvias las limitaciones del modelo tradicional que sealaba que el principal obstculo a los procesos de desarrollo econmico era la carencia de ahorros que pudieran canalizarse a las inversiones y que la dotacin de recursos naturales era la principal fuente de ventaja comparativa de las naciones. Pases con grandes dotaciones de recursos naturales han fracasado en sus empeos de lograr avanzados estados de desarrollo y otros, con exiguos recursos naturales, han logrado notables avances a travs de una cuidadosa asignacin de sus escasos ahorros a las inversiones ms productivas. La estrategia para la asignacin de los recursos escasos a las inversiones ms promisorias y la adecuada administracin de esas inversiones, para asegurar el mximo de sus retornos, han sido los factores determinantes de estos xitos. Ello porque el desarrollo econmico es el resultado de un proceso de agregacin de esfuerzos individuales. Y la orientacin de esos esfuerzos individuales, para que produzcan los mejores resultados, es responsabilidad de administracin de las organizaciones, pblicas y privadas, en las que ellos se realizan. El desarrollo econmico y social es el resultado de la administracin de las organizaciones. En otras palabras, el desarrollo es una materia de conduccin de esfuerzos y energas humanas, canalizados a travs de un adecuado sistema de incentivos. Y la conduccin y direccin de energas humanas es la tarea central de la administracin. La administracin de las organizaciones es el motor y el desarrollo econmico la consecuencia. No es otra la conclusin de destacadas investigaciones en los ltimos aos. Michael Porter, por ejemplo, en su trabajo sobre las Las Ventajas Competitivas de la Naciones concluye que stas no se heredan sino que se crean, que quienes compiten en los mercados internacionales no son los pases sino las empresas de los pases. Las ventajas

competitivas no dependen exclusivamente de la cantidad de recursos naturales o de capital sino de las formas como estos pueden ser utilizados por las organizaciones. Dependen de los compromisos, los esfuerzos y la creatividad de los recursos humanos de las organizaciones. El recurso fundamental es la calidad del conocimiento que utilicen en las organizaciones para sobreponerse a las limitaciones. En otras palabras, las ventajas competitivas se crean a travs de procesos administrativos que conviertan los conocimientos y esfuerzos individuales en fuerzas productivas. Por ello en su trabajo investigativo el mencionado autor concluye con un llamado a la responsabilidad de los lderes encargados de adelantar los procesos de creacin de ventajas competitivas ......... Robert Reich, en su obra con el sugestivo nombre de El trabajo de la Naciones Despus de una copiosa produccin de aportes al pensamiento administrativo Peter Drucker en su ltimo libro titulado gerencia y sociedad seala. ....... Considerar las organizaciones como las responsables del desarrollo social impone la necesidad de analizar sus 2.2 LOS DOS MODELOS TRADICIONALES. El comportamiento asignado a la organizacin en los dos modelos mas conocidos, el modelo econmico y el administrativo, adolecen de las deficiencias propias de concebir las cosas desde un solo punto de vista. El primero asigna a la organizacin una tarea exclusivamente econmica y un comportamiento microeconmico, impersonal condicionado por las fuerzas del mercado, cuyos resultados no van mas all de afectar a sus interesados ms cercanos e influenciar quizs marginalmente el estado general de la economa. Otras organizaciones tendrn resultados que compensen las eventuales fallas de aquellos que no logren adaptarse a las condiciones del mercado. El modelo administrativo, por otro lado, considera el comportamiento de la organizacin como un universo en s mismo, lleno de incertidumbres y oportunidades en el que la creatividad y efectividad de las gestiones realizadas, especialmente por los miembros de su alta administracin, no solo afectan sus interesados ms cercanos sino que se convierten en los factores crticos, que al agregarse, permiten o impiden los avances de los procesos de desarrollo econmico y social. El modelo econmico se interesa primordialmente en los efectos agregados que producen las condiciones del mercado. Por ello el nfasis se hace justamente en la identificacin y el anlisis de las variables macroeconmicas que supuestamente condicionan el comportamiento microeconmico de las organizaciones. Este comportamiento organizacional es simplemente una actividad de adaptacin a las condiciones impuestas por las variables macroeconmicas. La direccin o gerencia de las organizaciones se considera como una, entre las muchas actividades, que se hacen dentro de la organizacin, para acondicionarla efectivamente a las presiones externas. Por ello es que el control de esas condiciones externas, al ser la variable determinante del comportamiento organizacional, se

convierte en la tarea ms excelsa. Para lograr la maximizacin del resultado agregado solo se requiere que las fuerzas macroeconmicas sean tales que promuevan, o mejor exijan, a las organizaciones comportamientos alineados con las directrices generales. Se administran las variables macroeconmicas y se reglamentan los comportamientos microeconmicos. El modelo administrativo, de otro lado, hace el nfasis en sus resultados particulares y en seala que el comportamiento de la organizacin es dependiente de las directrices que seale su administracin a travs de la estrategia seleccionada. Se considera que la organizacin es creada y manejada por personas y no por fuerzas. Estas fuerzas econmicas crean oportunidades y establecen limites, pero no determinan lo que es una organizacin ni lo que hace. La administracin no solo tiene que identificar y adaptarse a esas fuerzas, sino que tiene que crearlas. La administracin, especialmente la responsable por la asignacin de los recursos y por la gua para la orientacin de los esfuerzos organizacionales, se considera trascendental y singular para cada organizacin. Esa crtica funcin de dirigir la organizacin es resultado de la creatividad y devocin de las personas encargados de realizarla. Las mltiples exigencias que deben sortear las personas encargadas de la direccin requieren seres humanos especialmente dotados: enormes dosis de creatividad para identificar las estrategias ms difciles de emular, niveles excepcionales de coraje para comprometerse y luchar con procesos de resultados inciertos, constancia y tenacidad singulares para sostener los esfuerzos y un inquebrantable compromiso con una visin de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres Debido a la gran diferencia entre los dos puntos de vista se presenta una enorme distancia entre los dos enfoques y cada uno descarta la validez del otro por razones similares. El enfoque econmico descarta el administrativo por su parroquialismo y porque las consideraciones de lo particular (micro) no son necesariamente aplicables a lo general (macro). Tcnicamente se argumenta que la maximizacin del sistema general no se logra necesariamente con la maximizacin de sus componentes particulares. Polticamente se arguye que las consideraciones particulares y microecmicas del anlisis administrativo dejan por fuera las consideraciones sociales ms importantes. A su vez el enfoque administrativo descarta al econmico por su irrealismo. En su empeo de validar solo las consideraciones mas generales hace supuestos sobre la organizacin que en nada corresponden a su realidad. A partir de supuestos irreales solo pueden producirse anlisis, quizs interesantes, pero de poca o ninguna aplicabilidad o relevancia. Obviamente que se necesita de un enfoque que resuelva estas diferencias. Mientras no se logren conciliar de mejor manera estas dos lneas de pensamiento, se disminuyen notablemente las posibilidades de comprender de mejor manera los procesos de desarrollo y de identificar maneras ms eficaces de alcanzarlo. Lo que se requiere es una concepcin realista de la organizacin y de su comportamiento que den una mayor consideracin a sus aspectos sociales ms generales. O viceversa. Un enfoque global que se fundamente en una visin realista de lo que es y lo que hace una organizacin. Realmente la organizacin es el

instrumento de la sociedad a travs del cual deben realizarse las tareas necesarias para alcanzar mejores condiciones. Dependiendo de la manera como se estructure el comportamiento de la organizacin, la sociedad lograr o no su propsito de alcanzar mayores niveles de desarrollo.

2.3 LOS COMPONENTES DE LA ORGANIZACION. En esta sociedad de organizaciones, el individuo no solo depende de ellas, al nivel agregado, sino tambin al nivel particular. El ciudadano es tpicamente empleado de alguna organizacin. A travs de participar en la organizacin en su calidad de empleado aspira no solo a satisfacer sus necesidades de subsistencia propias y las de los suyos sino a obtener oportunidades de superacin, a recibir reconocimiento por sus mritos no solo dentro sino fuera de la organizacin. Depende de la organizacin para obtener su empleo y con l sus medios de subsistencia y superacin. El primer componente de la organizacin es el empleado. l invierte en la organizacin sus capacidades y sus habilidades y espera como retorno por el trabajo que realiza un tratamiento y una compensacin equitativos y una carrera de permanente desarrollo. En ocasiones puede estar dispuesto a recibir un salario bajo a cambio de obtener un mayor desarrollo en un futuro. Pero lo ms esencial de su contribucin es su franco compromiso con la organizacin. Si los retornos que recibe el empleado no son suficientes para mantener ese compromiso, entonces el empleado puede optar por cambiarlo, ya sea cambiando de organizacin o peor an, disminuyendo su compromiso con su trabajo actual. A menos que el empleado perciba satisfaccin en el trabajo que est haciendo, su aplicacin y compromiso con sus tareas no se logran. Todo el trabajo que se realiza en la organizacin, particularmente en los ms altos niveles, requiere un intenso y permanente compromiso del empleado con la organizacin. Por todo lo anterior debe sealarse al empleado como el primer componente de la organizacin. Sin su presencia la organizacin no puede existir. El nico y verdadero recurso de la organizacin es la capacidad de creacin y ejecucin de sus empleados. La organizacin logra sus resultados haciendo que sus empleados conviertan su trabajo en algo productivo. Hacer el trabajo productivo ofreciendo al empleado medios y oportunidades para su logro y avance personal son dos caras de una misma moneda. Esto implica

considerar a los empleados como seres humanos integrales que tienen personalidad, ciudadana, compromisos, control sobre sus formas de realizar sus tareas y por consiguiente requieren responsabilidad, motivacin, participacin, satisfaccin, incentivos y recompensas. (INCLIUR AQUI UNA NOTA SOBRE EL EMPLEO COMO ELEMENTO BASICO DE BIENESTAR SOCIAL) Los ingresos recibidas como compensacin a sus gestiones como empleados permiten al ciudadano ejercer su funcin como clientes. La organizacin, a travs de compensar a los empleados les genera su capacidad de compra y con ella sus posibilidades de actuar individualmente como clientes y agregadamente como mercado. El cliente, como representante y agente actuante del mercado, es el segundo componente vital de la organizacin. Sin su presencia la organizacin tambin pierde su vigencia. Mientras la organizacin no logre obtener y preservar un creciente nmero de clientes satisfechos no lograra ni su supervivencia ni mucho menos su crecimiento. El cliente es la personificacin de las fuerzas del mercado. Sus necesidades, sentidas o por crearse, son el fundamento de las oportunidades para la organizacin. El cliente, al igual que el empleado, acepta un balance entre el corto y el largo plazo. Si no consigue que la organizacin satisfaga su necesidad busca alternativas y puede llegar a comprometerse con otras organizaciones que tambin aspiran a ofrecerle condiciones supuestamente excepcionales. En otras palabras, el mercado tambin invierte o compromete su necesidad con una determinada organizacin en espera de que esa necesidad sea satisfecha. Si la organizacin falla a esa expectativa entonces el cliente sustrae su compromiso y al igual que con las fallas del compromiso de los empleados, la organizacin solamente puede declinar. Al igual que el empleado el cliente tambin invierte sus recursos en la organizacin mientras encuentre que el valor que recibe de la organizacin satisface sus expectativas. La consideracin del cliente y su importancia critica para la organizacin hacen que esta pueda tambin definirse en trminos de los clientes. Para saber lo que es una organizacin se tiene que empezar con su propsito, que necesariamente esta fuera de la organizacin. El nico propsito valido es la creacin de un cliente. Los mercados no son creados por Dios, la naturaleza, o las condiciones macroeconmicas sino por las organizaciones afirma Peter Drucker.(2). Las necesidades que pueda sentir un consumidor potencial sern solo necesidades insatisfechas hasta cuando existan los medios para satisfacerlas. Seguirn siendo una demanda potencial hasta cuando las acciones de una organizacin las convierta en demanda efectiva. Y en ocasiones las necesidades ni siquiera son sentidas por los clientes potenciales y solo empiezan a sentirse despus de que una organizacin, a travs de creatividad y esfuerzo, los ha puesto nuevos productos o servicios a disposicin de los clientes. As pues, tambin puede afirmarse que el cliente determina lo que es una organizacin. Es solo el cliente, quien a travs de su aceptacin de pagar por los productos o servicios convierte los esfuerzos de la organizacin en riqueza y las cosas en bienes. Lo que el cliente compra nunca es un producto sino y una forma de satisfacer una necesidad. Es el valor asignado por el cliente al producto o servicio lo que cuenta. Es el cliente el que provee el fundamento a la organizacin y la mantiene en existencia. l es el que da el

empleo. Para suplir los deseos y las necesidades de los clientes, la sociedad encarga a las organizaciones de la produccin de riqueza con los recursos bajo su discrecin. (INCLUIR AQUI UNA NOTA SOBRE LA DISPONIBILIDAD EFECTIVA DE BIENES COMO CONDICION DEL DESARROLLO) Finalmente algunos ciudadanos, en razn de haber adquirido, ellos o sus antepasados, alguna capacidad de inversin financiera o en razn de un espritu empresarial o de su bagaje de conocimientos o de su capacidad de aceptacin de riesgos, pueden asumir el rol de dueos de las organizaciones. O los gobiernos, en virtud de sus compromisos sociales, encuentran necesario y conveniente soportar el establecimiento de organizaciones en las que el estado asume el papel de dueo. En ambas circunstancias, inversin privada o pblica, la organizacin requiere la presencia de un dueo para poder existir. El dueo es el tercer componente vital de la organizacin. El tambin, al igual que el empleado y el cliente, invierte en la organizacin con la expectativa de recibir una adecuada recompensa a su inversin. Al igual que los dems, tambin est dispuesto a aceptar unos retornos menores en el corto plazo cuando estos estn asociados con la esperanza de retornos ms atractivos en el largo plazo. El dueo tambin se compromete con la organizacin a travs de mantener su inversin e inclusive a aumentarla cuando las condiciones de retornos esperados as lo ameritan. Inclusive en ocasiones, mucho mas frecuentes de lo que comnmente se cree, el dueo debe proveer recursos adicionales aun en presencia de resultados no satisfactorios como condicin necesaria para superar las adversidades financieras. La organizacin tambin requiere entonces el compromiso de sus dueos y debe producir resultados que preserven a incrementen ese compromiso. Cuando el dueo no percibe las recompensas adecuadas, al igual que el empleado y el cliente, disminuye o sustrae su compromiso con la organizacin y esta enfrenta un futuro incierto si es que no logra la presencia de nuevos dueos o inversionistas que provean el soporte necesario. Tradicionalmente se asign a los dueos el papel protagnico en las organizaciones. La contribucin del dueo, el aporte del capital, se seal como el factor crtico. El modelo capitalista clsico o neoclsico seal el capital, y la fuente de su generacin el ahorro, como las variables criticas del proceso de desarrollo. La organizacin entonces deba cumplir con un requisito nico y fundamental que era la maximizacin de los retornos a los dueos del capital. La maximizacin de las utilidades o retornos al capital se consider como el propsito fundamental de la organizacin. Ese modelo capitalista supone que las fuerzas del mercado o la libre competencia aseguran al empleado y al cliente la maximizacin de sus retornos. Solo que al hacer este atrevido supuesto equipara el trabajo del hombre con cualquier bien comerciable. El mercado laboral, al igual que el de cualquier bien, funciona de acuerdo a las leyes de la libre oferta y demanda. De un tajo se exime a la organizacin con toda obligacin laboral distinta a la de ofrecer al trabajador un salario en lnea con el de la competencia. Tal vez por ello ese modelo se refiere a la clase trabajadora como el mercado de mano de obra.

Igual trascendencia asigna el modelo socialista al capital. Consider tan critico el papel del capital que recomend eliminarlo de las manos de unos pocos privilegiados y explotadores burgueses y asignarlo a los trabajadores, nicos y verdaderos dueos de la riqueza. Solo que debi asignar el monopolio de su propiedad y formas de asignarlo, al estado, autentico y verdadero vocero del proletariado trabajador, nico y valedero beneficiario. Por considerar el capital como elemento central y como nefastos los efectos de dejarse en las manos explotadoras de la burguesa capitalista se consider indispensable transferir su propiedad y control al representante ms idneo del proletariado, el estado comunista. En cualesquier circunstancia, la organizacin es el medio a travs del cual dueos, empleados y clientes comprometen sus esfuerzos e intereses a la esperan obtener la mejor compensacin posible a sus compromisos. La organizacin es el sitio en que se renen estas tres fuerzas sociales para intentar maximizar sus recompensas y pretender, al integrar sus esfuerzos, llevar a la sociedad a mayores niveles de desarrollo. Los miembros de la sociedad, empleados, clientes y dueos encuentran genricamente en la organizacin el agente que les provee las oportunidades de su mejoramiento social y econmico. La organizacin es el instrumento a travs del cual se cristalizan los procesos de desarrollo. Solo que estos se lograran si las organizaciones son exitosas en sus empeos. Como no existen leyes ni reglamentos que puedan asegurar el xito de las organizaciones, se hace entonces necesario analizar detalladamente la forma como interactan las tres fuerzas dentro de la organizacin para poder sealar de manera mas precisa los factores determinantes de su comportamiento y de sus eventuales xitos o fracasos. Lo que s puede preverse con certeza es que la efectividad de los esfuerzos de quienes tienen a su cargo la direccin de la organizacin es la verdadera fuerza que impulsa su desarrollo y el de la sociedad. El primer requerimiento para xito de la organizacin es asegurar su supervivencia. Para ello es necesario preservar la participacin de sus componentes vitales: los dueos, los empleados y los clientes. As, la primera y ms fundamental de las responsabilidades de la organizacin es mantener la presencia de sus componentes vitales para poder sobrevivir. Como sealamos, ellos mantienen su compromiso con la organizacin solo en la medida en que esta logre satisfacer sus requerimientos y expectativas. La dificultad central estriba en que dichos requerimientos estn en conflicto en trminos de retornos econmicos. El capital aportado por los dueos se asigna inicialmente a la adquisicin de bienes de capital y a la compensacin de los trabajadores. Unidos, el capital y el trabajo, producen bienes o servicios que ofrecen a los clientes. Estos, si el valor percibido en la adquisicin de ellos es satisfactorio, entrega a la organizacin los recursos que obtuvo como producto de su trabajo o de su inversin. Estos recursos provenientes de los clientes deben ser suficientes para compensar al Trabajo y el capital. Si no lo son, entonces la organizacin enfrenta el riesgo de desaparicin. Peor aun, si los recursos provenientes de los clientes deben disminuirse en razn de ellos exigen, por las razones de la competencia, que se disminuyan los precios, entonces se deben disminuir las compensaciones del trabajo o de los dueos, lo cual no les es aceptable. Si los trabajadores aspiran a incrementos de sus recompensas entonces se hace

necesario incrementar los precios a los clientes o disminuir las retribuciones a los dueos, lo que tampoco es del agrado de estos. O si son los dueos quienes aspiran a incrementar sus recompensas, pueden hacerlo a travs de disminuir las compensaciones a los trabajadores o incrementando los precios a los clientes, lo que tambin despierta el malestar entre estos. As pues, las aspiraciones econmicas de los componentes de la organizacin se encuentran en conflicto. Mas an, a travs del tiempo se han venido estableciendo mecanismos que defienden de manera ms vigorosa los intereses de cada uno de los componentes de la organizacin y acentuando aun ms la intensidad de la confrontacin. Los empleados desarrollaron la unin sindical como mecanismo que, utilizando el poder de la representacin general y el de la amenaza del paro de actividades, buscara la forma de obtener mejores compensaciones y condiciones para la realizacin de su trabajo. Los dueos, a travs del desarrollo del mercado de capitales han obtenido la asistencia de los expertos financieros, que actuando como agentes de los inversionistas, exigen a las organizaciones mejores condiciones y compensaciones al capital. Tambin con la amenaza de que si esos retornos no son suficientemente seguros y suficientes sustraen el capital de la organizacin. Al igual que los empleados que ya no defienden personalmente sus intereses sino que lo hacen a travs de sus voceros sindicales, los asesores financieros o ms institucionalmente el mercado de capitales eximen a los dueos de la defensa personal de sus intereses en la organizacin. Los dueos actan cada vez mas a travs de las instituciones financieras especializadas en el manejo de las inversiones y de los asesores profesionales que llevan su representacin en los foros directivos de las organizaciones, particularmente las juntas directivas o los comits asesores. Finalmente el cliente tambin acta cada vez menos de manera personal frente a la organizacin. Ya son remotos los tiempos en que el artesano ofreca personalmente sus productos al cliente y los ajustaba a sus gustos. Ahora existe el intermediario comercial, que buscando satisfacer la necesidad de conveniencia para los clientes, acta frente a las organizaciones productoras en busca de aquellas que ofrezcan las mejores condiciones de calidad, precio y confiabilidad. Es el intermediario comercial quien exige de manera ms perentoria, utilizando su poder de compras en grandes cantidades, que las organizaciones ofrezcan productos de mejores precios y calidades. As pues, los representantes de los empleados, clientes y dueos, acentan sus presiones sobre la organizacin esperando obtener de ellas las mejores retribuciones. La presencia de estos intermediarios intensifica el conflicto econmico que es propio de la organizacin. Es justamente en virtud de este conflicto que la organizacin requiere de un cuarto elemento que lo resuelva. Ese cuarto componente es el papel de la administracin y ms especficamente el papel o la funcin de la direccin de la organizacin. Esta funcin de la direccin, que no debe confundirse con las personas de los empleados que la ejercen, es tambin elemento vital de la organizacin. De la misma manera que no puede concebirse la

existencia de la organizacin sin la presencia de clientes, empleado y dueos, tampoco puede concebirse sin la funcin de la direccin general, que es la que presenta a los otros tres elementos propuestas que aspiren a resultados que permitan obtener compensaciones aceptables para cada uno de ellos y as preservar y fortalecer sus compromisos. Este cuarto componente de la organizacin se convierte as en su eje central. No son suficientes el trabajo (los empleados). el capital (los dueos) y el mercado potencial ( los clientes). Todos ellos son recursos potenciales que solo adquieren vida y posibilidades de convertirse en actores reales cuando haya una direccin general en una organizacin que los integre ( la funcin de la direccin general). Algunas teoras econmicas tradicionales identificaron la transcendencia de esta funcin de la direccin general. Solo que la asociaron con el capitalista-empresario (el entrepeneur) que era aquella figura que enfrentando todos los retos y las incertidumbres decida jugar simultneamente los papeles de dueo y director general. La organizacin estaba al servicio de sus intereses personales y en muchas ocasiones se convirti, a travs del ofrecimiento de productos o servicios de gran aceptacin, en una fuente de enriquecimientos personales extraordinarios. As los atestigua la historia de las grandes empresas americanas que se iniciaron durante las ultimas dcadas del siglo pasado y las primeras del presente. Rockefellers, Morgans, Fords, Carnegies son solo unos de los mas distinguidos que, en virtud de lo monumental de sus riquezas, optaron por dedicar parte de ellas al fomento de propsitos mas socialmente reconocidos: las fundaciones. Un breve repaso de la misma situacin en nuestro medio nos seala nombres como Hernando Caicedo, Pepe Sierra, NNN Echavarria, Carlos Eder y algunos mas contemporneos como Santodomingo, Ardila Lule, Sarmiento, Robayo para mencionar solo unos pocos. En todos los casos, sin embargo, el mayor reconocimiento que se hace a estos personajes, no es precisamente por sus aportes iniciales de capital, que fueron exiguos en todos los casos, sino por las calidades excepcionales que demostraron en sus ejecutorias como lderes de sus organizaciones. Esas condiciones personales que les permitieron guiar y hacer exitosos sus proyectos son justamente sus papeles como directores generales. Ese papel fue el que les permiti generar y acumular las riquezas. La acumulacin del capital, que de acuerdo a la teora econmica es esencial para soportar los procesos de crecimiento econmico, es la consecuencia del talento y calidad que se demuestren en la ejecucin de las tareas de la direccin general. Hoy en da al entrepeneur de Schumpeter se le denomina mas genricamente microempresario y en virtud de la importancia de su contribucin recibe toda clase de apoyo de mltiples fundaciones creadas para su promocin. Las nuevas circunstancias exigen que las organizaciones dispongan de mayores cuantas de capital por parte de los dueos. Solo que estos no emprenden ningn proyecto de envergadura sin antes buscar de la manera ms cuidadosa el aporte del o los expertos en la materia que se responsabilicen de la direccin y puesta en marcha del proyecto. La funcin de la direccin general es de hecho el factor ms limitante. Ello porque las organizaciones son ms efectivas en la generacin de utilidades que de talento gerencial. De hecho aquellos directores generales

exitosos normalmente permanecen en las organizaciones en las que estn alcanzando xito y solo estn disponibles para asumir su rol en otra organizacin en condiciones muy especiales. Normalmente las de asegurarles una retribucin substancial aun sin existir seguridad de los retornos para los dueos, los empleados o los clientes. . De todas maneras, las posibilidades de xito de la organizacin, definido el xito como la capacidad de otorgar crecientes niveles de compensacin a sus empleados, clientes y dueos, quedan a merced de la equidad, efectividad y calidad con que se ejerzan las funciones de la direccin general. Mas especficamente, queda a discrecin de la direccin general la identificacin y puesta en marcha de alternativas, que en virtud de su capacidad de generar nueva riqueza, permitan a los tres componentes organizacionales recibir compensaciones satisfactorias sin sacrificio de ninguna de ellos. Ah reside la responsabilidad y contribucin critica de la funcin de la direccin general: obtener ganancias de productividad, (creacin de valor), con los recursos que los componentes de la organizacin, como representantes de la sociedad, han puesto a su disposicin. Esa generacin de riqueza adicional, obtenida a travs de las ganancias de productividad, (o de la creacin de valor) es la nica opcin que permite a la direccin general tener posibilidades de preservar la organizacin en el largo plazo. Si no logra la creacin de valor o ganancias de productividad con los recursos, no tendr opcin diferente a la de asignar recursos a alguno de los componentes tomndolos de los dems. Obviamente que esta circunstancia no puede tener vigencia en el largo plazo. Aquel o aquellos componentes de los que se estn tomando los recursos para transferirlos a otros, tarde o temprano abandonaran la organizacin y esta queda condenada a su desaparicin. A menos que existan unas poderosas circunstancias externas a la organizacin que mantengan la vigencia a este poco equitativo sistema. LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION. Queda claro que el xito de la organizacin depende de la funcin de la direccin general y que esta tiene como tarea y responsabilidad primaria proveer a la organizacin de un marco de referencia o de gua para la conduccin de sus todas sus actividades. Esa gua es la estrategia de la organizacin. La estrategia de la organizacin es la expresin de la forma como la direccin general aspira a cumplir con sus responsabilidades frente a los dems componentes de la organizacin. A diferencia de los otros componentes, la direccin general, en virtud de su papel protagnico, debe hacer explcita la forma como aspira a cumplir sus responsabilidades. La direccin general tiene responsabilidades mientras que los otros componentes puede considerarse que tienen derechos. El cliente tiene el derecho a ser satisfecho en sus aspiraciones, el dueo tienen derecho a recibir una compensacin adecuada a sus aportes de capital y el empleado tiene derecho a que la organizacin recompense satisfactoriamente su trabajo. La direccin general tiene la obligacin de satisfacer esos requerimientos. Por ello es que precisamente se compensa a quienes la ejercen. As pues, la primera tarea de la direccin general es proveer a la organizacin con

una estrategia, que haga explcitos sus compromisos y las formas como espera cumplirlos. La estrategia de la organizacin es una especie de plataforma de gobierno de la organizacin. Es el programa que presenta la direccin general para lograr la gobernabilidad de la organizacin. Como todo proceso de gobernabilidad, su vigencia de largo plazo depender de la forma que satisfaga las expectativas de sus pblicos. Por ello la estrategia debe estar fundamentada en un enunciado de los principios que adopta la direccin general para justificar sus acciones. El primer y ms fundamental aspecto de la estrategia es el enunciado de los principios que adopta la direccin general para resolver el conflicto entre las aspiraciones de los otros tres componentes vitales de la organizacin. Este primer aspecto de la estrategia debe ser un enunciado de naturaleza tica que exprese los compromisos que adquiere la direccin general con los empleados, clientes y dueos. Y de las maneras que espera cumplirlos. Este es, un enunciado de la MISION que aspira a cumplir y con la que se compromete la direccin general. Entendida la organizacin como el compromiso de sus componentes con un esfuerzo integrado a travs del cual aspiran a satisfacer sus expectativas, la estrategia propuesta por la direccin general no puede construirse sino a partir de un enunciado del compromiso que adquiere la direccin general con los dems componentes de la organizacin. No fue esto siempre tan claro. La mayor parte de la literatura de administracin de empresas identificaba la estrategia como el enunciado de las formas como la direccin general aspiraba a asignar los recursos para lograr mejores resultados que los sus competidores ms directos. Solo a partir de la dcada de los ochenta, cuando se inici una dramtica revisin del pensamiento administrativo, se ha venido a identificar la necesidad de identificar una MISION como un paso previo a la determinacin ms particular de los elementos de la estrategia. Pero partiendo de nuestra definicin de la organizacin como un compromiso condicionado entre clientes, empleados y dueos, es claro que la primera y ms fundamental de las acciones de la direccin general es el enunciado de la misin a travs de la cual la adquiere compromiso con las normas que regirn las acciones a travs de las cuales aspira a satisfacer las demandas de los componentes de la organizacin. En uno de los trabajos pioneros en el proceso de revisin del pensamiento administrativo que se inici en la dcada de los aos ochenta, Pascale y Athos, identificaron que la presencia de los que ellos denominaron "valores de orden superior" ( superordinate goals) era elemento imprescindible de la estrategia de las organizaciones. Citan losa autores al Sr. Tom Watson, pionero de la construccin de la IBM, considerada unnimemente durante la mayor parte del siglo como una de las empresas mejor administradas, de la siguiente manera. "Estoy convencido que toda organizacin, al efecto de perdurar y alcanzar el xito, debe poseer un slido conjunto de creencias que sirvan de premisa a

toda su poltica y sus acciones. En segundo lugar, opino que el factor ms importante del xito empresarial es una invariable adhesin a dichas creencias. Y por ltimo, opino que si la organizacin ha de estar a la altura de los desafos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que le sea preciso,...., excepto esas creencias..... En otras palabras, la filosofa, el espritu, el impulso fundamental de una organizacin tienen mucho mas peso para sus relativos triunfos, que los recursos tcnicos o econmicos, la estructura organizativa, la innovacin y el sentido de oportunidad. Estos elementos son esenciales para el xito.... Pero creo que tiene mas trascendencia la firmeza con que las personas que integran la organizacin crean en sus preceptos bsicos y los cumplan" Cul es ese conjunto de principios fundamentales a que se refiere el Sr. Watson y que guan la direccin general de IBM en la conduccin de sus operaciones? Dirigir la empresa con inteligencia, responsabilidad y capacidad. Servir a los clientes con la mayor eficacia y efectividad posibles, renovando la para mejorar los productos y desarrollar otros nuevos. tecnologa

Fomentar la capacidad del personal mediante el enriquecimiento de las tareas y darle oportunidad de satisfaccin en su trabajo, suministrando igualdad de oportunidad para todos. Hacer honor a la responsabilidad frente a los accionistas, proporcionndoles la justa remuneracin a sus inversiones. Cumplir con nuestra parte de responsabilidad para con el bienestar de las comunidades donde radican nuestras instalaciones. Aceptar nuestras responsabilidades como institucin establecida en los Estados Unidos y en los dems piases del mundo en donde operemos. He incluido esta extensa cita porque creo que en ella se reflejan exactamente los elementos sobresalientes de la misin. Enunciarla es la primera responsabilidad de la direccin general. Es base fundamental sobre la que se debe construir la estrategia. Es efectivamente el enunciado del compromiso que hace la direccin general para cumplir sus responsabilidades con los dems miembros de la organizacin. Es la plataforma sobre la que la direccin general fundamenta su gobernabilidad de la organizacin.

Sobre el tema de las responsabilidades frente a las comunidades donde reside la organizacin y a los piases que las albergan, elaborar mas adelante. Siendo trascendental e imprescindible la definicin y el enunciado de la misin, esta es solo el captulo introductorio del tema de la estrategia. Se requiere adems definir los criterios y las formas que guen la asignacin de los recursos y la conduccin de los esfuerzos para obtener resultados que permitan satisfacer las aspiraciones de los componentes de la organizacin. Esta es una actividad de mltiples exigencias: enormes dosis de creatividad para identificar las estrategias ms difciles de emular; niveles excepcionales de coraje para comprometerse y luchar con procesos cuyos resultados son inciertos; constancia y tenacidad singulares para mantener la continuidad en los esfuerzos e inquebrantables compromisos con una visin de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres. Esta es la esencia del trabajo de la direccin general. No es gratuito que las teoras y practicas de la administracin encuentren en ella todo un mundo en el que pueden concentrarse todos los esfuerzos suponiendo que el mundo empieza y termina dentro de los confines de la organizacin. Reconociendo plenamente la complejidad del proceso de identificacin y puesta en marcha de los procesos estratgicos de la organizacin me atrevo a proponer que todas las estrategias son formas particulares o distintas aproximaciones a una estrategia general que deben seguir todas las organizaciones. Toda estrategia debe tener un denominador comn: identificar las maneras ms creativas y efectivas para crear valor y obtener ganancias de productividad con los recursos actuales y potenciales de la organizacin. Ello porque solo los excedentes obtenidos a travs de las ganancias de productividad son los que permiten a la direccin general asignar compensaciones a empleados, clientes y dueos sin sustraer recursos de ninguno de ellos. Solo las ganancias de productividad permiten a la organizacin no ser un juego de suma cero en el que las ganancias de unos son las perdidas de otros. El excedente generado por la creacin de valor y la productividad es el nico que permite repartir sin quitar. Es el nico que asegura la viabilidad de largo plazo de la organizacin y que permite mantener el compromiso de largo plazo de empleados, clientes y dueos. A menos que haya factores externos que limiten drsticamente la libertad de alguno de ellos y le condene a mantener su vinculacin a la organizacin independientemente de las retribuciones que le otorgue. En otras palabras, el propsito esencial de toda estrategia es lograr la lealtad de empleados, clientes y dueos con la organizacin. Esa lealtad se obtiene a travs de un inviolable compromiso con una misin de la organizacin y con la creacin de valor y de productividad con los recursos. La primera enuncia los criterios fundamentales propuestos por la direccin general para el tratamiento a los miembros de la organizacin y la segunda gua todo el complejo de acciones que se realizan alrededor de la organizacin. La creacin de valor y las ganancias de productividad generan los medios para satisfacer las exigencias y la misin seala los criterios de asignacin.

La habilidad para crear valor est en el corazn de la tarea de la direccin general. Las organizaciones triunfan en el largo plazo solo a travs de establecer relaciones estables con sus pblicos. Eso significa que los beneficios percibidos en iniciar y mantener una relacin deben exceder a sus costos percibidos. Pero es un error suponer que beneficios y costos estn reducidos a sus dimensiones financieras exclusivamente. Ya sealamos que en trminos financieros existe un marcado conflicto entre los componentes de la organizacin. La direccin general debe crear valor agregado para clientes, empleados y dueos que les permita percibir beneficios mas all de los puramente econmicos. Si la organizacin supone que lograra la lealtad de sus empleados exclusivamente a travs de salarios est en un grave error y en una situacin que jamas podr resolver adecuadamente. El empleado requiere que su trabajo le ofrezca otros valores.

Lectura 1

QU ES LA ADMINISTRACIN CIENTFICA?
Por FREDERICK W. TAYLOR La administracin cientfica no es ningn plan de eficiencia, ni una especie de programa para asegurar la competencia, ni es un grupo de proyectos eficientes. No es un sistema nuevo de expresar en nmeros los costos ni una forma nueva para pagar a los obreros; no es un sistema de pago a destajo, ni un sistema de bonos o primas; no es asignar un cronmetro a un trabajador y poner por escrito los datos referentes a l; no es un estudio de tiempo; no es un estudio de movimientos ni un anlisis de stos en los sujetos; no es la impresin de una o dos toneladas de formularios distribuidos a un grupo de hombres para decirles: He aqu vuestro sistema, utilizado. No es direccin dividida ni direccin funcional; no es ninguno de los planes que el hombre medio se figura cuando se habla de administracin cientfica. El hombre medio piensa en una o ms de estas cosas cuando escucha las palabras administracin cientfica, pero la administracin cientfica no es ninguna de esas invenciones. No estoy hablando con desprecio de los sistemas de registro de costos, del estudio de tiempo, de la direccin tcnica, ni de ningn plan nuevo y perfeccionado de pago a los obreros, ni de ningn programa de eficiencia, si es que realmente hay programas que contribuyan a la eficiencia, yo creo en ellos; pero lo que estoy haciendo resaltar es que esos planes, en todo o en parte, no son administracin cientfica; son anexos tiles de la administracin cientfica, como tambin son anexos tiles a otros sistemas de administracin. En esencia, la administracin cientfica implica una revolucin mental completa por parte de los trabajadores de cualquier establecimiento o industria, una revolucin mental completa por parte de esos hombres en cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, a sus compaeros y a sus patrones. E implica la revolucin mental igualmente completa por parte del sector directivo, el encargado, el superintendente, el propietario del negocio, la junta directiva, una revolucin mental completa en cuanto a sus obligaciones hacia sus compaeros de trabajo en la administracin, hacia sus obreros y hacia todos los problemas diarios de

stos. Y sin esta revolucin mental, completa en ambos lados, la administracin cientfica no existe. Esta es la esencia de la administracin cientfica; esta gran revolucin mental. Ahora deseo mostrarles ms claramente lo que quiero decir con gran revolucin mental. S que quizs no les suene sino a ostentacin, pero voy a tratar de aclararles lo que significa esta gran revolucin mental porque implica un cambio inmenso en las mentes y actitudes de ambas partes; y casi todo lo que hoy dir, tiene relacin con la presentacin de esta gran revolucin mental. De modo que, sean o no interesantes los detalles, lo que espero que vean es que este gran cambio de actitud y punto de vista, tiene que producir resultados magnficos para ambas partes, tan buenos para una como para otra. Quiz pueda aclararles enseguida uno de los cambios ms grandes es la manera de ver las cosas relacionadas con los obreros y con la direccin Creo que es exacto decir que en el pasado gran parte del pensamiento e inters de la administracin y de los trabajadores en los establecimientos fabriles, se centraba sobre lo que puede llamarse la divisin correcta del supervit resultante de sus esfuerzos conjuntos. La administracin buscaba el mayor beneficio posible para ella, y los obreros los salarios ms altos. Esta cuestin de la divisin del supervit s muy clara y sencilla (porque no estoy anunciando una gran verdad en economa poltica o algo de ese estilo), Todo artculo producido en el establecimiento tiene su precio de venta preciso. En la manufactura de ese artculo han entrado determinados gastos, a saber: el costo de materiales, los gastos conectados con su venta y algunos indirectos como la renta del edificio, impuestos, seguros, luz, mantenimiento de la maquinaria, intereses sobre la planta, etc. Si deducimos estos gastos del precio de venta, lo que resta puede llamarse el supervit. Y de ste nacen el beneficio para el fabricante y los salarios de los trabajadores. Sobre la divisin de aqul se centraba en el pasado la atencin de los obreros y la direccin. Ambas partes ponan su atencin en el supervit, el trabajador que quera la mayor parte que pudiera obtener en forma de salarios y lo mismo la administracin en concepto de beneficios. Creo que en esa divisin radicaron las grandes dificultades entre patrones y asalariados. Con frecuencia, cuando la administracin tropezaba con la baja de los precios de venta recurra a disminuir los salarios, a la reduccin de la parte del trabajador en el supervit, como el medio de obtener el total, de conservar intactos sus beneficios. Mientras, el trabajador (y sera difcil culparle) rara vez est dispuesto a renunciar a un dlar de su salario; incluso en momentos de paralizacin quiere conservar todo lo que ha tenido en el pasado, y cuando retornan las pocas de actividad, con toda naturalidad desea obtener ms. As es como han surgido la mayor parte de los conflictos. En casos extremos sta ha sido la causa de graves desacuerdos y huelgas. Gradualmente, ambas partes llegaron a considerarse como antagonistas, y a veces incluso como enemigos, separndose y enfrentando sus fuerzas.

La gran revolucin que tiene lugar en la actitud mental de las dos partes bajo la administracin cientfica, es que ambas despegan la vista de la divisin del supervit como cuestin primordial y juntas, vuelven su atencin hacia el aumento de las dimensiones del supervit hasta que es tan grande que es innecesario pelear por su divisin. Llegan a ver que cuando cesan de esforzarse en sentido contrario y empujan hombro con hombro en la misma direccin, el volumen del supervit que producen sus esfuerzos conjuntos es verdaderamente asombroso. Se dan cuenta de que cuando substituyen el antagonismo por la cooperacin amistosa y ayuda mutua, juntos son capaces de hacer este supervit tan enormemente mayor de lo que era en el pasado que existe amplio margen para un gran aumento de salaries para los trabajadores y un crecimiento similar de beneficios para el fabricante. Esto, caballeros, es el comienzo de la gran revolucin mental que constituye el primer paso hacia la administracin cientfica. Es a lo largo de sta lnea de cambio completo de la actitud mental de ambas , de la substitucin de la guerra por la paz, de la contienda y la disputa por la cooperacin fraternal, de esforzarse en la misma direccin en lugar de hacerlo en sentido opuesto, de reemplazar la vigilancia recelosa por la confianza mutua, de llegar a ser amigos en lugar de enemigos, es a lo largo de esta lnea, repito, como tiene que desarrollarse la administracin cientfica. La substitucin por esta nueva manera de ver las cosas, por este nuevo punto de vista, es la naturaleza verdadera de la administracin cientfica y sta no existe en parte alguna despus de que aqulla ha llegado a ser la idea central de ambas partes; hasta que esta nueva idea de cooperacin administracin cientfica: Ms tarde sealar otros elementos de esta revolucin mental. Hay sin embargo, otro cambio de punto de vista que es absolutamente esencial para la existencia de la administracin cientfica. Las dos partes tienen que reconocer como esencial la substitucin del viejo juicio u opinin individual del obrero o del patrn, por la: investigacin y el conocimiento cientfico exacto, en todos los asuntos relativos al trabajo realizado en el establecimiento. Y esto es de aplicacin tanto a los mtodos de realizacin del trabajo, como al tiempo en el que debe llevarse a cabo cada labor. No puede decirse, pues, que existe administracin cientfica en un establecimiento hasta despus de que este cambio tiene lugar en la actitud mental de la direccin y de los obreros, referido tanto a su obligacin de cooperar para producir el mayor supervit posible, como a la necesidad de sustituir las opiniones o la vieja regla del conocimiento burdo e individual, por el conocimiento cientfico exacto. Estos son los dos elementos absolutamente esenciales de la administracin cientfica,

Los principios cientfica*

de

la

administracin

Por: FREDERICK W TAYLOR Ingeniero Consultor, Filadelfia. Sr. PRESIDENTE, DAMAS Y CABALLEROS En nombre de varios de mis colegas que se encuentran aqu esta noche, y especialmente en mi propio nombre, deseo expresar el reconocimiento que sentimos por el honor que se nos confiere con la presencia en esta tribuna del actual Gobernador del Estado y de uno de sus ms distinguidos gobernadores pasados. Creo que puedo decir que es el honor ms sealado que hasta ahora se confiere en alguna reunin en la que se haya expuesto la Administracin Cientfica, y agradecemos profunda mente que estos caballeros, a pesar de sus ocupaciones, se hayan tomado el tiempo y la molestia de venir aqu. Existe un hecho que me ha impresionado ms que cualquier otro durante los pasados seis meses. Antes, saba que era una realidad, pero nunca haba llegado hasta m como durante los seis ltimos meses. Es el hecho fundamental muy triste, de que casi todo trabajador ligado con las artes mecnicas, empleado en algo similar al trabajo cooperativo, considera como su obligacin hacerlo despacio en lugar de aprisa. Este es el hecho ms desafortunado relacionado con la Administracin Cientfica y, por lo tanto, deben considerarse muy cuidadosamente las causas que condujeron a l. Para empezar, puedo decir que si hay que culpar a alguien por esta actitud, es a nosotros y no a los trabajadores. Es ms falta nuestra que de ellos, el que casi todo obrero considere como su obligacin hacer tan escaso como pueda el trabajo de un da en lugar de tan abundante como le sea posible. No me comprendan mal sobre este punto; slo me refiero a aquellos trabajadores empleados en lo que puede llamarse industria organizada. No me refiere a los obreros aislados que
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Tomado del libro Scientific Management, pgina 25-55 publicado por Darmounth college, Hanover, N.H. 1912. Disertacin presentada en la primera conferencia sobre Administracin _cientfica. The Amos TUC School Darmounth College, Octubre 1911, empleado con autorizacin de The Amos TUC School.

quiz trabajan para ellos mismos o para un patrn con uno o dos empleados, sino que hablo, principalmente, de la gran masa de hombres que estn realizando el trabajo industrial de este pas. Esta marcha lenta en lugar de rpida es a mi parecer, el hecho ms grave a que tenemos que enfrentamos en esta nacin. Es, ciertamente, la realidad ms seria a la que est haciendo frente el pueblo ingls en este momento. Si alguno de ustedes se acerca al obrero medio de este pas, lo bastan te cerca para que le hable como un amigo ntimo, le dir que si en su oficio en particular, cada obrero produjera el doble del trabajo que ahora est realizando slo se obtendra un resultado: que la mitad de los obreros de ese oficio seran despedido del trabajo. En todo el pas, diecinueve de cada veinte obreros creen firmemente este engao y, aunque sea extrao decirlo, yo he encontrado que quiz tres cuartas partes de las personas de este pas que han empleado la mayor parte de su vida en obtener una instruccin, dudan mucho s sera de alguna ventaja para la poblacin obrera producir ms trabajo del que estn llevando a cabo. El hombre medio, de todas las clases en esta nacin, duda de s, real mente, sera de algn beneficio grande para el pueblo que trabaja lograr una mayor produccin de la que ahora est creando. Todos los sindicatos, hasta donde yo s, han dado pasos, o los estn dando, para restringir la produccin. Estos hombres son, en esto, perfectamente justos; estn haciendo lo mismo que ustedes y yo liaramos si estuviramos en su lugar y tuviramos sus opiniones. Si alguno de nosotros pensara que aumentando nuestro trabajo privaramos de su empleo a la mitad de nuestros amigos, adoptara la misma posicin que ellos; Esta doctrina se predica por casi todo dirigente obrero del pas y todos los trabajadores se la ensean a sus hijos a medida que crecen; y repito, es ms culpa nuestra que de ellos el que prevalezca esta falacia. Cuntos de los aqu presentes, no ms de dos o tres, hablaron alguna vez a un pblico de trabajadores y trataron de contrarrestarla? No ms d dos o tres en este auditorio se han presentado ante los trabajadores intentando dar a conocer la verdad: que el mayor bien que los obreros pueden hacer por sus hermanos y por ellos mismos es aumentar su produccin . Mientras los dirigente laborales y los obreros mismos, fijos y temporales estn sealando la necesidad de la restriccin de rendimiento, ningn paso estarmos dando nosotros para destruir ese error por lo tanto, la falta es nuestra y no de ellos. Todo lo que es necesario hacer por cualquiera que: examine el hecho de s es provechoso, o no, para las trabajadoras aumentar su rendimiento, es repasar la historia de cualquier oficio en este pas. Hganlo y vern que lo cierto es lo totalmente opuesto; que el aumento de produccin proporciona, invariablemente, ms trabajo a ms hombres y que nunca en la historia del mundo disminuy, y si acaso temporalmente y slo durante muy poco tiempo, el nmero de obreros trabajando en cualquier oficio. Esa es la verdad! Examinen alguno y lo vern.

nicamente me tomar tiempo para ofrecer una aclaracin. Tomemos la gran industria algodonera, una de las mayores industrias de nuestro Estado; una de las ms grandes, sino la ms importante, de Nueva Inglaterra. En Manchester, Inglaterra, en 1840, ms o menos, haba 5,000 operarios algodoneros. Por aquel entonces comenz a introducirse la maquinaria en las hilanderas de algodn y desde el momento en que aquellos 5,000 hombres vieron llegar la nueva maquinaria, supieron que no habra trabajo para ms de 1,000 de los 5,000 del oficio. No haba duda acerca de dio. Qu hicieron, entonces? Hicieron lo que ustedes o yo hubiramos hecho en circunstancias similares. Irrumpieron por la fuerza en las hilanderas donde se estaba instalando la maquinaria y la destrozaron, redujeron a cenizas las hilanderas y apalearon a los canallas que se haban empleado para hacer funcionar la maquinaria nueva; y lo hicieron como autoproteccin, igual que ustedes o yo lo hubiramos hecho, creyendo en lo que hicieron tan firmemente como lo llevaron a cabo. La maquinaria lleg a la industria algodonera, como es seguro que llegar toda la maquinaria economizadora de trabajo a toda industria, a pesar de cualquier oposicin de cualquier origen. Siempre ha llegado y siempre llegar. Cul fue el resultado. Se me ha dicho que el metraje normal de tela producido ahora por hombre en la industria algodonera, es unas ocho o diez veces mayor que el producid6 en las viejas condiciones manuales. En 1840 haba 5,000 operarios algodoneros en Manchester, lngIaterra, Ahora, son 265,000. Multipliquen esa proporcin por ocho o diez y vern que ahora se est produciendo en Manchester, Inglaterra, un metraje entre 400 y 500 veces mayor que el que produca en 1840. Ha desplazado a la gente del trabajo el aumento de produccin? No. Es meramente tpico lo que ha tenido lugar lo est teniendo en todo oficio. El aumento de produccin significa simplemente aportar ms riqueza a este mundo. Este es su significado: que ahora se aportaran al mundo 450 veces ms riqueza en mercancas de algodn, de lo que se aportaba en 1810, y sta es la verdadera riqueza del mundo. Y los obreros, los sindicatos, el filntropo o el propietario de hilandera que restringe la produccin como poltica (no pretendo decir que en ocasiones no sea necesario, tanto para obreros como para fabricantes, restringir temporalmente la produccin) son poco o menos, los peores enemigos que hay para sus semejantes. En mi opinin es difcil hallar un crimen peor que el de restringir deliberadamente la produccin, de dejar de aportar al mundo las nicas cosas que son de verdadera utilidad para el mundo, los productos del hombre y de la tierra. La historia del mundo muestra que tan rpidamente como se aportan al mundo las cosas buenas que son necesarias para el hombre, ste las toma y las utiliza. Que un hecho, el aumento inmenso de la productividad del hombre, marca la diferencia entre los pases civilizados y los no civilizados; marca el nico gran adelanto que hemos realizado desde hace 100 a 200 aos; se debe a ese aumento de

productividad que el pueblo trabajador de hoy, con todo y lo que se habla de su miseria y de su horrible trato, vive casi tan bien como los reyes hace 250 aos. Tienen mejor alimento, mejor vestido, y en general ms comodidades que las que tenan los reyes 250 aos atrs. Y eso se debe slo a una cosa; al aumento de produccin. Veamos este asunto de las mercancas de algodn. Digan al obrero medio actual que cuando viste una camisa de algodn posee un lujo. No se reir de usted? En 1840, una camisa de algodn para un obrero, era un lujo; ahora, cada hombre, mujer y nio de cada familia de un trabajador usa prendas de algodn como una necesidad absoluta. Pasa lo mismo con un centenar de otras cosas que hemos llegado a considerar como necesidades y que hace cien aos eran lujos. Y a qu se debe esto? A la mayor productividad del hombre. Estoy hablando tanto sobre este tema porque est situado en la verdadera raz de la Administracin Cientfica, porque sta tiene como objetivo el mismo que la maquinaria econornizadora de trabajo: aumentar la produccin por unidad de esfuerzo humano La segunda causa de la lentitud se debe enteramente a nosotros. Creo que somos ms culpables que ellos por la primera causa, el engao de que el aumento de produccin desplazar obreros del trabajo, pero somos enteramente culpables de la segunda causa. Radica en nuestros propios sistemas ineficaces de administracin. El sistema del trabajo a destajo se ha introducido en las industrias de este pas en tal grado que apenas puede encontrarse un obrero en cualquier industria que no sepa algo acerca de su funcionamiento. Indudable, todos ustedes caballeros, comprenden todo en cuanto al sistema del trabajo a destajo. Si es as, les recordar que cuando dan a un obrero trabajo a destajo y le piden hacer, Diremos, diez instrumentos como esta regla de clculo por da, y ofrecen pagarle veinticinco centavos por cada una de ellas, cuentan con que utilizar su ingeniosidad y har un estudio cuidadoso de los mtodos mediante los cuales va a hacerlas, aumentando as su produccin diaria. Esperan que ms tarde en lugar de hacer diez piezas al da, har doce, catorce, quince e incluso veinte. Esta es la esperanza del fabricante. Supondremos que el obrero no sabe nada sobre el sistema de trabajo a destajo. Ante la oportunidad de ver mejor recompensados su ingeniosidad y su trabajo ms pesado obteniendo mayor salario por da, muy probablemente aprendera, pasados seis meses o un ao, cmo hacer quince en lugar de diez, o digamos, veinte en vez de diez. Si haca veinte ganara 5.00 dlares por da en lugar de 2.50 que ganaba antes de pasar al trabajo a destajo. El jefe de estos obreros, lo diremos, es un hombre recto, justo, que con toda honradez les estimula a sacar veinte piezas. Ahora bien, en casi todas las juntas directivas de nuestras compaas, existe cierto nmero de sabios caballeros que tal vez son miembros de otros consejos directivos, y a ciertos intervalos estos

sabios y filantrpicos hombres son muy propensos a pedir un anlisis de la nmina de su compaa. Y cuando ven que cierto obrero est ganando en su empleo 5.00 dlares diarios, se estremecen de horror. Por qu? dicen, nuestras rdenes a ese superintendente eran que iba a pagar los salarios vigentes que prevalecen en nuestro medio; 2.50 dlares por da es todo lo que cualquier mecnico debe ganar. Es horrible pensar que un simple mecnico sin preparacin est ganando 5.00 dlares diarios; seor presidente, sugiero que se instruya a nuestro superintendente para que vea que a los obreros, en este estable cimiento, no se les pague ms que a otros mecnicos en otros lugares. Por qu debemos echar a perder la mano de obra en esta parte del pas? As el Seor Jefe, aunque puede ser un hombre decente y aunque haya estimulado a aquellos hombres a producir aquel trabajo, quiz en muchos caso les ha prometido que si aumentaban su produccin no se rebajaran sus salarios, se ve forzado por la Junta Directiva a retractarse de su palabra, a rebajar el precio del trabajo a destajo; tiene que obligar a aquellos obreros a hacer veinte piezas por 2.50 dlares al da cuando antes hacan diez piezas por ese mismo salario. Pero los trabajadores de este pas no son tontos ; generalmente, una rebaja de ese tipo es suficiente; dos son siempre bastante y desde ese momento en adelante el trabajador no es sino un necio si no haraganea para marcar el comps de la banda, si deliberadamente no trata de hacer creer a los que estn en todo suyo que est trabajando tan aprisa como puede, cuando realmente est haciendo un trabajo pro da muy ordinario. Y, Caballeros, es que no estamos haciendo nada para remediar este estado de cosas. Fue precisamente esta situacin la que nos forz a dar el primer paso que conduce hacia la Administracin Cientfica. Yo haba tenido una guerra durante unos dos o tres aos con los trabajadores que eran mis amigos, por encima de quienes fui situado finalmente una constante lucha durante dos o tres aos, en la que trataba de moverlos; a pesar de su resistencia, a realizar una mayor cantidad de trabajo. Al haber trabajado con elles, saba que estaban flojeando en una o dos terceras partes, y tena la esperanza de ser capaz de lograr que ellos por lo menos doblaran su trabajo. Finalmente, lo consegu, y entonces se hallaban a un tercio de distancia de lo podan haber hecho. Despus de tres aos de esa lucha; tres aos de no mirar nunca a un hombre a la faz, de la maana a la noche, excepto como a un enemigo tctico, tres aos de querer saber lo que aquel individuo iba a hacerme a continuacin y lo que yo podra hacerle enseguida, resolv que tena que inventar algn remedio para aquella situacin o dejara de ser sobrestante y me dedicara a otras cosas. En un esfuerzo para remediar la situacin, fue como di el primer paso que me conducira hacia la Administracin Cientfica. Al hacer inventario, despus de resolver firmemente tratar de remediar lo que suceda o abandonar la administracin industrial, encontr que la carencia principal era la falta de conocimiento. No me haca ilusiones en cuanto a mi propio conocimiento; saba que aquellos obreros, colectivamente, saban diez veces ms que yo. Y comenzamos a tomar medidas que deban capacitar al jefe de aquel taller para saber, aproximada mente, lo que saban sus hombres. Empezamos

entonces por varias lneas de estudio con el fin de instruir a los dueos y gerentes de los talleres de la Midvale Steel Works, porque tambin ellos deban saber lo que saban sus obreros. Este fue el primer paso conducente a la Administracin Cientfica. Deseo decirles; tan brevemente como pueda, lo que es la Administracin Cientfica. Ciertamente, no es lo que la mayor parte de las personas cree que es. No es un montn de expedientes de eficiencia. No es la impresin y rayado de muchos formularios distribuidos por toneladas en el pas. No es ningn sistema especial para pagar a los obreros. No es un sistema para poner en cifras los costos de fabricacin. No es ninguno de los piares que, desgraciadamente, funcionan con el nombre de Administracin Cientfica. Puede decirse en esencia, en el actual estado de la industria, que envuelve una revolucin mental completa, tanto por parte de la direccin como de los trabajadores. Es un cambio completo de la actitud mental de ambas partes respecto a sus obligaciones respectivas y hacia sus oponente. Esto es lo que constituye la Administracin cientfica. Ahora hay, no s cuantos, pero segn una estimacin aceptable yo dira 50,000 hombres trabajando bajo Administracin cientfica. En promedio, estn produciendo dos veces ms trabajo por da de lo que anteriormente hacan. Como resultado de este aumento, de produccin, sus patrones se estn beneficiando mediante una reduccin importante de costo de todo lo que estn, fabricando. La disminucin de costo les ha puesto en condiciones de obtener un mayor provecho, por una parte y de reducir, en la mayora de los casos, en cierta forma el precio de venta de las mercancas que fabrican. Y permtanme decirles, caballeros, que en todos lo casos de Administracin Cientfica, y en todos los casos el aumento de eficiencia, es el pblico en general el que, en definitiva, se aprovecha de casi todo el incremento. Nosotros los consumidores somos los beneficiarios del aumento de produccin. La historia de la materia revela que ni el fabricante ni el trabajador durante ningn perodo largo obtienen mucho beneficio del aumento de produccin, excepto el que recibe como el mundo entero. El mundo recoge ese beneficio y tiene perfecto derecho a ello. Y ahora el trabajador: qu han obtenido estos 50,000 hombres que estn trabajando bajo Administracin Cientfica? En promedio, aquellos obreros estn ganando salarios entre un 30% y un 100% ms elevados que los que tenan y yo considero eso como quiz la parte ms pequea de su ganancia. Aquellos trabajadores, en mi opinin, han gana do algo ms importante que eso; en lugar de contemplar a sus patrones con recelo, en vez de mirarlos como enemigos, tcticos por lo menos, aun que puedan ser amigos personales, consideran a sus patrones como los mejores amigos que tienen en el mundo. Yo lo veo como la ganancia ms grande que puede haber bajo la Administracin Cientfica, mucho mayor que cualquier aumento de salarios. La armona que existe entre patrn y empleado bajo la Administracin Cientfica, es el mayor beneficio que puede recaer sobre ambos. Esto es una simple afirmacin, pero en prueba de hecho de que existe esta armona entre el trabajador y los patrones bajo la Administracin Cientfica, deseo

informar que quiz hasta hace tres meses, nunca haba habido una huelga de obreros empleados bajo Administracin Cientfica. Incluso durante el perodo difcil de cambio de la vieja administracin a la nueva, ese perodo difcil y peligroso cuando estaba teniendo lugar una revolucin mental que originaba un reajuste de la actitud hacia sus propias obligaciones y hacia las de la administracin, nunca hubo una huelga hasta este ao. Este sistema se ha aplicado a un gran nmero y variedad de industrias, y el hecho de que hasta recientemente no hubiera una sola huelga constituye una amplia prueba de que existen realmente estas relaciones amistosas entre ambas partes. Esto, posiblemente, es la caracterstica ms importante de la Administracin cientfica. Con el fin de explicar lo que es la Administracin Cientfica, deseo hacer presente primero, lo que creo que todos ustedes, caballeros, reconocen como el mejor de los tipos antiguos de administracin, y establecer su contraste con el tipo de principios de la Administracin Cientfica. Si tienen un establecimiento con 500 a 1,000 obreros, tal vez figuren entre ellos veinte oficios diferentes. Cada uno de los obreros de cada uno de ellos ha aprendido, prcticamente, todo lo que sabe observando a otro trabajador. Cuando era aprendiz, vigilara un oficial, imitara sus movimientos, y quiz, un da, el oficial se interesara y dara al muchacho un ligero consejo amistoso; y as, simplemente mediante observacin personal y una pequea cantidad de enseanza incidental, aprenda el oficio. De esta manera lo ha hecho todo operario en cada uno de esos veinte oficios diferentes de sus establecimientos; ha llegado a ello exactamente como lo haca en la Edad Meda, de palabra o ms bien observando, no a travs de enseanza. Sin embargo y a pesar de la vieja forma tradicional de aprender, este conocimiento es el activo ms importante que posee un obrero. Es su capital. El fabricante que tenga alguna inteligencia tiene que darse cuenta de que su primera obligacin debe ser despertar la iniciativa de todos estos artesanos que trabajan a sus rdenes, de lograr su trabajo esforzado, de ganarse su buena voluntad, su ingeniosidad, su determinacin de tratar el negocio do su patrn como si fuera propio. Y en relacin con esto, deseo extender el significado de la palabra iniciativa para indicar todas aquellas buenas cualidades, El primer objetivo de un buen patrn debe ser obtener la verdadera iniciativa de sus trabajadores. Ocasionalmente existe un patrn posiblemente uno de cada cien, que deliberadamente, se propone dar a sus empleados algo mejor, en forma de salarios y oportunidades de lo que sus competidores dan a sus obreros. Estos raros patrones, con ms visin que el promedio, se disponen deliberadamente a proporcionar a sus hombres un incentivo especial, y a su vez esperan y con frecuencia la obtienen, una iniciativa de sus obreros que otros patrones ni suean lograr. No obstante, generalmente esta iniciativa es espordica. Los trabajadores llegan a tener confianza en su superintendente, en su jefe y en el honor de su compaa; y cuando el superintendente les dice que tiene la intencin de hacerles ganar ms dinero del que otros patrones estn pagando a sus obreros, le creen y

responden en forma generosa. Pero tengo que decir lo que casi siempre sucede, incluso en ese caso: entra algn trabajador nuevo a quien respeten y les refiere la misma historia, que a l o a amigos suyos se les hizo la misma promesa en otro taller por un jefe, un hombre justo pero sucedi que ste muri o fue sustituido , o que el consejo directivo hizo lo mismo que yo indicaba al principio y a aquellas promesas se las llev el viento y los obreros se encontraron trabajando ms que antes con los viejos salarios, Y en los trabajadores piensan: Quiz sea probable que en nuestro taller pase lo mismo. Creo que seria mejor no trabajar demasiado, y reducen la velocidad. Finalmente, cuando reflexionan y se dan cuenta de que pueden confiar en su capataz, dicen, este amigo es buena gente, no puede tratarnos de esa manera, tenemos que ser justos, y con el tiempo trabajan otra vez intensamente. Pero bajo el viejo sistema, la iniciativa de los trabajadores se obtiene espordicamente, en el mejor de los casos, tara vez se logra plenamente. La primera ventaja que tiene la Administracin Cientfica sobre la de tipo antiguo es que bajo ella se obtiene la iniciativa de los obreros con absoluta regularidad; su trabajo intenso, buena voluntad e ingeniosidad se consiguen con normalidad absoluta. Desde luego, slo me refiero a aquellos casos en los que existe realmente la Administracin Cientfica en accin, no donde apenas se inicia; pero prcticamente en todos los casos en los que ya funciona, la iniciativa de los trabajadores se logra con regularidad total. Ella sola es ya una ventaja notable de la Administracin Cientfica sobre el mejor de los dems tipos. No es ella, sin embargo, la ventaja mayor de la Administracin Cientfica, Es la menor de dos ventajas. La mayor proviene de las nuevas e inauditas obligaciones que asumen los hombres a cargo de la administracin, obligaciones que nunca antes desempearon. Estas obligaciones nuevas se dividen en cuatro grandes clases a las que, adecuada o inadecuadamente, se llama Los Cuatro Principios de la Administracin Cientfica La primera de estas cuatro grandes obligaciones a cargo de la direccin es la de reunir gradualmente todo el conocimiento emprico que poseen los artesanos que trabajan en los veinte diferentes oficios del establecimiento, conocimiento que nunca ha sido registrado, que se halla en la cabeza, las manos y los cuerpos, con la aptitud, habilidad, destreza de esos obreros. Clasificarlo, tabularlo y, en la mayor parte de los casos, reducirlo a leyes y reglas, elaborando en muchos de ellos frmulas matemticas que, al aplicarse con la cooperacin de la administracin al trabajo de los obreros, conducir a un aumento enorme de la produccin de los trabajadores. Este es el primero de les cuatro grandes principios de la Administracin Cientfica, el desarrollo de una ciencia para sustituir al viejo conocimiento emprico de los obreros. La segunda de las nuevas obligaciones asumidas por la direccin es la seleccin cientfica y posterior mejora progresiva de los trabajadores. Estos se estudian. Puede parecer absurdo pero se estudian igual que se estudiaban las mquinas en el pasado, y se estudian ms que nunca. En el pasado, concedimos gran atencin al estudio de las mquinas y poca a los obreros pero bajo la Administracin

Cientfica el trabajador se convierte en objeto de un estudio mucho ms cuidadoso y preciso del que jams fue concedido a las mquinas. Despus de estudiar al obrero y de conocer sus posibilidades, procedemos, como un amigo respecto a otro, a tratar de hacer progresar a todo trabajador a nuestro cargo a descubrir sus mejores facultades y adiestrarle para realizar una clase de trabajo ms elevado, ms interesante y ms provechoso que el que realizaba en el pasado. Este es el segundo de los principios de la Administracin Cientfica. La tercera obligacin es la de acostumbrar al trabajador cientficamente escogido a la ciencia. Hay que "persuadirle. Sin esto no lo hara nunca. No deseo o por un instante que alguien piense que tengo una pobre opinin del trabajador. Estoy muy lejos de ello. Simplemente, estoy manifestando una realidad cuando digo que se pueden poner todos los mtodos cientficos imaginables delante de un obrero y nueve de cada diez veces emplear el mismo viejo sistema. A menos que alguien concilie la ciencia y el trabajador, ste volver a caer fatalmente en los mismos viejos medios no pondr en prctica el mejor, el mtodo cientfico. Cuando digo hacer que el obrero realice su trabajo de acuerdo con las leyes de ciencia, no digo hacer en sentido arbitrario. Si lo hiciera sera de mucha mayor aplicacin a la clase de los empleados que a la trabajadora, porque en la labor de cambiar del viejo al nuevo sistema, nueve dcimas partes de nuestras dificultades estn relacionadas con los elementos de la parte administrativa y slo una dcima con los trabajadores. Aquellos son infinitamente ms obstinados. Es ms difcil hacerles cambiar sus mtodos, que a los obreros. Por eso quiero calificar la palabra hacer; tiene ms bien un sonido duro, Alguien tiene que inspirar a los obreros para hacer el cambio, porque no acaecer naturalmente. Si se dejan esperar las cosas, no suceder en diez aos lo que debe suceder en dos meses. Alguien tiene que tomarlo por su cuenta. El cuarto principio de la administracin cientfica es un poco ms difcil de aclarar, Es casi imposible explicar al hombre comn lo que significa, a no ser que vea una de nuestras compaas organizadas bajo la administracin cientfica. El cuarto principio es una divisin reflexiva del trabajo que antes era realizado por los trabajadores, en dos secciones, Una de las cuales pasa a la administracin. Una masa inmensa de nuevas obligaciones que antes correspondan a los obreros, Pertenecen ahora a la direccin. Y es este traspaso de obligaciones que nunca antes soaban asumir los hombres del lado administrativo, y que exige cooperacin entre la direccin y los trabajadores, lo que cuenta ms que otra cosa en la ausencia de huelga bajo la Administracin cientfica. Si ustedes y yo estamos haciendo juntos una misma pieza y nos damos cuenta de que dependemos mutuamente uno de otro, nos es imposible disputar. Podremos hacerlo, tal vez, durante los primeros das. Algunos trabajadores hallan difcil cooperar. Pero cuando alguna vez llegan a ver que la prosperidad de ambas partes depende de que cada hombre haga su parte del trabajo, Por qu hacer huelga? Se dan cuenta de que no declararse en huelga contra el amigo que les est ayudando. Esto es lo que se llama, un caso de utilidad. Creo poder decir verazmente que bajo la Administracin Cientfica los directores son ms los que sirven a los

trabajadores que stos a aquellos. Pienso que pueda decir que es mayor el sentido de obligacin por parte de la direccin que por parte de los trabajadores. Tienen que cumplir su participacin y estar siempre dispuestos. Este es el sentir de los miembros administrativos bajo la Administracin Cientfica. Con objeto de aclarar un poco esa divisin por igual, dir que en uno de nuestros talleres mecnicos, por ejemplo, donde realizamos trabajo variado, no trabajo que se repite una y otra vez, habr un hombre del lado de la administracin, por lo menos, por cada tres obreros, en todo el establecimiento. Eso indica una verdadera divisin del trabajo entre las dos partes. Y esos hombres de la direccin estn ocupados, tan ocupados como los trabajadores y mucho ms provechosamente ocupa dos que antes. Repitamos brevemente estos cuatro principios de la Administracin Cientfica. Necesito que vean claramente estos cuatro principios como la esencia de la explicacin que voy a darles de la Administracin Cientfica. Son el planteamiento de una ciencia para sustituir a los viejos mtodos empricos; la seleccin cientfica y despus la instruccin y adiestramiento de los trabajadores; el acoplamiento del obrero elegido cientficamente y la ciencia; y despus, esta divisin casi igual del trabajo entre la direccin y los obreros. Deseo convencerlos de la importancia de estos principios. Hasta ahora, todo lo que he dicho ha sido una simple afirmacin. Las nicos medios que tengo parece convencerlos del valor de estos principios es proporcionar ejemplos de su aplicacin. Pero temo que mi tiempo Sea demasiado breve para ofrecer ms de dos o tres. Habitualmente comienzo con la clase de mano de obra que conozco y trato de demostrar la fuerza inmensa de esos cuatro principios cuando se aplican a esa forma de trabajo tan extraordinariamente elemental. La clase de trabajo ms sencilla que conozco es el manejo de hierro bruto en lingotes. Un obrero se inclina hasta el suelo lo hacia un montn, o en el suelo. Me atrevo a decir que parece absurdo para ustedes decir que exista una cosa tal corno la ciencia de manejar hierro en bruto, que haya algo as como el adiestramiento de un obrero y la cooperacin y la divisin del trabajo por igual entre las dos partes en el manejo del hierro en bruto. Parece totalmente absurdo. Pero les aseguro que si dispusiera de tiempo podra convencerlos a todos de que existe una gran ciencia en el manejo citado. * Torna demasiado tiempo proporcionar esa especial aclaracin, y lamento mucho tener que empezar con una forma de trabaje que es mucho ms cientfica que manejar hierro en bruto, a saber, palear la basura. Me atrevo a decir que ustedes creen que no existe ciencia en el paleado de basura, que cualquiera puede hacerlo. Porque, dicen ustedes, para palearla se palea simplemente, es todo lo que hay que hacer. Aquellos que han tenido algo que ver con la Administracin Cientfica se dan cuenta, sin embargo, de que hay una mejor forma de hacer todo y que esta mejor forma puede siempre formularse en determinadas reglas, de que se puede cambiar el viejo conocimiento emprico catico por un conocimiento organizado. Y si cualquiera de ustedes comenzara a

percibir el elemento ms importante en la ciencia del traspaleo, todos, con la reflexin de uno o dos das se hallaran en el camino para encontrarlo. Nosotros lo hallamos despus de que empezamos a pensar sobre el tema del traspaleado. Y cul es? Existen muchos elementos, pero quiero llamar su atencin sobre ste importante. Con qu carga por palada realizara un obrero su mayor trabajo diario? Tiene que haber alguna mejor carga por palada, cul es? Los trabajadores de la Bethlehem Steel Company, por ejemplo, eran casi todos dueos de sus propia palas y yo los he visto manejar da tras da la misma pala para toda clase de trabajos, desde el paleado de antracita fragmentada, tres libras y media de carga por pala, hasta palear mineral hmedo pesado, unas treinta y ocho libras por carga de pala. Es lo conveniente las tres libras y media o las treinta y ocho? Ahora llega el momento de preguntar: es la carga de pala adecuada?, bajo la Administracin Cientfica no es obligacin del gerente preguntar a alguien, a cualquier palero, cul es la mejor. La costumbre antigua era, John, cunto debes cargar en tu pala? Bajo la Administracin Cientfica es obligacin de la gerencia saber cul es la mejor, no aceptar lo que alguien crea. Escogimos dos paleros de primera clase. Jams se examine sino a un obrero de primera clase. Por primera clase no quiero decir algo imposible de obtener, ni aun difcil. Muy poca gente sabe lo que se quiere decir cuando se habla de primera clase, Creo poder explicrselos mejor hablando de algo con lo que tos estamos familiarizados. Sabemos enormemente poco acerca de los obreros, pero sera difcil que uno de los que aqu estamos no sepa mucho de caballos, porque estarnos acostumbrados a estudiar caballos. S usted tiene un establo lleno de caballos en qu encierra grandes caballos de tiro, caballos para carruajes, caballos de silla, etc., y necesita escoger un caballo de primera para arrastrar un carro de carbn s que todos ustedes escogeran un caballo de tiro. No creo que ninguno elegira un caballo trotn ni le llamara de primera clase. Esto es lo que quiero decir cuando digo obrero de primera clase. Si usted tiene un establo muy pequeo, cuando tiene que acarrear una buena cantidad de carbn tendr que enganchar su caballo trotn a un carro ligero de comestibles o incluso a su calesn, para transportar el carbn. Pero ste no es un caballo de primera clase para ese fin y nadie pensara en hacer un estudio de un caballo trotn arrastrando un calesn para determinar lo que hara un caballo de primera clase arrastrando carbn. Hay mucha gente que dice: Est usted buscando personas que es imposible encontrar; est marcando un paso que nadie puede aguantar. De ningn modo. Estamos buscando al hombre que se adapte al trabajo que deseamos que se haga. As, cuando queremos estudiar la ciencia del traspaleo elegimos dos obreros: ustedes son buenos paleros; necesitamos que trabajen honradamente. Vamos a pedirles que hagan muchas cosas tontas y les pagaremos salarios dobles mientras dure esta investigacin. Probablemente, se alargar dos o tres meses. Este, estar pendiente de ti todo el da con un cronmetro. Te cronometrar, contar las paladas y te dir lo que tienes que hacer. No es necesario que te apresures; simplemente trabaja a tu paso normal. Pero si alguno de ustedes trata

de haraganear, esto ser el fin. Los descubriremos tan seguramente como que ahora es de da y los despediremos de aqu. Dijeron que les gustara hacerlo y que seran perfectamente honrados. Estaban dispuestos a realizar un buen trabajo diario. Esto fue todo lo que les pedimos, nada que los reventara de cansancio o que los agotara, sino algo que podan aguantar durante cuarenta aos y encontrarse perfectamente. Empezamos poniendo la carga mxima en la pala y contando las paladas durante todo el da y pesando el tonelaje al fin de la jornada. Creo que eran unas treinta y ocho libras por palada. Determinamos qu trabajo podan realizar esos obreros paleando esa cantidad por palada en promedio. Despus empleamos paladas ms ligeras, de unas treinta y cuatro libras, y medimos el tonelaje diario y result ser mayor que cuando utilizaban la pala de treinta y ocho libras. Paleaban ms con estas ltimas que con las primeras. Redujimos ms la carga, a treinta libras y todava hicieron un mayor tonelaje; despus a veintiocho y hubo otro aumento que sigui creciendo a medida que disminuimos la carga de la pala hasta que llegamos a unas veintiuna libra.: con este peso el obrero realiz su mayor trabajo por da. Con veinte, con dieciocho, con diecisiete y con catorce libras, el resultado del trabajo diario fue de nuevo ms pequeo. Empezando con la pata de treinta ocho libras, fueron subiendo y subiendo hasta alcanzar el mejor trabajo por da con una pala de veintiuna libras; pero con otra pala ms ligera la labor fue descendiendo a medida que disminua la carga de la pata. El fundamento de esa parte de la ciencia de paleado est, pues, en dar siempre al palero una pata que cargue veintiuna libras, sea cual fuere el material que se est moviendo. Cules fueron las consecuencias de eso? En la Bethieliem Steel Works tuvimos que establecer un cuarto de palas para nuestros peones comunes, Hasta entonces los trabajadores haban tenido sus propias palas. Tuvimos que equipar esa habitacin con ocho o diez clases diferentes de palas para que cualquiera que fuera lo que se iba a mover, carbn fragmentado o mineral muy pesado, el obrero tuviera slo una carga de veintiuna libras; Esto significaba organizacin en lugar de desorganizacin. Significaba tambin disponer que cada uno de los peones de ese patio tuviera cada da a pata correcta para la clase de material con el que iba a trabajar. Eso requera ms organizacin. En lugar del capataz al viejo estilo que anclaba entre sus hombres para trabajar con ellos, dicindoles lo que tenan que hacer; significaba la creacin de una gran oficina de trabajo en la que trabajaran tres hombres instruidos, adems de sus empleados y ayudantes, planeando el trabajo para cada uno de estos trabajadores con un da de adelanto, por lo menos. Ese patio tena unas dos millas de largo y media de ancho; no se puede distribuir a 500 6 600 hombres en un espacio de esas dimensiones, haciendo toda clase de trabajos; y reunir al obrero, la pala y todo el material en el momento oportuno a menos que se tenga una organizacin. Significaba, entonces, levantar una gran oficina de trabajo y jugar al ajedrez con esos 500 hombres con un da de adelanto,

situndolos, lo mismo que las piezas de ajedrez, en el tablero. Se necesitaba una tabla de tiempos y el conocimiento de cunto les tomara realizar cada tipo de trabajo. Quera decir tambin el informar diariamente a los obreros de lo que haban llevado a cabo el da anterior y de lo que iban a hacer ese da. Para hacerlo, a medida que llegaba cada trabajador por la maana tena que alzar la mano hasta un casillero (la mayora de ellos no saban leer ni escribir, pero podan encontrar sus casilleros) y sacar dos tiras de papel. Una era amarilla y la otra era blanca. Si encontraban la tira amarilla, aquellos hombres que no saban leer ni escribir, saban perfectamente bien lo que significaba. Era la informacin general: Ayer no ganaste el dinero que un trabajador de primera clase debe ganar. Necesitamos que ganes un 60 por ciento, por lo menos, ms que lo que ganan otros obreros en torno de Behlehem. Dejaste de ganar esa cantidad ayer; algo anda mal. Es simplemente un aviso para el trabajador de cine pasa algo malo. El otro pedazo de papel e indicaba el instrumento a utilizar. Iba a la sala de herramientas, lo presentaba, reciba el instrumento adecuado y bajaba al lugar del patio donde iba a trabajar. Cuando cualquiera de estos obreros decaa durante tres o cuatro das sucesivos, el sistema antiguo sera llamarlo y decir: Aqu John, no sirves. Mrchate. No ests cumpliendo con el trabajo diario. Mrchate. Con la Administracin Cientfica no sucede esto. En el momento en que la direccin ve que est hombre ha decado, de que es algo ms que un contratiempo, un instructor, no una removedora sino un instructor, va hasta l para descubrir de qu se trata y estudiar al obrero con el fin de corregir su falla. En nueve de cada diez casos, ese instructor encontrara, quiz, que el trabajador haba olvidado sencillamente algo sobre el arte de palear. Supongo que ustedes son escpticos en cuanto a este arte de palear pero permtanme decirles que hay mucho de ello. Hemos hallado que el mtodo ms eficaz de palear es, bajar el brazo derecho sobre la cadera del mismo lado, apoyar la pala en la pierna izquierda, y al meter la pala en el montn lanzar el peso del cuerpo sobre la pala. No se necesitan msculos para hacerlo, el peso del cuerpo la proyecta si se mantiene tenso el brazo. Pero si se intenta hacerlo como la mayora de los paleros: con los brazos y empujando contra un montn impenetrable, estar desperdiciando una gran cantidad de esfuerzo. Una y otra vez encontramos que obrero haba olvidado sus instrucciones y que lanzaba el peso de sus brazos en lugar del de su cuerpo. El instructor le dira has olvidado lo que te dije sobre el paleado, no me extraa que no ests consiguiendo tu premio; debas estar ganando un sesenta por ciento ms de dinero. Ests cayendo fuera de la primera clase. Ahora, necesito mostrrtelo de nuevo. Observa simplemente la forma en que se hace esto. El instructor le ayudara corno un amigo le mostrara cmo ganar su premio. O tal vez si encuentra que el obrero no era realmente adecuado para ese trabajo porque por ejemplo, pesaba demasiado poco, se le transferira a un tipo de trabajo ms liviano para el cual sera apropiado. Es en esa forma, mediante el estudio personal amable e ntimo de ellos, como hallamos para qu trabajo son convenientes,

Todo esto supone dinero y es una cuestin importante y muy justa saber si compensa: Se pueden pagar todos estos a de tiempo que estn perfeccionando el arte de palear? Se puede pagarla sala de palas, el sistema telefnico y todos los empleados e instructores?. La nica respuesta es este tipo de realidades. Al fin de unos tres aos habamos transferido prcticamente toda la mano de obra del patio de la Bethehem Steels Works de viejo plan de trabajo a destajo y trabajo por da, al nuevo plan cientfico Aquellos trabajadores ganaban 1.15 dlares al da bajo el plan antiguo. Bajo el nuevo, plan obtenan 1.85 dlares diarios, un aumento de salarios dems del 60 por ciento. Los habamos estudiado y elaborado un informe Encontramos que prcticamente todos eran sobrios, que la mayora de ellos estaban ahorrando un poco de dinero, que vivan mejor que nunca y que constituan un grupo de obreros satisfechos como no poda encontrarse en ninguna otra parte, un magnfico equipo de trabajadores seleccionados cuidadosamente. Esto es lo que obtuvieron de ello los trabajadores. Qu logr la compaa? El antiguo costo de manejo de una tonelada de materiales en el patio de la Bethlehem Steel Company era de siete a ocho centavos por tonelada. El nuevo costo, despus de tomarse en consideracin todos los costos del trabajo de empleados en la oficina y la sala de herramientas, de la instruccin, del sistema telefnico, de los nuevos instrumentos y de los salarios ms altos, era de tres a cuatro centavos por tonelada. Y las economas reales en efectivo para la Bethlehem Steel Company durante el ltimo ao estuvieron entre los 70,000 y los 80,000 dlares. Esto es lo que la compaa sac de ello y, por lo tanto el sistema se justifica desde ambos puntos de vista, tanto de los trabaja dores como de la administracin. Tengo la seguridad plena de que podra convencerlos de que la pro porcin de beneficio de la Administracin Cientfica, cuando se aplica a un oficio que requiere un mecnico destacado, es mucho mayor que cuando se aplica a un trabajo como el traspaleo. La dificultad que encuentro es convencer a los hombres de la universalidad de estos principios, de que son aplicables a todos los tipos de esfuerzo humano. Me gustara convencerlos, tengo la seguridad de que podra hacerlo; de que con cual quiera de las clases ms difciles de trabajo, el beneficio tiene que ser enormemente mayor que con el trabajo sencillo; de que ningn mecnico de primera clase puede hacer, posiblemente, lo que hara en bien suyo y en el del patrn, sin la cooperacin amistosa de un hombre del lado administrativo. Es lo que me gustara probarles sin sombra de duda. Vean el caso de un maquinista que hace un trabajo que se repite una y otra vez. No es un mecnico de la clase ms elevada, pero es adecuado. Cabe preguntarse si es posible, para cualquier conocimiento cientfico, ayudar a un mecnico inteligente, a un hombre, por ejemplo, que tiene instruccin de secundaria y que ha trabajado toda su vida como maquinista. Deseo mostrarles que ese hombre necesita la ayuda, no de un obrero de nivel ms alto sino de un hombre con diferente tipo de instruccin que la suya; que el trabajador experto la necesita an mucho ms de lo que la precisa el pen corriente para hacer bien su trabajo.

