INTRODUCCIN La planeacin, tambin conocida como planificacin o planeamiento, consiste en el proceso a travs de cual se analiza la situacin actual (dnde

estamos), se establecen objetivos (dnde queremos llegar), y se definen las estrategias y cursos de accin (cmo vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos.

Sea cual sea el tamao de una empresa, la planeacin es fundamental para el xito de sta, ya que sirve como base para las dems funciones administrativas (organizacin, coordinacin y control), y permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos. La planeacin en las funciones administrativas son realizadas por las personas que tienen el carcter de jefatura, desde el ms bajo nivel de supervisin hasta el rango ms alto de gerencia. En ellas, el rol la desempea el ejecutivo. Estas funciones son Planeacin, Organizacin, Ejecucin y el Control

Conceptos tericos: "La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin". A. Reyes Ponce. "Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale. "Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry. "La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernndez Arenas. "La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier. "Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan. "Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie. "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.

1.2.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA

Concepto propuesto: Planeacin: Es determinar cursos alternativos de accin, sobre cuya base la organizacin ha de orientar sus actividades, para el logro de sus objetivos empresariales.

IMPORTANCIA Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems fortuita e improvisada. Por estas razones es que la planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por s mismos: es necesario planearlos con anterioridad. La planeacin, propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al mximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. IMPORTANCIA

Debido a que es un proceso que seala anticipadamente cada accin o actividad que deber realizar, en cuanto a empresas se refiere, existen preguntas importantes para varios tipos, de planeacin: Planeacin de mercado (Cmo se va a hacer llegar los productos a nuestros clientes?) Planeacin financiera (Cuntos recursos econmicos necesitamos?) Planeacin del personal (Como Determinamos la cantidad de empleados que se necesitan?) Planeacin fsica (Que tecnologa o Maquinaria y equipo se utilizar?) Planeacin referente al rea geogrfica (Qu Ubicacin manejar?) Planeacin funcional (Cuales son los diferentes departamentos que se crearn en la empresa, como las reas?) Planeacin correctiva (Que Modificaciones especficas tendr?). Tambin existe quienes hacen una planeacin general, esta debe contener, por lo menos los siguientes elementos: Objetivos Propsitos (visin) Misin Estndares Polticas Estrategias (tcticas) Presupuestos Mtodos Programas

Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades

de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio til. Con frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin. Esta es la razn por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atencin a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organizacin. Sus lectores son accionistas que utilizan esta informacin para juzgar el desempeo actual de la organizacin y sus posibilidades de xito futuro. La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la improvisacin. As como en la parte dinmica el centro es planear, si administrar es hacer a travs de otros, se necesita primero hacer planes sobre la forma como esa accin habr de coordinarse. El objetivo sera infecundo si los planes no lo detallaran, para que pueda ser realizado ntegra y eficazmente; lo que en la previsin se descubri como posible y conveniente, se afina y corrige en la planeacin. Todo plan tiende a ser econmico; desafortunadamente, no siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo que, por lo distante de su realizacin, puede parecer innecesario e infecundo. Todo control es imposible si no se compara con el plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas.

1.3.1 LA PREVISIN COMO PARTE DE LA PLANEACIN

LA PREVISIN La actividad previsiva debe proporcionar en un trabajo la posibilidad de crear una gama de alternativas que, en trminos generales, le permitan derribar, evadir o eliminar el efecto negativo de las variables que lo afecten, y aprovechar al mximo aquellas que actan con efecto positivo. Le proporciona informacin sobre los efectos de muchas variables en su trabajo. Le permite adelantarse al futuro y conocer qu puede suceder. Facilita la tarea planificadora Da la base para tomar decisiones Permite plantear hiptesis y supuestos vlidos Ayuda a minimizar errores y fallas. LA PREVISIN La ciencia como tal trabaja intentando descubrir, por medio de la investigacin y el razonamiento, basada en fenmenos que la inquietan y que son motivo de frecuente observacin, los hechos generales y particulares que la afecten y/o se puedan derivar de ellos. Conocer el pasado, entender el presente y predecir el futuro, permite al administrador tener un slido conocimiento de las situaciones que actan sobre su trabajo y, sobre esta base, estar en capacidad de tomar mejores decisiones. BASADOS EN SITUACIONES REALES Y CONCRETAS, PODRA PLANTEAR SUPUESTOS VALIDAS.

La previsin sienta base para la toma de decisiones relacionada con la planeacin. NATURALEZA DE PREVISION No puede concretarse planes sin antes prever, dado que la previsin responde a la pregunta: Qu puede hacerse? Debe establecer con claridad el fin que desea alcanzar Debe investigar para recolectar toda la informacin necesaria y confiable sobre las variables que influencian el propsito Debe coordinar los diversos medios a su disposicin en la mejor forma posible, de bodoque le permitan escoger la base de sus planes PRINCIPIOS GENERALES DE LA PREVISIBILIDAD La previsin descansa sobre la base de un supuesto o hiptesis que se plantea de acuerdo a las probabilidades, las cuales sern mayores a la medida en que se apoye en datos reales, situaciones conocidas y ciertas, y se haga con utilizacin de mtodos estadsticos o de calculo eficientes. Aplicar mtodos adecuados para la determinacin de los factores. Hacer un estudio analtico de cada uno de los factores que han de intervenir en la determinacin de los hechos futuros de su trabajo. Utilizar instrumentos de investigacin que sean consistentes en el fenmeno que desea investigar. OBJETIVIDAD Ser objetivo en las apreciaciones que haga sobre los elementos que son motivo de investigacin.

MEDICION Entre mayor informacin se posea hay mayores probabilidades de acertar, con estudios estadsticos dando as un carcter tcnico y cientfico a su actividad, porque le permite determinar matemticamente las tendencias. PROCEDIMIENTOS GENERALES Y PARTICULARES PROCEDIMIENTOS GENERALES Extrapolacin de tendencias Las correlaciones Las covariaciones Las comparaciones y los auto controladores PROCEDIMIENTOS PARTICULARES Experimentacin La observacin Las encuestas Anlisis de evolucin Anlisis de decisiones ndices de coyuntura 1.4.1 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN

Un principio es una proposicin que se formula para que sirva de gua a la accin.

Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicacin tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.

PRINCIPIO Un principio es una proposicin que se formula para que sirva de gua a la accin. Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicacin tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.

PRINCIPIOS, SUS TIPOS: Principio de la universalidad. La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos. El principio de la precisin. "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, ser menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinacin. Los planes constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras. El principio de la flexibilidad. "Dentro de la precisin establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin." Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn modo. Flexible, es lo que tiene una direccin bsica, pero que

permite pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As una espada de acero es flexible, porque doblndose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presin que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir: Ya sea fijando mximos y mnimos como una tendencia central entre ellos, como lo ms normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitucin para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rpida revisin. El principio de la unidad. "Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general". Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin, habr contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos: Produccin, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplicables. De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerrquicamente, hasta formar finalmente uno slo. El principio de factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. El principio de compromiso.

La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin. Este principio indica que la planeacin a largo plazo es la ms conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y polticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos. Principio de factor limitante. En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas para llegar a un fin. Principio de inherencia. La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la administracin. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

1.5.1 TIPOS DE PLANEACIN Hay una diversidad de tipos de planeacin. Estos hacen referencia a la planeacin por s misma pueden ser empleados en el aspecto regional.

Planeacin Estratgica. Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: - Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. - Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. - Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. - Se maneja informacin fundamentalmente externa. - Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. - Normalmente cubre amplios perodos. - No define lineamientos detallados. - Su parmetro principal es la efectividad. Planeacin Tctica.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad. Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: - Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. - Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. - Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. - Se maneja informacin externa e interna. - Est orientada hacia la coordinacin de recursos. - Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia. Planeacin Operativa. Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: - Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. - Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. - Trata con actividades normalmente programables.

- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. - Normalmente cubre perodos reducidos. - Su parmetro principal es la eficiencia.

1.6 El Proceso de Planeacin Vision Visin es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en donde deseamos estar de aqui a cinco aos. por ejemplo una escuela de computacin puede tener la vision de ser la mejor en su ramo de aqui a cinco aos. Misin Propsitos o Misiones - La misin o el propsito identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operacin organizada tiene propsitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una funcin o tarea bsica que les asigna la sociedad. Objetivos Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Los objetivos de la empresa son el plan bsico de la misma, un departamento puede tener tambin sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo. Estrategias Estrategias - Denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue

de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los cambios en stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de estos recursos. Polticas Son tambin planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la toma de decisiones, stas delimitan el rea dentro de la cual una decisin ha de ser tomada y aseguran que est de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las polticas definen un rea dentro de la cual se va a que sta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las polticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados. Reglas Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de plan ms sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podra considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisin administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta accin. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes pueden usar su discrecin. Las reglas, aunque tambin son guas, no permiten flexibilidad en su aplicacin.

Premisas Premisas: Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan. Programas Programas - Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin; por lo general estn respaldados por presupuestos. Procedimientos Procedimientos - Son planes que establecen un mtodo requerido de manejar las actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las lneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compaa industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluir al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de produccin y el departamento de transportacin. Los procedimientos deben ser dados a conocer a las personas que intervendrn en ellos. Una manera muy efectiva es representar el procedimiento en un diagrama de flujo. Presupuestos Presupuestos - Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de

trabajo, unidades de producto, horas-mquina, o cualquier otro trmino medible numricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estndar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en prctica un programa pero puede ser en s mismo un programa. La preparacin de un presupuesto depende de la planeacin, el presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas y las obliga a realizar por anticipado una recopilacin numrica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin del trabajo o de horas mquina esperado. Una de las principales ventajas de la elaboracin de presupuestos es que obliga a los directivos a planear. Pronstico El pronstico no es una prediccin de lo que irremediablemente pasar en el futuro. Un pronstico es informacin con cierto grado de probabilidad de lo que pudiera pasar. La probabilidad de xito del plan financiero est en funcin directa de la elaboracin de los pronsticos. Dicho de otra forma, el resultado de la planeacin y operacin de la empresa est directamente ligada a la certeza de los pronsticos.

2.2. Mtodos Matemticos o Estadsticos.

El trmino matemticas aplicadas se refiere a todos aquellos mtodos y herramientas matemticas que pueden ser utilizados en el anlisis o solucin de problemas pertenecientes al rea de las ciencias aplicadas o sociales.

Muchos mtodos matemticos han resultado efectivos en el estudio de problemas en fsica, qumica, biologa, medicina, ciencias sociales, administracin, ingeniera, economa, finanzas, ecologa entre otras.

Cualquier parte de las matemticas podra ser utilizada en problemas reales; sin embargo una posible diferencia es que en matemticas aplicadas se procura el desarrollo de las matemticas "hacia afuera", es decir su aplicacin o transferencia hacia el resto de las reas. Y en menor grado "hacia dentro" o sea, hacia el desarrollo de las matemticas mismas. Este ltimo sera el caso de las matemticas puras o matemticas elementales.

Las matemticas aplicadas son usadas frecuentemente en distintas reas tecnolgicas para modelado, simulacin y optimizacin de procesos o fenmenos, como el tnel de viento o el diseo de experimentos.

Para procesos complejos, costosos, riesgosos, altamente dinmicos o demorosos (que pueden durar mucho tiempo), el modelado matemtico y la simulacin por computadora son muy utilizados como alternativa preferente, y en algunos casos, se transforman en la nica opcin viable.

