PROGRAMA FGV IN-COMPANY MBA EM GESTO INDUSTRIAL

HEBER MARTINS DE MORAES

BAIXA PRODUTIVIDADE DA MANUTENO INDUSTRIAL

Paracatu MG, 2012

PROGRAMA FGV IN-COMPANY MBA EM GESTO INDUSTRIAL

HEBER MARTINS DE MORAES

BAIXA PRODUTIVIDADE DA MANUTENO INDUSTRIAL

Trabalho apresentado ao curso MBA em Gesto Industrial, Ps-Graduao lato sensu, Nvel de Especializao, do Programa In-Company da Fundao Getulio Vargas, como pr-requisito para a obteno do Titulo de Especialista. Carlos A. C. Salles Jr. Coordenador Acadmico Executivo (In Memoriam) Edmarson Bacelar Mota Coordenador Acadmico Executivo Ana Paula Xavier de Brito Orientadora

Paracatu MG, 2012

FUNDAO GETLIO VARGAS PROGRAMA FGV IN-COMPANY MBA EM GESTO INDUSTRIAL

BAIXA PRODUTIVIDADE DA MANUTENO INDUSTRIAL Elaborado por HEBER MARTINS DE MORAES e aprovado pela Coordenao Acadmica, foi aceito como pr-requisito para a obteno do certificado do Curso de Ps-Graduao lato sensu MBA em Gesto Industrial, Nvel de Especializao, do Programa FGV In-Company.

____________________________________________________ Carlos A. C. Salles Jr. Coordenador Acadmico Executivo (In Memoriam)

____________________________________________________ Edmarson Bacelar Mota Coordenador Acadmico Executivo

____________________________________________________ Ana Paula Xavier de Brito Orientadora

Nota final: _____________

Data da Aprovao: Paracatu, DIA de junho de 2012.

DECLARAO A empresa ............................, representada neste documento pelo Sr. (a) ....................., (cargo) ............, autoriza a divulgao das informaes e dados coletados em sua organizao, na elaborao do Trabalho de Concluso de Curso intitulado (ttulo) ..........., realizados pelo aluno ......................., do curso de MBA em Gesto Industrial, do Programa FGV In-Company, com o objetivo de publicao e/ ou divulgao em veculos acadmicos.

Local, Data

(assinatura) (cargo) (Empresa)

TERMO DE COMPROMISSO O aluno ............................, abaixo assinado, do curso de MBA em Gesto Industrial, Turma KPV-Paracatu do Programa FGV In-Company, realizado no perodo de 16/07/2010 a 29/01/2012, declara que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado (ttulo).........., autntico e original. Local, Data (nome)......

RESUMO Introduo: A mudana na conjuntura econmica do Brasil requer mudanas na organizao industrial, sendo assim a manuteno industrial deve sempre ser olhada com ateno pois esta diretamente relacionada com o processo produtivo de qualquer empresa. O constante monitoramento da produtividade uma ferramenta importante para tomada de decises, sendo assim as empresas com base nesses dados pode fazer ajuste na sua capacidade produtiva otimizando assim seus recursos. Objetivo: Indicar e problematizar os procedimentos bsicos relativos a esse tipo de gesto e argumentar que, atualmente, o conceito relevante para orientar esses processos o de produtividade sistmica. Mtodo: Este trabalho se refere a uma pesquisa bibliogrfica de carter exploratrio, oferecendo uma sustentao terica do tema, a partir de livros, revistas, teses de mestrado, site, sendo o trabalho de campo realizado com amostragem in situ. O mtodo utilizado para medir a produtividade foi o levantamento de dados impactantes diretamente no processo. Resultado: Foi observado perodos de improdutividade na mo de obra do departamento de manuteno mecnica da Usina Planta I e II da empresa Kinross. Concluso: Houve ganho atravs de aes simples e acompanhamento contnuo, no desenvolvimento das pessoas. Atravs do envolvimento de todos, conseguiu-se empenho gerando excelentes resultados, com melhor controle dos custos e tempo, garantindo qualidade nos trabalhos, com segurana. PALAVRAS CHAVES: Manuteno industrial. Produtividade. Improdutividade. Produtividade sistmica.

