UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO

ESTRUTURAO DE UM SISTEMA DE GESTO DA MANUTENO EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO AUTOMOTIVO Marcelo Guelbert Porto Alegre, 2004

Marcelo Guelbert ESTRUTURAO DE UM SISTEMA DE GESTO DA MANUTENO EM UMA

EMPRESA DO SEGMENTO AUTOMOTIVO

Trabalho de Concluso do Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia modalidade Profissionalizante nfase em qualidade e desenvolvimento de produto e processo.

Orientador: Professor Dr. Jos Luis D. Ribeiro Porto Alegre, 2004

Este Trabalho de Concluso foi analisado e julgado adequado para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia e aprovado em sua forma final pelo Orientador e pelo Coordenador do Mestrado

Profissionalizante em Engenharia, Escola de Engenharia - Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

_______________________________________

Prof. Jos Luis Duarte Ribeiro, Dr. Orientador Escola de Engenharia/UFRGS ____________________________________ Prof.a. Helena Beatriz Bettella Cybis, Dra. Coordenadora MP/Escola de Engenharia/UFRGS BANCA EXAMINADORA Prof. Eduardo Andr Perondi, Dr. UFRGS Prof. Dr. Flvio Lorini, Dr. UFRGS Prof. Marcos Albertin, Dr. PUC - RS

DEDICATRIA
Aos meus pais, que alm da vida,

amor e do bom exemplo, sempre proporcionaram o incentivo para continuar a busca pelo conhecimento.

AGRADECIMENTOS
Peguform do Brasil LTDA, por proporcionar este estudo.

Aos colegas de trabalho Caetano Zafra, Marcello Benedetti, , Daniel Pinheiro e Rafael Nabosne pelo apoio e incentivo dado para a elaborao deste trabalho. Ao professor Dr. Jos Luis Duarte Ribeiro, pelo exemplo de profissional, dedicao, pacincia, empenho e efetiva orientao, atravs de sugestes e completo acompanhamento. Aos professores e colegas do Programa de Mestrado que direta ou indiretamente contriburam para a realizao deste trabalho. Aos amigos que proporcionaram o incio desta Jornada, Sr. Robinson Galvo e Flavio Fontenelle,. minha esposa Tanatiana e meus filhos Erick e Cau, pela pacincia e incentivo incondicional em todos os momentos. A Deus, por permitir mais este passo em minha vida.

A mente que se abre a uma nova idia jamais volta ao seu tamanho original. Albet Eistein

Seja qual for o seu sonho comece. Ousadia tem genialidade, poder e magia. Johann Wolfgang von Goethe

RESUMO
Esta dissertao trata das necessidades de melhorias das atividades de manuteno

em uma empresa do segmento automotivo, visando a qualidade dos servios. Constam neste trabalho a reviso bibliogrfica, ou seja, levantamento da literatura referente ao assunto em questo; o diagnstico do setor de manuteno que abrange o histrico da empresa e do setor, objeto deste estudo; a implantao de um novo software e uma pesquisa de satisfao dos usurios de manuteno utilizando metodologia proposta por Mirshawka e Olmedo (1993). Em seguida aborda-se a anlise do diagnstico e o plano de ao detalhado, priorizando as aes atravs de uma matriz de correlao entre as deficincias e aes. O presente estudo pretende ainda preparar a empresa para uma futura implantao de tcnicas, como a Total Produo da Manuteno (TPM). Palavras-chave: Gesto de manuteno industrial, gerncia de manuteno, diagnstico de manuteno.

ABSTRACT
Summary

This Dissertation deals with the need for improved Maintenance Programs in an Automotive Manufacturing Industry, visioning the quality control of its services. Included in this work will be the bibliographic revision similar to the literature survey referencing the indicated topic; the maintenance division diagnosis includes the history of the company and the division ,the goal of this study is the introduction of new software as well as research on the satisfaction of the users utilizing the methodology proposed by Mirshawka and Olmedo (1993). The approach will be an analyses of the diagnostics, the detailed action plan and priorityze the actions through a matrix of correlation between the deficiencies and the directions. The current study intends to prepare the Company for future implementation of technologies such as Total Produtive Manutenance (TPM). Keywords -Industry maintenance, maintenance management, maintenance diagnosis.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Tipos de Manuteno 39

Figura 2: Desenvolvimento da Manuteno 65 Figura 3: Nmero de funcionrios da Peguform Venture 70 Figura 4: Percentual de faturamento por cliente 71 Figura 5: Hierarquia organizacional adotada na implantao do sistema de manuteno na empresa Peguform 74 Figura 6: Formulrio para cadastro de equipamentos 75 Figura 7: Cadastro de Equipamento-Sistema Manuteno 75 Figura 8: Tela Cadastro de Setor 76 Figura 9: Tela Cadastro Grupo de Equipamento 76 Figura 10: Cadastro de atividades-padro 77 Figura 11: Atividades para manuteno preventiva geral 78 Figura 12: Cronograma de manuteno preventiva 80 Figura 13: Ordem de Servio Manuteno Preventiva 81 Figura 14: Relatrio de Atividades 83 Figura 15: Grfico comparativo de horas de manuteno 84 Figura 16: Grfico de ocorrncias corretivas 85 Figura 17: Grfico Comparativo de manuteno 86 Figura 18: Grfico Horas Funcionrios 87 Figura 19 Resultado da pesquisa de satisfao 92 Figura 20: Resultado da pesquisa sobre Manuteno de Classe Mundial na Peguform 94 Figura 21: Matriz de Correlao Deficincias X Aes Propostas 103