Modelo Matemtico

En ciencias aplicadas, un Modelo matemtico es uno de los tipos de modelos cientficos, que emplea algn tipo de formulismo matemtico para expresar relaciones, proposiciones sustantivas de hechos, variables, parmetros, entidades y relaciones entre variables y/o entidades u operaciones, para estudiar comportamientos de sistemas complejos ante situaciones difciles de observar en la realidad. El trmino modelizacin matemtica es utilizada tambin en diseo grfico cuando se habla de modelos geomtricos de los objetos en dos (2D) o tres dimensiones (3D). El significado de modelo matemtico en matemtica fundamental, sin embargo, es algo diferente. En concreto en matemticas se trabajan con modelos formales. Un modelo formal para una cierta teora matemtica es un conjunto sobre el que se han definido un conjunto de relaciones unarias, binarias y trinarias, que satisface las proposiciones derivadas del conjunto de axiomas de la teora. La rama de la matemtica que se encarga de estudiar sistemticamente las propiedades de los modelos es la teora de modelos.

2.3 Uso y aplicacin de las tcnicas cuantitativas 2.3.1 Generales, finanzas, mercadotecnia, produccin. La finalidad de las tcnicas de la planeacin consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones ms adecuadas de acuerdo a la situacin ms especfica del medio y de la organizacin en donde se acte. Las tcnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. Sin embargo las ms usadas son quiz las siguientes:

Manuales.
El concepto de lo que es un manual, es de suyo emprico, variable y fcil de comprender: significa un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil

(manuable) se concentra en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa. Existen muy diversos tipos de manuales; mencionaremos tan solo algunos: Manual de objetivos y polticas: Este manual, es una gua autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificndolos por departamentos, con expresin de las polticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas. Los manuales departamentales: son aquellos en que se recogen todas las polticas, reglas, etc., aplicables en cada departamento determinado. Son los que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definicin dada. Los manuales del empleado, o de bienvenida: suelen recoger todo lo que interesa conocer al empleado en general, sobre todo al ingresar a la empresa. Manuales de organizacin: son como una explicacin, ampliacin y comentario de las cartas de organizacin, a que nos referimos en el siguiente capitulo; en ocasiones, adicionalmente, una sntesis de las descripciones de puestos y reglas de coordinacin interdepartamental.

Diagrama de flujo
Diagrama de flujo, diagrama secuencial empleado en muchos campos para mostrar los procedimientos detallados que se deben seguir al realizar una tarea, como un proceso de fabricacin. Tambin se utilizan en la resolucin de problemas. La presentacin grfica de la situacin actual o de las labores a desarrollar por cualquier organismo social, puede estar contenida en un diagrama de flujo, que servir de auxiliar en la construccin de planes.

EL Flujograma o Diagrama de Flujo, consiste en representar grficamente hechos, situaciones, movimientos o relaciones de todo tipo, por medio de smbolos. A continuacin se observar de tres autores diferentes el concepto de Flujograma o Diagramas de Flujo, caractersticas, tipos, simbologa, diseo y elaboracin.

El objetivo fundamental del flujograma es indicar el flujo de todo el trabajo de un departamento y de toda la empresa u organizacin, si se quiere elaborando uno para cada actividad y otro para cada persona, de manera que muestre las interrelaciones, procedimientos entre los diferentes departamentos, secciones y personas, considerados en las mayoras de las empresas o departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realizacin de cualquier de mtodos y sistemas, es importante que se elabore de forma secuencial y cronolgica, ya que as se evita la inconsistencia al momento de transmitir el mensaje.

Cul es la importancia de los diagramas de flujo?

Cul es la caracterstica de los Flujogramas?

Cules son los principales smbolos del flujograma? No es indispensable usar un tipo especial de smbolos para crear un diagrama de flujo, pero existen algunos ampliamente utilizados por lo que es adecuado conocerlos y utilizarlos, ampliando as las posibilidades de crear un diagrama ms claro y comprensible para crear un proceso lgico y con opciones mltiples adecuadas.

Existen adems una variedad de formas especiales para denotar las entradas, las salidas, los almacenamientos, etctera Ejemplo de un diagrama de flujo:

Qu es la Grfica de Gantt? Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecucin o la produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo. Es una grfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical.

Tiene por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Los cronogramas de barras o "grficos de Gantt" fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniera industrial contempornea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo. El instrumento que desarroll permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica: en el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. Cules son las ventajas y desventajas de la grafica de Gantt? Ventajas La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de grfico. Los grficos de Gantt se revelan muy Desventajas Sin embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad y cuando grfico tiende a volverse confuso. An en trminos de planificacin, existe todava una limitacin bastante grande en

nivel mnimo de planificacin, es decir, es comienza a efectuarse modificaciones, el

eficaces en las etapas iniciales de la planificacin. Por eso se utiliza mucho la que los ajustes (replanificacin) requieren por lo general de la formulacin de un nuevo grfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecnicos, tales como cuadros magnticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones.

lo que se refiere a la representacin de planes de cierta complejidad. El Grfico de Gantt no ofrece condiciones

representacin grfica del plan, en tanto para el anlisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entre las actividades cuando el nmero de stas es grande.

Qu es el anlisis de Red Pert? La red Pert es utilizada como una herramienta cuantitativa de planificacin y control, lo que permite a los administradores contar con un modelo de optimizacin que entregue la solucin ptima de una secuencia de actividades en el tiempo, que deben realizarse para finalizar el plan de accin. Tambin permite al administrador programar un proyecto por adelantado y a la vez calcular el tiempo necesario para completarlo. Como herramienta de control, la red Pert facilita las actividades de control, permitiendo la comparacin del tiempo real con el planificado. Es conocido con el nombre de tcnica de trayectoria critica, por que busca planear y programar en forma grfica y cuantitativa, una serie de secuencias coordinadas de actividades simultneas, que tiene el mismo fin y el mismo origen, poniendo nfasis principalmente en la duracin, costos, etc., de aquella secuencia de operaciones que

resulte la ms larga y costosa, ya que, de nada servira acortar otras secuencias necesarias y colaterales a la primera, si sta detiene y dificulta el avance general. Aplicacin de las tcnicas PERT: Determinar las actividades necesarias y cuando lo son. Buscar el plazo mnimo de ejecucin del proyecto. Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto. Identificar las actividades crticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecucin supone un retraso del proyecto completo. Identificar el camino crtico, que es aquel formado por la secuencia de actividades crticas del proyecto. Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no crticas, es decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalizacin) sin que el proyecto se vea retrasado por ello. Si se est fuera de tiempo durante la ejecucin del proyecto, seala las actividades que hay que forzar. Nos da un proyecto de coste mnimo Para ilustrar la Carta Gantt y Malla Pert, es muy importante identificar primero las distintas actividades del proceso, con las respectivas secuencias y tiempos de cada actividad. La informacin se puede reunir en una tabla del tipo: Actividad Despus de Duracin de la actividad

A B C D E F

A A B C D-E

4semanas 6 semanas 2 semanas 2 semanas 8 semanas 4 semanas

Con esta informacin, se puede ilustrar la Carta Gantt:

Teniendo la Carta Gantt, se puede elaborar la Malla Pert:

Qu es el rbol de decisin? El rbol de decisin es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y acciones; muestra qu condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y as sucesivamente.

Este mtodo permite mostrar la relacin que existe entre cada condicin y el grupo de acciones permisibles asociado con ella.

Un rbol de decisin sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basndose en el valor de cada una de ellas, determinar la accin a ser tomada. Los rboles de decisin son normalmente construidos a partir de la descripcin de la narrativa de un problema. Ellos proveen una visin grfica de la toma de decisin necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qu acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisin ser efectuada. Cada vez que se ejecuta un rbol de decisin, solo un camino ser seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada. Se recomienda el uso del rbol de decisin cuando el nmero de acciones es pequeo y no son posibles todas las combinaciones.

Uso de rboles decisiones. El desarrollo de rboles de decisin beneficiado analista en dos formas. Primero que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta forma, es difcil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de decisin, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas. Los rboles tambin obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las decisiones. Se ha demostrado que los rboles de decisin son eficaces cuando es necesario describir problemas con ms de una dimensin o condicin. Tambin son tiles para identificar los requerimientos de datos crticos que rodean al proceso de decisin, es decir, los rboles indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones.

El analista debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisin, aunque el rbol de decisin no muestra todo los datos. Si los rboles de decisin se construyen despus de completar el anlisis de flujo de datos, entonces es posible que los datos crticos se encuentren definidos en el diccionario de datos (el cual describe los datos utilizados por el sistema y donde se emplean). Si nicamente se usan rboles de decisiones, entonces el analista debe tener la certeza de identificar con precisin cada dato necesario para tomar la decisin. Los rboles de decisin no siempre son la mejor herramienta para el anlisis de decisiones. El rbol de decisiones de un sistema complejo con muchas secuencias de pasos y combinaciones de condiciones puede tener un tamao considerable. El gran nmero de ramas que pertenecen a varias trayectorias constituye ms un problema que una ayuda para el anlisis. En estos casos los analistas corren el riesgo de no determinar qu polticas o estrategias de la empresa son la gua para la toma de decisiones especficas. Cuando aparecen estos problemas, entonces es momento de considerar las tablas de decisin. Ejemplo de rbol de Decisin.

2.3 Uso y aplicacin de las tcnicas cuantitativas 2.3.1 Generales, finanzas, mercadotecnia, produccin. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Aunque la Teora matemtica no se haya caracterizado por incursiones en la estrategia organizacional, sta se preocup con la competencia tpica de los juegos, donde los elementos bsicos de la competencia estratgica son los siguientes. a.- Capacidad de comprender la conducta competitiva con un sistema en el cual competidores, clientes, dinero, personas y recursos interactan continuamente. b.- Capacidad de usar esa comprensin para predecir cmo un movimiento estratgico dado alterar el equilibrio competitivo. c.- Recursos que pueden ser permanentemente invertidos en nuevos usos inclusive si los beneficios consecuentes solo aparecieran a largo plazo. d.- Capacidad de prever riesgos y utilidades con exactitud y certeza suficientes para justificar la inversin correspondiente. e.- Disposicin para actuar. LA NECESIDAD DE INDICADORES DE DESEMPEO Una de las ms grandes contribuciones de los autores matemticos fue la aportacin de indicadores financieros y no financieros para medir o evaluar el desempeo organizacional o de parte de l, como indicadores departamentales, financieros o contables, de negocios, evaluacin del desempeo humano, etctera. 1.- Por qu medir? Los indicadores de desempeo son las seales vitales de una organizacin pues permiten mostrar los que hace y cules son los resultados de sus acciones.

