Introduo aos Fundamentos da Administrao: notas de aula

O Mundo, uma sociedade institucionalizada; uma aldeia global que, apesar de tecnologias como as da informao, do aprendizado, das relaes sociais (...), est em crise, em parte, pelo desconhecimento dela para saber administra-la Uma sociedade composta por ORGANIZAES em
transformaes em um mundo globalizado e de incertezas
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Ementa e Programa da Disciplina Introduo administrao

1) INTRODUO.

2) DESENVOLVIMENTO.
2.1) Importncia e propsitos do estudo da administrao. 2.2) Acepes e Ilustraes de Administrao. 2.3) Habilidades e Papeis do Administrador nas Organizaes. 2.4) A finalidade da administrao. 2.5) Evoluo do pensamento e da Teoria Administrativa. 2.6) Snteses de Abordagens e de Escolas da Administrao: 2.6.1) Cientfica. 2.6.2) Clssica. 2.6.3) Teoria das Relaes Humanas. 2.6.4) Abordagem Estruturalista. 2.6.4.1) Abordagem Estruturalista: Teoria da Burocracia. 2.6.4.2) Abordagem Estruturalista: Teoria Estruturalista. 2.6.5) Teoria de Sistema. 2.6.6) Teoria Neoclssica. 2.6.7) Teoria Comportamental. 2.6.8) Teoria do Desenvolvimento Organizacional. 2.6.9) Teoria da Contingncia. 2.6.10) Outras Abordagens, Escolas e Teorias da Administrao. 2.7) Administrao e sua relao com o desenvolvimento social. 2.8) O papel do cliente nas organizaes. 2.9) Processos administrativos: Planejamento, organizao, liderana e controle. 2.10) Estruturas organizacionais. 2.11) Funes administrativas. 2.12) Enfoque crtico da administrao. 3) PERSPECTIVAS DA ADMINISTRAO NA SOCIEDADE CONTEMPORNEA.
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OBJETIVOS DA TGA
rea do conhecimento importante, - imprescindvel, em qualquer contexto de utilizao de recursos escassos e de tomada de decises destinadas para alcanar objetivos sociais, - os da organizao.
nesse contexto que preciso:

Despertar, incentivar e orientar o estudo reflexivo da cincia (tecnologia e arte) de administrao para se ter melhorias, superar obstculos, enfrentar desafios (...) no desempenho e nos resultados das organizaes.
So exigncias das organizaes que apontam a qualificao e competitividade de professionais com habilidades e competncias de administradores conscientes e responsveis do fato de que certos objetivos s podem ser alcanados por meio da ao coordenada de grupos de pessoas
PORTANTO: Proporcionar ao aluno condies para conhecer e aplicar conceitos bsicos de TGA; para que compreenda a evoluo dos modos de Administrao nas organizaes e aprenda; e para que adquira o domnio essencial correta compreenso do assunto como um todo e nas diversas ramificaes e especialidades da Administrao UM DESAFIO.
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Por que estudar Administrao?

Pelo interesse em melhorar, superar (...) o modo como as organizaes so administradas
ORGANIZAES MAL ADMINISTRADAS DECLINAM E, MUITAS VEZES OS EMPRESRIOS ACABAM FALINDO

ORGANIZAES BEM ADMINISTRADAS DESENVOLVEM CONSISTNCIA , CRESCIMENTO E PROSPERIDADE

Papel do Administrador O ADMINISTRADOR precisa desenvolver formao humanstica e ter uma viso global que o habilite a compreender o meio onde est inserido, a tomar decises em um mundo diversificado e interdependente e a atuar em equipes interdisciplinares, para realizar:

OPERAES BSICAS: - Conhecer o campo em que est situado... mediante (...) - Estabelecer objetivos conforme problemas da (...), disponibilidades. - Organizar. - Comunicar e motivar. - Medir - registrar / Avaliar. - Desenvolver (vocaes, aptides etc.) nas pessoas: fazer a gesto do conhecimento de sua equipe, ser um lder e levar a sua organizao para que assuma a o comprometimento e responsabilidade social...
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2.1 Importncia e Propsitos do Estudo da Administrao

A existncia da administrao est condicionada a existncia de organizao. Esta, na Era Industrial era um conjunto integrado e coeso de recursos procurados e alocados para alcanar objetivos organizacionais. Na Era da Informao um conjunto integrado e coeso de competnciashabilidades e de atributos pessoais sempre e continuamente valorizados, atualizados e prontos para serem aplicados a qualquer oportunidade que surja, antes que os concorrentes o faam.
Conceitos que colocam em evidncia a importncia e os propsitos da administrao como: cincia (teorias, fundamentos, princpios, pesquisa etc.); tcnica (processos, modelos, sistemas, planos etc.) e arte (atitudes, interaes, intervenes, valores, educao, humildade, motivao, liderana etc.)