Figura 22: Priorizao das aes 105 Figura 23: Distribuio das atividades e contratos do departamento de manuteno 106

Figura 24: Diagrama de blocos do fluxo da manuteno 112

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Evoluo da manuteno 28

Quadro 2: Perguntas do questionrio de manuteno 90 Quadro 3: Aferidor da Maturidade Organizacional da Manuteno 98 Quadro 4: Resumo das deficincias identificadas no setor de Manuteno 101 Quadro 5: Matriz de Polivalncia 109 Quadro 6: Matriz de Responsabilidade e Autoridade 111 Quadro 7: Cronograma de implantao do Manusis 113 Quadro 8: Programao de reunies 115

SUMRIO
RESUMO 6

ABSTRACT 7 LISTA DE FIGURAS 8 LISTA DE QUADROS 10 SUMRIO 11 1 INTRODUO 14 1.1 COMENTRIOS INICIAIS 14 1.2 TEMA E JUSTIFICATIVA 18 1.3 OBJETIVOS 19 1.3.1 Objetivos Especficos 19 1.4 MTODO DE TRABALHO 20 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO 22 1.6 LIMITAES DO TRABALHO 23 2 FUNDAMENTAO TERICA 25 2.1 MANUTENO 25 2.1.1 Origens/Evoluo da Manuteno 25 2.1.2 Conceitos de Manuteno 28 2.1.3 Importncia da Manuteno 31 2.1.3.1 Confiabilidade 33 2.1.4 Tipos de Manuteno 36

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2.1.5 A Gerncia de Manuteno e a diferena entre Eficincia e

Eficcia 39 2.1.6 Manuteno Estratgica 41 2.2 MANUTENO E SUA RELAO COM QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E LUCRATIVIDADE 43 2.3 TPM MANUTENO PRODUTIVA TOTAL 50 2.3.1 OS 5S (housekeeping) 56 2.3.2 Os oito pilares da TPM e sua implantao 57 2.3.3 Sistemas de controle da manuteno 62 2.3.4 Perdas crnicas versus perdas espordicas 62 2.4 MANUTENO DE CLASSE MUNDIAL 64 2.4.1 Premissas da Manuteno de Classe Mundial 65 2.4.2 As melhores prticas 66 3 DIAGNSTICO DO SETOR DE MANUTENO 68 3.1 DESCRIO DA EMPRESA 69 3.2 HISTRICO DO SISTEMA DE MANUTENO 72 3.2.1 Hierarquia Organizacional 73 3.2.2 Cadastro de Equipamentos 74 3.2.3 Atividades para o Plano de Manuteno 76 3.2.4 Cronograma para Execuo de Manuteno Preventiva 78 3.2.5 Rotinas 79 3.2.6 Problemas Encontrados 87 3.3 PESQUISA DE SATISFAO DOS SERVIOS DE MANUTENO 89 3.4 AVALIAO DO SETOR DE MANUTENO DA PEGUFORM POR MIRSHAWKA E OLMEDO 92 3.4.1 Anlise dos Resultados da Avaliao 94

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4 PLANO DE AO 100

4.1 RESUMO DOS ITENS PRIORIZADOS 100 4.2. AES PROPOSTAS 101 4.3. MATRIZ DE CORRELAO DEFICINCIAS X AES 102 4.4 PLANO DE TREINAMENTO 107 4.5 MATRIZ DE RESPONSABILIDADE 110 4.6 IMPLANTAO DE NOVO SOFTWARE 113 4.7 ROTINA DE REUNIES SEMANAL E MENSAL 115 4.8 PLANO DE AO DO ALMOXARIFADO DE MANUTENO 116 5 COMENTRIOS FINAIS 118 5.1 CONCLUSES 118 5.2. RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS 120 REFERNCIAS 122 APNDICE 1 128 APNDICE 2 130 APNDICE 3 130 APNDICE 4 140 APNDICE 5 141 APNDICE 6 143

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1 INTRODUO

1.1 COMENTRIOS INICIAIS Atualmente, pode-se verificar no Brasil uma crescente industrializao e competio no mercado, nos mais diversos setores. Embora existam problemas econmicos no pas, as indstrias continuam em atividade, atendendo demanda com oferta, geralmente, maior que a procura, levando o comprador a escolher como fornecedor aquele que melhor satisfaa as suas expectativas com relao ao produto. Por isso, as empresas voltam-se para o fator Qualidade. Os consumidores exigem produtos e servios de melhor qualidade. Vencero a batalha da concorrncia aquelas empresas que conseguirem oferecer o melhor. Muitas mudanas so necessrias para melhorar a qualidade do produto ou servio oferecido. Motivado por este cenrio, a razo do presente trabalho promover a estruturao de um sistema de gesto da manuteno, buscando maior qualidade do servio prestado pelo departamento de manuteno e consequentemente do produto fabricado. Segundo Tavares (1999, p. 9), na maioria dos pases ocidentais, at a dcada de 80, as empresas objetivavam obter o mximo de rentabilidade para seus investimentos. Com a chegada de produtos fabricados pela indstria oriental, o consumidor ocidental comeou a exigir melhor qualidade em produtos e servios. Em 1975, a ONU (Organizao das Naes Unidas) caracterizava a atividade fim de qualquer entidade organizada como Produo = Operao + Manuteno, sendo responsabilidade da manuteno e da operao: Reduzir a paralisao dos equipamentos que afetam a operao;