El sistema de medicin es un modelo de la realidad y puede asumir varias formas, como reportes peridicos, grficas o sistema de informacin en la lnea online, etctera. El montaje de un sistema de medicin de desempeo obedece generalmente a un itinerario. Las principales ventajas de un sistema de medicin son: a.- Evaluar el desempeo e indicar las acciones correctivas necesarias. b.- Apoyar la mejora del desempeo. c.- Mantener la convergencia de propsitos y la coherencia de esfuerzos en la organizacin a travs de la integracin de estrategias, acciones y mediciones. 2.- Qu medir? Las organizaciones utilizan medicin, evaluacin y control de tres reas principales: a.- Resultados. Es decir, los resultados concretos y finales que se pretende alcanzar dentro de un determinado periodo, como da semana, mes o ao. b.- Desempeo. Es decir, la conducta o los medios instrumentales que se pretende colocar en la prctica. c.- Factores crticos de xito. Es decir, los aspectos fundamentales para que la organizacin sea muy exitosa en sus resultaos o en su desempeo. 3.- Six-Sigma Sigma es una medida de variacin estadstica. Cuando se aplica a un proceso organizacional, se refiere a la frecuencia con que determinada operacin o transaccin, utiliza ms que los recursos mnimos para satisfacer al cliente. El programa 6-sigma utiliza varias tcnicas en un mtodo proceso paso a paso para alcanzar metas bien definidas. La principal diferencia es que con el 6-sigma ya que no

se busca calidad por calidad, pero se pretende perfeccionar todos los procesos de una organizacin. En la prctica, el 6-sigma se diferencia de la calidad total en cuatro reas bsicas: a.- Mayor amplitud de la aplicacin. La mayor parte de TQM se aplica dentro del rea del producto y manufactura y no en el proyecto, finanzas, etctera. El 6-sigma es para toda la organizacin. Motorola fija boletines de tiempo de ciclo, datos de defectos y metas de mejora en los comedores y baos.

b.- Estructura de implementacin ms sencilla. Los cinta negra se dedican ntegramente a los cambio y quedan fuera del cotidiano. La administracin premia o castiga por la mejora de los negocios.

c.- Herramientas ms profundas. Adems de las herramientas de TQM, el 6-sigma se profundiza para describir la situacin actual y prever el futuro. Existe una fuerte dosis de estadstica aplicada y una mejor comprensin de cmo los procesos se comportan, un software para auxiliar y un mapa para la aplicacin de las herramientas.

De aplicacin de herramientas permite aclarar los problemas y mejorar.

d.- Fuerte vinculacin con la saluda (financiera) de los negocios. El 6-sigma aborda los objetivos de la empresa y se certifica de que todas las reas clave para la salud futura de la empresa contienen medidas cuantificables con meas de mejor y planos y aplicacin detallados. El 6-sigma busca la eficacia organizacional en tres dimensiones que deben funcionar conjuntamente:

a.- Reduccin del desperdicio. A travs del concepto de emprendimiento exacto, sin excedentes, slo lo esencial, o esfuerzo de tiempo futuro, o reduccin del ciclo de tiempo o incluso eliminacin de lo que no tiene valor para el cliente, imprimiendo la velocidad a la empresa. b.- Reduccin de los defectos. Es el 6-sigma propiamente, c.- Involucramiento de las personas. A travs de la llamada arquitectura humana. 4.- EL BALANCE SCORE CARD (BSC) Las mediadas e indicadores afectan significativamente la conducta de las personas en las organizaciones. Lo que una organizacin define como indicador es lo que se obtendr como resultados. El punto central de los sistemas y medidas tradicionalmente utilizados en las organizaciones se concentra puramente en aspectos financieros o cuantitativos, e intenta controlar comportamientos. El BSC es un mtodo de administracin enfocado en el equilibrio organizacional y se basa en cuatro perspectivas bsicas, que son las siguientes: a.- Finanzas. Analiza el negocio desde el punto de vista financiero. Este punto involucra los indicadores y medidas financieras y contables que permiten evaluar la conducta de la organizacin frente a puntos como utilidad, retorno sobre inversiones, valor agregado al patrimonio y otros indicadores que la organizacin adopte como relevantes para su negocio.

b.- Clientes. Analiza el negocio desde el punto de vista de los clientes. Incluye indicadores y medidas como satisfaccin, participacin en el mercado, tendencias, retencin de clientes y adquisicin de clientes potenciales, as como valor agregado a los productos/servicios, posicin en el mercado, nivel de servicios agregados a la comunidad por los cuales los clientes contribuyen indirectamente, etctera.

c.- Procesos internos. Analiza el negocio desde el punto de vista interno de la organizacin. Incluye indicadores que garantizan la calidad intrnseca a los productos y procesos, la innovacin, la creatividad, la capacidad reproduccin y la optimizacin con las demandas, la logstica y la optimizacin del os flujos, as como la calidad de la informacin, de la comunicacin interna y de las interfaces.

d.- Aprendizaje/crecimiento organizacional. Analiza el negocio del punto de vista de aquello que es bsico para alcanzar el futuro con xito. Esas perspectivas pueden ser tantas como la organizacin necesite escoger en funcin de la naturaleza de su negocio, propsitos, estilo de actuacin, etctera. El BSC busca estrategias y acciones equilibradas en todas las reas que afectan el negocio de la organizacin como un todo, permitiendo que los esfuerzos sean dirigidos hacia las reas de mayor competencia y detectando e indicando las reas para eliminacin de incompetencias.

2.4 Mtodos no matemticos

Modelo cuantitativo es aquel cuyos principales smbolos representan nmeros. Son los ms comunes y tiles en los negocios.

Modelo cualitativo aquel modelo cuyos smbolos representan en su mayora a Cualidades no numricas. Una fuente importante es la teora de conjuntos.

Clasificaciones de los modelos Se podra decir que un modelo de las ciencias fsicas es una traduccin de la realidad fsica de un sistema en trminos matemticos, es decir, una forma de representar cada uno de los tipos entidades que intervienen en un cierto proceso fsico mediante objetos matemticos. Las relaciones matemticas formales entre los objetos del modelo, deben representar de alguna manera las relaciones reales existentes entre las diferentes entidades o aspectos del sistema u objeto real. As una vez "traducido" o "representado" cierto problema en forma de modelo matemtico, se pueden aplicar el clculo, el lgebra y otras herramientas matemticas para deducir el comportamiento del sistema bajo estudio. Un modelo fsico requerir por tanto que se pueda seguir el camino inverso al modelado, permitiendo reinterpretar en la realidad las predicciones del modelo. Segn la informacin de entrada Con respecto a la funcin del origen de la informacin utilizada para construir los modelos pueden clasificarse de otras formas. Podemos distinguir entre modelos heursticos y modelos empricos: Modelos heursticos (del griego euriskein 'hallar, inventar'). Son los que estn basados en las explicaciones sobre las causas o mecanismos naturales que dan lugar al fenmeno estudiado. Modelos empricos (del griego empeirikos relativo a la 'experiencia'). Son los que utilizan las observaciones directas o los resultados de experimentos del fenmeno estudiado. Segn el tipo de representacin Adems los modelos matemticos encuentran distintas denominaciones en sus diversas aplicaciones. Una posible clasificacin puede atender a si pretenden hacer predicciones de tipo cualitativo o pretende cuantificar aspectos del sistema que se est modelizando:

Modelos cualitativos o conceptuales, estos pueden usar figuras, grficos o descripciones causales, en general se contentan con predecir si el estado del sistema ir en determinada direccin o si aumentar o disminuir alguna magnitud, sin importar exactamente la magnitud concreta de la mayora de aspectos.

Modelos cuantitativos o numricos, usan nmeros para representar aspectos del sistema modelizado, y generalmente incluyen frmulas y algoritmos matemticos ms o menos complejos que relacionan los valores numricos. El clculo con los mismos permite representar el proceso fsico o los cambios cuantitativos del sistema modelado.

Segn la aleatoriedad Otra clasificacin independiente de la anterior, segn si a una entrada o situacin inicial concreta pueden corresponder o no diversas salidas o resultados, en este caso los modelos se clasifican en: Determinista. Se conoce de manera puntual la forma del resultado ya que no hay incertidumbre. Adems, los datos utilizados para alimentar el modelo son completamente conocidos y determinados. Estocstico. Probabilstico, que no se conoce el resultado esperado, sino su probabilidad y existe por tanto incertidumbre. Clasificacin segn su aplicacin u objetivo Por su uso suelen utilizarse en las siguientes tres reas, sin embargo existen muchas otras como la de finanzas, ciencias etc. Modelo de simulacin o descriptivo, de situaciones medibles de manera precisa o aleatoria, por ejemplo con aspectos de programacin lneal cuando es de manera precisa, y probabilstica o heurstica cuando es

aleatorio. Este tipo de modelos pretende predecir qu sucede en una situacin concreta dada. Modelo de optimizacin. Para determinar el punto exacto para resolver alguna problemtica administrativa, de produccin, o cualquier otra situacin. Cuando la optimizacin es entera o no lineal, combinada, se refiere a modelos matemticos poco predecibles, pero que pueden acoplarse a alguna alternativa existente y aproximada en su cuantificacin. Este tipo de modelos requiere comparar diversas condiciones, casos o posibles valores de un parmetro y ver cual de ellos resulta ptimo segn el criterio elegido. Modelo de control. Para saber con precisin como est algo en una organizacin, investigacin, rea de operacin, etc. Este modelo pretende ayudar a decidir qu nuevas medidas, variables o qu parmetros deben ajustarse para lograr un resultado o estado concreto del sistema modelado.

Descriptivos / Simulacin

Optimizacin / Eleccin

Control / Tratamiento

Determinis Probabili Determini Probabili Determini Probabili ta sta sta Clculo Cuantitat Clculos ivo astronmicos Simulacio component nes es sistemas de trfico de Diseo ingenieril Control automtico ? sta sta sta

Cualitativ o

Anlisis microecon micos

Teora de juegos

Modelos de grafo/flujo ?

Teora psicolgica

2.6 Inicio de la primera etapa del proyecto Estructuracin administrativa y organizacional en donde aplique y desarrolle la etapa de la planeacin en una empresa de la localidad. Estructura administrativa y desarrollo organizacional Estructura Administrativa; Concepto y Definicin La estructura administrativa es el "sistema de relaciones formales que se establecen en el interior de una organizacin/empresa para que sta alcance sus objetivos de conservacin, productivos y econmicos "[1]. Una organizacin es un grupo humano deliberadamente constituido en torno a tareas comunes y en funcin de la obtencin de metas especficas. Para poder alcanzar los propsitos propuestos, partiendo, en la casi totalidad de los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construccin de un esquema o modelo, que permita la interrelacin e interaccin de sus elementos. La estructura ser entonces, la herramienta que le permita a la organizacin alcanzar sus objetivos. Permite lograr una determinada disposicin de sus recursos, facilita la realizacin de las actividades y coordinacin de su funcionamiento. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin.

"La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas"[2]. En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los dems, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de toda la organizacin. Eficacia y eficiencia en la estructura administrativa A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia. La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin.

Lo formal y lo informal en la estructura organizacional La estructura organizacional presenta dos aspectos: Lo formal. Se puede identificar con los elementos visibles, susceptibles de ser representados, modelados con el uso de diversas tcnicas, que se vern ms adelante, como organigramas, manuales, procedimientos, documentacin de sistemas, etc. Lo informal. Se puede identificar con lo que no se ve, lo no escrito, lo que no est representado en los modelos formales; entran aqu las relaciones de poder, los intereses grupales, las alianzas interpersonales, las imgenes, el lenguaje, los smbolos, la historia, las ceremonias, los mitos y todos los atributos conectados con la cultura de la organizacin, que generalmente ms importa para entender la vida organizacional.

La suma de los componentes formales e informales constituye la estructura de la organizacin; es por eso que la estructura formal y la informal se encuentran estrechamente relacionadas. Si se define en forma adecuada, la formal debe reflejar las pautas de comportamiento informal. Vicente Perel (1996) sostiene: Ambas partes son inseparables; son como la cara y ceca de una moneda. Si se corta la moneda en dos, el todo pierde valor. Lo mismo sucede con las organizaciones. Se debe siempre tener en cuenta que la estructura formal deber reflejar razonablemente el comportamiento real del sistema; es decir, debe ser representativa de la estructura informal. Si esto se altera, esta se convierte en una mera expresin formal de deseos. Es interesante tener en cuenta lo que dice Henry Mintzberg: La estructura formal evoluciona en la organizacin como las carreteras en el bosque; esto es, siguiendo la trayectoria de senderos ya transitados.