Abstract

Key Words: 4 palavras chave

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Resultados das medies realizadas no departamento da

manuteno mecnica da Usina Planta I ........................................................... 18

TABELA 2: Aes aplicadas no departamento de manuteno mecnica da

Usina Planta I ............................................................................................................ 19

TABELA

3: Atividades realizadas no departamento de manuteno

mecnica da Usina Planta I ................................................................................... 19

TABELA 4: Resultados alcanados no departamento de manuteno

mecnica da Usina Planta I ................................................................................... 20

TABELA 5: Resultados das medies realizadas no departamento da

manuteno mecnica da Usina Planta II .......................................................... 21

TABELA 6: Aes aplicadas no departamento da manuteno mecnica da

Usina Planta II .......................................................................................................... 22

TABELA 7: Atividades Realizadas no departamento da manuteno

mecnica da Usina Planta II .................................................................................. 22

TABELA 8: Resultados alcanados no departamento da manuteno

mecnica da Usina Planta II .................................................................................. 23

TABELA

9:

Resultados

das

medies

realizadas

na

oficina

de

hidrometalurgia ........................................................................................................ 24
TABELA 10: Atividades Aplicadas na oficina de hidrometalurgia ................. 25 TABELA 11: Atividades Realizadas na oficina de hidrometalurgia................ 25 TABELA 12: Resultados alcanados na oficina de hidrometalurgia.............. 26

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS APR ANLISE PRELIMINAR DE RISCOS EPI EQUIPAMENTO DE PROTEO INDIVIDUAL IPHAN INSTITUTO DO PATRIMNIO HISTRICO E ARTSTICO NACIONAL OS ORDEM DE SERVIO PPT PERMISSO PARA TRABALHO SSMA SADE, SEGURANA E MEIO AMBIENTE

SUMRIO
1 INTRODUO ....................................................................................................10 2 DESENVOLVIMENTO .......................................................................................13 2.1 Baixa produtividade da manuteno industrial ..........................................13 2.2 Ferramentas possveis de aplicao x ferramenta aplicada .....................14 3 BAIXA PRODUTIVIDADE DA MANUTENO DA MO DE OBRA DE MANUTENO INDUSTRIAL NA EMPRESA KINROSS ...................................17 3.1 O universo da pesquisa .................................................................................17 3.2 Metodologia ....................................................................................................17 3.3 Resultados das medies realizadas ..........................................................18 3.3.1 Estudo da produtividade da mo de obra no departamento de manuteno mecnica da Usina Planta I ..........................................................18 3.3.1.1 Atividades aplicadas no departamento de manuteno mecnica da Usina Planta I para o aumento da disponibilidade da mo de obra ..............19 3.3.1.2 Resultados alcanados ...........................................................................20 3.3.2 Estudo da produtividade da mo de obra no departamento de manuteno mecnica da Usina Planta II .........................................................21 3.3.2.1 Atividades aplicadas no departamento de manuteno mecnica da Usina Planta II para o aumento da disponibilidade da mo de obra ..............22 3.3.2.2 Resultados alcanados ...........................................................................23 3.3.3 Estudo da produtividade da mo de obra na oficina de hidrometalurgia 24 3.3.3.1 Atividades aplicadas na oficina de hidrometalurgia para o aumento da disponibilidade da mo de obra ................................................................... 25 3.3.3.2 Resultados alcanados ...........................................................................26 4 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................27 REFERNCIAS ......................................................................................................29

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1 INTRODUO
O nvel da organizao da manuteno reflete as particularidades do estgio de desenvolvimento industrial de um pas. A partir do momento em que comea ocorrer o envelhecimento dos equipamentos e instalaes, surge a necessidade de uma racionalizao das tcnicas e dos procedimentos de manuteno (SEIXAS, 2011). No Brasil, no incio do seu desenvolvimento industrial, a baixa produtividade industrial, baixa taxa de utilizao anual e os altos custos de operao e de produo, refletiam justamente um baixo nvel ou at inexistncia quase total de organizao na manuteno (BONIFCIO, 2005). No entanto, com o passar dos anos e o amadurecimento industrial, fez-se sentir a pesada necessidade de reestruturao no nvel e na filosofia da organizao da manuteno, de modo que hoje, j temos um esforo maior nesse sentido, e podemos at dizer, que a manuteno ganha o seu destaque no processo produtivo, como no poderia deixar de ocorrer, em benefcio prprio das empresas e indstrias (GUIMARES, 2005). De acordo com Xavier (1998), nos pases do primeiro mundo, notadamente nos Estados Unidos, bastante ntida a preocupao, que todos tm em situar suas empresas no 1 quartil, ou seja, entre as empresas excelentes ou melhores do mundo. Em consequncia a rea de manuteno dessas empresas procura tambm a excelncia. No h empresa excelente sem que os seus diversos segmentos tambm no o sejam. Apoiados nessa necessidade, a manuteno nas empresas norte americanas buscam a melhoria de modo constante utilizando, simplesmente, as melhores prticas que so conhecidas por todos ns. Mas, apesar de conhecermos todas essas melhor prtica verificou que poucas empresas podem considerar sua manuteno como classe mundial. No exagero afirmar que no Brasil, hoje em dia, temos a maioria das manutenes com caractersticas de terceiro mundo (XAVIER, 1998). Como a manuteno uma funo estratgica dentro da organizao, o seu desempenho afeta, diretamente, o desempenho da empresa. Logo, qualquer medida