Yo tomo un caso real, el de un taller que fabrica mquinas pequeas. Era ste un departamento de una gran compaa que haba estado funcionando muchos aos bajo el viejo sistema. El artculo era un aparato patentado que se haba fabricado en ese departamento durante unos doce aos, o quiz ms, por 300 obreros, ms o menos. Estos artculos variaban algo de tamao pero se hacan por millares. Los obreros, naturalmente, llegaban a ser altamente especializados. Cada hombre tena su propia mquina, la que haca funcionar ao tras ao y elaboraba relativamente pocas piezas y, por lo tanto, se especializaban en su trabajo. El propietario de este establecimiento era un hombre muy progresista y llega a la conclusin de que necesitaba enterrase de la Administracin Cientfica. Envi a buscar a mi amigo, el seor Barth para ver lo que ste poda hacer por l. Despus de un pequeo cambio de palabras, el seor Barth avergonz mucho al propietario al decirle que l poda casi duplicar la produccin del taller. Despus de discutir otro poco sobre ello, el seor Barth sugiri hacer una prueba para mostrar a los trabajadores del taller lo que podan hacer. Se escogi una mquina tpica, una mquina que de comn acuerdo era fielmente representativa de las mquinas del taller, y se indic el trabajo que iba a hacerse; se puso por escrito la clase de trabajo, el carcter del mismo y el tiempo que se tardara en hacerlo. Despus, el seor Barth procedi a estudiar la mquina, de la misma manera que se analizan bajo la Administracin Cientfica todas las mquinas en todos los talleres a los que llegamos. No nos dirigimos a ningn capataz o superintendente, ni al fabricante de la mquina para preguntar: A qu velocidad cree usted que debemos hacer funcionar esta mquina?" No. Se haca un anlisis total observando las posibilidades de aquella mquina, y para hacerlo el seor Barth **empleaba cuatro reglas de clculo. Una resolver casi instantneamente cualquier problema de engranaje. Es una regla de clculo de transmisin. Otra, resuelve todo problema acerca de correas en una fraccin de minuto. Una tercera nos dice cuntas libras de presin ejerce una viruta de cualquier forma o clase sobre la herramienta cortante, mostrndonos por tanto cunta resistencia tenemos que vencer con nuestra mquina. La cuarta regla de clculo expresa la velocidad de corte que se puede emplear con cualquier clase de metal, para cualquier profundidad de corte, con cualquier avance y con cualquier herramienta conformadora. Con estas cuatro reglas es posible analizar cientficamente la mquina, saber cmo debe acelerarse para la clase especial de trabajo de que se trata. Y permtanme decirles, y puede parecer una declaracin extraordinaria, que no hay una, entre cincuenta mquinas de los talleres mecnicos de este pas, que tenga graduacin correcta de la velocidad. Lo digo con absoluta seguridad porque la ltima primavera me invitaron los fabricantes de herramientas de esas mquinas, a dirigirme a ellos en su reunin anual y los desafi a contradecir esa realidad. All estaban los representantes de los fabricantes de herramientas de este pas y ni uno solo recogi mi desafo. Saban, tan bien como yo, que sus velocidades son nueve dcimas de conjeturas y una de conocimiento; que no toman en
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Carl George Lange Barth 1860-1939, Ingeniero mecnico e instructor en trabajo manual y matemticas, Introdujo el sistema Taylor en los talleres mecnicos. Compilador

consideracin las peculiaridades del taller al que van sus mquinas, ni en un caso de cada cincuenta. Carecen de medios para saber la clase de material que van a cortar las mquinas y stas tienen prcticamente la misma graduacin de velocidad para todos los talleres a donde llegan, cuando cada mquina debe graduarse de acuerdo con el trabajo normal que se realiza en un taller en particular. Despus de que el seor Barth inspeccion aquella mquina por medio de esas reglas de clculo, a las dos tres horas estuvo en condiciones de dar por escrito las instrucciones, mostrando lo que haba que hacer para tenerla adecuada. Y despus de estas indicaciones para la correcta aceleracin de la mquina, se fue a su casa e hizo una regla de clculo por medio de la cual, al regresar al taller, pudo mostrar a los trabajadores, al capataz y al dueo del taller, cmo deba hacerse funcionar la mquina en diversos casos. Se pusieron pedazos de metal en la mquina, similares a los que se trabajan normalmente en ella, y la ganancia ms pequea fue de dos y media veces mayor, y la ms grande nueve veces ms que el trabajo que se realizaba anteriormente. Esto es tpico de lo que puede hacerse en el taller mecnico comn de este pas aplicando la forma correcta de trabajo. Por qu? Porque la ciencia de cortar metales es una ciencia verdadera y porque los talleres mecnicos de esta nacin funcionan, podemos decirlo, sin la ms ligera relacin con ciencia. Funcionan mediante el viejo mtodo emprico igual que lo hacan hace cincuenta aos. La ciencia es casi desatendida y sin embargo es una ciencia real Quiero mostrarles en forma general lo que es esa ciencia, de suerte que comprendern por qu un hombre que nunca haba visto aquella mquina especial, que jams haba contemplad aquel trabajo, fue capaz de competir con el trabajador que haba estado trabajando durante diez o doce aos en la misma mquina, que tena la; ayuda del capataz y de su superintendente porque era un establecimiento bien llevado; dotado de un conocimiento de la ciencia, fue capaz de realizar de dos y media a nueve veces ms el trabajo que antes se haca. Deseo mostrarles lo que es, porque constituye al esencia de la Administracin cientfica, el desarrollo de una ciencia de uso real cuando se aplica con la cooperacin de la direccin para ayudar a los obreros. Hablaba al principio acerca de una lucha por el trabajo a destajo ordinario que tuvo lugar entre un capataz, que trataba de cumplir con su obligacin, y sus obreros. Al final de aquella amar lucha de dos o tres aos, obtuve autorizacin de William Sellers, que era entonces el presidente de la Midvale Steel Works, para emplear algn dinero en instruir al capataz de aquella firma, para que tuviera por lo menos, un pequeo conocimiento de sus hombres. Y uno de los temas que acomet entonces, en el que el capataz necesitaba el mximo de instruccin, era la ciencia de cortar metales, porque el corte de metal era todo el trabajo del taller. Y yo crea, corno lo crea el seor Sellers y corno casi todos los mecnicos de aquel tiempo,

que la ciencia de cortar metales consista principalmente, si no enteramente, en encontrar los ngulos de corte correctos de la herramienta. Como todos saben, cada herramienta que corta metal tiene hablando debidamente, tres ngulos de corte: el ngulo de ataque, inclinacin lateral y contrainclinacin. Y era mi opinin, como lo era de casi todos los maquinistas que conoca, que si se poda lograr la combinacin perfecta de los ngulos de corte, se podra cortar acero mucho ms aprisa de lo que entonces lo estbamos haciendo. As, comenzamos a hacer una investigacin cuidadosa sobre lo que esos ngulos de corte deban ser. Fuimos muy afortunados por tener lo que difcilmente tena algn taller en los Estados Unidos en aquel tiempo, una gran sala de perforacin. Entonces, estbamos haciendo llantas para locomotora. Eso era una parte considerable del negocio de la Midvale Steel Works en aquellos momentos, Podamos disponer de una perforadora muy grande, de sesenta y seis pulgadas de dimetro, de una gran masa de metal para poner las llantas que pesaban 2,000 libras. Tenamos la oportunidad de hacer lo que muy poca gente haba tenido ocasin de realizar. , Una mquina de sesenta y seis pulgadas de dimetro era, en aquellos tiempos, desusada mente grande. As, pusimos nuestra llanta en la mquina y teniendo suficiente metal en una sola pieza para trabajar durante tres o cuatro meses, podamos eliminar posibles errores que resultaran de la variabilidad del metal. Al fin de seis meses hallamos que aquellos ngulos que suponamos que era si de la mayor importancia, significaban poco en el arte de cortar metales. Las dos cosas que todo maquinista tiene que saber, cada vez que coloca un pedazo de material en su torno, si desea hacer bien las cosas, son: la velocidad a la que debe hacer funcionar su mquina y el avance que se ha de utilizar para realizar el trabajo con mxima rapidez. Sin duda, esas dos cosas suenan como muy fciles. Pero saberlas es saber al ciencia de cortar metales. Al acabar los seis meses encontramos que lo que perseguamos, la cuestin de los ngulos, tena muy poca relacin con el problema; pero habamos descubierto una mina de oro de posible informacin. Y cuando estuve en condiciones de mostrar al seor Sellers las posibilidades de conocimiento que se hallaban por delante, inmediatamente dijo: Siga adelante, siga gastando dinero. Y durante veintisis aos prcticamente a veces con uno o dos aos de intermedio, continu la serie de experimentos para determinar las leyes de la ciencia de cortar metales. Ya sabamos que haba doce grandes elementos variables que entran en las operaciones de corte de metales. Y todo lo que se hizo en veintisis aos fue investigar estos doce elementos para descubrir los hechos relacionados con ellos, para registrar y tabularlos, para reducirlos a frmulas matemticas y, finalmente, hacer aplicables esas frmulas matemticas en el trabajo diario. S que parecer casi inconcebible que se tardara ese tiempo y quiero mostrarles cmo fue que durara tanto. En diversos momentos de esta investigacin se construyeron y equiparon diez mquinas diferentes y se hicieron funcionar con el fin de determinar los diversos elementos de esta ciencia. Mientras estuvimos en la Midvale Steel Works no tuvimos dificultad alguna porque ellos saban el valor de

los elementos que estbamos estudiando, conocan su valor comercial. Pero desde que salimos de all nuestros nicos medios para continuar esos experimentos eran proporcionar la informacin que tenamos hasta entonces, como pago, a cualquiera que nos construyera una mquina y nos proporcionara la mano de obra y los materiales para continuar la investigacin. As, la mayor parte de estas diez diferentes mquinas se construyeron en esa forma hombres deseosos de cambiar su dinero, bajo la forma de equipo nuevo, de nuevos forjados, nuevas piezas de fundicin, y nueva mano de obra, por el conocimiento que ya se haba obtenido en experimentos anteriores. Permtanme atraer su atencin sobre algunos de los elementos variables. No los molestar con los doce, pero quiero que vean varios de ellos, para apreciar lo que quiero decir con esta ciencia de cortar metales. Es forzoso que en cada industria de este pas se hagan investigas similares a sta, investigaciones cientficas sobre aquellos elementos que van a construir la ciencia, sea cual fuere esa ciencia. Esta es la razn por la que me estoy deteniendo en ella. No es un caso aislado. Quiz es la investigacin ms prolongada que se ha hecho, pero es tpica de lo que forzosamente ha de tener lugar en cada industria. Un los primeros descubrimientos que hicimos, el cual parece excesivamente sencillo, fue que si se lanza un chorro de agua sobre la viruta y la herramienta en el lugar en que se est recortando el forjado, se puede aumentar la velocidad de corte en un 40 pro ciento. Tan slo haciendo esta pequea cosa ya obtenemos un 40 por ciento de adelanto. Eso encontramos en los primeros seis meses. El seor Sellers tena firmes sus convicciones;, al principio no lo crea, pero cuando le demos tramos que era cierto, desarm el viejo taller y lo substituy por otro para aprovechar ese 40 por ciento de aumento de la velocidad de corte. Construy un taller con drenajes para agua, tendidos debajo del piso para llevar el agua en la que se enfriaban las herramientas hasta un tanque central de sedimentacin; de all se bombeaba a un tanque en el tejado desde donde se transportaba por tubera adecuada hasta cada herramienta, de suerte que el trabajador no necesitaba emplear mucho tiempo en ajustar un chorro que fluira sobre cualquier herramienta en cualquier posicin. Era un hombre lo bastante amplio de criterio como para ver que le convena construir un taller nuevo para obtener ese cuarenta por ciento. Entonces, nuestros competidores acudan a la Midvale Steel Works sin vacilacin alguna. Fueron invitados a ir all y en veinte aos slo un competidor utiliz ese conocimiento y construy un taller en el que era posible lanzar un fuerte chorro de agua sobre las herramientas, y se era un taller iniciado por hombres que haban salido de la Midvale Steel Works y que saban bastante para hacerlo. Eso muestra la lentitud de los hombres, en ese oficio por lo menos, para obtener el beneficio de un 40 por ciento de adelanto en el corte. Este es uno de los doce elementos, muy sencillo, el ms sencillo de todos. Djenme mostrarles uno o dos ms.

Veamos la vieja herramienta con punta de diamante utilizada cuan do yo era un muchacho, en prcticamente todos los talleres en todo el pas. Una de las primeras sugestiones que recib para hacer un experimento provino del seor John Bancroft,*** ahora uno de los ingenieros ms capacitados del pas. Sugera que probara el efecto de utilizar una herramienta de punta redonda, con filo cortante redondeado. Apenas una sola parte de trabajo original fue elaborada por nosotros en la Administracin Cientfica. Todo lo que tenemos proviene de la sugestin de algn otro. No hay originalidad respecto a la Administracin Cientfica. Y, caballeros, estoy orgulloso de ello. No me avergenzo porque el hombre que cree que puede oponer su originalidad ante la evolucin del mundo, frente al conocimiento combinado mundial, vale muy poco. Sigamos. Aquella herramienta de punta de diamante se utilizaba casi universalmente en aquel tiempo, y no creo que haya hoy un mecnico entre cincuenta que sepa por qu se emplea. Se utilizaba porque en los talleres primitivos, como en el que yo hice mi aprendizaje, todos tenamos que hacer y rectificar nuestras propias herramientas. No haba rectificador. Calentbamos el metal, lo apoybamos en el yunque en un sentido y pedamos a un compaero que le, diera un fuerte golpe, se le daba vuelta y se repeta el proceso, y voltendolo y golpendolo simplemente con el marro, se obtena la punta de diamante. Esta es la nica razn por la que se utilizaba una herramienta de esa forma. Era una tradicin. No tena base cientfica. Tras un nmero suficiente de experimentos encontramos que una herramienta de punta redonda era muy superior a la de punta de diamante, pero pas mucho tiempo desde que hicimos ese, descubrimiento antes de que encontrramos qu clase de herramienta de punta redonda. Transcurrieron a antes de que terminramos con el experimento, para determinar qu curva era la mejor cuando se tomaban en cuenta todas las cosas, porque son muchas consideraciones las que entran. Tenemos la velocidad, la comodidad de manejo, la dase de trabajo. a realizar, etctera. Al decidir que una herramienta de punta redonda era la mejor, tu vimos que hacer otra investigacin. Si en un caso se le ha dado un corte ligero a la herramienta, en otro un corte ms profundo y en un tercer caso, un corte an ms profundo, es cuestin de simple sentido comn deducir que se podra emplear una velocidad de corte mucho ms elevada en n caso que en otro. A qu velocidad se puede trabajar? Esto es asunto para una investigacin cientfica precisa. La investigacin para determinar simplemente ese hecho, supuso en total dos aos. E incluso despus de haber determinado los hechos, pasaron muchos para que por fin obtuvieran la expresin matemtica correcta de aquello. Ese es un tema totalmente diferente. Fue cuestin de muchos aos, el reducir nuestro conocimiento a una frmula matemtica exacta con la que se pudiera trabajar. La investigacin siguiente, q la ms espectacular de todas; fue para responder a la pregunta: Cul es el efecto de la composicin qumica de la herramienta y cul
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Jhon Sellers Bancroft( 1843-1919) Ingeniero mecnico e inventor . Miembro de la ASME- compilador.

su mejor tratamiento herramientas anticuadas, de cuando hice mi aprendizaje, estaban todas hechas de acero al carbono? Pero se ha descubierto que poniendo tungsteno en esas herramientas se les puede hacer aguantar una mayor cantidad de calor sin que pierdan su filo cortante. Entonces, una parte del estudio del arte o ciencia de cortar metales, era hacer una investigacin cientfica completa de las posibilidades de alear el acero, no slo con el nuevo metal tungsteno por cromo, molibdeno y uno o dos elementos ms, hasta que al final de tres aos de experimentacin continua, se descubri el acero de alta velocidad; se trata de clase de acero que calentando en una forma revolucionaria, le permitira a usted trabajar, para ser exactos, Siete Veces ms aprisa que con el acero al carbono. El descubrimiento del acero rpido y su tratamiento se debi a muchas investigaciones. La mayora de las personas piensa que fue un simple accidente, que unos necios andaban tonteando en torno y por accidente descubrieron esto. Pero yo les aseguro que fueron necesarios tres o cuatro aos de arduo estudio e investigacin por qumicos y metalrgicos, trabajando de acuerdo con los mtodos ms cientficos. En estos experimentos diversos se gastaron 200.000 dlares y de 800,000 a 1.000,000 de libras de metal se redujeron a virutas. Tal vez la fase ms difcil de los experimentos fue obtener acero de dureza uniforme para fines experimentales. Para llevar adelante nuestros complicados experimentos cuando apareci el acero de alta velocidad, tenamos que disponer de 20,000 libras de metal para experimentar con l y es casi imposible conseguir 20,000 libras que sean uniformes. Finalmente lo resolvimos y obtuvimos metal lo suficientemente uniforme, empleando exactamente los mismos procesos que se utilizan para fabricar el gran can de alta potencia para el ejrcito y la armada. Esto es, forjamos metal bajo una prensa y despus lo templamos al aceite y lo recalentamos hasta que logramos un cuerpo de metal uniforme. El templado y el recalentado hacan el acero ms y ms fino y hacan uniforme toda la estructura cristalizada. Quiero explicar por qu fueron necesarios veintisis aos para realizar estos experimentos. Una y otra vez tenamos que desechar el trabajo de seis meses porque once de esos elementos haban desaparecido cuan do experimentbamos con el dcimo segundo. Si aparecan puntos de endurecimiento en el acero, se descartaba toda una lnea de experimentos y tenamos que conseguir un nuevo forjado y comenzar todo de nuevo. Era la dificultad de ese tipo de cosas, mantener invariables once elementos mientras se obtena el dcimo segundo, lo que haca tan difcil el problema como lo fue. Cuando esos experimentos se redujeron primero a hechos y despus los hechos a diagramas, y trazadas a continuacin las curvas en los diagramas y finalmente laboradas las frmulas matemticas para adaptar esos diagramas, estuvimos en camino hacia el desarrollo de una ciencia. Cuando se tienen frmulas matemticas de ese tipo, al principio parece la idea de un luntico el imaginar, que alguien podra hacer algn uso de ellas. Esto es, todos nuestros amigos cuando vieron que nuestros experimentos iban resultando en frmulas, como stas, dijeron: Bueno, no son sino Linos locos rematados.

Nunca podrn utilizar estas cosas. Y una gran labor, mayor que los experimentos que nos proporcionaron estas frmulas, fue el trabajo de darles una forma que las hara utilizables para el maquinista corriente. Mantuvimos a los matemticos trabajando durante unos dieciocho aos sobre ese problema. Ahora pueden darse cuenta de que un problema matemtico con doce variables es algo complicado. Durante ese tiempo acudimos a los grandes matemticos del pas, a los profesores de nuestras universidades y les ofrecimos cualquier cantidad por resolvemos ese problema. Ninguno de ellos lo tocaba; todos decan: Se puede resolver un problema con cuatro variables s se tienen sus cuatro ecuaciones; ms all de eso es un problema indeterminado y es un disparate pensar en obtener una solucin matemtica para l. Me atrevo a decir que creen que estoy tratando de demostrar que el seor Barth y el seor Gantt* y estos otros caballeros son hombres muy notables. Nada de eso. Este es el punto que quiero remarcar: resolver un problema de ese tipo es una operacin larga, tediosa, como lo es resolver cualquiera de los complicados problemas relacionados con las artes mecnicas o aquellos que se presentan en cualquier arte. Es difcil hacerlo. Pero hombres comunes, con equipo ordinario pueden resolver y hacer til cualquier problema, no importa lo difcil que sea; si solamente estn dispuestos a aportar el tiempo, el dinero y la paciencia, lo resolvern. Al final de dieciocho aos estos hombres haban inventado una mquina pequea; una regla de clculo, que resuelve el problema con doce variables independientes, en unos veinte segundos. Esta se pone en manos de un tornero que no sabe nada de matemticas y por medio de ella, ese obrero determina bajo cul de las 800 6 900 condiciones correspondientes a su trabajo en especial, har su labor ms rpidamente. Fue por esta razn por lo que el seor Barth, con su regla de clculo, fue capar de competir con el mecnico que haba pasado doce aos con la forma anticuada y emprica de cortar una clase especial de metal en su tipo especial de mquina; slo por esta razn: porque el monto de conocimiento que necesitaba tener ese maquinista para resolver aquel problema, era imposible totalmente que lo tuviera alguien. Lo que trato de mostrarles es que cuanto ms inteligente ms necesita el mecnico de primera clase la ayuda del hombre con conocimiento terico; la necesita ms an que el pen ordinario. Y por eso es por lo que esta cooperacin en la que la direcci6n hace una parte de trabajo y el obrero la otra, tiene que realizar abrumadoramente ms trabajo en todos los casos que el viejo mtodo de dejar al trabajador la determinacin del cmo y la realizacin. Slo hay una cosa ms de la que quiero hablar, algo en lo que estoy seguro que estn todos pensando. Leo esta pregunta en la mente de todo aqul que est reflexionando sobre la Administracin Cientfica. Puede ser que esta combinacin de la ciencia y del trabajador produzca ms trabajo que antes, pero no, hace del trabajador un hombre de palo? No hace una mquina de l? No lo rebaja al nivel de un instrumento?

Quiero dar una o dos respuestas a eso. La primera es que bajo el nuevo sistema todo trabajador comn se eleva, se desarrolla, se instruye, de suerte que puede hacer una clase de trabajo ms elevada, mejor y ms interesante que la que antes poda hacer. El pen ordinario aprende a manejar el taladro en el taller mecnico; el obrero taladrador se convierte en tornero; el tornero llega a ser herramienta el herramentero se transforma en uno de los instructores. l es el empleado de la sala de planeacin. El es el hombre que de cada tres pasa a la parte administrativa, de suerte que los mejores obreros, que antes hubieran seguido sindolo, se encuentran en el lado de la direccin y llegan a ser instructores y auxiliares de los otros trabajadores. Deseo resaltar el sentimiento fraternal que existe bajo la Administracin Cientfica. Ya no se trata del caso del dueo y los obreros como operarios en el viejo sistema, sino de un amigo ayudando a otro y de cada compaero dedicado a la clase de trabajo para la que est mejor dotado. Aqu en el colegio tienen una muy hermosa muestra de Administracin Cientfica en el ftbol, un buen caso de cooperacin, entrenamiento e instruccin; y esta es la caracterstica excelente respecto al ftbol, que pone en vigor un hermoso mtodo de cooperacin amistosa. Hace esto hombres de palo de los trabajadores? Respondemos a esta pregunta He dicho y lo repito, que nadie reclama alguna originalidad para la Administracin Cientfica: todo estaba hecho con anterioridad. No s de nadie que pretenda alguna originalidad de ella. Simple mente ha adoptado lo que otras personas estaban haciendo antes. Mucho antes de que tuviramos alguna manifestacin de Administracin Cientfica, ya exista un caso mucho ms puro de ella que lo que jams hemos logrado perfeccionar. El mecnico ms delicado del mundo haba practicado la Administracin Cientfica mucho antes de que nosotros entrramos en contacto o soramos jams con ella. Todos lo conocen es el cirujano moderno. En sus operaciones cooperan cinco o seis hombres, haciendo cada uno a su vez lo que debe hacer. Cmo instruye el mecnico ms dedicado a sus aprendices? Supongamos que cuando los cirujanos jvenes llegan hasta sus maestros, los cirujanos expertos, lo primero que se les dice es: Bueno, muchachos, lo que primero deseamos es su iniciativa; deseamos que empleen sus cerebros y su originalidad para desarrollar los mejores mtodos para realizar el trabajo quirrgico. Desde luego, saben que nosotros tenemos nuestros propios medios de realizar estas operaciones, pero no se dejen incomodar por ello en su trabajo ni un instante. Lo que buscamos es su originalidad y su iniciativa: Desde luego, saben que, por ejemplo, cuando estamos amputando una pierna y llegamos al hueso, tomamos una sierra y cortamos el hueso. No permitan que eso los trastorne ni un minuto; si les gusta ms, tomen un hacha, una hachuela, lo que ms les guste; lo que queremos es originalidad. Lo que deseamos en todo, es originalidad por su parte. Ahora bien, ese cirujano dice a sus aprendices lo mismo que les decimos nosotros a los nuestros bajo la Administracin Cientfica. Dice: No queremos su originalidad, pero queremos que inventen ascendiendo y no descendiendo. No queremos nada de su originalidad hasta que no conozcan el

mejor mtodo para hacer el trabajo que nosotros sabemos, el mejor mtodo ahora conocido en la ciruga moderna. As, aplquense y aprendan el mejor mtodo conocido basta la fecha; despus, cuando hayan llegado hasta la cima con el mtodo actual, inventen otro; empleen entonces su originalidad. Esto es exactamente lo que nosotros les decimos a nuestros obreros. No sabemos lo mejor; estamos seguros de que dentro de dos o tres aos se descubrir un mejor mtodo que el que nosotros conocemos, pero lo que sabemos es resultado de una larga serie de experimentos y del estudio cuidadoso de cada elemento relacionado con la prctica de taller; esas normas que se encuentran ante ustedes son el resultado de estos estudios. Les pedimos que aprendan cmo emplear estas normas tal y como son y despus de esto, en el momento en que cualquiera vea una norma perfeccionada, una mejor forma de hacer algo de lo que estn haciendo, acudan a nosotros con ello; su sugestin no slo ser bien recibida sino que nos uniremos a ustedes para hacer un experimento con el mayor cuidado, que convencer a unos y a otros y a cualquier otro hombre de s su perfeccionamiento es, o no, mejor que el nuestro: Si ese experimento muestra que su mtodo es mejor que lo conocido antes, su mtodo se convertir en nuestro mtodo y cada uno d nos otros lo adoptara hasta que alguien descubra otro mejor. Y slo de esta manera estarn en condiciones de aplicar una ciencia verdadera al trabajo mecnico. Si se permite que cada obrero haga las cosas a su propia manera, exactamente como le guste, sin consideracin alguna a la ciencia, esta desaparecer. Deben tener normas. En esa forma conseguimos nosotros de los trabajadores algunos de nuestros mayores perfeccionamientos. Los obreros, en lugar de retroceder, estn ansiosos de hacer sugestiones. Cuando se adopta una de ellas se denomina con el nombre de quien la sugiri. As, en esa forma, logramos el mejor tipo de equipo de trabajo, tenemos verdadera cooperacin y nuestro mtodo, en lugar de inventar cosas que ya estaban pasadas de moda hace cuarenta aos, conduce siempre a algo mejor de lo que antes se conoca.

LECTURA 4 PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIN

Por HENRI FAYOL La funcin administrativa tiene su nica manifestacin a travs de los miembros de la organizacin (cuerpo social). En tanto que las dems funciones ponen en juego el material y las mquinas, la funcin administrativa opera slo sobre el personal. La perfeccin y buen orden de trabajo dei cuerpo social descansa sobre cierto nmero de condiciones denominadas indistintamente principios, leyes, reglas. De preferencia, adoptar c trmino principios, aunque disocindolo de toda sugestin de rigidez porque en las cuestiones administrativas no existe nada rgido ni, absoluto, todo es cuestin de proporcin. Rara vez tenemos que aplicar dos veces un mismo principio en condiciones idnticas; hay que conceder una tolerancia para las diferentes y mutables circunstancias, para los trabajadores igual de diferentes y variables, y para muchos otros elementos cambiables. Por lo tanto, los principios son flexibles y susceptibles de adaptacin a cada necesidad; es cuestin de saber cmo utilzanos, lo que constituye un arte difcil que requiere inteligencia, experiencia, decisin y sentido de la proporcin. Integrada por la discrecin y la experiencia, la proporcin es uno de los atributos principales del administrador. No existe lmite para el nmero de principios de administracin, ya que toda regla o procedimiento administrativo que fortalece el cuerpo social o facilita su funcionamiento, ocupa un lugar entre los principios mientras, por lo menos, la experiencia confirme su merecimiento. Un cambio en la situacin de los negocios puede ser el responsable de un cambio de las reglas que haban sido engendradas por aquella situacin.1 Voy a examinar algunos de los principios de administracin que he tenido que aplicar con la mayor frecuencia, a saber:
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Tomado del libro General and Industrial Management por Henri Fayol, captulo IV, pginas 19-42. Traducido del francs, por Costance Storrs. Publjcado por Sir Isaac Pitman , autorizado por Sir Isaac Pitman & Sons Ltd y de Dunod, Paris Editor del trabajo original y propietario de los derechos Franceses.

1. Divisin del trabajo. 2. Autoridad 3. Disciplina. 4. Unidad de mando. 5. Unidad de direccin. 6. Subordinacin de los intereses 7. Remuneracin. 8. Centralizacin. 9. Escala en cadena (lnea de autoridad). 10. Orden. 11. Equidad. 12. Estabilidad en la permanencia del personal. 13. Iniciativa. 14. Espritu de grupo. 1. DIVISION DEL TRABAJO La especializacin pertenece al orden natural; puede observarse en el mundo animal, en el que cuanto ms desarrollado est el ser, ms diferenciados estn sus rganos; puede observarse en las sociedades humanas, en las que cuanto ms importante es el cuerpo social, ms estrecha es la relacin entre la estructura y la funcin. A medida que crece la sociedad, se desarrollan nuevos rganos destinados a substituir al nico que desempea todas las funciones en el estado primitivo. El objeto de la divisin del trabajo es producir ms y mejor trabajo con el mismo esfuerzo. El trabajador dedicado siempre a la misma pieza, el gerente preocupado siempre por las mismas cuestiones, adquieren una capacidad, seguridad y precisin que aumentan su produccin. Todo cambio de trabajo implica un adiestramiento y adaptacin que reduce el resultado. La divisin del trabajo permite una disminucin en el nmero de objetivos a los que hay que dedicar la atencin y el esfuerzo, y se ha aceptado cono el mejor medio para hacer uso de los individuos y de los grupos de personas. No es aplicable nicamente al trabajo tcnico,2 sino, sin excepcin, a todo trabajo que envuelva un nmero ms o menos considerable de personas y que exija capacidades de diversos tipos y da por resultado la especializacin de funciones y la separacin de poderes. Aunque sus
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1 Cuerpo sociaL El trmino corps social de Fayol, significando a todos los comprometidos en una actividad social dada en cualquier esfera, se expresa mejor que este trmino al desacostumbrado porque a) conserva su metfora biolgica

ventajas se reconocen universalmente y a pesar de que la posibilidad de adelanto es inconcebible sin el trabajo especializado de hombres instruidos y de artistas, la divisin del trabajo tiene, sin embargo, sus lmites, que la experiencia y un sentido de la proporcin nos ensea que no pueden excederse. 2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD La autoridad es el derecho para dar rdenes y el poder para exigir obediencia. Hay que establecer una distincin entre la autoridad oficial de un director, derivada de su puesto, y la autoridad personal, integrada por la inteligencia, la experiencia, el valor moral, la capacidad directiva, los servicios anteriores, etc. En la formacin de un buen jefe, la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad oficial. No se puede concebir la autoridad separada de la respon3lbilidad, es decir, separada de la sancin, recompensa o castigo, que acompaa al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, es su con secuencia natural y contraparte esencial; y all donde e ejerce autoridad surge, la responsabilidad. La necesidad de sancin, que tiene su origen en un sentido de justicia, se fortalece y aumenta por esta consideracin: en inters general, se deben impulsar las acciones tiles y desalentarse las opuestas. La aplicacin de la sancin a los actos de autoridad forma parte de las condiciones esenciales para una buena administracin, pero generalmente es difcil de hacerse, en especial en las grandes firmas. Primero, hay que establecer el grado de responsabilidad, y despus, el peso de la sancin. Ahora bien, es relativamente fcil establecer la responsabilidad de un trabajador por sus actos, y la escala de las sanciones correspondientes; en el caso de un capataz es algo difcil, y proporcionalmente a medida que se asciende por la escala en cadena de los negocios, a medida que el trabajo se hace ms complicado, a medida que aumenta el nmero de obreros implicados, ya medida que el resultado final est ms alejado, es cada vez ms difcil aislar la participacin del acto inicial de autoridad en el resultado definitivo y establecer la responsabilidad del gerente. La medicin de esta responsabilidad y de su equivalente en trminos materia les escapa a todo clculo, concurrentes y la repercusin exponenciales: El juicio exige una elevada ndole moral, imparcialidad y firmeza. Si no se cumplen todas estas condiciones existe el peligro de que pueda desaparecer de la empresa el sentido de responsabilidad . . La responsabilidad aceptada y soportada con nimo, merece. Alguna consideracin; es una clase de valor muy apreciada en todas partes. Una prueba tangible de ello existe en el nivel, de salarios de algunos directores industriales principales, que es mucho ms elevado que. el de servidores civiles de categora comparable, pero que no implican responsabilidad. Sin embargo, hablando en general, se teme a la responsabilidad tanto como se busca la autoridad,. y, el temor a la responsabilidad paraliza mucha iniciativa y destruye muchas buenas

cualidades. Un buen director debe poseer e infundir en los, que lo rodean el valor, de aceptar la responsabilidad. La mejor defensa contra el abuso de autoridad y contra la debilidad por parte de un gerente ms alto, es la integridad personal y, especial mente, la elevada ndole moral de ese gerente y esta integridad, como es bien sabido, no se confiere ni por eleccin ni en propiedad 3.. DISCIPLINA En esencia, la disciplina es obediencia, aplicacin, energa, conducta, y muestras exteriores de respeto observadas de acuerdo con los convenios existentes entre la empresa y sus empleados; sea que estos convenios hayan sido debatidos libremente o aceptados sin discusin previa, sean por escrito o implcitos, sean derivados del deseo de ellos por las partes o de reglas y costurnb,e5 son los que determinan las formalidades de la disciplina. Ya que es la consecuencia de diferentes convenios variables, la disciplina aparece bajo formas diversas; las obligaciones de obediencia, aplicacin, energa, comportamiento, varan, en efecto, de una empresa a otra, de un grupo de empleados a otro, de un tiempo a otro. No obstante, la opinin general tiene la conviccin profunda de que la disciplina es esencial en absoluto para la marcha uniforme de los negocios y de que sin disciplina, ninguna empresa podra progresar. Este sentimiento se expresa en forma concluyente en los manuales militares en los que se dice que la Disciplina constituye la fuerza principal de los ejrcitos; Yo aprobara sin reservas este aforismo cuando fuera sentido por este otro: La disciplina es lo que los jefes hacen de lo que es indeseable porque el estado de disciplina de cualquier grupo de personas descansa esencialmente sobre el mrito sus jefes. Cuando es evidente un defecto en la disciplina o cuando las relaciones entre superiores y subordinados dejan mucho que desear, no hay que atribuir descuidadamente la responsabilidad a stos ni insistir en el estado deplorable d grupo, porque el mal es resultado, casi Siempre, de la ineptitud de los jefes. Eso, en todo caso, es lo que he notado en varias partes de Francia, porque siempre he encontrado a los obreros franceses obedientes y leales cuando son dirigidos con capacidad. En la cuestin de la influencia sobre la disciplina, los convenios tienen que ajustarse de acuerdo con el mando. Es importante que sean claros y, hasta donde sea posible, que satisfagan a ambas partes. Esto no es fcil. Prueba de ello la tenernos en las grandes huelgas de mineros, ferrocarrileros y empleados pblicos que, en estos ltimos aos, han hecho peligrar la vida nacional aqu y en otra parte, y que nacieron de acuerdos en disputa o de legislacin inadecuada.

Durante medio siglo ha tenido lugar un cambio considerable en la forma de los acuerdos entre una firma y sus empleados. Los convenios de los tiempos pasados, determinados slo por el patrn, se estn substituyendo, cada vez en mayor medida, por entendimientos a los que se ha llegado mediante la discusin entre un propietario o grupo de propietarios y las asociaciones obreras. As, se ha reducido la responsabilidad de cada propietario individual, y disminuye ms por la intervencin, cada vez mayor, dei Estado en los problemas laborales. Sin embargo, la fijacin de convenios obligatorios para una firma y sus empleados, de los que emanan las formalidades disciplinarias, debe seguir siendo una de las preocupaciones principales de los directores industriales. La prosperidad del negocio no permite, en casos el transgresin de la disciplina, desatender determinadas sanciones capaces de impedir o de reducir al mnimo su recurrencia. La experiencia y la discrecin por parte de un administrador son puestas a prueba en la eleccin y grado de las sanciones a emplear, tales como reprensiones, advertencias, multas, suspensiones, degradacin, despido. Hay que tener en cuenta a la persona individual y a las circunstancias concurrentes. En conclusin, la disciplina es el respeto a los convenios que estn encaminados a lograr obediencia, aplicacin, energa, y las muestras exteriores de respeto. Incumbe a los administradores en altos niveles, as como a los modestos empleados, y los mejores medios para establecerla y mantenerla, son: Buenos superiores en todos los niveles 4. UNIDAD DE MANDO Para cualquier accin, sea la que fuere, un empleado debe recibir rdenes de un superior nicamente. Esta es la regla de la unidad de mando que nace e la necesidad general y siempre presente, y que ejerce influencia sobre la direccin de los negocios; la que, segn mi manera de pensar, es por lo menos igual a cualquier otro principio. Si se viola, se socava la autoridad, la disciplina est en peligro, se altera c orden y se amenaza la estabilidad. Esta regla me parece fundamental y por eso le he dado categora de principio. Tan pronto como dos superiores ejercen su autoridad sobre la misma persona o departamento, se hace sentir el desaso siego y si persiste la causa, aumenta el desorden, el mal adquiere el aspecto de un org2ni animal perturbado por un cuerpo extrao y se observarn las siguientes consecuencias: o bien el mando doble acaba en la desaparicin o eliminacin de uno de los superiores y se restaura el bienestar orgnico, o de otro modo, el organismo contina languideciendo. En ningn caso existe adaptacin del organismo social al mando doble. Actualmente, el doble es comn en extremo y causa estragos en todas los negocios, grandes o pequeos, privados o del Estado. El mal es tanto ms de temerse porque se introduce como un gusano en el organismo social con los pretextos ms plausibles. Por ejemplo:

Con la esperanza de ser mejor comprendido o ganar tiempo o de poner freno en el acto a una prctica indeseable, un superior. Si se repite este error, existe un doble mando con sus consecuencias, es decir, vacilacin, por parte del subordinado, irritacin y descontento por parte del superior desplazado, y desorden en el trabajo. Ms tarde veremos que es posible salvar la escala en cadena cuando es necesario, evitando los inconvenientes del mando doble. b) El deseo de librarse de la necesidad inmediata de dividir la autoridad entre dos compaeros, dos amigos, dos miembros de una familia, a veces tiene corno resultado un doble mando instalado en la cabeza de un negocio desde el comienzo. Ejerciendo los mismos poderes y teniendo la misma autoridad sobre los mismos hombres, los dos compaeros terminan,, inevitablemente, con el doble mando y sus consecuencias. A pesar de las duras lecciones, son an numerosos los casos de tipo. Los nuevos compaeros confan en su mutua consideracin, su inters comn, y el buen sentido para preservarlos de todo conflicto, de todo desacuerdo grave y, salvo raras excepciones, la ilusin tiene corta vida. Primero, se deja sentir la incomodidad, luego cierta irritacin y con el tiempo, si o persiste el doble mando,, incluso la inquina. Los hombrees no pueden soportar el doble mando. Una distribucin juiciosa d de obligaciones hubiera reducido el riesgo sin desterrarlo totalmente, por que entre dos superiores con la misma base siempre tiene que haber alguna cosa mal definida. Pero es cabalgar hacia la destruccin, montar una organizacin con dos superiores con igual base sin asignar las obligaciones y sin demarcar la autoridad. c) La demarcacin imperfecta de departamentos conduce tambin al mando doble: dos superiores que expiden rdenes en una esfera que cada uno de ellos piensa que es suya, constituye un doble mando. d) El eslabonado constante entre departamentos diferentes, el entre lazado natural de funciones, las obligaciones mal definidas con frecuencia, crean un peligro, siempre presente, de doble mando. Si un superior inteligente no pone las cosas en orden, se sientan unas bases que ms tarde trastornan y comprometen la direccin de los asuntos. En todas las asociaciones humanas, en la industria, en el comercio, en el ejrcito, en el hogar, en el Estado, el doble mando es una fuente continua de conflictos, muy graves a veces, que ameritan en forma especial la atencin de los superiores de todas las categoras. 5. UNIDAD DE DIRECCION Este principio se expresa como: una cabeza y un plan para un grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. Es la condicin esencial para la unidad de accin y coordinacin de fuerza y el enfoque del esfuerzo. Un cuerpo con dos cabezas es un monstruo tanto en la esfera social como en la animal, y tiene dificultad para sobrevivir. La unidad de direccin (una cabeza, un plan) no debe confundirse con la unidad de mando (un empleado que reciba rdenes slo de un

superior. La unidad de direccin se provee de antemano mediante una firme organizacin del cuerpo social, la unidad de mando pone en marcha el funcionamiento del personal. La unidad de mando no puede existir una unidad de direccin, pero no nace de ella. 6. SUBORDINACION DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL El principio recuerda el hecho de que en una empresa el inters de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la empresa que el inters de la casa debe estar antes que la de sus miembros Parece que no debera, ser necesario recordar ese consejo. Pero, la ignorancia, la ambicin el egosmo, la pereza, la debilidad y todas las pasiones humanas tienden a provocar que s pierda de vista el inters general en favor del inters individual y ha de mantenerse una 1uc perpetua contra ellas. Dos intereses de orden diferente, pero que reclaman igual respeto, e enfrentan el uno al otro y hay que hallar los medios para reconciliarlos. Eso representa una de las grandes dificultades de la administracin. Los medios para llevarlos a cabo son. 1. Firmeza y buen ejemplo por parte de los superiores. 2. Convenios tan justos como sea posible. 3. Supervisin constante. 7. REMUNERACION DEL PERSONAL La remuneracin del personal es el precio de los servicios rendidos. Debe ser justa y, hasta donde sea posible, proporcionar satisfaccin tanto al personal como a la firma (empleado y patrn). La cuanta de la remuneracin depende, en primer lugar, de circunstancias independientes de la voluntad del patrn y del mrito del empleado, es decir, del costo de la vida, de la abundancia o escasez de personal, de las condiciones generales del negocio, de la posicin econmica del mismo; y despus, depende del valor del empleado y del modo de pago adoptado. La apreciacin de los factores que dependen de la voluntad del patrn y del valor de los empleados, exige un conocimiento justo del negocio, discernimiento e imparcialidad. Despus en relacin con la seleccin del personal trataremos con la tasacin del valor de los empleados; aqu, slo entra en consideracin la forma de pago como factor operante sobre la remuneracin. El mtodo de pago puede ejercer influencia considerable en la marcha del negocio; as, la eleccin de este mtodo es un problema importante. Es tambin un problema espinoso que en la prctica se ha resuelto en formas muy diferentes, de las cuales, hasta ahora,

ninguna ha demostrado ser satisfactoria. Lo que se busca generalmente en el mtodo de paga es que 1. Asegurar una remuneracin justa. 2. Estimule la perspicacia recompensando el esfuerzo bien encaminado. 3. No conduzca al pago excesivo yendo ms all de lmites razonables. Trabajadores Los modos diversos de pago en uso para trabajadores son: 1. Jornales por tiempo. 2. Tarifas por tarea. 3. Trabajo a destajo Estas tres formas de pago pueden combinarse, dan origen a variaciones importantes mediante la introduccin de bonos, planes de participacin de utilidades, pago n especies, e incentivo; no monetarios. 1. Jornales por tiempo. Bajo este sistema el trabajador vende al patrn, a cambio de una suma predeterminada, un da de trabajo bajo condiciones definidas. Este sistema tiene la desventaja de tender a la negligencia y de precisar de vigilancia constante. Es inevitable cuando el trabajo hecho no es susceptible de medicin y en realidad es muy comn. 2. Tarifas por tarea. Aqu, el pago hecho radica en la ejecucin de un trabajo definido, determinado de antemano, y puede ser independiente de la duracin de la tarea. Cuando el pago se ofrece slo a condicin de que la tarea se termine durante el tiempo normal de trabajo, este mtodo se funde con el de jornal por tiempo. El pago por tarea diaria no requiere una vigilancia tan estrecha como cl pago por da, pero tiene el inconveniente de rebajar el nivel de produccin de los buenos trabajadores hasta el de los mediocres. Los buenos no estn satisfechos porque sienten que podran ganar ms; los mediocres encuentran demasiado pesada la tarea. 3. Trabajo a destajo. Aqu, el pago est en relacin con el trabajo efectuado y no existen lmites. Este sistema se emplea a menudo en talle res en los que han de hacerse grandes cantidades de artculos similares, y se aplica donde puede medirse el, trabajo por peso, longitud o capacidad cbica, y, en general, se emplea siempre que es posible. Se critica sobre las bases de que se da importancia a la cantidad a costa de la calidad y de que provoca desacuerdos cuando han de revisarse las tarifas a la luz de perfeccionamientos de fabricacin. El trabajo a destajo se convierte en trabajo por contrato cuando se aplica a una unidad de

trabajo importante. Para reducir el riesgo del contratista, algunas veces se aade al precio del contrato un pago por cada trabajo diario realizado. Generalmente, el destajo da origen a mayores ganancias que actan, durante airn tiempo. como un estmulo y despus acaba por prevalecer. Las tres formas de pago anteriores se encuentran en todos los negocios grandes; unas veces prevalecen los jornales por tiempo, otras uno de los otros dos. En un taller, puede verse trabajar al mismo obrero a destajo en ocasiones y por tiempo en otras. Cada uno de estos mtodos tiene sus ventajas y sin inconvenientes, y su eficacia depende de las, circunstancias y de la capacidad de los superiores. Ni el mtodo ni la cuan ta del pago absuelven de competencia y discrecin a la administracin, y la viveza de los trabajadores y la atmsfera pacfica del taller depende en gran parte de ella. Bonos Para despertar e inters del trabajador por la marcha uniforme de la empresa algunas veces se aade un incremento en forma de bono a la remuneracin por tiempo, por tarea o a destajo: por el buen mantenimiento de tiempo, por trabajo difcil, por evitar interrupciones en las mquinas, por produccin, por limpieza, etc. La importancia relativa, la naturaleza y condiciones calificadoras de estos bonos son muy variadas. Pueden encontrarse, el pequeo suplemento diario, la suma mensual, la gratificacin anual, las acciones o partes de accin distribuidas a los ms meritorio e incluso tambin planes de participacin de utilidades coma, por ejemplo, determinadas participaciones monetarias distribuidas anualmente entre los trabajadores en algunas firmas importantes. Varias minas de carbn francesas iniciaron hace algunos aos la concesin de un bono proporcional a los beneficios distribuidos o a las utilidades extra. No e requiere contrato alguno de los trabajadores, excepto que la obtencin del bono est sujeta a determinadas condiciones, por ejemplo, que no haya habido huelga durante el ao o que el ausentismo no haya excedido de un nmero dado de das. Este tipo de bono introdujo un elemento de participacin de utilidades en los salarios de los mineros sin ninguna discusin previa entre los trabajadores y el patrn. El obrero no rehus un regalo, totalmente gratuito, por parte del patrn; esto es, el contrato era unilateral. Gracias a un perodo comercial, los ingresos anuales aumentaron en forma apreciable mediante la aplicacin del bono. Pero qu va a suceder en pocas malas? Este interesante procedimiento es todava demasiado nuevo para ser juzgado, pero evidentemente no es una solucin general del problema. En la industria minera existe otro tipo de bono que depende del precio de venta del carbn. La escala variable de salarios basada sobre una tarifa bsica ms un bono proporcionado al precio de venta local, que haba florecido durante largo tiempo en Gales pero que fue suspendido cuando entr en vigor la legislacin de los salarios mnimos, es actualmente el principio que regula el pago a los mineros en lo Departamentos del Norte y del Paso de Calais y ha sido adoptado tambin. en la regin del Loire. Este sistema estableci una determinada relacin fija entre la

prosperidad de la mina de carbn y el salario del minero. Se le crtica sobre las bases de que conduce a la limitacin de la produccin con objeto de elevar el precio de venta. Vemos, pues, que es necesario recurrir a una diversidad de mtodos para ajustar las cuestiones de salarios. El problema esta muy lejos de estar liquidado a satisfaccin de todos y todas las soluciones son arriesgadas. Participacin de utilidades Trabajadores. La idea de hacer participar a los trabajadores de las utilidades es muy atractiva y parecera que es de ah de donde provendra la armona entre el capital y el trabajo. Pero an no se ha encontrado Ja frmula prctica para esa participacin. La participacin de utilidades de los trabajadores ha tropezado hasta ahora con dificultades insalvables de aplicacin en el caso de las empresas grandes. En primer lugar, hagamos notar que no puede existir en empresas que no tengan fin lucrativo (servicios del Estado, religiones, sociedades filantrpicas sociedades cientficas) y tambin que no es posible en el caso de negocios que funcionan con prdidas. As, la participacin de utilidades se excluye de un gran nmero de empresas. Quedan las empresas prsperas, y de stas en ninguna parte es tan grande el deseo de conciliar y armonizar los intereses de los trabajadores y de los patrones, como en la minera y en las industrias metalrgicas francesas. Ahora bien yo no s de ninguna aplicacin clara de la participacin tic utilidades de los trabajadores en esas industrias, por lo que puede sacarse de inmediato la conclusin de que el asunto es difcil, si no imposible. Sin duda, es muy difcil. Obtenga o no beneficios un negocio, el trabajador debe tener asegurado un salario inmediato; y un sistema que haga depender enteramente el pago a los trabajadores de un beneficio futuro eventual, es impracticable. Pero quiz una parte de los salarios podra provenir de los beneficios de la empresa. Veamos. Contemplando todos los factores, es imposible tasar la participacin mayor o menor de actividad o capacidad del trabajador en el resultado final de una gran firma y, adems, es casi insignificante. La parte acumulada para l del dividendo distribuido sera, en el mejor de los casos, de unos cuantos centsimos sobre un salario de cinco francos, por ejemplo, esto es, el menor esfuerzo extra, el golpe de un pico o la pasada de una lima trabajando directamente sobre el salario resultara ser ms ventajoso par l. De aqu que el trabajador no tenga inters en que le recompensen mediante una participacin de las utilidades proporcionada al efecto que tiene l sobre los beneficios. Es digno de notarse que en la mayor parte de las grandes empresas, los aumentos de salarios, operantes ahora durante unos veinte aos, representan una suma total mayor que el monto del capital distribuido. En realidad, la participacin de utilidades real de los trabajadores, no modificada, no ha penetrado todava en la esfera de las polticas de negocios prcticas. Directores subalternos. La participacin de utilidades de los capataces; superintendentes, ingenieros, etc., apenas si est ms adelantada que la de los trabajadores;. No obstante, la influencia de estos empleados en los resultados de un negocio es muy considerable, y s ellos no se interesan firmemente en las utilidades es por la nica razn de que es difcil de establecer la base para la

participacin. Sin duda los directores no tienen necesidad de un incentivo monetario para cumplir con sus obligaciones, pero no son indiferentes a las satisfacciones materiales y hay que reconocer que la esperanza de un beneficio extra es capaz de aumentar su entusiasmo. As, los empleados de niveles medios deben, cuando sea posible, ser inducidos a tener un inters en las utilidades. Esto es relativamente fcil en negocios que estn inicindose o en vas de prueba, en los que un esfuerzo excepcional puede producir resultados sobresalientes. La participacin puede aplicarse, entonces, a las utilidades generales del negocio o simplemente al funcionamiento del departamento especial del empicado en cuestin. Cuando la empresa es de larga duracin y est bien manejo el celo de un director subalterno apenas si es evidente en el resultante general y es muy difcil establecer una base til sobre la cual pueda l participar. De hecho, la participacin de utilidades entre los directores subalternos en Francia, es muy rara en las grandes. firmas, Son mucho ms comunes los bonos de produccin o de rendimiento de taller, que no hay que confundir con la participacin de utilidades, Directores superiores. Es necesario ascender hasta la administracin superior de las grandes empresas francesas, para encontrar una clase del empleado que tenga un inters constante en los beneficios. La cabeza del negocio, dados su conocimiento, sus ideas y sus acciones, ejerce influencia considerable sobre los resultados generales, de suerte que es muy natural tratar de dotarle de un inters en ellos. Algunas veces es posible establecer una estrecha conexin entre su actividad personal y sus efectos Sin embargo, hablando en general, existen otras influencias muy independientes de la capacidad personal del director que pueden influencia los resultados en mayor grado de lo que puede su actividad personal. Si el sueldo del director dependiera exclusivamente de las utilidades, algunas veces podra reducirse a cero, existen negocios que se estn levantando, negocios acabados o simplemente que estn atravesando una crisis temporal, en los que la administracin descansa en la capacidad, no menos que en el caso de los prsperos, y donde la participacin de utilidades no puede ser la base de la remuneracin del director. Final mente, los servidores pblicos superiores no pueden pagarse sobre una base de participacin de utilidades. Esta, por lo tanto, no es una regla general de remuneracin para directores ni para trabajadores. Resumiendo: la participacin de utilidades es una forma de pago capaz de dar excelentes resultados en determinados casos, pero no es una regla general. No me parece posible, al menos por el momento, contar con esta forma de pago para apaciguar. el conflicto entre el capital y el trabajo. Por fortuna, hay otros medios que hasta ahora han sido suficientes para mantener una tranquilidad social relativa. Esos mtodos no han perdido su fuerza y corresponde a los administradores estudiarlos, aplicarlos y hacerlos funcionar bien. Pago en especie, trabajo pro bienestar, incentivos no monetarios El que los salarios estn integrados por dinero nicamente o que incluyan varias prestaciones como calefaccin, luz, aloja alimentos, tiene poca importancia siempre que el empleado este satisfecho.

Desde otro punto de vista, no hay duda de que una empresa estar mejor servida, en proporcin, a medida que sus empleados sean ms vigorosos, ms instruidos, ms concienzudos y ms estables. El patrn debe tener consideracin, aunque slo sea en inters del negocio, por la salud, de vigor, la instruccin, la moral y la estabilidad de s persona]. Estos elementos para un trabajo tranquilo no se adquieren slo en el taller, se forman y se desarrollan tambin, y especialmente, fuera de l, en el hogar y en la escuela, en la vida civil y religiosa. Por lo tanto, el patrn llega a preocuparse de sus empleados fuera de la fbrica y aqu se presenta de nuevo la cuestin de la proporcin. Sobre este punto la Opinin est muy dividida. Ciertos experimentos desafortunados han dado como resultado que algunos patrones detengan en seco su inters en las puertas de la fbrica y en la regulacin de salarios. La mayora considera que la actividad del patrn puede emplearse con buen fin fuera de los lmites de la fbrica, siempre que haya discrecin y prudencia, que debe buscarse ms. que imponerse, que debe estar muy al da del nivel general de e y de la preferencia de los interesados y que tenga respeto absoluto por su libertad. Tiene que ser una colaboracin benvola y no una mayordoma tirnica. Y en ello radica una condicin indispensable para el xito. . ventilacin iluminacin; limpieza, instalaciones de comedor. Fuera de las fbricas implican: la facilidad de vivienda, alimentacin, instruccin y adiestramiento. A este respecto se presentan planes provisores. Los incentivos no monetarios nicamente se presentan en el caso de empresas a gran escala y puede decirse que se encuentran casi exclusiva mente en la esfera del trabajo para el Gobierno. Toda forma de pago probable para hacer ms valioso al personal y mejorar su suerte en la vida, as como para fomentar perspicacia por parte de los empleados en todos los niveles, debe ser objeto de la constante atencin de los administradores. 8. CENTRALIZACION Como la divisin del trabajo, la centralizacin pertenece al orden neutral; sta, gira ;;obre el hecho de que en todo organismo, animal o social, las sensaciones convergen hacia el cerebro o parte directiva, y desde stos se expiden rdenes que ponen en movimiento a todas las piezas del organismo. La centralizacin no es un sistema de administracin bueno o malo en s mismo, susceptible de adoptarse o descartarse a capricho de los administradores o de las circunstancias; est siempre presente en mayor o menor grado. El asunto de la centralizacin o descentralizacin es una sencilla cuestin de proporcin, es cosa de encontrar el grado ptimo para la firma en particular. En las firmas pequeas, en la que las rdenes del gerente van directamente a los subordinados, existe absoluta centralizacin; en los negocios grandes, en los que se interpone una larga escala en cadena entre el gerente y los grados inferiores, las rdenes y tambin la

retroinformacin tienen que pasara travs de una serie de intermediarios. Intencionalmente o sin intencin, cada empleado pone algo por su parte en la transmisin y la ejecucin de rdenes y tambin en la transmisin de la informacin recibida. No funciona simplemente como un diente de rueda en una mquina La parte conveniente de iniciativa que puede dejarse a los intermediarios, depende de la personalidad del gerente, de su calidad moral, de la confiabilidad de sus subordinados, y tambin de la condicin del negocio. El grado de centralizacin tiene que variar de acuerdo con los diferentes casos. El objetivo a perseguir es la utilizacin ptima de todas las facultades del personal. Si, la calidad moral del gerente, su fuerza, su inteligencia, su experiencia y rapidez de pensamiento le permiten tener un amplio radio de actividades, estar en condiciones en el mando, a simples agentes ejecutivos. Si por el contrario, prefiere recurrir ms a la experiencia, opiniones y consejo de sus compaeros, reservndose el privilegio de dar directrices generales, puede llevar a cabo una descentralizacin importante. Dado que el valor, tanto absoluto como relativo, del gerente y de los empleados est cambiando constantemente, es comprensible)le que el grado de centralizacin o descentralizacin puede variar constantemente. Es un problema a resolver de acuerdo con las circunstancias, a la mayor satisfaccin de los intereses envueltos. Surge, no slo en el caso de la autoridad ms elevada, sino para los superiores en todos los niveles; y casi nadie puede ampliar o limitar, hasta cierto grado, la iniciativa de sus subordinados. Encontrar la medida que dar el mejor rendimiento general: ese es el problema de la centralizacin o descentralizacin. Todo lo que va a aumentar la importancia del papel del subordinado es descentralizacin. Todo lo que va a reducirla es centralizacin. 9. ESCALA EN CADENA La escala en cadena es la serie de superiores que va desde la autoridad mxima hasta las clases ms bajas. La lnea de autoridad es la ruta que siguen, va cada eslabn de la cadena, todas las comunicaciones que parten o van hacia la autoridad superior. Esta senda es impuesta tanto por la necesidad de alguna transmisin como por el principio de unidad de mando, pero no siempre es la ms rpida. Incluso a veces es desastrosamente larga en los negocios grandes, especialmente en los gubernamentales. Ahora bien, hay muchas actividades cuyo xito gira sobre la ejecucin rpida, y de aqu que haya que adaptar el res peto a la lnea de autoridad con la necesidad de accin rpida. Imaginemos que la seccin F tiene que ser puesta en contacto con la seccin P en una empresa cuya escala en cadena est representada por la doble escalera G-AQ:

A B C D E F L M N O P

Siguiendo la lnea de autoridad hay Que subir la escalera desde F hasta A y luego bajar. desde A hasta P, detenindose en cada travesao. despus volver a subir desde P hasta A y, bajar una vez ms desde A hasta con objeto de regresar al punto de partida. Evidentemente, es mucho ms sencillo y; rpido ir directamente desde F hasta P empleando a FP como pasarela y eso es lo que sucede con la mayor frecuencia. El principio de la escala se salvaguardar si los gerentes E y O han autorizado a sus respectivos subordinados F y P a tratar directamente, y la posicin se regularizar totalmente si F y P informan a sus respectivos superiores de lo que ellos han convenido. Mientras F y P permanezcan de acuerdo y mientras sus acciones sean aprobadas por sus superiores inmediato puede mantenerse el contacto directo, pero desde el instante. en que cesa el acuerdo o no hay aprobacin de los superiores, termina el contacto directo y se reanuda inmediatamente la escala en cadena. Ese es el procedimiento real que se puede observar en la mayora casi absoluta de las empresas. Permite el ejercicio habitual de cierta medida de iniciativa en todos los niveles de autoridad. En la firma pequea, el inters general, es decir el del propio negocio, es fcil con y el patrn est presente para recordar este inters a los que se sienten tentados de perderlo de vista. En la empresa gubernamental, el inters general es algo tan complicado, extenso y remoto, que no es fcil tener una idea clara de l, y para la mayora de los servidores pblicos el patrn es algo mtico y a menos que la autoridad superior reviva constantemente el sentimiento del inters general, ste se debilita, se hace borroso y cada seccin tiende a considerarse a s misma como su p aspiracin- y fin, y se olvida de que solamente es un diente de rueda en una enorme mquina, de la que todas las piezas tienen que trabajar de acuerdo. Se asla y se enclaustra, consciente nicamente de la lnea, de autoridad. El empleo del puente es sencillo, rpido, seguro. Permite a los dos empleados F y P tratar de una vez, y en pocas horas, alguna cuestin que por la va de escala

en cadena hubiera atravesado veinte transmisiones, molestando a muchas personas, significando montones de papel, semanas o meses perdidos para llegar a una conclusin general mente menos satisfactoria que la que se podra haber obtenido por la va del contacto directo entre F y P. Es posible que esas prcticas, tan ridculas como destructoras, puedan seguir emplendose? Infortunadamente, poca duda puede haber de ello en los asuntos de un departamento de Gobierno. Se reconoce, generalmente, que la causa principal es el temor a la responsabilidad. Yo soy ms bien de la opinin de que hay capacidad ejecutiva insuficiente por parte de los que estn al frente. Si la autoridad suprema A, insitiera en que sus ayudantes B y L hicieran uso del puente entre ellos y, a su vez, autorizan que lo hicieran sus subordinados C y M, se establecera el hbito y el valor de aceptar la responsabilidad y al mismo tiempo la costumbre de utilizar el camino ms corto. Es un error apartarse innecesariamente de la lnea de autoridad, pero lo es an mayor seguirla cuando sobreviene detrimento para el negocio. Esto ltimo, en determinadas condiciones, puede alcanzar extrema gravedad. Cuando un empleado se ve obligado a escoger entre los dos procedimientos y le es imposible obtener consejo de su superior, debe tener el valor suficiente y sentirse lo bastante libre para adoptar la lnea marcada por el inters general. Pero para que llegue a encontrarse en esta disposicin mental tiene que haber habido un antecedente, y sus superiores tienen que haberle dado el ejemplo, porque el ejemplo tiene que venir siempre de arriba. 10. ORDEN En el caso de las cosas materiales, la frmula es conocida: Un lugar para cada cosa y cada c en su lugar. Para el orden humano la frmula es la misma: Un lugar para cada uno y cada uno en su lugar. Orden material. De acuerdo con la definicin precedente, para que prevalezca el orden material, tiene que haber un lugar destinado para cada cosa y cada cosa tiene que estar en su lugar destinado. Es esto suficiente? No es tambin necesario que el lugar haya sido bien elegido? El objeto del orden tiene que ser evitar la prdida de material y para realizar este objetivo totalmente, no slo tiene que estar las cosas en su lugar adecuadamente dispuestas, sino que tambin el lugar tiene que haber sido elegido para facilitar, en todo lo posible todas las actividades. Si est ltima condicin no tiene lugar, simplemente existe una apariencia de orden. Y la apariencia de orden puede encubrir un desorden real. Yo he visto un pabelln de fbrica empleado como un almacn para lingotes de acero, en el que el material estaba bien apilado, dispuesto uniformemente y limpio y que daba la agradable impresin de orden. En una inspeccin de cerca pudo notarse que la misma pila inclua cinco o seis tipos de acero destinados a diferentes fabricaciones, revueltos. De donde nacan una manipulacin intil, una prdida de tiempo y el riesgo de errores a causa de que cada cosa no estaba en

su lugar. A la inversa, sucede que el aspecto de desorden puede ser, en realidad, verdadero orden. Ese es el caso de documentos extendidos a capricho de un maestro y que un servidor bien intencionado pero incompetente, vuelve a ordenar y apilar en montones. El maestro ya no puede encontrar lo que busca. El orden perfecto presupone un lugar juiciosamente escogido y la apariencia de orden es simplemente una imagen falsa o imperfecta imagen de orden real. La limpieza es un corolario de la ordenaci6n, no existe lugar destinado a la suciedad. Un diagrama que represente todas las premisas divididas en tantas secciones como empleados responsables haya, facilita considerablemente el establecimiento y el control del orden, Orden socia!. Para que prevalezca el orden social en un negocio tiene que, segn la definicin, haber un lugar destinado a cada empleado y cada empleado tiene que estar en su lugar fijado. El orden perfecto requiere, adems, que el lugar sea adecuado para el empleado y ste para aqul; en lengua i The right man in the right place. As concebido, d orden social presupone la ejecucin con xito de las dos actividades administrativas ms difciles: la buena organizacin y la buena seleccin, Una vez que se han decidido los puestos esenciales para la buena marcha del negocio y que se han escogido a quienes van a ocupar esos puestos, cada empleado llena aquel puesto en el que puede rendir mejor servicio. Eso es el orden perfecto, un lugar para cada uno y cada no en su lugar. Esto parece sencillo y, naturalmente, estamos tan ansiosos de que as sea, que cuando escuchamos por vigsima vez al jefe de un departamento gubernamental sostener este principio, conjurarnos inmediatamente un concepto de administracin perfecta. Esto es un milagro El orden social exige conocimiento preciso de las necesidades humanas y de los recursos de la empresa y un equilibrio constante entre ambos. Este equilibrio es de lo ms difcil de establecer y mantener y todava ms difcil cuando ms grande sea la empresa, y cuando se ha trastorna do el equilibrio y los intereses individuales originan el descuido o sacrificio del inters general, cuando la ambicin, el nepotismo, el favoritismo o simplemente la ignorancia han multiplicado posiciones sin razn justificada o se han llenado con empleados incompetentes, se necesitan mucho talento y fuerza de voluntad y ms persistencia que la que presupone la actual inestabilidad de los nombramientos ministeriales, con objeto de barrer los abusos y restaurar el orden. Aplicado a la empresa de Gobierno el principio del orden: un lugar para cada uno y cada uno en su lugar, cobra. un aliento asombroso. Significa la responsabilidad nacional para todos y cada uno, el destino de cada quien cartografiado, la solidaridad nacional, todo el problema de la sociedad. No me detendr ms sobre esta perturbadora extensin de campo reducido, es ms fcil mantener la proporcin entre la seleccin y las necesidades. Como en el caso del material dispuesto ordenadamente, un mapa o un plan hacen mucho ms fcil el establecimiento y control de la ordenacin humana, listo representa a todo el

personal completo y a todas las secciones de la empresa juntamente con las personas que las ocupan. Este mapa aparecer de nuevo en el captulo sobre organizacin. 11. EQUIDAD Por qu equidad y no justicia? Justicia es poner en ejecucin reglas ya establecidas, pero las reglas no pueden prever todo, necesitan ser interpretadas o suplementada su inadecuacin. Para impulsar al personal a realizar sus obligaciones con toda la dedicacin y lealtad de que es capaz, hay que tratarle con benevolencia, y la equidad es el resultado de la combinacin de la benevolencia y la justicia. La equidad no excluye ni la energa ni la severidad y su aplicacin requiere de mucho buen sentido, experiencia y bondad. Los deseos de equidad y de igualdad de trato tan aspiraciones que hay que tomar en cuenta al tratar con los empleados. Con objeto de satisfacer estas necesidades en todo lo posible, sin d cuidar ningn principio o perder de vista el inters general, la cabeza id negocio tiene que hacer acopio de sus facultades ms elevadas. Debe esforzarse en inculcar un sentido de equidad en todos los niveles completos de la escala en cadena. 12. ESTABILIDAD EN LA PERMANENCIA DEL PERSONAL Se necesita tiempo para que un emplearlo se acostumbre al nuevo trabajo y tenga xito en hacerlo bien; siempre suponiendo que posea las habilidades requeridas. Si cuando ya se ha acostumbrado, o antes, se le traslada, no habr tenido tiempo de rendir un servicio que merezca la pena. Si esto se repite indefinidamente, el trabajo no se har nunca como es debido. Las consecuencias inaconsejables de esa inseguridad de permanencia son de temerse, en especial, en las firmas grandes, en las que la acomodacin de los administradores es una cuestin bastante de morada. En realidad, se necesita mucho tiempo para llegar a conocer a los hombres y a las cosas en un gran negocio y encontrarse en posicin de decidir sobre un plan de accin, para adquirir confianza en uno mismo e inspirarla a los dems. De aqu que con frecuencia se registra. Generalmente, el personal administrativo de las firmas prsperas es estable y el de las que no tienen xito, inestable inestabilidad de permanente es, al mi tiempo, causa y efecto del funcionamiento defectuoso. Normalmente, el aprendizaje. de un administrador superior es materia costosa. Sin embargo, los cambios de personal son inevitables; la edad, la enfermedad, la jubilacin, la muerte, perturban la composicin humana de la empresa. Algunos empleados ya no son capaces de cumplir con sus obligaciones, mientras que otros llegan a ser id6neos para asumir responsabilidades mayores. Como todos los dems principios, por lo tanto, la estabilidad de permanencia del personal es tambin una cuestin de proporcin.