Elementos de la estructura administrativa Los elementos de la estructura administrativa consisten en la especificacin de las tareas a realizar en cada posicin de trabajo y agrupamiento de las tareas similares y/o relacionadas en departamentos, los que a su vez sern ordenados en unidades mayores que los contengan, de acuerdo a su especializacin, similitud o vinculacin de procesos y funciones. A este proceso se lo denomina departa mentalizacin. Fijacin de los mecanismos de coordinacin de las personas entre s, por un lado y de las unidades o departamentos, por el otro. Existen tres mecanismos de coordinacin: Adaptacin mutua, o comunicacin informal: Se logra a travs del conocimiento de lo que cada uno debe hacer dentro de una lgica de decisiones programadas. Supervisin directa: surge como consecuencia directa de la autoridad que establecer y controlar qu, quin, cmo, cundo y dnde debe hacerse algo.

Formalizacin o normalizacin: consiste en estandarizar actividades o atributos respecto de un proceso, producto o resultado. Se plasma a travs de instrumentos como los manuales, los circuitos administrativos, etc. Determinacin del sistema de autoridad: A travs de ste se consolidarn: Los niveles jerrquicos, los procesos de toma de decisiones, las asignaciones de atribuciones (misiones y funciones) y los alcances de las responsabilidades. Las organizaciones poseen diferentes estructuras entre s, y una misma puede ir cambiando, conforme evoluciona su nmero de integrantes, la especializacin, el grado de concentracin de la autoridad, etc. Por lo tanto, esta puede ser modificada toda vez que las necesidades de la institucin as lo requieran; debiendo guiarse por una lgica que permita el logro de la eficacia y eficiencia organizacional. Toda organizacin, en funcin de su misin y objetivos y de acuerdo a determinados factores, como el contexto, la tecnologa que emplea en sus actividades, su tamao, etc., decidir la forma particular de su estructura. La eleccin de una u otra forma definir la filosofa que guiar el accionar organizacional, que se materializar a travs de su diseo institucional, dentro del cual sus participantes vern condicionados sus comportamientos, en funcin de las relaciones espacio-temporales que se verifican. Para la determinacin de los niveles o escalas jerrquicas, se puede utilizar el modelo de los autores clsicos, que representa la estructura de las organizaciones como un tringulo, habitualmente llamado "pirmide administrativa"[1], en el que se determinan tres niveles: Superior o poltico, intermedio, ejecutivo o directivo y el inferior, tcnico u operativo. De esta manera, la estructura formal representa una cadena de niveles jerrquicos, o cadena escalar, superpuestos, formando una pirmide. En cada uno de estos se presenta una divisin administrativa en la cual los superiores tienen autoridad sobre

los subordinados que se encuentran en los inferiores, aumentando la autoridad y la responsabilidad a medida que se asciende en la escala jerrquica. En general, cuanto ms grande es la organizacin, mayor es el nmero de subdivisiones en cada rengln de su estructura. Existen tres aspectos fundamentales en la estructura: Cantidad de niveles jerrquicos, normas o reglas para acotar las tareas y centralizacin (o descentralizacin) de la toma de decisiones. Lo que constituye las dimensiones de la estructura: Complejidad, formalizacin y centralizacin. Luego de analizar los puestos de la organizacin, se elaborar un proceso de sntesis, que permita la agregacin de los puestos en unidades homogneas, lgicas y consistentes. Por lo tanto, se definirn los criterios sobre los que se agruparn los puestos o unidades (departamentos) y stas en unidades mayores (direcciones) y la dimensin de las mismas. Departamentalizacin Este concepto se refiere a agrupar tareas homogneas, de acuerdo a algn criterio. A medida que la organizacin crece, el organigrama tambin. Es comn encontrar una conjugacin de diversos tipos de departamentalizacin expuestos no son suficientes para que a travs de ellos mismos, se estructure una organizacin por cuanto no indican claramente como son establecidas las interrelaciones entre los diversos departamentos, ni cmo deben estar subordinados. "La departamentalizacin busca organizar las actividades de una empresa, de forma tal que facilite el logro de sus objetivos. No es tampoco la solucin ideal, pues la separacin de actividades, cualquiera que sea el tipo adoptado, crea problemas de coordinacin generalmente de difcil solucin"[3]. La ventaja principal de la departamentalizacin segn criterios funcionales, adems de su lgica intrnseca, es la larga experiencia que existe al respecto. Por otra parte, este sistema al colocar los ms altos directivos al frente de los departamentos que realizan las funciones bsicas de la empresa, asegura a sta que la realizacin de

estas funciones ser la preocupacin permanente de ellos, quienes naturalmente trataran de defender el poder y el prestigio de sus posiciones, de las amenazas de su seguridad por parte de los departamentos de servicios o de los grupos de staff. La especializacin ocupacional que mantiene por funciones y por tanto una mayor eficiencia en el uso de los recursos humanos, es otra ventaja de la departamentalizacin funcional. Otras ventajas son la facilidad de entrenamiento del nuevo personal, y de un estricto control puesto que la responsabilidad por el rendimiento econmico de la empresa, se halla localizada totalmente al ms alto nivel. Coordinacin Tiene como fin lograr que los diferentes departamentos funcionen como una unidad. Es el resultado de la necesidad que tienen las organizaciones de integrar diversas funciones. La misma deber conciliarse con la necesidad de la especializacin. La falta de coordinacin provoca conflictos, prdida de control y una responsabilidad diluida por la separacin entre autoridad y competencia y rechazo de la responsabilidad. Los dispositivos que contribuyen son: la autoridad; la coordinacin entre departamentos, que a su vez puede lograrse a travs de: Los comits, el sistema de planificacin, el manual de organizacin, los procedimientos, las comunicaciones laterales, las reuniones, las funciones de asesoramiento y las unidades de proyectos especiales. Delegacin: autoridad y responsabilidad Es el proceso por el cual una persona que posee una autoridad superior otorga a otra persona una especfica que, al aceptarla se responsabiliza frente al superior por el cumplimiento de la tarea. (Volpentesta, 2002). De esta definicin surge que en este proceso la nica responsabilidad que se transfiere es la relacionada con las cuestiones de eficiencia y operatividad, es decir, la

ejecucin de acciones tendientes a la realizacin de las tareas. Es decir, la responsabilidad que la funcin exige; as como la autoridad y los medios necesarios para que la persona pueda cumplir con lo que se le ha delegado, dentro de los lmites establecidos. Por ello, quien delega autoridad conserva la responsabilidad ltima, lo que significa que un administrador sigue siendo responsable, ante su superior, en ltima instancia, por las acciones de sus subordinados a quienes se les ha delegado autoridad y transferido la responsabilidad operativa. Descentralizacin Descentralizar es "desconcentrar el poder de toma de decisiones"[4].La descentralizacin no se aprecia en el organigrama, pues en ste s se puede ver quin depende de quin, pero no alcanzamos a apreciar quin es quien toma las decisiones en la organizacin. Pues, adems, en la toma de decisiones intervienen muchos aspectos informales. Por ejemplo, relaciones de parentesco, o el caso de directores de una misma lnea jerrquica, pero que informalmente tienen distinto poder a la hora de tomar decisiones. 3.1 LA ORGANIZACIN COMO FUNCION ADMINISTRATIVA.

La palabra organizacin puede adoptar varios significados en administracin, de los cuales los dos principales son: 1. Organizacin como entidad social orientada hacia los objetivos especficos y estructurada de manera deliberada. La organizacin es una entidad social porque esta constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque esta diseada para alcanzar resultado; por ejemplo, obtener ganancias (empresas en general), proporcionar satisfaccin social (clubes), etc. Esta estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecucin se asigna a los miembros de la organizacin. Esta definicin se aplica a todos los tipos de organizaciones, aunque tengan o no animo de lucro, como empresas fabriles, bancos,

empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. La organizacin puede visualizarse desde dos aspectos distintos: 1.a.- Organizacin formal: basada en una divisin del trabajo que especializada rganos y funciones en determinadas actividades. Es la organizacin planeada o definida en el organigrama, consagrada por la direccin y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la organizacin formalizada de modo oficial. 2.b.- Organizacin informal: surge de modo natural y espontneo, debido a las relaciones humanas que establecen las personas que desempean cargos en la organizacin formal. Se basa en relaciones de amistad (o de antagonismo) y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningn otro documento formal. 2. Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso administrativo: en este sentido organizacin se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados en su organizacin; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.

Concepto de organizacin La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego organon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organizacin como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin. Agustn Reyes Ponce

Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Eugenio Sisto Velasco Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Isaac Guzmn Valdivia Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril ODonnell Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. Lyndall Urwick Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa. Mario Sverdlik

Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. Elementos del concepto de Organizacin

Importancia de la Organizacin

Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzos.

Evita lentitud e ineficiencia.

Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su

3.3.1 Organizacin formal e informal.

Organizacin formal Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio

establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

Organizacin informal: Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.

Organizacin Informal

Con base en los estudios de Elton Mayo realizados en Hawthorne, se lleg a comprender la importancia que tiene la organizacin informal para la empresa. Chester Bernard, la defini como cualquier actividad de grupo que no tiene objetivos explcitos, aunque eventualmente pueda contribuir al logro de fines comunes. ( Citado por Koontz y O Donnell, op. cit. p.254) Los grupos de amigos, de juegos y diversiones..., son ejemplos de grupos informales en la empresa; su funcin principal es apoyar la ejecucin de los planes institucionales. No obstante, a menudo, se constituyen en grupos de presin en contra de los directivos, convirtindose en un estorbo para la empresa.

Caractersticas de la organizacin informal Son reconocidos y promovidos por la organizacin formal. Son un medio rpido de transmisin de informacin Funcionan como catalizador de las tensiones y problemas emocionales y psicolgicos que se generan en el trabajo colectivo. Estimulan la ejecucin de tareas Sus integrantes pueden aportar su experiencia a la solucin de los problemas administrativos y tcnicos de la empresa. Reducen el control, sustituyndolo por el autocontrol. Reproducen los valores culturales que convienen a la empresa. Fomentan la autoestima y la automotivacin de los trabajadores.

Desventajas de la organizacin informal

Como decamos, los grupos informales pueden convertirse en un obstculo para los fines de la empresa. Terry y Franklin (op. cit. pp.309-310) identifican cuatro desventajas: Resistencia al cambio. Actualmente el cambio es parte de la cotidianeidad. Los grupos informales son un obstculo al cambio continuo, puede ser por temor, por tradicin cultural, por pereza, por conservar privilegios, o simplemente porque consideran negativos los cambios. Uno de los problemas ms lgidos de la Reingeniera es precisamente la resistencia al cambio. 2. Conflicto de funciones. Los grupos informales se pueden embelesar con sus

fines polticos o de diversin y con ello desentenderse del cumplimiento de su trabajo. 3. Rumor. La transmisin de informacin falsa dentro de los grupos informales

puede crear efectos funestos para la empresa: Puede frustrar, desmotivar, o generar violencia. 4. Conformidad. Los compaeros pueden impedir el progreso de los dems;

pueden ahogar la iniciativa y la creatividad, as como fomentar el bajo desempeo de las funciones. 3.4 Principios de organizacin Los principios son requisitos indispensables para realizar una correcta organizacin administrativa; son el punto de partida, la base de la estructura organizacional; sealan los mrgenes de accin administrativa, orientan desde dnde y hasta dnde se deben realizar.

Lourdes Munch Galindo propone estos principios: Del objetivo. Congruencia entre las actividades con los objetivos de la organizacin.