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que implique em mudana rumo melhoria deve ter ponto de partida na Gerncia. A sustentao desse movimento ser obtida pelo (a): a) Empenho da gerncia - Isso deve ser visvel para toda a organizao e no somente para a manuteno; b) Participao de todos - Nenhum programa pode ter sucesso sem isso. c) Obteno de melhorias - medida que as melhorias comeam a aparecer, atuam como impulsionadoras e motivadoras da mudana. d) Lucro com os resultados - Os lucros com resultados podem ser traduzidos por uma grande variedade de benefcios que passam pela permanncia da empresa no mercado, manuteno do emprego, reduo de chamadas em fins de semana e horrios de descanso, maneira mais ordenada de realizar o servio, etc. (PINTO; XAVIER, 2009). Para que a empresa atinja a excelncia necessrio melhorias em todas as reas e isso s ser obtido pelo engajamento e colaborao de toda a equipe. Hoje no h espao para comportamentos estanques e hermticos ultrapassados onde cada rea era um mundo particular. A parceria operao/manuteno fundamental nesse caminho e pode ocorrer atravs da formao de times em reas especficas que podem ser utilizados para anlise conjunta de: falhas, problemas crnicos, desempenho de equipamentos, planejamento de servios e at na programao diria (PINTO; XAVIER, 2009). De acordo com Souza (2009), a diviso da manuteno se da de duas formas: a manuteno preventiva onde a interveno ocorre antes que o equipamento pare de funcionar e a manuteno corretiva que s acontece aps a falha do equipamento. Se a manuteno estiver no primeiro estgio reativa, isto , reagindo aos acontecimentos, ela estar praticando manuteno corretiva no planejada. Nessa situao quem comanda a manuteno so os equipamentos. Nessa fase no se consegue inovar; no acontecem melhorias (BONIFCIO, 2005). Sendo assim, a manuteno preventiva se preocupa em parar o equipamento antes que a falha acontea, necessitando de uma analise tcnica, estatstica e operacional, interferindo diretamente no processo produtivo (SOUZA, 2009). preciso ento dominar a situao, controlar a manuteno para que se possa, a partir da, introduzir as melhorias to necessrias. Assim necessrio,

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primeiro, controlar, poder analisar diagnosticar e prever quais sero os prximos passos, para depois inovar (BONIFCIO, 2005). Este trabalho teve dois objetivos: indicar e problematizar os procedimentos bsicos relativos a esse tipo de gesto e argumentar que, atualmente, o conceito relevante para orientar esses processos o de produtividade sistmica.

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2 DESENVOLVIMENTO 2.1 Baixa produtividade da manuteno industrial O constante monitoramento da produtividade uma ferramenta importante para tomada de decises, sendo assim as empresas com base nesses dados pode fazer ajuste na sua capacidade produtiva otimizando assim seus recursos (FERREIRA, 1998). Atualmente, sem produtividade ou sem a eficincia do processo produtivo, dificilmente uma empresa vai ser bem-sucedida ou at mesmo sobreviver no mercado. Dado o acirramento da concorrncia, a gesto da produtividade est se tornando um dos quesitos essenciais na formulao das estratgias de competitividade das empresas (MACEDO, 2002). Produtividade pode ser entendida como a relao entre a quantidade de sadas e entradas aplicadas para promover aquela sada. A sada como um produto ou servio j a entrada deve ser entendida como os recursos utilizados na produo de um bem ou na execuo de um servio de manuteno (PICANO, 2003). Portanto, produtividade a eficincia em se transformar entradas em sadas num processo produtivo (SOUZA, 1998). De acordo com Picano (2003) esses so os critrios utilizados para medir a produtividade de servios: 1. Definir a estrutura a ser controlada: setores e pessoas envolvidas; 2. Mapear os processos da empresa, isto , definir todos os documentos e operaes envolvidas nos processos, bem como todo o caminho que ele percorre dentro da empresa; 3. Tomar os tempos de cada processo, sendo estes divididos pelos setores que passam; 4. Definir a capacidade de mo de obra para cada setor, em horas de trabalho. Sendo assim, possvel monitorar constantemente a quantidade de servio produzido em horas, isto , transforme seus processos em horas de trabalho e faa um somatrio de todos os processos realizados em um determinado perodo. Esta somatria, relacionada com a sua capacidade de produo no mesmo perodo, pode ser um ndice para determinar sua produtividade em servios (SHIMIZU et al., 1997).