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Reparar, em tempo hbil, as ocorrncias que reduzem o potencial de execuo

dos servios; Garantir o funcionamento das instalaes, de forma a que os produtos ou servios atendam a critrios estabelecidos pelo controle da qualidade e a padres preestabelecidos. Tavares (1999, p. 10) explica que as tarefas que os profissionais de manuteno desempenham resultam em impactos diretos ou indiretos nos produtos ou servios das empresas. Ou seja, a manuteno mal feita ou inexistente reduz lucros, gera aumento nos custos de mo-de-obra e estoques, clientes insatisfeitos e produtos de m qualidade. O autor argumenta (TAVARES, 1999 p. 144-145) que, na dcada de 70, no Japo, foi desenvolvida a TPM - Total Productive Maintenance, uma tcnica para melhorar a qualidade de produtos e servios. Est fundamentada na reformulao e melhoria da estrutura empresarial a partir da reestruturao e melhoria das pessoas e dos equipamentos, envolvendo todos os nveis hierrquicos e a mudana de postura organizacional. Aplicando indstria, pode-se interpretar como sendo a conservao dos meios de produo por todos. No entanto, TPM uma tcnica que promove um trabalho onde esto sempre unidos, segundo os mesmos objetivos, o Homem, a Mquina e a Empresa. Assim o trabalho de conservao dos meios de produo passa a ser preocupao e ao de todos, desde a diretoria at o operador do processo (ou servio), o que faz da TPM uma ferramenta poderosa para se atingir a produtividade e qualidade. Possibilitando a produo com qualidade, custos menores e no momento necessrio. Quanto aos equipamentos, significa promover a revoluo junto a linha de produo, atravs da incorporao da Quebra zero, Defeito zero e Acidente zero. Deming (1990, p. 02-06) fala de uma reao em cadeia: Quando h melhoria na qualidade, os custos diminuem devido reduo do retrabalho, menos erros, diminuio de

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atrasos e obstculos, melhor uso de tempo, mquina e insumos. Em conseqncia, melhora a

produtividade, o que traz a captao de mercados com melhor qualidade e preos menores. Assim se mantm os negcios e se amplia o mercado de trabalho. Um modo de obter melhoria na qualidade consiste em deixar claro aos funcionrios da linha de produo quais as caractersticas do produto aceitveis e inaceitveis, e qual o padro de qualidade. Muitas vezes o ndice de defeitos grande devido incompreenso por parte dos funcionrios e at mesmo por parte do inspetor ou supervisor de produo. O autor prossegue o assunto afirmando que baixa qualidade implica em custo elevado. O autor descreve o que aconteceu numa fbrica que estava apresentando grande quantidade de produtos defeituosos:
Perguntei ao gerente: Quantas pessoas esto engajadas nesta linha para refazerem as falhas cometidas em operaes precedentes?. O gerente foi ao quadro-negro e foi anotando 3 pessoas aqui, 4 acol, e assim por diante; no total, 21% da mo-de-obra da linha. Os defeitos no saem de graa. Algum os produz, e pago para faz-los. Supondo-se que custe o mesmo tanto para corrigir um defeito quanto custa para faz-lo, conclui-se que 42% da folha de pagamento e encargos estavam sendo gastos para produzir e reparar produtos defeituosos. (Deming, 1990, p. 06)

De acordo com Cheng (1995, p. 3), o gerenciamento da qualidade, no Japo, depois de iniciado pelo controle estatstico da qualidade ou CEP (Controle Estatstico de Processos) como no estilo americano, passou para o controle da qualidade no estilo japons, principalmente ligado manufatura, culminando com o controle da qualidade aplicado a todos os processos e praticado por todos. Esse processo ficou conhecido como Controle da Qualidade Total, e envolve trs aes gerenciais: planejar, manter e melhorar a qualidade. Estas trs aes, quando aplicadas, devem ser operacionalizadas em conjunto para atingir a eficcia integral dos processos. O mtodo QFD (Desdobramento da Funo Qualidade) indicado para operacionalizar a ao de planejar a qualidade.

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Cheng (1995, p. 5) prossegue expondo que o propsito da implantao de programas