Administrador um profissional com viso do todo; hbil na formao e coordenao de equipes; com capacidade de formular e implementar solues (...). Da sua importncia na atividade produtiva que deve ser planejada, coordenada, dirigida e controlada dentro de organizaes. Importante, porque as vidas das pessoas dependem das organizaes e estas dependem do trabalho daquelas.
PALEL ADMINISTRADOR:

Planejador do trabalho. Organizador de atividades. Ativador de aes. Controlador de processos. Articulador de atividades. Lder, comunicador, motivador, coach: Alcana objetivos. Agrega valor. Oferece resultados (...) complemente

MAPA CONCEITUAL. Teoria da Administrao

Administrao Setores. Paradigmas Mudanas no Sculo XXI Eficincia e Eficcia

O papel dos Gerentes Nvel Estratgico Nvel Ttico Nvel Operacional Estratgico Planejamento Funes da Administrao (POLC) Liderana Organizao Controle Administrativo Operacional Estrutura reas Funcionais Estruturas Organizacionais

Habilidades Gerenciais

Administrao
Origem (do latin): Ad, administrar para, direo, tendncia, minister, subordinao ou obedincia O ato, processo ou efeito de administrar determinado negcio (condio necessria, conhec-lo ao desenvolver tarefas como as de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao empresarial), seja ele pblico ou privado, de conformidade com indicaes fornecidas por normas e funes (condio necessria, conhecer essas normas e funes como as de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados, em todas as reas e em todos os nveis) que disciplinam os elementos de produo, submetem a produtividade a um controle de qualidade, organizam a estrutura e o funcionamento de um estabelecimento para que SEJA BEM SUCEDIDO. Administrao o processo de planejar (com base em vises prospectivas para determinados horizontes, sem, contudo, dispensar lies do passado que aparecem no presente: planejar com objetividade baseado em experincias e em evidncias, em fatos...: diagnsticos); organizar (de acordo com princpios e tcnicas, - tecnologias e da arte de arrumar); liderar (habilidades, competncias, talento e arte do administrador moderno empenhado em atingir os propsitos da organizao); e controlar (referncias consistentes para comparar processos e resultados previamente estabelecidos como os aplicados alcanados: monitorar e avaliar a conformidade) os esforos realizados pelos membros de uma organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais, em geral escassos e destinados para um fim, - alcanar os objetivos propostos.

Responder

Completar

Administrar o processo de tomar decises orientadas no que se planeja (?...), desenvolv-las de acordo com orientaes que se aplicam na utilizao de recursos (...) para alcanar objetivos. Ao destacar, dentre esses recursos, o fator humano, - as pessoas, chega-se a outra definio, no menos importante (???):
Que se destaca nesta ltima definio? a) nfase nas pessoas (...) b) Foco em resultados (...) c) Integrao (...) O mundo das artes como a do cinema contribui para a arte de aprender, de organizar e de compartilhar revelando-se uma fonte enriquecedora para melhor liderar (...). Sugesto; ver os filmes: Amor sem escala (Up in the air, 2009), para entender os conflitos entre gerncia tradicional e gerncia nova; comunicao etc. Doze homens e uma sentena (Twelve Angry Men, 1957); explorar temas como eficincia da deciso coletiva, liderana, persuaso, comunicao.

 fazer fazendo ao planejar, organizar, liderar, controlar...

obter o mximo de realizao com o mnimo de perda de tempo e dinheiro. o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto da organizao quanto de seus membros

Administrar manter as organizaes coesas, fazendo-as funcionar para alcanar objetivos.

O QUE ADMINISTRAO no grfico, na ilustrao?

RECURSOS Pessoas; Informaes; Conhecimento. Espao. Tempo. Dinheiro. Instalao.

OBJETIVOS Resultados esperados do Sistema

DECISES Planejamento. Organizao. Execuo e direo. Controle

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ELEMENTOS DO CONCEITO DE ADMINISTRAO

Recursos materiais Recursos financeiros

Atividades administrativas

Utilizao eficiente (...) e eficaz (...) dos recursos

Alcance de metas

Recursos de informao

Recursos humanos

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As funes Administrativas

Planejamento Controle
Organizao
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Direo

PLANEJAMENTO

Definio de Objetivos e Recursos

CONTROLE

ORGANIZAO

Verificao dos Resultados

Disposio dos Recursos em uma Estrutura

DIREO

Realizao dos Planos

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PROCESSO ADMINISTRATIVO
PLANEJAMENTO ORGANIZAO DIREO CONTROLE

Estabelecer objetivos e misso; Examinar as alternativas; Determinar as necessidades de recursos; Criar estratgias para o alcance dos objetivos.

Desenhar cargos e tarefas especficas; Criar estrutura organizacional; Definir posies de staff; Coordenar as atividades de trabalho;

Conduzir e motivar os empregados na realizao das metas; Estabelecer comunicao com os trabalhadores; Apresentar soluo dos conflitos; Gerenciar mudanas.

Medir o desempenho; Estabelecer comparao do desempenho com os padres; Tomar as aes necessrias para melhorias do desempenho.

Estabelecer polticas e procedimentos;

Definir e alocar recursos.

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Por Que (para que) Existe ADMINISTRAO?

Padro de vida satisfatrio
REQUER

Alto padro de consumo

REQUER

Alto nvel de produo per capita

Alta produtividade

REQUER

Especializao

REQUER

Diviso de trabalho

REQUER

Troca de bens e servios produzidos pelos especialistas

REQUER

Vida em grupo

REQUER

Liderana

Organizao

REQUER

Administrao
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Misso
O QUE A ORGANIZAO?

Referncias necessrias para

Viso
O QUE QUER SER?

definir objetivos da
administrao em uma organizao

Objetivos O QUE QUER ALCANAR?

DESDOBRAMENTOS:

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NVEIS DA ADMINISTRAO

ESTRATGICO

Alta administrao (Diretoria)

Mdia administrao (Gerncia) Superviso e execuo tarefas

Estabelece os objetivos, poltica e estratgias organizacionais.

Implementao das tarefas administrativas, coordenao e soluo de conflitos. Coordenao e execuo das tarefas de todo pessoal operacional
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TTICO

OPERACIONAL

As trs habilidades do administrador

TCNICAS. Conhecer e
saber utilizar princpios, mtodos, tcnicas e ferramentas administrativas.