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A importncia de se medir a produtividade est no fato de se poder saber onde, quando e por que a produtividade foi baixa, ou seja, quais foram os fatores que repercutiram num baixo ndice de produtividade (Picano, 2003). Identificando os baixos ndices de produtividade, identificam-se assim os problemas (causas), podendo atuar sobre elas e eliminar os fatores que comprometem a produtividade (SHIMIZU et al., 1997). Quando se mede a produtividade da mo de obra tambm se observa impactos de materiais e equipamentos (custos). Atividades de manuteno efetivamente o momento de atuao no equipamento (SPAMER, 2009). Atividades Improdutivas mais comuns:
Emitir documentaes de SSMA (PPT, APR, bloqueio, espao confinado,

Trabalho em Altura, etc.); Garantir liberao operacional do equipamento (alm do bloqueio, ex.: limpeza, ajustes, etc.);
Providenciar peas para efetuar reparo; Providenciar ferramental para efetuar tarefa; Realizar o 5S do local; Testar, desbloquear e liberar o equipamento; Preencher histrico nas ordens de servios Receber instrues de trabalho da liderana.

2.2 Ferramentas possveis de aplicao x ferramenta aplicada Mtodos para medir produtividade: ABS Sombra; Wrench Time (ex.: Tool Time); JDE (Apontamento);
Estudo de tempos e movimentos;

Identificados os problemas, agora cabe aos responsveis (gerentes, chefes, etc.) atuar sobre eles, buscando solues e no deixando que estes se repitam. Apenas com estas aes, a produtividade vai aumentar. Segundo Hayashi (1992), com toda a transformao e evoluo que hoje estamos vivendo, imprescindvel que nos adaptemos e nos antecipemos s

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mudanas, acompanhando todo esse desenvolvimento tecnolgico, fazendo com que permaneam no mercado apenas as indstrias que souberem administrar seus recursos formando uma estrutura empresarial apta a sobreviver aos novos tempos. A tecnologia de desenvolvimento de equipamentos e a tecnologia de manuteno a tecnologia que trar inovao ao sistema de produo principalmente; dando tambm a devida importncia a tecnologia de gerncia, para que juntos se obtenha a elevao brusca da qualidade e produtividade na empresa (BONIFCIO, 2005). No Brasil, a gesto da produtividade nas empresas vem se tornando cada vez mais crucial em um ambiente de crescente abertura externa e globalizao dos negcios (MACEDO, 2002). A gesto da produtividade incorpora basicamente trs procedimentos: a medio da produtividade; a identificao e a anlise dos fatores determinantes dos gargalos de produtividade; a definio e aplicao de propostas de superao desses gargalos. Aparentemente, esses processos so logicamente triviais. No entanto, possvel problematiz-los. Tradicionalmente, a produtividade vem sendo percebida mais como uma medida de eficincia do processo de produo do que do processo produtivo de uma empresa (SHIMIZU et al., 1997). O conceito de produtividade vai alm dos aspectos restritos ao processo de produo, pois a gerao de valor tambm depende fundamentalmente das demais etapas do processo produtivo. As medidas parciais de produtividade do trabalho, do capital, de bens e servios intermedirios (matrias-primas, energia, recursos hdricos, etc.) Podendo assim se tornar medidas teis para a analise e a identificao do processo produtivo (MACEDO, 2002). Dentro de certos limites, possvel realizar essa identificao e anlise com base na decomposio do valor adicionado segundo seus fatores/variveis determinantes, na forma do exposto. Pode-se observar que alguns fatores (Valor das Vendas, Nmero de Trabalhadores ou de Horas Trabalhadas, Valor Adicionado, etc.) se inter-relacionam e sistemicamente determinam a eficincia do processo produtivo de uma empresa. Shimizu e outros (1997) fazem e ampliam esse tipo de decomposio, correlacionando 28 fatores.

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Esse mesmo eixo metodolgico leva a definies e aplicaes de propostas de superao de gargalos o terceiro procedimento para a gesto da produtividade que podem ser relativas a qualquer etapa/varivel do processo produtivo: compras, produo e vendas. Com essa perspectiva, a Gesto da Produtividade tambm assume uma natureza sistmica (MACEDO, 2002). Finalmente, na perspectiva da produtividade sistmica, as despesas com salrios, em geral contabilizadas como elementos de custos, so analisadas como uma parcela do valor adicionado gerado pelo processo produtivo.