Especializacin. Ejecucin de una sola actividad. Jerarqua. Serie de jefes, donde la autoridad fluya de los niveles ms altos a los ms bajos. Paridad de autoridad y responsabilidad. La administracin debe conceder la autoridad necesaria a los jefes para el cumplimiento de las misiones; al mismo tiempo debe responsabilizarlos de los resultados. Unidad de mando. Un individuo o un grupo, no debe recibir rdenes ms que de un slo jefe. Difusin. Los deberes y obligaciones deben conocerse perfectamente por todos los miembros de la organizacin. Amplitud o tramo de control. Establecer lmites de subordinados bajo el control de un mismo jefe. De la coordinacin. Las unidades o reas de la institucin deben conocerse y comunicarse para realizar efectivamente las actividades que les correspondan; es decir, las reas deben concebirse como un sistema, en el cual la accin de cada parte influye en el resultado. Continuidad. Si la organizacin funciona adecuadamente, se debe continuar con la misma dinmica, pero siempre se deben asignar observadores para buscar mejoras, que se ajusten a las condiciones cambiantes del entorno.

3.5.1 PROCESO DE ORGANIZACIN.

Los diversos principios de delegacin de la autoridad y de la departamentalizacin son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades. Existen otros principios que se refieren al proceso de organizar, a travs de cuya aplicacin los gerentes obtienen un sentido de proporcin o una medida del proceso total de la organizacin.

Principio del equilibrio

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa. El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a todas las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administracin se deben equilibrar con las ineficacias de largas lneas de comunicacin. Las prdidas ocasionadas por el mando mltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "staff" y de servicios. Los ahorros de la especializacin funcional en la departamentalizacin se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi-independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicacin de la teora de la administracin depende de la situacin especfica.

Principio de flexibilidad
Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de

resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales demasiado rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales.

Principio de facilitacin del liderazgo

Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el liderazgo. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como lderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organizacional habr cumplido una tarea esencial.

3.5.1 DIVISION DEL TRABAJO.

Los elementos fundamentales de la organizacin son los que a continuacin se plantean.

Divisin del trabajo Es la separacin y delimitacin de actividades con el objeto de efectuar con mayor precisin, eficiencia y menor esfuerzo las funciones de la empresa por medio de la especializacin y el perfeccionamiento en las labores.

3.5.2 JERARQUIZACIN. Niveles jerrquicos y alcance de control. El numero de niveles jerrquicos se refiere numero de escalares de la pirmide de autoridad que determinan la longitud de la cadena de mando. El alcance de control se refiere al nmero de subordinados que puede controlar de forma eficiente un superior. Estos dos conceptos (jerrquicos y alcance de control), tienen una relacin inversa porque cuando mayor sea el numero de niveles jerrquicos menor ser el alcance de control y el mismo tiempo de propio alcance de control me obliga a que existan niveles jerrquicos. Un nmero excesivo de niveles jerrquicos puede perjudicar a la empresa. Consecuencia si hay un nmero excesivo de niveles jerrquicos:
o

Dificulta la coordinacin entre niveles

o o

Aumenta el coste de funcionamiento de la estructura. Dificulta las comunicaciones, ya que cuanto ms se alarga la cadena de mando, ms largo es el canal de comunicacin, por lo tanto se incrementa la posibilidad de que hayan distorsiones.

Dificulta la planificacin y el control.

Caractersticas del alcance de control:

o

Nivel de formacin profesional: cuanto ms nivel profesional, sabes ms, entonces se necesitan menos supervisores.

o o o

Claridad en la delegacin de autoridad. Claridad en los planes. Velocidad de los cambios externos: Si tienes gente a tu cargo mejor, ya que hay muchas ordenes cada poco tiempo.

3.5.3 TIPOS DE AUTORIDAD

Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. 1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mnimos e indispensables. 2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

- Autoridad de lnea - Autoridad de personal - Autoridad funcional

*Autoridad de lnea.-

Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina "cadena de mando".

* Autoridad de personal.-

Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podra ser: El responsable de un supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la administracin y las compras, para lo cual crea el departamento de compras, con un responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese departamento.

* Autoridad funcional.-

Es la autoridad que tendra en administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando".

3.4.3 Departamentalizacin La Departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades. A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalizacin. El termino departamento designa un rea, divisin o segmento de una empresa, sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para desempear actividades especficas. El termino departamento o divisin se emplea con significado genrico y aproximado: puede ser un departamento de produccin, una divisin de ventas, una seccin de contabilidad, una unidad de investigacin y desarrollo o sector de compras. Tipos de Departamentalizacin La Departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad en las tares de cada rgano, la cual slo puede lograrse, cuando se renen en la misma unidad todos las que estn ejecutando el mismo trabajo, en el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar. Departamentalizacin por Funciones Tambin denominada departamentalizacin funcional (por reas funcionales). Consiste en agrupar actividades y tares de acuerdo con las funciones principales

desarrolladas en la empresa. Si se parte del hecho de que cualquier empresa implica la generacin de alguna utilidad dentro de una economa de mercado y que las funciones fundamentales de cualquier empresa son produccin (generacin de utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio). Ventajas. 1. Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura nica cuando debe ejecutarse una tarea especializada o una secuencia de tareas especializadas que exige un seguimiento ms cercano. 2. Garantiza la mxima utilizacin de las habilidades tcnicas actualizadas de las personas cuando se necesita que el producto o servicio sea de calidad superior. Desventajas 1. Tiende a reducir la cooperacin interdepartamental puesto que exige fuerte concentracin interdepartamental; adems, crea barreras entre los departamentos debido al nfasis puesto en las especialidades. 2. No es adecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles Departamentalizacin por Productos o Servicios. Implica la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con los fines de la organizacin, esto es, de acuerdo con el producto a servicio prestado. Todas las actividades requeridas para proveer un producto o servicio. Esta departamentalizacin se basa en los productos fabricadas o en los servicios prestados por la organizacin. La agrupacin de las actividades de la organizacin por productos a lneas de productos facilita el empleo de la tecnologa, de las mquinas y equipos, del conocimiento y de la mano de obra, lo cual permite intensificar o

concentrar los esfuerzos, aumentando de modo significativo la eficiencia de la organizacin. Ventajas 1. Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea de producto o servicio. El departamento es evaluado por el xito del producto o el servicio. El ejecutivo principal de cada departamento se orienta hacia todos los aspectos bsicos de su producto. 2. Facilita la innovacin, que requiere cooperacin y comunicacin de varios grupos que contribuyen en la fabricacin del producto. En la bsqueda del crecimiento, muchas empresas abandonan la estructura de departamentalizacin por funciones. Desventajas 1. En las empresas con pocos productos o lneas reducidas de productos no se recomienda la departamentalizacin por productos en circunstancias externas estables. 2. Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una situacin de inestabilidad de desempleo o de atraso en su carrera profesional. Departamentalizacin Geografica Tambin denominada departamentalizacin territorial o regional o por localizacin geogrfica. Requiere la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con el rea donde se ejecutara el trabajo o el rea de mercado que cubrir la empresa. La departamentalizacin territorial es utilizada por empresas que cubren grandes reas geogrficas y cuyas actividades se hallan dispersas, fsicas o geogrficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del pas sede.

Es mas indicada para el rea de produccin (operaciones) y ventas. Y es poco utilizada en el rea financiera, que no siempre permite descentralizacin. Ventajas 1. Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin depende de su adaptacin a las condiciones y necesidades locales o regionales, la estrategia territorial es imprescindible. 2. La organizacin territorial permite fijar la responsabilidad de las ganancias y el desempeo, de la misma forma que la organizacin por productos, slo que en este caso el nfasis est en el comportamiento regional o local. Desventajas 1. El enfoque territorial de la organizacin puede dejar en segundo plano la coordinacin de los aspectos de plantacin, ejecucin o control de la organizacin en conjunto debido al grado de libertad y autonoma dado a las regiones o filiales. 2. La preocupacin, estrictamente territorial, se concentra ms e los aspectos de mercadeo y de produccin, y casi no requiere especializacin. Las otras reas de la empresa, como finanzas, investigacin y desarrollo, y recursos humanas, pasa a un segundo plano.

3.4.4 Descripcin de actividades Esta es la ultima etapa de la divisin del trabajo y consiste en la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripcin de funciones se realiza, primordialmente, a travs de los tcnicas de anlisis de puestos y de la carta de distribucin del trabajo o cuadro de distribucin de actividades.

Este tipo de especializacin, que exige el aumento de las niveles jerrquicos, es un desdoblamiento o distribucin de la autoridad. Tambin se denomina proceso escalar, y hace referencia al crecimiento de la cadena de mando. La especializacin vertical se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del organigrama; es decir, por el aumento de la calidad de niveles jerrquicos.

3.6 Estructuras de departamentos o reas

3.6.1 Funcional, por producto, geogrfica o por territorio, clientes, por procesos o equipos, por secuencias.

3.7 Sistemas y modelos de estructuras organizacionales LINEO-FUNCIONAL En sta se combinan los dos tipos de organizaciones estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ah el nombre de sta organizacin ya que se conserva:

a)De la organizacin lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite atravs de un solo jefe para cada funcin en especial (cadena de mando.)

b)De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin.

Este tipo de organizaciones es la ms aplicada en la actualidad, por ser la ms ventajosa. El gerente general debe seguir los canales de comunicacin (lineal) adecuados para cada una de las reas de actividad; asimismo cmo cada de stas conserva autoridad-responsabilidad especfica dentro de su especialidad.

STAFF sta surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y se asesora a los departamentos de lnea. Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea de poder para imponer sus decisiones. La lnea de autoridad estaf o tcnica se representa por medio de lneas punteadas mientras que la autoridad lineal se representa con lneas continuas. Por los general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo general , en empresas de mediana y gran magnitud. Ventajas:

a)Logra que los conocimientos expertos influyan sobra la manera de resolver los problemas de direccin. b)Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite especializacin del estaf. Desventajas: a)Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable en toda la organizacin. b)Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. c)Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

POR COMITS Esta consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomienda. Al igual que el anterior tipo de organizacin, la organizacin por comits generalmente se da en combinacin con otros tipos. Clasificacin: Los comits ms usuales son: 1.Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma. 2.Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo, para que ejecute los acuerdos que

ellos toman. 3.Vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados en la empresa. 4.Consultivo. Integrado por especialista, que por sus conocimientos o estudios, emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados. Ventajas: a)Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios. b)Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aqullas sobre una sola persona. c)Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. d)Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados. Desventajas: a)Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. b)Una vez constituido un comit, es fcil disolverlo. c)En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones. MULTIDIVISIONAL Un aspecto del acto de organizar es el establecimiento de departamentos. La palabra departamento designa una seccin, divisin o sucursal determinada de una organizacin, sobre la cual un gerente o administrador tiene autoridad para el desempeo de actividades especificadas. Un departamento, como el trmino se usa de ordinario, puede ser la divisin de la produccin, el departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la seccin de investigacin de mercados o la unidad de

cuentas por cobrar. En algunas empresas, la terminologa departamental se aplica de manera ambigua; en otras, en especial las grandes, una terminologa ms estricta indica relaciones jerrquicas. As, un vicepresidente puede dirigir a una divisin; un director a un departamento; un gerente a una sucursal, y un jefe a una seccin. MATRICIAL Esta tambin se conoce como organizacin de matriz, de padilla, de proyecto o administracin de producto. La organizacin matricial surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervencin de especialistas de distintos departamentos (lanzamiento de un nuevo producto, creacin de una empresa filial, generacin de utilidades en relacin con un producto, etc.) Este tipo organizaciones pueden adoptarse en una rea o en toda la empresa, su implantacin es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y esfuerzos, pero bien administrada representa una combinacin de las ventajas de estabilidad de la organizacin tradicional con las ventajas de la de la flexibilidad de la administracin de proyectos. Ventajas: a)Coordina la satisfaccin de necesidades tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requerido por el gerente del departamento. b)Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. El compartir informacin y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones sirve en general a toda la empresa. c)Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario.

d)Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para logar una mejor calidad tcnica. Desventajas: a)Existe confusin acerca de quin depende de quin, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. b)Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. c)Funciona a travs de muchas reuniones lo que supone prdidas de tiempo. d)El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. e)Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal. 4.1 ORGANIGRAMA

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin practica. Sobre su concepto,Henri Fayol define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes

de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva." Otro autor expone su concepto de esta forma: "El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente." Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin. Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan: "La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturalezalineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma." Segn el concepto de organigrama, este muestra: - Un elemento (figuras) - La estructura de la organizacin - Los aspectos ms importantes de la organizacin

- Las funciones - Las relaciones entre las unidades estructurales - Los puestos de mayor y aun los de menor importancia - Las comunicaciones y sus vas - Las vas de supervisin - Los niveles y los estratos jerrquicos - Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin - Las unidades de categora especial. El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros. FINALIDAD Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente: 1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. 2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.

3. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando: Los cargos existentes en la compaa. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Como la autoridad se le asigna a los mismos. FUNCIONES - Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. - Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. - Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal. - Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.

Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos. VENTAJAS El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin. Muestra quin depende de quin. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen. Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin. DESVENTAJAS No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems

si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. CONTENIDO Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos: Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina. Nombre del funcionario que formul las cartas. Fecha de formulacin. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.). Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales) SIMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN ORGANIGRAMA Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin. Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.

4.2 Clasificacin 4.2.1 Formas para representar los Organigramas.

Por su objeto

Estructurales. Muestran solo la estructura administrativa de la empresa Funcionales. Indican en el cuerpo de la grafica, a dems de las unidades y sus
relaciones, las principales funciones de los departamentos.

Especiales. Se destaca alguna caracterstica.

Por su rea

Generales. Presentan toda la organizacin; se llaman tambin cartas maestras. Departamentales. Representan la organizacin de un departamento o seccin.
Por su contenido

Esquemtico. Consiste slo los rganos principales, se elaboran para el pblico, no

contiene detalles.

Analticos. Ms detallado y tcnico.

4.3 Anlisis de Puesto.

4.3.1Identificacin, descripcin y perfil del puesto.

Anlisis de Puestos de Trabajo El Anlisis de Puestos es el proceso que permite determinar las conductas, tareas y funciones que estn comprendidas en el contenido de un puesto de trabajo, as como las aptitudes, habilidades, conocimientos y competencias que son importantes para un desempeo exitoso en el puesto. AITECO CONSULTORES trabaja con sus organizaciones clientes, coordinando y dirigiendo las actividades propias del anlisis de puestos, tales como observaciones, entrevistas individuales, grupos de discusin, sesiones de tormenta de ideas y tcnicas de grupo nominal, y la administracin y anlisis de cuestionarios. El anlisis de puestos incluye la recogida, anlisis e interpretacin de informacin relacionada con los puestos de trabajo que pueden ser utilizados para una amplia variedad de propsitos. La metodologa que se utiliza compone un sistema comprehensivo que facilita informacin relevante para: Seleccin de personal. Promocin y desarrollo de carreras. Valoracin y clasificacin de puestos. Descripciones de puestos. Catlogos de puestos y relaciones de puestos de trabajo (RPT). Formacin y entrenamiento. Compensacin. Evaluacin del rendimiento. Se trabaja en contacto estrecho con la organizacin, entrevistando y observando a las personas mientras realizan su trabajo, en lo que se denomina entrevista con observacin, y dirigiendo reuniones de trabajo en las que se obtiene informacin detallada sobre los puestos de trabajo. Asimismo, se disean y administran cuestionarios de anlisis del trabajo, de modo que efectuamos una completa recogida de datos que permita determinar: conductas y tareas, habilidades, conocimientos y competencias requeridas, condiciones de trabajo, finalidad del puesto, funciones, reas de eficacia, resultados requeridos, responsabilidades, influencia y relaciones del puesto, lugar en la cadena proveedor-

cliente interno. Y ello bajo la ptica de que cada puesto forma parte de al menos un proceso de trabajo. Por lo que este tipo de trabajo facilita la referencia o expresin detallada de los requisitos o exigencias en cuanto a: aptitudes fsicas y psicolgicas, formacin y experiencia que debe reunir quin ocupa un puesto de trabajo. As como la elaboracin del profesiograma o perfil de exigencias, que resume grficamente los factores que deben estar presentes, y en qu grado, para desarrollar efectivamente las funciones del puesto.

4.4 Manuales de la Organizacin 4.4.1 Concepto e Importancia

Todo trabajo debe ser divulgado para conocimiento y utilizacin del grupo respectivo de la empresa. Para alcanzar este objetivo. Es preciso consolidarlo y presentarlo adecuadamente, bajo un documento conocido como manual, que debe ser aprobado por la autoridad estatutaria, para que adquiera la fuerza necesaria y se aplique como corresponda, ya que existe la tendencia a resistir cualquier norma reguladora que limite la libertad de improvisar y de hacer lo que mas le convenga a cada uno. Por manual debemos entender la coleccin sistemtica de los procesos que indique al personal de la empresa las actividades a ser cumplidas y la forma como deben ser realizadas. TIPO DE MANUALES: Manual de bienvenida Manual de polticas Manual de descripcin de puestos Manual de normas y procedimientos Manual de Calidad. IMPORTANCIA

Con el estado actual de innovacin tecnolgica la complejidad de los mercados y la competitividad, que tipifican al mundo empresarial moderno, los gerentes perciben que la buena elaboracin y difusin de los objetivos, polticas, estrategias, normas de trabajo y rutinas administrativas y operativas dentro del mbito apropiado, son actos indispensables para el logro de los objetivos. La finalidad del manual es ofrecer una descripcin actualizada, concisa y clara de las actividades contenidas en cada proceso. Por ello, un manual jams podemos considerarlo coma concluido y completo, ya que debe evolucionar con la organizacin. En nuestros das, es un requisito de suma importancia que las empresas de gran tamao posean varios manuales de procesos. La verdadera orientacin consiste en establecer una gua de trabajo, oficial y racional, formalizando la aprobacin del conjunto de instrumentos administrativos y estableciendo la obligatoriedad del uso a travs de un manual, para evitar que el largo y arduo trabajo de la organizacin sea diluido, distorsionado, negado y hasta ridiculizado por algunas personas que generalmente, lo combaten de todas las formas posibles porque lo consideran innecesario.

4.4.2 Tipos de Manuales

4.4.2.1De Organizacin, De departamentos, De polticas, De procedimientos, De puesto, Especficos

TIPOS Y REQUERIMIENTOS Existen los manuales que son elaborados en tomos de hojas intercambiables y los que se consultan por pantalla. La elaboracin cuidadosa de los manuales y su

adecuada divulgacin y control facilitan el xito de la empresa en sus diferentes actividades, independientemente de que su elaboracin sea en hojas o visibles en computadora. Tiene como propsito describir los procesos de la empresa. Las rutinas de trabajo deben ser agrupadas de tal manera que faciliten las consultas sobre el tema deseado y aseguren las orientaciones para ejecutar adecuadamente las actividades en vigor. El manual debe presentar una descripcin detallada de las rutinas de trabajo, acompaada de los respectivos grficos que faciliten su percepcin y retencin, y del modelo de los formularios, con las instrucciones para el diligenciamiento. Los manuales requieren de ciertas caractersticas que son: Satisfacer las necesidades reales de la empresa; Contar con instrucciones apropiadas de uso, manejo y conservacin; Facilitarla localizacin de las orientaciones y disposiciones especificas; Diagramacin que corresponda a su verdadera necesidad; Redaccin simple corta y comprensible; Hacer uso racional y adecuado, por parte de los destinatarios; Gozar de adecuada flexibilidad para cubrir diversas situaciones; Tener un proceso continuo de revisin y actualizacin; Facilitar a travs del diseo, su uso, conversacin y actualizacin; y Estar debidamente formalizado por la instancia correspondiente de la empresa.

4.5.2 Descripcin de Procedimiento.

Diagrama de Procesos

El nombre con el que se conoce a esta herramienta es el de Diagrama de Flujo

1. Para qu sirve?

Ayuda a comprender el trabajo como un proceso y a identificar en qu parte del proceso est el problema.

Es muy importante comprender que cada paso en el proceso crea relaciones o dependencias entre unos y otros para lograr la realizacin del trabajo. Cada paso del proceso depende en uno o varios proveedores de materiales o servicios y en algunos casos de informacin o recursos, los cuales deben ser: confiables, libres de defectos, oportunos y completos.

En contraposicin, aquellos que son los receptores del o de los productos del proceso deben asentar claramente sus requerimientos y dar a conocer cuando no estn recibiendo lo esperado.

Es tambin muy importante que el diagrama de flujo sobre el que se haga el anlisis de cualquier proceso se encuentre al da, ya que si no es as puede desvirtuar la identificacin de problemas reales.

Cada proceso es un sistema y debe ser tratado de tal manera con todas las partes con las que conecta. Si se cambia una de las partes del subsistema siempre se ver afectado el cmo acta el sistema en su totalidad. Cmo se elabora? Utilice smbolos para mostrar el flujo de las acciones y decisiones involucradas en el proceso de principio a fin. La simbologa bsica es la siguiente:

 Enliste todos los pasos del proceso como se estn realizando. Mantenga tan simple como sea posible su descripcin. Valide el diagrama de flujo y las medidas de desempeo del mismo con los propietarios o los que llevan a cabo el proceso y con los usuarios del mismo. Antes de que un equipo pueda mejorar algn proceso, necesitan entenderlo. Las personas que pueden evaluarlo son las que participan en el proceso o reciben algn producto, servicio o informacin de l. Se puede llevar a cabo un proceso de chequeo bajo los siguientes considerandos:

debe confirmar la precisin del proceso conforme se desarrolla el diagrama de flujo, as como el tiempo estimado/ real de cada paso, tal como se lleva a cabo actualmente. Se debe identificar y registrar el valor, tiempo invertido y costo de cada paso en el proceso. Formato

Se aplicar la simbologa sugerida para elaborar los Diagramas de Proceso. En el apartado 5. encontrar sugerencias bibliogrficas y de Internet para desarrollar el diagrama de su eleccin. Sin embargo, a continuacin encontrar un esquema bsico del Diagrama de Proceso.

Ejemplo

4.6 Tiempos y Movimientos ANTECEDENTES

Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por Perronet acerca de la fabricacin de alfileres, cuando se inici el estudio de tiempos en la empresa, pero no fue sino hasta finales del siglo XIX, con las propuestas de Taylor que se difundi y conoci esta tcnica, el padre de la administracin cientfica comenz a estudiar los tiempos a comienzos de la dcada de los 80's, all desarroll el concepto de la "tarea", en el que propona que la administracin se deba encargar de la planeacin del trabajo de cada uno de sus empleados y que cada trabajo deba tener un estndar de tiempo basado en el trabajo de un operario muy bien calificado. Despus de un tiempo, fuel matrimonio Gilbreth el que, basado en los estudios de Taylor,

ampliar este trabajo y desarrollara el estudio de movimientos, dividiendo el trabajo en 17 movimientos fundamentales llamados Therbligs (su apellido al revs).