TCNICAS

Capacidades para o desempenho de tarefas especficas e para saber decidir e solucionar problemas Capacidade e facilidade para lidar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e liderar equipes de trabalho. Capacidade sistmica de compreender a complexidade da organizao como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes.
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HUMANAS. Saber lidar com

pessoas, comunicando-se eficientemente, negociando, conduzindo mudanas, obtendo cooperao e solucionando conflitos HUMANAS

CONCEITUAIS. Ter viso

sistmica; ter a capacidade de compreender toda a organizao, de ter uma viso geral sobre ela; algo complexo que envolve pessoas, equipamentos, construes, tecnologias, produo, etc.;

CONCEITUAIS

NVEIS HABILIDADES Papis Administrativos

Administrar:

planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no-lucrativa. Nveis Administrativos
Institucional

Habilidades Necessrias

Nveis

Alta Direo
Intermedirio

Conceituais
(Idias e conceitos abstratos)

Gerncia

Humanas
(Relacionamento Interpessoal)

Tcnicas
Operacional

Superviso

(Manuseio de coisas fsicas)

Cinco Variveis Bsicas da Teoria Geral de Administrao

TAREFAS

ESTRUTURA

PESSOAS

ORGANIZAO

AMBIENTE

TECNOLOGIA

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Componentes e Variveis Bsicas Administrao

Competitividade

Tecnologia

Pessoas

ORGANIZAO
Informao gerencial

Ambiente

Estrutura Tarefas

Administrao COMPETITIVA: estratgica, operacional, econmico-financeira, comportamental; profissionalismo; valores; atualizao; agilidade: tica, comprometimento e responsabilidade social Estrutura: desafio no mais dividir, mas sim fazer o todo organizacional funcionar. Informaes gerenciais; Indicadores do grau de conhecimento da empresa e de controles das operaes. Pessoas: capacitao, motivao; trabalho em equipe smbolo da assistncia social na organizao

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Os Dez Papis do Administrador:

Papis Interpessoais Papis Informacionais Papis Decisrios

Como o administrador interage:

Como o administrador intercambia e processa a informao:

Como o administrador utiliza a informao nas suas decises:

* Representao * Lderana * Ligao

* Monitorao * Disseminao * Porta voz

* Empreendedor * Soluo de conflitos * Alocao de recursos * Negociao

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Categoria

Papel do Administrador Representao

Atividade
Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a organizao, acompanha visitantes, assina documentos legais Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados Mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao, usa malotes, telefonemas e reunies Manda e recebe informao, l revistas e relatrios, mantm contatos pessoais Envia informao para os membros de outras organizaes, envia memorandos e relatrios, telefonemas e contatos Transmite informaes para pessoas de fra, atravs de conversas, relatrios e memorandos Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos, delega responsabilidades de idias para outros Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e estabelece prioridades Representa os interesses da organizao em negociaes com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos

Interpessoal

Liderana Ligao Monitorao

Informacional

Disseminao Porta-voz Empreende Resolve conflitos Alocao de recursos Negociao

Decisorial

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As Competncias Durveis (?) do Administrador

Conhecimento Saber. Know-how. Informao. Atualizao profissional. Reciclagem constante.

Perspectiva Saber fazer. Viso pessoal das coisas. Maneira prtica de aplicar o conhecimento na soluo de problemas e situaes.

Atitude Saber fazer acontecer. Comportamento ativo e proativo. nfase na ao e no fazer acontecer. Esprito empreendedor e de equipe. Liderana e comunicao.

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MULTIPLOS FOCOS DA ORGANIZAO

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Habilidades Conceituais

Conhecimento
(Saber)

Habilidades Humanas

Perspectiva
(Saber Fazer)

Atitude
(Saber Fazer Acontecer)

Sucesso Profissional

Habilidades Tcnicas

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Gerenciamento x Liderana
GERENTES: LDERES: - Administram as atividades; - Do suporte s condies e - Inovam suas realizaes; - Desenvolvem as pessoas; - Inspiram confiana; - Tm perspectiva de longo prazo;

pessoas;
- Confiam nos controles; - Tm perspectiva de curto prazo; - Aceitam o status quo; - Perguntam como e quando; - Centram-se nos sistemas e estruturas

- Desafiam o status quo;

- Perguntam o qu e por qu; - Centram-se nas pessoas.
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CARACTERSTICAS DO LDER DO TERCEIRO MILNIO *

Responsabilidade: assumir integralmente suas aes e responder por elas frente ao seu juzo e ao da sociedade. Caminho para a individuao: "aceitao e expresso do EU: realizao das capacidades latentes, potencialidade, pleno funcionamento, acessibilidade da essncia humana e pessoal Flexibilidade: no ter receitas mgica: no querer enquadrar o outro num esquema rgido. Humildade: saber-se falho, finito e buscar a impecabilidade interior e no a concordncia de outros. Atualizao: manter-se informado em tudo aquilo que leve a uma compreenso maior do homem. Intuio: buscar desenvolv-la, mas saber que ao interpret-la podem ocorrer falhas e graves erros. Senso tico e pleno respeito individualidade do outro: no invadir o outro. Criatividade. Capacidade de Doao. Transcendncia: no s no sentido de ultrapassar o presente no futuro prximo, mas perceber-se. Espiritualidade frente Vida: buscar ver o Sagrado no homem. Ateno integral a cada membro do time. Senso esttico. Crena em si mesmo e no outro como possveis de auto realizao. Empatia e tolerncia. Reflexo. Clarificao peridica de seus valores e significados. Autenticidade: coerncia entre o pensar, sentir, falar e agir. Uso de tcnicas adequadas ao cliente: de acordo com o momento. Percepo de possibilidades de crescimento no sofrer e ate mesmo na neurose. Coragem e autocontrole. Perspiccia para separar o essencial do acidental. Compaixo: aceitao da condio humana, com suas misrias e grandezas. Viso do liderado como um presente que a Vida nos oferece. Pacincia: reconhecer que o tempo interior do outro diferente do meu e buscar a harmonia