13. INICIATIVA Decidir un plan y asegurar su xito es una de las satisfacciones mayores que puede experimentar un hombre inteligente. E tambin uno de los estimulantes ms poderosos del esfuerzo humano. Esta fuerza de decidir y ejecutar es lo que se llama iniciativa, y la libertad de proponer y de ejecutar pertenece tambin, cada una a su manera, a la iniciativa. En todos los nivele de la escalera organizadora, la iniciativa aumenta el celo y la energa por parte de los empleados. La iniciativa de todos, sumada a la del administrador, y suplementndola si fuere necesario, representa un enorme manantial de fortaleza para el negocio. Esto es evidente en especial en los tiempos difciles; de aqu que sea esencial impulsar y desarrollar 1 mximo esta capacidad. Se requieren mucha discrecin y alguna integridad para inspirar y mantener la iniciativa de todos, dentro de los lmites impuestos por el respeto a la autoridad y a la disciplina. El administrador tiene que ser capaz de sacrificar algo de su vanidad personal para conceder esta clase de satisfaccin, a los; subordinados. Aunque igual que en otras cosas, un administrador capaz de permitir el ejercicio de la iniciativa por parte de los subordinados es infinitamente superior al que no puede hacerlo. La unin ha la fuerza. Los directores de negocios haran bien en reflexionar pobre este proverbio. La armona, la unin entre el personal de una empresa. significa una gran fortaleza en esa firma. Debe, pues, trampas que hay que evitar. El principio a observar es la unidad de mando; los peligros a evitar son: a) una interpretacin errnea del lema Divide y vencers, y b) el abuso de las comunicaciones escritas. a) No hay que dividir al personal. Dividir las fuerzas enemigas para debilitarlas es inteligente, pero dividir nuestro equipo propio es un grave error contra el negocio. Sea que este error provenga de una capacidad administrativa inadecuada o de la comprensin imperfecta de las cosas, o del egosmo que sacrifica el inters general al inters personal, es siempre censurable por ser perjudicial para el negocio. No tiene mrito sembrar la disensin entre los subordinados; cualquier principiante puede hacerlo.. Por el contrario se necesita verdadera inteligencia para coordinar, el esfuerzo, impulsar la agudeza, emplearlas capacidades de cada hombre, y recompensar el mrito de cada uno sin levantar posibles envidias y perturbar las relaciones armoniosas. b) Ahuso de comunicaciones escritas. Al tratar un asunto del negocio o al dar una orden que necesita explicacin para cumplirla, normal mente es ms sencillo y rpido hacerlo verbalmente que por escrito. Adems, es bien sabido que las diferencias y errores de interpretacin que una conversacin pondra en claro, se hacen ms grandes por escrito. De aqu se sigue que siempre que sea posible, los contactos deben ser verba les; se gana en velocidad, claridad y armona. No obstante, en algunas firmas acontece que los empicados de departamentos

inmediatos con numerosos puntos de contacto, o incluso empleados de un mismo departamento que podran reuniese muy fcilmente, slo se comunican entre ellos por escrito. De aqu nacen un mayor trabajo y complicaciones y demoras perjudiciales para la empresa. Al mismo tiempo, puede observarse cierta animosidad que prevalece entre los distintos departamentos o diferentes empleados de un mismo departamento. El sistema de comunicaciones escritas comporta, habitualmente, este resultado. Existe una forma de poner fin a este sistema deplorable y es prohibir todas las comunicaciones por escrito que pudieran substituirse fcil y ventajosamente por las verbales. De nuevo, llegamos a una cuestin de proporcin. No es solamente por los satisfactorios resultados que se obtienen con la armona entre los empicados del mismo departamento como se muestra la potencia de la unidad: los acuerdos comerciales, las uniones, las asociaciones de toda clase, juegan un papel importante en la administracin de negocios. En medio siglo ha crecido en forma notable el papel desempeado por la asociacin. Recuerdo cmo, en 1860, los trabajadores de industrias fundamentales, sin cohesin, sin una Ligazn comn, constituan una verdadera nube de partculas individuales de polvo; y cmo de aquello la unin ha producido asociaciones colectivas, que se enfrentan a los patrones en condiciones equilibradas. En aqul mismo prevaleca una dura rivalidad entre las grandes firmas, muy similares la que, gradualmente, ha cedido el lugar a las relaciones amistosas, que permiten el ajuste de sus intereses ms comunes mediante mutuo acuerdo. Es el principio de una nueva era que ya ha modificado profundamente los hbitos y las ideas, y los directores industriales deben tener muy en cuenta esta evolucin. *** Aqu pongo fin a este examen de los principios, no porque se haya agotado la lista, que no tiene lmites precisos, sino porque me parece que por un momento es especialmente til dotar a la teora de la administracin con una docena ms o menos, de principios bien establecidos sobre los cuales es adecuado concentrar la discusin general. Los principios precedentes son aqullos a los que he recurrido con mayor frecuencia. Simplemente, he expresado mi opinin personal respecto a ellos. Ocuparn un lugar en el cdigo administrativo que ha de crearse? La discusin general nos lo dir. Este cdigo es indispensable. Sea un caso de comercio, de industria, de poltica, de religin, de guerra, o de filantropa, en todo asunto ha de llevarse a cabo un funcin administrativa, y para su realizacin tiene que haber principios, es decir, verdades aceptadas que se consideren probadas, sobre los cuales descansar. Y es el cdigo el que representa la suma total de estas verdades en cualquier momento dado. Podra manifestarse sorpresa al principio, porque los principios morales eternos, las leyes del Declogo y los Mandamientos de la Iglesia no sean suficientes para

guiar al administrador y que sea necesario un cdigo. La explicacin es sta: las leyes superiores de orden religioso o moral contempla slo al individuo, adems de intereses que no son de este mundo, mientras que los principios de administracin apuntan al xito de asociaciones de individuos y a la satisfaccin de intereses econmicos. Puesto que la aspiracin es diferente, no es de sorprender que los medios no sean los mismos. No existe identidad y por lo tanto no hay contradiccin. Sin principios nos hallamos en la obscuridad y en el caos; incluso con los mejores principios, el inters, la experiencia y la pro porcin se encuentran todava en desventaja. El principio es el faro que fija la posicin pero slo puede servir a aquellos que ya conocen el camino al puerto.

LECTURA 5 MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZACIN*

Por Max Weber Tomado del libro de Idalberto Chiavenato. Editorial mc Graw Hill OBJETIVOS Sealar los antecedentes que propiciaron la inclusin de la teora de la burocracia en la teora administrativa. Identificar las caractersticas del modelo Burocrtico propuesto por Weber. Definir la racionalidad burocrtica y los dilemas de la burocracia Identificar y definir las disfunciones de al burocracia. Verificar cmo interacta la burocracia con el ambiente externo, y mostrar que se aplica en diversos grados de al realidad. Proporcionar una valoracin crtica de al teora de al burocracia.

A partir de al dcada de 1940, las crticas hechas tanto a la teora clsica, por su mecanicismo, como a la teora de las relaciones humanas, pro su romanticismo ingenuo, revelaron la falta de una teora de la organizacin slida y amplia que orientara el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron la inspiracin para esa nueva teora de la organizacin en los escritos del economista y Socilogo, ya entonces fallecido. As surgi la teora de la burocracia en la administracin. Teora de la burocracia Teora de la Burocracia

En Chiavenato Idalberto(2000) Introduccin a la teora de la Administracin, Bogot D.c. editorial Mc Graw Hill, pginas 449-473
Max Weber 1864 - 1920

Robert Mateus

Philip Selznick

Alvia W Gouldner

Richard H Hall

Nicos Mouzelis

ORGENES QE LA TEORA DE LA BUROCRACIA La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la dcada de 1940 debido a las circunstancias siguientes: Fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas opuestas y contradictorias entre s para presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas organizacionales. Ambas revelaban dos puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, lo cual haca necesario formular un enfoque ms amplio y completo, tanto de la estructura como de los participantes de la organizacin. Era necesario encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizan todas las variables involucradas, as como el comportamiento de sus integrantes aplicable no slo a la fbrica, sino a todas las formas de organizacin humana y, en especial, a las empresas. El creciente tamao) la complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales mejor definidos. Algunos historiadores verificaron que la fabricacin en gran escala depende de la organizacin, de a administracin y de un gran nmero de personas con diferentes habilidades. Millares de hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: los ingenieros y administradores en la cima de la pirmide, y los obreros en la base. Puesto que deben ejecutar tareas especficas, deben ser dirigidos y controlados Tanto la teora clsica como a teora de las relaciones humanas se mostraron insuficientes para responder a la nueva situacin, que se haca cada vez ms compleja. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max Weber Segn esta teora, se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de manera predeterminada, la cual debe explicrsele con exactitud y minuciosidad, sin permitir por ningn motivo que sus emociones interfieran en su desempeo. La sociologa de la burocracia propuso un modelo de organizacin, y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir (le all surge la teora de la burocracia en la administracin

ORGENES DE LA BUROCRACIA La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, es decir, la adecuacin de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la consecucin de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia, como forma de organizacin humana, se remontan a la Antigedad. No obstante, la burocracia tal como existe hoy, como base del sistema moderno de produccin se origin en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Adems, Weber seala que el sistema moderno de produccin, eminentemente racional y capitalista, no se origin en los cambios tecnolgicos ni en las relaciones de propiedad, como afirmaba Karl Marx, sino a partir de un nuevo conjunto de normas sociales y morales a las que denomin tica protestante el trabajo duro y arduo como don de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlas y consumirlas r smbolos materiales e improductivos, en nombre de la vanidad y el prestigio, Verific que el capitalismo, la burocracia (como forma de organizacin) y la ciencia moderna constituyen tres formas de racionalidad que surgieron de los cambios religiosos ocurridos, inicialmente, en los pases protestantes como Inglaterra y 1 blanda y no en pases c Las semejanzas entre el protestante (y principalmente el calvinista) y el comportamiento capitalista son impresionantes. Estas tres formas de racionalidad se apoya en cambios religiosos Weber no consider la burocracia como un sistema social, sino corno un tipo de poder. Para comprender mejor la burocracia, estudi los tipos de sociedad y los tipos de autoridad, Tipos de sociedad Weber distingue tres tipos d sociedad: Sociedad tradicional, en la que predominan caractersticas patriarcales y hereditarias: la familia, el clan, la sociedad medieval, etc. Sociedad carismtica, en la cual priman caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas: los grupos revolucionarios, los partidos polticos, las naciones en revolucin, etc. Sociedad legal, racional o burocrtica, en la que predominan las normas impersonales y la racionalidad en la seleccin de los medios y los fines: las grandes empresas, los Estados modernos, los ejrcitos, etc. Tipos de autoridad Segn Weber, a cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad. Autoridad significa la probabilidad de que una orden especfica sea obedecida La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas. Poder significa, segn

Weber, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, aun en contra de cualquier forma de resistencia, y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad Por tanto, el poder es la posibilidad de la imposicin de la voluntad de una persona en la conducta de otras. La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder. Lo recproco, sin embargo, no siempre es verdadero, pues tener poder no siempre significa tener autoridad. La autoridad y el poder que proviene de ella depende de la legitimidad, que es la capacidad de justificar su ejercicio. La legitimidad es el motivo que explica por qu determinado nmero de personas obedece las rdenes de alguien, confirindole poder. Esa aceptacin, esa justificacin del poder, se llama legitimacin. La autoridad es legtima cuando es aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominacin. La dominacin significa que la voluntad manifiesta (orden del dominador influye en la conducta de otros (dominados), de modo que el contenido de la orden, por s mismo, se transforma en norma de conducta (obediencia) para os subordinados. La dominacin es una relacin de poder en que el gobernante (o domina la persona que impone su voluntad sobre otras cree tener derecho a ejerce poder, y el gobernado (dominado) considera que su obligacin es obedecer las rdenes. Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen tanto en la mente del lder como en la de los subordinados; tales creencias determinan la relativa estabilidad de a dominacin y reflejan as diferencias bsicas entre los diversos sistemas de dominacin. Para establecer su tipologa de autoridad, Weber no se basa en los tipos de poder empleados, sino en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados Cuando a dominacin se ejerce sobre un gran nmero de personas y un vasto territorio, necesita un aparato administrativo personal administrativo para ejecutar las rdenes y servir como punto de unin entre el gobernante y los gobernados. Segn Moozelis, la legitimacin y el aparato administrativo son los dos principales criterios de la tipologa Weberiana, que analizaremos a continuacin. Weber describe tres tipos de autoridad legtima autoridad tradicional; autoridad carismtica; autoridad racional, legal o burocrtica. Autoridad Tradicional Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque sa fue siempre la manera de hacer las cosas. El dominio patriarcal del padre d familia, del jefe de clan y el despotismo real representan el tipo ms puro de autoridad tradicional. El poder tradicional no es racional; puede transmitirse por herencia y es con ser en extremo. Tambin se presenta en ciertos tipos de empresas familiares muy cerradas Todo cambio social implica ruptura, ms o menos violenta, de las tradiciones

En la dominacin tradicional, la legitimacin del poder viene de la creencia en el pasado eterno, en la justicia y en la validez de la manera tradicional de actuar. El lder tradicional es el seor que manda, en virtud de su condicin de heredero o sucesor. Aun que sus rdenes sean personales y arbitrarias, sus lmites los fijan las costumbres y los hbitos, y sus sbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional. Cuando la dominacin tradicional tpica de la sociedad patriarca! se extiende sobre un gran nmero de personas y un vasto territorio, puede asumir dos formas del aparato administrativo para garantizar su supervivencia Forma hereditaria: los funcionarios que preservan la dominacin tradicional sor los servidores del seor parientes, favoritos, empleados, etc., y casi siempre dependen econmicamente de l. 2, Forma feudal. el aparato administrativo presenta mayor grado de autonoma con relacin al seor, puesto que los funcionarios, en su calidad de vasallos o seores feudales, son sus aliados y e juran fidelidad. En virtud de este tipo de contrato. los vasallos ejercen una jurisdiccin independiente, disponen de sus propios do mismos administrativos y no dependen del seor, en lo que atae a remuneracin subsistencia. Autoridad carismtica Los subordinados aceptan que las rdenes del superior son justificadas por la influencia de la personalidad y el lder del superior con el cual se identifican. Carisma es un trmino que antes se us en sentido religioso para sealar un don dado por Dios, un estado de gracia, etc. Modernamente, Weber y otros lo usaron con el sentido de una cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. Es aplicable a grandes lderes polticos como Hitler, Kence etc,, y dirigentes industriales como Matarazzo, Ford, etc. El poder carismtico es un poder sin base racional, es inestable y a quiere fcilmente caractersticas revolucionarias. A diferencia del tradicional, no puede ser delegado ni heredado. Las sociedades en periodos revolucionarios, como Rusia en 1917 la Alemania nazi de 1933 o los partidos polticos revolucionarios o lderes como Jnio Quadros o Getlio Vargas len el Brasil), constituyen ejemplos histricos de; autoridad carismtica, El lder se impone por ser alguien fuera de lo comn, que posee habilidades mgicas, da muestras de herosmo o tiene poder de persuasin, que no proviene de su posicin o jerarqua. Es una autoridad basada en la devocin afectiva y emocional de los seguidores por el lder.

La legitimacin de la autoridad carismtica proviene de las caractersticas personales carismticas del lder y de la devocin y las emociones que despierte en sus seguidores. Cuando la dominacin carismtica incluye un gran nmero de seguidores, el aparato administrativo est constituido por los discpulos y subordinados ms leales, quienes desempean el papel de intermediarios entre el lder carismtico y la masa de seguidores, Este aparato administrativo es inestable e inconstante. El personal administrativo se es coge con base en la confianza que el lder deposite en los subordinados. La seleccin no se basa en calificaciones personales ni en la capacidad tcnica, sino en la devocin, autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado deja de merecer la confianza del lder, es sustituido por otro ms confiable. De all la inconstancia e inestabilidad del aparato administrativo en la dominacin carismtica. Autoridad racional, legal o burocrtica Cuando los subordinados aceptan que las rdenes de los superiores son justificadas por que concuerdan con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos, y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y administrativa. Se basa en la promulgacin. La idea bsica reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y correctos. El grupo gobernante elegido ejerce autoridad sobre los subordinados, de acuerdo con ciertas normas y leyes. La obediencia no se debe a una persona en s, por sus cualidades excepcionales o por su tradicin, sino a un conjunto de normas y reglamentos legales, previamente establecidos La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas. En la dominacin legal, la creencia en la justicia de la ley es el fundamento de la legitimacin. El pueblo obedece las leyes porque cree que son promulgadas por un procedimiento escogido por gobernados y gobernantes. Adems, el gobernante es visto como una persona que alcanz tal posicin por procedimientos legales (como nominacin, elecciones, concursos, etc.), y en virtud de su posicin alcanzada ejerce el poder dentro de los lmites que le fijan las hormas y reglamentos sancionados legalmente. El aparato administrativo que corresponde a la dominacin legal es la burocracia, su fundamento son las lees y el orden legal. La posicin de los funcionarios (burcratas) y sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus propios colegas burcratas son estrictamente definidas por reglas impersonales y escritas que delinean, de manera racional, la jerarqua del aparato administrativo, los derechos y deberes inherentes a cada posicin, los mtodos de reclutamiento y

seleccin, etc., como se estudiar ms adelante. La burocracia es la organizacin tpica de la sociedad democrtica moderna y de las grandes empresas. La autoridad legal, por ese motivo, no slo abarca la moderna estructura del Estado, sino tambin las organizaciones no estatales, en particular, las grandes empresas. A travs del contrato instrumento representativo de la relacin de autoridad dentro de la empresa capitalista, las relaciones de jerarqua constituyen esquemas de autoridad legal. TABLA 1 2.1 Tipologas de sociedad y de autoridad, y sus caractersticas,
Tipo Sociedad Tradicional de Caracterstica Ejemplo Tipo Autoridad de Caractersticas Legitimacin Aparato Administrativo

Patriarcal y Clan, tribu, Tradicional hereditaria, familia, conservadora sociedad, medieval Personaliza, mstica y arbitraria, revolucionaria Grupos Carismtica revolucionarios , partidos polticos, naciones en revolucin.

No es _____ Tradicin, Forma Poder hbitos, usos y hereditaria y heredado o costumbres forma feudal delegado basa en el seor No es racional ni hereditaria, ni delegable, Basado en el carisma Caractersticas personales, herosmo, magia, padre del conocimiento y carismtica de lder Inconstante e irascible, Escogido segn la lealtad y devocin al lder y no por calificaciones tcnicas

Carismtico

Legal, Racional Burocrtica

Racionalidad Estados o de los medios modernos, y objetivos grandes empresas, ejrcitos

Legal, racional Legal, recional, o burocrtica impersonal, formal, meritocratica

Justicia de la Burocracia ley, promulgacin y reglamentaci n de normas legales previamente definidas

Aunque en el pasado existieron organizaciones burocrticas, la burocracia slo do min en gran escala gracias al surgimiento del Estado moderno, el ejemplo ms prximo al tipo legal de dominacin. La burocracia no se imita a la organizacin estatal, pues aunque Weber plante el concepto de burocracia a partir de la sociologa poltica, utiliz el concepto de un modo muy amplio para cobijar las dems instituciones sociales, adems de la administracin pblica. Weber not que muchas organizaciones de gran tamao, tanto en el campo religioso (la Iglesia) como en el educativo la universidad) o el econmico (las grandes empresas), adoptaron el tipo burocrtico de organizacin, con centraron los medios de administracin en la cima de la jerarqua y utilizaron reglas racionales e impersonales para alcanzar la mxima eficiencia. Weber identifica tres factores principales que favorecen el desarrollo de la burocracia moderna:

1. Desarrollo de una economa monetarista: la moneda no slo facilita, sino que racionaliza las transacciones econmicas. En la burocracia, la moneda torna el lugar de la remuneracin en especie para los funcionarios, lo cual permite la descentralizacin de la autoridad y el fortalecimiento de la administracin burocrtica. 2. Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: slo clic tipo burocrtico de organizacin podra sustentar la enorme complejidad y el tamao de tales tareas. 3. Superioridad tcnica en trminos de eficiencia del tipo burocrtico de administracin: esto sirvi como fuerza autnoma interna para imponer su predominio. La razn decisiva de la preeminencia de la organizacin burocrtica fue siempre y nicamente su superioridad tcnica sobre cualquier otra forma de organizacin El desarrollo tecnolgico permiti que las tarea: administrativas, destinadas al seguimiento, tendieran a perfeccionarse. As, cuando los, sistemas sociales crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa. Adems, en las grandes empresas existe la necesidad creciente de controlar y prever su funcionamiento. El modelo concebido con gran anticipacin por Mas Weber tiene mucha semejanza con las grandes organizaciones modernas, como General Motors, Philips, Sears Roebuck, CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA, SEGN WEBER Segn la concepci3n popular, en la empresa u organizacin donde se desarrolla la burocracia, el papeleo crece y se multiplica, e impide dar soluciones rpidas y eficientes, El trmino burocracia tambin se emplea para designar el apego de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, lo cual produce ineficiencia en la organizacin. Los legos denominan burocracia a los del sistema (disfunciones) y no al sistema en s mismo. El concepto de burocracia para Maz Weber es exactamente lo contrario: la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir con anticipacin, y con los ms mnimos detalles, a manera como deben ejecutarse las actividades. Segn Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas principales 1. Carcter legal de las normas y reglamentos 2. Carcter formal de la; comunicaciones

3. Carcter racional y d del trabajo 4. Impersonalidad de las relaciones 5. Jerarqua de la autoridad 6. Rutinas y procedimientos estandarizados 7. Competencia tcnica y meritocracia 8. Especializacin de la administracin, que se independiza de los propietarios 9. Profesionalizacin de los participantes 10. Completa previsin d 1 funcionamiento Veamos por separado cada una de estas caractersticas. 1. Caracterstica legal de las normas y reglamentos La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. En otras palabras, se basa en una especie de legislacin propia (como la Constitucin del Estado, los estatutos de a empresa privada, etc.) que define con anticipacin cmo deber funcionar la organizacin burocrtica. Estas normas y reglamentos se ponen por escrito y son bastante detalladas porque buscan cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de m esquema previamente definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organizacin. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos. En este sentido, la burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Las normas y reglamentos son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre los subordinados, y les proporcionan los medios coercitivos para imponer la disciplina. Las normas y reglamentos se ponen por escrito para asegurar una interpretacin sistemtica y unvoca. De esta mal era, se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarizacin en la organizacin. 2. Carcter formal de las comunicaciones La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito. De ah el carcter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientos se encaminan a garantizar la comprobacin y la documentacin adecuadas. Adems tambin se asegura la interpretacin unvoca de las comunicaciones. Como muchas veces ciertos tipos de comunicaciones se reiteran constantemente, la

burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y asegurar su cumplimiento. 3. Carcter racional y divisin del trabajo La burocracia se caracteriza por la divisin sistemtica del trabajo, en aras de la racionalidad, es decir, se adapta a los objetivos por alcanzar: a eficiencia de la organizacin. De all el aspecto racional de la burocracia. Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, que establece las atribuciones de cada participante, los medios para implementar las normas y las condiciones necesarias. Cada participante desempea un cargo especfico, cumple funciones especficas y tiene su campo especfico de competencia y responsabilidad. Cada participante debe saber cul es su tarea y cules son los lmites de esta, cul es su autoridad sobre los otros, sus derechos y su poder, para no sobrepasarlos ni interferir en lo que es competencia de otros, ni perjudicar la estructura existente. As, las responsabilidades administrativas son altamente diferenciadas y especializadas; las actividades se distribuyen de acuerdo con los objetivos por alcanzar. 4. Impersonalidad en las relaciones La distribucin de actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en trminos de cargos y funciones, y no (le las personas involucradas. De ah el carcter impersonal de la burocracia, cuya administracin no considera las personas como tales, sino como individuos que desempean cargos y cumplen funciones. El poder de cada funcionario es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. As mismo, la obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal: no se obedece a la persona, sino al cargo que ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad: las personas llegan y se van, los cargos y las funciones permanecen. Cada cargo abarca una rea de actuacin y de responsabilidad. 5. jerarqua de la autoridad La burocracia establece los cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno-superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. De ah la necesidad de la jerarqua de la autoridad para fijar las jefaturas en los diversos niveles de autoridad, los cuales constituyen la estructura jerrquica de la organizacin. La jerarqua es orden y subordinacin; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categoras de participantes, funcionarios, clases, etc. Todos los cargos estn dispuestos en niveles jerrquicos que encierran determinados privilegios y obligaciones, estrechamente definidos por normas limitadas y especficas. La autoridad poder k control resultante de una posicin reconocida es inherente al cargo y no a individuo especfico que lo desempea de modo oficial. La distribucin de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mnimo los roces, por va del contacto oficial el cual es bastante restrictivo, segn los procedimientos previamente definidos por la normas de la organizacin. De este modo, el subordinado est protegido de la accin arbitrara de su superior, ya que

las acciones de ambos tienen lugar dentro de un conjunto de normas mutuamente reconocido 6. Rutinas y procedimientos estandarizados La burocracia fi reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada cargo. Quien desempea un cargo el funcionario no puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por aqullas. Intencionalmente, toda la estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios racionales: la disciplina en el trabajo y el desempeo del cargo se aseguran mediante un conjunto de reglas y normas que buscan adaptar por completo al funcionario a las exigencias del cargo y de la organizacin: la mxima productividad. Esta racionalizacin del trabajo encuentra su forma extrema en la administracin cientfica que alcanz los mayores triunfos en el acondicionamiento y entrenamiento racionales del desempeo en el trabajo 20 Todas las actividades de cada cargo se desempean segn estndares definidos con claridad, en los cuales cada conjunto de acciones se relaciono funcionalmente con los propsitos de la organizacin, de modo ideal. Estos estndares facilitan la evaluacin rpida del desempeo de cada participante. 7. Competencia tcnica y meritocracia La burocracia basa la seleccin de las personas en el mrito y la competencia tcnica, y no en preferencias personales. La admisin, transferencia y promocin de funcionarios se fundamentan en criterios de evaluacin y clasificacin vlidos para toda la organizacin, y no en mritos particulares y arbitrarios. Estos criterios universales son racionales y tienen en cuenta la competencia, el mrito y la capacidad del funcionario respecto del cargo o funcin considerados. De all la necesidad de exmenes, concursos, pruebas y ttulos para la admisin y el ascenso de funcionarios. 8. Especializacin de la administracin La burocracia se basa en la separacin de la propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar completamente separados de a propiedad de los medios de produccin. En otros trminos, los administradores de la burocracia no son los dueos o propietarios de la empresa. El dirigente no es necesariamente el dueo del negocio ni un gran accionista de la organizacin, sino un profesional especializado en administracin. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organizacin, y se produce el retiro gradual del capitalista de la gestin de los negocios, versificando a cambio sus inversiones financieras. Los medios de produccin, es decir, os recursos necesarios para desempear las tareas de la organizacin no son propiedad e los burcratas, sino que los administran. El funcionario no puede vender, comprar ni heredar su posicin o su cargo, y stos no pueden ser d su propiedad ni formar

parte (le u patrimonio privado. Esta separacin estricta entre la propiedad del funcionario y de la Organizacin, ya sean privados o pblicos, es la caracterstica especfica de la burocracia y porque la distingue de los tipos de administracin hereditaria y feudal Existe un principio de total separacin entre la propiedad que pertenece a la organizacin y la propiedad personal del funcionario... 9. Profesionalizacin de los participantes La burocracia se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones: Es un especialista: cada funcionario est especializado en las actividades de su cargo. Su especializacin vara segn el nivel donde est situado. Quienes ocupan posiciones en la alta direccin son generalistas, en tanto que a medida que se desciende en los niveles jerrquicos quienes ocupan posiciones inferiores se vuelven, gradualmente, ms e Es asalariado: los funcionarios de la burocracia participan en la organizacin y, por ello, reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto ms elevado en el cargo en la escala jerrquica, mayores son e! salario y, obviamente, el poder. Lo funcionarios slo deben devengar sus salarios y no deben recibir pagos de los clientes; de este modo, se garantiza su compromiso con la organizacin, sus normas reglamentos. Por lo general, su trabajo en la burocracia representa su principal nica fuente de ingresos. Ocupa un cargo: el funcionario de la burocracia ocupa un cargo. Esta actividad es si principal funcin en la organizacin y le absorbe todo su tiempo. De hecho, n ocupa un cargo por vanidad o por honor, sino porque es su medio de vida y su forma de ganar el sustenta. Es nominado por n superior jerrquico: el funcionario es un profesional seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, nombrado (contratado), evaluado, ascendido o despedido de la organizacin por su superior jerrquico. El superior jerrquico tiene plena autoridad (autoridad de lnea) sobre sus subordinados. En otros trminos, es el superior jerrquico quien toma decisiones acerca sus subordinados. Su mandato es por tiempo indeterminado: cuando un funcionario ocupa un cargo dentro de la burocracia, su tiempo de permanencia en ese cargo es indefinido indeterminado, no porque el cargo sea vitalicio, sino porque no existe una norma regla que determine previamente su tiempo de permanencia, ya sea en el cargo, sea en la organizacin. Hace carrera dentro de la organizacin: si un funcionario demuestra mritos, capacidad y competencia, puede ser promovido a otros cargos superiores. En otras palabras, el funcionario tambin es recompensado a travs de un ascenso o promocin sistemtica en su carrera dentro de la organizacin. El funcionario es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida.

 No tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin: el administrador maneja la organizacin en nombre de los propietarios, mientras que el empleado, para trabajar, necesita las mquinas y los equipos provistos por a organizacin Como esas mquinas y esos equipos se van sofisticando gracias a la tecnologa, y, por tanto, se vuelven costosos, slo las grandes organizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos. De all que, gradualmente, las organizaciones tengan el monopolio de los medios de produccin. El administrador conduce la organizacin, pero no es propietario de los medios (le produccin. El empleado utiliza las mquinas y equipos, pero no es dueo de ellos. Es fiel al cargo y se identifico con los objetivos (le la empresa: el funcionario defiende los intereses del cargo y la organizacin, y hace a un lado los dems intereses involucrados. Las organizaciones burocrticas son dirigidas cada vez ms por administradores profesionales: segn Weber, los administradores profesionales tienden a controlar las burocracias por las siguientes razones: Aumento del nmero de accionistas de las grandes organizaciones, lo cual ocasiona dispersin y fragmentacin de la propiedad del capital. Los propietarios que, en funcin de su riqueza, controlaban una nica organizacin y concentraban en ella toda su fortuna, distribuyeron en muchas organizaciones los riesgos asociados a su inversin. Como consecuencia, en la actualidad el control accionario est sub dividido y disminuido con el crecimiento del nmero de accionistas. Durante su carrera en la organizacin, lo; administradores profesionales llegan a posiciones de mando y control, sin ser propietarios del objeto sobre el que mandan o controlan. De esta manera el administrador puede tener ms poder en la organizacin que un accionista. 10. Completa previsin del funcionamiento El objetivo de la burocracia es prever el comportamiento de sus miembros. El modelo burocrtico (le Weber parte de la suposicin de que el comportamiento de los miembros de la organizacin es perfectamente previsible: todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin para que sta alcance la mxima eficiencia posible. En la burocracia, todo se establece con el fin de prever con anticipacin todas las situaciones y rutinizar su ejecucin para que el sistema alcance la mxima eficiencia. En apariencia, Weber no previ ninguna diferenciacin del comportamiento humana dentro de a organizacin. Por el contrario, la burocracia parece sustentarse en una vi estandarizada del comportamiento humano. Weber no considera la organizacin informal; parece ignorarla. La organizacin informal no est prevista por Weber, es decir, no est considerada en las consecuencias deseadas de las organizaciones. La organizacin informal aparece como un factor

de imprevisin de las burocracias, pues el sistema social racional puro de Weber presupone que las reacciones y el comportamiento humano son perfectamente previsibles, ya que todo est bajo el control de normas racionales y legales, escritas y detalladas al mximo. La organizacin informal surge como una derivacin directa del sistema burocrtico, una consecuencia de la imposibilidad prctica de normalizar y estandarizar por completo el comportamiento humano en las organizaciones

La burocracia se basa en: 1. Carcter legal de las normas y reglamentos 2. Carcter formal de las comunicaciones 3. Carcter racional y divisin del trabajo 4. Impersonalidad de las relaciones 5. Jerarqua de la autoridad 6. Rutinas y procedimientos estandarizados 7. Competencia tcnica y el mrito 8. Especializacin administracin 9. Profesionalizacin participantes 10. Completa funcionamiento de de la los del

Consecuencias previstas

Objetivo

Previsin del comportamiento humano Estandarizacin desempeo de participantes del los

Mxima eficiencia de la organizacin

previsin

FIGURA 12.2 Caractersticas de la burocracia, segn Weber. Ventajas de la burocracia Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia frente a las dems formas de asociacin. Segn l, comparar los mecanismos burocrticos con otras organizaciones es lo mismo que comparar a produccin de a mquina con otros modos no mecnicos de produccin. Segn Weber, las ventajas de la burocracia son: Racionalidad en relacin con el logro de los objetivos de la organizacin. Precisin en la definicin del cargo y de la operacin, por el conocimiento exacto de los deberes.

Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo. Las rdenes y documentos se tramitan a travs de canales preestablecidos. Interpretacin unvoca garantizada por la reglamentacin especfica y escrita. Por otro lado, la informacin es discreta, pues se suministra slo a quien debe recibirla. Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y errores, pues los procediditos se definen por escrito. Continuidad de la organizacin mediante la sustitucin del personal que se retira. Adems, los criterios de seleccin y contratacin de personal se basan en la capacidad y en la competencia tcnica. Reduccin de la friccin entre las personas, pues cada funcionario conoce aquello que se exige de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y las de los dems. Coherencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias. Subordinacin de los ms nuevos a los mas antiguos, de modo bien riguroso y conocido, para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores. Confiabilidad, pues al conducir el negocio de acuerdo con reglas conocidas, un gran nmero de casos similares se tratan metdicamente de la misma manera, Las decisiones son previsibles, y el proceso decisorio, al ser impersonal ya que excluye sentimientos irracionales como amor, ira y preferencias personales, elimina la discriminacin personal. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin, pues se formaliza la jerarqua, se divide el trabajo entre las personas de manera ordenada, y stas se entrenan para volverse especialistas en sus campos particulares, pudiendo hacer carrera en la organizacin, de acuerdo con sus mritos personales y su competencia tcnica.

Laski agrega que se profesionaliza el trabajo, se evita el nepotismo, y las condiciones de trabajo favorecen la moralidad econmica, lo cual dificulta la corrupcin. Blauner hace nfasis en la equidad de las normas burocrticas, basadas casi siempre en estndares universales de justicia y de tratamiento igualitario. Moore seala que la burocracia tiene la virtud de asegurar la cooperacin entre gran nmero de personas, sin que stas se sientan necesariamente cooperadoras. Las personas cumplen las reglas organizacionales porque los fines alcanzados por la estructura total son altamente valorados, y cada cual debe hacer lo que le corresponde para lograr el objetivo.

Racionalidad burocrtica El concepto de racionalidad se halla muy ligado al de burocracia. En el sentido weberiano, racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines; en el contexto burocrtico esto significa eficiencia Una organizacin es racional si escoge los medios ms eficientes para la consecucin de las metas. Sin embargo, slo se tienen en cuenta las metas colectivas de la organizacin y no las de sus miembros individuales. De este modo, el hecho de que una organizacin sea racional no implica, necesariamente, que sus miembros acten con racionalidad en lo que concierne a sus propias metas y aspiraciones. Por el contrario, cuanto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, los miembros individuales se convierten m en simples engranajes (le una mquina, que ignoran el propsito y el significado de su comportamiento ste es el tipo de racionalidad que Mannheim de nomina racionalidad funcional, que segn Weber se alcanza mediante la elaboracin de reglas basadas en el conocimiento cientfico, que sirven para dirigir partiendo desde arriba todo el comportamiento en funcin de la eficiencia. Esta concepcin de racionalidad es la base de la teora .de la administracin cientfica, que busca el descubrimiento y aplicacin re a mejor manera de realizar un trabajo industrial Weber usa el trmino burocratizacin en un sentido ms amplio, refirindose tambin a las formas de actuar y pensar que existen no slo en el contexto organizacional, sino en toda la ida social. El trmino burocratizacin utilizado por Weber coincide ms o menos con el concepto de racionalizacin Segn este autor, el racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un fin, cualquiera que ste sea actividad racional de la organizacin burocrtica), o a la visin racional del mundo, a travs de conceptos cada vez ms precisos y abstractos desarrolla dos incluso por la ciencia, que rechazan toda religin y valores metafsicos o tradicionales (desmitificacin del mundo). Aunque Weber consideraba que la burocracia es la ms eficiente forma de organizacin creada por el hombre, tema que esta eficiencia cuyos resultados se derivaban de la creciente burocratizacin del mundo moderno se convirtiera en una gran amenaza para la libertad individual y las instituciones democrticas de las sociedades occidentales. Dilemas de la burocracia El propio Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: por un lado, existen presiones constantes de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir normas diferentes de las de la organizacin; y por otro, el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende a debilitarse gradualmente. Para ser eficiente, la organizacin requiere un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y limitacin en sus alcances.

La capacidad para aceptar que las rdenes y normas son legtimas, en especial cuando contraran los deseos de la persona, exige un nivel de renuncia que es difcil mantener Por consiguiente, las organizaciones burocrticas presentan tina tendencia a transformarse en la direccin carismtica o en la tradicional, donde las relaciones disciplinarias son ms naturales y afectuosas y estn menos separadas de las otras. Adems, la capacidad de renuncia exigida por la organizacin racional no se puede desarrollar en su interior, pues, como afirma Etzioni, depende de relaciones sociales ms amplias que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismtico. Por tanto, la racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita ser constantemente protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos, y no hacia otros3 Segn Weber, los burcratas conforman el cuerpo administrativo de la jerarqua y estructura de la organizacin debidamente definidas-, sigilen las normas establecidas y sirven a los objetivos de la organizacin. No obstante, seala tambin la existencia de jefes no burocrticos que seleccionan y nombran los subordinados, establecen las reglas, determinan los objetivos que debern alcanzarse y, generalmente, son elegidos o heredan su posicin; por ejemplo, los presidentes, l ( - directores y los reyes. Esos jefes (no burocrticos) de la organizacin desempean el importante papel de estimular la unin emocional, y aun irracional, de los participantes con la racionalidad, pues la identificacin con una persona, un lder o un jefe de la organizacin influye psicolgicamente, refuerza el compromiso abstracto con las normas en la organizacin y permite formarse una imagen ms concreta y afectuosa de ella. En la organizacin burocrtica, la identificacin se refiere a la posicin, y no a quien la ocupa. Si los individuos se ausentan, mueren o se jubilan, son sustituidos por otros con el criterio de calificacin tcnica; as, no se perjudica la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, la ausencia u muerte de un jefe no burocrtico de la organizacin nico individuo que despierta identificacin no burocrtica, sino personal--- provoca una crisis, llamada crisis de sucesin, que generalmente va seguida de un periodo de inestabilidad. Weber sostiene que tal crisis es ms evidente en los Estados totalitarios, aunque tambin las empresas, iglesias, ejrcitos u otras organizaciones pueden experimentarla Las burocracias establecen normas que necesitan imponer, tienen reglamentos y reglas, dan rdenes que deben obedecerse para que la organizacin funcione con eficiencia. DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA
3

Amitai Etzioni, op. cit., p. 85, Ibid.. pp. 85-87.

En opinin de Weber, la burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsin de su funcionamiento para obtener la mayor eficiencia de la empresa. Sin embargo, al estudiar las consecuencias previstas (o deseadas) de la burocracia, que la conducen a la mxima eficiencia, Merton se percat tambin de las consecuencias imprevistas (o indeseadas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones. A estas consecuencias imprevista Merton las denomin disfunciones de la burocracia, para de signar las anomalas del funcionamiento, causantes del sentido peyorativo que el trmino burocracia adquiri frente a los legos en el asunto. Merton seala que los cientficos han hecho mucho nfasis en los resultados positivos y en las funciones de la organizacin burocrtica, y han descuidado las tensiones internas de tales estructuras, mientras que el lego, por el contrario, ha exagerado las imperfecciones de la burocracia. Segn Merton, no existe una organizacin plenamente racional, ni el formalismo tiene la profundidad descrita por Weber. Por otro lado, el concepto popular de burocracia hace pensar que el grado de eficiencia administrativa de este sistema racional es muy bajo, puesto que el tipo ideal de burocracia es transformado por los hombres. El hombre (excluido de los estudios de Max Weber, que describi un sistema social inhumano y mecanicista cuando participa de la burocracia, hace que toda la previsin del comportamiento humano, que debera ser el mayor resultado de la organizacin, escape del modelo preestablecido. Se verifica lo que Merton llam disfunciones de la burocracia es decir anomalas e imperfecciones en el funcionamiento de sta. Cada disfuncin es el resultado de algn desvo o exageracin de una de las caractersticas del modelo burocrtico explicado por Weber. Cada disfuncin es una consecuencia no prevista por el modelo Weberiano. Las disfunciones de la burocracia son bsicamente las siguientes: interiorizacin de las normas y apego extremo a los reglamentos; formalismo y papeleo excesivos; resistencia al cambio; impersonalidad de las relaciones; jerarquizacin como base del proceso decisorio; conformidad extrema con rutinas y procedimientos; exhibicin de smbolos de autoridad; dificultad en la atencin a los clientes y conflictos con el pblico. A continuacin estudiaremos cada una de las disfunciones de la burocracia. 1. Interiorizacin de las normas y apego extremo a los reglamentos Las directrices de la burocracia, emanadas de las normas y reglamentos para alcanzar los objetivos de la organizacin, tienden a adquirir un valor positivo, propio e importante independiente de esos objetivos que los sustituye de moda gradual. De medios, las normas y reglamentos se transforman en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios: el funcionario asume un rol rgido y olvida que la flexibilidad es una de las principales caractersticas de cualquier actividad racional. De esta manera, el burcrata se vuelve un especialista, no por conocer

sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y os reglamentos propios de su cargo o funcin. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los principales objetivos del burcrata. 2. Formalismo y papeleo excesivos La necesidad de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, a fin de que todo pueda ser debidamente certificado por escrito, puede conducir al exceso de formalismo, de documentacin y, en consecuencia, de papeleo. Este constituye una de las mayores disfunciones de la burocracia, que muchas veces lleva al lego a imaginar que toda la burocracia tiene un volumen inmenso de papeleo, de copias y de comunicaciones. 3. Resistencia al cambio Como en este tipo de organizacin todo es rutinizado, estandarizado y previsto con anticipacin, el funcionario se acostumbra a una repeticin absoluta de su tarea, lo que le brinda total seguridad acerca de su futuro en la burocracia. Al seguir las normas y reglamentos impuestos por la burocracia, el funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, que llega a dominar con el correr del tiempo. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la organizacin, el funcionario tiende a interpretarlo como algo que l desconoce y, por tanto, representa peligro para su seguridad y tranquilidad. As el cambio es indeseable y el funcionario, en la medida de lo posible, se resistir a aceptar cualquier tipo de cambio que quiera implantarse en la burocracia. Tal resistencia puede mostrarse pasiva y calmada, o activa y agresiva, a travs de reclamos, manifestaciones y huelgas. 4. Despersonalizacin de las relaciones Una de las caractersticas de la burocracia es la despersonalizacin de las relaciones entre los funcionarios, pues hace nfasis en los cargos y no en las personas que los ocupan. Esta situacin menoscaba las relaciones personales entre los miembros de la organizacin: el burcrata no considera a los dems funcionarios como personas ms o menos individua les, sino como ocupantes de argos, con derechos y deberes previamente especificados. .\s. surge la despersonalizacin gradual de las relaciones entre los funcionarios de la burocracia, que conocen a-sus colegas no por sus nombres de pila, sino por los rtulos de los cargos que ocupan. Algunas veces slo se conoce el nmero de registro del colega o cualquier otra forma de identificacin impuesta por la organizacin. 5. Jerarquizacin como base del proceso decisorio La burocracia se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Por tanto, quien toma decisiones en cualquier situacin ser aquel que posea la ms elevada categora jerrquica, independientemente de su conocimiento sobre el asunto. Siempre decide quien ocupa el cargo jerrquico ms elevado, aunque nada sepa del tema que va a resolverse. Adems, jerarquizar es una manera de clasificar las

cosas, de estereotiparlas, con el fin de manejarlas con mayor facilidad, Cuanto ms se utilice la jerarquizacin en el proceso decisorio, sern menos las alternativas de solucin diferentes. 6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos La burocracia se basa en rutinas y procedimientos para garantizar que las personas hagan con exactitud lo que se espera de ellas. En la bsqueda de eficacia, exige devocin estricta a las normas y reglamentos que, por esa va, se transforman en cosas absolutas: las normas y rutinas ya no son relativas respecto de un conjunto de objetivos sino absolutas y, con e! tiempo se vuelven sagradas para el funcionario, El impacto de esas exigencias burocrticas sobre o individuo limita profundamente su libertad y espontaneidad personales, y le crea una creciente incapacidad para comprender el significado de sus propias tareas y actividades dentro de la organizacin como totalidad. Al estudiar el efecto de la estructura burocrtica sobre la personalidad de los individuos, algunos autores establecieron denominaciones como incapacidad entrenada (Veblen deformacin profesional (Warnotte) o, incluso, psicosis ocupacional (Dewey) para mostrar que el burcrata trabaja en funcin do los reglamentos y de las rutinas, y no en funcin de los objetivos organizacionales previstos. Esta conformidad extrema con las normas y los reglamentos, con las rutinas y los procedimientos conduce a tina rigidez en el comportamiento del burcrata, pues el funcionario pasa a ejecutar slo lo establecido en las normas, en los reglamentos, en las rutinas y procedimientos impuestos por la organizacin. As, sta pierde toda su flexibilidad, puesto que el funcionario se imita al desempeo mnimo; as mismo, pierde la iniciativa, la creatividad y la innovacin. 7. Exhibicin de smbolos de autoridad Como la burocracia destaca la jerarqua de la autoridad, es necesario crear un sistema que muestre a todos quines tienen el poder. De all surge la tendencia a utilizar smbolos o seales de estatus que indican la posicin jerrquica de los funcionarios: uniformes, localizacin de la oficina, del bao, del estacionamiento, de la cafetera, el tipo de escritorio, etc. As se seala quines son los principales jefes de la organizacin. En algunas organizaciones como el ejrcito, la Iglesia, etc., el uniforme constituye uno de los principales smbolos de autoridad. 8. Dificultad en la atencin a los clientes y conflictos con el pblico El funcionario se orienta de modo exclusivo hacia el interior de la organizacin: a sus normas y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerrquico que evala su desempeo. En general, esa actuacin orientada hacia la organizacin lo lleva a crear conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas internos, lo cual hace que los clientes se enojen ante la poca atencin que se les presta y la descortesa con que se les trata cuando exponen sus problemas particulares y personales. La presin de los clientes, que exigen soluciones

personalizadas que la burocracia estaridariza, es percibida por el funcionario como amenazas a su propia seguridad. De all la tendencia a defenderse contra las presiones externas a la burocracia. Con estas disfunciones, la burocracia se torna rgida, le concede poca importancia al cliente que es su propio objetivo y pierde a capacidad (le innovacin y creatividad. Las causas de las disfunciones de la burocracia residen bsicamente en el hecho de que sta no tiene en cuenta la llamada organizacin informal que existe en cualquier tipo de organizacin ni se preocupa por la variabilidad humana (diferencias individua es entre las personas), que necesariamente introduce variaciones en el desempeo de la organizacin.
Caracterstica de la Burocracia Disfunciones de la Burocracia

1. Carcter legal de las normas 2. Carcter formal de las comunicaciones 3. Divisin del trabajo 4. Impersonalidad de las relaciones 5. Jerarqua de la autoridad 6. Rutinas y procedimientos 7. Competencia tcnica y el mrito 8. Especializacin administracin 9. Profesionalizacin de la

1. Interiorizacin de las normas 2. Formalismo y papeleo excesivo 3. Resistencia al cambio 4. Despersonalizacin de las relaciones 5. Jerarquizacin de las relaciones 6. Conformidad extrema con Rutinas y procedimientos 7. Exhibicin de smbolos de autoridad 8. Dificultad en atencin a los clientes y conflicto con el pblico

Previsin Del Funcionamiento

Imprevisibilidad Funcionamiento

Figura 12.3Caracteristicas y disfunciones de la Burocracia

Sistema Social Racional Burocracia

Exigencia de Control

Consecuencias Previstas Previsin del comportamiento

Consecuencias Imprevista Disfunciones de la burocracia

Mayor Eficiencia Modelo de Burocracia de Weber

Ineficiencia

Adaptado de James G March y Hervert A. Simon. Teora de la Organizacin. RIo de Janeiro.

Caracterstica de la Burocracia

Lectura 6 LA PRIMERA INVESTIGACION

Por ELTON MAYO La teora econmica en su aspecto humano es lastimosamente insuficiente; de hecho es absurda. No debemos describir a la humanidad como una horda de individuos, movido cada uno de ellos por el egosmo, en lucha con el prjimo para obtener el limitado material de supervivencia. La comprobacin de que esas teoras falsifican completamente la escena humana normal, nos hace retroceder al estudio de situaciones humanas especiales. El conocimiento de la experiencia prctica del hecho real y la comprensin ntima de la complejidad de las relaciones humanas, tienen que preceder a la formulacin de alternativas para las abstracciones econmicas actuales. Este es el mtodo clnico, el preliminar necesario para la investigacin de laboratorio. Slo cuando se procede clnicamente mediante un tratamiento favorable, puede desarrollarse un diagnstico hacia la elaboracin lgica y el experimento de laboratorio. La primera investigacin que emprendimos se encamin directamente a mostrar la insuficiencia de la hiptesis de que el egosmo individual acta, en realidad, como incentivo adecuado. Hace algo ms de veinte aos se nos pidi descubrir, si era posible, las causas de una elevada rotacin de personal en el departamento de telares de hilado de una fabrica de tejidos, cerca de Filadelfia4. La situacin general, en cuanto a la mano de obra en todas partes de la planta, pareca altamente satisfactoria; los patrones eran desacostumbradamente instruidos y humanos; el trabajo estaba muy bien organizado respecto a las operaciones; y la compaa se consideraba, en general, como una empresa enormemente provechosa. Pero el presidente y su jefe de personal, estaban muy confusos por la situacin en el departamento de telares de hilado. Mientras que la rotacin general de trabajadores en otros departamentos se calculaba que era, aproximadamente, de un 5 6% por ao; en el departamento de hilado el movimiento se estimaba en un 25%, ms o menos. Es decir, cada ao haba que admitir unos 100 trabajadores para mantener trabajando a unos 40. Y la dificultad tenda a hacerse ms aguda cuando la fbrica trabajaba apresuradamente y con la mxima necesidad de obreros. Se haba consultado a varias firmas de tcnicos de eficiencia; estas firmas haban instituido cuatro planes de incentivos econmicos. Y es tos planes haban sido un fracaso total; el cambio de personal no haba disminuido ni un punto, ni haba mejorado la produccin: fue casi como un ltimo recurso que la firma consult a una universidad. Aun que otras fbricas vecinas haban llegado a aceptar como inevitable la baja moral entre los hilanderos, el presidente de la compaa se resista a creer que la situacin no tena remedio.
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Tomado del libro, The Social Problem of an Industrial Civilization, por Elton Mayo, captulo II pginas 59-67. Publicado por la Divisin de Investigacin. Escuela Superior de Administracin de Empresas, Universidad de Harvard, Boston, 1915. Derechos registrados 1945 por el presidente y graduados de Harvard College. Utilizado con autorizacin del editor. 1 Para una relacin ms detallada de esta encuesta, ver Elton Mayo, Revery and Industrial Fatigue Personnel Journal, Vol. III, Nm. 8, diciembre de 1924, pgs. 273.281.

En una primera inspeccin, las condiciones de trabajo en el departamento no parecan diferir, en ningn aspecto general, respecto de las condiciones en otras partes de la fbrica. Durante algn tiempo, haban suprimido el trabajo del sbado en toda la fbrica, de suerte que la semana de trabajo era de 50 horas, cinco das de 10 horas, dos turnos de 5 horas cada uno, separados por un intervalo de 45 minutos para la comida. El encargado de los telares de hilado era conocido como empalmador; su trabajo consista en recorrer de arriba a abajo un pasillo largo, quiz de 30 yardas o ms, a cada lado del cual un cabezal mecnico accionaba los caballetes de hilado. Estos caballetes se movan de un lado a otro estirando la fibra tomada de las cardadoras, torcindola y enrollndola en manojitos. El nmero de caballetes accionados por un cabezal mecnico variaba de 10 a 14. Haba que vigilarlos todos muy de cerca; los hilos se rompan constantemente y haba que empalmar los. El nmero de ernpalmadores en un pasillo, normalmente dos o tres, variaba de acuerdo con la clase de fibra que se estaba hilando. Para un observador el trabajo se mostraba montono: caminar de arriba a abajo por un pasillo uniendo los hilos rotos. La nica variacin en el traba jo se produca cuando se detena un cabezal mecnico para cambiar o limpiar algunas bobinas. El doctor S. D. Ludlum, profesor de neuropsiquiatra en la escuela superior de medicina de la Universidad de Pennsylvania, fue de una ayuda inmensa para nosotros en sta y en una etapa posterior del estudio. Dispuso que una enfermera titulada, una de nuestro grupo, estuviera en condiciones de conectar su pequea clnica, para casos menores de la fbrica, directamente con el Hospital Policlnico de Filadelfia. Los casos graves los remita a los clnicos del hospital; las lesiones menores, un corte o una astilla, poda tratarlos ella. Este arreglo pareca acabar con cualquier necesidad de mayor explicacin. Los trabajadores aceptaron agradecidos los servicios de la enfermera y, en algunos casos, la ayuda clnica posterior del hospital. Estos servicios eran reales y comprensibles. Desde el principio fueron los hilanderos quienes constituye ron una gran parte de los visitantes normales de la enfermera; y lo mismo cuando estaban trabajando que en la clnica, le hablaban a ella y a nosotros con toda libertad. Desde luego, era entendido que nada de lo dicho a cualquiera de nosotros se repetira a nadie en la fbrica. A medida que los obreros comenzaron a hablarnos, el cuadro de la situacin se presentaba en forma muy diferente a la obtenida en la primera inspeccin. Descubrimos que casi todos los empalmadores sufran molestias en los pies de uno u otro tipo para las que no saban, al parecer, de ningn remedio. Muchos se quejaban tambin de neuritis en diferentes lugares de los brazos, de los hombros o de las piernas. Pero por encima y detrs de todo esto, la extraordinaria realidad era la naturaleza uniformemente pesimista de las preocupaciones de estos obreros mientras trabajaban. En esto no pareca haber excepcin: la propia opinin de su trabajo era baja, incluso ms baja que el aprecio del hilado tenido por los dems trabajadores de la fbrica. Descubrimos tambin que la labor era esencialmente solitaria: podra haber tres trabajadores en un pasillo, pero la comunicacin entre ellos en un da era casi nula. Uno podra estar empalmando hilos aqu; otro, a 20 yardas de distancia. Y el proceso de limpieza implicaba un trabajo rpido con un mnimo de comunicacin. Algunos de los obreros eran jvenes (entre los veinte) ; otros llegaban a los cincuenta, pero todos se quejaban de que despus del trabajo estaban demasiado fatigados para disfrutar de

reuniones sociales. En ocasiones, un obrero estallaba en clera sin razn aparente e inmediatamente abandonaba su empleo. Todo el grupo se caracterizaba por una especie de lealtad firmemente profesada al presidente de la compaa. Este haba sido coronel del ejrcito regular de los Estados Unidos y haba prestado servicio activo antes y durante la Primera Guerra Mundial. Muchos de los obreros haban estado en las trincheras en Francia bajo su mando inmediato y tenan de l la ms alta opinin; haban venido con l desde su regimiento hasta la fbrica de tejidos. Quiz por esta razn sus nimos pesimistas no mostraban indignacin contra el Coronel o la Compaa. En su mayor parte, se mostraban melanclicos; tal estado de nimo alternaba con explosiones de rabia contra algn supervisor in mediato. Despus de alguna discusin, la administracin nos permiti experimentar con intervalos de descanso, dos de 10 minutos por la maana y otros dos por la tarde. Dispusimos estos descansos para que el perodo de trabajo se dividiera as: 2 horas de trabajo, 10 minutos de descanso; 1% horas de trabajo, 10 minutos de descanso; y un perodo final de trabajo de 1 hora y 10 minutos. As, se disminua el perodo de trabajo ininterrumpido por la maana y por la tarde. En estos perodos de descanso se autorizaba a los trabajadores para que se acostaran; les enseamos el mejor mtodo para conseguir el mximo relajamiento muscular. Los estimulamos a dormir los 10 minutos y la mayor parte de ellos fueron capaces de hacerlo. Comenzarnos con un equipo de empalmadores, un tercio ms o me nos del nmero total, y los resultados fueron alentadores desde el principio. Los obreros mismos estaban satisfechos e interesados; rpidamente adoptaron el mtodo de descanso que nosotros aconsejamos. El efecto fue inmediato, los sntomas de preocupacin y melancola desaparecieron casi totalmente, se acab la rotacin de personal, se mantuvo la produccin y la moral mejor en general. No se deben atribuir esos efectos inmediatos a la simple eliminacin de la fatiga fsica. Esto se confirm por el hecho de que apareci una mejora casi equivalente en el trabajo de los otros dos tercios de los empalmadores. Estos hombres haban discutido el experimento con sus compaeros a la hora de comer y tenan confianza en que el Coronel extendera a ellos el sistema si se hallaba satisfactorio. Y en octubre de aquel ao, 1923, se cumpli esta esperanza; la administracin, satisfecha por el mejor estado de los obreros y del trabajo, decidi extender el sistema del intervalo de des canso para incluir a todo el personal del departamento de hilado. Esto hizo posible para nosotros lo que antes no podamos hacer, medir el efecto de los perodos de descanso sobre la productividad del departamento. Hasta octubre de 1923, el departamento de hilado nunca haba ganado un bono con uno de los sistemas incentivos introducidos; en octubre y durante los meses registrados desde entonces, con una excepcin interesante, los hilanderos obtuvieron un bono, adems de sus salarios. En alguna otra parte he descrito el plan de bono y no repetir ahora este detalle. Basta con decir que, si la produccin del departamento en cualquier mes exceda del 75% de una posibilidad calculada con todo cuidado, cada hilandero reciba un porcentaje extra de su salario fijo equivalente al porcentaje extra promedio de produccin por encima del 75%. As, una eficiencia mensual en horas-hombre del 80%, significaba un bono del 5% sobre su salario mensual para cada empleado del departamento. Como decamos

anteriormente, jams haba ganado el departamento ni una fraccin de bono. Cuando empez el experimento no pudimos obtener cifras que mostraran la productividad media del departamento antes de octubre de 1923; pero los directivos y supervisores admitan, generalmente, que la produccin nunca haba estado por encima de un 70% aproximado. El perodo desde octubre de 1923 hasta mediados de febrero de 1924, inclusive, mostr un cambio sorprendente. Continuaba mejorando el estado fsico y mental de los obreros, y en tanto que, mientras se sentan fatigados el incentivo econmico del bono no haba funcionado para estimular la produccin, ahora se sentan satisfechos por el hecho de que bajo condiciones de trabajo que parecan mucho ms cmodas estaban obteniendo bonos como nunca lo haban hecho antes. Sin embargo, el sistema no era totalmente satisfactorio en aquel tiempo. A los supervisores inmediatos nunca les haba gustado ver a los trabajadores durmiendo sobre sacos mientras las hiladoras estaban funcionando; a uno de ellos se le ocurri que los trabajadores deban disponerse a ganar sus perodos de descanso. Es decir, se fijaban una tarea y si se acababa dentro de un tiempo dado, los trabajadores tenan su descanso. En su mayor parte, los obreros tenan tres o cuatro descansos diarios y la in novacin funcionaba bastante bien. Por ejemplo, el promedio mensual de productividad fue el siguiente: Eficiencia Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero 1923 1923 1923 1924 1924 79.5% 78.75% 82% 78.75% 80.25% Bonos4.5 4.5 3.75 7 3.75 4.25

Esto, para los obreros que antes no haban ganado nunca un bono, significaba mucho. Esta situacin se prolong hasta el viernes 15 de febrero cuando en respuesta a una fuerte demanda de mercancas, el supervisor que haba introducido la idea de ganar los perodos de descanso orden abandonar todo el sistema. En cinco das la produccin descendi hasta un punto ms bajo que el que haba mantenido durante meses. Y el 22 de febrero encontramos que haban regresado las antiguas preocupaciones pesimistas con toda su intensidad, coincidiendo as, casi exactamente, con el des censo de la produccin. El funcionario directivo encargado orden la reinstauracin del sistema del perodo de descanso, el lunes 25 de febrero; as se hizo, pero la idea de los perodos de descanso ganados fue restaura da tambin, incluso con ms fuerza que antes. En este punto, los trabajadores presentaban sntomas de profundo descontento; profesaban la creencia de que se suprimira el sistema antes de mucho. A pesar de esto, el registro diario de marzo mostr una mejora clara, pero el promedio general del mes haba regresado al punto antiguo, el 70%.

Llegando este momento, el presidente de la compaa, el Coronel se hizo cargo de la situacin. Su servicio militar le haba enseado dos cosas importantes: una, preocuparse por sus hombres; y otra, no temer adoptar decisiones. Convoc a una conferencia en su oficina para discutir la disminucin notable del 80 al 70% en la eficiencia productiva del departamento. Pudimos sealar que en marzo haba habido un recrudecimiento del ausentismo, un mal que se haba reducido notoriamente en el perodo de octubre a febrero. Eso significaba que los obreros se estaban tomando sus perodos de descanso en forma de das perdidos, un proceder que no remediaba mucho su situacin y que produca caos en la fbrica. Por lo tanto, expresamos que la cuestin no era si determinada parte de su tiempo de trabajo se iba a ceder al descanso. Sealamos que ellos se tomaban el descanso, se les concediera o no. Pedimos que se asignara una menor proporcin, pero que deba llevarse a cabo sistemtica mente. Adems, pudimos quejamos do que todo el sistema de perodos de descanso nunca haba pasado por una prueba correcta. En otras palabras, no haba sido posible que un trabajador, al entrar a la fbrica por la maana, tuviera la seguridad de sus cuatro descansos en el da. Con el fin de probar nuestra reclamacin, el presidente orden que durante el mes de abril deban pararse los telares de hilado, a la vez, durante diez minutos cuatro veces al da y que todos los trabajadores, del supervisor de planta para abajo, deban descansar como se les haba enseado. Exista alguna dificultad para disponer de la cantidad de espacio de piso necesaria para que 40 hombres, aproximadamente, se acostaran junto a sus mquinas, y de la costalera suficiente para su comodidad. Con la excepcin del mismo presidente, eran pocos los que crean que esta alteracin drstica del mtodo poda dar como resultado una mayor produccin. Los mismos obreros pensaban que 40 minutos perdidos por 40 hombres en un da, durante todo un mes, no podan recobrarse. Indicaron que las mquinas no podan acelerarse y que no haba otra forma de recuperar el tiempo perdido. A pesar de esta creencia general los resultados de abril mostraron una mejora sobre marzo. La cifra de eficiencia de produccin de marzo haba sido del 70% y la de abril era del 77 Esto, aunque representaba un 7 en la valuacin de la compaa, era, en realidad, 10% de ganancia. Los trabajadores haban tenido sus descansos, el pesimismo haba desaparecido de nuevo; simultneamente, haba mejorado mucho su moral, haba disminuido el ausentismo, y cada trabajador haba obtenido un bono del 2 sobre sus salarios. En el mes de mayo y de entonces en adelante, el presidente orden la vuelta al sistema de descanso en perodos alternos, con esta diferencia importante: que cada grupo de tres hombres de un callejn determinara por s mismo el mtodo de alternacin, sobrentendindose que cada obrero tendra cuatro de esos perodos de descanso diaria y regularmente. En el mes de mayo, la eficiencia media de produccin por hora-hombre era del 80}%. En junio alcanz la elevada cifra, mxima entonces, del 85%. Durante los tres meses siguientes el departamento mantuvo su capacidad mejorada: julio, 82%; agosto, 83 septiembre 86 Es interesante observar la diferencia que produjo la certeza absoluta de una cantidad mnima de intervalos de descanso. Los meses desde abril a septiembre difirieron a este respecto de los meses precedentes y revelaron un adelanto firme. Los lunes y los viernes ya no eran los das peores de la semana. La irregularidad registrada en mayo fue debida al hecho de que los telares de hilado funcionaban escapndose continuamente de las cardas; esto es, adelantndose a las cardadoras que les suministraban la fibra devanada. En junio, la

compaa haba insta lado dos nuevas cardadoras, y junio estuvo firmemente por encima del 85% como marzo lo estuvo por debajo del 75%. La investigacin comenz con una duda en cuanto a la causa de un cambio de mano de obra muy elevado. En los 12 meses del experimento no hubo rotacin de personal en absoluto. No quiere decir esto que ningn obrero abandonara la fbrica; durante un perodo de debilidad comercial algunos fueron despedidos, uno por lo menos cambi su lugar de residencia y encontr trabajo en otra parte, otro se encontr que estaba tuberculoso y fue enviado al campo. Pero el problema anterior, de una rotacin de personal elevadamente emocional, dej de existir. La fbrica comenz a conservar sus hilanderos y ya no tuvo dificultad para mantener un complemento total en tiempos de trabajo acelerado. La actitud de la administracin ante la innovacin se revel en el hecho de que la compaa adquiri catres del ejrcito para el descanso de los trabajado res. Cuando estos catres demostraron ser inadecuados al uso y al desgaste, la administracin instal una cama y colchones en los extremos de cada pasillo para el descanso adecuado de los trabajadores. Y los obreros adquirieron el hbito de dormir durante los tres ltimos perodos de des canso del da, el ltimo descanso de la maana y los dos de la tarde. La experiencia pareca mostrar que el beneficio era directamente proporcional a lo completo del relajamiento; de aqu el uso de las camas. Varios aos ms tarde, el presidente de la compaa declar pblicamente que a partir de este tiempo la rotacin de mano de obra descendi hasta un 5 6 6%, aproximado, por ao, y que permaneci ah hasta que se retiraron los telares y se substituyeron por anillos de hilar. Por el tiempo en que terminamos nuestra parte de este trabajo, tenamos la seguridad de que no habamos descubierto por completo las causas de la elevada rotacin de personal. Incluso no podamos atribuir el cambio a la sola introduccin de los intervalos de descanso; inevitable mente, se haban introducido muchos otros cambios simultneamente. Por ejemplo, habamos escuchado con toda atencin cualquier cosa que deseaba decir un trabajador, fuera cual fuese el carcter de su comentario. Adems, habamos demostrado, apoyados por el presidente, un tteres en lo que se haba dicho mediante la introduccin de cambios experimentales, mediante la instruccin en los mejores mtodos de descanso. Tambin el Coronel haba demostrado un inters inconfundiblemente sin cero por el bienestar de sus obreros; haba revivido su reputacin del ejrcito. El supervisor que instituy el ganarse los perodos de descanso fue removido por el presidente, fijando de este modo en las mentes de sus obreros la actitud de la compaa. Pero, aparte de esto, y no lo vimos claramente en aquel tiempo, el presidente haba realizado otro cambio importante. Haba ayudado a transformar una hora de solitarios en un grupo social. En mayo de 1924, coloc el control de los perodos de descanso directamente en manos de los trabajadores de un pasillo, sin nadie para decirles que no. Esto condujo a la consulta, no slo entre individuos, sino entre pasillos de todo el grupo, y a un sentimiento de responsabilidad directa ante el presidente. Y los cambios sociales realizados en general fueron sorprendentes, incluso en las relaciones fuera de la fbrica. Un trabajador nos dijo con gran sorpresa que haba empezado a llevar a su esposa al cine por las noches, algo que no haba hecho durante aos. Otro, para su sorpresa, renunci a un hbito de pasar los fines de semana bebiendo licor de contrabando. En general, el cambio

era complejo e imposible de resolver la dificultad de determinar el papel desempeado en l por los diversos aspectos del experimento. Nos hubiera gustado experimentar ms, pero este deseo, probablemente juicioso en aquellas circunstancias, fue denegado. As, la investigacin nos dej con muchas dudas sin aclarar, pero nos indic una direccin para estudios posteriores, cuyos resultados demostraron, ms tarde, ser de gran ayuda para volver a interpretar los datos de esta primera investigacin. Pero habamos adelantado. Los expertos en eficiencia no haban consultado con los trabajadores; consideraban las declaraciones de stos como exageradas o debidas a un concepto errneo de los hechos y que, por lo tanto, deban ignorarse. Sin embargo, es absurdo ignorar un sntoma importante, cualquiera que sea su carcter, apoyndose en bases supuestamente morales. Las presunciones del experto de hiptesis populacheras 5* y el egosmo individual como base para el diagnstico no llevan a ninguna parte. Por el contrario, la consideracin cuidadosa de la situacin de los trabajadores, tomada como parte de un diagnstico clnico, nos conduce a resultados tan sorprendentes que, en aquel momento slo podamos explicarlos parcialmente.

LECTURA 7

* Definida por Mayo en un captulo anterior de Title Social Problems of an idustrial Civilzation, como la hiptesis de que la humanidad es una horda de individuos desorganizados movidos por el egosmo.Compilador

Hawthorne y la Western Electric Company

Algunos comentarios adicionales sobre el experimento de la entrevista6 Por ELTON MAYO Los casos escogidos para su exposicin en estos captulos no tienen que considerarse como un informe de todo el trabajo realizado por el Departamento de Investigacin Industrial de la Universidad de Harvard. Esa idea se hallara muy lejos de la verdad; en algn tiempo futuro mis colegas presentarn informes de muchos otros estudios que rivalizarn en inters con los descritos aqu. La seleccin de un caso se ha basado en el grado hasta el que la experiencia ampli nuestra visin interna, o comprensin, de una situacin industrial especial; se presentan aquellas investigaciones, que parecen haber ayudado, en forma notable, al departamento a adelantar en su manera de pensar. Y de stas, el caso ms sea lado probablemente es la investigacin realizada durante ms de cinco aos en activa colaboracin con los funcionarios de la Western Electric Company en Hawthorne. En Filadelfia, habamos tenido la fortuna de encontrar como presidente de una compaa a un coronel del ejrcito que no tuvo temor a un experimento crucial y que, habiendo experimentado, tampoco tuvo miedo de actuar de acuerdo con el resultado, incluso aunque esta accin les pareci a los obreros favorable para ellos. Adems estim correcto entregar a los trabajadores el control de sus perodos de descanso, asegurando con ellos, para l y su compaa, una lealtad afanosa y espontnea. Igualmente, tuvimos la suerte de hallar en Hawthorne un grupo de ingenieros de primera categora en cuestiones de ciencia aplicada o de funcionamiento industrial organizado, pero que deseaba descubrir por qu no poda determinarse, mediante la organizacin administrativa, la cooperacin humana tan exacta y precisamente. No tratar de describir con detalle lo que ya ha sido descrito totalmente. El pblico interesado conoce perfectamente Management and the Worker, el recuento oficial de toda la serie de experimentos, de mis colegas F. J. Roethlisberger, de la Universidad de Harvard y William J. Dickson de la Western Electric Company. Ese mismo pblico no ha descubierto todava The Industrial Worker, de otro colega, T. North Whitehead. Esto es desafortunado porque en sus pginas se encierra el principio de una respuesta para muchos problemas importantes para la administracin en la prxima dcada. Me refiero a los problemas relacionados con la formacin y reformacin adoptativa de grupos de trabajo cuya importancia para la colaboracin en los aos de postguerra todava se aprecia muy poco. Suponiendo que los lectores que deseen hacerlo pueden consultar estos libros, he limitado aqu mis observaciones a algunos comentarios sobre el desarrollo general de la serie de experimentos.

Tomado del libro, The Social Problems of an Industrial Citilization, por Elton Mayo, captulo IV, paginas 68-86. Publicado por la Divisin de Investigacin, Escuela Superior de Administracin de Empresas, Harvard University, Boston, 1945. derechos registrados 1945 por el presidente y colegas de Harvard Coliege. Utilizado con autorizacin del editor.