de qualidade suprir necessidade do ser humano. Como conseqncia direta, ela visa gerar satisfao s pessoas envolvidas, no caso, clientes, funcionrios, acionistas, vizinhos e sociedade como um todo. A satisfao somente ser atingida se as organizaes sobreviverem, gerarem lucros para uma remunerao adequada de funcionrios e acionistas, para beneficiar socialmente os vizinhos e a comunidade, e ainda dar ao cliente a garantia de comprar um produto ou servio com confiana e ter a satisfao de usufruir do mesmo por um longo perodo de tempo. Para que este objetivo seja cumprido, pode-se identificar trs enfoques de garantia de qualidade (GQ), segundo o autor: 1. Garantia de Qualidade pela Inspeo: comparao com um padro, separao do defeituoso do perfeito; 2. Garantia da Qualidade pelo Controle do Processo: controle de todos os processos envolvidos na formao do produto final, tanto nos efeitos como nas causas. O controle centrado no como da formao do produto final e no na deteco quando o produto j est formado; 3. Garantia da Qualidade durante o Desenvolvimento do Produto: este difere dos dois enfoques anteriores, pois necessita de ambos para aproximar a Qualidade Exigida dos clientes e a Qualidade do Produto e Servio Recebido, passando pela Qualidade de Especificao e Qualidade de Fabricao do Produto. Conforme o exposto, nota-se que h uma relao ntima entre qualidade e manuteno. Para que a qualidade, a produtividade e a lucratividade sejam alcanadas, o setor de manuteno precisa estar funcionando de acordo com determinados padres. Este trabalho pretende fazer um estudo dentro do setor de manuteno, buscando contribuir para a qualidade, produtividade e lucratividade de uma empresa de pintura automotiva.

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1.2 TEMA E JUSTIFICATIVA

Melhoria das atividades de manuteno em uma indstria do segmento automotivo o tema deste trabalho. Pretende-se fazer um estudo de caso numa empresa de injeo plstica e servios de pintura em peas automotivas. A empresa em questo est localizada na regio metropolitana de Curitiba. A princpio pode-se notar que a rea de manuteno, nesta empresa, no est alcanando resultados eficientes, ou seja, no est havendo o controle de dados; esto faltando manuteno preventiva e manuteno preditiva; estoque de peas de reposio incompatvel com o parque fabril e com controle precrio; os operadores e tcnicos no esto recebendo treinamento adequado; no est havendo um fluxo de informaes necessrio para a realizao eficiente do trabalho; pouca confiabilidade nos dados referente ao histrico dos servios de manuteno prprio e terceirizado; diversas falhas na estrutura do departamento de manuteno. A partir de propostas de alguns tericos que discorrem sobre o tema Manuteno, possvel elaborar um planejamento de mudanas para que as falhas sejam corrigidas e ocorram melhorias na qualidade, produtividade e lucratividade. Kaplan e Norton (1997, p. 92) abordam que, na dcada de 80, a qualidade foi uma dimenso competitiva crtica e continua sendo importante hoje. No entanto, a qualidade deixou de ser uma vantagem estratgica, em meados da dcada de 90, para se tornar uma necessidade competitiva. Diversas empresas que foram incapazes de oferecer, de forma confivel, produtos ou servios sem defeitos deixaram de ser concorrentes srias, perderam espao no mercado. certo que, para determinados setores de atividade, regies ou segmentos de mercado, uma qualidade excelente o diferencial de uma empresa entre a concorrncia.

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No segmento dos servios de pintura automotiva, a manuteno dos equipamentos

a atividade essencial para assegurar a qualidade dos servios prestados. Todos os tericos citados at o momento so unnimes em apontar a necessidade bsica para a sobrevivncia de uma empresa neste mercado competitivo atual: qualidade. Ou a empresa se empenha em alcan-la para satisfazer o mercado ou perder os clientes. 1.3 OBJETIVOS O objetivo geral deste trabalho estruturar o sistema de gesto da manuteno em uma empresa do segmento automotivo e propor melhorias atravs de um plano de ao, buscando melhorar a qualidade. realizado o diagnstico do setor, incluindo a anlise dos dados obtidos, e feitas propostas para mudanas no departamento de manuteno. Entre os objetivos especficos podem ser citados: 1.3.1 Objetivos Especficos 1) Elaborar pesquisa bibliogrfica sobre as origens e evoluo da manuteno, sua importncia para as empresas, confiabilidade, tipos e Gerncia da manuteno, alm de abordar a Manuteno Estratgica, Total Productive Maintenance (TPM), 5 S e Manuteno de Classe Mundial. 2) Identificar a empresa estudada, suas rotinas e falhas no setor de manuteno utilizando um mtodo estruturado de anlise. 3) Elaborar um plano de ao, identificando e priorizando as aes para efetiva melhoria no setor de manuteno da empresa em estudo.

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1.4 MTODO DE TRABALHO

O mtodo de pesquisa utilizado neste trabalho a pesquisa-ao. Seguindo essa abordagem, o trabalho concebido e realizado em estreita associao com uma ao e com a resoluo de um problema coletivo. O autor deste trabalho funcionrio da empresa estudada, tendo como funo a coordenao do departamento de manuteno, manteve grande envolvimento em todas as etapas das pesquisas, atuando de forma cooperativa com outros participantes. Essas aes caracterizaram as etapas da pesquisa, conforme descrito a seguir: Inicialmente, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica. Nessa etapa, foram consultados livros, artigos e trabalhos cientficos relacionados com os assuntos manuteno e qualidade. Tambm foram utilizados sites da Internet especializados em manuteno. Na seqncia foram escolhidos os instrumentos que auxiliaram no processo de diagnstico do setor de manuteno. A escolha recaiu sobre dois questionrios, sendo que um deles, denominado Pesquisa de Satisfao do Atendimento do Departamento de Manuteno (apndice 1), foi desenvolvido e aplicado por uma equipe multifuncional interna, composta pelo Gerente e Coordenadores de Manuteno. O segundo instrumento utilizado apresentado por Mirshawka e Olmedo na obra Manuteno - Combate aos Custos da No-Eficcia - A Vez do Brasil (1993). O modelo foi desenvolvido para a Avaliao da Gerncia de Manuteno, pois enfoca oito tpicos (Organizao, Treinamento, Ordens de servios, Planejamento e programao, Manuteno preventiva, Estoques, Relatrios gerenciais e Automao), consideradas pelos autores supra citados, reas crticas, onde se encontram grandes potenciais para melhorias. O questionrio (apndice 2), enfoca os oito tpicos de manuteno, contendo cada um dez questes com mltipla escolha.