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Gerentes

Lderes

HABILIDADES DE LIDERANA

Pessoas com Habilidades de liderana e administrativas

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS

MAS QUE NO SO ADMINISTRADORES

MAS QUE NO SO LDERES

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ORGANIZAES
ORGANIZAO. * Modo pelo qual as partes que compe um ser vivo (para o caso da administrao, - uma empresa: recursos, tempo, espao, informaes pessoas ... agem de forma estruturada para alcanar a meta maior da organizao: a sua sobrevivncia; nela, combinam-se esforos individuais e recursos para alcanar um propsito coletivo) esto dispostas para cumprir certas funes.

As organizaes so sistemas sociais abertos em constante interao com o ambiente, no qual esto inseridas, por isso a adaptabilidade condio de sobrevivncia delas. Satisfazer necessidades sociais a razo de existncia das organizaes, j a definio dos meios constitui-se nos objetivos operacionais
* As organizaes so estudadas pelas Teoria Organizacional; um corpo de conhecimentos a respeito das organizaes e do processo administrativo, orientado para entender as organizaes. Essa Teoria auxilia aos administradores sobre o que ocorre nas organizaes

Que fatores, condies, instituies, ambientes (...) afetam e interagem com as organizaes?

A figura que segue ilustra alguns desses elementos

Pessoas Informao Conhecimento Espao Tempo Dinheiro Instalaes

Organizao
ORGANIZAO

OBJETIVOS

PRIMEIRO SETOR Poder pblico federal, estadual , municipal executivo, legislativo, judicirio
SEGUNDO SETOR Empreendedor Econmico privado Indstria, comrcio

TERCEIRO SETOR Rede de organizaes privadas autnomas, no voltadas distribuio de lucros para acionistas ou diretores, atendendo propsitos pblicos, embora localizada margem do aparelho formal do Estado. Sociedade civil = ONG, OSCIP, Associaes.

NECESSIDADES SOCIAIS DAS PESSOAS QUE FORMAM AS ORGANIZAES

Necessidades de auto realizao: significa a concretizao das potencialidades individuais. Segundo Maslow, a necessidade de auto realizao varia de pessoa para pessoa ao longo do tempo Necessidades de estima: incluem a necessidade de ser respeitado, apreciao e reconhecimento. Necessidades sociais: incluem o desejo de pertena, de amor e de perfeio Necessidade de Segurana: desejo de proteo e segurana contra o perigo Necessidades fisiolgicas : engloba as necessidades de alimento, sono etc. Quando essas necessidades esto satisfeitas , ento as outras necessidades comeam a emergir.

Necessidades de Auto realizao Necessidades de estima

Necessidades sociais

Necessidades fisiolgicas e de segurana

Pirmide de Maslow

COMPONENTES ORGANIZACIONAIS
A organizao no se encontra isolada e tampouco auto suficiente. Existe ao seu redor dela todo um contexto no qual ela se insere: o ambiente.

O ambiente tudo aquilo que influencia a organizao nos seus negcios e a organizao no tem condies para alter-lo

entradas
Processo de Transformao

sadas
Controle e Avaliao

Retroalimentao

Tanto as organizaes como os seus ambientes so dinmicos. O administrador deve estar continuamente analisando as ameaas e oportunidades do ambiente externo e trazendo para dentro da organizao, ressaltando sempre seus pontos fortes e aperfeioando seus pontos fracos.

VARIVEIS ORGANIZACIONAIS

TAREFAS

ESTRUTURA

PESSOAS

AMBIENTE

TECNOLOGIA

AMBIENTES ORGANIZACIONAIS
AMBIENTES EXTERNO Economia. Poltica. Demografia Tecnologia. ECOLOGIA. ambiente Legal, institucional, cultura Clientes, Fornecedores Concorrentes, rgos Reguladores, produtos substitutos AMBIENTE INTERNO Grupo diretivo. Estrutura Organizacional. Pessoas, Produo. Tecnologia. Sistemas de Informao. Marketing, Comercial. Finanas e outros.

Qualquer organizao , ao mesmo tempo: Uma agncia de produo; Uma estrutura social concreta. Como "agncia de produo", atua em relaes de competio e cooperao com outras organizaes. Ela administra a rotina e, administra as melhorias e as novas estratgias dentro de seu segmento de mercado. Como "estrutura social", tem necessidade de ser reconhecida pela sociedade em geral e deve harmonizar-se e reforar os valores, as normas e as exigncias sociais mais amplas da sociedade.

Paradigmas: modelos ou padres, que servem como marcos de referncia, para explicar s pessoas como lidar com diferentes situaes e ajud-las nisso.
Compreendem: Premissas ou hipteses.

Modelos (Processos) organizao.

de

administrao

Contexto: conjuntura social, econmica, tecnolgica e competitiva: as organizaes so administradas

PARADIGMAS TRADICIONAIS
Revoluo industrial substituio e potencializao do trabalho humano por mquinas.
Classe operria numerosa, em conflito com uma classe de patres e gerentes. Trabalhador especializado operador de mquinas qualificado apenas para a realizao de uma tarefa.