Un grupo de ingenieros muy competentes de la Western Electric rehus aceptar la derrota cuando los experimentos para demostrar el efecto de la iluminacin sobre el trabajo parecieron no conducir a ninguna parte. Aparentemente, se haban cumplido las condiciones para el experimento cientfico: sala experimental, sala de control; cambios introducidos uno por uno, y todas las dems condiciones mantenidas con firmeza. Y los resultados fueron incomprensibles: Roethlisberger presenta dos casos: mejor iluminacin en la sala experimental, aumento de produccin; pero tambin ascendi en la sala de control. Lo opuesto a esto: disminucin de luz de 10 a 3 pies-buja en la sala experimental y la produccin subi de nuevo; simultneamente, en la sala de control, con iluminacin constante, tambin aument la produccin.7 Muchos otros experimentos y todos no concluyentes; y sin embargo, haba parecido fcil determinar el efecto de la iluminacin sobre el trabajo. En asuntos de mecnica o de qumica, el ingeniero moderno sabe cmo aplicar el perfeccionamiento del proceso o cmo remediar el error. Pero la determinacin de las condiciones ptimas de trabajo para el ser humano se abandona en gran parte al dogma y a la tradicin, a la conjetura o al argumento cuasifilosfico. En la industria a gran escala moderna los tres problemas persistentes de la administracin son: 1. La aplicacin de la ciencia y de la capacidad tcnica a algn bien material o producto. 2. La direccin sistemtica de las operaciones. 3. La organizacin del trabajo colectivo, esto es, la cooperacin mantenida. El ltimo debe tener en cuenta la necesidad de la continua reorganizacin del trabajo colectivo a medida que cambian las condiciones de funcionamiento en una sociedad susceptible de adaptacin. El primero es de enorme prestigio e inters y es objeto de experimento continuo. El segundo est bien desarrollado en la prctica. El tercero, en comparacin con los otros dos est casi totalmente descuidado. Pero la verdad es que si los tres problemas se hallan fuera de equilibrio, la organizacin como un todo no tendr xito. Los dos primeros trabajan para hacer efectiva a una industria, segn la frase de Chester Bamard; el tercero, para hacerla eficiente. Cuanto ms grande y complicada sea la institucin, ms depende de la cooperacin sincera de cada miembro del grupo. No era del todo sta la actitud del seor G. A. Pennock y sus colegas cuando establecieron la sala de prueba experimental. Pero el fracaso de la iluminacin les haba advertido de la necesidad de mantener registros muy cuidadosos de todo lo que suceda en la sala, adems de los dispositivos obvios de ingeniera e industriales. 8 Por lo tanto, sus observaciones
7

1 Cambridge, Harvard University Press, 1938, 2 vols.

2 Management and Morale, pgs. 9-10.

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3 Para un recuento completo del equipo experimental, ver F. J. Roethlisberger y William J. Dickson. Management and the Worker, y T. North Whithehead industria! Worker, Vol. 1.

incluyeron no slo los registros de cambios industriales y de ingeniera, sino tambin registros de cambios fisiolgicos o mdicos, y, en cierto sentido, sociales y antropolgicos. Esto ltimo tom la forma de un libro de bitcora que nos proporcion, hasta donde era posible, un recuento de los sucesos reales de cada da, un registro que demostr ser de la mayor utilidad para Whitehead cuando estaba volviendo a medir las cintas de registro y calculando de nuevo los cambios en el rendimiento productivo. Pudo relacionar las excentricidades de la curva de rendimiento con la situacin real en un momento dado, es decir, con los sucesos de un da o semana especfico.

Primera fasela sala de prueba

Los hechos son bien conocidos ahora. Enunciado brevemente, la sala de prueba comenz su investigacin tratando, primero, de asegurar la colaboracin activa de, los trabajadores. Esto tard algn tiempo, pero gradualmente tuvo xito, en especial despus de la retirada del primero y el segundo de los trabajadores originales, y de que el nuevo trabajador en la segunda banca haba asumido la jefatura informal del grupo. Desde este momento en adelante, la evidencia presentada por Whitehead o Roethlisberger y Dickson parece mostrar que los trabajadores individua les se transformaron en un grupo entregado de todo corazn al proyecto. Segundo, las condiciones de trabajo se cambiaron una por una: perodos de descanso en nmero diferente y de distinta duracin, jornada de trabajo ms corta, semana de trabajo de menos horas, alimento con sopa o caf en la pausa de la maana. Y los resultados parecan satisfactorios: lentamente al principio, pero con creciente certeza ms tarde, ascendi el registro de rendimiento (utilizado como ndice de bienestar). Simultnea mente, las muchachas proclamaban que se sentan menos fatigadas, que sentan que no estaban haciendo ningn esfuerzo especial. Fueran o no exactas estas afirmaciones, por lo menos indicaban una mayor conformidad con la situacin general en la sala de prueba, en comparacin con el departamento exterior. Para cada punto del programa se haba consultado con los trabajadores respecto a los cambios propuestos; haban llegado al punto de la libre expresin de ideas y sentimientos a la administracin. Y se haba acordado as, que el vigsimo cambio experimental deba ser el retorno a las condiciones de trabajo originales: ningn perodo de descanso, ninguna comida a media maana, ninguna jornada ni semana acortadas. Se haba convenido tambin que despus de 12 semanas de esto, el grupo regresara a las condiciones del periodo 7, una pausa de 15 minutos con alimento a media maana y un descanso de 10 minutos a media tarde. La relacin es bien conocida ahora: en el periodo 12 la produccin diaria y semanal aument hasta un punto ms alto que en cualquier otro tiempo (el rgimen horario se ajust hacia abajo por un pequea fraccin), y en todas las 12 semanas no hubo tendencia descendente. En el perodo siguiente, el retomo a las condiciones de trabajo como en el sptimo cambio experimental, la curva de rendimiento se elev incluso a mayores alturas: este decimotercer perodo se prolong durante 31 semanas. Estos perodos, 12 y 13, hicieron evidente que los incrementos de produccin no podan relacionarse, punto por punto, con los cambios experimentales introducidos. Estaba

producindose algn cambio importante que era el principal responsable del ndice de mejores condiciones, la produccin firmemente creciente. El perodo 12, excepto en cuanto a modificaciones menores, como el descanso persona, ignor el retorno nominal a las condiciones de trabajo originales y la curva de produccin continu su paso ascendente. Dicho de otra manera, no haba retomo verdadero a las condiciones originales. Esto sirvi para llamar la atencin de los observadores sobre otro hecho. Los perodos 7, 10 y 13 tenan nominalmente las mismas condiciones de trabajo que se han descrito ms arriba: 15 minutos de descanso y alimento a media maana, 10 minutos de descanso por la tarde. Pero la produccin media semanal de cada muchacha era: Perodo 7 : 2,500 unidades Perodo 10 : 2,800 unidades Perodo 13 : 3,000 unidades Los perodos 3 y 12 se parecan entre s tambin, en que ambos exigan todo un da de trabajo sin perodos de descanso. Pero aqu tambin la diferencia de rendimiento medio semanal era: Perodo 3 : menos de 2,500 unidades Perodo 12 : ms de 2,900 unidades Aqu haba, pues, una Situacin quiz comparable con el experimento de la iluminacin, ciertamente sugestivo, de la experiencia de Filadelfia, donde las condiciones mejoradas para un equipo de hilanderos se reflejaron en un mejor nimo, no slo en el equipo experimental sino tambin en los otros dos equipos que no haban recibido ese beneficio. Este resultado interesante, y desde luego divertido, se ha expuesto con tanta frecuencia que no necesito hacer de l un misterio ahora. A me nudo he odo declarar a mi colega Roethlisberger que el mayor cambio experimental introducido, fue cuando los encargados de ello buscaban mantener la situacin humanamente firme (en inters de los cambios crticos por introducirse) mediante la obtencin de la cooperacin de los trabajadores. Lo que realmente sucedi fue que seis individuos se convirtieron en un equipo y ste brind sincera y espontneamente su cooperacin en el experimento. La consecuencia fue que se Sentan participan do libremente y sin reparos, y que eran felices sabiendo que estaban trabajando sin coercin desde arriba, ni limitacin desde abajo. Ellos mismos estaban asombrados de la consecuencia, porque sentan que trabajaban bajo menos presin que antes: y en esto, sus sentimientos y rendimiento eran un eco del de los hilanderos. He aqu, pues, dos temas que merecen la atencin ms estrecha de todos los comprometidos en trabajo administrativo: la organizacin de equipos de trabajo y la libre participacin de esos equipos en la tarea y propsito de la organizacin en cuanto les afecta directamente en su lucha cotidiana. Segunda / programa de entrevista Pero esas conclusiones no eran posibles en aquel tiempo: el cambio principal, la cuestin en cuanto a la diferencia exacta entre las condiciones de trabajo en la sala de prueba y en los

departamentos de la fbrica, segua siendo algo misterioso. Los funcionarios de la compaa determinaron echar otra mirada a los departamentos fuera de la sala de prueba; esto, con la idea de que all haba algo muy importante que observar, algo a lo que el experimento deba haberles hecho despertar. As se introdujo el sistema de la entrevista. Rpidamente se descubri que el tipo de entrevista de pregunta y respuesta era intil en aquella situacin. Los trabajadores deseaban hablar, y hablar con libertad bajo el sello del secreto profesional (que nunca era violado) a alguien que pareca representante de la compaa o que, a juzgar por su actitud, tena autoridad. La experiencia misma era desacostumbrada; existen pocas personas en este mundo que hayan pasado por la experiencia de encontrar a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupcin todo lo que l o ella tiene que decir. Pero para llegar a este punto se hizo necesario adiestrar a los entrevistadores acerca de cmo escuchar, cmo evitar la interrupcin o dar consejos, cmo evitar, en general, todo lo que podra poner fin a la libre expresin en un caso individual. Por lo tanto, se dictaron algunas reglas aproximadas para guiar al entrevistador en su trabajo. Ms o menos, eran las que siguen9: 1. Preste toda su atencin a la persona entrevistada y hgale evidente que as lo est haciendo. 2. Escuche, no hable. 3. Nunca discuta; nunca d consejo. 4. Preste atencin a: a) Lo que l desea decir. b) Lo que l no quiere decir. c) Lo que l no puede decir sin ayuda. 5. Mientras escucha, trace provisionalmente y para correccin subsecuente el patrn (personal) que se est exponiendo ante usted. Para comprobacin, resuma de vez en cuando lo que. se ha dicho y hgalo presente para su comentario (p. ej., esto lo que me est diciendo?) Haga esto siempre con la mayor precaucin; esto es, aclare, pero no aada ni cambie el sentido. 6. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto personal y no divulgarse. (Esto no impide la discusin entre colegas profesionales. Ni tampoco alguna forma de informe pblico cuando se ha tomado la precaucin debida.) No hay que pensar que esta forma de entrevistar se aprende con facilidad. Es verdad que algunas personas, lo mismo hombres que mujeres, tienen un talento natural para realizar el trabajo, pero, incluso en ellos tiende a haber un primer periodo de desaliento, una sensacin
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Para una exposicin completa de este tipo de entrevista, ver F. J. Roethlisberger y William J. Dickson, op. cit. Cap. XIII. Para una exposicin ms resumida y quiz menos tcnica, ver George C. Homans, Fatigue of Workers, (Nueva York, Reinhoid Publishing Corporation, 1941).

de futilidad, a travs de los cuales tiene que encaminarlos la experiencia y el adiestramiento de un entrevistador veterano. Las reglas importantes para la entrevista (esto es, importantes para el desarrollo de elevada destreza) son dos. Primero, la Regla 4 que indica la necesidad de ayudar al individuo entrevistado a articular la expresin de una idea o actitud que nunca ha expresado antes; y, segundo, la Regla 5 que indica la necesidad de resumir, de vez en cuanto, lo que se ha dicho y someterlo a comentario. Una vez preparados para hacer esto eficazmente, los entrevistadores adquieren mucha habilidad. Pero, he de decirlo de nuevo, esta habilidad no se adquiere con facilidad. Exige del entrevistador una capacidad efectiva para seguir los hilos del pensamiento de otra persona, para entender lo que significa para esa persona lo que est diciendo. No creo que ningn miembro del grupo de investigacin o sus ayudantes hubiera previsto la reaccin inmediata que se producira ante la introduccin de ese programa de entrevista. Con frecuencia se escuchaban comentarios como: sta es la mejor cosa que ha hecho nunca la compaa, o la compaa deba haber hecho esto hace mucho tiempo. Era como si los trabajadores hubieran estado esperando una oportunidad para expresar libremente y sin reservas sus sentimientos sobre una gran variedad de situaciones modernas, no limitadas en forma alguna a los diversos departamentos de la fbrica. Encontrar una persona inteligente que no slo estaba anhelante de escuchar, sino tambin ansiosa de ayudar a la expresin de ideas y sentimientos difusamente comprendidos, era, para muchos miles de personas, una experiencia sin precedente en el mundo moderno. En una declaracin anterior planteaba yo dos preguntas que se presentaban, inevitablemente, al grupo entrevistador en estas primeras etapas del estudio: 1. Es un incidente comn de la organizacin industrial del trabajo la experiencia que se podra describir como de futilidad personal? 2. Predispone la vida a una respuesta obsesiva de los trabajadores10 en una ciudad industrial moderna, en alguna forma no percibida? Y dije que estas dos preguntas continuaban preocupando en alguna forma a los que se hallaban a cargo de la investigaci6n hasta la conclusin del estudio. Despus de doce aos de estudio adicional (no acabado todava) existen ciertos hechos que exigen atencin. Por ejemplo, en 1932, cuando se escribi lo anterior, no me haba dado cuenta totalmente de lo pro fundamente que el desarrollo cientfico de la ingeniera, e industrial haban sacudido la estructura social de la civilizacin. Este cambio radical, el paso de un orden social establecido a otro susceptible de adaptacin, ha dado nacimiento a una multitud de problemas nuevos y no previstos para la administracin y para el trabajador individual. El problema administrativo se presenta con la mayor agudeza en el trabajo del supervisor. Este ya no trabaja con un equipo de personas a las que ha conocido durante muchos aos o quiz toda la vida; es el jefe de un grupo de individuos que se forma y que desaparece casi mientras los observa. Ahora es difcil, si no imposible, relacionarse con un grupo de trabajo, uno por uno; es relativamente fcil hacerlo si ya son un equipo
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Elton Mayo, The Human Probiems of an Industrial Civilization (Nueva York, The Macmillan Company, 1933; reimpreso por la Divisin de Investigacin, Harvard Business School, 1946), p. 114.

plenamente constituido. En este ltimo caso, por ejemplo, una comunicacin del supervisor ha de hacerse slo a una persona con las instrucciones adecuadas; el individuo las transmitir y desarrollar con el grupo. En el primer caso, ha de repetirse a cada individuo y, a menudo, pueden malentenderse. Pero el problema es realmente mucho ms grave para el trabajador individual. Ha sufrido una prdida profunda de seguridad y certidumbre en su vida actual y en el fondo de su pensamiento. Para todos a sensacin de seguridad y certidumbre se deriva siempre de la firme calidad de miembro de un grupo. Si se pierde, ninguna ventaja monetaria, ninguna garanta de empleo, pueden ser compensacin suficiente. All donde los grupos cambian incesantemente, a medida que cambian los empleos y los procesos mecnicos, el individuo experimenta, inevitablemente, una sensacin de nulidad, de vaco; en lugar de la alegra, de la camaradera y de la seguridad. Y en esa situacin, sus ansiedades, muchas sin duda irracionales y mal fundadas aumentan, y l se hace ms difcil para sus compaeros de trabajo y para el supervisor. Quiz todava se encuentra alguna vez el extremo de esto, pero cada vez nos movemos ms en esa direccin a medida que se acelera el ritmo del cambio industrial por el adelanto cientfico y tcnico. En el primer captulo de este libro he proclamado que el mtodo cientfico tiene un doble enfoque, representado en medicina por la clnica el laboratorio. En la clnica se estudia toda la situacin con vistas a dos fines: primero, desarrollar un ntimo conocimiento, y habilidad para manejar los hechos; y segundo, sobre la base de esa capacidad, separar aquellos aspectos de la situacin que la destreza ha mostrado que estn estrechamente relacionados, para el estudio detallado de laboratorio. Cuando fracasa, total o parcialmente, un estudio basado en el mtodo de laboratorio porque se ha excluido inadvertida y arbitrariamente algn factor esencial, al investigador, si es prudente, regresa al estudio clnico de toda la situacin para obtener alguna indicacin en cuanto a la naturaleza del determinante excluido. Los miembros de la divisin de investigacin en Hawthorne, despus del duodcimo perodo experimental en la sala de prueba, se enfrentaron a una situacin as y la conocieron. El llamado programa de entrevista representaba para ellos un regreso desde el laboratorio al estudio clnico. Y como en todo estudio clnico, no hubo revelacin inmediata y bien recibida de un solo determinante descartado: exista quiz un avance lento de una observacin a otra, todas ellas importantes, pero integrndose slo gradualmente en un solo resultado complejo. Este desarrollo lento se ha descrito en otra parte, en Management and the Worker; no obstante, se puede intentar un resumen sucinto de las diversas observaciones, ms o menos como sucedieron. Los funcionarios de la compaa haban preparado una declaracin breve, unas cuantas frases, para comunicarse al individuo entrevistado antes de iniciar la conversacin. Esta declaracin estaba planeada para asegurar al trabajador de que nada de lo que dijera se repetira a sus supervisores o a cualquier funcionario de la compaa ajeno al grupo entrevistador. En muchos casos, el trabajador dejaba esto de lado y empezaba a hablar libre e inmediatamente. Las dudas que haba parecan residir ms en los entrevistadores que en los entrevistados. Muchos trabajadores, no puedo decir la mayora porque no tenemos

estadsticas, parecan tener algo en sus mentes cmo suele decirse, acerca de lo cual deseaban hablar libremente a un oyente idneo. Y estas cuestiones no se limitaban de ninguna manera a asuntos que afectaban a la compaa. Esta fue, creo yo, la primera observacin que brot de la masa de entre vistas registradas diariamente. El grupo de investigacin empez a hablar de la necesidad de descarga emocional y de la gran ventaja que representaba para el individuo cuando haba hablado hasta el cansancio de su problema. Los temas variaban mucho. Un trabajador haba sido reprendido violentamente por su supervisor por no trabajar como de costumbre: en la entrevista deseaba explicar que la noche anterior al da del incidente haban fallecido su mujer y su hijo, al parecer en forma inesperada. Entonces fue incapaz de explicar nada; despus no haba tenido oportunidad de hacerlo. Refiri el suceso en forma dramtica y con gran detalle; no haba duda alguna de que refirindonoslo se beneficiaba mucho. Pero este caso era excepcional, naturalmente; ms a menudo el trabajador hablara de su familia y de su situacin domstica, de su iglesia, de sus relaciones con otros miembros del grupo de trabajo; habitualmente, el tema de que hablaba se le presentaba como un problema difcil de resolver por 1. Esto condujo a la inmediata aclaracin sucesiva de la investigacin. Se puso de manifiesto que, fuera cual fuera el problema, era determinado en parte y a veces totalmente por la actitud del trabajador individual. Y este defecto o distorsin de actitud era consecuente con su experiencia pasada o su situacin presente, o, ms habitualmente, con las dos a la vez. Por ejemplo, una trabajadora des cubri ella misma durante una entrevista que su desagrado por determinando supervisor se basaba en un parecido imaginario con un padrastro aborrecido. Es curioso que el mismo supervisor haba advertido al entrevistador que ella era difcil de manejar. Pero el descubrimiento por la trabajadora de que su desagrado careca totalmente de razn suaviz considerablemente la situacin. Este tipo de caso llev al grupo entrevistador a estudiar con todo cuidado la situacin personal y la actitud de cada trabajador. Estas dos frases, descarga emocional y situacin personal, se hicieron cmodas como ttulos para las primeras fases de observacin y parecan comprender, para los entrevistadores, el trabajo eficaz que estaban haciendo. Fue en este momento cuando comenz a mostrarse un cambio en el estudio y en la concepcin del estudio. Los entrevistadores originales, en estos das, despus de diecisis aos de experiencia industrial, son categricos en el punto de que los primeros casos escogidos para informe eran casos especiales, individuales, y no representativos en general del grupo de trabajo o de los entrevistadores. Se estima que esos casos no suponen ms de un dos por ciento aproximado de las veinte mil personas entrevistadas originalmente. Probablemente, este error de nfasis fue inevitable y por dos razones: primera, los cambios espectaculares que se presentaron en esos casos parecieron evidencia suficiente de la eficacia del mtodo; y, segunda, haba que insistir en este tipo de entrevista como necesario para el adiestramiento de un entrevistador experto. Esto ltimo todava se justifica, un entrevistador adiestrado tiene que haber atravesado por la etapa de escuchar cuidadosa y analticamente todo lo que dice un individuo. Esta etapa de un programa de entrevistas se parece mucho al mtodo teraputico y sus triunfos son dignos de ser teraputicos. Y no creo que el estudio hubiera estado preparado para avanzar ms, si hubiera dejado de observar el gran beneficio de la descarga emocional, y el grado hasta el que los problemas de cada individuo estn

condicionados por su historia y situacin personales. Desde luego, incluso cuando se ha ido ms all del estudio simplemente psicoteraputico de los individuos, hasta el estudio de grupos industriales, hay que precaverse contra distorsiones similares del tipo de las citadas; hay que saber tratar con esos problemas. Por lo tanto, no puede descartarse la primera fase del programa de entrevistas; an conserva su importancia original. Pero los estudios industriales, sin embargo, tienen que ir ms lejos que los individuales en cuanto a la necesidad de terapia. Y esto es ms cierto cuando el cambio de rutinas establecidas a rutinas susceptibles de adaptacin, parece arrastrar la consecuencia de la prdida de seguridad para muchas personas. Gradualmente se produjo un cambio de actitud en c grupo investigador. Continuaba el detenido estudio de los individuos, pero en combinacin con un estudio igualmente minucioso de los grupos. Un incidente al principio hizo mucho para marcar el nuevo patrn de encuesta. Una de las primersimas preguntas propuestas antes de que comenzara el experimento original de la sala de prueba, era una pregunta en cuanto a la fatiga que implicaba ste o aquel tipo de trabajo. Ms tarde, un jefe de taller de elevada reputacin, sin duda en esto en el pensamiento, lleg hasta el grupo investigador, dedicado entonces en su mayor parte a entrevistar, y afirm que las muchachas de su departamento trabajan mucho durante todo el da en sus mquinas y que al anochecer tenan que estar considerablemente fatigadas; deseaba una investigacin. Ahora bien, los entrevistadores haban descubierto que este grupo de trabajo alardeaba del hbito de realizar la mayor parte de su trabajo durante el periodo de la maana y tomando las cosas con calma por la tarde. Evidentemente, el jefe de taller no se daba cuenta de nada de esto, y por lo tanto estaba feliz con que pudieran probarse directamente las dos posibilidades. El funcionario a cargo de la investigacin hizo un arreglo discreto con los ingenieros para medir, durante un perodo, la cantidad de corriente elctrica empleada por el grupo para hacer funcionar sus mquinas; esta cantidad indicaba el total de trabajo que se estaba haciendo. Los resultados de esta prueba apoyaron totalmente las declaraciones hechas por las muchachas en la entrevista; se utilizaba mucha ms corriente durante el periodo de la maana que durante el de la tarde. Por ste y otros incidentes, la atencin del grupo de investigacin volvi a dirigirse a un hecho ya conocido por ellos: que el grupo de trabajo como un todo determinaba realmente la produccin de los trabajadores individuales con referencia a una norma, predeterminada, pero nunca establecida claran1ente, que representaba la concepcin del grupo de un trabajo diario justo. Esta norma rara vez, si es que alguna, es taba de acuerdo con las normas de los tcnicos de eficiencia. El experimento final, registrado bajo el ttulo de sala de observacin de alambrado en serie, se estableci para ampliar y confirmar estas observaciones. Simultneamente11 se comprob que estos hechos no implicaban en forma alguna una baja moral de trabajo como se sugera con frases tales como restriccin de rendimiento. Por el contrario, la carencia de
11

8 F. J. Roethlisberger y William J. Dick,on, op. ci Part. 1V, pgs. 379 y sigts.

Para mayor evidencia sobre este punto, ver Stanley B. Mathewson, Restriction of Output Among Unorganized Workers, y tambin Elton Mayo, The Human Problems of an Industria Civitization, pgs, 119-121. 373

comunicacin entre la administracin y los trabajadores en la moderna industria a gran escala conduce inevitablemente al ejercicio de cautela por el grupo de trabajo hasta el momento en que sabe claramente el alcance y significado de los cambios impuestos desde arriba. El entusiasmo del tcnico en eficiencia por la organizacin de las operaciones es excelente; su intento de recoger los problemas de cooperacin bajo este encabezamiento, no lo es. Trata de resolver en el momento, las muchas dificultades humanas envueltas en la cooperacin sincera, ordenando la estructura de la organizacin sin ninguna referencia a los trabajadores. Este procedimiento bloquea inevitablemente la comunicacin y frustra su propio propsito admirable. Esta observacin, importante como lo es, no era, sin embargo, el punto directriz de los entrevistadores. La existencia e influencia del grupo, aquellos que se hallan en relacin activa entre ellos diariamente, lleg a ser el hecho importante. El entrevistador industrial tiene que aprender a distinguir y especificar, mientras atiende a lo que dice un trabajador, las referencias a situaciones personales o de grupo. A veces, el caso especial, el individuo que se disuade a s mismo de una gran distorsin, es un solitario, alguien que no ha hecho equipo. La entre vista habitual, por otra parte, aunque de ninguna manera libre de distorsin, est hablando tanto para el grupo de trabajo como para la persona. La influencia de la comunicacin en la entrevista, por lo tanto, no se imita al individuo, sino que se extiende al grupo. A dos trabajadoras jvenes de una industria grande se les ofreci hace poco el ascenso; aceptarlo significara abandonar su grupo y desempear su labor en otro departamento: lo rechazaron. Entonces, los representantes del sindicato hicieron alguna presin sobre ellas, alegando que si continuaban rehusando, los organizadores del sindicato podran renunciar en la misma forma a sus esfuerzos. Muy a su pesar, las muchachas revocaron su decisin y aceptaron el ascenso. Inmediatamente, las dos necesitaron la atencin de un entrevistador: les haba gustado el grupo anterior en el que haban adquirido calidad informal de miembros. Ambas sentan que el acomodo a un grupo nuevo y a una nueva situacin significaba esfuerzo y descontento interior. De ellas se aprendi mucho acerca de la organizacin ntima y prcticas comunes de los grupos, y se facilitaron los ajustes a sus nuevos grupos, ayudando as a reconstituir en forma efectiva la coordinacin de esfuerzo en aquellos grupos. En otra entrevista reciente, una muchacha de dieciocho aos declar ante un entrevistador que su madre le insista continuamente que pidiera un ascenso al Sr. X, su supervisor. Ella haba rehusado, pero la lealtad a su madre y la presin que esta ejerca, estaban afectando su trabajo y sus relaciones en el mismo. Expuso ella su situacin al entrevistador y se puso en claro que para ella un ascenso significara la separacin de sus compaeras y colaboradoras cotidianas. Aunque no inmediatamente pertinente, es interesante anotar que, despus de explicar con detalle la situacin al entrevistador ella se hall en condiciones de presentar su caso imparcialmente a su madre, sin exageracin ni protesta. La madre comprendi inmediatamente y abandon la presin respecto al ascenso y la muchacha retorno al trabajo eficiente. Este ltimo caso pone de manifiesto una forma en la que la entrevista abre, lneas de comunicacin en la barrera emocional, tanto dentro como fuera de

la fbrica. Pero no es ste mi objetivo inmediato; mi punto de vista es ms bien que el deseo humano, tan viejo como la vida, de la persistencia de la asociacin humana complicara gravemente el desarrollo de una sociedad susceptible de adaptacin, si no podemos idear mtodos sistemticos de acomodar a los individuos de un grupo de colaboradores, en otro. Pero esa observacin no era posible en la primera investigacin, El hecho importante sometido a la atencin de la divisin investigadora fue que el concepto ordinario de la relacin administracin trabajadores, como la que existe entre los funcionarios de la compaa, por una parte, y un nmero no especificado de individuos, es totalmente errneo. La administracin, en cualquier planta de xito continuo, no est relacionada con los trabajadores individualmente, sino siempre con los grupos de trabajo. En todo departamento que mantiene su funcionamiento, los trabajadores se han constituido, conocedores o no de ello, en un grupo con costumbres, obligaciones, rutinas e incluso rituales apropiados; y la administracin tiene xito (o fracasa) en proporcin a la aceptacin sin reservas como autoridad y jefatura por parte del grupo. Esto, por ejemplo en la sala de prueba de montaje de disyuntores, en Hawthorne . La administracin, mediante la consulta con las muchachas trabajado.. ras, y la explicacin clara de los experimentos proyectados y su porqu (aceptando el veredicto de las trabajadoras en casos especiales), alcanz, sin saberlo, un xito en dos cuestiones humanas muy importantes; las muchachas se convirtieron en un equipo autnomo, en un equipo que cooperaba sinceramente con la administracin. La sala de prueba fue la responsable de muchos resultados importantes: perodos de descanso, horas de trabajo, alimento, y similares; pero el resultado ms importante de todos fue, sin lugar a dudas, en el rea general de la coordinacin de esfuerzos y en la cooperacin. Fue en aquel tiempo cuando la divisin investigadora public, para circulacin privada dentro de la compaa, una monografa titulada Quejas y Agravios. La descripcin cuidadosa de muchas situaciones diversas en la experiencia de los entrevistadores, mostraba que rara vez, si es que alguna, una queja articulada proporcionaba un indicio lgico del agravio en el que tena origen; esto era de aplicacin, tan rigurosa mente al menos, tanto a los grupos como a los individuos. En tanto que los economistas y la industria, generalmente, tienden a con centrarse sobre la queja y sobre las consecuencias lgicas de su exposicin articulada como procedimiento adecuado, el grupo entrevistador haba aprendido casi a ignorar, excepto como sntoma, la manifestacin, a veces ruidosa, de incomodidad y a estudiar la situacin de nuevo para tener conocimiento de su fuente. El diagnstico, ms bien que la discusin, se Convirti en el mtodo adecuado de procedimiento. Cabe citar una demostracin de un libro publicado recientemente, China Enleis he Machine Age.12 Cuando durante la guerra, las industrias tuvieron que trasladarse desde Shangai y la costa china a Kunming en el interior de China, el funcionamiento real de una industria descansaba, todava en su mayor parte, en trabajadores especializados que eran de Shangai y de otras partes. Estos trabajadores especializados conocan su importancia para el
12

10 Shih Kuo-heng (Ca Harvard University Pres; 1944).

Ver nota al pie, pgina 388.. C0MPILADOR.

trabajo y obtenan de ello un prestigio considerable; no obstante, era frecuente el descontento entre ellos. Su evidencia se manifestaba por la rotura continua y deliberada de la vajilla en el comedor de la compaa, y en las quejas acerca de la calidad del alimento proporcionado. Sin embargo, este alimento era mucho mejor que el que podan haber obtenido fuera de la fbrica, especialmente por el precio. Y al entrevistar a los trabajadores individualmente, stos admitan espontneamente que el alimento era bueno y que no podan, en justicia, hacerse de 1 objeto de queja. Pero la relacin entre los trabajadores especializados como grupo y el Chih Yuan, los funcionarios directivos y supervisores, era sumamente poco satisfactoria. Muchos de estos funcionarios, el Chih Yuan, se haban adiestrado en Estados Unidos, lo suficiente, por lo menos, para establecer un patrn para todo el grupo. En Norteamrica hemos aprendido ahora en la prctica real a aceptar con reservas la hiptesis populachera.* Pero el estudiante lgico chino de ingeniera o economa, no sabiendo nada de estas reservas prcticas, regresa a su propio pas convencido de que el trabajador que no responde totalmente al incentivo econmico es un busca pleitos y una molestia. Y el trabajador chino acta de acuerdo con esta conviccin rompiendo platos.13 La aceptaci6n de la queja respecto al alimento y la contratacin colectiva de un tipo lgico llevada a cabo a ese nivel, hubieran sido, seguramente, intiles. Sin embargo, esto es lo que la industria, no slo en China, hace a diario con la alta sancin de la autoridad del Estado y la ayuda sostenida de abogados y economistas. Con su conducta y sus declaraciones, los economistas indican que aceptan la hiptesis populachera y su triste corolario del incentivo econmico como el nico motivo humano efectivo. Substituyen los hechos reales por una hiptesis lgica de escaso valor prctico. La visin interna obtenida por el grupo entrevistador no puede describirse, por otra parte, como substituir un motivo racional por uno irracional, la lgica por la emocin. Por el contrario, implica una necesidad de estudio competente de las quejas y agravios que la provocan, ua necesidad de conocimiento de los hechos reales en lugar de la aceptacin de una teora anticuada. Es curioso que ciertos industriales, disciplinados estrictamente en teora econmica, tratan de encogerse de hombros ante los estudios de Hawthorne como tericos. En realidad el problema es lo contrario; Hawthorne ha vuelto a estudiar los hechos sin prejuicio, mientras que los crticos han aceptado sin discusin aquella teora del hombre que estuvo de moda en el siglo XJX y que ya ha durado ms que su utilidad. El programa de la entrevista de Hawthorne ha cambiado mucho desde su iniciacin en 1929. Planeado originalmente para estudiar la satisfaccin de los obreros en su trabajo como un conjunto de individuos, ha llegado a la clara especificacin de la relacin de los grupos de trabajo con la administracin, como uno de los problemas fundamentales de la industria a gran escala. Desde luego, fue este estudio lo que nos capacit para afirmar que la tercera preocupacin principal de la administracin tiene que ser la de organizar el trabajo de grupo; es decir, desarrollar y mantener la cooperacin. En resumen, hay que enumerar ciertos descubrimientos enteramente prcticos.
13

Ibid. Cap. VIIi, pgs. 111-127; tambin Cap. X, pgs. 151-153.

Primero, el descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda al individuo a desembarrarse de complicaciones emocionales intiles y a exponer claramente su problema. Se halla as en condiciones de darse un buen consejo as mismo, un proceder mucho ms eficaz que el consejo Finalmente, queda la declaracin hecha acerca de la entrevista ha demostrado ser una fuente de informacin de gran valor objetivo para la administracin. Se considera que los tres problemas persistentes de la industria a gran escala moderna son: 1. La aplicacin de la ciencia y de la habilidad tcnica a un producto material. 2. La sistematizacin de las operaciones 3. La organizacin de la cooperacin prolongada. Cuando un representante de la organizacin declara que los resultados de la entrevista son nicamente personales o subjetivos (y todava hay muchos que hacen eco de esta declaracin) en realidad no est diciendo que l mismo ha sido adiestrado para prestar toda su atencin a los dos primeros problemas; la habilidad tcnica y la ordenacin sistemtica de las operaciones. No se da cuenta que tambin ha sido adiestrado para ignorar completamente el tercer problema. Para esas personas la informacin sobre un problema, de cuya existencia no se dan cuenta, no es informacin. Como consecuencia de su ignorancia o ceguera inducida, es por lo que, sin lugar a dudas, se producen huelgas u otras dificultades con tanta frecuencia en lugares inesperados. La entrevista es el nico mtodo existente, que puede contribuir con una informacin razonablemente exacta, o con cualquier informacin en cuanto al grado de cooperacin autntica entre los trabajadores (coordinacin de esfuerzos) en un departamento dado; y ms all de esto, descubre el punto hasta el que esta cooperacin incluye la poltica de la administracin o tiene recelo de ella. La encuesta de Hawthorne, por lo menos, especific este problema industrial de la mayor importancia y dio algunos pasos hacia el desarrollo de un mtodo de diagnostico y trata miento de los casos especiales.

LECTURA 8 ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE LIDERAZGO

Por. Carlos Eduardo Mndez Alvarez Investigador Master Facultad de Administracin de Empresas Universidad del Rosario

1. LO QUE DICEN LOS AUTORES SOBRE LIDERAZGO

Dice Stephen Robbins en su libro comportamiento organizacional El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la obtencin de metas. La fuente de influencia puede ser formal, como la que proporciona tener un puesto gerencial en una organizacin. Dado que dichas posiciones entraan cierto grado de autoridad formalmente asignada, el sujeto puede asumir un papel de liderazgo a raz del cargo que ocupa Davis y Newstrom en su libro el comportamiento humano en el trabajo : Comportamiento organizacional afirman Sin liderazgo la organizacin es slo un conjunto confuso de personas y mquinas. El liderazgo es el proceso de estmulo y ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos. James A Stoner, Edward Freeman y Daniel Gilbert en su libro administracin al abordar la definicin de liderazgo escriben Ralph M. Stogdill, en su resumen de las teoras e investigaciones del liderazgo, sealaban que existen c as tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu se entender como liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas Therence Mitchell & James Larson en su libro People in organizations afirman The term leadership has been defined in many different ways by many different people. Common to most definitions,however, is the notion that leadership is a process whereby and individual influences the group toward the attainment of desired group or organizational goals Harold Koontz & Heinz Weihrich en su libro administracin afirman el liderazgo tiene diferentes significados para varios autores. Aqu definimos liderazgo como la influencia , el arte o el proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposicin y entusiasmamente hacia la consecucin de metas grupales. En teora, las personas deben sentirse alentadas a desarrollar no solamente buena disposicin para trabajar, sino tambin el deseo de trabajar con celo y confianza

Las definiciones anteriores son un buen punto de partida para una reflexin sobre el liderazgo y los alcances del concepto cuando se habla de formar lderes que acten en funciones de direccin de las organizaciones. Propsito en la Facultad de Administracin de Empresas de la Universidad del Rosario. 2. LAS TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL LIDERAZGO

Los autores de la teora de las relaciones humanas presentan como uno de sus aportes sobresalientes la diversidad de estilos administrativos y liderazgo destacando sus caractersticas , ventajas y desventajas 1. DOUGLAS MAC GREGOR se preocup por formular una concepcin de Administracin fundamentndose en el aspecto motivacional. En el libro El aspecto Humano en la empresa presenta una concepcin de la administracin diferente a la de las teoras clsicas y neoclsicas en las cules la eficiencia de la organizacin ( empresa) hace que el hombre en su trabajo sea considerado desde una perspectiva mecanicista. El aspecto motivacional y la importancia del lder en el mismo fundamenta la visin de Mac Gregor en el planteamiento de los estilos de administracin y liderazgo conocidos como la Teora X y la Teora Y. La Teora X se formula a partir del anlisis que el autor hace de la motivacin y los supuestos sobre la naturaleza del hombre. Mac Gregor identifica las necesidades del individuo, desarrolla un modelo semejante al presentado por Abrahan Maslow sobre la jerarqua de las necesidades, las que propone satisfacer dentro de la clasificacin propuesta, esto es : fisiolgicas, de seguridad, sociales, de ego, de autorrealizacin. La satisfaccin o no de las mismas, determina comportamientos en el individuo que se relacionan directamente con la jerarqua de necesidades aludida ; de tal forma que si en el trabajo existen oportunidades para la satisfaccin de esas necesidades ms elevadas, los individuos se sentirn privados e insatisfechos y su comportamiento reflejar esa insatisfaccin. De modo que si la administracin hace nfasis nicamente en las necesidades fisiolgicas de los empleados otorgndoles solo beneficios primarios ( buena comida, transporte, tiempo de descanso, condiciones ambientales adecuadas de trabajo etc.) sus esfuerzos de obtencin de buenos resultados pueden o no tener xito (1) El fundamento de la Teora X es la motivacin, radica en el hecho de que la direccin del nivel superior da respuesta a la satisfaccin de sus necesidades en ______________________________________ (1) Chiavenato Idalberto. Teora General de la administracin, 2a. edicin pag. 357

su orden jerrquico. Por ello cuando se priva a las personas de oportunidades para satisfacer con el trabajo las necesidades que son importantes para ellas, se comportan exactamente de la manera que ms fcilmente puede predecirse, es decir proceden con indolencia, apata, renuncia a aceptar las responsabilidades, resistencia al cambio. (1)

La Direccin puede crear elementos motivacionales en el trabajador de tal manera que en ocasiones tendr que acudir a los mecanismos propuestos por la Teora X basados en recompensas, promesas, incentivos, castigos y dems elementos de tipo coercitivo, es decir la utilizacin de mecanismos negativos de control social. As la administracin al utilizar estas teoras, puede aplicar dos estrategias extremas y entre ellas, toda una gama de variaciones. En un extremo, la administracin puede ser dura fuerte y los mtodos de dirigir el comportamiento incluyen : Coaccin y amenaza ( generalmente disfrazadas), supervisin severa y control rgido. De esta forma las deficiencias se corrigen por la aplicacin de amenazas, castigos, fiscalizacin y disciplina rgida. Conforme a las expectativas de la Teora X, es decir con resistencia al cambio, indolencia, pasividad y falta de responsabilidad ; este comportamiento es causa de una experiencia negativa de la organizacin. Mac Gregor cre otro conjunto de suposiciones sobre el comportamiento del hombre basndose en las ideas de Maslow) la que denomin Teora Y segn la cul : las personas tienen motivacin bsica, potencial de desarrollo, patrones de comportamiento adecuados y capaces de asumir plenas responsabilidades . As Mac Gregor expone una nueva teora respecto de la teora de Administrar personas, basado en las suposiciones ms adecuadas sobre la naturaleza humana y la motivacin : 1. Las personas no son pasivas o resistentes a las necesidades de la organizacin 2. La administracin es responsable de la organizacin de los elementos productivos de la empresas ( dinero, equipos, personas) para el logro de sus objetivos 3. Es responsabilidad de la administracin proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen la motivacin, el potencial de desarrollo, asumir responsabilidades etc. 4. La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos de operacin mediante los cuales pueden alcanzar mejor sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin.(2) ________________________________
(1) Mac Gregor Douglas El aspecto humano en la empresa, pag. 57 (2) Ibidem. Pag. 80

Para Mac Gregor la concepcin tradicional ( Teora X) se basa exclusivamente en el control externo del comportamiento humano, mientras que su concepcin ( Teora Y) se basa fundamentalmente en el autocontrol y la autodireccin. La Teora Y destaca que el comportamiento humano en las organizaciones se caracteriza por los siguientes aspectos :

Dependiendo de las condiciones controlables el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin ( y debe ser voluntariamente desempeado) o una fuente de castigo ( y debe ser evitado en lo posible) El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de obtener el esfuerzo para alcanzar los objetivos que le son confiados Confiar objetivos es una funcin de premiar. Las ms significativas de esas recompensas, como la satisfaccin de necesidades del EGO y de autoactualizacin, son productos de los esfuerzos en cuanto a los objetivos de la organizacin. El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar, sino a buscar responsabilidades. La capacidad de aplicar un alto grado de imaginacin e ingenio en la solucin de los problemas es amplia Bajo condiciones de la moderna vida industrial, las potencialidades intelectuales del hombre medio son parcialmente utilizadas

Mac Gregor destaca ideas innovadoras y las condiciona a la Teora Y, se estn aplicando actualmente con pleno xito a saber : 1. Descentralizacin y delegacin. Son medios eficientes para liberar a las personas del excesivo control de organizaciones tradicionales, permitiendo asumir responsabilidades y satisfacer sus necesidades. 2. Ampliacin del cargo y de la significacin del trabajo. La reorganizacin y ampliacin del trabajo traen innovacin e impulsan la aceptacin de nuevas responsabilidades en la organizacin permitindoles participar en las decisiones que las afectan y proporcionan oportunidades para la satisfaccin de necesidades. Algunas empresas han hecho experiencias en el establecimiento por parte de los individuos de sus propias metas u objetivos y con una autoevaluacin de su superior jerrquico desempea un papel importante de liderazgo en este proceso. As el individuo se siente impulsado a tomar ms responsabilidad de planear y evaluar su propia contribucin a los objetivos de la organizacin. 2. RENSIS LIKERT considera la administracin como un proceso relativo donde no existen normas de administracin para todas las situaciones. El Administrador necesita a adaptarse a las personas para poderse comunicar y ser eficiente. El superior debe adaptar las normas a las situaciones especficas y la empresa a su vez debe crear un atmsfera que estimule a los jefes a relacionarse con sus subordinados considerando sus valores y aspiraciones, as Likert plantea dos tipos de supervisin. Los supervisores orientados al trabajo

Son los supervisores que tienden a concentrar a sus subordinados en ocupaciones restringidas al ciclo de trabajo de modo estandarizado y el trabajo se basa en patrones cientficos preestablecidos. Esta supervisin proviene de la administracin cientfica de Taylor que tiende a subdividir el trabajo en partes y componentes, seleccionar y entrenar a las personas ms adecuadas y presionarlas para obtener los niveles de produccin estimados Los supervisores orientados al empleado

Son los supervisores que se preocupan por los aspectos humanos y que procuran mantener un equipo de trabajo actuante, con gran participacin en las decisiones. Esta supervisin da mayor nfasis a los seres humanos que al trabajo procurando comprender y ayudar a los subordinados sin descuidar el nivel de desempeo esperado. Segn las experiencias de Likert, los departamentos de baja eficiencia generalmente son dirigidos por supervisores orientados al trabajo. Esta forma de dirigir provoca presin en los miembros de grupo, actitudes desfavorables hacia el trabajo y hacia los supervisores. Ejemplo : Mayor movilidad en el empleo, alto nivel de desperdicio, reclamos sociales y reduccin del ritmo de trabajo. Likert se preocupa por la evaluacin del comportamiento proponiendo mtodos y medidas basadas en su experiencia para que la organizacin pueda conocer en cualquier momento lo que el llama sistema de interaccin e influencia, esto es el estado de funcionamiento de los empleados. El autor ofrece una lista de ITEMS de comportamiento y de variables administrativas que pueden ser evaluadas objetivamente entre las cuales cita : El grado de lealtad de los empleados para con la organizacin El grado en que las metas individuales y grupales favorecen los objetivos de la organizacin

El grado de confianza entre los niveles jerrquicos La eficiencia y adecuacin del proceso de comunicacin El grado de informacin de los supervisores respecto de las expectativas , problemas y reacciones de sus subordinados.

Rensis Likert propone una clasificacin de sistemas administrativos definiendo 4 perfiles organizacionales a saber :

Sistema 1 Autoritario Explotador. Es un sistema autoritario coercitivo y altamente arbitrario que controla rgidamente todas las posiciones de la organizacin. Las decisiones estn totalmente centralizadas. Consiste en un ambiente donde se hace nfasis en castigo y recompensas ocasionales. Donde hay poca comunicacin y comportamiento de desconfianza Sistema 2 Autoritario Paternalista Autoritario benvolo . Aqu no siempre las decisiones son tomadas en las altas esferas y algunas tareas son delegadas a los niveles bajos. El clima es de confianza y favorece incentivos de tipo monetario estimulando el ego de los empleados y sus aspiraciones naturales de status y crecimiento. Sistema 3 Consultivo. Es un sistema participativo. La opinin de los grupos es tomada en consideracin, el temor , la amenaza no llega a constituir elementos activadores. Las motivaciones principales son los incentivos monetarios, el estmulo del ego y nuevas oportunidades profesionales. Consiste en un ambiente de confianza elevada, aun no completa Sistema 4 Participacin por grupos. Es un sistema administrativo democrtico, basado en el trabajo en equipo. La organizacin genera, coordina y encadena las decisiones tomadas por los grupos interactuantes que fijan las metas. Las relaciones interpersonales se basan en la mutua confianza y en la cul los subordinados se sienten libres para actuar, donde las actitudes son positivas y las

ideas constructivas. La comprobacin emprica ha demostrado que la administracin mediante el sistema autocrtico explotador produce resultados pero tiene desventajas a largo plazo. Likert comprueba que cuando el estilo administrativo se aproxima al estilo 4 mayor ser la probabilidad de que hay alta productividad y una estructura firme de equipos, flexible y responsable que puede levar a una elevada rentabilidad de la

organizacin, luego este estilo sirve como una variable gua en lo que se refiere a modificaciones en las actitudes de los empleados. Para Likert , el anlisis de los estilos de gerencia, as como de las actividades y motivaciones del personal, sirve como un barmetro para indicar si la capacidad productiva de la gente de una organizacin tiende a aumentar o a disminuir. 3- ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON presentan a travs del llamado Managerial Grid o Malla Gerencial un planteamiento similar al planteado por Likert desde la perspectiva de la supervisin. Los lderes tienen inters por la Gente ( los jefes, losa colegas o aquellos cuyo trabajo l dirige) inters por la Produccin (los resultados de sus esfuerzos). El Managerial Grid es una malla que tiene dos ejes : El eje horizontal hace referencia a la preocupacin por la produccin. Tiene en forma seguida una calificacin del uno hasta el nueve, donde este ltimo es el valor mas alto en la preocupacin del lder por la produccin y uno la ms baja. El eje Vertical presenta la preocupacin del lder por las personas. Se ilustra son nueve puntos seguidos en los cules nueve significa el valor ms alto y uno el valor ms bajo del inters por las personas. En el GRID aparecen entonces la preocupacin del lder y sus posibles interacciones. Se ocupan los autores de los puntos de interseccin de los extremos y en el centro dando lugar a 5 estilos de liderazgo as : 9.1 Extremo inferior derecho. Alta preocupacin por la produccin y baja preocupacin por la gente 1.9 Extremo Superior izquierdo . Baja preocupacin por la produccin y nfasis en las personas sin importar su productividad 1.1 Extremo Inferior Izquierdo. Ninguna preocupacin. Ni por la gente ni por la produccin.

5.5 En el Centro. Estilo intermedio. El lder espera tener resultados sin ningn esfuerzo por parte de la gente 9.9 En el extremo superior derecho. Alta preocupacin por la gente y por la produccin. Los problemas son discutidos de manera profunda y abierta, para alcanzar la confianza y el compromiso

Cuando se evala en el marco de los comportamientos los estilos identificados se encuentra : El Estilo 9.1 no da mucha oportunidad de participar a la gente. Las personas piensan que no son tenidos en cuenta y sus contribuciones a la organizacin no son valoradas. Podra asimilarse Bastante a un liderazgo autocrtico con rasgos similares a los de la Teora X o autocrtico explotador El Estilo 1.9 es una organizacin de no intervencin para no ser mal interpretado. El comportamiento es superficial sin ninguna exigencia. El Estilo 1.1 , muestra poco compromiso las personas tienen una presencia fsica en la organizacin con muy baja productividad. Es una administracin del Laizze Faire. El Estilo 5.5, presenta un comportamiento de lder ms bien acomodndose sin molestar a nadie, ms bien las situaciones que genera son ms de insatisfaccin y descontento El Estilo 9.9, encuentra que la participacin es necesaria para alcanzar resultados. Se encuentran soluciones a los problemas con particin y compromiso. Las personas deben ser competentes y con buen conocimiento en aquellos aspectos que se relacionan con las decisiones. Se puede encontrar similitud con el estilo Y de Mac Gregor participativo de Likert. 4. ORDWAY TEAD, considera que cada jefe debe ser un lder y que existen ocho procesos de influencia sobre los subordinados. Estos son : Sugestin Imitacin Exhortacin Argumentacin persuasiva Publicidad de la lgica a los hechos demostracin de una afectuosa devocin invencin de alguna condicin tpica del problema o dificultad encontrada

Tead considera que el xito de la organizacin depende de que los subordinados acepten los objetivos que deben ser aceptados, esto depende de la claridad con que sean explicados

El lder es el smbolo de la democracia dentro de una organizacin. La administracin democrtica es la direccin y visin global de una organizacin en la cul el lder garantice que : la eleccin de objetivos es compartida Existe sentimiento de libertad y de colaboracin El liderazgo personal es estimulado El resultado final engrandece la organizacin.

5. RONALD LIPPIT & RALPH WHITE, describieron tres tipos de liderazgo. 1. El liderazgo autocrtico. Todo procedimiento es determinado por el lder. No hay libertad de actuacin, se desconocen los objetivos al igual que las actividades futuras. El lder elogia y critica a los subordinados de manera personal. Los procedimientos y tcnicas se establecen a medida que se desarrolla el trabajo. 2. El Liderazgo Liberal ( Laizze faire). Los procedimientos son determinados por las decisiones individuales o de grupo sin intervencin del lder. El manual de trabajo es preparado por el lder que no toma parte en las decisiones. 3. El liderazgo Democrtico. Los procedimientos son decididos en grupo bajo la orientacin del lder. Este presenta alternativas de eleccin y accin ,dando libertad al grupo para que escoja la ms adecuada. Las crticas y elogios hechos por el lder son de carcter objetivo y basados en los hechos. 6- COCH & FRENCH, demostraron que el liderazgo democrtico tiene una influencia positiva sobre las actitudes de las personas en cuanto a su trabajo y en cuanto a la receptividad de las innovaciones tecnolgicas. Ms adelante Eltn Mayo en su trabajo los problemas humanos de una civilizacin industrial y Kurt Lewin representante de la teora de las relaciones humanas pas a defender el papel del liderazgo democrtico en el cul el lder se preocupa por sus trabajadores y la participacin que estos puedan tener en el trabajo. As el concepto se ampla pero siempre centrado en dos aspectos bsicos. La Influencia y la Preeminencia. 7. SEGN R. TANNENBAUM , I WESCHLER Y F. MASSARIK en liderazgo y organizacin expresan que liderazgo es la influencia ejercida en la situacin y dirigida mediante el proceso de la comunicacin humana a la consecucin de uno o varios objetivos especficos.

El liderazgo a partir de todos estos conceptos es considerado y tratado como un fenmeno social que ocurre en los grupos sociales y se define en funcin de tres elementos : El Hombre. Lo cul involucra sus caractersticas de personalidad, estructura de carcter y capacidad de hacer las cosas. El grupo, que enftiza en los procesos de interaccin social La situacin, que incluye el ambiente que involucra al lder y al grupo 8. ALEX BAVELAS enfatza la distincin entre el concepto de liderazgo como calidad humana y el liderazgo como funcin. El primer concepto se refiere a la combinacin especial de caractersticas personales que hacen de un individuo un lder y el segundo concepto hace relacin a la distribucin de los poderes de tomar decisiones dentro de una organizacin. Destaca y hace nfasis que la posibilidad que el individuo demuestre sus cualidades de lder depende de sus propias caractersticas como de la situacin en que se encuentre. Define el liderazgo como el proceso continuo de escogencia que permite a la organizacin caminar en direccin a su meta, pese a todas las perturbaciones internas y externas (1) 9. Para IRVING KNICKERBOCKER , en trminos de dinmica del comportamiento social humano el liderazgo es funcin de las necesidades existentes en una situacin dad y consiste en la relacin de un individuo con un grupo. Considera cuatro mtodos a travs de los cules un lder puede organizar las actividades de las personas y dirigirlas hacia los objetivos de la organizacin A travs de medios de control y aceptando el menor mal o amenazndolos con perder su trabajo ( La fuerza) Proporcionndoles medios para satisfacer sus necesidades, esperando que acepten su direccin. Es una solucin paternalista. ( El paternalismo) Creando condiciones propicias para alcanzar el objetivo esperado tanto del jefe como de los subordinados ( el libertinaje) Negociando con los subordinados el campo para dirigir las actividades de ellos mismos. ( medios recprocos de satisfaccin)

La integracin y la participacin de los empleados en el proceso de toma de decisiones preocuparon a los autores de la escuela de las relaciones humanas, lo _________________________________
(1) Citado por Idalberto Chiavenato Op. Cit. Pag. 138

que provoc una nueva definicin sobre la forma como el administrador podr ser democrtico con los subordinados manteniendo el control y la autoridad en la organizacin 10. ROBERT TANNENBAUM & WARREN H. SCHIMIDT, sugirieron unos patrones de comportamiento de liderazgo. Cada tipo de comportamiento se relaciona con el grado de autoridad ejercida por el jefe y la libertad que otorga a los subordinados en la toma de decisiones. Estos son los comportamientos del administrador : Toma la decisin y la comunica Vende su decisin para que sea aceptada Presenta sus ideas y abre debates. Acepta preguntas. Pero se reserva la libertad de decidir Los subordinados influyen en la decisin. Presenta una decisin provisional, pero se reserva la decisin final Presenta el problema, recoge sugerencias de los subordinados y toma su decisin Define los lmites y solicita al grupo que tome la decisin. Para ello se integra y hace parte del grupo Permite al grupo que tome la decisin dentro de unos parmetros y lmites sustentando la decisin

Los autores consideran que se deben evaluar tres tipos de fuerzas para decidir el tipo de liderazgo con relacin a sus subordinados por parte del administrador 1. Fuerzas actuantes del administrador. Influencias por fuerzas internas de su personalidad como son sus valores, las inclinaciones personales respecto del liderazgo. Los sentimientos de seguridad 2. Fuerza de los subordinados. Antes de tomar decisiones sobre la forma de dirigir el grupo se deben analizar aspectos referidos a su necesidad de orientacin y libertad, el inters frente a los problemas, el conocimiento y experiencia para resolver los problemas. Su expectativa de participacin en las decisiones 3. Otras fuerzas . El tipo de organizacin, sus polticas, valores, tradiciones y otros componentes del sistema cultural. La eficiencia del grupo, el comportamiento de sus miembros y el grado de confianza que tienen para solucionar problemas. Los problemas de la organizacin, cules se pueden delegar y cules no a los subordinados. La premura del tiempo en la solucin de los problemas.

11. WILLIAN OUCHI, en los aos 80 presenta al mundo la llamada Teora Z, esta presenta una manera de guiar y orientar el trabajo humano hacia la eficiencia tomando en cuenta consideraciones del entorno social en su aplicacin. La teora Z descansa sobre tres pilares que permitan alcanzar la productividad de tal manera que los problemas pueden resolverse coordinando los esfuerzos individuales de una manera provechosa y motivando a los empleados a hacerlo, a travs de una actitud de cooperacin en todos los niveles. Los pilares de la Teora Z son : La Confianza. Se manifiesta en la buena voluntad por parte de las empresas japonesas, que en la prctica administrativa hacia sus empleados busca que se desarrollen actitudes favorables expresadas por la eficiencia en su trabajo, con la seguridad de recibir a cambio recompensas futuras. La sutileza. Seala la posibilidad de que se desarrolle en el individuo su capacidad de iniciativa y de creatividad por las condiciones que se den en el logro de las metas organizacionales y personales como por el conocimiento exacto de los elementos y situaciones en los cuales desarrolla su funcin de trabajo. La Intimidad. Es la forma como se desarrolla el proceso de interaccin social en el marco de solidaridad, integracin, apoyo. Constituye la caracterstica de la empresa Japonesa, esto es, el fortalecimiento de las relaciones primarias entre los individuos. De acuerdo con estos tres pilares : confianza, sutileza e intimidad es posible desarrollar ambientes propicios en el mbito de la empresa y por los cuales se logra mayor productividad en el hombre en el desarrollo de su trabajo. Los pilares anteriores obedecen a caractersticas ligadas fundamentalmente con los sistemas y valores sociales propios de la cultura japonesa y adecuada a la empresa la cul contribuye al establecimiento de los crculos de calidad como instrumento de participacin. El anlisis de la teora Z, permite concluir que su aplicacin se encuentra sujeta a las condiciones sociales, las empresas son organismos sociales y que, como cualquier otra entidad de esta naturaleza, estn profundamente condicionadas por el medio en el que se desenvuelven (1) Por tanto, el xito en su aplicacin slo se explica por las condiciones sociales que definen su entorno. Sin embargo, su filosofa puede explicarse y adaptarse a condiciones diferentes. El profesor Willian Ouchi ilustra algunos casos de compaas que, orientadas por esta filosofa corporativa, obtienen resultados y cambios en la aplicacin. __________________________________
( Willian Ouchi, Teora Z, Cmo pueden hacer las empresa frente al desafo Japons.pag 13

Debe tenerse en cuenta que La filosofa corporativa estipula las metas y prcticas que una comunidad trata de establecer. Esta filosofa nos lleva en el tiempo a desarrollar, un gran nmero de prcticas y patrones de conducta especficos que constituyen una cultura corporativa. Si se desea que las polticas de la filosofa corporativa tenga un desarrollo consistente a lo largo de todas las actividades de la empresa , este enunciado deber especificar tres aspectos : La relacin de la compaa con el ambiente socioeconmico. Sus fines y objetivos bsicos Los medios esenciales y utilizados para lograr estos fines. 12. KENNETH H. BLANCHARD & PAUL HERSEY, presentan en la dcada de los 80s el modelo de liderazgo conocido como en enfoque situacional. En este se plantea que el estilo de liderazgo depende fundamentalmente de la madurez alcanzada por el subalterno en su desempeo. Tal madurez se mide por dos aspectos, el nivel de compromiso con la organizacin y La habilidad para desempear su trabajo. Los autores proponen cuatro niveles de madurez as : 1. Madurez 1( M1). Bajo nivel de habilidad en el desempeo del trabajo y bajo nivel de compromiso. Este empleado necesita un lder que lo controle en forma permanente. A este lo denomina lder S1 de Direccin 2. Madurez 2( M2). Bajo nivel de habilidad en el desempeo de su trabajo y Alto nivel de compromiso con la organizacin. Este necesita un lder que le apoye en el entrenamiento. A este le llama el lder S2 de Entrenamiento. 3. Madurez 3 (m3). Alto nivel de habilidad en el desempeo y Bajo nivel de compromiso con la organizacin. Necesita un lder que lo vincule y le cree compromiso. A este le llama S3 de Compromiso 4. Madurez 4 (M4). Alto nivel de compromiso con la organizacin y alta habilidad en el desempeo de su labor. Este empleado no necesita control. El estilo apropiado es el S4 de Delegacin. 13. DOMINIQUE CHALVIN, en su obra denominada Autodiagnstico de los dirigentes presenta los estilos de liderazgo que surgen a partir de la mentalidad de los dirigentes. Segn este modelo existen cuatro misiones generales de los diferentes las cules agrupan diferentes roles. La forma como el dirigente asuma estos roles influir en su mentalidad. As propone 5 mentalidades exitosas para las cules adems identifica sus desviaciones. Son mentalidades exitosas El organizador, el participativo, el emprendedor, el realista, el maximalista. Sus correspondientes mentalidades desviadas son El burcrata, el paternalista, el tecncrata autcrata, el oportunista y el modernista utpico.

Segn Chalvin no existe un tipo ideal de lder, sino que cada dirigente puede perfeccionar su estilo propio hasta llegar a obtener una personalidad exitosa. Primera misin del Dirigente. Dirigir los hombres. Implica tener presencia en la organizacin, ejercer poder e influencia, para ello debe estar presente en los problemas sociales y sindicales que se presenten. Segunda Misin del Dirigente. Dominar el entorno. Tiene relacin con las variables externas de la organizacin. El dominio de este entorno necesita de ciertos elementos como son las estrategias y polticas las que le ayudarn a prever el porvenir. Dominar el entorno implica adaptarse a l , por tanto es necesaria la flexibilidad como el mantenimiento de buenas relaciones con el exterior, lo que se traduce en mayor certeza frente a la innovacin y el cambio. Tercera Misin del Dirigente. Obtener resultados. Una vez el dirigente ha previsto los medios para lograr y elaborar los programas a continuacin es necesario vigilar las realizaciones, evaluando los resultados y controlando el buen desarrollo de las operaciones. Obtener resultado supone sistematizar las crticas de los resultados mediante el diagnstico y mediante la preocupacin de medir cuanto resulta mensurable. Debe resolver los problemas que se presentan y hacer las correcciones necesarias para alcanzar los objetivos deseados. Cuarta Misin del Dirigente. Organizar la empresa. Debe organizar las relaciones internas entre los diferentes grados jerrquicos y en particular con los servicios funcionales. Debe establecer las responsabilidades mediante una estructura slida que se exprese a travs de un organigrama en el cul se identifique la funcionalidad de las comunicaciones y la coordinacin. Debe rodearse de personas capaces y competentes, reunirse con su gente y realizar las reorganizaciones necesarias para que la organizacin sea exitosa. A cada una de esta mentalidades Chalvn le atribuye unos roles, entendiendo que este es considerado como las diferentes formas que encuentra un dirigente para realizar sus funciones y dependiendo de la forma como asuma cada role se ir conformando su mentalidad. Cada dirigente determina el peso y la importancia de cada uno de los roles, todos pueden ser importantes. Roles de Direccin. Poder e influencia, Motivacin u errores, formacin e informacin, sindicatos y conflictos, participacin y sinerga Roles de Dominar el entorno. Estrategias y poltica, Planes y objetivos, delegacin y decisin, flexibilidad y apertura, innovacin y cambio.

Roles de obtencin de resultados. Medios y programas, evaluacin y control, rentabilidad y productividad., diagnstico, solucin de problemas Roles de Organizar. Estructura y comunicacin, normas y procedimientos, relaciones internas, colaboradores inmediatos, coordinacin 4. COMENTARIOS ACERCA DE LAS TEORIAS DE LIDERAZGO Los anteriores conceptos hacen planteamientos acerca de lo que los diferentes autores consideran que es el liderazgo as como los elementos que tienen relacin directa con el concepto. La mayor parte de los autores coinciden en que LIDERAZGO ES LA ACCION DEL LIDER. Las personas que tienen algn grado de influencia sobre las personas en la organizacin por su cargo de manera informal ejercitan esta accin de liderazgo. Algunos autores coinciden que el liderazgo tiene relacin directa con comportamientos esperados de quien tiene esa influencia legtima sobre el grupo. Casi todos los autores se esfuerzan por describir esos comportamientos y coinciden en que estos son autocrticos o de carcter participativo. Casi todos coinciden en la participacin o no en la solucin de problemas como en la participacin en los procesos de decisiones La mayora de los planteamientos de los autores tienen un visin del liderazgo en organizaciones consideradas como sistema cerrado. Excepcin de Willian Ouchi y Dominique Chalvn Se encuentran planteamientos bien diferentes en Dominique Chalvn que justamente tiene una visin del lder para organizaciones que dentro de un enfoque de sistema abierto y como resultado del enfoque de la contingencia exige personas conocedoras del entorno. El problema del liderazgo no puede quedarse en comportamientos Autocrticos Participativos, el liderazgo involucra otros elementos de gran importancia como lo expresa Chalvn. Los principios bsicos y los valores son aspectos fundamentales en el ejercicio del liderazgo , este aspecto no es suficientemente tratado por los autores. En conclusin los planteamiento que a travs del tiempo se han hecho sobre liderazgo no ha involucrado otros aspectos y habilidades necesarias para aquellas personas que esperan tener influencia sobre las personas para alcanzar la eficiencia de la organizacin por su gestin. Por lo anterior se hace necesario ir a otros autores diferentes de los clsicos expuestos anteriormente, en funcin de hacer nfasis en las habilidades que

debe adquirir y desarrollar una persona que tenga esa responsabilidad de ejercer la accin del liderazgo.

Lectura 9 LIDERAZGO SITUACIONAL

( Lectura preliminar) Paul Hersey y Ken Blanchard)

En las ltimas dcadas, las personas en el campo de la direccin se han visto involucradas en la bsqueda de un mejor estilo de liderazgo. Sin embargo, es evidente que la investigacin indica claramente que no existe un estilo de liderazgo que sirva para todas las ocasiones. Los lideres con xito son aqullos que pueden adaptar su comportamiento para cumplir con las demandas de su propia y nica situacin. UNA TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL. Como resultado de una extensa investigacin se ha desarrollado una teora de liderazgo situacional que ayuda a los gerentes a diagnosticar las demandas de su situacin. Esta teora est basada en la cantidad direccin ( conducta de tarea ) y la cantidad de apoyo socioemocional ( conducta de relacin ) que un lder debe dar teniendo en cuenta la situacin y el nivel de madurez de su seguidor o grupo. CONDUCTA DE TAREA Y CONDUCTA DE RELACIN El reconocimiento de la tarea y de la relacin como dos dimensiones criticas del comportamiento del gerente ha sido una parte muy importante de la investigacin gerencial en sus ltimas dcadas. Estas dos dimensiones han generado varias modalidades en los estilos de liderazgo que van desde una forma autocrtica y democrtica a orientado al empleado y orientado a la produccin. Durante algn tiempo se crey que trabajo y relacin eran estilos de liderazgo que se excluan mutuamente por lo tanto, que se podra mostrar como algo continuo, que iba desde una conducta autoritaria del lder (tarea) en un extremo, hasta una conducta muy democrtica (relacin) en el otro extremo. En aos recientes, la idea de que tarea y relacin fueran estilos de liderazgo que se excluan mutuamente ha sido desechada, debido especialmente a los extensos estudios realizados por los investigadores de la Universidad del estado de Ohio, quienes cuestionaron esta suposiciones y demostraron que eran errneas. Al observar durante algn tiempo el comportamiento del lder en una amplia variedad de situaciones, el personal de la Universidad del estado de Ohio encontr que poda clasificar la mayora de las actividades de los lderes en dos categoras o dimensiones distintas de comportamiento. Nombraron estas dos dimensiones como estructura social ( conducta de tarea ) y consideracin( conducta de relacin ). Las definiciones de estas dos dimensiones son: CONDUCTA DE TAREA. Es el grado en el cual un lder lleva a cabo la comunicacin unilateral por medio de la explicacin a cada seguidor de qu es lo

que tiene que hacer, cundo, dnde y cmo se deben de llevar a cabo los trabajos. CONDUCTA DE RELACIN. Es el grado de en el cual el lder lleva a cabo la comunicacin bilateral dando apoyo socioemocional,ayuda psicolgica y facilitando las conductas. En los estudios del liderazgo mencionados anteriormente, el personal de la Universidad del Estado de Ohio encontr que los estudios de liderazgo tendan a variar considerablemente. El comportamiento de algunos lderes se caracterizaba principalmente por el nfasis que daban las actividades de estructuracin de sus seguidores en trmino de relacin personal entre ellos mismos y sus seguidores. Otros lderes se caracterizaban por ambos, la tarea y el comportamiento de relacin. Tambin existan otros lderes cuyo comportamiento tenda a dar poca tarea o relacin a sus seguidores. No se presentaba un estilo de dominante, en vez de esto existan varias combinaciones. Sin embargo, se determin que la tarea y las relaciones no son estilos de liderazgo que se excluyen mutuamente. Se puede dibujar estos patrones de comportamiento del lder en dos ejes distintos y separados, como se muestra en la figura # 1 que esta a continuacin. DANDO COMPORTAMIENTO DE DIRECCIN Figura 1. Modelo de la Universidad del Estado de Ohio

En vista de que las investigaciones en las ltimas dcadas han apoyado claramente la afirmacin de que no existe un mejor Estilo de LIDERAZGO, cualquiera de los estilos bsicos mostrados en el cuadro 1. puede ser efectivo o inefectivo dependiendo de la situacin.

La teora de liderazgo Situacional est basada en una interrelacin entre (1) la cantidad de direccin ( conducta de tarea ) que el lder ofrece, (2) la cantidad de apoyo socioemocional ( conducta de relacin ) que el lder ofrece y (3) el nivel de madurez que el seguidor muestra en un trabajo especfico, funcin y objetivo que el lder intente lograr a travs del individuo o grupo ( Seguidores ).

NIVEL DE MADUREZ En la teora del liderazgo Situacional la madurez se define como la capacidad para establecer metas altas, pero alcanzables ( motivacin al logro ), el deseo y habilidad para tomar la responsabilidad y la educacin y/o experiencia de un individuo o grupo. Estas variables de la madurez deben ser consideradas solamente en relacin a un trabajo especifco a llevarse a cabo. Es decir, que un individuo o un grupo no es maduro o inmaduro en un sentido total. La gente tiende a mostrar varios grados de madurez dependiendo de la tarea especifica, la funcin o el objetivo que el lder est intentando lograr a travs de sus esfuerzos. Por lo tanto, un representante de ventas puede ser muy maduro en la forma en que l o ella enfoca las ventas telefnicas, pero puede ser que no demuestre el mismo nivel de madurez cuando desarrolla una propuesta por escrito para un cliente. Como resultado, puede ser muy apropiado para el gerente de este individuo dar poca direccin y ayuda en las actividades de ventas telefnicas y otorgarle una muy buena cantidad de direccin y supervisin a las propuestas por escrito. El concepto Bsico De acuerdo a la teoria de liderazgo Situacional, a medida que el nivel de madurez del seguidor contina aumentando en trminos de logro de un trabajo especifico, el lder debe comenzar a reducir su conducta de tarea y aumentar su conducta de relacin. Esto ser hasta que el individuo o grupo alcance un nivel de madurez moderada. A medida que los seguidores comienzan a llegar a un nivel superior de madurez, es conveniente que el lider disminuya, no solamente la conducta de tarea sino tambien su conducta de relacin. Ahora el seguidor no slo es maduro en trminos de la ejecucin del trabajo, sino lo es tambin psicolgicamente. Cuando el seguidor se pueda dar sus propias ayudas y refuerzos ya no ser necesario un apoyo socioemocional por parte del lder. Las personas en este nivel de madurez observan una reduccin en la supervisin estrecha por parte del lider y un aumento de delegacin como una indicacin positiva de confianza. Sin embargo, la teoria de liderazgo situacional se enfoca a lo apropiado o a la efectividad de los estilos de liderazgo, de acuerdo a la madurez relevante de la tarea del seguidor. Este ciclo se puede ilustrar con una curva en forma de campana superpuesta a los cuatro cuadrantes de liderazgo, como se muestra en la figura # 2. Estilo de lder contra madurez de los seguidores. La figura 2. intenta ilustrar la relacin entre madurez relevante del trabajo y el

estilo apropiado que el lder debe utilizar para que el seguidor vaya de la inmadurez a la madurez. Como ya se indic, el lector debe tener en mente que la figura representa dos fenmenos diferentes. El estilo apropiado de liderazgo ( Estilo de lder ) para ciertos niveles de madurez del seguidor se ilustra con una funcin curvilinea en los cuatro cuadrantes del liderazgo. El nivel de madurez del individuo o del grupo que se est supervisando ( madurez del seguidor ) se muestra en la parte de abajo del modelo con un continuo que va de la inmadurez a la madurez. Para referirnos al estilo del liderazgo en el modelo vamos a utilizar la siguiente nomenclatura : (1) alta tarea B baja relacin, sera referida como un comportamiento del lider en el estilo E1 : (2) conducta de alta tarea B alta relacin, como un estilo de E2; (3) conducta de alta relacin B baja tarea, como un estilo E3; (4) conducta de baja relacin - baja tarea , como un estilo E4. Al referirnos a la madurez del seguidor, no estamos hablando de una cuestin de ser maduro o inmaduro, sino tambin de niveles como se puede apreciar en la figura 2. Se pueden dar algunos puntos de referencia de la madurez para determinar el estilo apropiado de liderazgo dividiendo el continuo de madurez en cuatro niveles. Los niveles bajo de madurez con relacin al trabajo estn referidos como nivel de madurez M1; la madurez de baja a moderada como nivel M2, la madurez que va de moderada a alta como M3; y los niveles altos de madurez como nivel M4. APLICACIN Qu significa la curva, en forma de campana, en la parte del estilo del lider en este modelo ? Significa que a medida que el nivel de madurez de uno de los seguidores se desarrollan en el continuo de madurez ( que va de la inmadurez a la madurez ) el estilo adecuado de liderazgo se mueve de acuerdo a la funcin curvilnea. Determinacin del Estilo Apropiado. Para saber cul es el estilo de liderazgo apropiado, en una situacin establecida, hay que determinar primero el nivel de madurez del seguidor en relacin a una tarea especifica que el lider intente lograr a travs del esfuerzo de su seguidor. Una vez que este nivel de madurez sea identificado se podr identificar el estilo de liderzgo apropiado dibujando un ngulo recto (ngulo de 90 grados ) desde el punto de continuo que identifica el nivel de madurez del seguidor hasta el punto donde se intersecta en la funcin curvilinea del estilo del lider en este modelo.

El cuadrante donde se lleva a cabo la interseccin indica el estilo de apropiado que deber utilizar el lider en esa situacin con un seguidor que tenga ese nivel de madurez. Veamos un ejemplo en la figura # 3.