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3 BAIXA PRODUTIVIDADE DA MANUTENO DA MO DE OBRA DE

MANUTENO INDUSTRIAL NA EMPRESA KINROSS

3.1 O universo da pesquisa A pesquisa foi realizada na cidade de Paracatu situada ao noroeste do estado de Minas Gerais, sua economia baseada na agropecuria (principalmente a produo de soja, milho e feijo e a criao extensiva de gado nelore) e a extrao de minrios, principalmente o ouro (no Morro do Ouro), o que feito pela empresa Kinrros, sendo a maior mina de ouro do Brasil e a maior a cu aberto do mundo. Recentemente, a cidade recebe investimentos na rea de biocombustveis com a instalao de usinas de lcool e acar na regio do Entre Ribeiros. A cidade vem se desenvolvendo como um grande polo turstico e cultural, tendo sido tombado pelo Instituto do Patrimnio Histrico e Artstico Nacional (IPHAN) no ano de 2010. A empresa de minerao e metalurgia extratora de ouro, a Kinross, serviu como fonte para realizao da pesquisa sobre a produtividade da manuteno da mo de obra de manuteno industrial. 3.2 Metodologia Objetivando abordar o estudo da produtividade da mo de obra do departamento de manuteno mecnica da Usina da Planta I e II da empresa Kinross, este trabalho se refere a uma pesquisa bibliogrfica de carter exploratrio, oferecendo uma sustentao terica do tema, a partir de livros, revistas cientficas, teses de mestrado, internet, sendo o trabalho de campo realizado com amostragem in situ. O mtodo utilizado para medir a produtividade foi o levantamento de dados impactantes diretamente no processo. Para anlise dos resultados, a interpretao est exposta atravs de tabelas, as quais foram elaboradas em planilha do Microsoft Excel, que uma importatante ferramenta para dados estatsticos.

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3.3 Resultados das medies realizadas 3.3.1 Estudo da produtividade da mo de obra no departamento de manuteno mecnica da Usina Planta I

Tabela 1: Resultados das medies realizadas no departamento da manuteno mecnica da Usina Planta I TIPO DE ATIVIDADE Interferncias diversas DESCRIO Entre equipes, transporte material, falta material, etc. Deslocamentos para rea (incio e fim de jornada, entrada e sada do almoo). Palestra de 5 minutos, ginstica, Padres de segurana preenchimento de APRs e permisses, isolamento de energias, etc. Preparao de ferramentas, EPIs, materiais, organizao de rea Troca de roupa (4 vezes) higienizao para ir trabalhar, 02:13 22,16 DURAO (horas/minutos) 01:53 % 18,83

Deslocamentos

00:32

5,34

Preparao da atividade Higiene pessoal & alimentao

01:30

15,00

00:53

8,84

Execuo da atividade

almoar, ir embora, etc. Realizao da atividade 02:59 29,83 Total 10:00 100,00 Produtividade 02:59 29,83 Improdutividade 07:01 70,17 Improdutividade Mdia 67,08 Fonte: Dados colhidos pelo prprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012

De acordo com a tabela 1 observa-se que o tempo produtivo das equipes em ao nas frentes de trabalho foi de 2 horas e 59 minutos sendo 29,83% do tempo disponvel das equipes para as atividades. Das 10 horas disponveis, houve 7 horas e 01 minuto de improdutividade resultando 70,17% do tempo disponvel impactados conforme os tipos de atividades realizadas. Conforme analisados os dados da tabela 1 foram identificados os pontos de maior improdutividade e que impactam de forma negativa na mo de obra do departamento de manuteno mecnica da Usina da Planta I.

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3.3.1.1 Atividades aplicadas no departamento de manuteno mecnica da Usina Planta I para o aumento da disponibilidade da mo de obra
Tabela 2: Aes aplicadas no Departamento de Manuteno Mecnica da Usina Planta I Aes Aplicadas Promoo de palestras juntamente com o planejamento; Aes de integrao e motivao da equipe; Presena do supervisor constantemente junto equipe; nfase nos planos preventivos de manuteno; Atividades realizadas com foco na programao. Fonte: Dados colhidos pelo prprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012

Conscientizao da equipe para melhorar o desempenho;

Atividades realizadas
Tabela 3: Atividades realizadas no Departamento de Manuteno Mecnica da Usina Planta I Dificuldade Otimizar o tempo de palestra Definir horrio para incio da Ginstica Laboral Treinar funcionrios no preenchimento das OS's Definir responsvel para fazer preparao de programao semanal Horrio de chegada do nibus Ao Tomada Palestra comea no mximo s 07:45 at aproximadamente 08:00, quando tem palestra especfica programa-se treinamento (1 vez por semana). Ginstica comea at s 08:00 Foram treinados alguns funcionrios Foi definido o responsvel Foi adiantado o horrio de sada do nibus 5 minutos e

passado para a portaria do almoxarifado. Fonte: Dados colhidos pelo prprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012

As aes aplicadas com nfase na otimizao para ganho de disponibilidade da mo de obra da manuteno demonstraram ganhos significativos. O treinamento para que os prprios mantenedores abrissem suas Ordens de Servio (OS), descarregou o programador para que pudesse fazer a reserva do material a ser utilizado nas manutenes evitando se assim viagens consecutivas do veculo ao almoxarifado para buscar materiais.