PARADIGMAS DO TERCEIRO MILNIO

Revoluo digital: substituio (?) e potencializao das funes humanas de deciso, comunicao e informao por computadores.

Futuro: Reconhecimento de imagens.

Trabalhadores em servio e do conhecimento e profissionais liberais mais numerosos que os operrios clssicos.
Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes, com educao de nvel superior.

Emprego e carreia estveis.

Desemprego, empregabilidade, terceirizao, economia informal, empreendedorismo.

Grandes estruturas organizacionais.

nfase na eficincia.

Estruturas organizacionais enxutas.

nfase na competitividade tica. Responsabilidade. Cidadania.

ADMINISTRAO
A administrao um processo de:
tomada de decises que

visam a realizao de objetivos

por meio da aplicao de recursos

Outros dados em processo administrativo

DECISES

Tomar decises significa fazer escolhas Para fazer escolhas preciso possuir e aplicar...

Considerar o risco

DECISES NVEIS
Estratgico

Misso, Negcio, Viso;

Clientes e Mercados; Produtos e Servios; Vantagens Competitivas;

Ttico

Padres de desempenho

Operacional

DECISES NVEIS
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Planejament o Mercadolgi co Plano de produtos e preos Planejament o Financeiro Planejame nto de Produo Plano de Capacidade de Produo Planejament o de Recursos Humanos Plano de recrutamento e seleo Planejament o Organizacio nal Plano diretor de sistemas ESTRATG ICO TTICO

Plano de despesas

Plano de Promoo

Plano de Investimentos

Plano de Controle de Qualidade

Plano de Estoques

Plano de treinamento

Plano de estrutura Organizacional

Plano de rotinas administrativa s Plano de informaes gerenciais Plano de Comunicao

OPERACIO NAL

Plano de Vendas

Plano de compras

Plano de Cargos e salrios Plano de Promoes

Plano de Distribuio

Plano de Fluxo de Caixa

Plano de Utilizao de mo-de-obra Plano de Expedio de

Plano de Pesquisa de

Plano Oramentrio

Plano de Capacitao

OBJETIVOS
Os objetivos so os resultados esperados, ou os fins que as organizaes ou sistemas procuram atingir, por meio do emprego dos recursos Eles so propostos em atividades, em processos e em RESULTADOS conforme se ilustra na Figura que segue:

A definio de objetivos se articula, ao entender, atender ou responder, com os problemas (problemas, ameaas e desafios, vantagens e oportunidades etc.) que a administrao deve tratar no lastro e projeo de uma organizao (misso, viso, metas etc.) e com as funes administrativas que precisa desenvolver. Uma acepo que diz respeito a um fim que se quer atingir, sendo, nesse sentido, sinnimo de alvo, de propsito. Esse alvo ou objetivo de uma organizao pode ser considerado como finalidade e como valores fundamentais dessa organizao e deve ser expresso em termos de expectativas futuras. Neste sentido, faz parte da declarao da misso, subdividida nos seus diversos componentes e nveis organizacionais. Na interfase entre problemas que se encontram nos recursos, na entrada e nos processos que geram produtos e servios, - resultados da transformao dos insumos e o atendimento de necessidades (satisfao do cliente) e expectativas de todos os interessados, - os objetivos, na sada, encontra-se a organizao com seus diversos e integrados propsitos
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Esse elementos encontrados na interfase so sintetizados na seguinte Figura, com indicaes entre recursos e objetivos,- consistncia e suficincia, e entre os resultados: produtos e servios com os problemas a serem resolvidos, - coerncia, - prever conforme a necessidade e efetividade na alocao; um processo sistmico influenciado, portanto, por fatores e condies do meio ambiente.

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HIERARQUIA DOS OBJETIVOS

Os objetivos sempre desdobram-se em outros objetivos. Para realizar um, preciso realizar outros, sucessivamente. A escolha de objetivos para realizar outros objetivos representa uma estratgia. Devese a Herbert Simon o conceito de cadeias de meios de meios fins, que indica a sucesso de objetivos interligados.

AUMENTAR O LUCRO

INVESTIR EM NOVAS TECNOLOGIAS

PROMOVER OS DIFERENCIAIS DA EMPRESA INVESTIR R$ Capital humano

CONQUISTAR MAIS CLIENTES

N E C E S S I D A D E S S O C I A I s

RECURSOS
Os recursos que as organizaes utilizam classificam-se em seis tipos principais: Humanos (PESSOAS) Materiais Fsicos Temporais Financeiro Conhecimento

O PROCESSO ADMINISTRATIVO
Esse processo abrange quatro tipos principais de decises, tambm chamadas de funes

Planejamento

Controle

RESULTAD O

Organizao

Liderana

Planejamento Controle Organizao

Planejamento

Estabelecer objetivos e metas, conforme ...

Misso.

Determinar as necessidades de recursos; Examinar as alternativas; Criar / definir estratgias para o alcance dos
objetivos

Organizao

Desenhar cargos e tarefas especficas Definir posies de staff Coordenar as atividades de trabalho Estabelecer polticas e procedimentos Criar a estrutura organizacional Definir e destinar recursos

 Conduzir e motivar os empregados na

realizao das metas organizacionais; Estabelecer comunicao com os trabalhadores; Apresentar soluo dos conflitos; Gerenciar mudanas.

Controle

Medir o desempenho; Estabelecer comparao do desempenho

com os padres; Tomar as aes necessrias para melhoria do desempenho.