Figura 3. Determinacin del Estilo apropiado de liderazgo. Suponga que un gerente ha determinado que el nivel de madurez de su subordinado, en relacin a su trabajo, es bajo. Utilizando teora de liderazgo situacional se pondra una x en el continuo a su madurez, como se muestra en la figura 3. ( arriba de M1). Una vez que el gerente ha decidido que quiere influenciar el comportamiento de su subordinado en est rea podra determinar el estilo inter apropiado para utilizar, dibujando un ngulo recto desde la x puesta en la continuo de la madurez hacia el punto donde se intercepta con la curva en forma de campana ( designada en la figura 3 con 0 ). Debido a que la interseccin se lleva a cabo en el cuadrante E1, se sugiere que cuando se trabaje con este subordinado

que demuestra una madurez M1, en este trabajo en particular, deber utilizar un estilo E1, ( alta tarea B baja relacin ). Si se sigue esta tcnica para determinar el estilo de liderazgo apropiado para cada uno de los cuatro niveles de madurez, se buscar que las cuatro designaciones de madurez ( M1, M2, M3, M4 ) corresponde a las cuatro designaciones de comportamiento de liderazgo ( E1, E2, E3, E4 ): esto significa que para madurez M1, se necesita un estilo E1, para madurez M2, se necesita un estilo E2, etc.

133

En este ejemplo, cuando nos referimos a una conducta baja en relaciones no queremos decir que el gerente no sea amigable con su subordinado. Solamente sugerimos que cuando el gerente supervise la tarea del subordinado con relacin al trabajo administrativo de papelera debe emplear ms tiempo para dirigir a la persona, acerca de qu, cundo, cmo y dnde hacer el trabajo en vez de dar apoyo y refuerzo socioemocional. Se debe llevar a cabo un aumento en la conducta de relacin cuando el subordinado comience a demostrar su capacidad para realizar los habituales trabajos administrativos de papelera. En este punto seria apropiado un movimiento del estilo 1 al estilo 2. Por lo tanto, la teora de liderazgo situacional afirma que al trabajar con personas que tiene una baja madurez ( M1 ) en relacin al logro de un trabajo especifico, se tiene mayor probabilidad de xito utilizando un estilo de liderazgo (E1) alta tarea B baja relacin. Cuando se trabaja con personas de madurez moderada baja (M2) parece que lo ms apropiado es una estructura moderada y un estilo socioemocional (E2). Mientras que para el trabajo con personas que tiene una madurez moderada alta ( M3) con respecto al logro de un trabajo especfico se tiene la mayor probabilidad de xito cuando utilizando un estilo alta relacin - baja tarea ( E3). Finalmente, un estilo con baja relacin - baja tarea ( E4 ) tiene mayor probabilidad de xito cuando se trabaja con personas con alta madurez relevante a la tarea ( M 4). Es importante tener en mente las definiciones de conducta de tarea y de relacin que se mencionaron anteriormente. Algunas veces es til para hacer juicios rpidos de diagnostico, tener los cuatro estilos de la teora de liderazgo situacional, como se muestra en la figura # 4. MADUREZ DE LOS SEGUIDORES

134 La conducta de un lder con alta tarea B baja relacin (E1) se domina con el trmino Decir, ya que este estilo se caracteriza por comunicacin en un sentido, en donde el lder define el papel de seguidores y les dice qu, cmo, cundo y dnde deben hacer diferentes tareas. La conducta de alta tarea B alta relacin ( E2 ) se refiere a Persuasin porque con este estilo la mayora de las direcciones las proporciona el lder. El o ella tambin intentan utilizar una comunicacin en dar sentido y el apoyo socioemocional para hacer que su seguidor psicolgicamente se convenza de las decisiones que se tienen que hacer. La conducta de alta relajacin B baja tarea ( E3) es llamada participacin porque con este estilo el lder y el seguidor(es) comparten las decisiones hechas a travs de una comunicacin en ambos sentidos y se facilita el comportamiento por parte del lder, ya que el seguidor(es) tienen habilidad y el conocimiento para llevar a cabo el trabajo. La conducta de baja relacin B baja tarea ( E4 ) es titulada delegar porque el estilo permite que el (los) seguidores A lo hagan por si mismos. El lder hace la delegacin debido a que el seguidor es de alta madurez, capacidad y deseo de tomar la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. MODIFICACIN DE LOS NIVELES DE MADUREZ. Cuando se intenta mejorar la madurez de un seguidor que no tiene mucha responsabilidad en el pasado, el lder debe de tener cuidado de no aumentar el apoyo socioemocional ( conducta de tensin) demasiado rpido, ya que si esto se hace as, el seguidor podr pensar que el lder Ablanda, por lo tanto, el lder debe hacer creer al seguidor lentamente, utilizando un poco menos de conducta tarea y un poco ms de conducta de relacin, a medida que el seguidor madura. Si el desempeo de un individuo es bajo, no se puede esperar un cambio drstico de un da para otro. Cuando se quiere obtener un buen desempeo lo ms pronto posible, el lder debe recompensar rpidamente el comportamiento adecuado que el individuo ha mostrado en la direccin deseada y continuar este proceso a medida que se acerca mas y ms a lo que el lder espera de un buen desempeo. Esto es generalmente el concepto de modificacin de conducta llamado refuerzo positivo. Por ejemplo, si un lder quiere mejorar el nivel de madurez de un seguidor, para que ste asuma mucha ms responsabilidad lo mejor que puede hacer inicialmente el lder es reducir la estructura o la direccin ( conducta de tarea ), dando al seguidor la oportunidad de asumir ms responsabilidad. Si esta responsabilidad est bien manejada, entonces el lder debe aumentar la conducta de relacin. Este es un proceso de dos pasos: el primero es la reduccin de la estructura y hay un desempeo adecuado del seguidor; el segundo es dar apoyo socioemocional a modo de refuerzo. Este proceso debe continuar hasta que el seguidor est asumiendo bastante responsabilidad y desempendola como un individuo con madurez moderada. Esto no significa que tenga menos estructura el trabajo del individuo, sino que el seguidor se autoimpone la estructura y no necesita que la imponga el lder. Cuando sucede esto, los seguidores no slo son capaces de dar las propias direcciones y estructura para las diferentes

135 actividades que tiene que desempear, sino que tambin pueden darse sus propias satisfacciones para sus necesidades personales y emocionales. En esta etapa, el seguidor est reforzando positivamente sus logros y el lder no lo est supervisando estrechamente, y lo deja hacer las cosas por si solo. Esto no significa que haya menos amistad y confianza mutua ( de hecho existe ms ), sino que el lder se esfuerza menos en halar las tareas que deben realizar los seguidores maduros. Aun cuando esta teora parece sugerir un estilo bsico para diferenciar niveles de madurez, no estn simple. Cuando un seguidor comienza a desempear menos madurez que la habitual por cualquier razn. Por ejemplo, una crisis en su hogar, cambios en el trabajo, tecnologa,... es necesario y apropiado que el lder adapta su conducta a travs de la curva en forma de campana para satisfacer el nivel de madurez actual del seguidor. Por ejemplo, tome un subordinado que actualmente este haciendo las cosas bien por s mismo, suponga que de repente surge una crisis familiar que afecta su desempeo personal en el trabajo. Esta situacin, seria muy apropiado que el gerente fomentara moderadamente, tanto la tarea ( direccin) como la relacin ( apoyo ), hasta que el subordinado vuelva a la normalidad. Tome otro ejemplo de un maestro que est altamente motivado y que es competente (M4) y que, por lo tanto, puede actuar solo. Suponga que es promovido a director, aun cuando haya sido apropiado dejarlo solo (E4) como maestro, ahora como director, un trabajo en el cual tiene poca experiencia, seria apropiado que su superior cambiara su estilo y le diera ms apoyo socioemocional y despus le aumente la direccin y supervisin de sus actividades ( Estilo 4 a Estilo 3 a Etilo 2 ). Este estilo, alta tarea B alta relacin debe continuar hasta que la persona sea capaz de tomar nuevas responsabilidades. En este punto, sera apropiado un movimiento del estilo 2 al Estilo 3 al Estilo 4. Si el lider comenzara con el mismo estilo de liderazgo que fue exitoso cuando l era maestro, probara ahora que es devastador, ya que no es apropiado para las necesidades de est situacin. En resumen, los lideres efectivos deben conocer a su personal bastante bien para enfrentarse a sus habilidades cambiantes y a las demandas que ellos les hacen. Se debe recordar que con el tiempo los seguidores como individuos o grupo, desarrollan sus propios patrones de comportamiento y formas de operacin, por ejemplo: normas, costumbres y moral. Cuando los lideres utilizan un estilo de especifico para el trabajo en grupo, como un grupo, quiz frecuentemente tengan que comportarse de manera diferente con cada seguidor , debido a que estos se encuentran en diferentes niveles de madurez . En cualquier caso, ya sea trabajando con un grupo o con un individuo, los cambios en el estilo de liderazgo de E1 a E2, E3 y E4 deben ser graduales. Este proceso, por su propia naturaleza no puede ser revolucionario, pero debe ser evolutivo; cambios graduales de acuerdo al desarrollo, como resultado de un crecimiento planeado y la creacin de la confianza y respetuo mutuo.

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Lectura 10 TEORAS ORGANIZACIONALES Y ADMINISTRACIN

Enfoque Crtico Carlos Dvila L de Guevara* CAPTULO 6 LA ORGANIZACIN SISTMICA INTRODUCCIN La teora general de sistemas, una perspectiva integradora de la ciencia moderna surgida de la biologa y que se remonta a la posguerra, ha tenido tambin impacto en la teora organizacional. Es as como modernamente se ha elaborado una teora sistmica de las organizaciones, an en etapa de formacin. A pesar de ello goza ya de muy amplia aceptacin, hasta el punto de que a la manera de la teora general de sistemas en que se nutre, ha logrado cobijar perspectivas diversas, como por ejemplo la versin contempornea de las relaciones humanas que se conoce como el desarrollo organizacional y la teora contingente. Por otra parte, el anlisis de sistemas, tan trajinado hoy por ingenieros y expertos en investigacin operacional, es una aplicacin de la teora general de sistemas. Este captulo se centra en la teora sistmica de las organizaciones, para lo que se ha dividido en cinco secciones. En la primera de ellas se presentan los orgenes y la
*

Dvila Ladrn de Guevara Carlos(2001) Teoras organizacionales y administracin, editorial Mc Graw Hill, Bogot DC( pg171- 227 Relaciones humanas) (228-264 Sistmica) (265-278 contingente)

137 evolucin de esta teora, presentando los autores y contribuciones ms significativas, luego de lo cual en la segunda seccin se explica el esquema de la teora general de sistemas. En la tercera seccin se presentan los componentes del esquema bsico de la teora sistmica de las organizaciones, de la siguiente manera: al comienzo de la seccin se examinan las caractersticas bsicas de la organizacin como sistema social; luego se analiza la crtica que los autores que propugnan por este enfoque hacen a la nocin de la organizacin como sistema cerrado; despus se identifican definen los subsistemas en que se subdivide la organizacin; la seccin finaliza explicando el proceso de integracin organizacional, tan caro a esta teora, as como los conceptos de papel, normas y valores, bases de dicho proceso. En la cuarta seccin se analizan las principales crticas a la teora sistmica, las cuales son, por otra parte, relativamente escasas a diferencia de las que han suscitado las dems teoras estudiadas en este libro. La ltima seccin de este captulo trata sobre la difusin del enfoque sistmico en Colombia. CONTENIDO DEI. CAPTULO Introduccin Los pioneros y la evolucin de la teora sistmjca de las organizaciones Esquema bsico de la teora general de sistemas Concepto de sistema Naturaleza y cobertura de la teora general de sistemas Jerarqua y tipos de sistemas La teora sistmca de las organizaciones. Esquema bsico La teora sistmica dentro de la teora organizacional La organizacin como sistema abierto La visin de la organizacin como sistema cerrado en la teora organizacional Los subsistemas organizacionales Funcionamiento y procesos organizacionales Crticas La crtica de la sociologa britnica Crtica de la analoga biolgico-orgnica Una crtica desde la perspectiva althusseriana Sobre el lenguaje sistmico Una nota sobre el enfoque sistmico de las organizaciones en Colombia Resumen Bibliografa recomendada Conocer los fundamentos (ideas - fuerza) del enfoque sistmico Analizar crticamente el objetivo de la teora sistmica Entender la metodologa bajo la cual se desarroll el enfoque Sistmico

138 Analizar crticamente las debilidades y fortalezas de la teora sistmica Conocer la difusin y evolucin del enfoque sistmico en Colombia Conocer las circunstancias en que se origin y evolucion la teora sistmica OBJETIVOS DEL CAPTULO LOS PIONEROS Y LA EVOLUCIN DE LA TEORA SISTMICA DE LAS ORGANIZACIONES El enfoque sistmico de las organizaciones es una aplicacin al campo de la teora organizacional, de la teora general de sistemas, cuyos conceptos bsicos fueron desarrollados por el bilogo Ludwig Von Bertalanffy a comienzos de la dcada de los aos treinta. Estn contenidas en un artculo clsico (Bertalanffy, 1950) y luego en el de Kenneth Boulding (1956). Estos se consideran pioneros de la teora que, como su nombre lo indica, pretende tener un amplsimo campo de aplicacin que cubre los sistemas biolgicos. fsicos, galcticos, humanos y sociales. De hecho, la clasificacin que Boulding (1956) hizo de los diversos tipos de sistemas del universo, comprende nueve niveles. Es as como en diversos campos de las ciencias la teora de sistemas ha tenido difusin y acogida; por ejemplo en la sicologa, la biologa, la sociologa, la informtica, la ecologa. Para nuestros propsitos es pertinente referirnos a los pioneros y principales autores de la teora sistmica en el campo del estudio de las organizaciones14. El trabajo ms conocido sobre la teora sistmica de las organizaciones es el de Robert Kahn y Daniel Katz, dos siclogos sociales de la Universidad de Michigan, que se public en 1966 (Katz y Kahn, 1966), fue traducido once aos despus al espaol, y a l nos referiremos en detalle en este captulo. Su contribucin tiene que verse como parte de la corriente terica estructural funcionalista, que por los mismos aos en que apareci el trabajo de Von Bertalanffy contaba ya con trabajos clsicos que planteaban ideas bsicas del enfoque sistmico para el anlisis de la sociedad y de la cultura. Por ejemplo, los de los socilogos norte americanos Talcott Parsons (Parsons, 1949, 1951) y Robert Merton (1949) sobre el sistema social y la estructura social; y en el campo de la antropologa los trabajos, tambin clsicos, de Radcliffe-Brown (1952) y Malinowski (1960). Con anterioridad al libro de Kahn y Katz hubo otras contribuciones al enfoque sistmico de las organizaciones que vale la pena destacar. Una de ellas es la de Barnard, que se remonta a 1938 (traducida al espaol en 1959), quien concibe la organizacin como un sistema de actividades conscientemente coordina desde dos o ms personas. En una situacin concreta en la que se d cooperacin, sern sus componentes varios sistemas diferentes. Algunos sern fsicos, otros tecnolgicos, otros sociolgicos, etc. (Barnard,
14

El lector interesado en la evolucin de la investigacin en la teora general de sistemaspuede consultar el trabajo realizado por la Society for General Systems Research en 1979. (Cavallo, 1979) que consiste en un completo inventario de las caractersticas, logros y desarrollos del movimiento de investigacin sistmica.

139 1959: 93-94). En los experimen tos Hawthorne y las obras de Elton Mayo hay un componente incipiente del enfoque sistmico cuando se destaca la interrelacin de diferentes fenmenos y de diversos elementos de la organizacin, dentro de una concepcin que daba poca atencin a la interrelacin entre la organizacin y el medio ambiente. En su libro sobre el grupo humano al que hicimos referencia en el captulo 5, George Homans (1963) elabor un modelo del pequeo grupo en el que distingue un sistema externo y uno interno que son interdependientes. Los componentes de un sistema social, segn Homans, son las tareas, las interacciones y los sentimientos de la gente; estos tres elementos son tambin interdependientes. El libro de Homans haba sido precedido un ao antes, en 1949, por el de Philip Selznick que ha sido sealado como ... el intento ms temprano de aplicar sistemticamente una perspectiva funcionalista al estudio de las organizaciones (Silverman, 1978: 51. Traduccin del autor). Selznick llev a cabo un estudio de una organizacin encargada de promover el desarrollo de una regin norteamericana (la TVA o Tennessee Valley Authorirv) en el cual las necesidades del sistema, la mutua adaptacin al contexto y la estabilidad del sistema son conceptos centrales. El propio Parsons en 1964 escribi sobre la aplicacin de! funcionalismo estructural a la teora organizacional (Parsons, 1964). Concibe la organizacin como ... un sistema social organizado para el logro una meta particular (Parsons, .1964: 56. Citado por Silverman, 1978: 55. Traduccin del autor). La organizacin es como una sociedad en pequeo, en la cual varias de las caractersticas de los sistemas sociales son ms fcilmente visibles que en la sociedad total acerca de lo cual trata en el resto de sus escritos. Es as como Parsons trata las caractersticas de la organizacin como un sistema abierto; examina los prerrequisitos funcionales que sta debe cumplir para sobrevivir: capacidad de adaptarse, de lograr sus metas, de integrar sus partes constitutivas, y, de permitir el mantenimiento del sistema dominante de valores y los patrones de interaccin. Robert Merton, otro importante funcionalista norteamericano que ya habamos mencionado, seal desde 1949 las funciones latentes o inesperadas, las funciones manifiestas as como las disfunciones que se presentan en las organizaciones y que interfieren con el ajuste entre sus elementos creando problemas estructurales. Segn este autor, el conflicto puede tener unas funciones latentes para las organizaciones y para la sociedad. Todas estas contribuciones previas al trabajo de Kahn y Kat: son como estos dos autores, norteamericanos; un antecedente europeo importante es el de los trabajos del Instituto Tavistock de Londres, en donde se desarroll desde comienzos de los aos sesenta el concepto de sistema sociotcnico utilizado en los trabajos de Emery y Tnst y sus asociados (por ejemplo Trist y otros, 1965 . Un grupo de la Universidad de Aston, tambin inglesa, ha realizado trabajos en esa direccin bajo el liderazgo de Pugh y sus asociados (tase Hickson, Pugh y Pheysey, 1969). A unos y otros nos referimos en el captulo sobre la organizacin contingente. Luego de la publicacin del libro de Kat: y Kahn (1966) titulado Sicologa social de las organizaciones, el enfoque sistmico de las organizaciones ha tenido una muy amplia

140 difusin y aceptacin, hasta el punto de que diversas teoras organizacionales pareceran coincidir en aceptarlo como un marco de referencia comn para el estudio de las organizaciones. ste es el caso de varios autores de la corriente del desarrollo organizacional. En una coleccin de artculos sobre el tema publicado en 1979 se deca: Un presupuesto fundamental del D. O. para ver la dinmica organizacional es el enfoque sistmico. Debera mencionarse que los grupos interactuantes y la organizacin como un todo pueden concebirse como sistemas o subsistemas... (French, Bell y Zawacki, 1979: 69-70. Traduccin del autor). Lo mismo puede decirse de la teora contingente que estudiaremos en el prximo captulo, la cual tiene como una de sus bases la teora sistmica. La rpida difusin y acogida que sta ha tenido, no debe ocultar sus limitaciones y problemas, a los cuales se har referencia al final del presente captulo. Entre los trabajos ms conocidos que siguieron al de Katz y Kahn estn las investigaciones de Lawrence y Lorsch (1967) acerca de las relaciones entre la estructura de la organizacin y su entorno inmediato. Desde entonces se han difundido varios libros de texto sobre organizaciones y administracin guiados por la nueva perspectiva. Uno de ellos es el de Seiler (1967), quien utiliz el anlisis sistmico para estudiar el comportamiento organizacional. El libro de texto de Kast y Rosenzweig (1976), traducido al espaol en 1979, busca reformular la administracin de las organizaciones en trminos del enfoque de sistemas. Sus autores son objetivos al afirmar:
la teora de sistemas constituye un nuevo concepto para el estudio de las organizaciones sociales y de su administracin. En su estado actual obviamente es tosca y carece de precisin. Como en otros campos del trabajo cientfico, el nuevo paradigma se debe aplicar, clarificar y elaborar para que sea ms preciso. No obstante, esta teora proporciona un punto de vista diferente sobre la realidad de las organizaciones sociales y puede servir de base para mayores avances en este campo... (Kast y Rosenzweig, l979: xi).

En Amrica Latina, ha circulado, adems de las traducciones de Katz y Kahn y de Kast y Rosenzweig, el libro del profesor chileno Oscar Johansen (1982), quien presenta una teora general de las organizaciones sociales dirigido a los administradores y a los estudiantes de dicha carrera, y basado en la teora sistmica. La aplicacin de las ideas de la teora general de sistemas al estudio de las organizaciones no puede separarse de la evolucin de las tcnicas modernas de la investigacin operacional desarrolladas inicialmente para fines militares en la segunda guerra mundial por los Estados Unidos. Estas se conocen por el nombre de operations research o el ms genrico de Management Science15 dentro de la cual deben tambin incluirse la dinmica industrial, los sistemas dinmicos de Forrester (1971), as corno los sistemas de informacin gerencial computarizados. Algunos llaman a la Management Science el enfoque matemtico o cuantitativo de la administracin, nombre que parece impropio, pues oscurece la conexin que aqulla tiene tanto con la
15

Management Sciencc no se traduce como ciencia administrativa. Por razones de uso, en espaol este ltimo nombre se identifica con la teora fayolista, la cual como hemos visto a lo largo de este libro es bien diferente de la teora sistmica y de la investigacin operacional. Las bases matemticas de la investigacin operacional radican, principalmente, en la programacin lineal, la programacin dinmica, la teora de juegos, la teora de colas, la teora de la decisin, la probabilidad y estadstica, la teora de grafos, la programacin no lineal y los sistemas estocsticos

141 teora sistmica de la organizacin como con la teora taylorista de la racionalizacin del trabajo. En cuanto a su nexo con el taylorismo comparte con ste su propsito central de optimizacin. Recurdese (captulo 3) que Taylor tena como uno de sus objetivos la maximizacin de la produccin de la organizacin. La investigacin operacional no reduce la maximizacin de la productividad a la maximizacin de la productividad del trabajo humano, y tiene as una perspectiva ms amplia. Busca optimizar las operaciones (no exclusivamente humanas o de hombre-mquina) de la organizacin justamente, como un sistema. Los pioneros de la investigacin operacional, Churchman, Ackoff y Annoff, lo expresaban desde 1957 en la siguiente forma:
(La investigacin operacional es)... la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a problemas que implican las operaciones de un sistema para proporcionar a los que controlan dicho sistema soluciones ptimas para el problema en cuestin... (Churchman, Ackoff y Annoff. 1957. Citado por Chiavenato, 1981: 486. Destacado nuestro).

La conexin de la investigacin operacional con la teora de sistemas radica no solamente en que el objeto de la optimizacin est constituido por los sistemas complejos intra e interorganizacionales, sino en que la investigacin operacional se nutre de supuestos bsicos del enfoque sistmico, como por ejemplo la inter dependencia entre las partes (o variables de los modelos de 1 0) y los mecanismos de realimentacin. Los modelos matemticos de la investigacin de operaciones son modelos mucatis mutandi, es decir, toman muchas reacciones posibles de retroalimentacjn entre variables, a diferencia de los modelos ceters paribus de la economa, los cuales suponen que ... todas las variables, excepto una permanecen constantes... (Enrick, 1965: 17. Traduccin del autor). Afirmar las relaciones entre la teora general de sistemas y la investigacin operacional no debe llevarnos a ocultar las diferencias entre una y otra. En 1964 Ruseli Ackoff, sealaba crticamente:
.......La investigacin de sistemas tiene base ms firme que la teora general de sistemas, porque toma los sistemas tal como los encuentra: holsticamente, en toda su lozana multidisciplinaria. Unifica a las disciplinas en la marcha de la investigacin y de ah deriva hechos, leyes y teoras que son de carcter multidisciplinario. Las teoras producidas por la investigacin operativa, por ejemplo, no hacen algo ms que recopilar un conjunto de teoras disponibles en un lenguaje disciplinariamente mixto, porque estas teoras resultan del estudio de sistemas antes que del estudio de teoras de sistemas (Ackof 1964. Citado en \ 1973: 24. Destacado nuestro).

La aplicacin de las tcnicas de investigacin operacional se utiliza como marco de referencia en el anlisis de sistemas, cuyos orgenes tienen que ver con la aproximacin a la resolucin de problemas complejos desarrollados por una empresa de consultora norteamericana (la Rand Corporation) cuando en 1946 asesoraba a la Fuerza Area de este pas. Las etapas que el anlisis de sistemas sugiere para lograr un curso ptimo de acciones, han tenido muy amplia difusin.

142

ETAPAS DE LA INVESTIGACIN OPERACIONAL Formulacin del problema

Construccin de un modelo matemtico para representar el problema

Derivar una solucin a partir del modelo

Probar el modelo y la solucin derivada del mismo

Establecimiento de controles sobre la solucin

Implantacin de la solucin

Y, en ltimas, han llegado a fundirse con las etapas de la investigacin operacional, a saber: 1) formulacin del problema, 2) construccin de un modelo matemtico para representar el sistema considerado, 3) derivar una solucin a partir del modelo, 4) probar el modelo y la solucin derivada de aqul, 5) establecimiento de controles sobre la solucin, 6) implantacin de la solucin. Este es quema u otros con ligeras modificaciones se encuentran en los textos de investigacin operacional. Constituyen una gua til para enfrentarse a problemas complejos, no necesariamente de carcter organizacional, sino tambin a problemas de ingeniera, que sin embargo a menudo sucumbe ante el encanto (para unos) o el anonadamiento (para otros) que suscita la construccin y manipulacin formal (matemtica) de los modelos y las tcnicas de la investigacin operacional. Hechas estas precisiones sobre los principales hitos en la evolucin de la teora sistmica aplicada a las organizaciones y sobre las conexiones entre sta, el anlisis de sistemas y la Investigacin operacional (o Management Science), entrarnos ahora a

143 presentar las caractersticas bsicas de la teora general de sistemas y de su aplicacin a la teora organizacional. En forma muy abreviada presentamos en esta seccin los componentes principales de la teora general de sistemas16

Delineado por lmites especficos

organizado Caractersticas de un sistema (concepto de sistema) Relaciones de

Todo unitario y

SISTEMA

interdependencia de sus elementos

Compuesto por dos o mas partes o subsistema interdependientes Es ms que la suma de sus partes

16

El lector interesado en profundizar en el tema debe referirse a los trabajos clsicos de Von Bertalanf (195 Bould:ng (195 y Kat: y Kahn (1977). Interpretaciones algo reiterativa y sin mayor profundidad se encuentran comnmente en los textos de administracin al? presentar muy esquemticamente esta teora. Una excepcin notable es la de Kast y Rosenzweig (1981). No tan completo pero bien informativo es el tratamiento que del tema hace Chiavenato (1981). Un manejo apretado pero que va ms all de la sntesis de los pioneros es el que hace Voltes (1978), quien se refiere entre otros a temas como la aplicacin de la teora general de sistemas a las ciencias sociales, sistemas, organizacin, estructura sistemas jerrquicos; trae una muy amplia bibliografa. no trabajo ya mencionado de la Society for General Systems Research (Cavallo, 1979) recoge las Un solo elemento El forma apreciaciones de varios expertos en el tema sobre la evolucin, los problemas tericos y el furor de esa teora. un sistema

Tiene carcter holistico: el cambio en una de las partes ocasiona un cambio en las dems partes y en el sistema en general

144

Concepto de sistema Un sistema

es ... un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por los lmites, identificables de su ambiente o suprasistema (Kast y Rosenzweig, 1981: 107).. Un componente de esta definicin es la influencia recproca, o relaciones de interdependencia de los elementos constitutivos del sistema, nocin que desde un principio fue recalcada por Von Bertalanffy, para quien el sistema es un complejo de elementos que actan recprocamente. Y la interaccin dinmica, el problema bsico en todos los campos de la ciencia. Un segundo elemento se refiere al hecho inequvoco de que un solo elemento no forma ningn sistema. La dificultad reside slo en que la frontera entre diversos grupos de elementos no es siempre fcil de trazar (Volpes, 1978: 21). En tercer lugar, el concepto de sistema apunta al carcter holista totalizante de los diversos elementos interactuantes que lo constituyen. El holismo es lo opuesto al elementarismo; este ltimo ve al todo como la suma de sus partes. El sistema se comporta como un todo completo y coherente, en el cual el cambio en una de las partes ocasiona un cambio en todas las dems, pero asimismo en el sistema en conjunto. Como veremos ms tarde, la anterior definicin implica que se est hablando de sistemas abiertos, aquellos en los que se introducen e intercambian insumos con el entorno. La identificacin de los lmites entre el sistema y el entorno es una tarea compleja, en especial en el caso de los sistemas sociales, aun tratndose de las organizaciones que no son los ms complejos de aqullos.

Naturaleza y cobertura de la teora general de sistemas

145 La teora general de sistemas intenta desarrollar un marco muy amplio aplicable a cualquier tipo de sistema. Esto responde a la idea de Bertalanffy y sus seguido res sobre la necesidad de la integracin de diversas ciencias y disciplinas, tanto en el campo social como en el de las ciencias naturales. La teora general de sistemas sera ese catalizador que desarrolle unos principios cientficos, una perspectiva y una metodologa universales, generales (de ah el hombre de teora general de sistemas) que sirvan para estudiar los sistemas biolgicos, los mecnicos o los sociales. Pretenden los autores de esta corriente contribuir a un peno do de sntesis (Kast y Rosenzweig, 1981: 109) e integracin en el desarrollo de las ciencias. Por ejemplo, segn Ackoff la actual es la era de los sistemas, que se inici en la segunda guerra mundial y que sigui a la era de la mquina en la cual:
... el hombre busc fragmentar el mundo, analizar su contenido... (conduciendo) a las ltima de las partes indivisibles: tomos, elementos qumicos, clulas, instintos, percepcin elemental... Este concepto mecanicista del hombre no daba cabida en la ciencia, al estudio de la libre voluntad, bsqueda de objetivos y propsitos... (mientras que)... un sistema es un todo que no puede ser tomado en partes sin que se pierdan sus caractersticas esenciales, y por lo tanto se debe estudiar como un todo. Ahora, en lugar de explicar el todo en trminos de sus partes, las partes comienzan a ser explicadas en trminos del todo... (Ackoff, 1972: 40. Citado por Kasty Rosenzweig, 1981: 109-110).

Un estudioso y entusiasta de la teora sistmica en el mundo de habla hispana, el espaol Pedro Voltes, es bastante expresivo sobre su carcter integrador y universalista cuando dice:
La ciencia actual, basndose en la concepcin del sistema como un complejo de elementos interrelacionados, pretende hallar un conjunto de leyes que expliquen su comportamiento, funcionamiento desarrollo (Volres, 1978: 1. Resaltado nuestro).

. Y ms tarde aade:
La finalidad de la teora general de sistemas consiste en encontrar el marco conceptual ms general... dnde insertar una teora cientfica o un problema tcnico sin que stos pierdan sus caractersticas esenciales... (Voltes, 1978: 4).

Estos puntos de vista sobre la cobertura y penetracin de la teora sistmica se complementan con las palabras del presidente de la Society for General Systems Research, quien afirmaba en 1978:
... el enfoque de sistemas permea el pensamiento cientfico moderno, incluso aquel que especficamente niega la relevancia de la investigacin sistmica. Los pioneros predijeron y reconocieron una tendencia, a la ve: que la crearon y motivaron (Gaines 1978. En Cavallo, 1978:10)

Los objetivos de la entidad en cuestin son los siguientes (vase Voltes, 1978:7): 1) Investigar el isomorfismo de los conceptos, leyes y modelos vigentes en varios campos y ayudar a la transformarlos del uno al otro; 2) fomentar el desarrollo de modelos tericos adecuados en campos que carezcan de ellos; 3) reducir la duplicacin del esfuerzo terico en diferentes campos;4) promover la unidad de la ciencia a travs de la mejora de la comunicacin entre los especialistas.

146 Jerarqua y tipos de sistemas Dada la amplia cobertura de la teora de sistemas, numerosos autores han propuesto diversas clasificaciones de los sistemas y algunos las han jerarquizado. As, por ejemplo, Boulding (1956: 197-208. Citado, en Kast y Rosenzweig, 1981: 107- 108) habla de nueve niveles jerrquicos, a saber: estructura esttica o marcos de referencia; sistema dinmico simple (reloj de trabajo); mecanismo de control o sistema ciberntico (termostato); sistema abierto o autoestructurado (nivel clu la); sistema gentico social plantas); sistema animal; sistema humano (ser individual); sistema social o de organizaciones; sistemas trascendentales. Los tres primeros niveles son sistemas cerrados; los seis restantes son sistemas abiertos, en constante interaccin y transacciones con el ambiente. La taxomona de Lazlo (1975, citada por Voltes, 1978:43) no es sustancialmente diferente de la de Boulding. Distingue siete tipos de sistemas, ordenados en tres niveles: el suborgnico, el orgnico y el supraorgnico. Al primero pertenecen los sistemas fsico-qumico y biolgico; al orgnico pertenecen los sistemas orgnicos, mientras que el supraorgnico cubre los sistemas socio-ecolgico, sociocultural, organizativo y tcnico. Mientras que Van Gigch (citado por \/oltes, 1978: 37) propone nueve criterios de clasificacin que son diferentes a los dos anteriores: 1) que sean vivientes o no vivientes, 2) que sean abstractos o concretos, 3) que sean abiertos o cerrados, 4) que manifiesten un alto grado de entropa o desorden, 5) que manifiesten simplicidad organizada, complejidad desorganizada o complejidad organizada, 6) que tengan una finalidad, 7) que tengan mecanismos de retroalimentacin, 8) que estn ordenados en jerarquas, y 9)que estn organizados No parece pertinente traer a cuento una revisin exhaustiva de las numerosas taxonomas de sistemas desarrolladas por los autores que han contribuido a esta corriente terica. Con las tres que hemos mencionado puede comprenderse ya que no necesariamente hay congruencia entre los diferentes autores acerca de cmo clasificar la amplsima gama de sistemas que cubre la teora general de sistemas. La distincin entre sistemas cerrados y abiertos que hace Boulding para re agrupar los nueve niveles de su clasificacin, ha llevado a plantear que los primeros (cerrados) son determinsticos en la medida en que se les puede preestablecer un perfecto funcionamiento interno. Mientras que los sistemas abiertos son probahilsticos en la medida en que las influencias del medio ambiente y sus impactos en el funcionamiento del sistema slo son relativamente controlables (Ministerio de Salud, 1976: 7).

LA

TEORA SISTMICA ORGANIZACIONES

DE

LAS

ESQUEMA BSICO Sentadas en las dos secciones previas las bases de los antecedentes y evolucin de la teora general de sistemas as como su esquema bsico, entramos a considerar ahora su aplicacin a las organizaciones, o sea lo que se llama la teora sistmica de las organizaciones. Para ese propsito haremos referencia fundamentalmente al trabajo de Daniel Katz y Robert Kahn, publicado en Estados Unidos en 1966 bajo el

147 ttulo The Social Psycholog-y of Organizations. En nuestra opinin es el trabajo ms representativo de esta corriente; es ya un clsico que no ha sido superado en su cobertura temtica ni en el nivel terico de su tratamiento, a pesar de las numerosas contribuciones que dentro de este enfoque han surgido en los ltimos 24 ao desde su publicacin. La teora sistmica dentro de la teora organizacional Katz y Kahn, siclogos, se muestran crticos del enfoque de la sicologa para resolver problemas del mundo social, y en particular de las organizaciones: ... la tradicin dominante en la sicologa supone implcitamente que los individuos existen en un vaco social (Katz y Kahn, 1977: 9). Su libro se propone llenar este vaco y tratar los aspectos sicolgicos de la estructural social, para lo cual utiliza la teora de sistemas. Hay que anotar que los dos siclogos norteamericanos reconocen expresamente que para lograr describir y explicar los procesos organizacionales, se han desplazado de un inters inicial en los conceptos tradicionales de la sicologa individual y de las relaciones interpersonales hacia el enfoque sistmico. Tambin manifiestan su insatisfaccin con la teora organizacional clsica por su concepcin de la organizacin como un sistema cerrado. Katzy Kahn (1977: 20-2 1) sealan que tanto el microenfoque de la sicologa, que an en el caso de la sicologa social no llega ms all del pequeo grupo cara a cara, como el macroenfoque de la sociologa, que maneja el nivel colectivo sin prestar atencin a las caractersticas individuales, enfrentan serias dificultades tericas para comprender las organizaciones. Proponen el enfoque del sistema abierto para resolver estos obstculos; y tienen claro que:
En ciertos aspectos la teora del sistema abierto no es en absoluto una teora, pues no pretende las secuencias especficas de causa y efecto, las hiptesis especficas y las pruebas de dichas hiptesis que son elementos fundamentales en toda teora. El sistema abierto es ms bien un marco de trabajo, una metateora, un modelo en el sentido ms amplio de este gastado trmino. La teora del sistema abierto es un enfoque y un lenguaje conceptual para comprender y describir muchos tipos y niveles de fenmenos (Kat: Kahn, 1977. 497).

Este planteamiento refuerza el planteamiento de un autor latinoamericano: El enfoque sistmico no cambia en nada la realidad; no es sino un nuevo modo de ver las cosas... (Chaves, 1981: 54). La organizacin como un sistema abierto La teora sistmica, dicen Katz y Kahn, est dedicada bsicamente a problemas de relaciones, de estructura y de interdependencia y no a los atributos constantes de los objetos (Katz y Kahn, 1977: 27). Los autores en cuestin entienden las organizaciones como un sistema energtico de insumo-resultado, en el cual la energa proveniente del resultado reactiva el sistema

148 (Kat: y Kahn, 1977: 25). Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, consisten en una planta o patrn de actividades de un nmero de individuos, si el patrn de actividades slo se presentara una vez o a intervalos independientes, no podra hablarse de organizacin. El enfoque sistmico, en palabras de Katzy Kahn, hace posible examinar la estabilidad o recurrencia de las actividades, en relacin con el insumo energtico del sistema, la transformacin de energa dentro del sistema y el producto resultante o resultado energtico (Katz y Kahn, 1977: 26. Resaltado en el original). Los sistemas abiertos, segn estos dos autores, tienen diez caractersticas: a. Importacin de energa, que las organizaciones obtienen de otras instituciones, de la gente y de las materias primas. b. Procesamiento de la energa de que disponen las organizaciones. Dentro de stas se realiza algn trabajo (Katz y Kahn, 1977: 29); se crean productos, se procesan materias primas, se prestan servicios, se entrena a la gente. c. Aporte exportacin de un producto o resultado (output) al entorno. d. El intercambio de energa entre el sistema y su entorno tiene un carcter cclico. Como lo dicen Katz y Kahn (1977: 29): El producto exportado al ambiente proporciona fuentes de energa para que se repita el ciclo de actividades. La energa que refuerza tal secuela puede derivar de algn intercambio del producto con el mundo externo o de la actividad en s. Las estructuras sociales, comprendidas aqullas de las organizaciones, son para estos autores una estructuracin de eventos y actividades, de modo que compongan una unidad al completarse o concluirse. e. Entropa negativa. La entropa es una ley de la naturaleza, segn la cual las diversas formas de organizacin tienden hacia el caos, la desorganizacin y la muerte, que estn presentes en los sistemas fsicos y biolgicos. Pero los sistemas abiertos al importar ms energa de la que consumen, pueden almacenarla, adquiriendo entropa negativa ... los sistemas sociales no estn anclados en las mismas constancias fsicas que los organismos biolgicos y son capaces de detener casi indefinidamente el proceso entrpico; no obstante es elevado el nmero de organizaciones que desaparece cada ao (Kat: y Kahn, 1977: 31). f. Insumo de informacin, retroalimentacin negativa y el proceso de codificacin. Uno de los insumos que recibe el sistema es la informacin. La retroalimentacin (feedback) consiste en informacin que fluye entre el sistema, sus partes o subsistemas y el entorno y que proporciona al sistema informacin sobre los efectos de su funcionamiento, permitindole al sistema no desviarse, seguir en su ruta. Como se observa a medida que estos autores avanzan sus explicaciones sobre los sistemas sociales, es creciente el uso de las analogas con los sistemas fsicos y mecnicos. As por ejemplo, esta idea de la retroalimentacin la explican haciendo referencia al termostato en los sistemas de calefaccin. La retroalimentacin negativa es informacin sobre las fuerzas que van contrae cambio, es decir, aqulla orientada a que el sistema se mantenga dirigido hacia el logro de un objetivo preestablecido. La retroalimentacin positiva, por otra parte, es informacin utilizada para cambiar el curso o direccin de la organizacin o sus niveles de producto o salida. Los sistemas de incentivos orientados a aumentar la produccin son un ejemplo.

149

Los sistemas desarrollan mecanismos para seleccionar la informacin, pues no pueden absorber todo lo que les viene del entorno. Por codificacin se entienden esos mecanismos selectivos de informacin. A travs del proceso de codificacin, sealan Katz y Kahn, ... la confusin bullente y sonante del mundo queda simplificada a algunas categoras significativas y sencillas que sirven a un sistema dado (Katz y Kahn, 1977: 32). g. El estado estable y la homestasis dinmica. Los sistemas abiertos, que sobreviven gracias a la entropa negativa, se caracterizan por un estado estable que no significa algo esttico o inmvil, sino permanencia, no cambio en el carcter del sistema, en la proporcin de los intercambios de energa y en las relaciones entre los subsistemas que lo constituyen. Como lo dicen Katz y Kahn (1977: 32), basndose en el principio de Le Chatelier: ... cualquier factor interno o externo que provoque rupturas en el sistema tropieza con fuerza que restauran el mismo, dejndolo lo ms parecido a su estado anterior. Aqu nuevamente los autores acuden a analogas con el cuerpo humano: por medio de la homestasis el cuerpo mantiene su temperatura a pesar de los cambios en la temperatura externa y en la humedad. Los sistemas energa Importacin de abiertos tienen una homestasis dinmica, dicen Katz y Kahn, la cual busca primordialmente mantener el carcter del sistema a medida que ste crece y se Procesamiento de la expande. Reaccionan al cambio o lo anticipan mediante ... un desarrollo que asimila, energa de que disponen en la naturaleza de su estructura, los nuevos insumos de energa (Katz y Kahn, 1977: las organizaciones 34). ElAporte o exportacin"los sistemas sociales se presenta como una multiplicacin del mismo crecimiento en tipoun producto oo subsistemas: un cambio en cantidad antes que en calidad (Katz y Kahn, de de ciclos resultado 1977: 33). Aade ms unidades del mismo tipo esencial de las que tiene. Sin embargo, precisan los autores en cuestin, con el crecimiento se presenta un cambio cualitativo: Intercambio de energa seentre el sistema subsistemas Tieneapoyo que no eran necesarios cuando el sistema tena un necesitan y su de un carcter cclico. entorno tamao menor. Y tambin puede presentarse una diferencia cualitativa en el Los sistemas sociales son funcionamiento del sistema. sistemas importan ms energa de la que Los
Entropa negativa consumen, almacenndola y obteniendo entropa negativa La retroalimentacin es informacin que fluye entre el sistema y el entorno capaces de detener casi indefinidamente el proceso entrpico

Insumo de informacin, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin

La informacin es uno de los insumos que recibe el sistema

Positiva: Informacin utilizada para cambiar el curso direccin de la organizacin

Proporciona al sistema informacin sobre los efectos de su funcionamiento permitindole al sistema seguir en ruta

Negativa: informacin orientada a que el sistema se mantenga dirigido hacia el logro de objetivos preestablecidos

Estado estable y homestasis dinmica Diferenciacin

Dez Caractersticas. de los sistemas abiertos

cualquier factor interno o externo que provoque rupturas en el sistema tropieza con fuerzas que restauran el mismo, dejndolo lo ms parecido a su estado anterior

Un sistema puede alcanzar el mismo estado final por diferentes caminos y partiendo de diferentes condiciones Equifinalidad y tarea principal Aunque las Organizaciones tienen una tarea u objetivo principal que determina su estructura y funcionamiento, hay multiplicidad de objetivos que coexisten conel mismo y constituyen Una fuente de conflicto

El todo y la sinergia

150

El equilibrio dinmico, cuasiestacionario, en homestasis dinmica de la organizacin mediante constante ajuste y anticipacin, est presente no slo en el sistema mayor, en la organizacin total, sino en sus subsistemas. Cada uno de stos tienen su propia dinmica, un conjunto de fuerzas que los mueven a que sigan siendo lo que bsicamente son; es decir, a mantener su naturaleza bsica. Como lo seala Kurt Lewin (1951), el proceso de ajuste no siempre produce un retorno al nivel inicial de equilibrio. Se puede establecer una nueva lnea de base alrededor de la cual fluctan los movimientos sucesivos. A su vez, otro autor (Litterer) precisa que algunas organizaciones pueden tener varios puntos de equilibrio. Debido a la interdependencia entre los subsistemas de una organizacin, dice Litterer:

151
los esfuerzos para equilibrar un conjunto de actuaciones alteran otros puntos de equilibrio... Cuando se altera el equilibrio hay que restablecerlo; pero a su ve:, el retorno al punto de equilibrio alterar otros sistemas... (Litterer, 1979: 48).

h. Diferenciacin. La organizacin, como sistema abierto que es, se mueve hacia una mayor elaboracin, ramificacin y complicacin de sus componentes, los cuales adquieren progresivamente un carcter ms especializado y diferencia do. La diferenciacin permite que una organizacin se desarrolle ms all de un nivel mnimo de actividad. De manera que como lo seala un autor espaol: No existe organizacin sin diferenciacin (Voltes, 1978: 79). En las primeras etapas de la vida de una organizacin el propsito y la funcin de cada una de sus partes no estn muy determinados, existiendo una considerable flexibilidad al respecto. Las partes o subsistemas en esas etapas iniciales de la organizacin son totipotentes, cualidad que se remplaza gradualmente por la diferenciacin. O sea, la capacidad de los subsistemas de ser cualquier otra cosa disminuye imponindose la especializacin, correlativa de la cual es la comunicacin entre esas partes que van surgiendo y que se constituye en un elemento vital de su interrelacin (Voltes,1978: 79). La diferenciacin, tanto a nivel de la organizacin como del sistema social en conjunto, parecera apuntar al fenmeno que desde otra perspectiva (el marxismo) se llama la divisin social y tcnica del trabajo.

Diferenciacin

al crecer... . . . .el sistema se especializa y diferencia

i. Equifinalidad y tarea principal. Segn este principio, ... un sistema puede alcanzar el mismo estado final a partir de condiciones iniciales diferentes y por caminos diversos (Katz y Kahn, 1977: 35). La equifinalidad apunta a la posibilidad de escogencia en el diseo organizacional (Khandwalla, 1977: 227. Traduccin del autor). Dado que las organizaciones son sistemas orientados al logro de objetivos, hay que sealar que la visin sistmica orienta el nfasis hacia las consecuencias o logro de esos objetivos, ms que en los antecedentes o condiciones iniciales. En esto estriba una diferencia muy importante con la visin de la organizacin como un sistema cerrado, en la cual se

152 subraya la necesidad de amoldarse a condiciones, conductas y estructuras organizacionales universales, estandarizadas. Pero, por otra parte, este nfasis en las consecuencias no explica por qu una organizacin que persigue determinados fines aparece en un espacio y tiempo determinado (Silverman, 1978: 58. Traduccin del autor). Al hablarse de equifinalidad es pertinente sealar tambin que las organizaciones no tienen un objetivo nico. Si bien se mueven hacia el logro de un objetivo o tarea primordial, que determina sus estructuras y funcionamiento, esto coexiste con toda una gama de objetivos subsidiarios que pueden entrar en conflicto. j. El todo la sinergia. Las organizaciones son ms que la mera suma de sus partes componentes. Esta afirmacin muy comn expresa en trminos sencillos el llamado efecto sinergista. Por ste se entiende un resultado, comportamiento o producto cuyas caractersticas fundamentales no se pueden explicar, basndose en las caractersticas que tengan sus insumos o diferentes partes... (Litterer, 1979: 45). La organizacin tiene una potencia de creacin que e origina en la interaccin entre sus partes, y que no puede entenderse si se le concibe en trminos simplemente agregativos, sin tener en cuenta que las partes a su vez cambian por el funcionamiento del sistema (organizacin) del cual son parte. A diferencia de los sistemas en los cuales las relaciones estn estrictamente restringidas y determinadas y

El todo y la sinergia Una organizacin es ms que la suma de sus partes Potencial de creacin originado por la integracin entre las partes

son funcin del espacio y del tiempo consisten en la transmisin de energa de un componente al otro, las interrelaciones que caracterizan a los sistemas superiores dependen de la transmisin de informacin... Esta informacin no es una sustancia ni una entidad concreta sino ms bien un relacionarse entre conjuntos (Voltes, 1978: 31).

En la misma creacin de las organizaciones, dice Litterer, est la idea de que stas deben servir para obtener efectos sinergistas. Es decir, resultados mayores que la suma de las partes aisladas. Esta idea est tan inmersa en la vida de las organizaciones, que a veces se olvida el efecto multiplicativo que tienen el trabajo humano y la interaccin de los miembros y de los subsisternas organizacionales.

153 La visin de la organizacin como sistema cerrado en la teora organizacional

El enfoque sistmico ha sido planteado como una perspectiva terica para el estudio de las organizaciones que rompe en dos la teora organizacional. No slo Katz y Kahn, sino numerosos autores que lo han adoptado (por ejemplo, Seiler, 1967; Litterer, 1979; Khandwalla, 1977; Johansen, 1982) sealan cmo esta perspectiva terica contrasta con las conceptualizaciones de la organizacin como un sistema cerrado. Aunque enfoques como el talorista, el fayolista y algunas corrientes de las relaciones humanas son susceptibles de crtica por haber soste nido tal visin, esto no es aplicable al enfoque burocrtico weberiano, el cual sita la aparicin y predominio de la organizacin burocrtica justamente como una respuesta a las caractersticas del desarrollo capitalista. Sus estructuras y relaciones econmicas y sociales conforman un ambiente o entorno (como lo llamaran los autores sistmicos) cuyas relaciones con la organizacin se reflejan en que stas se tornan burocrticas, es decir, un aparato con caractersticas que corresponde a un tipo especfico de poder y dominacin (legal). Esta diferenciacin entre la teora burocrtica y las teoras fayolista, taylorista y parte de las relaciones humanas como teoras del sistema cerrado, a menudo pasa desapercibida. De todas maneras, veamos algunas de las crticas a la visin de la organizacin como sistema cerrado. El chileno Oscar Johansen se pregunta por qu la ausencia de las relaciones con el entorno en buena parte de la teora organizacional, respondiendo que se deba no a que se ignorase su existencia sino a que ... no exista un aparato terico o conceptual que permitiera explicar en forma razonable y coherente la dinmica de estas relaciones (Johansen, 1982: 31). La teora sistmica, contina Johansen, ha hecho manejables algunas de estas dificultades. As por ejemplo, el problema de la determinacin de las fronteras de un sistema comienza a ser estudiado, utilizando las interacciones y considerando
.........para efectos de anlisis, no ya las fronteras legales de los sistemas organizacionales, sino incluyendo en ellos (de acuerdo con los propsitos del anlisis) parte de otras organizaciones, que, por su estrecha interrelacin o dependencia con el sistema en estudio pueden considerarse, para efectos de anlisis, como parte de l (Johansen, 1982: 32).

Otro autor latinoamericano, Jos Leero, seala acudiendo al trabajo de Ross Askby que es la ciberntica la disciplina que estudia las relaciones de los sistemas abiertos con el ambiente, mediante el anlisis del comportamiento. ste es el nexo temporal de los estados internos de un sistema complejo bajo condiciones externas determinadas. Segn Leero, la bsqueda de la eficiencia en el trabajo caracterstica de la escuela clsica, se
........basa en los procesos internos y en la estructura organizacional, con una consideracin marginal de las relaciones con el ambiente... las estructuras organizacionales derivadas de la escuela clsica y sus evoluciones posteriores, se asemejan a la condicin de predicibilidad y respuestas uniformes de un sistema cerrado... (Leero, 1977: 27. Resaltado nuestro).

154 Quizs quienes ms destacan la diferencia entre la organizacin vista como sistema abierto como sistema cerrado son Katz y Kahn, cuya crtica a tos modelos tpicos de organizacin se sintetiza as:
(aquellos. .) se concentran en los principios del funcionamiento interno, como si esos problemas fueran independientes de los cambios en el ambiente y como si no afectaran a los insumos de mantenimiento: el de motivacin y el de la moral de trabajo. Se busca una integracin y una coordinacin ms rgida, para asegurar la estabilidad cuando el requerimiento ms importante es quiz la flexibilidad; adems la coordinacin y el control se vuelven fines en s antes que medios para llegar a un fin; no se ven en perspectiva total como ajustadores del sistema a su ambiente, sino como metas deseables dentro de un sistema cerrado. De hecho, todo intento de coordinacin funcionalmente no necesario, puede producir un conjunto de nuevos problemas de organizacin (Katz y Kahn, 1977: 36).

Para estos dos autores norteamericanos, de la visin del sistema organizacional cerrado se desprenden tres errores serios. En primer lugar, no reconocer la equifinalidad, insistiendo en la existencia de mtodos correctos para llegar a un objetivo.

La Visin de la Organizacin como un sistema cerrado

genera tres errores serios:

No se reconoce la equifinalidad: Insistencia en mtodos correctos para llegar aun objetivo

Las irregularidades en el funcionamiento de los sistemas originadas por el entorno no se consideran como inherentes al mismo sino varianzas de error

Impide el desarrollo de a funcin retroalimentadora

El segundo error consiste en considerar que las irregularidades en el funcionamiento de los sistemas originados en las influencias del entorno, son varianzas de error contra las cuales hay que estar en guardia o ignorarlas y exclurselas de las funciones de la organizacin (Katz y Kahn, 1977: 36). Final mente, se impide el desarrollo de la funcin retroalimentadora. Los subsistemas organizacionales. El enunciado de las caractersticas de la organizacin como sistema abierto en la seccin anterior, es abstracto, y es previsible que a estas alturas el lector requiera una mayor ilustracin sobre qu significa realmente la visin sistmica de las organizaciones. Es explicable que ste se encuentre de acuerdo con las diez caractersticas del sistema organizacional abierto, pero ignore cmo aplicarlas al anlisis de una organizacin. Esa es una inquietud que hasta el momento no puede resolverse a cabalidad, dado que la teora sistmica de las organizaciones est en pleno desarrollo. Sin embargo, hay avances en esa direccin. Uno de ellos es la identificacin de los subsistemas de una organizacin de la cual Katz y Kahn fueron tambin pioneros. Otro

155 es el tratamiento de los diferentes procesos organizacionales a la luz de la perspectiva sistmica, para el cual hay que acudir tambin a estos dos conocidos siclogos norteamericanos. Katz y Kahn previe nen sobre los peligros de la falacia amplia, persistente y ftil del uso del modelo fsico para entender las estructuras sociales... Este tipo figurativo de pensamiento ignora la diferencia esencial entre la naturaleza socialmente urdida de los sistemas sociales y la estructura fsica de la mquina del organismo humano (Katz y Kahn, 1977: 40). A diferencia de los sistemas fsicos o biolgicos, los sistemas sociales no poseen unos lmites fsicos. El sistema social es una estructuracin de acontecimientos o sucesos ms que de partes fsicas, y por consiguiente, no tiene una estructura separada de su funcionamiento (Katz y Kahn, 1977: 40. Destacado nuestro). Est en constante interaccin con el medio externo, del cual recibe insumosinformacin, gente, energa y materiales. Cada tipo de insumo es muy complejo y variado. Una vez que el insumo entra al sistema, sufre transformaciones u operaciones. Cuando los insumos han sido transformados representan un producto (o salida) que el sistema exporta al entorno. Los insumos son de dos tipos: de mantenimiento y de produccin; el sistema debe importar unos y otros constantemente y frente a ellos debe tener apertura. Los insumos de produccin constituyen las importaciones de energa que, al ser procesadas, terminan en algn resultado productivo (Kat: y Kahn, 1977: 41). Los insumos de mantenimiento
......son importaciones de energa que sostienen al sistema... en los sistemas sociales el problema de mantenimiento es ms complejo que en los biolgicos, va que los requerimientos del mantenimiento estn menos claramente especificados en los primeros que en los ltimos... (Kat: y Kahn, 1977: 41).

Dado que consideran los sistemas como una estructura de eventos o actividades, la clasificacin que Katz y Kahn (1977: 49-59) hacen de los subsistemas organizacionales est basada en el tipo de actividades. As identifican cinco subsistemas dentro de la organizacin, que corresponden a la clasificacin ms general de los sistemas sociales de Talcott Parsons. Son los siguientes: Subsistemas tcnicos o de produccin Subsistemas de apoyo Subsistemas de mantenimiento Subsistemas de adaptacin Subsistemas gerenciales o directivos Subsistemas tcnicos o de produccin. Tienen que ver con el proceso de transformacin o procesamiento de energa. Han constituido el centro de atencin de las teoras de la racionalizacin del trabajo (vase captulo 3) y de los principios administrativos o fayolismo (vase captulo 2). Su funcin es satisfacer los reque rimientos de la tarea central de la organizacin mediante la divisin del trabajo; se deciden las especificaciones y estndares del mismo. Los subsistemas de produccin desarrollan una dinmica de eficiencia tcnica; aunque ste es un valor natural del sistema de produccin. tal hecho no garantiza la eficiencia organizacional general (Katz y Kahn,

156 1977: 100), pues este subsistema se encuentra en interaccin; es interdependiente de los dems subsistemas.

Subsistemas organizadonales
Subsistemas tcnicos o de produccin

Subsistemas de mantenimiento

Subsistemas gerenciales o directivos

Subsistemas de apoyo

Subsistemas de adaptacin

Subsistemas tcnicos o de produccin

Definicin Transformar, y procesan Subsistemas tcnicos o de produccin Funcin Satisfacer los requerimientos de la tarea central (producir) Mecanismos Divisin del trabajo Especificaciones y estndares del trabajo Enfoque Mira al interior de la Organizacin energa

157

Subsistemas de mantenimiento. stos aseguran la presencia de energa humana que permite ejecutar los papeles (Katz y Kahn, 1977: 49) organizacionales. Estn dirigidos a mantener la estabilidad y la capacidad de produccin en la organizacin (Katz y Kahn, 1977: 100), mediando entre las demandas de la tarea y las necesidades humanas para mantener la estructura en funcionamiento. Para realizar estas funciones, los subsistemas de mantenimiento elaboran mecanismos de seleccin de personal, socializacin e indoctrinacin, recompensas e incentivos y sanciones, buscando formalizar o institucionalizar todos los aspectos de la conducta organizacional, para hacer disminuir la variabilidad y el cambio. Como lo sealan Kat: y Kahn (1977: 101), la caracterstica distintiva de la estructura de mantenimiento es como su nombre lo indica mantener las cosas como estn y no permitir cambios; mira hacia el interior de la organizacin y hacia s misma. Este conservadurismo es fuente de frustracin para la gente en otros subsistemas: las proposiciones ocasionales de cambio organizacional que emanan de las estructuras de mantenimiento sern superficiales por naturaleza, antes planeadas para aumentar la satisfaccin con lo que se tiene que para crear alternativas ms satisfactorias (Katz y Kahn, 1977: 102).

Subsistemas de mantenimiento
Descripcin Aseguran la presencia de energa humana que permita ejecutar los roles organizacionales

Funcin Subsistemas de mantenimiento Mantener la estabilidad y capacidad de produccin

Enfoque Mira al interior de la misma. Mecanismos -* Organizacin hacia s

* Seleccin de personal * Socializacin e indoctrinacin * Recompensas sanciones e incentivos y

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Subsistemas de apoyo. Proporcionan una fuente continua de insumos de produccin, ampliando el sistema de produccin y llevndolo al entorno para obtener materias primas y entregar producto, as como desarrollando un ambiente favorable con otros sistemas de la sociedad. La funcin de los subsisternas de apoyo (abastecimiento y ventas) es mantener intercambios transaccionales en las fronteras del sistema, as como obtener apoyo y legitimacin sociales para la organizacin. Su dinmica es la manipulacin especficamente enfocada al entorno de la organizacin. Sus mecanismos per miren adquirir control sobre las fuentes de abastecimiento y crear una imagen para la organizacin. Subsistemas de adaptacin. stos se relacionan con la generacin de respuestas adecuadas a las cambiantes condiciones externas. Son los subsistemas que tienen que ver con el cambio organizacional, con los problemas de ajuste. La funcin adaptativa al igual que la de mantenimiento est dirigida a la supervivencia de la organizacin, aunque a diferencia de aqulla est dirigida hacia afuera. Busca tener bajo control al entorno, lograr una constancia ambiental. Kat: y Kahn (1977: 105)

Subsistemas de Apoyo
Descripcin Descripcin Proporcionan una fuente de insumos de produccin y llevan al sistema a entregar producto al entorno Desarrollan un ambiente favorable con otros sistemas

Funcin De abastecimiento y ventas: Mantener intercambios transaccionales con el entorno. Subsistemas de apoyo Obtener apoyo y legitimacin social para la organizacin

Enfoque Mira al interior de la Mecanismos -* Organizacin.

Permiten adquirir control sobre las fuentes de abastecimiento y crear una imagen para la organizacin.

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la funcin adaptativa puede moverse en ambas direcciones. luchar por lograr el control de las fuerzas externas seguir siendo capaz de predecir su funcionamiento de este modo o buscar una modificacin interna de las estructuras organizacionales propias, para as satisfacer las necesidades de un mundo cambiante. Ambas tendencias funcionarn en la misma organizacin y a veces la aparente falta de lgica de las actividades de la misma se debe a compromisos establecidos entre esas tendencias antagnicas.

La funcin del subsistema adaptativo es una de inteligencia, investigacin, desarrollo y planeamiento, generalmente localizada en unidades de asesora, y su mecanismo son las recomendaciones que como resultado de esa inteligencia hace a la gerencia. Su dinmica distintiva es la de hacer presiones para los cambios organizacionales. Su importancia se deriva del hecho de que
el cambio es un elemento vital para la subsistencia del sistema, ya que en un medio de cambios rpidos los peligros de la obsolescencia son altos. Un sistema que permanezca aislado del medio, un cierto periodo mas o menos prolongado, manteniendo una conducta uniforme. es muy probable que sea destruido por el medio (Johansen. I98 13).

Subsistemas gerenciales o directivos. En trminos generales, stos buscan dirigir, distribuir y controlar los diferentes subsistemas y actividades de la organizacin. Es el subsistema de toma de decisiones para la organizacin en conjunto.

Descripcin Genera respuestas a condiciones externas combatientes

Subsistemas de adaptacin

Funcin Dirigida a asegurar la . supervivencia de la organizacin

Enfoque Mira hacia afuera de la organizacin Mecanismos Recomendaciones hechas a la gerencia resultado de investigacin y desarrollo

Sus funciones son tres: resolver conflictos entre niveles jerrquicos, coordinar y dirigir los subsistemas funcionales y coordinar los requerimientos externos y los recursos y necesidades organizacionales.

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Su dinmica, en consecuencia, es tambin mltiple: de control, de compromiso (entre niveles jerrquicos as como entre subsistemas) de supervivencia a largo plazo y de optimizacin. Sus mecanismos son el uso de sanciones de autoridad, el arbitraje, el aumento del volumen de negocios, la agregacin de funciones, el control del ambiente absorbindolo o cambindolo y la reestructuracin de la organizacin (Kat: y Kahn, 1977: 99). En la aplicacin de estos mecanismos, dicen estos autores, hay que entender que:
en un momento dado, una subestructura puede influir ms que otra sobre la gerencia... En general, cuando la estructura gerencial se ha visto ms influida por los subsistemas de produccin y mantenimiento que por los departamentos de desarrollo, de investigacin y de planeamiento, enfrenta los problemas aceptando la dinmica de formalizacin de su unidad de mantenimiento y el modo tecnolgico de pensar de la gente dedicada a la produccin (Kat: y Kahn, 1977: 109119).

Adems del subsistema gerencial, existe el subsistema que Parsons llama institucional y que tiene que ver con los problemas de las relaciones externas. Est localizado no en la gerencia sino en la junta directiva. Su funcin apunta a las relaciones con el gobierno, la comunidad y diversos sectores sociales y econmicos.

Subsstemas gerencafes o directivos

Descripcin Busca dirigir, distribuir y controlar Subsistemas Gerenciales o Directivo diferentes subsistemas y actividades de la organizacin Funcin Resolver conflictos entre niveles jerrquicos * Coordinar y dirigir los subsistemas funcionales * Coordinar y dirigir los requerimientos externos y los recursos y necesidades organizacionales Mecanismos Uso de sanciones de autoridad Arbitraje Aumento de volumen de negocios Agregacin de funciones Control del ambiente absorbindolo o cambindolo Reestructuracin de la organizacin Enfoque Mira al interior y exterior del organizacin

Kast y Rozensweig (1979) proponen una clasificacin diferente de los subsistemas organizacionales, cinco segn ellos: estructural, administracin, tcnico, de metas y valores y sicosocial. Funcionamiento y procesos organizacionales

161 Ms all de las complejas e importantes caractersticas que el enfoque sistmco seala en la organizacin como sistema abierto y de la identificacin de sus subsistemas (vistos en este captulo), qu otros conceptos de importancia aporta para el estudio de las organizaciones? Uno de ellos es el concepto de integracin, de vital importancia frente al proceso de diferenciacin a que se hizo alusin. Aunque este ltimo significa ventajas para la organizacin total, lleva implcito el peligro de su desintegracin. Mientras ms profundo sea el proceso de diferenciacin, ms se debilitaban las fuerzas que mantienen unidos a los subsistemas con e sistema total Uohansen, 1982: 147). Es por ello que la diferenciacin mueve a la integracin para coordi nar tos subsistemas y sus diferentes actividades y propender por el logro de los objetivos. La integracin es un proceso que se vuelve complicado por el hecho de que cada uno de los subsistemas desarrolla sus propias dinmicas que no son necesariamente complementarias ni congruentes. Cules son las bases de este proceso de integracin? Siguiendo las ideas del estructural funcionalismo, Katz y Kahn sealan que los patrones formales de conducta se logran mediante el comportamiento sealado por el papel o rol, sancionado por unas normas, que a su vez estn justificadas por determinados valores. El papel o rol y el sistema de roles es el concepto ms general para describir las pautas estables y socialmente creadas de conducta interrelacionada (Katz y Kahn, 1977: 59). En un sistema social como la organizacin, los papeles hacen demandas sobre las personas para que se comporten en determinada forma; son formas prescritas o estandarizadas de actividad. El papel abstrae los requerimientos conductuales de las personas que las desempean, de su personalidad y de la satisfaccin que a ste le produzca llevarlos a cabo. Pata Katz y Kahn, este concepto es de tal importancia, que segn ellos, la red o conjunto de conductas de ro1 estandarizadas constituye la estructura formal de una organizacin. Con el concepto de rol o papel estn ntimamente asociadas otras dos bases de integracin organizacional: las normas del sistema y los valores en que stos descansan. Las normas indican el deber ser y se refieren al comportamiento esperado y oficialmente refrendado por la organizacin. Los valores les dan a las normas una justificacin y una explicacin. El propsito de las normas y los valores es
enlazar la gente al mismo, de modo que permanezca dentro de l y cumpla con los papeles que se le han asignado... Proporcionan mapas cognoscitivos para los miembros a quienes facilitan su trabajo dentro del sistema y su ajuste a ste... (tambin) proporcionan la justificacin moral o social de las actividades del sistema, tanto para los miembros de ste como quienes se encuentran totalmente fuera de l (Katz y Kahn, 1977: 63).

CRTICAS La amplia acogida que ha tenido la teora sistmica de las organizaciones se debe a la aceptacin de algunos de sus planteamientos ms generales, a un nivel bastante abstracto y general. Su perspectiva o visin de la organizacin (interdependencia entre sus partes, equifinalidad, transacciones con el medio, etc.) representa una aproximacin novedosa que resulta ms totalizante y flexible, y como tal ms atractiva, que las perspectivas mecanicistas de la organizacin como un sistema cerrado. Aunque ya existen avances en el sentido de elaborar ese enfoque general de forma que puede utilizarse en el anlisis de organizaciones, stos son relativamente desconocidos.

162 Esto ha sucedido, por ejemplo, con la corriente del enfoque sociotcnico y la teora contingente que se estudia en el prximo captulo. En consecuencia, lo que ms se ha difundido sobre la teora sistmica an acusa tres caractersticas relacionadas: 1) alto nivel de abstraccin, 2) sobre-simplificacin por parte de quienes la han reducido a un esquema grfico de insumos, productos, cajas ne gras y flechas que van en todas direcciones, y 3) escasez de escritos crticos sobre la teora en cuestin. En esta seccin presentaremos los pocos escritos crticos que conocemos sobre la teora sistmca aplicada a las organizaciones. Esta situacin contrasta con la enfrentada en otros captulos del libro en donde la dificultad radicaba en efectuar una seleccin adecuada entre muy numerosas crticas.

Cuadro Comparativo de las Criticas al Enfoque Sistmico

Autor David Silverman ingls (1978) Fernando Cruz colombiano (1982) Alvin Gouldner estadounidense (1973) Tpicos principales Crtica desde la sociologa britnica Anlisis de la teora sistmica con relacin a la teora estructural funcional isla de Parsons y Merton Utilizacin de la analoga biolgica en el anlisis de los sistemas sociales

Crtica de la analoga biolgica-orgnica Utilizacin de la analoga biolgica en el anlisis de los sistemas sociales Crtica de la naturaleza descriptiva del enfoque sistmico Crtica desde la sociologa norteamericana Crtica sobre el lenguaje sistmico Caractersticas del lenguaje de Talcott Parsons, aplicable a los siclogos sociales Katz y Kahn Debilidades y fortalezas encontradas por el autor Debilidades La teora sistmica otorga importancia secundaria a los conceptos de cambio y conflicto. La inestabilidad y las causas de los mismos no se conciben en el interior de la organizacin sino en el entorno Se tiende a cosificar el sistema al centrar el anlisis en el comportamiento de las organizaciones (no de los individuos) considerndolo influenciado por procesos impersonales La definicin de fronteras del sistema es un problema que no ha sido resuelto satisfactoriamente Las metas del sistema y sus necesidades se vuelven conflictivas entre personas y grupos de la organizacin

Autor David Silverman Ingls (1978)

Fortalezas Katz y Kahn: Dirigen la atencin a las interrelaciones entre organizacin y entorno Se centran en las consecuencias no intencionales de la interaccin social

163
Fernando Cruz colombiano (1982) Subrayan la importancia de la estructura organizacional sobre el comportamiento

Debilidades La analoga biolgica-orgnica es incorrecta para un sistema social El enfoque sistmico se imita a describir desde las entradas hasta las salidas el proceso total de laorganizacin, pero sin entrar en un anlisis del mismo Fortalezas No son tratadas por el autor Contina

Autor
Alvin Gouldner Estadounidense (1973)

Debilidades y fortalezas encontradas por el autor

Fortalezas Tendencia conceptualizadora: Presenta y entrelaza nombra, define, subdivide, ejemplifica y categoriza Debilidades Parsons utiliza un leguaje oscuro, germnicamente opaco, confuso y desconcertante, lo que se aplica, segn el autor, a Katz y Kahn un concepto tras otro: los

Autor
David Silverman ingls (I978) Fernando Cruz colombiano (1982) Alvin Gouldner estadounidense (1973)

Enfoque alternativo y sugerencias

Este autor no hace sugerencias para superar las debilidades del enfoque sistmico

Necesidad de diferenciar los sistemas fsicos inertes, los biolgico-orgnicos, los propios del hombre y los sistemas sociales Este autor no hace sugerencias para superar las debilidades del enfoque sistmico.

La crtica de la sociedad britnica David Silverman es un socilogo ingls que en 1970, a los pocos aos de aparecido el libro de Katz y Kahn, hizo una elaborada crtica, cuyo principal acierto est en mirar el pensamiento de los siclogos sociales norteamericanos en su ntima relacin con la teora estructural funcionalista de Parsons y Merton en que se nutre. El argumento de Silverman (1978: captulo 3) se sintetiza en los siguientes puntos: 1. El logro principal de la teora sistrnica organizacional est en dirigir la atencin a las interrelaciones entre la organizacin y su entorno. 2. Otro acierto de esta teora radica en centrarse en las consecuencias no intencionales de la interaccin social, las cuales a menudo estn ocultas a los participantes en la misma. La otra cara de este acierto dice Silverman ha sido expresada por Gouldner, el socilogo neoweberiano a quien hacamos referencia ene1 captulo 4. Segn Gouldner (1959, citado por Silverman, 1978: 67-68) el nfasis en las consecuencias no intencionales ha minimizado la importancia del comportamiento racional en las organizaciones. 3. La teora sistmica se preocupa principalmente por las causas y las consecuencias del equilibrio social y slo en forma secundaria por el cambio y el conflicto. La fuente de estas ltimas y de la inestabilidad no las considera dentro de la organizacin, sino en el

164 entorno. Katz y Kahn, y Parsons, como funcionalistas se interesan por las consecuencias en vez de las causas de la accin humana: buscan trazar las consecuencias de un cambio y no examinan sus fuentes; les preocupan las funciones del conflicto, pero no sus causas (Silverman, 1978:58. Traduccin nuestra). Adems, el cambio est circunscrito a aquel que encuadra dentro de la nocin de equilibrio dinmico. El ajuste, los mecanismos de autorregulacin y de integracin aadimos nosotros oscurecen las tensiones, la ruptura y oposicin entre estamentos y grupos de la organizacin que tienen intereses opuestos. El funcionalismo es de ndole ideolgica conservadorista (Oouldner, 1973: 306-308). Para sustentar su crtica, Silverman precisa que en el ndice del libro de Karz y Kahn, bajo el trmino conflicto se hace referencia a funcional, papel del conflicto, resolucin, pero no a causas del conflicto. Pero an ms, aade el socilogo ingls (Silverman, 1978: 64. Traduccin del autor), en todo el captulo sobre poder y autoridad, no se hace referencia al conflicto, sino a la contribucin que uno y otra hacen a las necesidades del sistema. 4. Al centrarse en el comportamiento de las organizaciones (no de los individuos); al considerarlo como influenciado por una serie de procesos impersonales y al subrayar la influencia de la estructura sobre el comportamiento, se corre el riesgo de cosificar el sistema que los tericos funcionalistas construyen, de exagerar su importancia. Como buen partidario del enfoque interaccionista, Silverman considera que esto inhibe el poder predictivo de la teora sistmica. 5. La definicin de las fronteras del sistema es particularmente difcil y constituye un problema que no ha sido an satisfactoriamente resuelto. 6. En el modelo sistmico, las metas del sistema y sus necesidades son parte esencial del concepto mismo de sistema abierto. Pero en fin de cuentas, dice Silverman acudiendo a una idea que Sherman Krupp haba propuesto en 1961, esas metas y necesidades no son las de diferentes personas y grupos de la organizacin, que no son idnticos, sino conflictivas a menudo. Son los fines y necesidades vistos desde la cspide de la organizacin. Por ello, el modelo sistmico significa una perspectiva para examinar las organizaciones desde el punto de vista de los ejecutivos (Silverman, 1978: 39. Traduccin del autor). Crtica de la analoga biolgico-orgnica A pesar de que Katz y Kahn explcitamente previenen sobre los peligros de asemejar la organizacin a los sistemas biolgicos, al recorrer todo su libro cualquier lector se percatar de que la analoga biolgica permea el tratamiento de varios de los temas, en especial los concernientes a las caractersticas de los sistemas abiertos, y los procesos de integracin. El lenguaje mismo as lo revela: energa, insumos, equilibrio homeosttico, funcin, entropa, etc. Para explicar la penetracin de la analoga biolgica en la teora sistmica, Silverman avanza una hiptesis sugestiva. Segn l, las ciencias naturales tienen una mayor trayectoria y legitimidad en el mundo cientfico. Especialmente se proclaman como objetivas, cualidad que ha sido muy discutida para la sociologa. En estas circunstancias los conceptos y las teoras de la biologa, transportados que nombra en bloque a los fenmenos sociales (Silverman, 1978: 69. Traduccin nuestra), pareceran darle una apariencia de objetividad cientfica.