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Aps a escolha do instrumento, o mesmo foi adaptado dentro de um grupo

multifuncional, constitudo pelo Gerente, Coordenadores e funcionrios do setor de manuteno ligados a rea de Pintura da Empresa em estudo. Este grupo teve por objetivo analisar cada item envolvido na pesquisa e chegar a um consenso, referente s respostas para cada questo abordada no questionrio, sempre vislumbrando a realidade da empresa. A responsabilidade de cada integrante do grupo fornecer informaes da rea de atuao especfica, para auxiliar o grupo no processo de identificao dos pontos fortes e fracos, ou seja, a realizao do diagnstico. Portanto, nesta etapa, foram coletadas muitas informaes a respeito do setor de manuteno da linha de pintura, por exemplo, onde se encaixa dentro da estrutura organizacional, como funciona, nmero de funcionrios, equipamentos, produo, qualidade do produto, qualidade do material utilizado, problemas detectados, entre outros. Para auxiliar no processo de anlise e diagnstico do trabalho, a equipe adaptou os conceitos propostos por Tavares (1999, p. 25) que deve obedecer as seguintes etapas: a) Visitas s instalaes, oficinas e escritrios das reas de atuao da Manuteno para conhecimento das atividades desenvolvidas por cada uma; b) Reunies e debates com os profissionais direta ou indiretamente includos no processo de anlise; c) Consultas documentao em uso e determinao do fluxo de informao existente; d) Consulta aos usurios dos servios de manuteno (clientes); e) Coleta e anlise de normas e padres de informatizao da empresa; f) Levantamento dos problemas a administrar; g) Reunies com os responsveis de cada rea para discusso das informaes e apresentao das recomendaes;

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h) Elaborao do Relatrio de Diagnstico.

A partir do relatrio de diagnstico foram elaboradas propostas de aes para a melhoria do setor de pintura, concentrando os esforos nos pontos que receberam as piores avaliaes, ou seja, os itens considerados crticos pela equipe. O plano de ao foi constitudo de um relatrio contendo as sugestes de melhorias, listadas por ordem de prioridade em funo da facilidade de execuo, considerando o custo de implantao, formando assim um uma listagem de atividades a serem executadas. Ainda neste processo, verificou-se o comprometimento e a importncia atribudos pelos membros da equipe no desenvolvimento do estudo, bem como os prazos para implantao de cada etapa para o processo de melhoria. Dentre as sugestes propostas para o setor de manuteno, esto alteraes ou incluses de funes e cargos na equipe, pois na estrutura atual no existe uma pessoa responsvel pelo acompanhamento, treinamento e anlise das melhorias que sero propostas e essas melhorias, por sua vez, tero reflexos na qualidade do servio prestado. 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO Esta dissertao est estruturada em cinco captulos: O primeiro captulo apresenta a introduo, contendo as consideraes iniciais, tema e justificativa, os objetivos da pesquisa, mtodos utilizados, estrutura e limitaes do trabalho. O segundo captulo apresenta a fundamentao terica sobre manuteno e sua relao com qualidade, produtividade e lucratividade. So expostos a origem, os conceitos, os objetivos e os tipos de manuteno, assim como, abordados os temas Confiabilidade, Gerncia de Manuteno e a diferena entre Eficincia e Eficcia, Manuteno Estratgica, TPM - Total Productive Maintenance e Manuteno de Classe Mundial.

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O terceiro captulo destinado ao diagnstico do setor de manuteno, para tanto se

faz necessrio descrever o cenrio onde foi desenvolvida a pesquisa, abrangendo o histrico da empresa e do setor de manuteno, ressaltando a implantao de um software e os problemas encontrados neste processo; em seguida apresentada a pesquisa de satisfao dos servios de manuteno desenvolvida por uma equipe interna e os resultados obtidos; finalizando este captulo est a avaliao da gerncia de manuteno, utilizando metodologia proposta na obra de Mirshawka e Olmedo (1993). O quarto captulo dedicado anlise do diagnstico enfatizando a linha de pintura do setor de manuteno da empresa em estudo, que executa servios de pintura automotiva, assim como a apresentao detalhada do plano de ao. No quinto captulo so apresentadas as consideraes finais, sintetizando os principais argumentos usados e as propostas para estudos futuros. 1.6 LIMITAES DO TRABALHO Com o advento da Qualidade Total, muitas empresas na nsia da inovao trazida por outros pases atravs de tcnicas ou programas aplicados nas indstrias, como o Controle estatstico de processo, Desdobramento da funo qualidade, Mtodos de anlise e soluo de problemas, Manuteno produtiva total entre outras, acabam muitas vezes cometendo erros nas implantaes destas tcnicas, devido falta de anlise e diagnstico da situao atual, alm de preparao do terreno para implantao de qualquer tcnica, quer seja no setor de manuteno ou produtivo, quer seja nos setores administrativos. A aplicao de um instrumento de pesquisa foi de vital importncia para chegar ao diagnstico, objeto deste estudo, no entanto foi necessrio delimitar o trabalho, o mesmo no