3.3.1.2 Resultados alcanados

Tabela 4: Resultados alcanados no departamento de manuteno mecnica da Usina Planta I

20 TIPO DE ATIVIDADE Interferncias diversas Deslocamentos Padres de segurana Preparao da atividade Higiene pessoal & alimentao Execuo da atividade DURAO (horas/minutos) 01:27 00:22

DESCRIO Entre equipes, transporte material, falta material, etc. Deslocamentos para rea (incio e fim de jornada, entrada e sada do almoo). Palestra de 5 minutos, ginstica, preenchimento de APRs e permisses, Isolamento de energias, etc. Preparao de ferramentas, EPIs, materiais, organizao de rea Troca de roupa (4 vezes) higienizao para ir trabalhar, almoar, ir embora, etc. Realizao da atividade Total Produtividade Improdutividade Improdutividade Mdia

% 14,50 3,67

01:47

17,84

01:19 00:49 04:16 10:00 04:16 5:44

13,16 8,16 42,67 100,00 42,67 57,33 54,81

Fonte: Dados colhidos pelo prprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012

Conforme demonstrado na tabela 4, os ganhos obtidos na disponibilidade da mo de obra da manuteno Mecnica da Usina Planta I foram acrescidos em 12,84%. Esses ganhos refletem a otimizao do tempo aplicado s atividades rotineiras.

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3.3.2 Estudo da produtividade da mo de obra no departamento de manuteno mecnica da Usina Planta II

Tabela 5: Resultados das medies realizadas no departamento da manuteno mecnica da Usina Planta II TIPO DE ATIVIDADE Interferncias diversas DESCRIO Entre equipes, transporte material, falta material, etc. Deslocamentos para rea (incio e fim de jornada, entrada e sada do almoo). Palestra de 5 minutos, ginstica, Padres de segurana Preparao da atividade Higiene pessoal & alimentao preenchimento de APRs e permisses, isolamento de energias, etc. Preparao de ferramentas, EPIs, materiais, organizao de rea Troca de roupa (4 vezes) higienizao para ir trabalhar, almoa, ir embora, 01:07 11,07 DURAO (horas/minutos) 02:23 % 23,64

Deslocamentos

01:03

10,41

00:23

3,80

00:52

8,60

Execuo da atividade

etc. Realizao da atividade 04:17 42,48 Total 10:00 100,00 Produtividade 04:17 42,48 Improdutividade 05:53 57,52 Improdutividade Mdia 55,00 Fonte: Dados colhidos pelo prprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012

De acordo com a tabela 5 observamos que o tempo produtivo das equipes em ao nas frentes de trabalho foi de 4 horas e 17 minutos sendo 42,48% do tempo disponvel das equipes para as atividades. Das 10 horas disponveis houve 5 horas e 53 minutos de improdutividade resultando 57,52% do tempo disponvel impactados conforme os tipos de atividades realizadas. Conforme analisados os dados da tabela 5 foram identificados os pontos de maior improdutividade e que impactam de forma negativa na mo de obra do departamento de manuteno mecnica da usina da planta II.

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3.3.2.1 Atividades aplicadas no departamento de manuteno mecnica da Usina Planta II para o aumento da disponibilidade da mo de obra
Tabela 6: Aes aplicadas no departamento da manuteno mecnica da Usina Planta II Aes Aplicadas Conscientizao da equipe para melhorar o desempenho; Promoo de palestras juntamente com o planejamento; Aes de integrao e motivao da equipe; Presena do supervisor constantemente junto equipe; nfase nos planos preventivos de manuteno; Atividades realizadas com foco na programao. Fonte: Dados colhidos pelo prprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012

Atividades realizadas

Tabela 7: Atividades realizadas no departamento da manuteno mecnica da Usina Planta II Dificuldade Perda de tempo na obteno de APR's Tempo para troca de roupa Procedimentos de segurana (APR, isolamentos, permisses). Preparao ferramental Ao Tomada Recebendo as OS's com antecedncia Instalando computador com rede e impressora na ferramentaria Orientar equipe Passando para o funcionrio a OS com as permisses impressas Passar para funcionrio a OS com um dia de antecedncia

da sua execuo Falta de material Programar apenas tarefas que contenham material Fonte: Dados colhidos pelo prprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012

As aes tomadas foram discutidas e argumentadas por toda a equipe de manuteno, tendo tima aceitao e cada colaborador teve a oportunidade de apontar melhorias para ganho da disponibilidade.