165 Pero qu es lo incorrecto de las analogas biolgico-orgnicas? El profesor colombiano Fernando Cruz adelanta una crtica al respecto, que vale la pena resear. Refirindose a autores como T 1. Peterson, quien afirma que las organizaciones hacen ingestin, procesan, deben ser alimentadas con informacin y poseen un sistema nervioso central; o a Bertalanf quien habla de que el sistema de la organizacin reacciona globalmente a los estmulos, y que crece, ingiere insumos que son transformados y reaccionan al medio ambiente mediante ajustes, Cruz apunta a la necesidad de diferenciar los sistemas fsicos inertes, los biolgico-orgnicos, los propios del hombre (lenguaje, siquismo) y los sistemas sociales propiamente dichos.
Pensar la organizacin como una realidad perteneciente al universo de las realidades biolgico-otgnicas, es introducir, de entrada, un poderoso obstculo epistemolgico en el proceso del conocimiento de la verdadera naturaleza de las organizaciones empresariales... Lo que de ah se sigue no es otra cosa que imaginar el orden interno de la organizacin como un derivado de las leyes naturales del organismo (Cruz, 1982: 43. Destacado en el original).

Estas analogas son para Cruz eufemismos, desenfoques metodolgicos y tericos, que hay que abandonar. La alternativa que propone es:
......pensar la organizacin empresarial como una estructura que tiene como eje un proceso de produccin de servicios o de bienes y en donde las personas que intervienen en dicho proceso bien pueden ser los propietarios del capital en movimiento, los administradores o gestores de dicho capital los asalariados de base, a todo lo cual deberan agregarse los proveedores, los consumidores, como elementos humanos exteriores a la misma estructura de la organizacin, lasmaterias primas y las mquinas y equipos como formas de capital constante (Cruz, 1982; 51.52).

Una crtica desde la perspectiva althusseriana Basando su anlisis en la teora marxista de la casualidad estructural, del filsofo francs Louis Althusser, Cruz: seala que el enfoque sistmico se limita a describir desde las entradas hasta las salidas, el proceso total de la organizacin, pero sin entrar en un anlisis del mismo (Cruz:, 1982: 49. Resaltado en el original). La descripcin de las partes humanas o materiales, de la organizacin, no es suficientemente rigurosa como para permitir conocer su naturaleza. Llamar partes a los elementos constitutivos del proceso productivo econmico que ocurre en las organizaciones (propietarios del capital, asalariados, administradores o gestores del capital, consumidores, etc.), aade Cruz,
... no es ms que permanecer en el terreno de la generalidad que al mismo tiempo (alude) crea la apariencia de una explicacin con la sola descripcin del fenmeno o del proceso, aunque lo que es an ms grave, mediante el empleo de conceptos eufemisticos o enera1es incapaces de permitir el conocimiento de esa realidad descrita (Cruz, 193. 5C)

Sobre el lenguaje sistmico Katz y Kahn revelan en sustancia, pero tambin en la forma, en el lenguaje una marcada influencia parsoniana. Refirindose a Parsons, Alvin Gouldner ha dicho con acierto algo que traemos a cuento, pues nos parece que se aplica en buena medida al trabajo de los dos siclogos sociales pioneros de la teora sistmica de las organizaciones, as como a varios de sus seguidores. Dice Gouldner:

166
... la estructura de la obra de Parsons posee dos caractersticas obvias e indudables. La primera es su poderosa tendencia conceptuali:adora: presenta y entrelaza un concepto tras otro, los nombra, define, subdi ejemplifica y categoriza. Segundo.. es, con mucho, ms dlficamente oscuro, germnicamente opaco, confuso y desconcertante que cualquier otro socilogo... Desde un primer momento, el estilo de Parsons, fue un sinnimo de oscuridad entre los socilogos norteamericanos (Gouidner, 1973. 188)

UNA NOTA SOBRE EL ENFOQUE SISTMICO DE LAS ORGANIZACIONES EN COLOMBIA

As como es exagerado negar que en el desarrollo de la teora organizacional hay interpretaciones y mutuas influencias entre las diversas corrientes, en su difusin sucede algo similar. En el caso colombiano se encuentra, por ejemplo, que unas mismas instituciones educativas de educacin superior fueron agentes, durante los mismos aos, de la difusin de diversas de las teoras estudiadas. Las ideas de la teora general de sistemas y sobre todo del anlisis de sistemas tuvieron a fines de los aos sesenta cabida principalmente en las escuelas de ingeniera, en particular en los programas de ingeniera industrial. El anlisis de sistemas, como se vio al comienzo de este captulo, suministra un marco en el que se encuadran las tcnicas de investigacin operacional y sus aplicaciones. Dentro de la informacin parcial de que disponemos, se sabe que por primera vez se ofreciera cursos de programacin lineal y de otras tcnicas de investigacin operacional en el programa de ingeniera industrial de la Universidad de los Andes en el primero y segundo semestres de 1966, respectivamente. No debe pasarse por alto que una dcada antes, en 1957, un hijo del ex presidente Ospina Prez, a la usanza de su padre difunda nuevas tcnicas administrativas: public en la revista Economa colombiana un artculo sobre programacin lineal. Esta rea se fortaleci un ao despus, con la llegada de un profesor colombiano con un doctorado (Doctor of Philosophy) en investigacin operacional, quien ocup la direccin del departamento en cuestin (Arturo Infante). En 1968 y 1969 se ofrecan cursos sobre programacin dinmica, procesos estocsticos y cadenas de Markov; y sta la investigacin operacional constitua una de las reas de especializacin del programa de magster en ingeniera industrial que fue iniciado en 1968 y se discontinu diez aos despus. As como un grupo de profesores de este departamento acab realizando estudios de posgrado en sociologa y sicologa, la investigacin operacional y el anlisis de sistemas terminaron siendo el campo de inters de numerosos profesores no slo de ingeniera industrial sino de otras ramas de la ingeniera (civil y elctrica especialmente), quienes utilizaron el pro grama de becas que la Fundacin Ford desarroll para fortalecer aquella facultad de ingeniera, En esos aos (1968-1969) se estableci en la Universidad Nacional un programa de magster dentro de la facultad de ingeniera con nfasis tanto en investigacin operacional como en computacin. Y se cre la carrera profesional de ingeniera de sistemas y computacin en la Universidad de los Andes, cuyo nombre no correspondi realmente a su nfasis excesivo en los computadores; aqulla fue en realidad una especialidad en computacin e informtica. Posiblemente por ser sta la primera facultad colombiana en esa especialidad, el nombre de ingeniera de sistemas vino a identificarse desde entonces con un especialista en computacin y sistemas de informacin, ms que un profesional que estuviese marcado por la orientacin de la teora general de sistemas y por el anlisis de sistemas que han pregonado Churchman y

167 Ackoff. Desde entonces se confunde sistemas sistematizacin (manejo electrnico de datos). (enfoque sistmico) con

Por parte de algunos especialistas en investigacin operacional, se cre hacia 1973 un rea de docencia e investigacin en sistemas pblicos, en el Departamento de Ingeniera Industrial de los Andes. Como puede verse, fue en esa direccin de la aplicacin del anlisis de sistemas a problemas complejos y no tanto en su aplicacin a la teora organizacional, que la teora sistmica se difundi en nuestro medio acadmico. Esto no excluye que en 1972 en el curso de Dinmica organizacional se hubiera introducido el libro de Kat; y Kahn, a que tanto nos hemos referido en este captulo. Con este complejo libro pugnaban ya los estudiantes en esos aos, hasta 1976 cuando su lectura se redujo a algunos captulos, con el propsito de ilustrar la perspectiva sistmica sobre las organizaciones. Hacia 1978 profesores de otra universidad privada de Bogot (Externado de Colombia) haban traducido para sus cursos algunos captulos del libro de Kast y Rosenzweig, escrito a un nivel ms sencillo y que poco despus (en 1979) apareca traducido en Mxico y circulara luego en nuestro pas. Pero fuera de las universidades, qu difusin tuvo la teora sistmica organizacional? El caso ms notable es el del Sistema Nacional de Salud, disea do por el Ministerio de Salud a mediados de los aos setenta con la asesora de la Oficina Mundial de la Salud (OMS) y de la Oficina Panamericana de la Salud (OPS). Est inspirado directamente en la teora sistmica y ha orientado la planeacin y ejecucin de los programas del sector salud en el pas. En su orientacin, contenido y terminologa han recibido internamente capacitacin numerosos grupos de funcionarios pblicos de este sector. La consulta del manual general de organizacin del Sistema Nacional de Salud (Ministerio de Salud, 1976) resulta muy interesante para quien haya recorrido los planteamientos de los autores tratados en este captulo. En enero de 1985 se public un libro del desaparecido ingeniero colombiano Alberto Len Betancourt titulado Organizaciones y administracin. Un enfoque de sistemas, orientado como un libro introductorio a la administracin. Su originalidad y carcter didctico son dos caractersticas que deben resaltarse; llama tambin la atencin que no revela ninguna influencia ni mencin del pensa miento de Kat: y Kahn, ni de los autores del enfoque sociotcnico (Woodward, Burns y Stalker, Emery y Trist, Chandler), que tambin se conoce como situacional o contingente (vase captulo 7 del presente libro). RESUMEN De la acogida grande que en diversos crculos ha tenido la teora de sistemas, no puede inferirse que sta sea sencilla y de fcil aplicacin. Tal vez lo que ha sucedido con las ideas de esta teora, tan abstracta y an muy apegada a las analogas entre el mundo biolgico y el mundo social, es que se ha simplificado al extremo de convertirla en un esquema vaco de insumos, productos, retroalimentacin, cajas negras flechas multidireccionales. En este captulo ha quedado claro que luego del aporte primero de Von Bertalanffy ha habido numerosas contribuciones a la teora sistmica de las organizaciones, siendo la ms importante la que hicieron Katz y Kahn en 1966, ambos siclogos sociales y profesores de la Universidad de Michigan.

168 Del esquema bsico de la teora general de sistemas que considera un sistema como un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes o subsistemas interdependientes y delineado por los lmites de su entorno o suprasistema, se debe destacar su amplsima cobertura. Es as como comprende desde los sistemas mecnicos simples hasta los sistemas sociales; en el intermedio quedan, entre otros, los sistemas celulares, las plantas y el sistema animal. Por ello otro punto que debe sealarse dentro de esta teora es la jerarquizacin que hace de los diversos sistemas: sta cubre nueve niveles; los tres primeros (reloj, termostato y clula) son sistemas cerrados; el resto son abiertos. Asimismo, no hay que perder de vista el carcter teleolgico orientado al logro de metas y de globalidad que tienen los sistemas. Cuando Katz y Kahn aplican la nocin de sistema a las organizaciones, stas resultan con las mismas caractersticas de los sistemas abiertos. De la larga lista de diez caractersticas que examinamos en el captulo, la interdependencia entre las partes, la interaccin y transacciones con el entorno, el equilibrio dinmico, la diferenciacin, la retroalimentacin y los procesos de codificacin de informacin y la equifinalidad son de particular inters. La concepcin de la organizacin como un sistema abierto difiere de las del taylorismo y del fayolismo, as como de algunas de las corrientes de las relaciones humanas, que consideraban a la organizacin exclusivamente en forma interna, aislada de las influencias mutuas con el entorno econmico, social y poltico. Esta concepcin sistmica se refleja en los subsistemas que considera dentro de la organizacin: tcnico o de produccin; de apoyo, que sostiene intercambios (aprovisionamiento y ventas) con el entorno; de mantenimiento, que se ocupa de institucionalizar la conducta organizacional mediante mecanismos de seleccin de personal, socializacin, recompensas y sanciones; de adaptacin a las condiciones cambiantes del entorno, mediante investigacin, desarrollo y planeamiento; finalmente, el subsistema gerencial que resuelve los conflictos entre niveles jerrquicos, coordina y dirige los subsistemas funcionales y coordina los requerimientos externos frente a las necesidades y los recursos organizacionales. Como veamos, no hay acuerdo en los subsistemas que consideran diferentes autores. As, mientras Katz y Kahn identifican los cinco subsistemas antes mencionados, Kast y Rosenzweig proponen los siguientes cinco: tcnico, que comprende los conocimientos y habilidades para el desarrollo de la tarea as como la tecnologa; subsistema de metas y valores, que busca conformidad con los requerimientos de la sociedad; sicosocial que cubre la intencin y conducta de grupos e individuos, sus sentimientos, valores y expectativas, as como las relaciones de poder (especialmente a nivel informal) y las relaciones entre el estatus y los diferentes roles o papeles; estructural, que se refiere a la divisin de tareas, su coordinacin y las pautas de autoridad, comunicacin y flujo del trabajo; finalmente, el subsistema administrativo que se ocupa de las relaciones con el entorno, de establecer controles y desarrollar planes. Sea que siga una u otra clasificacin de los subsistemas organizacionales, el principio de integracin organizacional es de vital importancia para manejar la creciente diferenciacin que presenta el sistema organizacional. La integracin reposa en los patrones legitimados de conducta sealados por el papel o rol, sancionado por una serie de normas que a su vez se fincan en ciertos valores. Es aqu donde resulta ms clara la influencia de la teora sociolgica estructural funcionalista de Talcott Parsons y de Robert Merton, que no puede ignorarse al hablar de la teora sistmica de las organizaciones.

169 Todo este aparato, complejo de entender y aplicar, no ha sido an objeto de muchas crticas. Combinando crticas sociolgicas con otras epistemolgicas, resalta la omisin de las causas del conflicto organizacional, la dificultad en identificar las fronteras del sistema, la permanencia del equilibrio sobre el cambio y el conflicto, la consideracin de que las necesidades de la organizacin son las de sus directivos una visin desde la cspide, el no haberse podido apartar de las analogas biolgicas que lleva a imaginar el orden interno de la organizacin como derivador de leyes naturales, su naturaleza descriptiva y la complicacin de su lenguaje. Finalmente, en la difusin de la teora sistmica en Colombia llama la atencin la acogida que ha tenido una de sus aplicaciones el anlisis de sistemas que desconoce sus races estructural funcionalistas en aras de un esquema sencilla para resolver problemas complejos con tcnicas igualmente elaboradas (investigacin operacional). Pero tambin vale la pena sealar que la teora sistmica de la organizacin s ha tenido una amplia cobertura en el diseo del Sistema Nacional de Salud de Colombia. PREGUNTAS Y TEMAS DE ANLISIS 1. Relacione la evolucin de la teora general de sistemas, la investigacin operacional y la administracin cientfica. 2. Comente esta afirmacin: La divisin de las organizaciones en reas funcionales mercados, operaciones, etc. corresponde fundamentalmente a los subsistemas organizacionales propuestos por autores del enfoque sistmico. 3. Qu ventajas (frente a otras teoras) ofrece la teora sistmica aplicada a las organizaciones? 4. Cules teoras organizacionales consideran a las organizaciones como unsistema cerrado? En qu se refleja tal posicin? En qu se sustenta? 5. Discuta los planteamientos centrales de la crtica de Silverman a la teora sistmica de las organizaciones. 6. Cul es la utilidad del enfoque sistmico para entender: a) la naturaleza y el funcionamiento de una universidad? b) De una empresa manufacturera de productos de consumo masivo? 7. Comente esta afirmacin: El enfoque sistmico, distintivamente, es abstracto y all radica su principal limitacin. 1 8. 9. Explique el calificativo de teora general que se otorga a la teora sistmica. Compare la difusin que ha tenido en Colombia el enfoque sistmico con la del enfoque taylorista.

10. Relacione los siguientes conceptos: proceso de integracin, papel (rol), valores y normas. 11. De las diversas clasificaciones (o jerarquas) de sistemas discutidos, cul considera ms adecuada? Explique su respuesta.

170 BIBLIOGRAFA RECOMENDADA Cano Gaviria, Eduardo. Notas para una aproximacin a la crtica de la teora de los sistemas . Revista Escuela Nacional de Salud Pblica. Medelln, 1(3), julio-diciembre, 1975, pgs. 3 1-37. Cruz, Fernando. Hacia una redefinicin del concepto de organizacin. Crtica epistemolgica a algunos conceptos que conforman la teora administrativa. Cuadernos de Administracin No 6, Universidad Javeriana, 1982, pgs. 7-64. Kast, Fremont y Rosenzweig, James. Administracin en las organizaciones. Un enfo que de sistemas. Traduccin: Jorge Marcos Flores. Mxico: McGrawHill,1981. J Katz, Daniel y Kahn, Robert L. La sicologa social de las organizaciones. Mxico: Trillas, 1977. Leero, Jos. Introduccin al enfoque de sistemas. Serie Ciencias de la Administracin. No. 248. San Jos: Instituto Centroamericano de Administracin Pblica (ICAP), marzo, 1977. Litterer, Joseph A. Anlisis de las organizaciones. Traduccin: Elena de la Rosa. Mxico: Limusa, 1979. Ministerio de Salud. Sistema Nacional de Salud. Manual general de organizacin. Vol. 6. Marco general de referencia. Bogot: Ministerio de Salud, enero, 1976 Sonis, Abraam. El enfoque sistmico en la administracin de salud. Captulo 3 de Abraam Sonis. Medicina sanitaria y administracin de salud. Buenos Aires: El Ateneo, 1978. Voltes Bou, Pedro. La teora general de sistemas. Barcelona: Hispano-Europea, 1978.

LA ORGANIZACIN CONTINGENTE
INTRODUCCIN Mientras que cada una de las teoras estudiadas en los captulos anteriores, en grado menor el enfoque sistmico, sostienen la existencia de una mejor forma de organizacin para todas las circunstancias, hay otra forma de ver las cosas bastante diferente. Segn sta no existe un mejor tipo de organizacin para todas las circunstancias: la jerrquica, formalizada, burocrtica sirve en ciertas circunstancias, mientras que a defendida por las relaciones humanas se adecua a otras. Esta idea, que a primera vista parece muy simple y casi que un regreso al sentido comn Y la experiencia, tiene mayor complejidad. No fue un invento genial de nadie sino la conclusin que desde hace ms de cuarenta aos comenzaba a sugerirse de una serie de investigaciones empricas. Quienes las han desarrollado y el cuerpo terico que de all resulta se llama teora contingente o situacional. Est an en pleno desarrollo y. deja todava varias inquietudes por responder. La literatura producida ha sido relativamente poca frente a la profusin de las otras teoras.

171 En este captulo, el ms breve del libro, hemos dividido el tratamiento del tema en tres secciones. En la primera, contrastamos la teora contingente con las dems teoras organizacionales, mientras que en la segunda seccin sealamos sus interconexiones con el enfoque Sistmico. En la tercera seccin presentamos el esquema bsico de esta teora, mirando cules son las contingencias que determinan el tipo de estructura organizacional.

CONTENIDO DEL CAPTULO Introduccin El enfoque contingente frente a las dems teoras organizacionales La relacin entre la teora contingente y la sistmica Esquema bsico No existencia de una forma mejor de organizacin apropiada para todas las circunstancias Factores determinantes de la estructura organizacional I. La tecnologa II. El entorno Resumen Bibliografa recomendada

OBJETIVOS DEL CAPTULO Conocer los fundamentos (ideas-fuerza) de la teora contingente Analizar crticamente el objetivo de la teora contingente Entender la metodologa bajo la cual se desarroll la teora contingente Analizar crticamente las debilidades y fortalezas del enfoque situacional Conocer la difusin y evolucin de la corriente de las relaciones humanas en Colombia Conocer las circunstancias en que se origin y evolucion la teora contingente EL ENFOQUE CONTINGENTE ORGANIZACIONALES FRENTE A LAS DEMS TEORAS

172 El enfoque organizacional llamado situacional o contingente, a pesar de remontarse a los comienzos de los aos sesenta, ha sido poco difundido si se compara con la doctrina administrativa o las relaciones humanas. Aunque en el fondo encierra un supuesto muy pragmtico utilizado por muchos administradores, o sea que la administracin y la organizacin deben adaptarse a las condiciones particulares que se enfrentan en cada organizacin, este enfoque usualmente no se utiliza en la preparacin de administradores en el medio colombiano o latino americano. Tampoco es objeto de atencin por parte de los consultores organizacionales y administrativos. La naturaleza y contenido del enfoque, que an est en elaboracin, quiz expliquen esta desatencin.

El enfoque contingente no surgi de reproducir la experiencia de gerentes, sino se ha ido conformando con base en una serie de estudios empricos realizados principalmente en Inglaterra. Cualquier trabajo hecho desde la perspectiva contingente requiere una aproximacin sistmica, pero no todo trabajo adelantado desde la visin sistmica resulta en uno contingente.

A diferencia de los enfoques de la racionalizacin del trabajo y de la doctrina administrativa y a semejanza de la corriente acadmica de las relaciones humanas, el enfoque contingente no surgi de gerentes experimentados, sino se ha ido conformando con base en una serie de estudios empricos realizados principalmente en Inglaterra, luego tambin en los Estados Unidos. Las investigaciones pioneras son las de la sociloga inglesa Joan Woodward (1965) quien a finales de los aos cincuenta estudi cien firmas industriales en la regin de South Essex, enfocndose en la relacin entre tecnologa y estructura organizacional. Tambin en los aos cincuenta, Burns y Stalker (1961) estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrnica en Escocia e Inglaterra, y apuntaron a la determinacin que el cambio tecnolgico y el cambio en el mercado tienen sobre el sistema de administracin. Estos dos factores son exgenos a la organizacin; se encuentran en el medio ambiente. Un trabajo pionero que diferencia entre diversos tipos de medio ambiente es el de Emery y Trist (1963), asociados como Burns y Staiker, al Tavistock Institute en Londres. En Estados Unidos la estrategia con la cual las organizaciones responden al medio ambiente fue estudiada en cerca de 100 grandes empresas norteamericanas por el historiador empresarial de Harvard, Alfred Chandler (1962), quien seal la relacin entre estrategia y estructura organizacional, sintetizada en su clebre afirmacin: la estructura sigue a la estrategia. A estos estudios precursores de la perspectiva situacional o contingente, sigui a finales de los aos sesenta una serie de investigaciones empricas adelantadas en su mayor parte en los Estados Unidos: Lawrence y Lorsch (1967) contribuyeron a la idea de que diferentes reas de una organizacin pue den enfrentar medios ambientales de diferentes grado de incertidumbre, los cuales explican las variaciones en estructura entre unidades de una misma organizacin. Thompson (1967) examin las relaciones entre la organizacin y el medio ambiente dentro de una lgica organizacional de sistema abierto (racionalidad organizacional).

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LA RELACIN ENTRE LA TEORA CONTINGENTE Y LA SISTMICA En cuanto a la relacin con otros enfoques, tambin existen malentendidos, que en nuestra opinin se originan en una comprensin muy parcial del esquema bsico que gua el enfoque contingente. Por esa razn dedicaremos el resto de este capitulo a plantear dicho esquema. Una de las confusiones ms comunes est en identificarlo con los tipos de organizaciones que los autores de la contingencia describen, sin comprender que no se estn inclinando por una u otra, sino mostrando la gama de estructuras organizacionales y de sistemas administrativos que encontraron en sus estudios. El enfoque contingente no se ha conformado como una escuela con maestros, seguidores, rganos de difusin, cursos y seminarios sobre el tema. No se presta a a utilizacin directa e inmediata como una herramienta de accin gerencial, sino como un enfoque para entender qu determina la estructura organizacional y su evolucin.

En contraste con las relaciones humanas, la doctrina administrativa y el taylorismo, el enfoque contingente no se ha conformado como una escuela con maestros, seguidores, rganos de difusin, cursos y seminarios sobre el tema. Nos parece que esto se relaciona con el hecho de que a diferencia de esos tres enfoques, no se presta a su utilizacin directa e inmediata como una herramienta de accin gerencal. No representa lo que Bendix (1974) ha llamado una ideologa gerencia!. En ello tiene cierta analoga con el enfoque burocrtico weberiano y neoweberiano (Perrow, por ejemplo), fruto del trabajo de socilogos principal mente. Los lmites entre este enfoque y el sistmico son tenues y a menudo autores y contribuciones del enfoque sistmico (cuyas races como veamos en el captulo anterior estn en la investigacin Hawthorne) son considerados como parte del enfoque contingente. La razn est en que uno de los ejes de la visin sistmica de la organizacin es la consideracin de sta como un sistema abierto. Como se ha sugerido, la mayor parte de los estudios empricos que han contribuido al enfoque contingente (Burns y Stalker; Lawrence y Losch, etc.) sealan la interrelacin entre el medio ambiente y la estructura interna de la organizacin, lo cual implica que tienen una visin del sistema abierto. Nos parece que cualquier trabajo hecho desde la perspectiva contingente requiere una aproximacin sistmica. Pero no todo trabajo adelantado desde la visin sistmica resulta en uno contingente; Elton Mayo, por ejemplo, muestra una visin sistmica, pero al propender por un tipo de organizacin (la organizacin humana) como la ms apropiada para todas las circunstancias, est sosteniendo un supuesto inaceptable para autores como Burns y Stalker o Woodward. Khandwalla (1977: 249) hace una comparacin algo diferente entre los dos enfoques al examinar el modelo del ser humano y las variables estratgicas presentes en ellos,
Los tericos del enfoque sistmico usualmente emplean un modelo mucho ms rico del animal humano que los tericos de la contingencia. Los primeros toman en cuenta, por ejemplo en el caso de Emery y Trist, Kat: y Kahn y Seiler, el rango completo de necesidades y motivaciones humanas. Los tericos de la contingencia, por otra parte,

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estn mucho ms interesados en las adaptaciones estructurales de las organizaciones a sus tareas y medio ambiente y generalmente se contentan con un modelo ingenuo de la persona promedio. Una de las razones para esto es que los siclogos sociales han sido quienes han contribuido principalmente a la teora sistmica, mientras los socilogos lo han hecho a la teora sistmicas mientras los socilogos lo han hecho a la teora contingente ... Las teoras sistmicas tratan de cubrir las variables personales, sociales, tcnicas, estructurales y del medio ambiente. Mientras que hasta ahora los tericos de la contingencia se han concentrado en las adaptaciones estructurales de las organizaciones a sus tareas y ambientes (Khandwalla, 1977: 249. Resaltado nuestro. Traduccin del autor)

En cuanto a la literatura representativa de este enfoque, los trabajos mencionados pginas atrs son distintivamente informes de investigacin. A mediados de los aos sesenta comenz a hacerse referencia a este enfoque dentro de la prolfica literatura norteamericana de textos sobre administracin y organizaciones. Pueden identificarse dos lneas diferentes: por una parte, los libros tradicionales de texto fundamentados en el enfoque de la doctrina administrativa comenzaron a hacer modificaciones de forma (adaptar los ttulos de los viejos libros) o simplemente aadieron un captulo para actualizar las ediciones convencionales. Debe anotarse que no repararon en que la adicin de ltima hora, si se comprendiese a cabalidad, vena justamente a invalidar los planteamientos universalistas del resto de tales libros. En cierta forma, estas adiciones mecnicas se haban hecho tambin a mediados de los aos sesentas, cuando la actualizacin consista en traer a cuento los temas sicolgicos del comportamiento organizacional: motivacin, liderazgo, comunicaciones, etc. Por otra parte, hay libros recientes de texto que representan una visin genuinamente contingente. Por ejemplo, las obras de Luthans (1980) y Dessler (1976), oportunamente traducidas al espaol. ESQUEMA BASICO No existencia de una forma mejor de organizacin apropiada para todas las circunstancias A diferencia del resto de enfoques presentados en este libro, el contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organizacin, la tarea y la tecnologa. No existe entonces una mejor estructura organizacional que sirva para todas las circunstancias, lo cual contradice lo que haba sido un supuesto central de cada teora. As por ejemplo, segn la teora de las relaciones humanas el tipo de organizacin humana era el ideal; para el taylorismo la organizacin estructurada alrededor de la racionalizacin del trabajo de planta era la ptima. A su vez, no queda duda de que para la doctrina administrativa la organizacin ms eficiente era aquella conformada segn los catorce principios administrativos. Y Weber fue tajante al sealar las ventajas de la organizacin burocrtica.

El enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organizacin, la tarea y la tecnologa. La teora situacional establece que no existe una mejor estructura organizacional que sirva para todas las circunstancias.

175 Una base de este enfoque ha sido el estudio comparativo de organizaciones que destaca las diferencias entre las mismas. La bsqueda de los factores que explican estas diferencias ha llevado a identificar las contingencias que deben tenerse en cuenta en el diseo organizacional. Como lo ha sugerido Dessler (1976: 2), una base de este enfoque ha sido el estudio comparativo de organizaciones que destaca las diferencias entre las mismas. Varias de las investigaciones han examinado, por ejemplo, las estructuras de organizaciones muy diversas como laboratorios de investigacin cientfica, plantas de produccin en serie, firmas industriales localizadas en sectores tecnolgicamente muy dinmicos y otras en sectores muy estables, etc. La bsqueda de los factores que explican estas diferencias ha llevado a identificar las contingencias que deben tenerse en cuenta en el diseo organizacional. La no existencia de una mejor estructura organizacional para todas las circunstancias, va no slo contra la nocin de los principios administrativos de supuesta aplicabilidad universal, sino en forma ms general contra el nfasis normativo tan importante en la mayora de los enfoques estudiados. Factores determinantes de la estructura organizacional 1. La tecnologa

La tecnologa coma determinante de la estructura

Determinismo tecnolgico Joan Woodward (1965)

Tipo de tecnologa (mtodos y procesos de manufactura) Tipo de sistema} de administracin

Sistema mecanicista o burocrtico Produccin en grandes lotes Estructura formal y relaciones jerarquicas Sistema orgnico Produccin por unidadesy pequeos lotes Produccin por procesos Menos nfasis en estructura formal y relaciones jerrquicas

La afirmacin de que no existe un modelo universal de estructura organizacional, aunque es importante para la teora organizacional (cuya historia Perrow ha llamado con sorna, una gloriosa y triste historia), dados sus antecedentes y evolucin, nos deja a comienzo de camino. Varios de los trabajos mencionados pginas atrs en este captulo

176 han dado alguna luz en cuanto a los factores que determinan la estructura. Pero en balance, el conocimiento existente sobre el tema es an incipiente. Estudios contemporneos que han buscado comprobar en circunstancias diferentes (por ejemplo en otros pases; con diseos muestrales diferentes, etc.), las hiptesis derivadas sobre la relacin entre la tecnologa y estructura, o entre tamao y estructura, a veces han encontrado resultados conflictivos y no coherentes con los hallazgos previos de los pioneros del enfoque. El carcter y la direccin de la relacin entre los factores determinantes y la estructura organizacional no est an suficientemente aclarada. En breve, el enfoque est an en plena evolucin y dada su base de investigacin emprica muestra! va evolucionando lentamente. Entendidas estas limitaciones, precisemos los factores contextuales que el estado de la cuestin sugiere corno determinantes de la estructura organizacional. A saber: tecnologa, medio ambiente y tamao. En su estudio de 100 firmas inglesas, Woodward (1965) examin diversos aspectos: historia y objetivos, descripcin del proceso de manufactura, grado de xito comercial, sistema de administracin, grado en que haba conciencia de la estructura formal, etc. Dentro de una variedad de hallazgos, es pertinente sealar los siguientes: 1) los principios de organizacin destacados por la doctrina administrativa no resultaron tener ninguna relacin con el xito comercial de las firmas (Dessler, 1976: 65). La tecnologa, entendida como ios mtodos y procesos de manufactura, fue clasificada en tres grandes grupos: produccin por unidades y pequeos lotes, produccin en grandes lotes y produccin en masa, y produccin por proceso. Al relacionar las firmas, clasificadas de acuerdo con las mencionadas categoras tecnolgicas, con el sistema de administracin, encontr que aquellas categoras de los extremos produccin unitaria y en pequeos lotes produccin por proceso tendan a un sistema de administracin orgnica, mientras que las de produccin en masa tendan a un sistema mecanicista 1 Este ltimo tiene nfasis en la estructura formal y las relaciones jerrquicas, por lo que es llamado tambin burocrtico; el sistema orgnico tiene menos nfasis en la estructura formal y subraya las relaciones interpersonales. La interpretacin de Woodward es como sigue:
No se est sugiriendo que la investigacin haya probado que la tecnologa sea la nica variable que afecta la estructura organizacional... La tecnologa pudo aislarse sin mucha dificultad para ser estudiada. Los patrones emergentes de los datos indicaron que existen relaciones funcionales y prescritas entre la estructura y las demandas tcnicas (Woodward, 1965: 50-51. Citado en Harrison, 1978: 308. Traduccin del autor).

El determinismo tecnolgico de Woodward ha sido puesto en duda por varios estudios que le siguieron. En 1969 los trabajos del grupo de Aston (Inglate rra), formado por Pugh, Hickson y otros (1969), que cubran 52 organizaciones, 31 de ellas manufactureras, concluyeron que el principal determinante de la estructura era el tamao y no la tecnologa. Analizando 27 empresas norteamericanas, Khandwalla (1974) no encontr apoyo para los planteamientos de Woodward. Blau y sus asociados (1970) realizaron un estudio, menos comprensivo que el de Woodward, en 110 empresas norteamericanas de la regin de New Jersey. En una primera interpretacin, no encontraron relacin entre tecnologa y estructura. Un anlisis ms detallado mostr que si bien es cierto no exista una relacin lineal entre las dos variables, si poda
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Las denominaciones de sistema mecanicista y orgnico son de Burns y Stalker (1961).

177 establecerse una relacin curvlineal. Esto era justamente lo que haba concluido Woodward: la estructura de la firma en los extremos de la escala tecnolgica (produccin unitaria y en pequeos lotes y produccin por procesos) era orgnica, y las de medio, era mecanicista (vase Dessler, 1980: 77). En vista de que todas las evidencias no son an completamente coherentes, la conclusin de uno de los autores comprometidos en esta controversia parece muy apropiada. Dice Khandwalla:
Entonces la preponderancia de la evidencia emprica tiende a apoyar la teora del determinismo tecnolgico, al menos en algn grado. Hasta que ms investigaciones revelen resultados decididamente en sentido contrario, la tecnologa debera verse como un determinante significativo de la estructura. Puede ser, como lo sugieren algunos estudios, que el grado de influencia de la tecnologa vare entre diferentes tipos de organizaciones y entre niveles de una misma organizacin. Sin embargo, la tecnologa ejerce una influencia sustancial en la divisin del trabajo y en los procesos funcionales y escalares de la organizacin formal. El grado preciso de tal influencia es menos importante que ci hecho que ocurra (Khandwalla, 1977: 314. Traduccin del autor).

II. El entorno El otro gran determinante de la estructura es el medio ambiente, como lo muestran los estudios de Purns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch (1967), principalmente. Los primeros apuntaron a la relacin entre ei medio ambiente externo a la empresa y su estructura organizacional, a la que llamaron sistema de admi

El entorno coma determinante de la estructura

Medio ambiente [ grado de incertidumbre y cambio (estudio del cambio tcnico y en el mercado)] como determinante de la estructura Burns y Stalker (1961) Lawrence y Lorsch (1967)

Tipo de medio ambiente Grado de incertidumbre: * cambios tcnicos * cambios en el mercado

Tipo de sistema de administracin

Estable y predecibles

Estructura mecanicista Modelo clsico de organizacin jerarquizada

Inestables y altamente impredecibles

Estructura orgnica

Adems
Las organizaciones son internamente diferenciadas

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De acuerdo con el medio ambiente que enfrenta cada rea, unidad o departamento

nistracin. Dentro del medio ambiente distinguieron su grado de incertidumbre y de cambio, en particular en lo referente al cambio tcnico y al cambio en mercados. Entonces, dentro de las 20 firmas manufactureras que estudiaron las de mandas del medio ambiente, eran estables y predecibles en las firmas productoras de rayn; cambiaban mas rpidamente en las firmas de la rama de la ingeniera elctrica, mientras que en la rama de la manufactura de radios y televisores se enfrentaban tasas de cambios tcnicos ms altas; el ambiente era an ms incierto y cambiable en el sector electrnico y mnimamente predecible en una firma dedicada al desarrollo de nuevos productos electrnicos. Los investigadores ingleses encontraron entre las firmas estudiadas que sus estructuras organizacionales caan en dos grupos. Por una parte, la estructura mecanicista corresponda a las empresas cuyos ambientes, en cuanto cambio tcnico y cambio en el mercado, eran estables y predecibles. La estructura mecanicista refleja el modelo clsico de organizacin jerrquico, con responsabilidades, derechos y obligaciones precisamente definidas dentro de cada cargo, canales de comunicacin y flujo de la informacin de arriba hacia abajo, insistencia en la lealtad y obediencia a los superiores, etc. La estructura orgnica se encontr en las organizaciones cuyo medio ambiente era rpidamente cambiante e inestable y por ello altamente impredecible. Es radicalmente diferente de la estructura mecanicista: poco nfasis en la jerarqua, una redefinicin y reajuste continuos de las tareas individuales, estructura de comunicacin, control y autoridad en forma de malla o red, contenido de la informacin consistente en asesora y ayuda en vez de rdenes, compromisos con et progreso tcnico, etc2.,, El estudio de Burns y Stalker fue replicado en los Estados Unidos por Lawrence y Lorsch (1967), habindose confirmado las conclusiones de los investigadores britnicos. Aadieron, adems, un importante hallazgo:
Encontramos que las unidades organizacionales efectivas que operaban en partes estables del medio ambiente estaban ms estructuradas, mientras que aqullas enlas partes ms dinmicas del ambiente eran menos formalizadas (Lawrence y Lorsch,1967: 189. Traduccin del autor).

En otras palabras, como diferentes departamentos o unidades de una organizacin tienen sus propios subsistemas, las organizaciones son internamente diferenciadas en cuanto su estructura y comportamiento. As, por ejemplo, segn los investigadores norteamericanos
El departamento de produccin que tiene un suhambiente ms predecible tiende a tener la mayor estructuracin, excepto en una de las organizaciones estudiadas, mientras los subsistemas encargados de investigacin fundamental, tienden a tener mnima estructura. El subsistema de ventas, con tareas moderadamente predecibles tiende a ser mas estructurado que los subsistemas de Investigacin, pero usualmente menos que produccin (Lawrence y Lorsch, 1973: s.p. Citado por Dessler, 1976: 61. Traduccin del autor).

El estudio del medio ambiente y de su impacto e interaccin con las organizaciones, a pesar de los aportes comentados, estn an en una etapa muy primitiva. Una buena parte de los esfuerzos se han dedicado a identificar los elementos componentes del medio ambiente y a elaborar tipologas del mismo. Ha sido poco usual acudir a escuelas de
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Para una presentacin muy didctica de los dos tipos de estructura vase Dessler (19i6: 59), as como la aplicacin del enfoque contingente, con el contraste de las situaciones mecanicista y orgnicas , para cada uno de los capitolio de dicho libro (vase Dessler, 1978: tabla 1.3).

179 pensamiento diferentes del estructural funcionalismo o de un positivismo a ultranza. Hacerlo podra significar un avance ms rpido, pues tradiciones tericas dentro de las ciencias sociales como el estructuralismo, las teoras del conflicto y el anlisis de clase han desarrollado un cuerpo conceptual que permite entender en mejor forma las estructuras sociales, econmicas y polticas que en la literatura organizacional se han llamado medio ambiente. Como sostiene un autor que ha logrado ir ms all de las generalidades sobre el medio ambiente:
... a pesar de lo aparentemente obvio de la perspectiva del sistema abierto, mucha de la literatura sobre organizaciones an no reconoce la importancia del contexto, hay incluso algunas razones por las cuales el desprecio de los factores contextuales probablemente va a mantenerse (Ptetfer y Salancik, 19i3: 1-2. Traduccin del autor).

El Tamao como Determinante de la Estructura

Tamao Tipo de sistema de administracin Sistema mecanicista burocrtico Grande o

Estructura formal y relaciones jerrquicas

Sistema orgnico Pequeo Menos nfasis en estructura formal y relaciones Jerrquicas

RESUMEN La teora contingente o situacional tratada en este captulo sostiene que no existe un mejor tipo de organizacin para todas las circunstancias, sino que sta depende, es contingente, de una serie de factores. En esto la teora en cuestin difiere de las teoras fayolistas, tayloristas, burocrticas y de las relaciones humanas, cada una de las cuales sostiene su respectivo modelo de organizacin como el mejor. Esta teora, que a primera vista parecera simplemente recoger la vieja idea de los administradores prcticos que obran, estructuran sus empresas y las manejan segn las circunstancias, est basada en numerosas investigaciones realizadas a partir de una visin sistmica de las organizaciones, en especial una corriente de la misma que se llama el enfoque sociotcnico, originado en Inglaterra. La teora contingente ha encontrado que uno de los siguientes es factor determinante de la estructura organizacional y del sistema administrativo de la organizacin: la tecnologa, la tasa de cambio e incertidumbre del entorno, el tamao la estrategia. Sobre

180 el grado preciso de influencia de la tecnologa y el determinismo tecnolgico no todas las evidencias son concluyentes, aunque est demostrado que esta influencia ocurre sobre la divisin del trabajo, en los procesos funcionales y en la conformacin de la jerarqua organizacional. El trabajo pionero que apunt a esta relacin fue el de Woodward (1965). En cuanto al tamao como determinante de la estructura son los trabajos del grupo Aston (Pugh, Hickson y otros, 1969) los ms conocidos. En cuanto a la estrategia, el hallazgo de tos estudios de historia empresarial de Chandler (1962) en grandes empresas de Estados Unidos en el sentido de que la estructura sigue a la estrategia es muy conocido. El grado de incertidumbre y de cambio del entorno, en particular lo referente al cambio tcnico y al cambio en los mercados, fueron sealados por Burns Stalker (1961) como los factores determinantes de lo que ellos llamaron el sistema administrativo. Estos autores establecieron los dos tipos opuestos de sistema administrativo: el mecanicista (jerrquico, definicin precisa de tareas y responsabilidades, flujo de comunicacin de arriba hacia abajo en una sola direccin) que corresponde a la organizacin tipo X en la terminologa de McGregor. Y el orgnico (poco nfasis en la jerarqua, tareas y responsabilidades flexible continuamente en redefinicin, etc.) que corresponde a la organizacin tipo humana o participativa. El primero se presenta cuando el entorno es estable predecible, mientras que la estructura orgnica segn estos dos autores ingleses se da cuando el entorno es cambiante e impredecible. La gran ventaja de la teora contingente es que est respaldada en investigaciones empricas de carcter comparativo sobre la estructura de organizaciones especficas, y no se basa en simples especulaciones sobre cmo debieran ser las organizaciones. Una debilidad radica en la dificultad para cubrir no slo las varia bies de la estructura, sino otras complejidades de la dinmica organizacional; tambin hay an bastante trecho por recorrer desde la perspectiva sistmica que tiene el enfoque contingente para reconocer la importancia del entorno o contexto. Es decir de lo que desde otras perspectivas se llama, ms claramente, estructura econmica social.

PREGUNTAS Y TEMAS DE ANLISIS 1. Analice esta afirmacin: Cualquier estudio adelantado desde el enfoque contingente se basa en el enfoque sistmico; pero no todo estudio que utiliza el enfoque sistmico es contingente. 2. Compare la metodologa seguida por la teora contingente con la seguida por la teora fayolista. 3. a) Sintetice los resultados de la investigacin adelantada por Woodward. b) Comprelos con la teora Y de McGregor. 4. Compare la afirmacin: Las circunstancias (contingencias) determinan cmo proceder en cada situacin con la hiptesis central del enfoque contingente. 5. Qu diferencia los aportes de Burns y Stalker del de Woodward 6. En un balance, cules son en su opinin las principales debilidades del enfoque contingente?

181 7. Los tipos posibles de estructura organizacional considerados por el enfoque contingente cubren un abanico que va desde las organizaciones mecanicista hasta las orgnicas. Con cul de estos dos tipos de estructura se relacionan cada una de las mejores formas de organizacin estudiadas en este libro? 8. Comente esta afirmacin: Definitivamente, la teora contingente parece no ser del agrado del autor del libro. Mientras al ta lorismo y al fayolismo les dedica a cada uno un extenso captulo, a la teora contingente slo le dedica unas pocas pginas. 9. Suponga que usted fuera a adelantar una investigacin emprica sobre la estructura organizacional y el estilo de administracin en un banco, guindose por el enfoque contingente. Indique los lineamientos principales del diseo de la investigacin que usted propondra. 10. Cmo explica usted que la teora contingente sea virtualmente desconocida dentro de la docencia en las facultades de administracin en Colombia? 11. a) Qu criterios deben utilizarse para evaluar las referencias bibliogrficas utilizadas en un libro? b) Aplquelos al caso especfico de este libro. BIBLIOGRAFA RECOMENDADA Burns, Tom y Staiker, G. M. The Management of Innovatiort. Londres: Tavistock DiiI Publications, 1961. Chandier, Alfred, Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of Industrial ES Y NATIJ RALEZA Enterprise. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962. Dessler, Gary. Organizacin y administracin. Enfoque contingente. Traduccin: Jorge Crdenas. Madrid: Prentice Hall, 1978. Emery, E E. y Trist, E. L. The Causal Texture Environments.Human Relations, 18, agosto, 1963, pgs. 20-26. of Organizational

Heliriegel, Don y Slocum, John. Management: A Contzngency Approach. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1974. Lawrence, Paul y Lorsch, Jay. Organization and Env Boston: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1967 Luthans, Fred. Introduccin a la administracin. Un enfoque de contingencias. Traduccin: Agustn Barcena. Mxico: McGraw-Hill, 1980. Pfeffer, Jeffrey y Salancik, Gerald R. The Extemal Control of Organizations. A Resource Dependence Perspective. Nueva York: Harper & Row, 1978. Woodward, Joan. Industrial Organization: Theory and Practice. Londres: Oxford University Press, 1965.

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Lectura No. 13 DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Por James Stoner*

Al terminar este captulo, usted ser capaz de: 1. Explicar el propsito de las decisiones referentes al diseo de la organizacin.
*

Stoner James, et al (1996)Administracin, Editorial Prentice Hall, Mxico DF, Pg. 285-310

183 2. Describir las relaciones lgicas entre la divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin. 3. Seguir la evolucin de las ideas en cuanto a los factores que deben incluir en sus decisiones quienes disean las organizaciones. 4. Definir la reduccin de tamao en trminos de las cuatro piedras angulares del diseo de la organizacin. 5. Explicar los beneficios generales de las estructuras de las organizaciones y los beneficios y los costos de cada tipo particular de estructura. 6. Explicar las razones por las cuales existen las organizaciones informales. 7. Identificar los supuestos clave que hacen que la corporacin virtual difiera de las estructuras tradicionales. HEWLETT-PACKARD Y LA REVOLUCIN DIGITAL INTRODUCCIN AL CASO HEWLETT PACKARD CO (HP) Hewlett Packard Co (HP), al igual que muchas otras empresas que producen computadoras inici la dcada de 1990 con un cambio guardia En julio de 1992, la empresa anuncio que Lewis E Platt ocupara el puesto de John A Young, director general desde hacia mucho tiempo Sin embarg diferencia de IBM y Digital Equipment Corp (DEC), HP era una organizacin que no necesitaba una reconstruccin De hecho, en trminos de utilidades, HP destacaba en comparacin con casi todos sus competidores, inclusive IBM y DEC Mientras sus rivales de la computacin seguan luchando contra las ventas bajas y los elevados gastos fijos, los pedidos y las utilidades de HP cuantiosos. Al parecer, lo nico que tendra que hacer Platt seria sentarse tranquilamente y mantener el curso Empero, en los 26 aos que llevaba trabajando en la compaa, Plafl haba aprendido que el xito no debe conducir a la complacencia. Una compaa tiene que estar reinventndose constantemente afirma. Lo difcil es hacer cambios cuando las cosas estn funcionando bien. Uno tiene que empezar antes de que las tendencias hacia la cada resulten evidentes.17 Cuando Plafl era director de Computer Systems Organization de HP haba sido testigo del inicio de una revolucin: la revolucin digital. Cuando las computadoras, los medios de comunicacin y los aparatos electrnicos de consumo se empezaron a fusionar, Plaft vio cmo todo tipo de medios se iban convirtiendo a una forma digitalizada. Todo, desde los programas de televisin hasta las llamadas telefnicas, se traduca a cdigos binarios de computacin, de tal manera que se poda transmitir a cualquier parte del mundo donde existiera una red digital. En opinin de Platt, el futuro de la industria estaba en los mercados, de muchos miles de millones de dlares, que guardaban la
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Entramos con los dos pies recuerda. Ese sector del negocio creci 30 por ciento el ao anterior [ 1992].

Platt, que ha reinventado y rejuvenecido algo que funcionaba, ha dado pasos para garantizar el futuro de HP en a prxima revolucin digital. Platt, que no se detuvo aunque las cosas parecan estar bien, estableci tres objetivos bsicos para 1993 y despus. En primer trmino, Plan prometi una reestructuracin profunda con el propsito de mejorar la rentabilidad de HP an ms. En segundo, foment la satisfaccin de los clientes. La empresa tena fama de ser difcil de abordar y Platt quiere cambiar esa imagen. Por ltimo, Platt pretende reforzar la importancia de la administracin lustrada dentro de la cultura de la compagina HP ser una empresa del todo diferente dentro de 10 anos pronostica Joel S Birnbaum, director de laboratorios de HP Con todos los cambios que se estn operando en HP, sumados a la actitud permanente de Platt de por que esperar a maana, el nico pronostico seguro, al parecer, es que haba mas cambios -

184 promesa de abrirse en razn de la digitalizacin de los negocios y el entretenimiento, como los juegos interactivos, la peticin de transmisin de videos, las compras desde casa y la comunicacin personal. El problema radicaba en que, aunque HP segua estando a la cabeza de sus competidores tradicionales en la industria de las computadoras, el lugar de la empresa en la nueva industria de las computadoras no estaba tan claro. HP no estaba presente en la serie de fusiones y riesgos compartidos que se estaban dando. Mientras IBM, US West y Apple eran abordadas por empresas como Sony y Time-Warner, HP se encontraba sola. Platt saba que si HP no lograba subirse al vagn digital, su papel en ese nuevo campo sera verdaderamente limitado. A pesar de su aspecto exterior, HP tena ciertos problemas. Platt decidi que HP necesitara una lnea de productos y consumidores enteramente nuevos. Platt, recurriendo a las muchas tecnologas de HP y entrelazndolas, empez a conducir a HP, a toda velocidad, hacia a nueva era tecnolgica. William Hewlett y David Packard, cofundadores de la empresa, la haban erigido en torno a productos de precisin usados para pruebas y medicin, as que el problema no estaba en la calidad de los productos. Por tanto, Platt contrat un equipo de reingeniera, sobre todo para que reavivara los productos y reestructurara la empresa que tena ya 53 aos. En concreto, reforz la industria de las telecomunicaciones y empez a desarrollar equipo para la veloz industria. LEWIS PLATT, DE HEWLETT-PACKARD, ha visto la oportunidad de aprovechar los puntos fuertes que HP ha desarrollado a lo largo de su historia: (a) sus conocimientos acerca de los clientes que usan instrumentos de medicin, (b) sus conocimientos acerca de la produccin y la comercializacin de una serie de productos de cmputo y (c) sus conocimientos acerca de la produccin y la comercializacin de computadoras que hablan en redes. A partir de estas fuerzas surgir una redefinicin de la estrategia de HP que requiere otra estructura que la soporte. Platt, al tiempo que desarrolla una estrategia nueva, debe encabezar un proceso para tomar decisiones que determinen cmo organizar la empresa a efecto de poner en prctica dicha estrategia. Es probable que se requiera la colaboracin de las partes existentes de la organizacin de HP, ah donde reside la fuerza de sus conocimientos. Adems, los directivos y empleados de HP quiz tengan que cultivar relaciones con otros extraos para desarrollar algunos de los productos nuevos. Segn Platt: Ninguno de estos productos nuevos puede ser realizado por una organizacin de HP sola. 1. DISEO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Una organizacin es un patrn de relaciones muchas relaciones simultneas, entrelazadas, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos para tomar decisiones que le presentamos a usted con el nombre de planificacin (parte 3). Las metas que los administradores desarrollan en razn de la planificacin suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrn aguantar mucho tiempo. Los miembros de una organizacin
diseo organizacional: Determinar la estructura de la organizacin que es ms conveniente para la estrategia, el personal, la tecnologa y las tareas de la organizacin.

185 necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organizacin. El proceso gerencial de la organizacin implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal estructura organizacional: manera que las organizaciones puedan durar desde el La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la presente hasta bien entrado el futuro. En el caso de HP, Platt debe elegir un patrn de relaciones de trabajo que permita a sus empleados aprovechar lo que saben y lo que han aprendido de su trabajo en el pasado. Platt no parte de cero. Entr en un plan de organizacin que ya exista. La gente estaba acostumbrada a relacionarse entre s de ciertas maneras. Por tanto, el reto organizatvo que tiene Platt consiste en fundamentarse en esta base conforme desarrolla una estructura que llevar a HP al futuro. Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan. En primer trmino deben definir las metas de la organizacin sus planes estratgicos para perseguir dichas metas (captulo 10) y la capacidad de sus organizaciones para poner en prctica dichos planes estratgicos. Esta labor de planificacin ocup el quehacer de Platt desde su Primer da como director general de HP. Al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que est ocurriendo y lo que probablemente pasar en el futuro, en el entorno de la organizacin (Capitulo 3,4 y. 5). En la interseccin de estas dos series de factores planes y ambientes los gerentes toman decisiones que adecuan las metas, los planes estratgicos y sus capacidades a los factores del entorno. Este primer paso crucial para organizar, que por lgica se deriva de la planificacin, es el proceso de diseo organizacional. El patrn especifico de relaciones que los gerentes crean en este proceso se llama estructura organizacional. La estructura organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organizacin. Como las estrategias y las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las de otras, existe toda una serie de estructuras posibles para la organizacin. La toma de decisiones sobre el diseo la estructura organizacional es el punto focal del presente capitulo. 2. CUATRO PIEDRAS ANGULARES Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se puede modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran. Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan decisiones para organizar 1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como del trabajo 2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin 3. Especificar quin depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin los departamentos produce una jerarqua de la organizacin
organizacin.

186 4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como coordinacin. Podemos concebir estos cuatro aspectos del trabajo para organizar como cuatro piedras angulares de la construccin. Son evidentes incluso en el restaurante de comida rpida de su preferencia. El trabajo se divide entre los que preparan las hamburguesas Y los que fren las papas. Los empleados que atienden a los clientes se pueden considerar como miembros que trabajan en un departamento, mientras que los de cocina serian miembros de otro departamento. Algunas personas dependen de otras y toman pedidos y escuchan a otras personas. Los dependientes que estn en capacitacin Ocupan un lugar ms bajo en la jerarqua que los asistentes de gerente, por ejemplo. Los servidores y los dependientes de la ventanilla coordinan los pedidos por medio de impresiones de computadoras y radios de doble va. Analicemos cada una de estas piedras angulares con ms detenimiento.

3. DIVISIN DEL TRABAJO La Riqueza de las Naciones de Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especializacin del trabajo en la produccin de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fbrica de alfileres, asent: Un hombre tira del DIVISIN DEL TRABAJO. alambre, otro lo endereza un tercero le saca punta, un La produccin de una pelcula quinto lo aplasta en un extremo para ponerle la cabeza. requiere el talento de cientos de personas tras las escenas, las Diez hombres trabajando de esta manera fabricaban cuales realizan muchas de la 48,000 alfileres en un da: Sin embargo, como explica tareas necesarias para completar Smith, si todos hubieran trabajado por separado, en el proyecto.. forma independiente cada uno habra producido, en el mejor de los casos, 20 alfileres al da. Como observ Smith, la gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geomtrica. (En la actualidad se usa el trmino divisin del trabajo en lugar de divisin de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la administracin, se pueden subdividir.)
ESPECIALIZACIN LABORAL. Aunque un alto grado de especializacin laboral en la lnea de ensamble puede conducir al aburrimiento y la enajenacin, es poco probable que esto ocurra en el caso de a especializacin en el proyecto de un edificio, como la construccin de Biosphere II en Oracle, Arizona. Los carpinteros, electricistas, plomeros y dems no slo desempean una serie de tareas de su especialidad, sino que pueden ver y enorgullecerse del producto terminado conforme va Surgiendo.

Cmo aumenta la productividad esta divisin del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades especializadas

187 para hacerlo. Por el contrario, la divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por con siguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se cian a sus talentos e intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilizacin se puede atribuir al desarrollo de la especializacin, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educacin. La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeos y discretos y si cada trabajador slo es responsable de un paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin; es decir, la ausencia de una sensacin de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenacin tena su raz en la estructura de clases de la sociedad. Como usted bien sabe, a partir de sus propias experiencias, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especializacin laboral. En el captulo 13 se hablar de dos maneras para superar la enajenacin en el centro de trabajo, de las tcnicas de la ampliacin del trabajo y del enriquecimiento del trabajo. Una empresa que se encuentra al frente de los intentos por superar la enajenacin y el aburrimiento producidos por el trabajo de la lnea de ensamblees Volvo de Suecia, que ha abandonado las lneas de montaje tradicionales y ha desarrollado puestos nuevos, ms flexibles, con frecuencia a partir de equipos. Volvo ha logrado reconocimiento internacional por su nueva filosofa humanista, su hincapi en la calidad de vida en el trabajo y su adaptacin creativa de la tecnologa para reforzar la productividad y la satisfaccin de los empleados. 4. DEPARTAMENTALIZACIN Los gerentes, con objeto de seguir la pista de esta compleja maraa de relaciones formales de una Agrupar en departamentos aquellas organizacin, suelen preparar un organigrama que actividades de trabajo que son describe la forma en que se divide el trabajo. En un similares o tienen una relacin lgica. organigrama, los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos departamentos. Por ejemplo, en un banco, si un grupo de personas trabaja tomando decisiones para otorgar crditos monetarios a pequeas empresas y para administrar los prstamos a pequeas empresas, el gerente del banco podra agruparlas en un Departamento de Crdito para Pequeas Empresas. De igual manera, sus profesores estn agrupados en departamentos de Qumica, Ingls y Sociologa, por ejemplo. As pues,. la departamentalizacin es resultado de las decisiones que toman lo gerentes en cuanto a qu actividades laborales, una vez que han tramo de control administrativo: sido divididas. en tareas, :se pueden relacionar en El nmero de subordinados que depende directamente de un gerente grupos parecidos. Como puede suponer, existen dado. Tambin llamado tramo de muchas variedades de trabajos y departamentos en las control o tramo de administracin, organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin eran diferentes que los de otras.
departamentalizacin:

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5. JERARQUA Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia. Esta interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo de administracin). El tramo de control administrativo significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente especfico. Cuando se ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo de control, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quin depende de quin. Estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama.
jerarqua: Patrn de diversos niveles de la estructura de una organizacin, en la cima estn el gerente o los gerentes de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organizacin; los gerentes de rangos ms bajos se ubican en los diversos niveles descendentes de la organizacin.

El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como Jerarqua Alta y Jerarqua Plana jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director (o directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organizacin. Por regla general, estos directores se conocen como Director General (DG), Presidente o Director Ejecutivo. Otros gerentes, de menor rango, se ubican en los diversos niveles de la organizacin. DG JERARQUA ALTA Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es importante por dos razones. En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento especfico. Un tramo demasiado amplio podra significar que los gerentes se extienden demasiado y que los empleados reciben poca direccin o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Adems, las actividades de los empleados quiz se vean afectadas tambin. En un departamento donde una docena de empleados o ms estn clamando porque sus gerentes les proporcionen retroalimentacin, existe potencial para la frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estn subutilizados.
El plan que especifica quin depende de quin en una organizacin; estas lneas de dependencia son caractersticas centrales de un organigrama. cadena de mando:

En segundo, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican, por necesidad, diversos niveles de la jerarqua organizacional. Los niveles estrechos de administracin producen jerarquas altas con muchos niveles entre los gerentes del punto ms alto y el ms bajo. En estas organizaciones, una larga JERARQUA PLANA cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen DG jerarquas planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base. La figura 12-1 contiene organigramas de una jerarqua alta y una jerarqua plana.

189 En aos recientes, una de las tendencias ms notorias apunta hacia jerarquas ms planas para las organizaciones. En este mismo captulo, se hablar de esta tendencia como parte de un fenmeno conocido como reduccin de tamao. En el caso de HewlettPackard, Platt tiene motivos para no trabajar con una cadena larga de mando. La alineacin competitiva de las industrias de las computadoras y las telecomunicaciones est cambiando con asombrosa regularidad. Platt y sus directivos no se pueden dar el lujo de tardar meses en la mayora de las decisiones (aunque algunas decisiones ameritan una atencin cuidadosa y prolongada). A principios del siglo XX, diversos autores trataron de determinar la cantidad mxima de personas que poda supervisar m gerente y muchos llegaron a la conclusin que el mximo universal era seis. Hoy, la idea de que un administrador puede controlar las actividades de slo seis personas, sean cuales fueren las circunstancias, nos resulta extrao, pero los autores antiguos se deben interpretar en el contexto de las circunstancias histricas en las que vivan y trabajaban. Cuando las organizaciones a gran escala eran un fenmeno nuevo, no haba muchos precedentes que se pudieran seguir. Una serie de organizaciones, grandes y pequeas, estn optando por estructuras ms planas. En Atmospheric Processing Inc. (API), Gail Hering, directora general, encontr que poda mejorar la productividad y competitividad de su empresa aplanando la estructura de su organizacin. En API, la estructura piramidal se opona al flujo del avance. En nuestra poca de oro, casi lo ltimo que ocupaba la mente de mis gerentes era realizar su trabajo, comenta Hering. Estaban demasiado ocupados viendo lo que hacan los dems y contratando a ms y ms personas para crear sus dominios y dar un empujn a sus propias carreras. Con frecuencia, el servicio a clientes se colocaba despus de la poltica interna. As pues, Hering abandon la estructura piramidal tradicional de API, de la cima hacia la base, pues, al parecer inhiba la productividad. Cambiar la estructura organizacional signific reducir a 54 una nmina de 170 empleados, pero dio por resultado una organizacin enfocada hacia el servicio a clientes. API es una organizacin ms plana, dice Hering. La estructura no limita la productividad de nadie. Enator, una empresa sueca, de mediano tamao, dedicada a la consultora en computacin, tambin ha adoptado una estructura plana, no jerrquica para su organizacin. Los principios de una jerarqua mnima y las operaciones a pequea escala son fundamentales para Enator. La organizacin est compuesta por una serie de compaas independientes (subsidiarias) que, por regla general, tienen un gerente, una cantidad limitada de consultores y no ms de 50 empleados. Cuando la compaa sobrepasa los 50 empleados, se divide en dos compaas independientes. Esto permite a la organizacin conservar una sensacin de pequea empresa, independientemente de cunto crezca, y facilita a los gerentes coordinar y desarrollar a su personal. 5.1. LOS CAMBIOS EN LA JERARQUA VAN DE LA MANO CON LA PERSECUCIN DE LA CALIDAD Cuando una organizacin persigue la calidad, las consecuencias pueden ser enormes para la estructura jerrquica. Esto se explica porque un elemento de los programas de calidad eficaces consiste en usar equipos de trabajo autodirigidos para elevar la productividad.

190 En el taller de reparaciones de Northern Telecom en Morrisville, Carolina del Norte, la gente anhela dirigirse a su trabajo por el reto, el agrado y el aprendizaje que tienen lugar en el centro de trabajo rediseado. Qu se requiri para conseguir el apoyo de estos empleados? La creacin de equipos de trabajo autodirigidos. En Northern Telecom, en lugar de que la toma de decisiones sea exclusiva de la gerencia, los trabajadores tienen facultades para tomar decisiones y asumir responsabilidades. Por ejemplo, sujeto a la direccin del equipo, los empleados piden materiales, calculan la productividad, programan y controlan las horas extra, revisan presupuestos y entre vistan a los posibles miembros del equipo. En algunos de los equipos ms avanzados, los miembros del equipo realizan la evaluacin de los resultados de sus compaeros y ofrecen informacin para que los empleados tomen medidas correctivas. En la mayor parte de las organizaciones, la creatividad y los conocimientos de los trabajadores suelen ser, en gran medida, un recurso sin explotar. Por tanto, en una estructura con base en equipos, como la de Northern Telecom, el aprovechamiento de la capacidad mental de todos los empleados se convierte en una estrategia competitiva. Como todos estn involucrados en cada una de las funciones del negocio y cuentan con facultades para asumir esta responsabilidad, estn comprometidos con su trabajo y con la organizacin. Empero, estos equipos autodirigidos requieren un compromiso slido de gerentes superiores, un cambio de cultura y una disposicin para cambiar la estructura de los procesos de trabajo. Las empresas han visto que cuando la autodireccin est funcionando, es prcticamente imposible volver a la jerarqua administrativa tradicional. En la actualidad, los investigadores estn de acuerdo en que no hay una extensin ideal de la administracin. Escoger una extensin requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los emplea dos. Por ejemplo, resulta apropiada una expansin ms amplia de la administracin para los gerentes y empleados ms experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las altas jerarquas pueden, ser una barrera en la toma de rpidas decisiones. Por ello, las jerarquas y extensiones del control administrativo pueden y deben cambiarse con el tiempo. 6. COORDINACIN La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a Integrar las actividades de partes independientes de una organizacin efecto de perseguir las metas de la organizacin con con objeto de alcanzar las metas de la eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera de vista sus organizacin. papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin.
coordinacin:

El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede ejecutar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe

191 mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados por regla general requieren un mayor nivel de coordinacin. La coordinacin tambin se puede dar en el caso de personas que trabajan en organizaciones diferentes. Un ejemplo que viene al caso es un consorcio, recientemente anunciado, cuyos miembros trabajarn para crear un automvil que rinda 80 millas por galn y sea poco contaminante. El gobierno de Clinton est encabezando este esfuerzo, as como representantes de General Motors, Chrysler y Ford las llamadas Tres grandes y el sindicato United Autoworkers. Tan ambiciosa como la meta del presidente John F. Kennedy a principios de los aos sesenta, de aterrizar a un hombre en la luna para finales del decenio (ocurri en 1969), este consorcio requerir una medida considerable de coordinacin, por todos los motivos mencionados en el prrafo anterior. En este captulo, ms adelante, se analizarn algunas de las formas en que las organizaciones se estn uniendo y coordinando sus esfuerzos. 7. DIFERENCIACIN E INTEGRACIN La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separar a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre diferenciacin: personas que desempean labores diferentes, pero Diferencias de actitudes y estilos para trabajar que surgen, en forma relacionadas, puedan contribuir a las metas natural, entre los miembros de organizacionales. diferentes departamentos y que Irnicamente, cuanto ms requiere una organizacin que exista una coordinacin eficiente, tanto ms difcil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han sealado que la divisin de trabajo implica algo ms que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo administrar un almacn o escribir el texto de un anuncio. Adems, influye en la forma que los empleados perciben a la organizacin y su papel dentro de la misma, as como la forma en que las personas se relacionan con los dems. Estas diferencias que Lawrence y Lorsch llaman diferenciacin pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades de trabajo. Lawrence y Lorsch han identificado cuatro tipos de diferenciacin. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organizacin y la forma de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podran ver el control de costos como el elemento ms importante para el xito de la organizacin, mientras que los comercializadores quieren ms variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepcin del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de produccin est acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigacin y desarrollo quizs est preocupado por problemas cuya solucin tardar muchos aos.
COORDINACIN DEL TRABAJO. En un vuelo importante, el piloto y el copiloto tienen responsabilidades claramente definidas, pero coordinan sus actividades, entre otras la revisin de puntos de seguridad antes del vuelo, para garantizar el debido funcionamiento del avin. pueden complicar a coordinacin de las actividades de la organizacin

192 La percepcin del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciacin: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en produccin, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rpidas, stas podran favorecer una comunicacin un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de l&D podran preferir una comunicacin ms tranquila, una que fomente la lluvia de ideas y el anlisis de muchas alternativas. Por ltimo, la formalidad de los departamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad de produccin quiz necesite normas muy especficas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas ms generales. Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organizacin. Sin embargo, la solucin constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organizacin. Cuando diversos miembros de la organizacin presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran de que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos especficos de los departamentos independientes.

Tres Enfoques para los mtodos de Coordinacin Efectiva para los Gerentes

2. INCREMENTAR EL POTENCIAL DE LA COORDINACIN. d. Sistemas Verticales de Informacin. e. Relaciones Laterales

Tcnicas Bsicas de la Administracin a. Jerarqua Gerencial b. Reglas y Procedimientos c. Planes y metas

3. REDUCIR LA NECESIDAD DE COORDINAR. f. Recursos escasos g. Unidades Interdependientes

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Fuente: Adaptado de Jay A. Galbrarth, 0rganitation Design: As Information Processing View. Interfaces 4, Nm 3 mayo de t974j Derechos 1974 de he Institute of Management Sciences Reproducdo con autorizacin. integracin: Trmino usado por Lawrence y Lorsch en lugar de coordinacin, para designar la medida en que los miembros de los diversos departamentos trabajan juntos, en forma unida.

Un estudio sobre los gerentes de ocho pases, con cuatro agrupaciones por pas, encontr que, al parecer, la mayor parte de los gerentes eran recompensados ms por su falta de cooperacin, dentro de lmites razonables, que por su cooperacin. Las excepciones eran Japn y los pases escandinavos, donde la cooperacin reciba ms recompensas.

En lugar del trmino coordinacin, Lawrence y Lorsch usan integracin para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras que los departamentos deberan cooperar y sus tareas deberan estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quiz sea til que el departamento de ventas ofrezca su opinin sobre los anuncios a los artistas grficos que los prepararn. Sin embargo, silos vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se ver afectado en forma negativa. 8. ENFOQUES PARA LOGRAR UNA COORDINACIN EFECTIVA La comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva. La coordinacin depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la informacin. Cuando mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. Por tanto, es conveniente pensar que la coordinacin es cuestin de procesamiento de informacin. En esta seccin se analizarn tres enfoques para lograr una coordinacin efectiva (vase la figura 12-2). 8.1 . USAR TCNICAS BSICAS DE LA ADMINISTRACIN. Cuando se requiere una coordinacin relativamente modesta, sta se puede lograr mediante los mecanismos bsicos de la administracin. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organizacii5n. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de ADMINISTRAR POR PASEO.
Los gerentes eficaces reconocen qu la interaccin personal en el taller es una forma conveniente para estar en contacto con lo que ocurre. Un gerente que abandona su oficina con frecuencia y recorre la planta tiene muchas ventajas.

194 informacin. Otro instrumento til consiste en una serie de reglas y procedimientos diseados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinacin rutinarias en forma rpida e independiente. Otra tcnica bsica ms es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by waiking around). Con esta tcnica, los gerentes se toman tiempo para darse paseos por los diversos departamentos e instalaciones de produccin. Observan las operaciones y hablan, informalmente, con los empleados. Lewis Platt ha tenido docenas de reuniones personales con los empleados de Hewlett-Packard. 8.2. AMPLIAR LAS FRONTERAS. Cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quiz sea ms conveniente crear un vnculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vnculo cumple con el papel para ampliar las fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con xito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicacin entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros de los departamentos de papel para ampliar las fronteras: ingeniera y de mercadotecnia hablan diferente idioma. Tarea en la que una persona hace las Un empleado que extiende las fronteras con eficacia veces de vinculo entre los departamentos u organizaciones que puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, tienen contacto frecuente orientado a los clientes, al lenguaje de la ingeniera, orientado a los productos, y viceversa. Platt y sus colegas, conforme preparan a HP para que compita en forma ms dominante en el mundo de las telecomunicaciones digitales, tienen buenos motivos para usar un enfoque que ample las fronteras. Es probable que los conocimientos sean distribuidos muy extensamente entre los ingenieros de HP. Como observ Platt, esta distribucin tiene que ser controlada. 8.3. REDUCIR LA NECESIDAD DE COORDINACIN. Cuando se necesita tanta coordinacin que los mtodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sera reducir la necesidad de una coordinacin estricta. Jay Galbraith describe dos formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes. El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan manga ancha para satisfacer los requisitos de otras. Suponga que los gerentes de Mercedes-Benz esperan que se vendan 10,000 autos en una zona dada de Estados Unidos, en un periodo de tres meses, a partir del 1 de enero. Los gerentes podran fijar una cuota de produccin de 12,000 autos, por si la d manda es superior a la anticipada, y una fecha limite de produccin para el l de octubre del ao anterior, para darse un margen de seguridad de tres meses por si se presentan problemas de produccin o transporte. Sin este margen de seguridad, para contar con suficientes autos en el momento oportuno se podra requerir una estrecha coordinacin de produccin y ventas. Otra forma de reducir la necesidad de coordinacin consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros puedan realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos. Como se ver reducir la necesidad de coordinacin fue un problema y una oportunidad que el antecesor de Platt aprovech en Hewlett-Packard.

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9. DISEO ORGANIZACIONAL El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. Por tanto, el diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos, al mismo tiempo: hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionado a lo largo del siglo. Al principio, los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin la divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin tienen todas una larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin. No es raro. En la poca que conocemos con el nombre de Revolucin Industrial, no era tarea fcil arreglar organizaciones a gran escala, sin precedente alguno. Poco a poco, la parte del mundo exterior de la ecuacin del diseo organizacional ha ido captando ms y ms atencin de los gerentes. En esta seccin haremos un breve recorrido del desarrollo histrico del diseo organizacional. Recuerde dos cosas. En primer trmino, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseo de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo, los cambios de estructura suelen implicar el proceso de prueba y error. 9.1. ENFOQUE CLSICO Los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban el mejor camino, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin con la organizacin y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de Oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin. Weber lo llam burocracia. Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones una cadena de mando clara y la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. Tanto l como otros autores clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que este enfoque para disear organizacin se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones

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CASO HEWLETT PACKARD: Directivos reinterpretan las cosas en HP

La reorganizacin no era una idea nueva en Hewlett-Packard cuando Platt tom las riendas en 1992. De hecho, la compaa haba pasado por dos reorganizaciones en los pasados 10 aos. Antes de 1984, HP tenia dos divisiones bsicas computadoras e cientficos cada una con su propio cuerpo de vendedores instumentos

Los directivos de HP, a efecto de agilizar las operaciones, combinaron los dos cuerpos de vendedores El cambio sirvi para que la atencin de la empresa se concentrara en satisfacer las necesidades de los clientes Por desgracia, la reorganizacin del cuerpo de vendedores solo sirvi para constatar el hecho de que el mercado de las computadoras esta compuesto por diferentes segmentos, con necesidades diferentes La necesidad de otra reorganizacin era muy evidente en 1990, cuando John A Young, director general, recibi un fuerte golpe el proyecto snakes de HP llevaba un ao de retraso, y se estaba llevando la mejor oportunidad de la empresa de seguir siendo lder de la industria Snakes era el nombre de la clave para una lnea nueva de estaciones de trabajo, uno de los pocos segmentos del mercado de las computadoras que segua creciendo. Young cre dos divisiones grandes: la organizacin de productos de cmputo sera la responsable de computadoras, impresoras y productos similares, vendidos por medio de tiendas detallistas, y la organizacin de sistemas de cmputo se concentrara en las estaciones de trabajo. Cada divisin tendra su propio cuerpo de ventas y comercializacin. Adems, Young elimin el sistema de comits e introdujo un programa de jubilacin anticipada para recortar el personal, con lo que cre una organizacin ms delgada y plana. Young acudi a Richard A. Hackborn, director del prspero negocio de las impresoras lser de la empresa, para que dirigiera la divisin de productos de cmputo y Platt fue nombrado director de la divisin de las estaciones de trabajo. La unidad de Hackborn, con sede en Idaho, no tena los comits caractersticos de la oficina central de California. Esto permiti que Hackborn y sus gerentes tomaran una serie de decisiones vitales, sin demora alguna. En primer trmino, decidieron comprar una mquina existente de Canon Inc., de Japn, en lugar de desarrollar una mquina de HP. En segundo, decidieron comercializar su impresora lser en todo el mercado de las PC, en lugar de disearla slo para equipo de HP. En tercero, formaron una amplia red de detallistas. Por ltimo, establecieron controles estrictos sobre las operadores, permitiendo la introduccin constante de impresoras nuevas, que ofrecan ms caractersticas, a precios cada vez ms bajos. Las ventas se dispararon de inmediato y tuvieron un impulso adicional cuando Apple Computer Inc. empez a promover la edicin de escritorio en 1984. Hoy, HP ofrece do cenas de impresoras de inyeccin de tinta y lser, de bajo costo. . 9.2 ENFOQUE TECNOLGICO DE LAS TAREAS En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos sesenta, interviene una serie de variables internas de la organizacin. que son muy importantes. Tecnologa de las tareas se refiere a los diferente tipos de tecnologa de

197 produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnologa de las tareas de una organizacin afectaba tanto su estructura como su xito. El equipo de Wood ward dividi alrededor de 100 empresas fabriles britnicas en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: (1) produccin unitaria y de partidas pequeas, (2) produccin de partidas grandes y en masa y (3) produccin en procesos. La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a la medida. La tecnologa usada para la produccin unitaria es la menos compleja porque los artculos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La produccin de partidas pequeas se refiere a productos hechos en cantidades pequeas en etapas independientes, tal como las partes de mquinas que ms adelante se ensamblarn. La produccin de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en lneas de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La produccin en procesos se refiere a la produccin de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias qumicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipo sumamente complejo que trabaja en forma continua. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer trmino, cuanto ms compleja la tecnologa desde la produccin unitaria hasta la de proceso, tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren ms supervisin y coordinacin (vase la figura 12-3). En segundo, el tramo de administracin para los gerentes del primer nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la produccin en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas con produccin unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercero, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y programacin, adems los. dos generan ms papeleo. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologa en la estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas (que las empresas estudiadas por Woodward tendan a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que el impacto de la tecnologa se siente, principal mente, en los niveles ms bajos de la organizacin.