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visa um estudo aprofundado da empresa analisada, nem ao esgotamento do tema. Restringe-se

ao setor de manuteno da linha de pintura automotiva automtica, em uma empresa do segmento automobilstico, instalada na regio metropolitana de Curitiba. O estudo em questo genrico e voltado para o setor/grupo definido no trabalho. Para a aplicao em outros setores ou outras empresas, quer sejam da regio ou no, haver a necessidade de adaptao de acordo com a realidade. Portanto, o trabalho no visa o diagnstico de manuteno em todas as empresas da regio metropolitana de Curitiba, do estado ou do pas, o que exigiria uma amostra significativa.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 MANUTENO 2.1.1 Origens/Evoluo da Manuteno O termo manuteno tem origem no vocabulrio militar, cujo sentido era manter, nas unidades de combate, o efetivo e o material em um nvel constante (Monchy, 1989, p. 3). Conforme indicao de vrios dicionrios, manter significa conservar, causar continuidade ou reter o estado atual, prover do que necessrio subsistncia, portanto pode-se afirmar que manuteno significa preservar algo. De acordo com Tavares (1999, p. 10), a histria da manuteno e o desenvolvimento tcnico-industrial caminham juntos. A necessidade dos primeiros reparos surgiu no fim do sculo XIX, com a mecanizao das indstrias. A manuteno era tida como de importncia secundria at 1914 e era executada pelos mesmos empregados da operao. Apenas na poca da Primeira Guerra Mundial, as fbricas sentiram a necessidade da criao de equipes de manuteno, ocasio em que Ford instituiu a produo em srie. As mquinas tinham que ser reparadas no menor tempo possvel, porque as fbricas estabeleciam programas mnimos de produo. Surgiu ento o que se conhece hoje como Manuteno Corretiva, atividade subordinada operao encarregada de executar a manuteno. Na dcada de 30, com a necessidade de aumentar a produo a alta administrao, alm de se preocupar com a correo de falhas, queria evitar que estas ocorressem. Desenvolveu-se assim pelo pessoal tcnico de manuteno o processo de preveno de avarias para completar o quadro geral de manuteno junto com a correo. Assim, foi constituda uma estrutura to importante quanto a estrutura de operao.

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Os gerentes de manuteno comearam a notar, por volta de 1950, que, muitas vezes,

o tempo gasto para diagnosticar falhas era maior do que o tempo despendido na execuo do reparo. Criaram, ento, a Engenharia de Manuteno, rgo encarregado de planejar e controlar a manuteno preventiva e analisar causas e efeitos das avarias. Segundo Nakajima (1994, p. 11), o termo manuteno consolida-se na indstria, nos Estados Unidos, apenas na dcada de cinqenta, surgindo a Manuteno Preventiva (1951), a Manuteno de Sistemas Produtivos (1954) e a Manuteno Corretiva com incorporao de Melhorias (1957). J na dcada seguinte, 1960, ocorre a Introduo da Preveno de Manuteno, a Engenharia de Confiabilidade e a Econmica. Tavares (1999, p. 12) confirma Nakajima comentando que, a partir de 1966, com a difuso dos computadores, o fortalecimento das Associaes Nacionais de Manuteno, criadas no fim do perodo anterior, e a sofisticao dos instrumentos de proteo e medio, a Engenharia de Manuteno passou a desenvolver critrios de predio ou previso de falhas visando a otimizao da atuao das equipes de execuo de manuteno. Esses critrios, chamados de Manuteno Preditiva ou Previsiva, associavam-se a mtodos de planejamento e controle de manuteno automatizados, reduzindo os encargos burocrticos dos funcionrios da manuteno. A Engenharia de Manuteno se desmembrou em duas equipes: Estudos de Ocorrncias Crnicas e PCM (Planejamento e Controle de Manuteno). A introduo da Manuteno Preventiva, o advento da Preditiva e a criao da TPM marca o desempenho estratgico da funo manuteno. Nos anos 70, conforme Nakajima (1989, p. 11), ocorre a incorporao dos conceitos das Cincias Comportamentais, o desenvolvimento da Engenharia de Sistemas, a Logstica e a Terotecnologia e a oficializao do TPM na empresa japonesa Nippon Denso, em 1971.