OBJETIVOS

Del estudio de tiempos

Minimizar el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos. Conservar los recursos y minimizan los costos. Efectuar la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energticos o de la energa. Proporcionar un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad

Del estudio de movimientos

Eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes Ahora miremos sus principales caractersticas por separado.

EL ESTUDIO DE TIEMPOS

Requerimientos: antes de emprender el estudio hay que considerar bsicamente lo siguiente:

Para obtener un estndar es necesario que el operario domine a la perfeccin la tcnica de la labor que se va a estudiar. El mtodo a estudiar debe haberse estandarizado. El empleado debe saber que est siendo evaluado, as como su supervisor y los representantes del sindicato. El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para realizar la evaluacin. El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronmetro, una planilla o formato preimpreso y una calculadora. Elementos complementarios que permiten un mejor anlisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronmetro electrnico y una computadora personal. La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deber ejercer presiones sobre el primero. Tomando los tiempos: hay dos mtodos bsicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de regresos a cero. En el mtodo continuo se deja correr el cronmetro mientras dura el estudio. En esta tcnica, el cronmetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas estn en movimiento. En caso de tener un cronmetro electrnico, se puede proporcionar un valor numrico inmvil. En el mtodo de regresos a cero el cronmetro se lee a la terminacin de cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronmetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronmetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y as sucesivamente durante todo el estudio.

EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio de los micromovimientos. El primero se aplica ms frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo slo resulta factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duracin y repeticin son elevadas.

Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therblig's, son 17 y cada uno es identificado con un smbolo grfico, un color y una letra O SIGLA:

THERBLIG Buscar Seleccionar Tomar o Asir Alcanzar Mover Sostener Soltar

LETRA O SIGLA COLOR B SE T AL M SO SL negro Gris Claro Rojo Verde Olivo Verde Dorado Carmn

Colocar en posicin

Azul Azul Cielo Ocre Quemado Violeta Oscuro Violeta Claro Prpura Amarillo Ocre Amarillo Limn Castao o Caf Naranja

Precolocar en posicin PP Inspeccionar Ensamblar Desensamblar Usar Retraso Inevitable Retraso Evitable Planear Descansar I E DE U DI DEV PL DES

Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes as:

Eficientes o Efectivos

De naturaleza fsica o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posicin. De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar.

Ineficientes o Inefectivos

Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posicin, inspeccionar y

planear.

Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener.

Los principios de la economa de los movimientos (tomado de http://darwin.ccm.itesm.mx/iis/profesores/lsainz/tema4.htm)

Hay tres principios bsicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseo del equipo y las herramientas. Los relativos al uso del cuerpo humano ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste. Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al trabajador y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante un esfuerzo muscular. Son preferibles los movimientos continuos en lnea recta en vez de los rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos. Deben emplearse el menor nmero de elementos o therbligs y stos se deben limitar de ms bajo orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:

Movimientos de dedos. Movimientos de dedos y mueca. Movimientos de dedos, mueca y antebrazo. Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo. Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.

Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los movimientos simultneos de los pies y las manos son difciles de realizar. Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y el meique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est de pie. Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos, ms cercanos a la palma de la mano Los relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar. Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.

Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie. Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados.

Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en la estacin de trabajo, para reducir al mnimo la fijacin de la vista. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre que sea posible. Los relativos al diseo del equipo y las herramientas Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples con las herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones mltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal). Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fcilmente accesibles al operario y deben disearse de manera que proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular ms fuerte. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin. Investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (elctricas o de otro tipo) o semiautomticas, como aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, Etc...

4.7 Realizacin de la segunda etapa del proyecto estructuracin administrativa y organizacional en donde aplique y desarrolle la etapa de la organizacin en una empresa de la localidad.

Organigrama
El organigrama es un "modelo grfico que representa, entre otras cosas, la forma en que se han agrupado las tareas, actividades o funciones en una organizacin ". Muestra las reas o departamentos de una organizacin. El organigrama da una visin global de la organizacin, permite comparar sta con otras y aclara rpidamente las incongruencias, como las fallas de control, duplicacin de funciones, etc. Parmetros a respetar en el diseo de organigramas: claridad, simplicidad y simetra (los niveles de igual jerarqua se ubican a la misma altura), teniendo siempre en cuenta que estos modelos deben cumplir con la finalidad de facilitar la comunicacin entre las personas.

La organizacin como sistema

Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definida. Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la interrelacin de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados. (Organizaciones). La organizacin como ente autnomo e independiente esta basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos: Deber ser: Esto nos responde al interrogante, porque existe la organizacin? Deber hacer: Misin, nos dice para que existe la organizacin. Deber estar: Visin, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y como llegamos.

Todo deber est fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar, es el conocimiento tcito de la empresa, el know how organizacional), la ventaja nuclear la crea la organizacin, esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organizacin.

Elementos permanentes que permiten las organizaciones

Dentro de los elementos permanentes que permiten las organizaciones se pueden destacar los siguientes: Conceptos: hace referencia a qu s. (La organizacin) Valores: Indican el qu se quiere hacer. Es el ideal que se tenga con cada concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento para la organizacin. Percepciones: En este aspecto abordamos el qu se debe saber. Muestran si los valores se pueden cumplir o no. Prctica: Se analiza qu se puede hacer. Es lo que se puede hacer sin cometer errores. Toda organizacin funciona sobre 4 causas: Causa material: se entiende como el radio de operacin de la organizacin y sobre que trabaja la organizacin y conque trabaja la organizacin. Causa eficiente: Se aborda el interrogante Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material. Causa formal: Resultado que se prevn con estos, se responde al interrogante Qu suceder con los radios operacionales organizacionales? Causa final: Se plantea y se responde al interrogante para qu se hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algn momento.

En las organizaciones el para qu es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese uso sea el mejor. Es aqu donde aparece el concepto de ventaja competitiva.

Desarrollo organizacional; aspectos generales

Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y seala un norte desde la institucionalidad. El doctor Richard Beckhard. La define como Un esfuerzo planead que cubre a la organizacin, administrado de desde la alta direccin, que incrementa la efectividad y la salud de la misma, mediante la intervencin deliberada en los procesos utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta. En el libro fundamentos de la comunicacin organizacional; la escritora Mara Elena Mendoza Fung, propone una definicin muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados. La finalidad de un programa de desarrollo organizacional "es que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos". Este propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio. En este aspecto adquiere relevancia el concepto de que "las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva", las organizaciones que aprenden, son aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance y capacitacin.

El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, "la organizacin debe propender por una condicin en la cual llegue a ser creble en sus procesos, en sus productos y servicios"[8]. Creble para sus clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.

El aprendizaje organizacional Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisicin de conocimientos, cultura y valores; entindase aprendizaje de las personas que integran la organizacin. La organizacin est llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organizacin se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organizacin como un ente que en la cual debe emerger la tensin creativa para alcanzar la visin, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organizacin como una realidad darwiniana. En este proceso de aprendizaje se busca: Saber ms de s, de los otros y del mundo, poder hacer algo que antes no podamos, tener una nueva habilidad o destreza y dejar de ser el tipo que uno era. En este aspecto, se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organizacin con una visin sistmica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organizacin quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistmica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema.

Esto implica una visin macroscpica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver l todo para sabernos situar entender mejor y ser ms eficientes. Es necesario: Tomar distancia, filtrar detalles, destacar grande componentes y mirar muy profundamente las interrelaciones. Esto dar como resultado una organizacin que su gerencia se equipare a un analista simblico, capaz de hacer lectura de los cdigos que emite la sociedad contempornea. Visin macroscpica es la forma holstica, visin sistmica cmo se mira, se concibe, se piensa en la organizacin. El instrumento con que se mira, es decir el macroscopio es el modelo mental. Este es uno de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo comenta Geus, el holands que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como el proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales de su compaa, sus mercados y sus competidores. En una organizacin es preferible contar con Sistemas abiertos; son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa (proceso de aprendizaje y de autoorganizacin). "Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos mantienen as mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentacin de los componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio qumico y termodinmico, obtenido a travs de un estado firme llamado homeostasis".

Por lo que "evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado decreciente orden y organizacin" (entropa negativa). A travs de la interaccin ambiental, los sistemas abiertos restauran su propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin. "El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organizacin y al de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en trminos ms amplios, va de la clula al universo". El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tcticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas con otras opciones. Adems, facilitar planes para el perfeccionamiento futuro Tambin implica un proceso de recopilacin sistemtica de informes, de retroalimentaciones y de formulacin de planes basados en la informacin. Para esos fines deber dividirse a la organizacin en grupos de aprendizaje. En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organizacin, el aprendizaje sistmico, lo que se mide es la organizacin que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organizacin deben aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en relacin directamente proporcional) al aprendizaje del sistema que se llama empresa. Clima organizacional Est constituido por las condiciones, las situaciones y la dinmica que se genera al interior de una organizacin que ya sea para bien o para mal inciden en el

crecimiento, desempeo y desarrollo de la persona o la institucin. El clima organizacional es tambin la medida receptiva de los atributos organizacionales. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organizacin y el cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en trminos de percepciones de un cierto de grupo de caractersticas de la organizacin. (Mara Elena Mendoza Fung, 2000). "El clima de una organizacin debe facilitar la realizacin de la persona (empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinmica de s, capaz de afirmarse con autonoma, con derechos y con responsabilidades individuales y sociales". Propender por un escenario donde la realizacin personal haga posible la realizacin de la empresa. Donde los empleados vean la organizacin como parte de ellos, su mundo, su historia. Que sus vivencias estn ligadas a esa institucin, hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organizacin, tambin privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ltimo de las instituciones. Un buen clima organizacional va mas all de las buenas condiciones fsicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales. El concepto holstico de salud y bienestar, donde la salud no es nicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de la persona. Fsico, espiritual, moral y emocional. No puede haber buen clima organizacional, si el individuo est enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es subvalorado. No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la empresa. No puede haber clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia.(entendidas en el sano criterio de la racionalidad).

Cultura organizacional

La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio de un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras. La cultura tambin se define como el sistema de creencia que tiene el hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a travs de 6 puntos: La mitologa: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos. La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su formacin, proyeccin. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos. La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres. Vestuario: Aqu se define que tan conservadora o liberal es la persona en trminos conductuales y comportamentales. Vivienda: A partir de all se determina cual es la construccin que hace una cultura de su mundo. Sociabilizacin que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo. La cultura puede abordarse desde dos aspectos:

Cultura objetiva: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, smbolos arquitectura, seales, instituciones. Cultura subjetiva: Est dada por:

Supuestos compartidos: cmo se piensa aqu Valores compartidos: En qu se cree aqu Significados compartidos: cmo se interpretan las cosas Entendidos compartidos: cmo se hacen las cosas aqu Imagen corporativa compartida: cmo ven a los directivos

Otros autores consideran la cultura como un conjunto de valores y creencias comnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias. (Maria Elena Mendoza Fung, 2000). Pero las creencias son todas aquellas proposiciones o ideas reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema cultural, independientemente de su validez objetiva. Lo que las personas aceptan como cierto. No se ha logrado alcanzar uniformidad absoluta en las creencias, pero si ideas compartidas por la mayora de sus miembros y sern estas las que dominen su cultura y le den el sello distintivo. Los valores constituyen los ideales que se comparten y aceptan, explicita o implcitamente, lo integrantes de un sistema cultural y que por consiguiente influyen en su comportamiento. Se refieren a pautas deseables de conducta individual y colectiva, proporcionando parmetros que determinan que conductas deben ser premiadas, y cuales castigadas. En el sistema cultural tenemos que la cultura se

constituye por los valores y creencias de las personas que forman parte de l, y un conjunto de manifestaciones culturales. Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de un sistema cultural que reflejan las creencias y los valores bsicos de sus miembros. Las manifestaciones culturales se clasifican as: Manifestaciones conceptual simblicas: Son todas las maneras con las que se pretende explicar o representar, objetiva o subjetivamente, al hombre, al mundo, a lo suprasensible, y a las relaciones que se generan entre ellos. La ideologa, la filosofa, la ciencia, el arte, el mito y la religin se ubican en esta categora. Manifestaciones conductuales: Son las pautas de comportamiento y de interaccin de los miembros del sistema cultural. Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan de manera directa y pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos del sistema cultural. Incluyen el marco normativo, las relaciones de produccin, la estructura de poder, las formas de operacin y la estructura social. Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos econmicos, fsicos y tecnolgicos necesarios para la productividad y el bienestar de los miembros del sistema cultural. Cuando entran en accin la cultura y las manifestaciones culturales, emerge una dinmica de realimentacin, dado que la cultura se releja en las manifestaciones culturales y las manifestaciones culturales a su vez nutren y enriquecen a la cultura. En una organizacin reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y sobretodo la cultura acadmica, en razn a que esta es una supercultura que respeta todas las subculturas y permite una discusin racional de los problemas y la aplicacin de la inteligencia y el conocimiento para solucionar conflictos. Esta cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos que responde a:

Un modelo cientfico

Cultura de la medicin

Concibe las teoras como hiptesis provisionales sometidas a la prueba del tiempo. Una buena teora es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra teora mejor.