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Nmero y Tipo de Empresa

Complejidad tecnolgica y niveles administrativos

Produccin unitaria y de partidas pequeas

Produccin en masa y de partidas grandes

media :Fuente: Joan Woodward, Industrial Orgaoization, Derechos 1965. Con autorizacin de Oxford University Press. ENFOQUE AMBIENTAL

Produccin en procesos

199 Ms o menos cuando Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G, M. Staiker estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorpora el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de sistema orgnico: niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando Segn Burns y Stalker, aquel que se burocrtica clsica. En un sistema orgnico, es ms caracteriza por su informalidad, probable que las personas trabajen en forma de trabajo en grupos y comunicacin grupo que solas. Se abierta. concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.
Segn Surns y Staiker, aquel que se caracteriza por una organizacin burocrtica. sistema mecanicista:

Despus de estudiar una serie de compaas, Burns y Staiker llegaron a la conclusin de que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos sistemas. En un ambiente estable, es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea. Por tanto, la especializacin en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, sin embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante: Por tanto, los miembros de la organizacin deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Adems, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico. Un sistema orgnico beneficia a la cadena de hoteles Ritz-Carlton, donde cada departamento tiene un equipo para ideas, en el cual participan todos los empleados. Los equipos se renen de manera formal y emplean un proceso de cinco pasos para resolver problemas, desde la lluvia de ideas hasta la aplicacin de la solucin propuesta. Hace poco, uno de los hoteles de la cadena produjo 1,200 sugerencias para mejoras y 42 por ciento de las sugerencias fueron adoptadas. En HP, John Young dirigi un proceso para la toma de decisiones que llev a HP, de una versin de sistema orgnico, a otra versin. La volatilidad de muchos de los mercados importantes de HP era un factor clave para la estructura organizacional, de dos divisiones, diseada en 1990. Ahora, el reto de Platt es analizar si se necesita una versin ms moderna de esta versin nueva. Por tanto, al parecer, HP es un sistema orgnico en evolucin, en trminos del modelo de Burns y Stalker.
reduccin del tamao:Versin de la reestructuracin de la organizacin que deriva en la disminucin del tamao de la organizacin y, con frecuencia, produce una estructura de organizacin ms plana; una manera en que las organizaciones se convierten en estructuras ms delgadas y flexibles, que pueden responder con ms agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales.

10. REDUCCIN DE TAMAO En aos recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo

200 de proceso de diseo organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, la reestructuracin suele entraar una disminucin de la organizacin, o para ser ms des una reduccin de tamao. Los gerentes de muchas empresas estadounidenses adoptaron estructuras burocrticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran ms estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento econmico sostenido surgan con regularidad. Por tanto, empresas como Xerox, Exxon, IBM y GM desarrollaron burocracias de muchos niveles que, con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rpidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas industrias; y una creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial (captulos 1, 3, 5 y 6). Adems, los avances tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compaas muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus ambientes. Los conceptos ms importantes del presente son eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y flexibles, que puedan responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reduccin de tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo organizacional. La reduccin de tamao ha significado un enorme costo para los millones de personas que han perdido su empleo. En 1993, los Los EFECTOS DE LA afroamericanos eran, al parecer, los que ms sufran. REDUCCIN DE TAMAO. Cada Aunque otros grupos hispanos (60,404), asiticos vez son ms las empresas que buscan seguir siendo competitivas (55,104), blancos (71,144) registraron un aumento recortando costos y reduciendo su neto de empleos, los negros registraron una prdida cantidad de trabajadores, y cada vez son ms las personas que se neta de 59,479 empleos. Otro grupo que ha resentido el encuentran sin su antiguo empleo y dao de la reduccin de tamao es el de los formando colas para conseguir otros. estadounidenses con ms aos (definidos como personas con ms de 40 aos y amparadas por l Ley para la Discriminacin a Causa de la Edad de 1967 y enmiendas posteriores). De hecho, algunos empleados estn demandando a las corporaciones, acusndolas de actos clasistas debido a la edad. Por ejemplo, 150 exempleados de Nynex se han unido en una demanda por actos clasistas, alegando que la empresa seleccion a quienes despedira en razn de la edad. Estudios recientes arrojan que las vctimas de la reduccin de tamao y la reestructuracin estn pagando costos que significan mucho ms que perder un sueldo y, con frecuencia, sueldos ms bajos cuando encuentran empleo nuevo y que incluyen problemas como la prdida de autoestima, el alcoholismo y el divorcio, as como un deterioro permanente en el nivel de vida. Katharine Newman observa un fenmeno que ha llamado movilidad descendente. El trmino se refiere a la situacin de muchos gerentes de niveles medios y altos un grupo de estadounidenses de clase media que se pensaba estaban a salvo de perder su empleo, cuyos empleos, departamentos y divisiones han sido eliminados. Estas personas se unen a las muchas personas, que no son gerentes, cuyo empleo ha desaparecido debido a la reestructuracin.

201 10.1. CMO MINIMIZAR EL DOLOR DE LA REDUCCIN DE TAMAO Un dilema que enfrentan no slo las burocracias grandes, sino tambin cualquier organizacin que reduce su tamao, es cmo ser lo ms justo posible con los empleados cuyo empleo se suprime. Un asunto relacionado es cmo conservar la lealtad de los trabajadores restantes y restaurar su sensacin de seguridad. Como muchas organizaciones consideran que la reduccin de tamao es imperativa para la competencia, sta se ha convertido en el reto tico de los aos noventa. Health One demostr que las empresas no tienen que abandonar a sus empleados cuando reducen su tamao, que incluso pueden sacar provecho de cuidar a sus empleados. Cuando esta organizacin cerr una subsidiaria, Metroplitan-Mount Sinal Medical Center (MMS), con xito coloc al 90 por ciento de los 1,200 exempleados de MMS en empleos nuevos. Health One reubic a un 30 por ciento de ellos en puestos en otra parte de la organizacin y a otro 30 por ciento en puestos en organizaciones afiliadas o competidoras. Ayud al resto por medio de capacitacin para la transicin de carreras, ferias de empleo y recapacitacin. Al mismo tiempo, Health One se ahorr millones de dlares. Aunque la empresa invirti 500,000 dlares en un centro de colocacin con todos los servicios, se ahorr el dinero que habra desembolsado por Concepto de gastos de desempleo y despido, que podran haber sumado hasta 18 millones de dlares. Ahorrarnos dinero fue la ventaja a corto plazo seala Tom Mc Laughlin, vicepresidente de recursos humanos de la Unidad de Hospitales de Health One y ex vicepresidente de recursos humanos de MMS. A la larga, hemos desarrollado la confianza y el respeto de una cantidad importante de nuestros empleados. Creo que saben que haremos todo lo posible por ellos.

11. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de matriz. 11.1. ORGANIZACIN FUNCIONAL La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin sera el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.

202 Organigrama Funcional de una Compaa Manufacturera Presidente

Vic-Presidente Produccin

Vic-Presidente Mercadotecni

Vic-Presidente Finanzas

Vic-Presidente Reursos Human

Nota:Cada Vicepresidente est a cargo de una funcin principal de la organizacin.

A principios de los aos noventa, Fleet Fnancial Group se encontr enredado en un marasmo que, al parecer, era resultado de una mala comunicacin entre la compaa tenedora y sus operaciones diseminadas. En marzo de 1993, Terrence Murray, presidente del consejo, reorganiz Fleet siguiendo organizacin funcional: lneas funcionales. La responsabilidad de toda la Forma de departamentalizacin en a empresa se adjudic a cuatro ejecutivos, uno para la que las personas que se dedican a una actividad funcional, por ejemplo banca comercial, otro para la banca de consumo, otro mercadotecnia o finanzas, se agrupan para los productos de inversin y fideicomisos y otro en una unidad. ms para las operaciones financieras. Nuestra estructura administrativa adelgazada... prepara a Fleet para aprovechar la banca interestatal de sucursales en todo el pas comenta Murray que, en nuestra opinin, pronto ser una realidad. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin (vase la figura 12-4). La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando su lnea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones dependen de la oficina central, resulta difcil tomar decisiones rpidas. Con frecuencia, es ms difcil determinar la responsabilidad y juzgar los resultados tratndose de una estructura funcional. Si un producto nuevo fracasa, quin tiene la culpa, investigacin y desarrollo, produccin o mercadotecnia? Por ltimo, la coordinacin de las funciones de los miembros de la organizacin entera se puede convertir en un verdadero problema para los gerentes superiores. Como los miembros de cada departamento quiz se sientan aislados de los de otros departamentos (o superiores a ellos), pueden tener problemas para trabajar en unin de otras personas para alcanzar las metas de la organizacin. Por ejemplo, el departamento de produccin quiz se concentre en alcanzar las normas para los costos y las fechas de entrega y descuide el control de calidad (vase el captulo 8). En consecuencia, el departamento de servicios se puede ver inundado de quejas. En pocas

203 palabras, la estructura funcional puede resultar un marco difcil para que los gerentes coordinen las actividades de los empleados. 11.2. ORGANIZACIN POR PRODUCTO/MERCADO La organizacin por producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en . la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. En la reorganizacin de Hewlett-Packard de 1990, John Young remplaz un tipo de organizacin por producto con otro tipo de organizacin por mercado: organizacin por producto. La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, como General Motors, tienen una estructura de organizacin por producto o mercado. En algn punto de la existencia de una organizacin el puro tamao y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, divisin: crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los Departamento grande de una gerentes y los empleados disean, producen y organizacin que se parece a un negocio independiente; se puede comercializan sus propios productos.
dedicar a producir y vender productos o servicios especficos en un mercado especfico Organizar una empresa en divisiones que renen a las personas involucradas con un tipo dado de mercado.

Organigrama por producto/mercado de una empresa Manufacturera Divisin por Producto Presidente

Vic-Presidente Produccin

Vic-Presidente Mercadotecni

Vic-Presidente Finanzas

Vic-Presidente Reursos Human

Gerente General Ptos farmaceuti

Gerente General Ptos de Patente

Gerente General Ptos Cuidado P.

Nota: Cada gerente general est a cargo de una categora principal de productos y los vicepresidentes de las reas funcionales ofrecen servicios de apoyo a los gerentes generales.

204 A diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio independiente. El director de la divisin se concentra primordialmente en las operaciones de su divisin, es responsable de las prdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa. Sin embargo, una divisin es diferente de un negocio independiente en un sentido crucial: el director de la divisin depende de la oficina central.
organizacin por producto: Organizar una empresa en divisiones que renen a la personas involucradas con un tipo dado de producto.

La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de tres patrones. El ms evidentes es la divisin por producto, que aparece en la figura 12-5. La estructura organizacional de Hewlett-Packard, a lo largo de los aos ochenta y principios de los noventa, fue de este tipo.

Por regla general, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, as como por compaas mineras y productoras de petrleo (vase la figura 12-6). La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo ms cerca posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado. En el caso de la divisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos (vase la figura 12-7). En el caso de Hewlett-Packard, Platt y Birnbaum proponen que ste podra ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.

Organigrama por producto/mercado de una empresa Manufacturera Divisin Geogrfica Presidente

Vic-Presidente Produccin

Vic-Presidente Mercadotecni

Vic-Presidente Finanzas

Vic-Presidente Reursos Human

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Amrica Norte Latinoamrica Nota: Cada Vicepresidente de rea est a cargo de las actividades de la empresa en una zona geogrfica.Europa, Africa funcionales Los presidentes ofrecen apoyo y coordinacin pasa sus reas de responsabilidad.

La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos especficos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede

205 coordinar con mayor facilidad, as como mantener un elevado desempeo en el trabajo. Adems, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, porque las decisiones tomadas a nivel de divisin estn ms cerca del campo de accin. Al mismo tiempo, el peso que cargara la administracin central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo ms importante es que la responsabilidad est clara. El desempeo de la administracin divisional se puede medir en trminos de sus prdidas o utilidades. No obstante, la estructura de las divisiones tambin tiene ciertas desventajas. Los intereses de la divisin quiz se coloquen por encima de las metas de la organizacin entera. Por ejemplo, los directores de la divisin, como son vulnerables a las revisiones del desempeo en trminos de prdidas y utilidades, podran optar por las ganancias a corto plazo, a expensas de la rentabilidad a largo plazo. Adems, los gastos administrativos aumentan porque cada divisin cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una costosa duplicacin de habilidades. La matriz de Dow-Corning Organigrama funcional de una empresa Manufacturera Divisin por Clientes
Nota Coda Vicepresidencia esta a cargo de urna serie de productos agrupados de acuerdo con el tipo de cliente a quien se vendera

Presidente del Consejo de Administracin Presidente 11.3. ORGANIZACIN MATRICIAL

PRESIDENTE Vic-Presidente Productos Industriales Centros De Costos Vic-Presidente Productos de Consumo Vic-Presidente Otros Servicios Productos Militares

Gerente Mercadeo

Gerente Produccin

Gerente TS YD

Gerente rESIDENTE S

Control Y Evaluacion

Centros de Utilidades Neg No 1

Neg No 2

Consejo de Negocios

Neg No 3

Neg No 4

Futuro

Profesionalismo Funcional

206

Fuente: Reproducido con autorizacin de Harad Business Review, Una muestra de How the Multidimensional Soucrure Wsrks al Dow-Cornng de William C. Goggin enero-febrero de 1974). Derechos 1974 de President and feliows of Harvard College; todos los derechos reservados.

La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiple, es un producto hbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo (vase la figura 12-8 que describe la estructura matricial pluridivisional de Dow-Corning en os aos setenta). Conforme las organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus Estructura de la organizacin en la operaciones internacionales. Quiz cuenten con que cada empleado depende tanto de un gerente de funciones o divisin, gerentes de productos o divisiones, como en el caso de como de un gerente de proyecto o la empresa con divisiones, as como con gerentes grupo. nacionales para cada uno de los pases donde la empresa realiza actividades. Por tanto, un empleado de divisin dependera del gerente de la divisin, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y del gerente nacional, en cuanto a asuntos de p o aquellos que impliquen relaciones internacionales.
Estructura matricial

Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad, tienen ciertas ventajas. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Los problemas de coordinacin.que asolan a la mayor parte de los diseos funcionales se reducen al mnimo en este caso, porque el personal ms importante para un proyecto de trabajo es reunido en forma de grupo. En s, esto produce un beneficio secundario: las personas, como trabajan juntas, llegan a entender las demandas que enfrentan las personas que tienen la responsabilidad de diferentes campos. Por ejemplo, un informe de los laboratorios Beil de AT&T sealaba que los ingenieros de sistemas y los encargados de desarrollar los sistemas haban superado los prejucios que tenan sobre sus respectivos trabajos y que haban adoptado actitudes ms realistas, los Unos ante los otros, despus de trabajar juntos en forma de equipo para un proyecto. (Sin embargo, no fue en forma de estructura matricial pura.) De hecho, la

207 interaccin fue tan eficaz tratndose de estimular el inters por el trabajo de los otros, que algunas de las personas que desarrollaban los sistemas decidieron pasarse a la ingeniera de sistemas, de tiempo completo. Otra ven taja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costos. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Adems, la moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos. Por ltimo, si las jerarquas no estn establecidas con solidez y comunicadas con eficacia, existe el peligro, en opinin de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos a los gerentes. Para superar estos obstculos, quiz se requiera una capacitacin especial para habilidades de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribucin de la matriz se introduce por primera vez o cuando una disposicin temporal adquiere carcter de permanente. Para proteger a las personas que funcionan bien en las estructuras tradicionales, pero que probablemente tendrn problemas para ajustarse a una estructura matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes de asignarlo a los equipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los equipos. 12. ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIN Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en estructura informal de la organizacin. la realidad, el organigrama no puede captar, ni con Las relaciones no reconocidas ni mucho, las relaciones interpersonales que consituyen la documentadas en forma oficial, que estructura informal de la organizacin. Herbert A. existen entre los miembros de una organizacin y que surgen Simon ha descrito el caso como las relaciones inevitablemente de las necesidades interpersoflales de la organizacin que afectan sus personales grupales de los empleados decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal o no son congruentes con l Por ejemplo, en una etapa de gran actividad, un empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente. Asimismo, un empleado de ventas puede establecer una relacin laboral con un empleado de produccin, el cual le puede proporcionar informacin sobre la existencia de productos, mucho antes que un sistema formal de informacin. Adems, quienquiera que haya trabajado en una organizacin conoce la importancia que tienen las secretarias y los asistentes ejecutivos, que jams aparecen en un organigrama. Uno d los primeros estudiosos que reconoci la importancia de las estructuras informales fue Chester Barnard quien seal que las relaciones informales ayudan a los miembros de la organizacin a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas. REFLEXIN SOBRE ORGANIZACIN Y DESORGANIZACIN Hace unos 30 aos, Alfred Chandler, el historiador de los negocios, propuso una forma de pensar que ha sido bien aceptada por las empresas de Estados Unidos (y que este

208 texto ha presentado): una estructura organizacional es un derivado lgico de la estrategia organizacional y la facilita. Con el paso de los aos, conforme los gerentes han intenta do que la estructura se adecue a la estrategia, este enfoque ha hecho que los gerentes construyan estructuras cada vez ms grandes y semipermanentes para sus organizaciones. Estas estructuras, por lgica, eran resultado de estrategias diseadas para hacer que las compaas fueran ms grandes y dominantes en los mercados. Hoy, muchos gerentes estn probando con estructuras organizacionales de aspecto muy diferente, porque estn experimentando y triunfando con un tipo de estrategia organizacional radicalmente diferente. James Brian Quinn llama a estas organizaciones las empresas inteligentes, porque su producto ms importante son los conocimientos, empacados en forma de servicios valiosos. Quinn y Tom Peters afirman que, cuando uno considera que su organizacin est en el ramo de los servicios, uno jams la organizar como antes lo hizo. Tres tipos de estructuras organizacionales innovadoras han evolucionado a partir de este nuevo enfoque estratgico: (1) la que Peters llama la desorganizacin necesaria, (2) la llamada corporacin virtual y (3) la que Quinn llama organizacin desagregada. Desorganizacin necesaria. Tom Peters, una potente voz que ha promovido el cambio en los negocios a lo largo de 10 aos, es lder en los ataques contra los diseos y las estructuras tradicionales de las organizaciones. De hecho, en su ltimo libro, afirma que la desorganizacin es necesaria para superar lo que l llama los obstculos del ambiente en las organizaciones de hoy. se puede uno enfrentar a un mundo lleno de obstculos, si no es con organizaciones o con bunkers, llenos de personas que interponen obstculos? Mi respuesta, en pocas palabras es, no se puede! Peters es partidario de procesos para disear organizaciones que produzcan arreglos flexibles y de corta vida para las actividades de trabajo; pronostica que la organizacin [ a propsito] eficaz del maana ser conjurada de nuevo, da tras da. Peters pide a los gerentes que presten mucha menos atencin a las estructuras de la organizacin y mucha ms a repasar los problemas en forma conjunta con las personas que aportan sus diferentes talentos para realizar esa tarea y que incluso pueden provenir de diferentes organizaciones, para trabajar en esa tarea. De tal suerte, en opinin de Peters, los gerentes y los no gerentes pueden trabajar de manera mucho ms creativa para ofrecer un servicio gil a sus clientes. Uno ya puede encontrar ejemplos de este tipo de arreglos temporales para las organizaciones que Peters describe y promueve. Piense en la construccin de una casa nueva, por ejemplo. Un contratista general, adems de supervisar el proyecto entero para el cliente, se podra encargar de los marcos, los recubrimientos y el trabajo de ventanera. El contratista, a continuacin, podra encargarse de que los plomeros, electricistas y pintores cumplieran con sus partes especializadas del trabajo. Todas estas personas juntas, forman una especie de organizacin temporal ad hoc. Cuando la casa queda construida, la organizacin temporal se desbanda salvo que surjan fallas en la construccin y estas personas siguen caminos separados, probablemente para formar parte de otras organizaciones ad hoc, de este tipo. Lo novedoso y potencialmente revolucionario de lo que describe y promueve Peters es su aplicacin al flujo principal del mundo de las empresas, en Estados Unidos y fuera de l.

209

Fuente: Rep.oducido coa auto,izac?n de j Viriual Corporal ion, Business Weet 8 de febrero de 1993, pp. 98-99.

Caractersticas de un modelo nuevo para las corporaciones

La corporacin virtual Los riesgos compartidos y las alianzas estratgicas del presente pueden ser una primera idea de la organizacin de negocios del futuro: La corporacin virtual. Se trata de una red temporal de empresas que se renen con rapidez para explotar las oportunidades que cambian a gran velocidad. En una corporacin virtual, las empresas pueden compartir costos, habilidades y acceso a los mercados mundiales, y cada uno de los socios contribuye con lo que hace mejor. A continuacin se presentan los atributos fundamentales de una organizacin as.

Tecnologa :
Las redes de informacin ayudan a las compaas y los emprendedores muy distantes a vincularse y trabajar juntos desde el principio hasta el final. Las asociaciones se fundamentan en contratos electrnicos para mantener alejados a los abogados y acelerar la vinculacin.

Oportunidad
Las asociaciones sern menos duraderas, menos formales y ms oportunistas. Las empresas formarn bandos para satisfacer una oportunidad especfica del mercado y, las ms de las veces, se separarn cuando la necesidad se evapora. Excelencia Como cada socio aporta su competencia bsica a las actividades, es posible crear una organizacin que sea la mejor en todo. Cada funcin y proceso podra ser de calidad mundial; algo que ninguna compaa sola podra lograr. Sin fronteras Confianza Estas relaciones hacen que las empresas confen mucho ms unas en otras y rquieren mucha ms confianza que nunca antes. Compartirn un sentimiento de destino compartido, que significa que la suerte de cada socio depende de la de los otros. Este nuevo modelo de corporacin redefine los lmites tradicionales de la empresa. El aumento de cooperacin entre competidores, pro veedores y clientes dificulta ms determinar dnde termina una compaa y empieza la siguiente.

Corporaciones virtuales. Segn una encuesta realizada en fecha reciente por Business Week del enfoque de la corporacin virtual, la corporacin virtual es una red temporal de compaas independientes proveedores, clientes, incluso rivales en otras ocasiones vinculadas por la tecnologa de la informacin, con objeto de compartir habilidades, costos y acceso a los mercados de unos y otros. No cuenta con oficina central ni organigrama. No cuenta con jerarqua ni con integracin vertical.

210 Los ingredientes fundamentales de la corporacin virtual aparecen en la tabla 12-1, Los gerentes de MCI usan este tipo de corporacin virtual cuando presentan cotizaciones de contratos para ofrecer (y despus proveer) servicios de telecomunicacin a empresas grandes. MCI jams ha sido fabricante de equipo. El punto fuerte de los empleados de MCI ha sido ofrecer servicios sobre redes compuestas por equipo de otros proveedores, como los cables de fibra ptica; Si tuviramos que hacerlo solos, nos costara cuando menos entre 300 y 500 millones de dlares al ao, por concepto de gastos extraordinarios dice Daniel Akerson, presidente de MCI. As pues, para vender sus servicios a los Holiday Inn, por ejemplo, los vendedores de MCI podran crear una corporacin virtual con los vendedores de organizaciones que venden telfonos, computadoras y programas de software. Organizaciones desagregadas. Quinn observa que cada vez hay ms gerentes que estn probando estructuras de organizaciones, al parecer radicales, para poner en prctica estrategias intelectuales y de servicios: Los servicios y las tecnologas de los servicios han abierto una gran variedad de opciones nuevas para las organizaciones, a fin de manejar el intelecto de manera mucho ms desagregada. Un ejemplo de desagregacin es la costumbre de maquilar, de dar las tareas de produccin a otras organizaciones. En otras pocas, maquilar era como admitir debilidad; la gente de una organizacin estaba aceptando que no estaba a la altura de la tarea. Ahora, dice Quinn, la maquila puede ser parte fundamental de la administracin de una empresa inteligente. Observa que los gerentes de Nike bus can y firman contratos de maquila con tres tipos de socios para la produccin: Los socios desarrollados producen los productos de moda ms modernos y caros de Nike, los cuales pueden absorber costos de produccin ms altos. Los productores de volumen tienen un tamao superior a la media (fabrican entre 70,000 y 85,000 unidades al da, en comparacin con las 20,000-25,000 unidades de los socios desarrollados). Las fuentes en vas de desarrollo.., producen exclusivamente para Nike, que cuenta con un slido programa de tutelaje para convertirlos en los proveedores de gran nivel de Nike. Ninguno de estos socios forma parte de la estructura organizativa de Nike por s mismos. Empero, sus actividades son centrales para Nike; as como las actividades del personal de Nike resultan cruciales para estos socios. Al desagregarse de esta manera, dice Quinn: Nike acta primordialmente dentro de un rol de servicios: como centro de diseo, coordinador de produccin e interfase del mercado para su sistema. Segn Quinn, sta sera la administracin inteligente, porque cada una de las partes de la red que se constituye contribuye con los conocimientos (inteligencia) que puede ofrecer. La desorganizacin, la corporacin virtual y la desagregacin inteligente comparten todas el espritu de la reingeniera que se present en el captulo 6. La reingeniera implica pensar en primer lugar, antes que nada, en los procesos mediante los cuales se le proporcionan servicios a los clientes. El diseo de la organizacin es el resultado lgico del anlisis de la reingeniera, es la carreta tras el buey y Peters y Quinn, as como muchos gerentes ms, !estn redefiniendo lo que pueden hacer el buey y la carreta!.

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Lectura 14 Motivacin en las organizaciones Por: Idalberto Chaivenato*

Objetivos de Aprendizaje Despus de estudiar este captulo, usted podr: Definir el proceso de motivacin. Describir la jerarqua de las necesidades humanas. Diferenciar los factores higinicos y los factores de motivacin. Comprender las caractersticas de las necesidades aprendidas. Aclarar los objetivos individuales y cmo se comportan las personas. Utilizar los conceptos de motivacin, refuerzo del comportamiento deseado y equidad en las recompensas. Aplicar en la prctica organizacional los conceptos de motivacin. Lo que se ver Qu es motivacin? Teoras de contenido de la motivacin Teoras de proceso de la motivacin Modelos integrados de motivacin Aplicaciones prcticas de las teoras de la motivacin

Caso introductorio Seales vitales

Chiavenato Udalberto(2002) Administracin par los nuevos tiempos, revisin tcnica de la traduccin Manuel Alfonso Garzn Castrillon PhD, Editorial McGraw Hill, Bogot D.C.

213 Paralgica es una empresa notable: tiene magnficas instalaciones fsicas, mquinas y equipos sofisticados, productos de elevada calidad. A primera vista, la empresa causa una excelente impresin a todos. Sin embargo, la empresa no palpita ni tiene alma, sino que es fra e impersonal, donde todo es lgico y mecnico. Los dirigentes slo piensan en aprovechar el negocio y obtener utilidades inmediatas. Las reuniones de direccin hablan slo de mquinas y productos. Los gerentes ms cortejados son excelentes calculadores, y lo que ms saben hacer son cuentas y demostraciones financieras. Y dnde quedan las personas? Ah, si Ellas trabajan de manera incansable como verdaderos burcratas y autmatas alienados por el trabajo, y aun peor, no vibran y ni siquiera discuten. La empresa se enorgullece de poseer la mejor fuerza laboral del mercado. Pero es slo fuerza laboral, pues no hay emocin ni sentimientos ni compromiso. A pesar de tener un organismo fsico bien estructurado y bien constituido, Paralgica presenta seales vitales preocupantemente bajas. Tiene excelentes empleados, pero trabajan lo mnimo posible. En estas condiciones de anemia y anorexia, Pedro Fernndez asumi el comando de la empresa. Fernndez descubri que en el mercado donde Paralgica acta, todas las empresas competidoras tienen las mismas mquinas y equipos sofisticados, y ofrecen productos de alta calidad y caractersticas similares. Al imaginar escenarios, Pedro Fernndez percibi que la hiptesis ms optimista, a largo plazo, sera el simple mantenimiento de la facturacin y la conservacin de la participacin de mercado de la compaa, mientras que el escenario ms pesimista sealaba la entrada de una gran multinacional en el mercado, preparada para desalojar a las actuales empresas del ramo, incluida. Como el camino adecuado no podra ser el mantenimiento de la situacin, Pedro Hernndez resolvi contratar un consultor externo en el rea de comportamiento organizacional para que le ayudara a pensar no slo en el futuro y en las personas, sino en cmo crear el futuro de su empresa a travs de los empleados. Uno de los mayores desafos del administrador es motivar a las personas a hacerlas decididas y confiables, comprometerlas estrechamente para alcanzar los objetivos propuestos y energizarlas y estimularlas suficientemente para que tengan xito en el trabajo en la organizacin. El conocimiento de la motivacin humana es indispensable para que el administrador pueda contar realmente con la colaboracin irrestricta de las personas. Aunque los estudios de motivacin pertenecen al rea de la psicologa la teora administrativa se fundamenta en ellos para crear condiciones de aplicabilidad de sus conceptos en la vida organizacional. Qu es motivacin? Tal vez sea ms fcil iniciar diciendo qu no es motivacin. Muchos piensan que la motivacin es un rasgo de la personalidad humana que algunas personas poseen y otras no. Hay quienes creen que las personas con poca motivacin son perezosas e indolentes. El conocimiento actual respecto de la motivacin demuestra que esos supuestos son errneos. La motivacin es el resultado de la interaccin entre el individuo y la situacin que lo rodea. Las personas difieren en cuanto a su ni pulso bsico de motivacin, y el mismo individuo puede tener diferentes niveles de motivacin que varan con el

214 tiempo, es decir, puede estar muy motivado en un momento, y menos en otra ocasin. De aqu se concluye que el nivel de motivacin vara entre las personas y en una misma persona. Adems de las diferencias individuales, existen variaciones en el individuo que dependen del momento y de la situacin. Mientras la motivacin general est relacionada con el esfuerzo dirigido hacia algn objetivo personal, aqu el foco se orientar hacia la situacin de trabajo. Por consiguiente, motivacin es el deseo de dedicar altos niveles de esfuerzo a determinados objetivos organizacionales, condiciona dos por la capacidad de satisfacer algunas necesidades individuales. La motivacin se relaciona con tres aspectos18: Direccin del comportamiento (objetivo). Fuerza e intensidad del comportamiento (esfuerzo). Duracin y persistencia del comportamiento (necesidad). Los tres elementos fundamentales en esta definicin de motivacin son esfuerzo, objetivos organizacionales y necesidades individuales Cuando una persona est motivada, intenta trabajar ms. Sin embargo, los niveles de esfuerzo elevados no siempre conducen a un desempeo o resultado favorable, a menos que el esfuerzo se canalice para beneficiar la organizacin. Por tanto, se debe considerar la direccin del esfuerzo y su intensidad. Un esfuerzo bien dirigido y coherente con el objetivo organizacional que se pretende alcanzar es el tipo de esfuerzo esperado. Por ltimo, la motivacin es un proceso continuo de satisfaccin de necesidades individuales.19 Una necesidad es una carencia de la persona, como hambre, inseguridad, soledad, etc. El organismo se caracteriza por un estado de equilibrio que se rompe cuando surge una necesidad. Necesidad es el estado interno que, cuando no es satisfecho, crea tensin y genera algn impulso en el individuo para reducirla o atenuarla. El impulso origina un comportamiento de bsqueda e investigacin para localizar objetivos que, si se alcanzan, satisfarn la necesidad y reducirn la tensin. Este es el denominado ciclo de motivacin: secuencia de eventos que van desde la necesidad no satisfecha hasta la satisfaccin y el retorno al estado anterior de equilibrio. As, se puede decir que los empleados motivados estn siempre en estado de tensin. Para reducir esa tensin, hace esfuerzos y esperan alcanzar algo. Cuanto mayor sea la tensin, mayor ser el nivel de esfuerzo. Si el esfuerzo se orienta tiene xito, conduce a la satisfaccin de la necesidad y se reduce la tensin. Como el inters radica en el comportamiento de trabajo, esta reduccin de la tensin se debe dirigir simultnea mente hacia los objetivos organizacionales y hacia los individuales. Es imprescindible que las exigencias de las necesidades individuales de las personas sean compatibles y coherentes con los objetivos organizacionales. Cuando hay congruencia entre
18

lohn P. Campbet, Marvin D. Dunnetie, Edward E. Lawier II y Kart E. Weick. Managerial Behavior. Perforrnance, and Effectiveness, Nueva York, McGraw-Hill, 1970, p. 340.
19

Recompensas

intrnsecas o Stephen 1. Robbins. Organizationat Behawor: Concepts, Controversies, Appticatsons, Engtewood Ctits, Nt., extrnsecas Prentice HatI, 1996, pp. 212-213.

Necesidad no Satisfecha (Gerencia)

Tensin

Impulso

Comportamient o dirigido hacia las metas

Satisfaccin de la necesidad

Reduccin de la Tensin

Retroalimentacin

215 los objetivos organizacionales y los objetivos individuales, las personas estn dispuestas a dedicar elevados niveles de esfuerzo para atender los intereses de la organizacin y, simultneamente, sus propios intereses. Algunos empleados pasan mucho tiempo conversando con sus amigos en el sitio y el horario de trabajo para satisfacer sus necesidades sociales, lo cual representa un elevado nivel de esfuerzo personal totalmente improductivo para la organizacin. Por otra parte, el empleado que slo piensa en alcanzar las metas de su trabajo tambin dedica esfuerzo personal totalmente improductivo para sus propios intereses. En el primer caso, pierde la organizacin; en el segundo, pierde el empleado.

Algunos conceptos relacionados con la motivacin Incentivo: estmulo externo que induce a una persona a intentar hacer algo o esforzarse por conseguirlo. Generalmente se denomina recompensa. Necesidad: carencia interna de la persona, es decir, un estmulo que dirige el comporta miento hacia su satisfaccin. Tambin se denomina motivo. Meta: finalidad hacia la que se dirige el comportamiento motivado. Tambin se denomina objetivo individual u objetivo personal. Deseo: meta u objetivo individual conscientemente buscado por la persona. Motivacin: proceso que genera un comportamiento en la persona, dirigido a conseguir tanto los objetivos organizacionales como sus propios objetivos individuales. Las teoras sobre motivacin se pueden clasificar en dos enfoques diferentes: por un lado, estn las teoras de contenido relacionadas principalmente con lo que est dentro del individuo o dentro del ambiente que lo rodea y que energza o sustenta su comportamiento. Proporciona una visin general de las necesidades humanas y ayuda al administrador a entender lo que desean las personas o lo que satisfar sus necesidades. En realidad, son teoras estticas y descriptivas. Por el otro lado, se hallan las teoras de proceso, que ofrecen una alternativa ms dinmica, pues proporcionan la comprensin de los procesos cognitivos o de pensamiento de las personas, que influyen en su comportamiento. Teoras de contenido de la motivacin Existen dos teoras de contenido que, a pesar de ser cuestionadas en trminos de validez, constituyen la mejor manera de explicar la motivacin de las

216 personas. Una es la jerarqua de las necesidades humanas y otra, la teora motivacin-higiene. Ambas son el fundamento de las teoras contemporneas. Teora de la jerarqua de las necesidades La teora de la jerarqua de las necesidades propuesta por Maslow20 es la ms conocida de todas las teoras sobre motivacin humana. Su hiptesis bsica afirma que en cada persona existe una jerarqua de cinco necesidades: Necesidades fisiolgicas: incluyen hambre, sed, sueo, sexo y otras necesidades corporales. Son las necesidades bsicas de supervivencia biolgica. Necesidades de seguridad: incluyen seguridad, proteccin contra amenaza o peligro fsico o emocional. Buscan garantizar la estabilidad de las personas. Necesidades sociales: incluyen afecto, filiacin o procedencia, aceptacin social y amistad. Implican necesidad de amor, integracin y relaciones humanas. Necesidades de estima: incluyen factores internos de estima, como respeto a s mismo, autonoma, sentido de competencia, y factores externos de estima, como estatus, reconocimiento, prestigio, atencin y consideracin. Necesidades de autorrealizacin: necesidad ms elevada del ser humano. Constituye el impulso de ser aquello que es capaz de ser y maximizar las aptitudes y capacidades pot2nciales. Incluyen el crecimiento personal y la realizacin plena del potencial de la persona.

Las necesidades humanas se disponen en una jerarqua de modo que, cuando una necesidad es satisfecha relativamente, la prxima necesidad ms elevada se convierte en dominante del comportamiento de la persona. Las necesidades ms elevadas slo influyen en el comportamiento cuando las necesidades ms bajas estn satisfechas. El primer paso para motivar a una persona es conocer el nivel de jerarqua que est enfocando para satisfacer esa necesidad o carencia especfica. Existen dos clases de necesidades: las necesidades de bajo nivel, como necesidades fisiolgicas y de seguridad, y las necesidades de alto nivel, como las necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin. La diferencia entre las dos clases se basa en la premisa de que las necesidades ms elevadas se satisfacen internamente (en la persona), mientras que las de bajo nivel se satisfacen externamente (a travs de la remuneracin, los contratos de trabajo, la relacin personal o profesional, etc.). A pesar de ser una teora emprica y sin base cientfica importante, la teora de Maslow tuvo amplia aceptacin entre los administradores, debido a su lgica intuitiva y facilidad de comprensin.
20

Abraham Maslow. Motivation and Personatity, Nueva York, Harper & Row, 1954.

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Satisfaccin fuera del trabajo

Jerarqua de las Necesidades

Satisfaccin en el trabajo

Educacin Religin Pasatiempos Crecimiento personal Aprobacin de la Familia Aprobacin de los amigos Reconocimiento de comunidad Familia Amigos Grupos sociales Comunidad Libertad Proteccin contra la violencia Ausencia de contaminacin Ausencia de guerras Comida Agua Sexo Sueo y descanso

Auto realizacin
la

Trabajo Desafiante Diversidad y Autonoma Participacin en las decisiones Crecimiento profesional Reconocimiento Responsabilidad Orgullo y reconocimiento Ascensos Amistad de los colegas Interaccin con los clientes Jefe amigable Trabajo seguro Remuneracin y beneficio Permanencia en el empleo

Estima

Sociales

Seguridad

Fisiolgicas

Horario de trabajo Intervalos de descanso Comodidad fsica

Figura 17.2 Pirmides de las necesidades de Maslow y sus implicaciones.

El consultor externo mostr a Pedro Fernndez que, en Paralgica, los dirigentes slo se preocupaban por crear condiciones organizacionales para satisfacer las necesidades fisiolgicas y de seguridad de las personas. Los salarios y los beneficios sociales (asistencia mdico-hospitalaria, servicio socia), comedores, transporte, etc.) cubren la satisfaccin de necesidades inmediatas y de seguridad. Esto es lo mnimo que se puede proporcionar a las personas. Las necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin de las personas no tienen ninguna cobertura y estn lejos de cualquier preocupacin de la administracin. En consecuencia, existe la necesidad de pensar en otros estmulos en la empresa.

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Teora de los dos factores La teora de los dos factores propuesta por Frederick Herzberg21 trata de la motivacin para el trabajo; tambin se denomina teora de los factores higinicos y de motivacin o teora de higiene-motivacin.

Factores higinicos (De insatisfaccin) Contexto del cargo (Cmo se siente la persona en relacin con la empresa) Condiciones de trabajo Salarios produccin y premios de

Factores moilvacionales (De satisfaccin) Contenido del cargo (Cmo se siente la persona en relacin con el empleo) El trabajo en s mismo Realizacin persona! Reconocimiento del trabajo Progreso profesional Responsabilidad

Beneficios y servicios sociales Poltica de la organizacin Relaciones con la jefatura y colegas

Figura 17.3 Factores higinicos y factores de motivacin.

Factores higinicos o de insatisfaccin: estn asociados al contexto de trabajo, es decir, a aquellos aspectos relacionados con el ambiente de trabajo. La insatisfaccin est ligada ms con el ambiente en que la persona trabaja que con la naturaleza del trabajo en s. Los factores higinicos incluyen salario, poltica y directrices de la organizacin, estilo de supervisin, condiciones ambientales de trabajo, seguridad en el empleo y relaciones con el superior, los colegas y los subordinados. Son factores del entorno. Estn relacionados con las fuentes de insatisfaccin en el trabajo. Factores de motivacin o de satisfaccin: estn relacionados con el contenido del cargo. Incluyen el trabajo en s, responsabilidad, crecimiento y progreso y realizacin personal. Se relacionan con las fuentes de satisfaccin en el trabajo. Segn Herzberg22 la satisfaccin en el trabajo no es un concepto unidimensional que vara del s al no. Sus conclusiones indican que satisfaccin e insatisfaccin son conceptos bidimensionales representados por dos continua independientes, como lo muestra la figura 17.4. Factores higinicos Insatisfaccin
21

(de insatisfaccin)

No insatisfaccin

Frederick Herzberg. Wo,k and nature of man, Cleveland, Ohio, The World Pubi Press, 1966. Frederick Herzberg. B. Mausner y B. Snyderman. Tf Mot,vaiion lo Worl Nueva York, Wiley and Sons, 1959.

22

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Factores de motivacin No satisfaccin (de satisfaccin) + Satisfaccin

Figura 17.4 Factores de insatisfaccin y factores de satisfaccin y sus implicaciones.

La teora de los dos factores es criticada por basarse en la investigacin de una pequea muestra y generalizar a partir de sta. En segundo lugar, el trabajo de Herzberg simplifica la naturaleza de la satisfaccin del trabajo porque la satisfaccin o la insatisfaccin puede residir en el con texto del trabajo, y no en el contenido del trabajo, o en ambos al mismo tiempo. Adems, ciertas dimensiones como responsabilidad y reconocimiento son ms importantes para la satisfaccin o insatisfaccin que otras dimensiones, como condiciones de trabajo, poltica y prcticas de, la empresa o condiciones de seguridad23 El modelo de Herzberg est orientado hacia el comportamiento en el trabajo, y el administrador puede utilizarlo con facilidad. Su efecto en la prctica administrativa no se debe subestimar, pues muchas de sus aplicaciones son tiles para el administrador, independientemente de la validez cientfica. Es una teora de los determinantes de la satisfaccin e insatisfaccin en el empleo, y no propiamente una teora de la motivacin24 Las teoras de Maslow y Herzberg sobre motivacin proporcionan un arsenal que permite al administrador la aplicacin prctica en su entorno cotidiano. Como ambas carecen de confirmacin cientfica, surgieron otras teoras contemporneas con algo en comn: cierto grado de validez cientfica. Esto no significa que ellas sean perfectamente correctas, sino que constituyen el estado actual del conocimiento respecto de la motivacin de las personas. El consultor externo y Pedro Fernndez lograron con rapidez un diagnstico de la situacin: Para Lgica nunca se preocup por desarrollar las condiciones bsicas para motivar a sus empleados. Su poltica de personal es higinica y se limita exclusivamente a los factores de insatisfaccin. Si slo se utiliza este tipo de incentivos, es difcil motivar a las personas y dejarlas satisfechas con su trabajo. Asunto personal25
23

Marvin Dunneite, John 1. Campbell y M. Haker. Factors contributing to job dissatistaciion in six occupational groups, Orgaruzational Behavior and Human Performance, mayo de 1967, p. 147.
24

James L. Gibson, lohn M. Ivancevich y lames H. Donnety Ir. Organizaes: comportamenio, estrutura. process Sao Paulo, Atlas. 1981, p. 139.
25

Maria Tereza Gomes. Assunlo pessoal, Exame, edicin 630, 26 de febrero de 1 997.

220

Si los subordinados lo acusan de no prestarles atencin y si usted no tiene tiempo suficiente para tomar un minuto de descanso, qu debe hacer? Como nadie tiene ms tiempo, el resulta do es que todo el mundo acaba creyendo que lo tratan con falta de respeto y consideracin, afirma la estadounidense Arlyne Diamond, de Diamond Assodates. Para minimizar los mal entendidos entre usted y su equipo, ella da algunos consejos: Reserve 15 minutos diarios para despejar dudas o conversar con el personal. Los empleados sabrn esperar ese momento. Salga con los empleados de vez en cuando a un almuerzo o seminario. En la actualidad, los empleados tienen menos lealtad con los empleadores que antes. Esto se puede contrarrestar, si se construyen buenas relaciones personales. Ignorar los reclamos no har que ellos desaparezcan. Si no puede solucionarlos, es importante escucharlos, por lo menos. Explique las razones de las tareas, en especial las tediosas. Si nadie aprecia determina do trabajo, explique por qu se debe realizar.

Establezca metas realistas y base los premios y bonos en desempeos mensurables. Ejemplo: cuntos nuevos clientes repiten la compra. . Teora ERC Alderfer26 procura modificar y simplificar la teora de Maslow para someterla a investigacin emprica. Su teora ERC difiere de la teora de Maslow en tres aspectos: En primer lugar, la teora ERC reduce las cinco necesidades bsicas de Maslow a tres necesidades esenciales: existencia, relaciones y crecimiento. Necesidades de existencia. Necesidades de bienestar fsico: existencia, conservacin y supervivencia. Incluyen las necesidades fisiolgicas y de seguridad de Maslow. Aqu se incluyen los salarios, los beneficios sociales, las condiciones ambientales de trabajo y la poltica organizacional sobre seguridad en el trabajo. Necesidades de relaciones. Necesidades de relaciones interpersonales. Se refieren al deseo de interaccin social con otras personas, es decir, a la sociabilidad ya las relaciones sociales. Incluyen las necesidades sociales y los componentes externos de estima de Maslow. Necesidades de crecimiento. Necesidades de desarrollo de potencial humano y deseo de crecimiento y competencia personal. Incluyen los componentes intrnsecos de la necesidad de estima de Maslow (confianza en s mismo) y de autorrealizacin.

26

Clayton A. Alderfer. An empirical Iest of a new theory of human needs, Organizational Behavior and Human Performance, mayo de 1969, pp. 142-1 75.

221 En segundo lugar, mientras la teora de Maslow argumenta que el progreso de una persona en la jerarqua es el resultado de la satisfaccin de l necesidades bsicas, la teora ERC adopta el principio de frustracin y regresin, segn el cual una necesidad inferior se puede activar cuando una necesidad ms llevada no se puede satisfacer. Cuando una persona se siente frustrada en su intento de satisfacer necesidades crecientes, otras necesidades inferiores afloran a la superficie como motivadores de su comportamiento. En la medida en que la gratificacin de una necesidad ms elevada se reprime y frustra, tiende a aumentar el deseo de satisfacer una necesidad inferior. Muchas personas comen ms cuando estn ansiosas o ven frustradas sus necesidades ms eleva das. Mientras la jerarqua de Maslow presupone una rgida progresin, la teora ERC no asume una jerarqua rgida y niega que slo se puede pasar a una necesidad superior cuando se satisface una necesidad inferior.

En tercer lugar, mientras la teora de Maslow destaca que la persona enfoca slo una necesidad cada vez, la teora ERC supone que se puede activar ms de una necesidad al mismo tiempo. Una persona puede orientarse hacia el crecimiento, la existencia y las relaciones en cualquier poca y en cualquier secuencia, y todas estas necesidades pueden estar actuando al mismo tiempo. Sin duda, el enfoque de Alderfer represent algn avance. Teora de las necesidades aprendidas La teora de McClelland27 est ligada a los conceptos de aprendizaje. Segn l, las necesidades humanas se aprenden y adquieren durante la vida de las personas28 De la misma manera que Maslow y Alderfer, McClelland enfoca tres necesidades bsicas: logro, poder y afiliacin. Necesidad de logro (nl,). Es el deseo de ser excelente, ser mejor o ms eficiente, resolver problemas o dominar tareas complejas. La persona que posee esa necesidad gusta de adquirir responsabilidad, traza metas para su propia realizacin, asume riesgos calculados y desea retroalimentacin de su propio desempeo. Necesidad de poder (np). Refleja la necesidad de poder y autoridad. Es el deseo de controlar a los dems, ser responsable de los dems o influir en su comportamiento. La necesidad de poder lleva a la persona a influir en los dems y vencerlas con argumentacin. El poder puede ser negativo cuando se intenta dominar y someter a otras personas, o positivo, cuando se desarrolla un comportamiento persuasivo e inspirador. Necesidad de afiliacin (na). Refleja el deseo de interaccin social. Es el deseo de establecer y mantener amistades y relaciones interpersonales con los dems. La persona que tiene esta necesidad coloca la relacin social por encima de las tareas de realizacin personal.
David McCIeIIand. The Achieving Society, Nueva York, Van Nostrand Reunhold, 1961.

27

28

David McCletand. Business drive and national achuevemenl, Harvard Business Revuew, julio-agosto de 1962, pp.99 12.

222 Estas tres necesidades se aprenden y adquieren en el curso de la vida como resultado de las experiencias personales. Como las necesidades se aprenden, el comportamiento recompensado tiende a repetirse con ms frecuencia. Como resultante de este proceso de aprendizaje, las personas desarrollan patrones nicos de necesidades que afectan su comportamiento y desempeo. La teora permite que el administrador localice la presencia de estas necesidades en s mismo y en los subordinados, para crear un ambiente de trabajo que privilegie los perfiles de necesidades localizados. Una vertiente interesante en las investigaciones de McClelland es la identificacin del perfil tpico de los administradores exitosos: el patrn de motivo de liderazgo. McClelland encontr en los niveles institucionales la combinacin de alta necesidad de poder y baja necesidad de afiliacin. La alta necesidad de poder crea la voluntad de influir en los dems, mientras la baja necesidad de afiliacin lleva al administrador a tomar decisiones difciles sin preocuparse por si es duro o desagradable. La necesidad de poder es caracterstica de personas que emplean el carisma y otras caractersticas para ascender en la organizacin o en la vida. Teoras de contenido de la motivacin
Maslow Jerarqua de las Necesidades Autorealizacin Estima Sociales Seguridad Fisiolgicas Relaciones Existencia Poder Afiliacin Higinicos o de Insatisfaccin Crecimiento Logro Motivaciones o de Satisfaccin Mc Clelland Teora de las Necesidades Adquiridas Herzberg Teora de los Factores

Alderfer Teora ERC

Figura 17.5 Comparacin de las teoras de contenido de la motivacin. Fuente: loho R. Schermerhorn, Jr., james G. Hunt y Richard N. Osborn. Basic Organizarional Behavior, Nueva York, lobo Wiley and Sons, 1995, p. 77.

La fuerte competencia en el mercado exige que Paralgica sea una empresa extremamente dinmica y gil. Pedro Fernndez y el consultor intentaron elaborar el mapa ambiental con ayuda de las teoras de la motivacin, una manera de convertir a los empleados en la ms fuerte ventaja competitiva de Paralgica frente a sus competidores. La idea era transformar los diversos enfoques de la motivacin en medios concretos para lograr buen desempeo de las personas en el negocio de la empresa. En consecuencia, se recurri a las ideas de Maslow, Alderfer, McClelland y Herzberg, en la bsqueda de nuevos caminos para que la empresa incentive, motive y apalanque su personal. Teoras de proceso de la motivacin

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Mientras las teoras de contenido se preocupan por las necesidades e incentivos que generan el comportamiento, las teoras de proceso buscan verificar cmo se activa, dirige, mantiene y comprende el comportamiento. Las principales teoras de proceso son la teora de la equidad y la teora de la expectativa. No obstante, antes se estudiarn la teora del establecimiento de los objetivos y la teora del refuerzo, importantes para la comprensin de las teoras de procesos. Teora del establecimiento de objetivos Edwin Locke29 concluy que la intencin de trabajar para la consecucin de algn objetivo constituye una gran fuente de motivacin. Los objetivos influyen en el comportamiento de las personas. Los objetivos especficos mejoran el desempeo, mientras los objetivos difciles, cuando son aceptados por la persona, originan un desempeo ms elevado que el alcanzado con los objetivos fciles. Establecer objetivos es el proceso de desarrollar, negociar y formalizar metas u objetivos que una persona se responsabiliza por alcanzar30 La investigacin llevada a cabo por Locke, Latham y otros sobre el establecimiento de objetivos revel las siguientes conclusiones31 Los objetivos ms difciles conducen a mejor desempeo que los objetivos menos difciles. Sin embargo, si los objetivos son muy difciles o imposibles de conseguir, no se mantiene su relacin con el desempeo. Un vendedor de automviles tiende a vender ms si su objetivo es vender seis vehculos o ms en el mes, que si tuviese el objetivo de vender slo dos. No obstante, si el objetivo es vender 60 vehculos, o ms, su desempeo ser peor que con el objetivo de seis. Los objetivos especficos conducen a un mejor desempeo que los objetivos indefinidos imprecisos o generales. Decir al vendedor de automviles que haga lo mejor posible es muy impreciso y, probablemente, no mejorar su desempeo. Lo ideal es determinar una cantidad, especfica de vehculos. La oportunidad de participar en el establecimiento de los objetivos aumenta la aceptacin del empleado. La resistencia es mayor cuando los objetivos son difciles. Si la persona participa en la fijacin de los objetivos, tiende a aceptarlos mejor, aunque el jefe imponga objetivos difciles. Las personas se comprometen ms con las elecciones en las cuales participan. La retroalimentacin de la tarea, es decir, el conocimiento de los resultados, motiva a las personas a tener un mejor desempeo, por el hecho de estimular objetivos de desempeo gradualmente ms elevados. La retroalimentacin suministrada por los resultados permite a la persona saber cmo van sus esfuerzos por conseguir los objetivos. La retroalimentacin proporciona informacin sobre el progreso hacia el

29

Edwin A. ocke. Toward a theory of iask mohvation and incentives, Organiza lional BehavTor and Human Penonnance. mayo de 1968, pp. 157-189 30 E. Latham. Goal setiin and task performance, Psychological BuIIetin, 90. julio-agosto de 1981, pp. 125-1 52. 31 E. A. l.ocke, E. Frederick, C. Lee y E. 8obko. Effect of seIf-efficacy, goals, and task strateges un iask performance, Iournal of Apphed Psychology, mayo de 1984, pp. 241-251

224 objetivo e identifica discrepancia, entre lo que se hace y lo que se pretenda hacer. Sirve para guiar y monitorear el comportamiento. Sin embargo, la retroalimentacin interna es mejor que la externa. La retroalimentacin autogenerada, aquella en que la tarea permite que el empleado sea capaz de monitorear su propio progreso, es mejor motivador que la retroalimentacin generada externamente por el jefe u otra persona. La capacitacin y la autoeficacia permiten que las personas se desempeen mejor para alcanzar los objetivos. La persona debe estar capacitada para conseguir los objetivos, y sentirse confiada en cuanto a su capacitacin. La autoeficacia es la creencia de un individuo respecto de su desempeo en una tarea. Cuanto mayor sea la autoeficacia, mayor ser la confianza que la persona tiene en su capacidad de lograr xito en la tarea. La persona cuya eficacia es elevada tiende a reaccionar ante la retroalimentacin negativa con mayor esfuerzo, para superar el desafo, mientras quienes tienen baja autoeficacia tienden a abandonar el esfuerzo, debido a la retroalimentacin negativa32 El vendedor de automviles puede ser capaz de vender seis vehculos o ms por mes y estar plenamente confiado (autoeficacia) en que lo har. Sin embargo, si el objetivo fuesen 60 vehculos o ms, no tendr la capacidad ni la confianza para conseguirlo. El compromiso con los objetivos motiva a las personas a desempearse mejor cuando aquellos se aceptan. Una manera de obtener la aceptacin o el compromiso es permitir que la persona participe en el proceso de establecimiento y formulacin de objetivos. As se convertir en propietaria de los objetivos. La determinacin en el comportamiento ser la principal caracterstica. Los objetivos fijados por otra persona tambin pueden ser eficaces, cuando quien los fija tiene una elevada posicin y cree que el subordinado puede alcanzarlos. En este caso, el objetivo fijado funciona como un poderoso desafo y define los estndares que utiliza la persona para lograr autosatisfaccin con su desempeo. Un objetivo fijado conduce a un mal desempeo cuando no se explica de manera adecuada.

Al establecer un objetivo, ste acta como estimulo interno y orienta mejor el comportamiento de la persona. La conclusin general es que la formulacin de objetivos difciles y especficos constituye una poderosa fuerza motivadora. Segn Locke33 existen cuatro mtodos principales para motivar a las personas: Dinero. Aunque el dinero no debe ser el nico motivador, sino que se debe aplicar en conjunto con los otros tres mtodos. Establecimiento de objetivos. Participacin en la toma de decisiones y en el establecimiento de objetivos. Rediseo de cargos para proporcionar mayor desafo y responsabilidad.

32

John R. SchermerhOrfl, Jr. Managemeflt, Nueva Y John Wiley and Sons, 1996, p. 353.

33

Edwin A Loke. Toward a theory of task motivation and ,ncen1uves op. c,L, pp. 157-189

225 Cmo lograr que la formulacin de objetivos trabaje para usted34 Fije objetivos especficos: stos conducen a lograr un mejor desempeo que los objetivos genricos e imprecisos, como haga lo mejor posible. Fije objetivos retadores: en la medida en que son percibidos como realistas y posibles, los objetivos ms difciles conducen a un mejor desempeo que los objetivos fciles. Construya la aceptacin de objetivos y el compromiso: las personas trabajan mejor cuando aceptan y creen en los objetivos, y tienden a oponerse a los objetivos impuestos. Aclare las prioridades en los objetivos: asegrese de que las expectativas sean claras y que se entienda cules son los objetivos que se deben alcanzar antes, y por qu. Recompense la consecucin de objetivos: no deje pasar inadvertida la consecucin de un objetivo y recompense pblica y abiertamente a las personas que tuvieron buen desempeo. Haga que un buen trabajo valga la pena para las personas.

Una de las primeras medidas de Pedro Fernndez fue introducir una nueva forma de administracin participativa por objetivos. Descubri que las teoras de proceso de la motivacin se podran aplicar mejor en Paralgica. Los objetivos deben ser consensuales y negociados entre los empleados y sus respectivos gerentes. La intencin de Fernndez es lograr que todas las personas participen en la toma de decisiones, en especial en lo referente a los objetivos de trabajo. Fernndez quiere redisear los cargos actuales, transformar los rganos en equipos integrados y multifuncionales. Quiere que las personas empiecen a participar en la fijacin de los objetivos y en los resultados alcanzados a travs del trabajo individual o grupal, y que participen en las utilidades de la empresa. Un esquema de remuneracin variable sera bueno en esta situacin, pagando la parte variable de los salarios cada dos o tres meses. Teora del refuerzo La teora del establecimiento de objetivos conduce a la teora del refuerzo. Mientras la primera es un enfoque cognitivo (los propsitos individuales se dirigen hacia determinada accin), la teora del refuerzo es una teora de comportamiento que destaca que el refuerzo condiciona el comportamiento. Segn los tericos del refuerzo, el comportamiento no es causado por los eventos cognitivos internos del individuo, sino por el ambiente. La teora del refuerzo ignora el estado ntimo del individuo y se concentra slo en lo que ocurre a una persona cuando realiza determinada accin. El comportamiento es controlado por los refuerzos externos o consecuencias que, cuando siguen inmediatamente a una respuesta, aumentan la probabilidad de repetir el comportamiento.
34

Edwin A. locke y Gary P. I.atham. Work motivation and satisfaction: Iight al the end of the tunnel, Psychological Science, 1, vot. 4, julio de 1990, pp. 240-246.

226 Las premisas bsicas de esta teora se fundamentan en la ley del efecto formulada por Thorndyke35 el comportamiento que proporciona un resultado agradable tiende a repetirse, mientras el comportamiento que proporciona un resultado desagradable tiende a no repetirse. Con base en la ley del efecto, Skinner36 populariz el concepto de condicionamiento operante o proceso de aplicar la ley del efecto al control del comportamiento, para manipular sus consecuencias. El condicionamiento operante es una forma de aprendizaje por refuerzo. Algunos autores proponen la modificacin de! comportamiento organizacional: la utilizacin sistemtica de los principios del refuerzo para estimular el comportamiento esperado y desestimular el comportamiento no esperado en el trabajo37 Existen cuatro estrategias de modificacin de comportamiento organizacional38 Refuerzo positivo: para aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento esperado, relacionndolo con las consecuencias agradables y contingentes de su ocurrencia. Ejemplos: un administrador que aprueba la actitud de un empleado o una organizacin que concede un premio financiero a un empleado por presentar una buena sugerencia. Refuerzo negativo: para aumentar la frecuencia o la intensidad del comportamiento espera do, por el hecho de evitar una consecuencia desagradable y contingente de su ocurrencia. Ejemplos: un gerente deja de reprender al empleado que falta al trabajo o deja de exigir que no cometa ms determinada falta. Castigo: para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento no esperado, por la aplicacin de la consecuencia desagradable y contingente de su ocurrencia. Ejemplos: un administrador reprende al subordinado o suspende el pago de bonos al empleado que se retrasa en el trabajo. Extincin: para disminuir la frecuencia o eliminar un comportamiento no esperado, mediante la transferencia de una consecuencia agradable y contingente derivada de su ocurrencia. Ejemplos: un administrador observa que un empleado que comete alguna falta recibe la aprobacin social de sus colegas y les aconseja que no le den ms tal aprobacin. La extincin no estimula ni recompensa.

Las cuatro estrategias de refuerzo, representadas en la figura 17.6, son alternativas que el administrador puede utilizar para influir en los empleados y lograr el mejoramiento continuo de las prcticas de trabajo. Lo importante es
35

E. L Thorndyke. Animal Intelligence, Nueva York, Macmillan, 1911, p. 244.

36

B. E. Skinner. Walden Two, Nueva York, Macmillan, 1948; Science and Human Behavior, Nueva York, Macmillan, 1 953; Conlingencies of Reinforcemenk Nueva York, Appleton-Century crorls, 1969.
37

Fred Luthans y Robert Kreitner. Organizat,ona! Beha vio, Modification, Glenniew, II, Scott foresman, 1975.

38

lohn R. Schermerhorn, Jr., op. cit, pp. 354-355.

227 que tanto el refuerzo positivo como el negativo sirven para fortalecer el comportamiento esperado. El castigo y la extincin sirven para debilitar o eliminar los comportamientos no esperados.

Objetivo del administrador

Comportamient o individual

Estrategia de refuerzo

Tipo de refuerzo

Alcanza Objetivos de Produccin con cero defectos

Estimula al empleado y recomienda el pago de premiso

Refuerzo positivo

Deja de Reclame o exige Produccin con Calidad No estimula ni recompensa

Refuerzo negativo

Extincin

Alcanza Objetivos de Produccin con muchos defectos

Advierte al empleado

Castigo

Figura 17.6 Las cuatros estrategias de modificacin del comportamiento organizacional. Fuente adaptado de lohn R. Schernierhorn, Jr. Management, Nueva York, John Wiley and Sons, 1996, p. 355.

Teora de la equidad Una organizacin es un sistema de contribuciones y recompensas: las personas contribuyen con su trabajo a la organizacin y reciben recompensas de sta. La teora de la equidad evala las contribuciones (lo que da la persona) frente a las recompensas (lo que la persona recibe) de su trabajo en la organizacin. Cada persona compara las contribuciones y recompensas de su trabajo con las contribuciones y recompensas del trabajo de las dems.

228 Estas comparaciones sirven para definir desigualdades o falta de equidad, frente a las que las personas pueden reaccionar e intentar eliminarlas39 La esencia de la teora de la equidad es la comparacin realizada por las personas entre sus esfuerzos y recompensas y los esfuerzos y recompensas de otras personas que laboran en situacin semejante. En la situacin de trabajo, cada empleado compara lo que recibe (recompensas que recibe) con lo que hace (contribuciones que da) y compara su ecuacin de recompensas y contribuciones con la ecuacin de recompensas y contribuciones de las dems. Estas personas se toman como referencias de comparacin.

Recompensas Individuales

Recompensas de los dems

Contribuciones individuales

Contribuciones de los dems

versus

Son iguales equidad (recompensas iguales) Son mayores desigualdad (recompensa extra) menores desigualdad (recompensa menor)

Figura 17.7 Teora de la equidad sobre la motivacin.

Cuando un empleado percibe falta de equidad, elige una de las siguientes alternativas de comportamiento40 Cambia sus contribuciones (reduce su esfuerzo en el trabajo). Cambia las recompensas recibidas (mantiene la cantidad de produccin y reduce la calidad del trabajo o reclama por la recompensa recibida). Modifica los puntos de comparacin (procurando medios para hacer que la situacin parezca mejor). Modifica la situacin (transfirindose a otra situacin o saliendo de la organizacin).

39

Walster, G. W. Waister y W. G. Scott Equrty Theory and Research, Boston, Allyn & Bacon, 1978

40

Stacy Adams. Toward an understanding of inequity, Journal of Abnorma and Social Psychology, vol. 67, 1 963, pp. 422-436.

229 La teora de la equidad muestra la importancia de la comparacin en el trabajo y la identificacin de referencias cuando se busca reestructurar un programa de recompensas. A pesar de sus limitaciones, esta teora proporciona un modelo sencillo que ayuda a explicar y predecir actitudes de las personas frente a las recompensas ofrecidas por la organizacin. Las propuestas de la teora han sido apoyadas por varias investigaciones41 Las personas aceptan la recompensa extra, pero no toleran la recompensa menor. Existen diferencias individuales en cuanto a sensibilidad frente a la falta de equidad: algunas personas son ms complacientes, mientras otras son ms radicales en no aceptar condiciones desiguales. La mayora de las investigaciones sobre falta de equidad se enfocan en el salario. Sin embargo, es impresionante la lista de elementos que las personas comparan consciente o inconscientemente en relacin con las referencias que escogen para las comparaciones, como estatus, ttulos de cargos, localizacin del estacionamiento, tipo de bao, tamao del escritorio, sonrisas del jefe, etc. Tres pasos para administrar el proceso de la equidad 1. Todo empleado compara, en especial cuando recibe recompensas visibles y pblicas, como aumentos salariales, ascensos, gratificaciones, elogios, etc. 2. Se pueden prever con anticipacin las desigualdades negativas, si se localizan las referencias de comparacin. 3. Comunique a cada individuo su evaluacin personal de la recompensa y del desempeo sobre el cual se basa, y los puntos de comparacin que considera apropiados. Demustrele su equidad. Pedro Fernndez se entusiasm con las ideas sugeridas por el consultor. Quera aplicarlas de inmediato, pero esto implicaba desarrollar nuevos estndares de expectativas en las personas. En otros trminos, como los empleados se haban acostumbrado a una administracin tradicional, rgida y meramente higinica, el desafo inicial sera cambiar la mentalidad de los gerentes para cambiar la mentalidad de los subordinados. Pedro Fernndez crea que debera motivar primero a los gerentes para convertirlos en motivador de SUS empleados. Teora de la expectativa Una de las teoras ms aceptada sobre motivacin es la denominada teora de la expectativa o de la instrumentalidad, propuesta por Vroom42 en 1964. La teora de la expectativa argumenta que la tendencia a actuar de cierta manera
41

Stacy Adanis. lnequity insocial c-xchange, en L Berkowitz (ed.), Advaoces in txpersmental Social Psychology, vol. 2, Nue York, Acacterrnc Press, 1965, pp. 267-300.
42

Victor 1-1. Vroom. Work and Motivation, Nueva York, Wiley and Sons, 1964.

230 depende de la fuerza de la expectativa de que la accin pueda estar seguida de algn resultado, y del atractivo de este resultado para el individuo. En trminos prcticos, esto significa que un empleado estar motivado a esforzarse cuando crea que de su es fuerzo se derivar una buena evaluacin del desempeo, la cual le proporcionar recompensas de la organizacin (por ejemplo, bonos, premios, ascensos, primas o aumento salarial), y que estas re compensas satisfarn sus objetivos individuales. Detrs de todo esto, subyace una cadena de relaciones. La teora de la expectativa se concentra en tres relaciones: Relacin entre esfuerzo y desempeo: probabilidad percibida por el individuo de que determinado esfuerzo personal le permitir lograr el desempeo esperado. La persona cree que el trabajo intenso lo llevar a alcanzar un buen desempeo. Relacin entre desempeo y recompensa: grado en que el individuo cree que el buen desempeo lo llevar a conseguir el resultado esperado. En otros trminos, el individuo cree que el buen desempeo del trabaj traer determinadas recompensas. Relacin entre recompensas y objetivos personales: grado en que la recompensa organizacional podr satisfacer los objetivos o las necesidades personales del individuo, y el atractivo que esa recompensa tiene para ste43 Las recompensas son atractivas porque satisfacen necesidades del individuo.

La teora de la expectativa es contingencial: la motivacin para el trabajo est determinada por la percepcin del individuo de las relaciones entre esfuerzo y desempeo y el atractivo de las diversas recompensas asociadas a los diferentes niveles de desempeo. La lgica de la teora se basa en que las personas quieren aquello que pueden y cuando ellas lo quieren. Si una persona de sea un ascenso y percibe que el buen desempeo puede conducirla all, trabajar con intensidad para alcanzar el buen desempeo. La persona estar motivada a trabajar porque en el extremo final est el ascenso esperado. Los tres aspectos bsicos de esta teora son: Expectativa: el individuo espera la probabilidad de que su esfuerzo laboral estar seguido de cierto desempeo en la tarea. La expectativa ser igual a cero (ninguna expectativa) cuando la persona siente que es imposible alcanzar el desempeo esperado; ser igual a uno (expectativa total) si la persona est 100% segura de que alcanzar el desempeo. Una baja expectativa significa que la persona siente que no puede alcanzar el nivel necesario de desempeo. Instrumentalidad: el individuo espera la probabilidad de que cierto desempeo alcanzado lo conducir a obtener recompensas en el trabajo. La instrumentalidad tambin vara desde uno (instrumentalidad total), que significa estar 1OO% seguro de obtener la recompensa con el desempeo, hasta cero (ninguna instrumentalidad), que indica que no hay oportunidad

43

john R. Schermerhorn, james G. HunI y Richard N. Osborn. Bauc Organizalional Behavior, Nueva York, lohn Wiley aoci Sons, 1995, p. 78

231 de que el desempeo conduzca a alguna recompensa. La baja instrumentalidad, por ejemplo 0,1 o 0,2, significa que la persona no cree que el esfuerzo aumentar las recompensas. Valencia: valor atribuido por el individuo a las diversas recompensas del trabajo. La valencia vara desde 1 (una recompensa indeseable) hasta +1 (una recompensa muy deseable). Una valencia baja (por ejemplo, 0,1 o 0,2) indica que la persona da poco valor a la recompensa.

La fuerza del deseo de alcanzar los objetivos individuales

Expectativas

La motivacin para producir est en funcin de:

La relacin percibida entre productividad y consecucin de objetivos individuales

Las recompensas

La capacidad percibida de influir en su propio nivel de productividad

Las relaciones entre expectativas y recompensas

Figura 17.8 Los tres factores determinantes de la, motivacin para producir.

Resultado intermedio de primer nivel

Resultado intermedio de segundo nivel

Resultado final

Figura 17.9 Enfoque administrativo de la teora de la expectativa. Desempeo Individual Expectativa Esfuerzo Individual Resultado Intermedio Recompensa Organizacional Objetivos Personales Resultado Final

Dinero Relacin entre esfuerzo y desempeo Relacin entre desempao y recompensa Relacin entre Ascenso recompensa y objetivo personal Beneficios Comportamiento Expectativa Productividad

Insdtrumentalidad

Valencia Aprobacin del Jefe

Aprobacin de Grupo Satisfaccin Personal

232

Figura 17.10 Modelo de expectativas de caminos-objetivos.

Segn Vroom, la motivacin (M), la expectativa (E), la instrumentalidad (1) y la valencia (V) estn relacionadas entre s por la ecuacin M = E x 1 x y. Segn esta ecuacin, la motivacin para trabajar resulta de la expectativa multiplicada por la instrumentalidad y la valencia. Esta relacin multiplicativa significa que la motivacin de cierto tra bajo se reduce cuando uno o ms de esos factores se aproxima a cero. Por el contrario, para que determinada recompensa tenga valor elevado y positivo impacto de motivacin, es necesario que la expectativa, la instrumentalidad y la valencia asociadas a la recompensa sean altas y positivas. El efecto multiplicador exige que el administrador aumente conjuntamente la expectativa, la instrumentalidad y la valencia para crear altos niveles de motivacin entre los subordinados a travs de la oferta de ciertas recompensas por el trabajo. Un acero en cualquier oferta en el segundo miembro de la ecuacin, el de la expectativa, producir cero de motivacin. En el fondo, la lgica de la expectativa permite al administrador comprender los procesos de pensamiento de los individuos e intervenir activamente en la situacin de trabajo para influenciarlos de manera positiva. Esto significa maximizar las expectativas de trabajo, las instrumentalidades y las valencias. En otros trminos, el administrador debe crear un esquema de trabajo en que las contribuciones sirvan tanto para las necesidades de la organizacin como para agregar recompensas o retornos esperados por el individuo.

Seleccione personas capacitadas Para aumentar la expectativa: Haga que la persona se sienta competente y capaz de alcanzar el nivel deseado de desempeo

233

Entrene a las personas en sus habilidades y capacidades Apoye los personas esfuerzos de las

Aclare los objetivos del desempeo de las personas

Aclare los contratos psicolgicos Para aumentar la lnstrumentalidad: Haga que la persona comprenda y confe en que las recompensas cambiarn como consecuencia del desempeo alcanzado Comunique posibilidades de retroalimentacin del desempeo Indique cuales son las recompensas que dependen del desempeo

Para aumentar la valencia: Haga que la persona comprenda el valor de los posibles retornos y recompensas

Identifique las necesidades individuales de las personas Ajuste las recompensas para adecuarlas a esas necesidades Recompense a las personas

Figura 17.11 Implicaciones gerenciales de la teora de la expectativa. Fuente: Idalberto Chiavenato. Cerenciando pessoas. o passo decisivo para a adminislraao participativa, S Paulo, Makron Books, 1997, p. 176.