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At a dcada de setenta, a manuteno era baseada no tempo, quando a realizao da

manuteno fundamenta-se no planejamento e programao para antecipar qualquer eventual falha da mquina, a partir de oitenta, surge o conceito de manuteno baseada nas condies, a partir da manuteno preditiva, acompanha-se o estado das mquinas, o que permite prever com antecedncia a provvel ocorrncia de falhas. (IM & C, 1993) Portanto, partir de 1980 com a utilizao de microcomputadores, os rgos de manuteno passaram a desenvolver e processar seus prprios programas, eliminando os inconvenientes da dependncia de disponibilidade humana e de equipamentos para o atendimento de prioridades de processamento das informaes pelo computador central, alm das dificuldades de comunicao na transmisso de suas necessidades para o analista de sistemas, nem sempre familiarizado com a rea de manuteno. No final do sculo XX, devido s exigncias de qualidade em produtos e servios, a manuteno passou a ser um elemento importante no desempenho dos equipamentos em grau de importncia equivalente ao que j vinha sendo praticado na operao (TAVARES, 1999, p. 13). Os estgios evolutivos so caracterizados por: a) Reduo de Custos e Garantia da Qualidade - atravs da confiabilidade e produtividade dos equipamentos; e b) Atendimento de Prazos - atravs da disponibilidade dos equipamentos. As tarefas que os profissionais de manuteno desempenham, resultam em impactos diretos ou indiretos nos produtos ou servios das empresas. M manuteno e/ou falta de manuteno ocasiona reduo de lucros, mais custos de mo-de-obra e estoques, clientes insatisfeitos e produtos de m qualidade. O quadro 1 apresenta a histria da manuteno com base em trs geraes distintas. A primeira gerao apresenta nfase no concerto aps a falha, a segunda gerao est

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associada ao surgimento da preocupao com relao a disponibilidade operativa e vida til

dos equipamentos, considerando custos menores e a terceira gerao, fase atual, preocupa-se com requisitos tais como maior disponibilidade, confiabilidade, segurana e vida til, preservao do meio-ambiente e aes de manuteno eficazes, aliadas aos custos envolvidos. PRIMEIRA GERAO SEGUNDA GERAO TERCEIRA GERAO 1930/1940 1969 1970 1999 2000 - AUMENTO DA EXPECTATIVA EM RELAO MANUTENO
Conserto aps a falha Disponibilidade crescente Maior vida til do equipamento Maior disponibilidade e confiabilidade Melhor custo-benefcio Melhor qualidade dos produtos

Preservao do meio ambiente MUDANAS TCNICAS DE MANUTENO

Conserto aps a falha Computadores grandes e lentos Sistemas manuais de planejamento e controle do trabalho Monitorao por tempo Monitorao de condio Projetos voltados para confiabilidade e manutenibilidade Anlise de risco Computadores pequenos e rpidos Softwares potentes Anlise de modos e efeitos da falha (FMEA)

Grupos de trabalho multidisciplinares Quadro 1: Evoluo da manuteno Fonte: Pinto, 1999 2.1.2 Conceitos de Manuteno A Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT, em 1975, definiu manuteno como o conjunto de todas as aes necessrias para que um item seja conservado ou restaurado de modo a poder permanecer de acordo com uma condio especificada, porm na NBR-5462 em 1994 a manuteno designada como a combinao de todas as aes tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma funo requerida.

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Segundo Faria (1994, p.5) manuteno manter os equipamentos em

funcionamento como foram projetados. A Knight Wendling Consulting AG. (1996, p. 4) conceitua manuteno como sendo todas as medidas necessrias para manter/restabelecer as condies especificadas dos meios tcnicos de um sistema, como tambm determinar e avaliar as condies existentes destes meios num dado momento. Para Monks (1989, p. 466), a manuteno uma atividade desenvolvida para manter o equipamento ou outros bens em condies que iro apoiar as metas organizacionais. As decises de manuteno devem refletir a viabilidade do sistema a longo prazo. J Monchy (1989, p.1), amplia o conceito afirmando que a manuteno dos equipamentos de produo um elemento chave tanto para a produtividade das indstrias quanto para a qualidade dos produtos. um desafio industrial que implica rediscutir as estruturas atuais inertes e promover mtodos adaptados nova natureza dos materiais. Segundo Pinto e Xavier (1999, p. 9), atualmente se v a Manuteno como algo que existe para no haver manuteno. Embora, esta afirmao parea, primeira vista, paradoxal, numa viso mais aprofundada, v-se que o trabalho da manuteno est sendo enobrecido onde, cada vez mais, o pessoal da rea precisa estar qualificado e equipado para evitar falhas e no para corrigi-las. Ao mesmo tempo, tm amadurecido as relaes de parceria entre as empresas e suas contratadas na rea de Manuteno. Neste contexto, est sendo praticada uma nova estratgia, utilizando os chamados contratos de parceria baseados em disponibilidade e confiabilidade das instalaes, nos quais a contratada aumenta a sua lucratividade medida que melhora a disponibilidade das instalaes da empresa onde est atuando. Neste tipo de contrato, no mais se pagam servios mas solues (PINTO e XAVIER, 1999, p. 10). Reflexos diretos nos resultados empresariais so notados partir desta mudana estratgica da manuteno, tais como:

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a) Aumento da disponibilidade;

b) Aumento do faturamento e do lucro; c) Aumento da segurana pessoal e das instalaes; d) Reduo da demanda de servios; e) Reduo de custos; f) Reduo de lucros cessantes (PINTO; 1999, p. 10). Tavares e Silva Filho (2002) explicam que, a razo de ser da manuteno est em gerar condies operacionais para que equipamentos, instalaes e servios funcionem adequadamente, visando atingir objetivos e metas da empresa atendendo assim, aos clientes, ao mais baixo custo, sem perda da qualidade. Para que a manuteno possa atingir a Produtividade Total de forma eficaz e reduzir o nmero de intervenes, atuando preventivamente, de modo a atender a disponibilidade e confiabilidade operacional dos equipamentos, o planejamento nos itens abaixo fundamental: 1. Controle de custo por manuteno em equipamento; 2. Estrutura de anlise de ocorrncias e anormalidades nos equipamentos; 3. Indicadores de desempenho; 4. Padronizao nos processos da execuo de atividades; 5. Anlise no ndice de obsolescncia de equipamentos; 6. Histricos atualizados dos equipamentos; 7. Treinamento especfico para o pessoal; 8. Treinamento nos procedimentos de higiene e segurana no trabalho; 9. Pessoal especfico na rea de informtica dedicada ao histrico e anlise da manuteno preventiva ou corretiva dos equipamentos; 10. Circulao das informaes interna e externa; 11. Evidncias objetivas.