ORGANIZAO
Organizar de uma o processo qualquer que Responsabilidades
so obrigaes, funes, papis, deveres ou tarefas das pessoas ou grupos de trabalho

dispor estrutura

coleo de recursos em
facilite a realizao de objetivos. O processo de organizar resultado um ou tem como Cargos e Departamentos partes , de a diviso de Autoridade
Especificamente, autoridade formal o poder de deciso investido numa pessoa ou grupo, que possibilita mobilizar o comportamento alheio para a realizao de tarefas.

todo em princpio

Autoridade e responsabilidades so agrupadas em unidades de trabalho, chamadas cargos e departamentos.

O sistema de comunicaes de uma estrutura organizacional fornece a interligao das unidades de trabalho e possibilita sua ao coordenada

segundo

algum critrio
Comunicao

classificao

TIPOS DE LIDERANA
Qualquer estilo, quando utilizado de forma correta, ajuda as pessoas. A liderana uma caracterstica a ser desenvolvida. O lder no nasce pronto; ele deve ter como premissa a vontade de ajudar as pessoas e manter o foco nos seus objetivos. O conceito de liderana situacional baseia-se no princpio de que o estilo de liderana a ser utilizado deve depender mais da situao do que da personalidade do lder.

Quanto mais as decises forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrtico o comportamento do lder.

Autocrtica

Democrtica

Liberal

Liderana Situacional

Autocracia literalmente significa a partir dos radicais gregos autos (por si prprio), cratos (governo), governo por si prprio. O sentido do termo tem uma denotao histrico concreto e poltica que convergem em muitos pontos.

No caso dos comportamentos liberais, o lder transfere sua autoridade para os liderados, conferindo-lhes o poder de tomar decises. Ser liberal implica deciso de abdicar deliberadamente do poder de tomar determinadas decises , que so delegadas para os liderados

ESTILOS DE LIDERANA
Coercitivo
Concordncia Imediata; faa aquilo que eu digo

Determinado a atingir objetivos

Situaes de Crise ou reestruturao Quando a mudana requer uma nova viiso Motivar as pessoas que esto sob forte presso Consenso e
empenho

NEGATIVO

Mobiliza as

Autoritrio

pessoas em torno da viso, venha comigo

Autoconfiana Empatia e Catalisador Empatia, relacionamento e comunicao

Fortement e positivo

Paternalista

Democrtico

Modelo

Treinador

Harmonia e Laos Emocionais. Primeiro as pessoas Consenso atravs de participao. O que pensa sobre p assunto Estabelece elevados nveis de performance. Faa como eu fao,, j. Prepara os colaboradore s para o futuro. Tente isso

Positivo

Cooperao, equipe e comunicao Retido de carter, fora para atingir os objetivos Desenvolve os outros, empatia e autoconscincia

Positivo

Obter resultados rpidos equipe motivada e competente Ajudar algum a aumentar a sua performance

Negativo

Positivo

Daniel Goleman. Liderana, qual o seu estilo?

CONTROLES
Controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho da empresa para assegurar que os objetivos sejam alcanados.

A tarefa do controle verificar se tudo est sendo realizado est em conformidade com o que foi planejado e organizado, identificando os possveis erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitando sua repetio

O CICLO PDCA; Ciclo de Deming

Agir. - Aprimorar o processo agindo na sua correo e buscando atingir outros padres

Estudar os Resultados

Action

Plan

Planejar - Definir as metas a serem alcanadas; - Determinar os mtodos que permitiro atingir as metas propostas

Estudar o processo e Planejar o seu Aprimoramento

Controlar. Verificar os resultados da execuo da atividade, fazendo o julgamento, para ajustar, se necessrio

Observar os efeitos

Check
3

Do
2

Implementar a Mudana
Desenvolver / Executar Educar e treinar na execuo do trabalho; - Executar a tarefa e coletar os dados da sua execuo

Plan = Planejar Do = Desenvolver Executar Check = Controlar Act = Agir

A Administrao e o Ambiente Externo

Sistema Social

Sistema Poltico

Administrao

Sistema Tecnolgico

Sistema Econmico

ADMINISTRAO NO PRESENTE
ECONOMIA GLOBALIZADA E COMPETITIVIDADE INTERDEPENDNCIA TECNOLOGIA DA INFORMAO DIMINUIO DE TAMANHO VALORIZAO DA ADMINISTRAO EMPREENDEDORA DEFESA DO CONSUMIDOR E NFASE NO CLIENTE ECOLOGIA E QUALIDADE DE VIDA

EVOLUO DOS

MODELOS (?) DE ADMINISTRAO

PRESENTE FUTURO
Virtual Interativa - (2000 - 2015) (Rede)

PASSADO
Clssica Funcional (1903 -1970)

Empreendedora (1980 - 1995)

Unidades Estratgicas de Negcios (1970- 1980)

Celular/Negcios (1990 - 2000)

UNID. APOIO

UNID. APOIO

UNID. NEGCIOS

UNID. NEGCIOS

UNID. NEGCIOS

(Teamworks)

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A gesto empresarial evoluiu, ao longo do sculo XX, em quatro eras empresariais marcantes, a seguir descritas:
LINHA DE TEMPO

1 - Era da Produo em Massa (1920-1949) 2 - Era da Eficincia (1950-1988) 3 - Era da Qualidade - TQC (1970-1989)

4 - Era da Competitividade (a partir de 1990)

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Prioridade atribuda aos aspectos intangveis e no ao tempo e matria

Tempo: cronometragem

Fim do autoritarismo

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Aplicao do Sistema de Gesto Holstica (?: SISTMICA) em um Fast Food