El gerente de desarrollo organizacional

Actualmente se viven tiempos de cambios rpidos y adaptacin imperativa, existen organizaciones frente un escenario donde les corresponde sobrevivir, crecer y ser competitivas, la forma como respondan a estos tres aspectos determinar, si la organizacin realidad darwiniana en su esencia y existencia puede salir airosa en el curso del tiempo. La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su lista Fortune 500, en el 2010 ya no estarn porque habrn sido absorbidas, se habrn fusionado o habrn salido del mercado. Por qu cada da empresas que han tenido gran xito se ven anquilosadas, reducidas al deterioro y al decaimiento de sus proyecciones? Por qu empresas que se pensaba saldran airosas de la tempestad hoy da yacen en las profundidades del ocano, naufragas sin que pudiesen sobrevivir, siquiera como Robinsn Crusoe (Daniel Defoe) en condiciones extremas de dificultades? Por qu algunas empresas a duras penas alcanzan a sobrevivir, pero no crecen y mucho menos son competitivas? Pero por qu otras, aun con los cambios frecuentes y repentinos de los vientos en altamar, cuando las tempestades arrecian y el turbulento mundo de los negocios acosa, aun as consiguen salir a flote, crecer y ser competitivas? Responder a estas preguntas nos lleva como referente al desarrollo organizacional. En el cual se propende por una organizacin que aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El desarrollo organizacional propende por que haya un mejoramiento

continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los acontecimientos. "A partir de ese enunciado surge la propuesta de un ejecutivo que haga parte del cuadro directivo de la organizacin encargado de direccionar el sistema de desarrollo organizacional. El gerente (ejecutivo) de desarrollo organizacional". El gerente de desarrollo organizacional es un profesional que conoce la filosofa de la empresa, tiene visin de futuro, pasin por el aprendizaje. Este ejecutivo cuenta con: Un know how organizacional abarcante, una capacidad extraordinaria de liderar procesos, una gran capacidad de transferir del conocimiento, una facultad de extraordinaria de integrar personas. Todo lo anterior buscando la el mejoramiento y la excelencia continua que les permita responder proactivamente a los cambios del entorno y ser competitivos. La organizacin debe tener un gerente o un ejecutivo de desarrollo organizacional que seale el derrotero, desde el mundo interno de la organizacin, coordine y cree nuevos procesos, instrumente acciones para garantizar que la empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva. l debe planear, instrumentar, e implementar el sistema de desarrollo organizacional en la empresa. El gerente de desarrollo organizacional, es un ejecutivo que maneja sincronizacin de procesos orientados al crecimiento, avance y desarrollo de la organizacin; l maneja los 5 saberes de una organizacin. El desarrollo organizacional no debe ser manejado por consultora externa, debe ser un accionar proveniente de la alta gerencia para direccionar los destinos de la organizacin que pretende estar vigente en el tiempo. Debe involucrar toda la organizacin envolvindola en una cultura de aprendizaje, generacin de procesos propios a partir de su institucionalidad que les permitan crecer, generar valor agregado al cliente interno (los empleados) y al cliente externo (usuarios y compradores) y presentar una empresa que genera margen de valor permanente, y que se renueve a partir de su aprendizaje, retroalimentacin y

continuo mejoramiento, el mejoramiento continuo busca que la empresa cree respuesta adelantadas a las situaciones del entorno. La pro actividad es la virtud del desarrollo organizacional.

Desarrollo organizacional y crisis

Las crisis son "el punto de quiebre entre las viejas y las nuevas cosas. Es el rompimiento en mil pedazos de la armona cotidiana, del equilibrio actual de fuerzas".Es la transicin entre el reposo y la turbulencia. Solo hay armona antes y despus de la crisis. Nunca durante ellas. Las crisis no son malas en s misma, pero si resultan dolorosa y desagradables. Cuando se aborda la crisis es menester tener en cuenta que:

Tarde o temprano su empresa entrar en crisis Las crisis se incuban durante las bonanzas Toda crisis es relativamente pasajera Toda crisis se autoalimenta, se auto acelera y hace metstasis. Se agudiza, sola, pero no se resuelve sola.

Toda crisis que no aniquila al gerente y a la empresa los hace crecer. Los gerentes tienden a perder en control en la crisis. El responsable de la crisis as como de su solucin, es el gerente. El ltimo que acepta la crisis es el gerente, mientras no la acepte, hace parte del problema.

La crisis siempre es ms profunda de lo que el gerente cree. No existe crisis sin solucin. La solucin a la crisis siempre es menos traumtica de lo que el gerente se imagina.

La solucin a la crisis tiene unos costos que alguien tiene que pagar. La crisis no se resuelve trabajando ms. Toda crisis debi haberse enfrentado hace varios aos.

La crisis es un fenmeno que tarde o temprano har presencia a la puerta de nuestra organizacin, el desarrollo organizacional es la respuesta anticipada a este fenmeno, de modo que cuando llegue la turbulencia el gerente de desarrollo organizacional haya desarrollado un sistema que le permita capear la tempestad, pues, de eso se trata la gerencia, es la disciplina que implementa mecanismos, crea conductas emergentes para restablecer los equilibrios perdido en el sistema. Existe una amenaza permanente a la existencia de la empresa en un mundo turbulento, en donde los cambios acelerados cambian el equilibrio en inestabilidad, generando crisis en las organizaciones, El sistema de desarrollo organizacional est llamado a anticiparse a esas situaciones, aprender de ellas cuando se presenten, generar sus procesos a partir de la experiencia, crear cultura lectora del entorno para descifrar los cdigos que emite la sociedad contempornea. La empresa est llamada a travs de sus procesos desarrollo organizacional a ver en las crisis oportunidades y derivar fortalezas. La organizacin es un ente complejo y la crisis que sobreviene puede ser una crisis estacional, manejable en corto plazo. O una crisis de supervivencia, en la cual la empresa puede hallarse en situacin viabilizable o inviabilizable, en el primer caso, resulta posible salvar la empresa con respuestas desde la institucionalidad que presente la gerencia de acuerdo a su sistema de desarrollo organizacional. Qu capacidad de respuesta tiene la organizacin ante nuevos fenmenos?, Cmo los enfrentar?, Cundo lo enfrentar?, Son preguntas que resultan pertinentes en este aspecto. Es la capacidad de respuesta, la calidad de la respuesta, el cmo y cuando se responde, lo que determina como le ir a la empresa en la dinmica subsiguiente a la crisis.

Diseo organizacional
Anteriormente, las organizaciones se administraban desde el punto de vista de la permanencia, en donde la regla era la estabilidad en que ocurrirn los eventos y la excepcin, los cambios que producan. Sin embargo, en la actualidad, se han presentado transformaciones tan radicales, en donde el cambio es la regla y la excepcin es la estabilidad. Cabe destacar, que esta era se ha caracterizado por las paradojas y la complejidad de contradicciones, entendidas y atendidas con una visin ms amplia y adecuada, porque las organizaciones presentan modelos y propuestas que deben ser revisados a profundidad, para obtener nuevas respuestas, tomando en cuenta el medio donde se desenvuelve que se ha tornado ms complejo e incierto, es decir, ms interrelacionado, diverso y en continuo cambio. El diseo de una organizacin es clave para que pueda tener la habilidad y capacidad de orientarse al mercado, ser adaptable, innovadora y competir exitosamente en el corto plazo. Los principios fundamentales del diseo organizacional son los siguientes:

El diseo organizacional es ms que mera estructura, es la integracin de estructura, procesos, gente, cultura, sistemas y tecnologa.

La estrategia es el punto de partida. El diseo organizacional debe ser orientado por la estrategia y, al mismo tiempo, soporte de la misma.

La claridad y la responsabilidad apuntalan un diseo organizacional adecuado. Cuando la gente sabe qu hacer y se responsabiliza, se obtienen los resultados esperados.

La transicin hacia una nueva organizacin requiere un abordaje integrado con la gerencia del cambio.

Diferenciacin e integracin en el diseo organizacional

Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo mltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo nico, lo integrado, lo perteneciente. Las categoras de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integracin y diferenciacin. Estas categoras son las que nos permitirn distinguir un sistema de su entorno en un acto de distincin en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una organizacin si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la organizacin est inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relacin entre la organizacin y el entorno. Con la diferenciacin se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciacin aparece el reto de desintegracin cuya respuesta es el proceso de integracin el cual implica coordinacin y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organizacin mantengan siempre presente su pertenencia a sta. Como cada organizacin es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de la integracin puede plantearse como un tema del diseo organizacional. Es posible, adems, definir roles para cumplir esta labor integradora. Complejidad organizacional Esta depende del tamao de la organizacin y del ambiente, de ste solo tomar el problema que le compete. Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los dems elementos de dicho sistema. La construccin misma del sistema organizacional tiene la funcin de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto ms compleja sea una organizacin, ms serios sern los problemas de coordinacin y control.

Dimensiones del diseo organizacional Anteriormente, las organizaciones se administraban desde el punto de vista de la permanencia, en donde la regla era la estabilidad en que ocurrirn los eventos y la excepcin, los cambios que producan. Sin embargo, en la actualidad, se han presentado transformaciones tan radicales, en donde el cambio es la regla y la excepcin es la estabilidad. Cabe destacar que esta era se ha caracterizado por las paradojas y la complejidad de contradicciones, entendidas y atendidas con una visin ms amplia y adecuada, porque las organizaciones presentan modelos y propuestas que deben ser revisados a profundidad, para obtener nuevas respuestas, tomando en cuenta el medio donde se desenvuelve que se ha tornado ms complejo e incierto, es decir, ms interrelacionado, diverso y en continuo cambio. El diseo de una organizacin es clave para que pueda tener la habilidad y capacidad de orientarse al mercado, ser adaptable, innovadora y competir exitosamente en el corto plazo. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializados y se definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin. La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del negocio. Una consecuencia necesaria de la segmentaciones la especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. "Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas".Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.

En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto inorgnico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para lograr la integracin son los siguientes: Roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin, planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de caractersticas propias que desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).