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3.3.2.2 Resultados alcanados

Tabela 8: Resultados alcanados no departamento da manuteno mecnica da Usina Planta II TIPO DE ATIVIDADE Interferncias diversas Deslocamentos Padres de segurana Preparao da atividade Higiene pessoal & alimentao Execuo da atividade DESCRIO Entre equipes, transporte material, falta material, etc. Deslocamentos para rea (incio e fim de jornada, entrada e sada do almoo). Palestra de 5 minutos, ginstica, preenchimento de APRs e permisses, isolamento de energias, etc. Preparao de ferramentas, EPIs, materiais, organizao de rea Troca de roupa (4 vezes) higienizao para ir trabalhar, almoar, ir embora, etc. Realizao da atividade DURAO (horas/minutos) 01:57 0:45 % 19,50 7,50

0:50

8,34

00:23 00:46 05:19

3,80 7,69 53,17

Total 10:00 100,00 Produtividade 05:19 53,17 Improdutividade 04:41 46,83 Improdutividade Mdia 50,83 Fonte: Dados colhidos pelo prprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012

O ganho real de 10,69% refletiu de forma satisfatria em toda a equipe de Manuteno Mecnica da Usina Planta II, que reforou o compromisso de manter essa disponibilidade que reflete diretamente na produtividade individual, elevando o senso coletivo.

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3.3.3 Estudo da produtividade da mo de obra na oficina de hidrometalurgia

Tabela 9: Resultados das medies realizadas na oficina de hidrometalurgia TIPO DE ATIVIDADE Interferncias diversas Deslocamentos Padres de segurana Preparao da atividade Higiene pessoal & alimentao Execuo da atividade DESCRIO Entre equipes, transporte material, falta material, etc. Deslocamentos para rea (incio e fim de jornada, entrada e sada do almoo). Palestra de 5 minutos, ginstica, preenchimento de APRs e permisses, isolamento de energias, etc. Preparao de ferramentas, EPIs, materiais, organizao de rea Troca de roupa (4 vezes) higienizao para ir trabalhar, almoar, ir embora, etc. Realizao da atividade Total Produtividade Improdutividade Improdutividade Mdia DURAO (horas/minutos) 0:55 01:10 % 9,16 11,67

01:50

18,34

01:30 01:25 03:10 10:00 03:10 06:50

15,00 14,16 31,67 100,00 31,67 68,33 65,33

Fonte: Dados colhidos pelo prprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012

De acordo com a tabela 9 observou-se que o tempo produtivo das equipes em ao nas frentes de trabalho foi de 3 horas e 10 minutos sendo 31,67% do tempo disponvel das equipes para as atividades. Das 10 horas disponveis, houve 06 horas e 50 minutos de improdutividade resultando 68,33% do tempo disponvel impactados conforme os tipos de atividades realizadas. Conforme analisados os dados da tabela 9 foram identificados os pontos de maior improdutividade e que impactam de forma negativa na Oficina de Hidrometalurgia.

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3.3.3.1 Atividades aplicadas na oficina de hidrometalurgia para o aumento da disponibilidade da mo de obra

Tabela 10: Atividades aplicadas na oficina de hidrometalurgia Aes Aplicadas Conscientizao da equipe para melhorar o desempenho; Promoo de palestras juntamente com o planejamento; Aes de integrao e motivao da equipe; Presena do supervisor constantemente junto equipe; nfase nos planos preventivos de manuteno; Atividades realizadas com foco na programao. Fonte: Dados colhidos pelo prprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012

Atividades realizadas

Tabela 11: Atividades realizadas na oficina de hidrometalurgia Dificuldade Chegada e sada dos nibus Deslocamentos para rea (incio e fim de jornada, entrada e sada do almoo Palestra de 5 minutos, ginstica, preenchimento de APRs e permisses, Isolamento de energias, descontaminao, etc. Ao Tomada Antecipar a chegada dos nibus Aumentar o n de sala de revista; Revisar procedimento de revista. Capacitar a equipe para realizao de isolamentos eltricos;

Disponibilizar Palms com SGI para agilizar preenchimento de

formulrios. Instalar dispositivos de isolamento locais; Disponibilizar 1 eletricista ADM exclusivo para rea (Preventiva e isolamentos) Disponibilizar materiais com antecedncia nas reas;

Preparao de ferramentas, EPIs, materiais, organizao de

Determinar pontos estratgicos para a guarda de ferramentas.

rea (em andamento) Fonte: Dados colhidos pelo prprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012

Os pontos identificados como oportunidades de melhorias foram destacados conforme tabela 11 e as aes tomadas a curto e mdio prazo demonstram possibilidade de ganhos reais.