Empresa Virtual Total

Pequenos Mercados

Comercial

EDI

Distribuidores

Lojistas

EDI

Grandes Redes Supermercados

Compras

Estoque Consignado na Virtual Total

EDI

Pedido de Compra

Fornecedores

Financeiro

Clientes

Depsito em cc Banco da Virtual Total

Depsito em cc Banco do Fornecedor

Fornecedores

Receita Federal
Contabilidade

Comercial

Fbrica

Acionistas

Fbrica

Pequenos Mercados

Comercial EDI

Distribuidores

Lojistas

EDI

Grandes Redes Supermercados

Treinamento Virtual Gesto do Conhecimento

RH

Funcionrios

Depsito em cc Banco da Virtual Total

Evoluo da Administrao
De:
Sociedade industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquia Opo dual ou binria Centralizao Ajuda institucional

Para:
Sociedade da informao

Alterao:
Inovao e mudana Maior eficincia Globalizao e competitividade Viso do negcio e do futuro Pluralismo e participao

Tecnologia sofisticada
Economia mundial Longo prazo Democracia participativa Comunicao lateral Opo mltipla Descentralizao Autoajuda

Democratizao e empowerment Viso sistmica e contingencial Incerteza e imprevisibilidade Autonomia e servios diferenciados

Primrdios da Administrao
poca
4000 aC

Autores
Egpcios

Eventos
planejamento, organizao, controle
(Construo da Pirmide)

2600 aC 1800 aC 600 aC

Egpcios Hamurabi Nabucodonosor

descentralizao (Logstica militar) controle escrito controle produo, incentivo salarial

Scrates (470 a.C. - 399 a.C.); Plato (429 a.C. - 347 a.C.); Aristteles (384 a.C. - 322 a.C.): a administrao como habilidade pessoal; 175 aC 1436 1437 Cato (Roma) Arsenal Veneza Maquiavel descrio de funes contabilidade de custos poltica da administrao (O Prncipe)

Francis Bacon (1561-1526): princpio da prevalncia do principal sobre o acessrio; Descartes (1596-1650): mtodo cartesiano;
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Influncia dos filsofos

O filsofo grego Scrates (470a.C.399a.C) em sua discusso com Nicomaquis, expe o seu ponto de vista sobre a administrao: Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele ser, se souber do que precisa e se for capaz de prov-lo, um bom presidente, quer tenha direo de um ,coro, uma famlia ,uma cidade ou um exrcito. No tambm uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto, Nicomaquis, no desprezeis homens hbeis em administrar seus haveres... Plato (429a.C347a.C) Autor do livro A Repblica, expe o seu ponto de vista sobre a forma democrtica de governo e de administrao dos negcios pblicos.

Aristteles foi o criador da Lgica. No seu livro poltica, estuda a organizao do Estado e distingue trs formas de Administrao pblica: Monarquia ,Aristocracia e Democracia.
Francis Bacon (1561-1626) filsofo e estadista ingls, considerado o fundador da Lgica Moderna ,baseada no mtodo experimental e indutivo. Antecipou-se ao princpio conhecido em Administrao como principio da prevalncia do principal sobre o acessrio. Ren Descartes (1596-1650), um filsofo, matemtico e fsico francs. Em seu livro O Discurso do Mtodo, descreveu os preceitos do seu mtodo filosfico, hoje denominado o mtodo cartesiano, que serviu de fundamento para a tradio cientificado ocidente. Vrios princpios da moderna administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem, do 75

Thomas Hobbes (1588-1679) desenvolveu a teoria da origem contratualista do Estado, segundo o qual o homem primitivo, vivendo em estado selvagem, passou lentamente vida social, atravs de um pacto entre todos. O homem primitivo era um ser anti-social por definio, vivendo em guerra permanente com o prximo. O Estado viria a ser, portanto ,a inevitvel resultante da questo, impondo a ordem e organizando a vida social, qual um Leviat.
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social: O Estado surge de um acordo d e vontades. Kal Marx (1818-1883 ) e seu parceiro Friedrich Engels (1820-1895) propem uma teoria da origem econmica do Estado. O surgimento do poder poltico e do Estado nada mais do que o fruto da dominao econmica do homem pelo homem. Com o surgimento da Filosofia Moderna, deixa a Administrao de receber contribuies e influncias, uma vez que o campo de estudo filosfico afasta-se dos problemas organizacionais. 76

ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO

INFLUNCIA DA INFLUNCIA DA ORGANIZAO MILITAR INFLUNCIA DOS FILSOFOS PrincpioIGREJA CATLICA da Unidade e Aristteles) (Scrates, Plato de Comando, (hierarquia deBacon) Escala hierrquica, (Francis autoridade) (assessoria) Centralizao do Comando e (Ren Descartes) (coordenao funcional) Descentralizao da Execuo Princpio da Direo

ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO

INFLUNCIA DA ORGANIZAO MILITAR Princpio da Unidade de Comando, Escala hierrquica, Centralizao do Comando e Descentralizao da Execuo Princpio da Direo
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INFLUNCIA DA

ORGANIZAO MILITAR

Influenciou enormemente o desenvolvimento das teorias da administrao. A organizao linear, princpio da unidade de comando e a escala hierrquica tm suas origens na organizao militar;

Centralizao do comando e descentralizao da execuo;

Princpio de direo e cuidadoso planejamento nas aes.

ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO

INFLUNCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL I FASE II FASE

Oferta de Burguesia no SistemaMo-de-obra Capital Avanos Controle do Financeiroe mudana Mecanizao Disponvel Tcnicos Estado Eficiente na forma de trabalhar

REVOLUO INDUSTRIAL (1 FASE)

Novas Novos Maior Busca de fontes de Novas componentesMaiores capacidade novos energia mquinas e para a inovaes produtiva e mercados (eltrica, ferramentas indstria tcnicas automao consumidores Petrleo) ao) (plstico,

REVOLUO INDUSTRIAL (2 FASE)

INFLUNCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL

Inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) gera uma nova concepo de trabalho, modificando a estrutura social e comercial;
Controle capitalista sobre quase todos os ramos da atividade econmica;

A maquinizao das oficinas, surgimento das fbricas, aumento dos mercados, mecanizao do trabalho, simplificao das operaes, urbanizao e o surgimento do proletariado passaram a gerar novos problemas de gerncia aos proprietrios, que improvisavam suas decises e sofriam com os erros de administrao.

Industrializao

(1780 1860)

1 fase: mecanizao da indstria mquina de fiar, descaroador de algodo, tear mecnico 2 fase: aplicao da fora motriz indstria mquina a vapor 3 fase: desenvolvimento do sistema fabril surgem a fbricas, a usinas e o operrio (no lugar do arteso) 4 fase: desenvolvimento dos transportes e das comunicaes navegao a vapor, locomotiva a vapor, telgrafo, selo postal, telefone, etc.
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Influncia da Revoluo Industrial

2. fase(1860 a 1914)

Substituio ferro pelo ao Valor pela eletricidade e petrleo Mquinas automticas Especializao do trabalho Domnio da industria pela cincia Transformaes radicais nos transportes e comunicaes
Ford Modelo T, avio
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Capitalismo e expanso industrial

INFLUNCIA DOS ECONOMISTAS LIBERAIS

As idias bsicas dos economistas clssicos liberais so precursores do pensamento administrativo de hoje; Adam Smith (1723-1790): importncia do planejamento e organizao das funes da Administrao; James Mill (1773-1836): estudos de tempos e movimentos para obter incremento da produo; David Ricardo (1772-1823): enfoque no trabalho, capital, salrio, renda, produo, preos e mercados; John Stuart Mill (1806-1873): controle voltado para o problema de como evitar furtos nas empresas; Karl Marx (1818-1883): o valor da mercadoria determinado pela quantidade de trabalho socialmente necessrio para produzi-la.

INFLUNCIA DOS PIONEIROS E EMPREENDEDORES

Foi a consolidao das condies necessrias para o surgimento das novas teorias administrativas, - da TGA:
a) crescimento da preocupao com o consumo direto;
b) surgimento das indstrias ferrovirias, de ferro e de ao; c) surgimento doe imprios industriais d) gerentes profissionais; e) surgimento do ramo de bens durveis; f) preocupao com as vendas ; g) desenvolvimento da organizao do tipo funcional;

h) preocupao com meios de Reduo de custos.

Principais teorias administrativas e enfoques

NFASE Tarefas TEORIAS ADMINISTRATIVAS Administrao Cientfica 1903 Teoria Clssica - 1916 Teoria Neoclssica - 1954 Estrutura Teoria da Burocracia 1909 PRINCIPAIS ENFOQUES Racionalizao do trabalho no nvel operacional. Organizao formal. Princpios gerais da Administrao. Funes do administrador. Organizao formal burocrtica. Racionalidade organizacional Mltipla abordagem: -Organizao formal e informal. -Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional. Organizao informal. Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo. Estilos de Administrao. Teoria das decises. Integrao dos objetivos organizacionais e individuais. Mudana organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto Anlise intra-organizacional e anlise ambiental. Abordagem de sistema aberto. Anlise ambiental (imperativo ambiental) Abordagem de sistema aberto. Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico) Caos e Complexidade. Aprendizagem Organizacional capital intelectual

Teoria Estruturalista 1947 Teoria das Relaes Humanas 1932

Pessoas

Teoria do Comportamento Organizacional 1957 Teoria do Desenvolvimento Organizacional 1962 Teoria Estruturalista 1947

Ambiente Tecnologia Competitividade

Teoria da Contingncia 1972 Teoria da Contingncia 1972 Novas Abordagens da Administrao 1990

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AGILIDADE/PERSONALIZAO VALORES INOVAC CONSENSO PODER ESTRATGIA SITUAO RESULTADOS SISTEMAS NORMAS COMPORTAMENTO GRUPOS TAREFAS

Adm. Virtual - 1992 - 2000 Adm Holstica - 1989 - 1992 Adm. Empreendedora - 1986 - 1989 Adm. Japonesa - 1980 - 1986 Adm. Participativa - 1976 - 1986 Adm. Estratgica - 1974 - 1981 Adm. Contingencial - 1969 - 1974 Adm. por Objetivos - 1950 - 1965 Adm. Sistmica - 1940 - 1950 Burocrtico - 1940 - 1950 Comportamental - 1940 - 1944 Humanstico - 1930 - 1940 89 Cientfico - 1903 - 1930

Modelos de Gesto a partir da dcada de 1970

LINHA DE TEMPO
Anos 70 MBO 85 TQC 92 PNQ 93 ABM 97 EVA 98

BSC

MBO - Management by Objectives Gerenciamento por Objetivos TQC - Total Quality Control Controle da Qualidade Total PNQ - Prmio Nacional da Qualidade ABM - Activity Based Management Gerenciamento Baseado em Atividades EVA - Economic Value Added - Economia de Valor Adicionado BSC - Balanced Scorecard