Una de las modificaciones ms populares de la versin original de Vroom es la teora que distingue entre recompensas extrnsecas e intrnsecas como dos tipos de posibles retornos del trabajo. Recompensas extrnsecas son retornos evaluados positivamente, y que llegan al individuo de una o ms fuentes externas en su esquema de trabajo. El salario, los beneficios, los ascensos, son ejemplos de recompensas extrnsecas. Las recompensas intrnsecas tambin son retornos evaluados positivamente, aunque el individuo los percibe como resultado directo del desempeo de la tarea. stas no requieren participacin de otra persona ni de la organizacin. El sentimiento de realizacin despus de ejecutar una tarea desafiante o la consecucin de unos objetivos difciles son ejemplos de recompensas intrnsecas. De ahla necesidad de que el administrador preste atencin especial para aumentar la motivacin de los subordinados. Cuando el dinero no basta44 El principal ejecutivo de Illinois Trade Association, Jack Schacht, cuenta que su empresa no perdi ningn empleado en los ltimos cinco aos, excepto una transferencia de un cnyuge a otra ciudad y un caso de embarazo. Un ndice de rotacin de cero es una hazaa. llinojs Trade Association, cuya sede est
44

Quando o dinheiro n o bastanie (artculo tomado de la revista forbes(, Exame, edicin 624, 4 de diciembre de1996 pp. 96-98.

234 en Glenview, Illinois, compra y vende de todo, desde publi cidad y medios hasta convenciones y cruceros martimos. Schacht cree que sus empleados no trabajan slo por dinero. La compaa no mantiene a sus empleados con salarios altos ni con paquetes de jubilacin atractivos, sino que recurre a la misma frmula utilizada por un nmero cada vez mayor de empresas para atraer y motivar el talento humano tan importante para ellas. crear un ambiente en que los empleados sientan que no son meros factores de produccin, sino elementos de una empresa que los respeta y que hace todo lo que puede para enriquecer sus vidas. Las investigaciones que Illinois Trade Association llev a cabo con sus empleados indican que se interesan por tratamientos mdicos alternativos, que no estn incluidos en la mayora de los convenios. Para demostrar que respeta a sus emplea dos, la empresa les paga terapia a base de hierbas y otras formas de medicina alternativa. Conocer las prioridades y los intereses de los empleados tal vez suene como los consejos dados por los libros de administracin modernos, lo cual hasta cierto punto es verdad. Pero Schacht toma eso en serio, por razones econmicas vlidas: Es muy importante mantener la rotacin de personal en el nivel mnimo porque invertimos mucho entrenamiento en cada uno de ellos, afirma. Hasta hace poco, mantener y motivar empleados era visto como una cuestin de dinero y de perspectivas de ascensos jerrquicos constantes en la empresa. Sin embargo, en las ltimas dos dcadas, decenas de millones de mujeres ingresaron al mercado laboral, y muchas de ellas luchan para coordinar empleo y vida familiar. Adems, un nmero creciente de hombres intenta llegar a acuerdos con sus patrones, y para ellos el salario y los cargos pierden importancia frente a recompensas menos tangibles, como ms tiempo para estar con la familia. Cuando esas recompensas no existen, aumentan las posibilidades de que los empleados salgan a buscarlas en Otros lugares. El dinero tambin es un instrumento poderoso para conquistar empleados y maximizar su productividad, pero por s solo no basta. Empresas inteligentes procuran seducir a sus empleados con recompensas no monetarias que facilitan su vida diaria y aumentan el significado de sta. Si el empleado encuentra dificultad en trabajar ocho horas diarias en la oficina y cuidar su casa, existen empresas que permiten que traiga la ropa sucia para lavarla por cuenta de la compaa. El empleado slo tiene que comprar el detergente. Existen empresas que permiten que los empleados lleven sus hijos al trabajo. Pepsi ofrece a los 700 empleados de su sede en Punchase, Nueva York, una lavandera en seco en el propio trabajo y servicio de una consejera financiera, por cerca de US$20 mensuales. AT&T permite que millares de empleados trabajen en casa por lo menos parte de la semana, a travs del computador Andersen Consulting, con sede en Chicago, tiene un servicio que garantiza que alguien estar en la casa del empleado para recibir al tcnico de TV o traer el automvil desde la oficina. Las empresas no adoptan estas actitudes porque quieren, sino porque no tienen alternativa. La opcin de dar ms facilidad y libertad a los empleados acaba rindiendo resultados positivos para la empresa. El legendario financista Philip Fischer pens en esa tendencia aos atrs. En busca de empresas donde invertir, Fischer busc aquellas que tomaban en serio la necesidad de

235 atraer y mantener los mejores empleados. Esto lo condujo hasta Motorola, una de las empresas ms notables en lo que se refiere al trato con los empleados. Uno de los mayores atractivos de Motorola es un paquete de beneficios que incluye un pago de hasta US$5.000 para empleados que cumplen diez aos en la compaa. Adems, tiene la Motorola University, que ofrece enseanza y formacin a empleados de todos los niveles. Y es bueno prestar atencin a esto: las compaas que tienen mayores oportunidades de atraer los mejores empleados son aquellas que estn mirando ms all del dinero. Estas compaas examinan los vnculos psicolgicos creados entre empleados y patrones, que se reflejan en si quieren que sus empleados trabajen a disgusto, sintindose esclavos, o de manera enrgica y creativa, sintindose integrantes de un equipo. Andersen Consulting comprende esta tendencia. Como parte de sus esfuerzos para atraer los mejores empleados, Andersen Consulting instituy la poltica de las 7 a las 19: nadie debe ser obligado a salir de casa antes de las 7 de la maana del lunes y todos deben progra mar el retorno para estar en casa a las 19 horas del viernes. Otro gran atractivo es el trabajo en tiempo flexible y el teletrabajo en casa. Otras empresas, como Hewlett-Packard, en Santa Rosa, California, patrocinaron la construccin de escuelas pblicas en sus sitios de trabajo. Otras construyeron gimnasios totalmente equipados, que los empleados pueden utilizar antes y despus del trabajo en el horario del almuerzo. Otras ofrecen servicios de plomeros y electricistas para pequeas reparaciones gratuitas a los empleados. Esto reduce la inasistencia de los empleados al trabajo. El dinero no ha dejado de constituir una motivacin para los empleados, aunque la tendencia de las empresas es recurrir a una combinacin ms inteligente de salarios, bonos, opciones, compensaciones, acciones restringidas de la compaa y otros incentivos para estructurar un paquete financiero total ms adecuado a las necesidades del empleado. No se puede suponer que las personas darn total prioridad al trabajo en sus vidas. Las empresas deben valorar y legitimar el compromiso de sus empleados, tanto en el sentido humano como en el sentido comercial. Xerox, American Express y Wells Fargo tienen programas de licencias que permiten a los empleados obtener permisos remunerados y trabajar para entidades asistenciales. Cuando retornan de esas licencias, traen muchas habilidades que ni siquiera saban que posean. Para motivar a las personas45 Procure comprender las diferencias de las personas en cuanto a habilidades y necesidades en el trabajo.

45

Basado en R. Steers y D. Braunstein. A bebavioraily based measure of maniest needs in work sellings, Journal of Vocational Behavior, octubre de 1976, p. 254; R. N. l.ussier. Human Relations In Organizat,ons; A 5611! Buildsng Approach, Hornewood, III., R O. trwin, 1990, p. 120 y Stepi-ren P. Robbins. Organizational Behavior Concepts, Controversies, Appiications, Englewood Chffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 241.

236 Sepa qu ofrecer a las personas en sus respuestas a necesidades especificas. Sepa cmo crear un ambiente de trabajo que proporcione oportunidades a las personas para satisfacer sus necesidades personales mediante el desempeo de la tarea y el alcance de los objetivos organizacionales.

Pedro Fernndez percibi que debe aumentar la expectativa, la instrumentalidad y la valencia en la organizacin. Esto incluye un gran trabajo en toda la organizacin, que se debe realizar a travs de los gerentes, como agentes multiplicadores del proceso de motivacin en la empresa. El nivel intermedio debe ser el punto de partida de la intervencin en la empresa. El desafo est en lograr que los gerentes inicien este proceso. Cmo actuara usted en este caso? Modelos integrados de motivacin Las teoras de la equidad y la expectativa proporcionan dos explicaciones de proceso para la motivacin. la equidad se preocupa por los motivos que se desarrollan mediante la comparacin con una persona de referencia, mientras la expectativa es un intento por explicar la motivacin individual en un marco de esfuerzos-resultados. Ambas teoras se preocupan por las necesidades humanas, sin discutirlas. Las semejanzas de estas teoras sugieren que el administrador debe crear un ambiente de trabajo que responda de manera positiva a las necesidades de los subordinados. Desempeo mediocre, comportamiento no esperado y baja satisfaccin son aspectos que se pueden explicar en trminos de necesidades bloqueadas, frustradas o que no se satisfacen en el trabajo. El valor de la recompensa tambin se debe analizar en trminos de necesidades activadas. Las recompensas deben lograr que el esfuerzo de las personas valga la pena. En resumen, existen tres aspectos bsicos que el administrador debe utilizar para obtener desempeo excelente de las personas: conocimiento de la motivacin humana, capacitacin de las personas (a travs de entrenamiento, orientacin, liderazgo, habilidades y conocimientos) y oportunidades y desafos para aplicar sus habilidades y conocimientos en el trabajo.

Capacitacin de las personas

Motivacin Mejor Desempeo Oportunidades y Desafos

237

Figura 17.12 Dimensiones del desempeo humano.

Casi siempre, despus de la exposicin de las diversas teoras sobre motivacin, surge una pregunta: y ahora qu hacer? La motivacin humana es un rea muy compleja, razn por la cual existen tantas teoras diferentes que intentan explicarla, aunque parcialmente. Y cmo juntar las piezas de estas diversas teoras? El modelo ilustrado en la figura 17.13 ayuda a resolver el problema desde el punto de vista global y envolvente, teniendo en cuenta los diversos enfoques tericos que se acaban de analizar.

Capacidad Individual

Equidad percibida en las recompensas

Motivacin voluntad de trabajar con intensidad

Esfuerzo para trabajar

Desempeo

Recompensas por el desempeo

Satisfaccin con la recompensa

Soporte Organizacional

Valor de refuerzo de las recompensas

Figura 17.13 Dinmica de la motivacin. Fuente; adaptado de John R. Schermerhorn, Ir. Managemenl, Nueva York, John Wiley and Sons, 1996, p. 357.

Qu lo motiva a usted? Encierre en un crculo el nmero que ms se asemeje a su comportamiento. Considere las preguntas en el contexto de su trabajo actual o de su experiencia anterior

238

Comportamiento 1. Intento Mejorar mi desempeo en el trabajo 2. Me gusta competir y ganar 3. Converso con los colegas sobre diversos asuntos 4. Me gustan los desafos difciles 5. Me gusta estar al mando 6. Deseo ser estimado por los dems 7. Quiero saber cmo me va en el trabajo 8. Comparo personas que hacen cosas desagradables 9. Me relaciono bien con los colegas 10. Me gusta fijar y alcanzar objetivos realistas 11. Me gusta influir en las personas 12. Me gusta pertenecer a grupos y organizaciones 13. Me gusta realizar tareas difciles 14. Quiero obtener control sobre eventos que ocurren a mi alrededor 15. Me gusta ms trabajar con otros que solo

Me desagrada mucho 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Me agrada mucho 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Fuente: James L Gibson, John M. lvancevich y lames 1-1. Donnelly, Jr. Organiza es: comportamento, estrutura, pro cessos, S Paulo, Atlas, 1981, pp. 145-146.

239 Cmo sustituir un gerente motivador? Industria Atlntica cuenta con 580 empleados en una fbrica que, a pesar de ser antigua, se mantiene impecable y es conocida como una de las mejores instalaciones de la regin. La empresa tiene buena imagen en la comunidad y existe una lista de espera para el empleo (que incluye ingenieros, mecnicos y obreros), pues la rotacin de personal es muy baja. Industria Atlntica produce vlvulas, pistones, estantes y soportes de metal, y consta de varias reas. entre las que estn finanzas, recursos humanos, ventas y produccin, cada una de las cuales est bajo el mando de un director que reporta al presidente. El director de produccin, Roberto Marcos, tiene bajo su responsabilidad los departamentos de produccin, investigacin, mantenimiento y suministros. Su ejecutivo ms brillante es Francisco Vargas, gerente del departamento de mantenimiento, uno de los rganos ms respetados en la empresa, debido al excelente trabajo que all se desarrolla. El equipo de Vargas trabaja con ahnco, entusiasmo, satisfaccin y estrecha relacin, con el inters por el cumplimiento de las actividades. Respeto y confianza son los aspectos que ms sobresalen en el departamento. Vargas, que ha trabajado 22 aos en la empresa, ha estado al frente de varias funciones de la compaa y cuida a los subordinados con dedicacin. Su estilo de gerencia es flexible, orientado hacia las metas y fuertemente personal. Hace algn tiempo, Francisco Vargas se enfermo de gravedad y tuvo que apartarse del servicio. Roberto Marcos pens en sustituirlo por el supervisor de ingeniera, pero abandon la idea, por su falta de experiencia. La solucin fue contratar a Gilberto Amado, un ingeniero venido de otra empresa. Amado comenz modificando los mtodos operacionales para elevar la productividad del departamento. Al contrario de Francisco Vargas, que se reuna siempre con todo el personal, Gilberto Amado quera reuniones mensuales por separado con cada supervisor para examinar los informes referentes al desempeo de los tres turnos. Esta nueva prctica desagrad a muchos. Los ingenieros y mecnicos pasaron a discutir con sus supervisores sobre estndares y mtodos, en especial despus de las reuniones mensuales entre Amado y los superviso res. Ellos crean que los supervisores estaban en complicidad con Amado. Estos conflictos y la insatisfaccin general preocuparon a Roberto Marcos, que solicit una reunin con Gilberto Amado. Su objetivo era elaborar un plan para que el desempeo y la satisfaccin mejorasen de nuevo. Qu tipo de plan sugerira usted para corregir la situacin descrita? Aplicaciones prcticas de las teoras de la motivacin Las teoras de la motivacin ofrecen inagotables conclusiones respecto de la naturaleza humana. Lo importante es su aplicabilidad al mundo real de las personas. En este sentido, se estudiarn tres aplicaciones prcticas en la realidad organizacional: las recompensas monetarias, el enriquecimiento de tareas y la modificacin de la semana laboral.

240

Recompensas monetarias Las recompensas salariales y monetarias son una aplicacin de la teora de Maslow sobre las necesidades de nivel ms bajo, de los factores higinicos de Herzberg, de los resultados de segundo nivel de Vroom y de la comparacin de contribuciones y resultado con una persona de referencia.

Presidente

Director Financiero

Director de produccin

Director de ventas

Director de recursos humanos

Departamento de produccin

Departamento de investigacin

Departamento de mantenimiento

Departamento de suministros

Supervisor de mantenimiento Taller de mecnica Supervisor de turno 22 a 6 horas Supervisor de turno 6 a 14 horas Supervisor de turno 14 a 22 horas

Supervisor de ingeniera Instalaciones Generacin elctrica

Figura 17.14 Organigrama de Industria Atlntica.

Lawler46 comprob que el dinero es un excelente motivador de las personas; por tres razones fundamentales: El dinero puede ser un refuerzo condicionador porque est asociado a las necesidades de alimento, habitacin, vestuario y recreacin. El dinero puede comprar todas estas cosa.. Como refuerzo condicionador, el salario es un resultado de primer nivel que permite satisfacer otros resultados de segundo nivel. El dinero se puede considerar un incentivo o una meta capaz de reducir carencias o necesidades. El dinero funciona como un incentivo anterior a la accin de la persona, o posterior, como recompensa despus de la accin.
Edwarcf E. t.awler, III. Pay and Organizationa! Lffectiveness, Nueva York, McGraw-l-lill, 1971 pp. 164-170.

46

241 El dinero puede servir de reductor de ansiedad. Una caracterstica comn de las personas es la preocupacin por los problemas financieros. El dinero puede reducir la ansiedad, consolidando la confianza en uno mismo y la autoevaluacin de las personas.

El dinero motiva el desempeo si se presentan dos condiciones: creencia de la persona en que el dinero satisfar sus necesidades y creencia en que la obtencin del dinero exige algn desempeo o esfuerzo de su parte. La figura 17.15 ilustra esta relacin. Existen planes de incentivos salarial de varios tipos: individuales, grupales y organizacionales que incluyen salarios (valores fijos y mensuales) y bonos (valores variables y espordicos). Lawler47

Necesidades no satisfechas

Creencia en que dinero satisfar las Necesidades Creencia en que la obtencin del dinero requiere desempeo =

Motivacin para desempearse

Figura 17.15 Teora de la expectativa.

descubri algunos resultados interesantes en su investigacin sobre planes de incentivo salarial. Cuando el criterio es relacionar el pago con el desempeo, los planes de bonos son ms eficaces que los planes salariales. La peor manera de conseguir esto es implantar un mismo plan salarial para toda la organizacin. En general, los planes de bonos son ms eficaces que los planes salariales, pues se relacionan con el desempeo actual de los empleados. Por el contrario, los planes salaria les se relacionan con hechos pasados y no minimizan las posibles consecuencias negativas de vincular el desempeo al pago. Por estas razones, segn Lawler, parece intil pretender desarrollar un plan de salarios perfecto. Sin embargo, si la organizacin pretende relacionar recompensas no monetarias (como reconocimiento, prestigio, estatus, etc.) con el desempeo, los planes organizacionales y grupales parecen ms adecuados que los planes individuales, pues si las personas creen que existen otras recompensas ligadas al desempeo, buscan incentivar ese desempeo entre los colegas. Enriquecimiento de tareas Es una manera de construir motivadores intrnsecos al propio trabajo. El concepto de enriquecimiento de tareas fue popularizado por Herzherg. Se trata de un enfoque motivacional que pretende aumentar el desempeo y la
47

Edward E. Uwler, III., op cit.

242 satisfaccin en el trabajo48 Para que la tarea tenga efecto motivador, es necesario ajustarla continuamente al progreso del empleado; en otros trminos, enriquecer la tarea de acuerdo con el desarrollo de la persona que la ejecuta. El enriquecimiento puede ser vertical u horizontal. El enriquecimiento vertical significa atribuir actividades crecientemente ms complejas o importantes y cancelar actividades ms sencillas o menos importantes. El enriquecimiento horizontal significa desplazamiento lateral hacia tareas diferentes, aunque con la misma complejidad, dificultad o importancia. El primer tipo permite que la tarea crezca y se vuelva ms compleja; el segundo permite que la tarea vare y se torne multifuncional. Herzberg seala algunos aspectos para enriquecer tareas y estimular los factores de motivacin:

Atribuir tareas mas complejas

Enriquecimiento lateral Carga horizontal para proporcionar mayor amplitud

Incluir el trabajo previo

Redistribuir las atribuciones y los elementos del cargo

Incluir el trabajo posterios

Enriquecimiento vertical Carga vertical para proporcionar mayor profundidad

Atribuir a otros o automatizar las tareas mas sencillas

Figura 17.16 Enriquecimiento lateral y vertical de las tareas.

48

Frederick Herzberg. The wise oid turk Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1974.

243

Nuevos aprendizajes: toda persona debe tener la oportunidad de aprender nuevas habilidades y tareas, y crecer psicolgicamente. Retroalimentacin directa: la tarea debe proporcionar a la persona informacin directa de re tornos sobre su desempeo. La retroinformacin es esencial. Programacin: las personas deben programar su propio trabajo. Control de recursos: las personas deben tener el control sobre lo que hacen y lo que precisan para hacerlo. Responsabilidad personal: las personas deben tener oportunidad de responder por lo que hacen y por los resultados que consiguen alcanzar. Singularidad: todo trabajo debe tener cualidades o caractersticas nicas.

A pesar de las crticas49 las investigaciones recientes indican que el enriquecimierto de tareas genera mejor desempeo y mayor satisfaccin en el trabajo50 Flexibilizacin del horario de trabajo La flexibilizacin del horario de trabajo es una manera de mejorar el desempeo y la satisfaccin de los empleados. La flexibilizacin generalmente se pone en marcha a travs de la reduccin de nmeros de das de trabajo a la semana. En vez de laborar ocho horas diarias durante Cinco das al semana, el empleado puede trabajar diez horas diarias durante cuatro das a la semana. El total semanal de horas permanece igual, pero la nueva distribucin permite que el empleado se aleje tres das de su trabajo, en vez de los dos das tradicionales. Otra alternativa es el horario flexible de trabajo, que permite realizar la labor en un programa ajustable de horas diarias. Comnmente se denomina flexime o flexitime, o incluso horario mvil. Se trata de una programacin de trabajo que permite al empleado algn grado de eleccin de su patrn de horas diarias. Existe un horario ncleo que es un bloque central de tiempo en que todos los empleados deben estar presentes en el sitio de trabajo. Fuera de este horario ncleo, los empleados pueden escoger con libertad las horas de trabajo diario. Si el horario ncleo es de las 9 a las 16 horas, los empleados pueden ingresar entre las 6 y las 9 y salir entre las 16 y las 19 Con total libertad, siempre que en el banco de horas acumulen un mnimo de 40, por ejemplo. A pesar de los problemas legales relacionados (el nmero de horas de trabajo semanales, las restricciones sobre el nmero de horas diaria el trabajo
49

Mitchell Fein. Tbe myth of job enrichmenl, en Roy P. Fairfield (org.). Humanizing the workp!ace, Bufalo, PrometheUs Books, 1974, pp. 71-78.
50

B Robert Ford. Job enrichmeni lessons tor A&T, Harvard Business Rewew, enero-febrero de 1973. pp. 96-106.

244 femenino y del menor de edad, las horas extras, etc.), muchas organizaciones intentan establecer nuevos enfoques para flexibilizar la semana de trabajo, como forma de motivar ms a sus empleados. Como se ver en la investigacin de Fortune/Hay Group, las aplicaciones prcticas de las teoras motivacionales no se restringen a recompensas monetarias, enriquecimiento de tareas, modificacin de la semana de trabajo y modificacin de comportamiento, sino que van mucho ms all de estas medidas. Los siete aspectos encontrados en la ltima investigacin demuestran que las empresas ms admiradas del mundo estn intentando poner en prctica incentivos de motivacin que estimulen a las personas. Sugerencias prcticas51 Para lograr una buena motivacin, el administrador debe incentivar los siguientes aspectos 1. Participacin activa de las personas 2. Atribucin de responsabilidades y desafos 3. Rotacin, es decir, prcticas en diferentes actividades 4. Ampliacin del trabajo 5. Nominaciones pblicas 6. Reconocimiento del trabajo realizado 7. Conocimiento del conjunto 8. Estmulo institucional de la organizacin 9. Felicitar y honrar a las personas por el trabajo realizado 10. Realizacin personal 11. Supervisores que escuchan a las personas 12. Actitud positiva dentro de la organizacin 13. Remuneracin variable

Pedro Fernndez descubri qu tan difcil es para un administrador acostumbrado a un trabajo convencional y tradicional iniciar un proceso de
51

Jos Mara carrin.RosiqUe. La organizacin del personal no remunerado, Madrid, Apostila, 1998, pp. 107-112.

245 renovacin organizacional. El desafo mayor est en poner el motor en la primera marcha de los cambios y hacerlo funcionar en alta rotacin para salir de la inercia, congregar a las personas y arrancar rumbo a la competitividad. Las empresas ms admiradas de los Estados Unidos52 La investigacin de la revista Fortune, en colaboracin con Hay Group, muestra que en 1997 las empresas ms admiradas en los Estados Unidos fueron:
Compaa: 1. Coca-Cola 2. Mirage Resorts 3. Berkshire Hathaway 4. General Electric 5. Walt Disney 6. Boeing 7. Procter & Gamble 8. Intel 9. Gillette 10. Microsoft 11. Pfizer 12. Caterpillar 13. Johnson & Johnson 14. J. P. 1 5. Merck 16. 3M Nota: 9,00 8,48 8,42 8,40 8,39 8,31 8,30 8,25 8,18 8,12 8,10 8,05 8,00 7,96 7,94 7,84 7,84 7,75 7,72 7,62 Sector de actividad: Refrescos y servicios de alimentos Entretenimiento, hoteles, casinos Seguridad y finanzas Electrnica, equipos elctricos Entretenimiento, hoteles, casinos Aeroespacial Jabones y cosmticos Electrnica, equipos elctricos Jabones y cosmticos Computacin, servicios de datos Farmacutica, salud Equipos industriales y agrcolas Farmacutica, salud Bancos comerciales Farmacutica, salud Fotografa equipos de control Telecomunicaciones Bancos comerciales Computacin servicios de datos Aeroespacial Correo, envo

17. SBC Communications 18. Citicorp 19. Hewlett-Packard 20. Lockheed Martin 21. Federal

Las empresas ms admiradas del mundo53 analizar La revista Fortune, con el apoyo del Hay Group, lleva a cabo anualmente una investiga cin para determinar cules son las empresas que conforman el club de las ms admiradas del mundo. El resultado es una lista que, en el mundo de los negocios, corresponde a un verdadero premio de la academia. La investigacin se realiza en 45 grupos diferentes de negocios y se tienen en cuenta nueve criterios:
52

Ihe worlds most admired companieS, Fortune, No. 20. 27 de octubre de 1997, pp. 40-58.

53

ibid. pp 40-58.

246 1. Innovacin 2. Calidad general de la administracin 3. Creacin de valor como inversin de largo plazo 4. Responsabilidad comunitaria y ambiental 5. Capacidad de atraer y mantener personas talentosas 6. Calidad de los productos y servicios ofrecidos 7. Solidez financiera 8. Uso intensivo de activos corporativos 9. Eficacia para realizar negocios en todo el mundo La lista de honor de las empresas ms admiradas en el mundo durante 1997, en cada uno de esos sectores, fue la siguiente: Compaa
Coca-Cola Berkshire Hathaway General Electric Boeing Procter &Gamble Microsoft Pfizer Caterpillar j. P. Morgan 3M SBC Communications Toyota Motors Royal Dutch/Shell Federal Express DuPont de Nemours General MilIs Fluor Nucor British Airways

Sector
Refrescos y servicios de alimentos Seguridad y finanzas Electrnica y material elctrico Aeroespacial jabones y cosmticos Computacin y servicios de datos Farmacutica y salud Equipo industrial y agrcola Bancos comerciales Fotografa y equipos de control Telecomunicaciones Vehculos y repuestos Refinacin de petrleo Correo, empaque y envo Qumica Alimentos Ingeniera y construccin Metales y productos metlicos Lneas areas

Pas
Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Japn Inglaterra/holanda Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Inglaterra

Nota
9,00 8,42 8,40 8,31 8,30 8,10 8,05 7,96 7,84 7,84 7,46. 7,68 7,57 7,53 7,47 7,05 6,99 6,90 6,90

Siete aspectos fundamentales surgieron de esa investigacin: Los gerentes de cpula de las empresas ms admiradas asumen con seriedad la misin de su organizacin y esperan que todas las personas hagan lo

247 mismo. Consideran que los valores culturales de la empresa son sus ms importantes guas de actuacin. Ms de la mitad de los gerentes senior del Citibank y de Procter & Gamble no son estackuni denses. El xito atrae a las mejores personas, y las mejores personas sustentan el xito de la organizacin. Esta accin reciproca apalanca las empresas. Federal Express considera que el valor y la conviccin para asumir riesgos son las ms importantes caractersticas de sus empleados. Disney trata de desarrollar la personalidad de los empleados. Las mejores empresas saben con exactitud lo que pretenden. Por ejemplo, Procter & Gamble admite los mejores jvenes ahora para invertir a largo plazo en sus carreras profesionales, y los considera la sangre vital de su futuro. En SmithKline Beecham existe la denominada experiencia 2 + 2 + 2: cada administrador debe trabajar en dos negocios, en dos papeles (como produccin y finanzas) y en dos pases diferentes para ascender en la organizacin. Las mejores empresas ven el desarrollo de la carrera como una inversin y no como un costo. Intel, Disney y McDonalds tienen una universidad corporativa para desarrollar profesionalmente a las personas. Estas empresas invierten bastante en entrenamiento de personal. Intel invierte 6% de su facturacin en su universidad, en la cual tambin ensean los administradores. Siempre que sea posible, las empresas ms admiradas ascienden internamente. Si admiten un empleado no es para que ocupe un simple cargo sino para que haga carrera en la organizacin. El Citibank tiene un inventario de las habilidades y los talentos de 10.000 empleados de todo el mundo para emplearlos donde sean ms necesarios para la compaa. El director de RH cree que ese programa es esencial para el banco. Shell es otra empresa que rota a sus empleados en varios negocios, funciones y pases. Estas compaas celebran y recompensan el desempeo excelente a travs de bonos, primas, elogios, adquisicin de acciones de la compaa, etc. Federal Express e Intel re compensan a todo el personal calificado. Premian fuertemente la consecucin y la supe racin de objetivos, y dan ms valor al desempeo orientado a largo plazo. Continuamente miden la satisfaccin de las personas en el trabajo. Con frecuencia evalan el desempeo de manera variada y se preocupan por el clima organizacional interno. Las personas constituyen el activo ms importante y lo demuestran de manera constante.

Las empresas ms admiradas demuestran gran capacidad para ajustar sus negocios a las exigencias del mercado global. La empresa ms innovadora del mundo, de acuerdo con la investigacin, es Disney: Creamos un nuevo producto (un libro, una pelcula, cualquier cosa) cada cinco minutos, y ese nuevo producto debe ser excelente y magnfico, afirma el presidente de Disney. Pero nuestro producto real es la administracin de los talentos. Este es nuestro trabajo, y nunca nos olvidamos de ste porque sin ellos, qu

248 podramos hacer?. En todas las empresas ms admiradas, la clave principal del xito son las personas, las personas y las personas. Las personas son la ventaja competitiva de estas admirables organizaciones que incluyen la cultura organizacional como un importantsimo activo para & xito. Preguntas y temas de anlisis 1. Explique cmo motivan a sus empleados las empresas ms admiradas del mundo. 2. Adems de las recompensas salariales y monetarias, cules son las recompensas ms utilizadas? 3. Cules son las necesidades humanas ms enfocadas por las empresas ms admiradas del mundo? 4. Cmo se sienten los empleados que trabajan en esas empresas? 5. A qu se debe el xito de estas empresas? 6. Cmo tratan y consideran estas empresas a los empleados? 7. Cmo tratan su cultura organizacional? Uno de los grandes desafos del administrador es motivar a las personas. Motivacin es el deseo de dedicar altos niveles de esfuerzos para conseguir determinados objetivos organizacionales, condicionados por la capacidad de satisfacer objetivos individua les. La motivacin depende de la direccin (objetivos), fuerza e intensidad del comportamiento (esfuerzo), y duracin y persistencia (necesidad). Una necesidad es una carencia interna de la persona, la cual crea un estado de tensin en el organismo. De ah el ciclo de motivacin. Las teoras de contenido de la motivacin procuran dar una visin general de las necesidades. Entre ellas, la teora de la jerarqua de las necesidades apunta a las necesidades fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin. La teora ERC procura reducirlas a tres: existencia, relaciones y crecimiento. La teora de las necesidades aprendidas seala estas tres: logro, poder y afiliacin. La teora de los dos factores demuestra que existen (actores higinicos o de insatisfaccin y factores de motivacin o de satisfaccin. Por otra parte, las teoras de proceso de motivacin procuran demostrar que el comportamiento se activa, se dirige, se mantiene y concluye. Entre ellas, la teora del establecimiento de objetivos demuestra que establecer objetivos constituye una gran fuente de motivacin, en especial cuando existe autoeficacia, es decir, la creencia del individuo en que es capaz de alcanzar los objetivos propuestos. La teora del refuerzo se basa en la ley del efecto y en el concepto de condiciona miento operante, y utiliza el refuerzo positivo, el refuerzo negativo, el castigo y la extincin para estimular el buen desempeo y desestimular el mal desempeo. La teora de la equidad demuestra que las personas comparan sus contribuciones y recompensas con las de otras personas para evaluar si hay equidad o desigualdad en aquello que dan y reciben de la organizacin. La teora de la expectativa argumenta que el impulso para actuar de determinada manera depende de tres relaciones: entre

249 esfuerzo y desempeo, entre desempeo y re compensa y entre recompensa y objetivos personales. Los tres aspectos bsicos de la teora que el administrador debe incentivar son: expectativa, instrumentalidad y valencia. Con todas esas teoras, el administrador debe buscar un modelo integrado de motivacin dirigido a capacitar a las personas, motivarlas y ofrecerles oportunidades y desafos para lograr mejor desempeo. 1. Qu es motivacin? Cules son los tres elementos fundamentales en el concepto de motivacin? 2. Explique qu es necesidad y cmo funciona el ciclo de motivacin. 3. Cules son las principales teoras de contenido de motivacin? Qu tienen en comn? 4. Explique la teora de la jerarqua de las necesidades. 5. Qu son necesidades de alto nivel y de bajo nivel? 6. Explique la teora de los dos factores. 7. Explique la teora ERC. 8. Explique la teora de las necesidades aprendidas. 9. Compare las teoras de contenido de la motivacin. 10. Cules son las principales teoras de proceso de la motivacin? Qu tienen en comn? 11. Explique la teora del establecimiento de objetivos. 12. Qu es autoeficacia y retroalimentacin autogenerada? 13. Explique la teora del refuerzo y las cuatro estrategias de modificacin del comportamiento. 14. Explique la teora de la equidad. 15. Explique la teora de la expectativa. 16. Explique qu es expectativa, instrumentalidad y valencia, y cmo aumentarlas. 17. Explique el modelo integrado de motivacin. 18. Comente las aplicaciones prcticas de las teoras de la motivacin. Glosario Autoeficacia. Creencia de la persona en que es capaz de desempear la tarea. Ciclo motivacional. Secuencia de eventos que van desde el surgimiento de una necesidad hasta la satisfaccin y retorno al estado anterior de equilibrio. Contribucin. Lo que la persona aporta a la organizacin a travs de sus esfuerzos personales.

250 Deseo. Meta u objetivo individual buscado conscientemente por la persona. Desigualdad o falta de equidad. Ocurre cuando la ecuacin de recompensas y contribuciones de una persona es diferente (mayor o menor) que la ecuacin de otras personas tomadas como referencia. Ecuacin de motivacin. Segn Vroom, es M E x 1 x V (donde M es motivacin, E expectati va, I instrumentalidad y V valencia). Enriquecimiento de tarea. Consecuencia de la teora de los dos factores. Significa enriquecer la tarea de acuerdo con el desarrollo de la persona para mantenerla siempre innovadora y desafiante. Enriquecimiento horizontal. Asignacin de actividades laterales y diferentes, aunque con la misma complejidad, dificultad e importancia para variar la actividad de la persona. Enriquecimiento vertical. Asignacin de actividades ms complejas e importantes, y eliminacin de actividades ms sencillas para aumentar la responsabilidad de la persona. Equidad. Se presenta cuando la ecuacin de recompensas y contribuciones de una persona es igual a la ecuacin de las dems personas tomadas como referencia. Esfuerzo. Fuerza e intensidad de comporta miento de la persona, en la bsqueda de satisfaccin de una necesidad. Expectativa. Probabilidad esperada por el individuo de que su esfuerzo en el trabajo alcanzar cierto desempeo en la tarea. Vara desde O (ninguna expectativa) hasta 1 (expectativa total). Factores de motivacin o de satisfaccin. Se relacionan con el contenido del trabajo, es decir, con las fuentes de satisfaccin en el trabajo Factores extrnsecos. Aspectos asociados a la insatisfaccin en el trabajo. Reciben el nombre de factores higinicos. Factores higinicos o de insatisfaccin. Se asocian al contexto del trabajo, es decir, al ambiente de trabajo. Factores intrnsecos. Relacionados con la satisfaccin en el trabajo. Reciben el nombre de factores de motivacin. Flexibilizacin del horario de trabajo. Significa que la persona puede realizar la jornada semanal de trabajo variando su patrn de horas diarias a travs de horarios flexibles de entrada y salida. Flextime o tiempo flexible. Tipo de horario de trabajo donde hay un ncleo de horas en que todos los empleados debern estar presentes en la organizacin; el horario de entrada y salida puede variar. Impulso. Consecuencia del estado de tensin generado por una necesidad no satisfecha. Incentivo. Estmulo externo que induce a una persona a realizar o esforzarse para conseguir algo. Puede recibir el nombre de recompensa. Insatisfaccin en el trabajo. Depende del grado de atencin de los factores higinicos o de insatisfaccin.

251 Instrumentalidad. Probabilidad esperada por el individuo de que al lograr cierto desempeo alcanzar recompensas en el trabajo. Vara desde cero (ninguna instrumentalidad) hasta uno (instrumentalidad total). Meta. Finalidad a la que se dirige el comporta miento. Se denomina objetivo individual o personal. Modelos integrados de motivacin. Modelos que buscan conciliar las diferentes teoras de motivacin para ofrecer un esquema integrado. Modificacin del comportamiento organizacional. Empleo sistemtico del refuerzo para estimular el comportamiento esperado y desestimular el comportamiento no esperado.. Utiliza cuatro estrategias: refuerzo positivo, refuerzo negativo, castigo y extincin. Motivacin. Deseo de dedicar gran esfuerzo a los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. Necesidad. Estado interno de carencia que hace que ciertos resultados parezcan atractivos a la persona. Necesidades de alto nivel. Incluyen las necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin. Necesidades de autorrealizacin. Incluyen la sensacin de que la propia energa es utilizada de manera provechosa. Son necesidades relacionadas con la realizacin del potencial de cada persona. Son las ms elevadas y se relacionan con el impulso de ser y maximizar las aptitudes y capacidades potenciales. Necesidades de bajo nivel. Incluyen las necesidades fisiolgicas y de seguridad. Necesidades de estima. Incluyen factores internos, como respeto a s mismo, autonoma y competencia, y factores externos como esta- tus, reconocimiento, prestigio, atencin y consideracin. Necesidades de existencia. Necesidades de bienestar fsico: existencia, conservacin y su pervivencia. Necesidades de seguridad. Incluyen seguridad y proteccin contra amenazas o peligros fsicos y emocionales. Necesidades fisiolgicas. Incluyen hambre, sed, sueo, sexo y otras necesidades corporales. Necesidades sociales. Incluyen afecto, filiacin, aceptacin social y amistad. Objetivo individual. Direccin del comporta miento hacia la satisfaccin de necesidades. Objetivo personal. Equivale a objetivo individual. Patrn de motivo de liderazgo. Identificacin del perfil tpico de motivacin de los administradores exitosos. Principio de frustracin-regresin. Explica el que una necesidad inferior se puede activar cuando no se puede satisfacer una necesidad mas elevada.

252 Recompensa. lo que la persona recibe a cambio de las contribuciones en la organizacin. Recompensas extrnsecas. Retornos evaluados positivamente; el individuo las obtiene de una o ms fuentes externas en su esquema de trabajo. Recompensas intrnsecas. Retornos evaluados positivamente; el individuo las recibe como resultado directo de su desempeo en la tarea. Recompensas monetarias o salariales. Retornos que recibe el individuo de la organizacin en trminos de salarios, premios o beneficios sociales, financieramente tangibles. Retroalimentacin de la tarea. Conocimiento de los resultados del desempeo de la tarea. Satisfaccin en el trabajo. Depende del grado de atencin a los factores motivacionales o de satisfaccin. Tensin. Estado de desequilibrio resultante del surgimiento de una necesidad no satisfecha. Teora de la equidad. Se basa en la comparacin de las personas entre sus contribuciones y recompensas y las contribuciones y recompensas de las dems personas. Teora de la expectativa. Se fundamenta en tres relaciones: esfuerzo y desempeo, desempeo y recompensa, y recompensa y objetivos individuales. Asume tres aspectos bsicos: expectativa, instrumentalidad y valencia. Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow. Supone que las necesidades humanas estn dispuestas en una pirmide de necesida des: de autorrealizacin, de estima, sociales, de seguridad y fisiolgicas. Teora de la motivacin-higiene. Nombre dado a la teora de los dos factores. Motivo. Equivale a necesidad. Teora ERC de Alderfer. Se basa en tres necesidades esenciales: existencia, relacin y crecimiento. Teoras de contenido de la motivacin. incluyen las teoras fundamentadas en las necesidades humanas. Teoras de proceso de la motivacin. Incluyen las teoras preocupadas por el modo como se activa, dirige, mantiene y concluye el comportamiento en el ciclo de motivacin. Valencia. Valor atribuido por el individuo a las diversas recompensas que recibe del trabajo. Vara desde -1 (recompensa no esperada) has ta +1 (recompensa muy esperada).

253

LECTURA 15 Control
Como las organizaciones no operan de manera improvisada ni al azar, deben ser controladas debidamente. En consecuencia, requieren considerable actividad de control en sus diversas operaciones y actividades. El control es la ltima de las funciones administrativas, y sigue a la planeacin, la organizacin y la direccin. Controlar significa garantizar que la planeacin se ejecute bien y que los objetivos establecidos se alcancen de manera adecuada. La funcin administrativa de control se relaciona con la manera como se deben alcanzar los objetivos a travs de la actividad de las personas que componen la organizacin. La planeacin sirve para definir los objetivos, trazar las estrategias para alcanzarlos y establecer los planes de accin. La organizacin sirve para estructurar las personas y recursos, con el fin de trabajar de manera organizada y racional. La direccin muestra los rumbos y dinamiza las personas para que utilicen Planeacin Organizacin Control Definir los estndares de desempeo Monitorear el desempeo Comparar el desempeo con los estndares establecidos Emprender la accin correctiva necesaria para garantizar los objetivos esperados Teora de las necesidades aprendidas de McClelland. Se enfoca en tres necesidades que aprende el ser humano: logro, poder y afiliacin. Teora del establecimiento de objetivos de Locke. Demuestra que los objetivos especficos y difciles conducen al mejoramiento del desempeo.

254 Teora del refuerzo. Trata el comportamiento como funcin de sus consecuencias es decir, controlado por refuerzos externos o por las con secuencias que aumentan o reducen la probabilidad de que se repitaTeora de los dos factores de Herzberg. Trata de la motivacin del trabajo y de los factores higinicos y de motivacin

LECTURA 15 EL CONTROL INTEGRADO DE GESTION, INICIACION A LA DIRECCION POR SISTEMAS

FRANCO BLANCO ILLESCAS Doctor Ingeniero Aeronutico. Controller diplomado por la American Management Association {N.VJ, Profesor de la Escuela de Organizacin Industrial. Controlar significa guiar los hechos para que los resultados reales coincidan o superen a tos deseados, y esto supone cuatro funciones bsicas": a) Fijacin de standards de actuacin satisfactoria. b) Comprobacin de los resultados reales frente a los standards. c) Toma de una decisin correcta cuando los resultados reales no satisfacen los standards. d) Realizacin de la accin correctora. En el vocabulario habitual castellano, la palabra Control es sinnimo de verificacin, inspeccin, crtica, comprobacin. En el vocabulario ingls la palabra Control viene a expresar una nocin mucho ms completa y activa que se encuentra en expresiones tales como: budgetary control (Control presupuestario), quality control (Control de calidad), process under control (Proceso en control), etc.

255 Esta nocin anglosajona de control se aplica en todos los campos y ocupa un puesto importante en el pensamiento moderno; concretamente la organizacin de una actividad cualquiera hace intervenir necesariamente esta nocin. A falta de la palabra espaola apropiada, utilizaremos la palabra control da exclusivamente el sentido ingls. En este sentido, la palabra control no expresa solamente una operacin de comprobacin, expresa tambin un resultado, el hecho de que una actividad no se salga del camino que se le ha asignado. Se dice que una actividad est bajo control cuando su desarrollo est orientado y constantemente ajustado con objeto de alcanzar un objetivo previsto con un margen de error predeterminado. Una actividad est fuera de control cuando ninguna disposicin permite asegurar que su desarrollo y determinacin quedar dentro del marco preestablecido. El desplazamiento de un navo sobre el ocano es un tipo actividad bajo control. A pesar de numerosas influencias perturbadoras, navo seguir una trayectoria definida de antemano y llegar al destino previsto pues a cada momento son tonadas medidas para orientar convenientemente en su desplazamiento. El control no es efectivo si falta alguno de los elementos indicados anteriormente. Son frecuentes los siguientes casos: A). Medida de resultados, pero ausencia de objetivos. Es el caso de una contabilidad industrial de tipo histrico que n constituye un mecanismo de control. 8). Definicin de objetivos, pero sin medida de las realizaciones Es el caso de numerosas gestiones comerciales, donde se fijan objetivos vagos (notoriedad, calidad, servicio, etc sin unidad de medida en su realizacin. C). Ausencia de medidas correctoras por no conocer bien la influencia de los medios de accin disponibles, de forma que no se pueden emplear con perfecta seguridad d conseguir el objetivo deseado. O bien cuando, disponiendo de medios de accin y sabiendo cuales emplear, sin embargo no se acta porque la accin necesaria se solapa sobre las diversas responsabilidades y se retrocede ante lo desagradable de las acciones a tomar. En este caso, la gestin no podr ser controlada ms que cuando la empresa est dotada de una estructura conveniente y tenga directores decididos. Por otra parte, un control puede ser efectivo sin ser total Frecuentemente un proceso est determinado por varios factores, de los cuales algunos pueden ser manipulados por los responsables con accione conectivas de control, quedando los otros fuera de todo control. Un ejemplo tpico de control parcial es el de un barco de velas: uno de los elementos principales, el viento est fuera de toda accin correctiva De hecho con excepcin de fenmenos puramente tcnicos casi todos los casos prcticos son casos de control parcial, ciertos factores determinantes escapan a la accin

256 correctora: casos en los que intervienen precios, mercado, personal, etc. El arte de la gestin consiste entonces en analizar a fondo los factores manipulables para compensar el efecto de factores independientes y realizar un control efectivo del desarrollo de las operaciones. Por ejemplo en el campo comercial el factor independiente constituido por la coyuntura puede quedar dominado por diversas acciones llevadas a acabo. Publicidad, servicio, prospeccin, nuevos productos, nuevos mercados, formacin de vendedores, etc.

Como conclusin de todo lo anterior podramos proponer el siguiente esquema lgico de una gestin racional:

Fijacin de objetivos Puesta a punto de medios y mtodos

Planificacin

Ejecucin Medida de ejecucin Acciones correctivas Control

Esta concepcin de la gestin lleva implcito algunos principios que conviene destacar. a) La responsabilidad de los objetivos, acciones correctivas y desviaciones debe quedar claramente definida. b) El punto esencial del control est en la accin. El hombre clave en un dispositivo de control es el responsable de las acciones correctivas. Debe tener a su disposicin objetivos, estndares, relaciones de medida y desviaciones, de forma que pueda juzgar las consecuencias de las decisiones que tome. c) Es raro que una actividad pueda ser eficaz si no est bajo control. Sin embargo, no basta que una actividad est bajo control para ser eficaz: se puede tener bajo control una actividad mal orientada. Es preciso un clculo de los resultados anticipados de los diversos objetivos posibles.

4.2. Evolucin de! Control en la Empresa

Una vez presentada la ptica general de control, Conviene examinar el desarrollo histrico de las ideas de control y su grado de aplicacin en los Estados Unidos, Europa

257 y finalmente Espaa, Ello permitir conocer la evolucin histrica de la funcin control de gestin, evidenciando los desfases que en el terreno de su aplicacin sufre Europa y en particular nuestro pas. La Figura nm. 13 representa esquemticamente y por supuesto de una forma indicativa, la aplicacin de las tcnicas de control paralelamente en EE.UU., Europa y Espaa. Se han sealado con asteriscos algunos acontecimientos trascendentes que, desarrollados en el entorno de la empresa de cada zona geogrfica considerada, han podido coadyuvar a una mejor actuacin econmica de la empresa tipo considerada. Repasaremos brevemente la evolucin histrica de la funcin control: Estados Unidos. A partir de 1.930 es cuando toma cuerpo la iniciacin y el desarrollo del Control de Gestin bajo formas diversas(control presupuestario, control de costes, estudios de rentabilidad, etc. La Du Pont de Nernours examinaba sus actuaciones a travs de un Cuadro de mando, ya en 1.919).

La gran crisis econmica condujo a las empresas a buscar constantemente una mejor combinacin de los factores econmicos para adaptarse a un mercado difcil. La guerra de 1.94145 les oblig a perseverar en esta direccin. El Estado Federal, deseoso de realizar su esfuerzo blico al menor coste, moviliza a los controladores de gesti6ri de las empresas ms dinmicas Y contribuye as a la difusin en un gran nmero de empresas de estos mtodos.

258

Desde 1.945 el esfuerzo se continua y se completa con la ayuda de tcnicas salidas de la guerra Investigacin Operativa, y por un deseo de guiar el porvenir Planificacin a medio y largo plazo. El empleo del ordenador e aporta nuevas posibilidades al desarrollo de la funcin. El esfuerzo actual se traduce por su enriquecimiento abordando la estrategia, yendo ms all del Control de Gestin propiamente dicho. Sealemos la aparicin del PPBS, que fuerza a la Administracin Federal a usar mtodos anlogos (doctrina de Mac Namara),

259 EUROPA. En este mismo perodo, el comportamiento europeo es muy diferente, La idea se conoce, pero se utiliza poco o mal. La crisis de 1.929 desata una ola de proteccionismo exterior e interior. La guerra de 1 93 9 1.945 no cambia gran cosa esta situacin. La reconstruccin tras 1.945 se efecta en un estado de espritu nuevo, pero que es poco favorable al Control de Gestin: es necesario producir, a cualquier precio. Esta manera de actuar se prolonga en la Europa Occidental durante 10 aos y persiste an en la Oriental, La situacin se modifica poco a poco en Europa Occidental a partir de 1 .950 por cuatro razones: 1. 2. Las misiones de informacin y formacin enviadas a EEUU Una cierta abundancia de oferta da al mercado una cierta autoridad.

3. La firma del Tratado de Roma en 1.957 prev una mplantacin progresiva del Mercado Comn, con su consecuencia de apertura de fronteras. 4. El renacimiento del comercio internacional, con la firma en Ginebra de la Kennedy Round en 1.967. A partir de los 50, las empresas europeas deben hacer can a situaciones competitivas cada vez ms duras, utilizando de forma ms o menos sistemtica el Control de Gestin. Los ejes de partida son en principio la idea de los costes (lo primero es producir), orientndose despus ya en 1.960 hacia los controles del conjunto de la gestin a corto plazo. Las empresas ms evolucionadas llegan ahora a concebir un control ligado a] medio y an al largo plazo. A pesar de esta carrera considerable, efectuada en una quincena de aos, existe un gap entre EE.UU. y Europa que indudablemente se puede reducir en los aos futuros. ESPAA. Guerra Civil Recuperacin: Producir a cualquier precio. Fuerte proteccionismo; Acciones concertadas, etc., etc. Asimilacin de ideas de management a travs de Francia. Economa en va de desarrollo, no conoce ni la concurrencia del mercado ni la escasez de la mano de obra. No se interesa por el Control de Gestin. A partir de 1.959 con la estabilizacin, se inicia un replanteamiento realista de la economa. Nos incorporamos a la OCDE (OECE). Empieza un planteamiento ms serio del tema costes en la empresa tipo. Entramos en su momento en el GANTT, y llega el Primer Plan de Desarrollo y la reduccin progresiva de aranceles. Las leyes de dimensin mnima de empresa y, finalmente, el acuerdo preferencial con el Mercado Comn. Durante la segunda mitad de la dcada de los aos 60 se consolida el control presupuestario en la empresa espaola como til de gestin, a tiempo que se inicia una

260 tendencia plainificadora a medio plazo. De hecho, encuestas recientes muestran cmo las empresas grandes disponen ya de una planificacin estructurada sobre ciertas reas a tres o ms aos superando as el perodo anual presupuestario. Se inicia la dcada de los aos 70 con una inquietud sincera sobre la implantacin de la Direccin por Objetivos. La Figura nm. 13 presenta con flechas para cada rea geogrfica la iniciacin de las dos etapas trascendentes en la evolucin del control: el desarrollo del control de gestin puramente econmico y el desarrollo del control integrado de gestin. El primero como hemos visto se circunscribe, simplificando, a un mbito de enfoque contable y monetario de la empresa, mientras que el segundo sirve de nexo aglutinante de la gestin global. La simple contemplacin de las flechas y su desfase en la escala de tiempos cuantifica histricamente el abismo de gestin (management gap) entre nuestras empresas, las europeas y las norteamericanas. Una cuantificacin de los resultados de este abismo entre empresas espaolas y americanas radicadas en Espaa ha sido realizado recientemente en la regin catalana. (1).54 El estudio, muy interesante, refleja diferencias bsicas en las actuaciones de los dos conjuntos de empresas, a pesar de que fueron seleccionadas firmas con los mismos productos, tamao semejante, ventas en los mismos mercados, empleando mano de obra igual y operando bajo igual legislacin. Entre 1.963 y 1.967 los cambios ms notables fueron:

CONCEPTO Incremento de beneficio neto Incremento de valor medio de las ventas Valor del capital propio Jerarqua de prioridades competitivas

COMPAIAS ESPAOLAS 60 % 75 % Constante aprox. 1) precio 2) calidad 3) servicio

FILIALES DE EMPRESAS NORTEAMERICANAS 628 % 143 % Incremento 58% 1) Calidad 2) Servicio 3) Precio

4.3.

Procedimientos Convencionales de Control

Han ido surgiendo numerosas formas de control en La empresa (1), que vamos a repasar brevemente con sus caractersticas ms propias: a) INTERVENCION

54

(1) Vase Hunting down (he fanied furopctrn Mauagemertt Gap publicado en Europea Busipzes.r, Verano 1970, pp. 30-37.

261 El control interno est poco extendido en Espaa, Requiere una buena organizacin administrativa y contable previa. Carcter preventivo y rgido. Forma de control provinente de la Presidencia (inclusive al Consejo de Administracin). Administracin Pblica. Supone un freno ms que un estmulo, Adopta dos formas: Intervencin del gasto. Intervencin del pago de procedimientos

b)

INSPECCIN

En Espaa es una forma degenerada de la auditoria interna, Aspecto de generalidad. Formula la crtica de las funciones (comercial, contable...) basada generalmente en normas implcitas (celo de un prudente padre de familia). c) CONTROL INTERNO (Internal check)

Carcter de automatismo o control sistematizado. : Objetivo: prevencin de errores y de fraudes. Es curioso sealar que mientras en los ltimos aos se produjeron 300 millones de dlares de prdidas por perjuicios violentos (robos y otros) en los EE.UU., los fraudes internos en las empresas significaron 3.000 millones de dlares. d) AUDITORA INTERNA (Internal Audit)

Examen de las actividades contables, financieras y de otro tipo. hecho por un servicio independiente ligado a la Direccin General a Funcin: Crtica de la exactitud de la informacin y cumplimiento: en la gestin de la Empresa. Debe obedecer a un plan de accin y a unos procedimiento conocidos por los responsables de la empresa (las famosas biblias de la empresas multinacionales) Su configuracin ms reciente sale del marco contable, extendindose su campo a todas las funciones clave de la empresa (Operational audit) e) AUDITORIA EXTERNA (External Audit)

262 Examen de estados financieros realizados por un profesional cualificado e independiente. Funcin: Revisin y Censura de cuentas. En Espaa no es obligatorio (parece que lo ser la revisin, a menos del balance de Sociedades cuyas acciones se coticen en Bolsa). En USA ha dado origen a una profesin Certified Public Accountants y en el Reino Unido Chartered Accountants.

f)

CONTROL PRESUPUESTARIO (Budgetary Control)

Siendo un objetivo prioritario de la empresa su rentabilidad, los criterios de eficacia de su gestin pueden controlarse bajo el aspecto de Valor, recurrindose al mtodo que se denomina Control Presupuestario. El control presupuestario es una herramienta tcnica en la que se apoya el control de gestin, como tambin lo hace en el cuadro de mando o en la contabilidad analtica. No deben confundirse, por tanto, ambos controles. El control presupuestario se basa en: a) Un presupuesto (cuenta de explotacin provisional). b) Una constatacin de las realizaciones. c) Un aviso de las desviaciones producidas.

El control presupuestal consiste en confrontar peridicamente (en general mensualmente) y de una manera significativa, los ingresos y los gastos reales del perodo, centro por centro, con el fin de poner en evidencia las desviaciones. El control presupuestario, para realizar su misin comparativa analtica supone el reparto de ingresos y gastos registrados con la contabilidad general y la fijacin de estndares, Este reparto lo realiza la contabilidad analtica que constituye as el instrumento esencial del control presupuestario.

4.4. Control de Gestin; Una Nueva Dimensin Se acostumbra a pensar que el Control de Gestin constituye un proceso mediante el cual una empresa se asegura que la ejecucin concuerda con la planificacin o, en todo caso, descubre las posibles desviaciones para tomar las oportunas medidas correctivas. Este enfoque responde a una regla que r es necesariamente ptima y que podramos formular as: Cunto ms prximo, mejor.

263 En realidad se trata de un enfoque que encorseta la accin a un plan, en lugar de estimularla a encontrar vas para mejorar la previsin. Por ello, la filosofa moderna de Control de Gestin se sita en otra ptica Y presenta la funcin Control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtencin de recursos y del empleo eficaz y eficiente, de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa En esta filosofa hay tres ideas claves: 1. El proceso implica a los directivos, es decir, aquellas personas que obtienen recursos a travs del trabajo de otro (diferencia entre Control de Gestin y Control Operacional). 2. El proceso se desarrolla dentro del contexto de los objetivos y polticas definidos por la planificacin estratgica. 3. Los criterios relevantes para enjuiciar los resultados y la acciones a tomar son la eficacia y la eficiencia.

El control de gestin es pues un proceso que, desarrollndose dentro de las directivas establecidas por la planificacin estratgica llamada permanente a la iniciativa y a la mejora, ms que a la conformidad estricta con las previsiones.

264 En consecuencia, existen dos super funciones que contemplan la totalidad de la empresa que son la planificacin y el control, realizadas en todo proceso directivo (Ver figura 14) y apoyadas en el esqueleto o infraestructura de la informacin.

5. CONTROL INTEGRADO DE GESTION

5.1. Caractersticas Bsicas El Objetivo del Sistema de Control de Gestin es apoyar a lo directivos en el proceso de toma de decisiones con visin empresarial, par que se obtengan los resultados deseados. En otras palabras, se trata d lograr una congruencia de metas, para lo cual Control de Gestin crea marco dentro del cual las acciones tomadas por los distintos directivos no responden slo al inters de su propio servicio, sino que responden inters superior de la empresa como conjunto. Se puede definir el sistema de Control de Gestin como: total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de la actividades de la empresa. peridico, ya que sigue un esquema y una secuencia predeterminados, cuantitativo, utilizando como unidad de medida principal la monetaria, pero apoyndose en otras medidas de la actividad que le permiten sentar criterio sobre su evolucin a travs de ndices y ratios, integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de subsistemas de control articulados que comentaremos ms adelante.

Resumiremos aqu las siete caractersticas que consideramos esenciales en un sistema de Control de Gestin: Totalidad: no se miran aspectos parciales, sino el conjunto. Equilibrio: cada aspecto tiene su peso justo, sin dejar que la formacin tcnica, comercial, del directivo, deforme la realidad dando ms importancia al factor que l conoce mejor. Oportunidad: las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que sean eficaces o que no sean perjudiciales. Eficiencia: se busca la consecucin de los objetivos y se apunta al centro de los problemas. Integracin: los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la empresa para ver las repercusiones de cada problema en el conjunto de empresa. Creatividad: continua bsqueda de ratios significativos y standards para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla ms certeramente hacia sus objetivos.

265 Impulso a la accin: debe alertar al directivo forzndole a una toma de decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones correctivas adecuadas. En el desarrollo de la funcin completa de Control estn implica das tres etapas: 1) Establecimiento de estndares en puntos estratgicos; 2) comprobacin e informe de la ejecucin; 3) aplicacin de acciones correctivas. Conviene resaltar que si la labor de un rgano staff especfico de Control de Gestin juega un importante papel en el proceso que describimos (etapas 1 y 2), las decisiones y acciones (etapa 3) que son la parte esencial del proceso se toman por la lnea y no por el staff. Como corolario de lo anterior, se deduce la necesidad de una adecuada comunicacin de objetivos, polticas, directrices, decisiones y resultados a travs de la organizacin para que el proceso de control de los resultados apetecidos. 5.2. Diseo de un Sistema Supuesto que se ha decidido establecer un sistema de Control de Gestin en la empresa, la primera pregunta que surge es: Por dnde empezar a controlar? El control debe iniciarse en la cumbre de una organizacin, contemplando el negocio necesariamente desde el punto de vista de sus actividades totales. Un Director General que reflexione, desde su puesto, sobre la empresa identificar las grandes reas donde debe aplicarse el control. Esas reas son precisamente los factores crticos del negocio, es decir, aquellos aspectos del negocio en los que es esencial una actuacin satisfactoria para un funcionamiento adecuado de la empresa total. Una analoga til puede derivarse del cuerpo humano. En l existen varios sistemas o grupos de actividades estrechamente relacionados el sistema circulatorio, el sistema nervioso, el sistema digestivo, etc.. Ninguno de ellos puede fallar, aunque sea parcialmente, sin que se dae seriamente la salud general del cuerpo. Un negocio tiene grupos similares de actividades relacionadas. Uno de tales grupos de actividad es el financiero el flujo de dinero a travs de un negocio. Otro la produccin de bienes o servicios, o bien la productividad, entendindola como el ratio de inputs a outputs en el negocio. Estos son algunos de los factores crticos del negocio sobre los que la Direccin debe situar sus controles, pues la actuacin satisfactoria en cada uno es vital a la vida de la empresa. Cuando se disea un sistema de control, debe velarse para que los directivos superen la tendencia a involucrarse en detalles o partes de una operacin en lugar de observar la operacin como un todo. El directivo de formacin bsica tcnica tender a examinar y verificar los mtodos de aprovisionamiento, tratamiento, almacenes y distribucin, jugando as un papel de un Sherlock Holmes industrial. En contraste con esta aproximacin destaca la postura de un directivo preocupado por los factores de eficacia

266 y eficiencia globales, delegando en un escaln tcnico, los aspectos fragmentarios componentes. Es difcil generalizar porque existen tantos sistemas de Control de Gestin como empresas. Pero conceptualmente podemos resumir la esencia de los sistemas que operan con xito: son sistemas que operan bajo un enfoque de seleccin y cuantificacin de los factores o reas crticas del negocio. Se olvidan las aproximaciones departamentales y funcionales, heredadas del Taylorismo. A principios de siglo, adiestrados por Taylor y todos sus hijos las empresas, a medida que crecan y aumentaba su complejidad, recurran al recurso clsico de fraccionar el problema para abordarlo mejor y lo hacan siguiendo un razonamiento lgico, por funciones, agrupando dentro de una misma divisin orgnica, todos aquellos trabajos que tenan una cierta similitud. Este sistema, que ha dado buenos resultados y ha permitido durante los dos primeros tercios de siglo, el desarrollo ordenado de las empresas, al llegar el tercer tercio, empieza a mostrar sus inconvenientes. Al continuar el crecimiento empresarial, y llegar las Direcciones funciona les a adquirir grandes dimensiones, comienza a producirse su exceso de personalidad acompaado de una falta de visin global de la empresa. Es preciso disear el sistema, sin olvidar por supuesto las posiciones jerrquicas y funcionales, bajo un enfoque de sistema total e integralismo por contraposicin al funcionamiento dividente de Taylor que conduce a perderse en detalles con olvido de lo esencial y sus causas. Vamos a tratar de concretar esta nueva ptica con el anlisis general de las reas crticas de todo negocio.

5.3. Areas Crticas de una Empresa En toda empresa existen activos tangibles a los que se presta atencin tradicionalmente y reas crticas intangibles pero esenciales para una gestin eficaz. Pensamos que estas reas pueden clasificarse en siete grupos o sistemas (ver Figura nm. 15):

FACTORES CRITICOS DE UN NEGOCIO ACTIVOS TANGIBLES

reas criticas intangibles 1* Situacin financiera Indicadores clave Resultados globales y unitarios. Rentabilidad expansin Inmovilizacin coste de los recursos independencia disponibilidad Ratios Estndares

Fijacin de niveles ptimos en vistas a-

267
2* Posicin comercial Ventas por: Bsqueda de las relaciones o productos ndices ms zonas significativos Canales de distribucin Crecimiento del mercado Participacin en el mercado Crecimiento Productos Innovacin Tcnicas utilizacin del equipo Rendimiento Economa de costes Estructura por funciones familias Clima social (rotacin absentismos quejas) Formacin y desarrollo salarios Actitud de la Administracin Pblica Imagen de la Empresa Participacin en actividades de la comunidad. Situacin histrica de la empresa Circunstancias previstas Niveles del sector

3* Produccin

4* Productividad

5* Personal

6* Servicio a clientes

Figura nm. 15

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Situacin Financiera Posicin Comercial Produccin Productividad Personal Servicio a Clientes Relaciones con la Comunidad

Cada rea crtica se hace explcita a travs de distintas facetas que designamos con los indicadores clave. As, por ejemplo, la situacin financiera queda aclarada contemplando: Los resultados globales y unitarios La rentabilidad Expansin Inmovilizacin Coste de Recursos Independencia Disponibilidad

mientras que el aspecto de personal requiere el examen de:

268 Estructuras por funciones Estructura por familias ocupacionales Clima social (rotacin, absentismo, quejas...) Formacin y Desarrollo Salarios

Esta explicitacin de las reas crticas hay que cuantificarla y para ello se buscan unas medidas que son los ratios. Podramos definir el ratio como una relacin significativa entre dos magnitudes. Algunos aspectos de la empresa, como el clima social, son difciles de objetivar y es preciso sondear diversas manifestaciones para medir de alguna manera algo que por su misma naturaleza se resiste a la cuantificacin. Sin embargo, unos grficos de absentismos, de quejas, de sugerencias, de peticiones de traslados darn una idea ms justa de la realidad que los rumores de los pasillos. Los ratios slo adquieren plena significacin, cuando se refieren a un nivel pretendido por la empresa: el estndar. Por . ejemplo .: el ratio de absentismo nos dice que de cada cien jornadas se pierden ocho por absentismo. Este nivel es bueno o es malo? . Es preciso estudiar lo que sucede en otras empresas, contemplar la historia de la propia empresa, analizar las circunstancias actuales y determinar el nivel que se considera ptimo (vase Captulo 3). Incluimos en la Tabla II el diseo de base del Sistema de Control Integrado de Gestin para una compaa elctrica. TABLA II

SISTEMA DE CONTROL INTEGRADO DE GESTION PARA UNA COMPAIA DE ELECTRICIDAD (Segn Stoken) Este impreso describe las reas criticas sobre las que hay que informar y da los respectivos indicadores clave as como los tipos de informes a hacer. Los que estn reseados con un asterisco (*) se van tratando en grficos quinquenales.
AREAS CRTICAS E Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic INDICADORES CLAVE 1. Suministro de energa Indicadores . Clave a. Costo por KWH comprado X X X X X X X X X X X X b. Costo por KWH suministrado X X X X c. Horas de interrupcin por cliente X X X X X X X X X X X X y ao d. Tensin media/tensin standard . X X X X

269
e. Porcentaje de regulacin de tensin en el punto apuntes de suministro f. Relacin entre el costo de la energa elctrica y los ingresos 2. Situacin financiera Indicadores Clase a. Porcentaje de los costos de explotacin respecto a los ingresos totales b. Porcentaje de beneficios sobre Ion ingresos c. Porcentaje de ganancias sobre el capital invertido en la planta d. Fondo de reserva para necesidades . X X X X

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic X X X X X X X X X X X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

X X

e. Porcentaje de los costos de . X X depreciacin sobre el broto de la planta f. Porcentaje de liquido disponible X X X X X X X X X X X X para necesidades (15 veces las cuentas abonables) g. Relacin entre ingresos de la . X X planta y anuales 3. Situacin en el mercado Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Indicadores Clave a. Porcentaje de ingresos invertidos X X X X X X X X X X X X en la compaa b. Porcentaje de KWH usados sobre X X X X X X X X X X X X la saturacin (se entiende por saturacin la cantidad de energa elctrica que podra usarse. salvo para calor) c. Porcentaje de cocinas elctricas en . saturacin d. Porcentaje de calentadores de agua X en saturacin e. Porcentaje de aumento en el costo . de la compaa sobre el porcentaje de aumento de ingresos f. Porcentaje de clientes que asisten anualmente a las reuniones del. Compaa 4. Administracin del servicio. Indicadores Clave a. Tensin media/ tensin estndar b. Porcentaje de regulacin de tensin en la instalacin del cliente *c tiempo de interrupcin por cliente y mes X X X X X X X X X X X X X

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

. .

X X

X X

270
d. Tiempo medio que transcurre desde que el nuevo cliente puede aceptar el servicio hasta que lo recibe con carcter II) temporal. (2) permanente . X X

e. KWH usados por consumidor y X X X X X X X X X X X X mes f. Capacidad de la subestacin para . X X hacer frente a la carga punta (por subestaciones) g. Relacin entre la capacidad de Ion . X transformadores de distribucin y la carga punta 5. Productividad Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Indicadores Clave, a. Beneficios medios de los fondos . X X de reserva invertidos *b. Horas que trabajan por M X X X X X X X X X X X X KWH vendido c. Costos de explotacin de la lnea . X X X X de distribucin por cliente d. Costos dr facturacin y cobro por . X X X X cliente e Costos de mantenimiento por . X X X X cliente f. Costos administrativos . X X X X g. Costos de provisin de energa por . X X X X cliente h. Porcentaje de prdida en la lnea . X X X X i. Costos laborales por planta j. Porcentaje de carga punta sobre la capacidad del alimentador trifsico menos cargado k. Porcentaje de carga punta sobre la capacidad del alimentador trifsico ms cargado X . X X X X X X X X X X X X X

l. Costos de explotacin por KWH . X X X X vendido m. Costos por kilmetro de camin . X X X X (hasta 1 Tos, inclusive) n. Costos por kilmetro de camin . X X X X (de ms de 1 Ton.) o. Tiempo medio de retraso desde X X que te condena un poste hasta que se le sustituye 6. Relaciones con los dientes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Indicadores Clave a. Porcentaje de clientes que asisten . X anualmente a las reuniones de la compaas

271
b. Porcentaje de quejas justificadas sobre las recibidas: (1) cantidad de la factura. (2) tensin, (1) tiempo de interrupcin, (4) interferencias radio y TV, ( acciones de Ion empleados, (6) otras. c. Porcentaje de dientes que leen los boletines d. Porcentaje de respuestas de los clientes o los estudios (anlisis) de conocimientos y evaluacin e. Respuestas de Ion dientes al apoyo de la compaa f. Porcentaje de horas de empleados de la compaa invertidas en relaciones con los clientes (incluyendo la preparacin de boletines). 7. Personal Indicadores Clase a. Porcentaje del total de horas disponibles perdidos en accidentes b. Horas de instruccin sobre seguridad que se da a cada empleado de fuerza por mes c. Porcentaje anual de aumento o disminucin del costo de compensacin de los trabajadores d. Nmero de das de enseanza en institutos, talleres o mediante conferenciar por empleado y ao e. Porcentaje de empleados que te han destacado por su buen rendimiento f. Porcentaje anual de empleados titulados para su ascenso g. Porcentaje de empleados ascendidos a la categora superior cada ao. 8. Relaciones Publicas Oficiales Indicadores Claves a. Nmero de horas - hombre dedicadas a actividades de relacin pblica sobre el total de horas/hombre (director, subdirector, jefe de departamento, personal restante de la compaa) X X X X

. .

X X

. . X

X X

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic X X X X X X X X X X X X

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

272
b. Porcentaje de respuestas pblicas favorables. c. Porcentaje de distribuidores de aparatos electrodomsticos que cooperan integralmente con la firma. . . X X X X

5.4. Herramientas de Control Los rganos de Control de Gestin actan fundamentalmente con informadores de la Alta Direccin. Su labor de anlisis de la informacin recogida se materializa en tres tipos de informes: 1) El Cuadro de Mando (Tableau de Bord) mensual de la Al Direccin, cuyo contenido responde al anlisis efectuado y en que se sintetizan las grandes lneas de actuacin de la empresa p comparacin con las previsiones realizadas por el rgano de Planificacin. Se identifican las desviaciones trascendentes y sus causa llamando la atencin de la Alta Direccin sobre posibles vas de accin futura. 2) Un Balance peridico de puntos dbiles y fuertes de la gestin; trata de una evaluacin peridica de la gestin en la que presentan de forma concisa las debilidades constatadas en perodo y se identifican los posibles cuellos de botella de expansin rentable a corto plazo, las lneas de fuerza y las potenciales de la empresa no explotados en los que apoyar progreso. 3) Anlisis comparativos Inter- empresas. No basta con verificar buena marcha de la empresa, sino que, adems, hay que situarla e relacin con la competencia; para ello es preciso situar los ratios de gestin propios rentabilidad, productividad de las distinta familias ocupacionales y de los medios, expansin, calidad d servicio, etc. dentro del marco profesional, para as toma conciencia de la posicin alcanzada y de las tendencias.
Control de Gestin Semi Adems de esta labor analticasinttica como rgano de la AltaControl integrado el Gestin Direccin, de Control Control de Gestin No integrado integrado de Gestin acta de consultor y apoyo de la lnea con las siguientes misiones: Alta Direccin Alta Direccin Alta Direccin

Creacin de una mentalidad adecuada en los mandos hacia la consecucin de los objetivos comunes, hacindoles particularmente sensibles a la rentabilidad, y a la eficiencia de conjunto. Para desarrollar esta misin, se les explica y justifica las interrelaciones que las actuaciones de cada servicio de la empresa tienen con los resultados del conjunto, sirvindose de reuniones entre directivos, de cursillos especiales, conferencias, etc., que Divis formen y entrenen en la nueva concepcin de la Divis Dir Dir gestin (Management). in A in B Comerc Produc Cooperacin en el diseo e implantacin de un Sistema Integrado de Control de Gestin a travs de la Pirmide de Cuadros de Mando (ver Figura nm. 16) en distintos niveles y servicios que se traduzcan en una 1puesta en Fab1 Fab 2 control Delg Delg 2 sistematizada de la empresa, ayudando a definir las reas claves de cada actividad y
Alta Direccin controla grandes lneas negocio sin repercutir C:G en el conjunto de niveles directivos Se realiza coordinacin de subconjuntos diversificados por productos o geogrficamente El Sistema de C.G implica a los responsables de los distintos niveles directivos

273 los. estndares a fijar para cada faceta de la gestin. Peridicamente se analizan y revisan los estndares ayudando a los mandos ejecutivos en la formacin de criterio sobre la mejora de sus actuaciones.

Se da por supuesto que pretendemos establecer un sistema del control integrado de gestin, es decir, que implica a los responsables d todos los niveles. Ciertas empresas quizs pretendan llegar a sistemas d control de gestin no integrados, es decir, definiendo y controlando la grandes lneas de su desarrollo sin repercutir dicho sistema en el conjunto de los diferentes niveles de decisin o bien sistemas semi-integrados, cuy objetivo es el de realizar la coordinacin de subconjuntos diversificado desde el punto de vista de la geografa o de la explotacin.

La Tarjeta de Valoracin equilibrada: medidas que impulsan rendimiento. (Traduccin de Balanced Scorecard BSC)

el

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