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3.3.3.2 Resultados alcanados

Tabela 12: Resultados alcanados na oficina de hidrometalurgia TIPO DE ATIVIDADE Interferncias diversas Deslocamentos DESCRIO Entre equipes, transporte material, falta material, etc. Deslocamentos para rea (incio e fim de jornada, entrada e sada do almoo). Palestra de 5 minutos, ginstica, preenchimento de APRs e permisses, isolamento de energias, etc. Preparao de ferramentas, EPIs, materiais, organizao de rea Troca de roupa (4 vezes) higienizao para DURAO (horas/minutos) 0: 35 01:10 % 5,84 11,67

Padres de segurana Preparao da atividade Higiene pessoal &

01:40

16,67

01:15

12,50

alimentao Execuo da atividade

01:10 11,66 ir trabalhar, almoar, ir embora, etc. Realizao da atividade 04:10 41,66 Total 10:00 100,00 Produtividade 04:10 41,66 Improdutividade 05:50 58,34 Improdutividade Mdia 55,77 Fonte: Dados colhidos pelo prprio autor, conforme pesquisa realizada na Kinross, Paracatu, 2012

O ganho em disponibilidade da mo de obra na Oficina de Hidrometalurgia de 9,99% apresenta-se satisfatrio apesar das poucas opes para se otimizar o tempo dos mantenedores.

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CONSIDERAES FINAIS Com todos os controles e metodologias aplicados, embasados em estatsticas coletadas no acompanhamento dirio de todas as atividades, verificou-se um ganho elevado em vrios pontos a ser considerados e analisados. Primeiramente trabalhando a motivao das equipes com instrues bem definidas sobre o trabalho e as melhorias e ser implementadas. O esclarecimento foi essencial para o envolvimento de todos com um s objetivo. Os resultados das medies iniciais foram grande base para iniciar as orientaes a ser seguidas e criar definies dos pontos onde haveria necessidade de atuao. Essas informaes sempre passadas para as equipes criaram envolvimento e comprometimento de todos na mesma direo. As sugestes de melhorias foram essenciais na definio das aes e pontos a melhorar. O planejamento foi fundamental na obteno da organizao dos tempos e recursos necessrios na execuo das atividades. Com os funcionrios bem alinhados, as tarefas e as aes e tambm a administrao dos recursos necessrios, obteve-se rotina para manter a organizao alinhada e um s ritmo. Todos os recursos necessrios estavam prontos e ao alcance das equipes, sem perda de tempo para se preparar durante a realizao da atividade. O apoio de setor de suprimentos teve sua participao muito importante no processo. Materiais entregues dentro do prazo e dentro das especificaes solicitadas, facilitando a preparao e minimizando o tempo. A presena efetiva dos supervisores junto s equipes em todos os momentos foi fundamental. As pessoas receberam apoio, com orientaes, dilogos, palestras, treinamento e suporte necessrio para soluo de qualquer desvio decorrente. Esse foi um dos pilares na conduo e direo das equipes, garantindo prazo, custo, qualidade, desenvolvimento, e o mais importante, segurana e integridade de todos os colaboradores. A boa utilizao do horrio disponvel de trabalho fundamental para se alcanar aumentos de produtividade. Devem-se evitar as paradas que quebram o ritmo da produo bem como as paradas desnecessrias. A disposio adequada de mquinas e de bancadas de trabalho so muito importantes para a otimizao da produtividade. Um arranjo bem feito pode evitar

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cruzamento de processos e produtos, minimizando os tempos de transporte interno, bem como os esforos fsicos. A estrutura organizacional da empresa deve estar bem definida, tem que haver um estudo detalhado para que as decises no tenham que passar por muitos nveis, impedindo assim a agilidade da empresa. Pessoas certas, em nveis bem definidos, devem ter autonomia para a tomada de decises. Uma hierarquia bem definida deixa sua empresa menos burocrtica e com facilidade de acesso informao. Com todas as consideraes e aes adotadas concluiu-se grande ganho atravs de aes simples e acompanhamento contnuo, no desenvolvimento das pessoas. Atravs do envolvimento de todos, conseguiu-se empenho gerando excelentes resultados, com melhor controle dos custos e tempo, garantindo qualidade nos trabalhos, com segurana. A metodologia pode ser aplicada em qualquer fator produtivo com organizao, empenho e envolvimento que o resultado ser garantido.

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REFERNCIAS
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