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Mirshawka e Olmedo (1993, p. 3) definem manuteno como sendo o conjunto de

aes que permitam manter ou restabelecer um bem dentro de um estado especfico ou como uma medida para assegurar um determinado servio. A Gerncia de Manuteno que d suporte funo manuteno nas empresas modernas e reconhecida como contribuinte para o lucro da empresa. Diante do exposto, pode-se afirmar que a manuteno passa a ser enfocada sob a viso de Gesto de Qualidade e Produtividade. Portanto o departamento de manuteno tem importncia vital no funcionamento de uma empresa. Esta importncia ser abordada no tpico seguinte. 2.1.3 Importncia da Manuteno A manuteno de grande importncia para o funcionamento de uma indstria. Pouco adianta o administrador de produo procurar ganho de produtividade se os equipamentos no dispe de manuteno adequada. manuteno cabe zelar pela conservao da indstria, especialmente de mquinas e equipamentos, devendo antecipar-se aos problemas atravs de um contnuo servio de observao dos bens a serem mantidos. O planejamento criterioso da manuteno e a execuo rigorosa do plano permitem a fabricao permanente dos produtos graas ao trabalho contnuo das mquinas, reduzindo ao mnimo as paradas temporrias da fbrica. A indisponibilidade de mquinas ou de processo, segundo pesquisa realizada em 2003 pela Associao Brasileira de Manuteno, nas indstrias brasileiras de 5,82% (Rocha; 2000, p. 12) Faria (1994, p. 7-8) associa a responsabilidade pelo lucro positivo da empresa tambm ao setor de manuteno. O autor enfoca a importncia deste departamento, pois o

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custo gira em torno da mo-de-obra aplicada aos servios de Manuteno, materiais e peas

aplicados nos equipamentos e material de consumo, portanto este custo deve ser gerenciado para que seja o mnimo necessrio e suficiente. Segundo o autor, a falta deste gerenciamento gera quantidade e horas extras, peas em estoque com pouco giro, (...) resultando em peas e materiais estocados h anos, diminuindo o capital de giro da empresa. Com o advento da globalizao, a entrada de novos produtos no mercado nacional, a exigibilidade cada vez maior do consumidor por produtos de qualidade a preos atrativos e a concorrncia acirrada em busca de vantagem competitiva, surgem todos os dias novas tcnicas e normas de qualidade. Segundo Tavares (1999, p. 130-131) a partir da reviso de 1994 da Norma ISO 9000 a atividade de manuteno passou a ser considerada como um requisito de controle do processo (...). Martins e Laugeni (2000, p. 351) afirmam que uma instalao bem mantida, com baixssimas interrupes, acaba por trazer empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Segundo os autores pode-se afirmar que a importncia da manuteno est relacionada ao melhorando dos equipamentos crticos e no crticos, pois o aspecto qualidade do produto est intimamente ligado a manuteno, mquinas com defeito trabalhando, de forma inadequada, no fabricam produtos dentro das especificaes previstas. Esse movimento mundial em busca de maior qualidade e menor custo tem levado as empresas a dar manuteno uma ateno toda especial. (...) dentro dos conceitos modernos, j se adota o princpio de zero quebra, isto , no se admite mais a interrupo do processo produtivo em decorrncia da parada de um equipamento.... dentro deste enfoque que as empresas esto dedicando mais ateno ao assunto, procurando novas tcnicas de aumento de confiabilidade.

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2.1.3.1 Confiabilidade

Tavares (1999, p. 15-16) argumenta que, o melhoramento contnuo das prticas de manuteno assim como as redues de seus custos so resultados da utilizao do ciclo da Qualidade Total como base no processo de gerenciamento. Melhorias significativas nos custos de manuteno e disponibilidade de equipamentos vm sendo atingidas, atravs de: Absoro de algumas atividades pelas equipes de operao dos equipamentos; Melhoria contnua do equipamento; Educao e treinamento dos envolvidos na atividade de manuteno; Coleta de informaes, avaliao e atendimento s necessidades dos clientes; Estabelecimento de prioridades adequadas aos servios; Avaliao de servios necessrios e desnecessrios; Anlise adequada de relatrios e aplicao de solues simples, porm, estratgicas; Planejamento da manuteno com enfoque na estratgia de manuteno especfica por tipo de equipamento. Grande parte do sucesso de uma empresa se deve cooperao entre clientes e fornecedores, tanto internos como externos. Os atritos criam custos e consomem tempo e energia. O gerenciamento dinmico da manuteno envolve administrao das interfaces com outras divises corporativas (TAVARES, 1999, p. 16). A coordenao do planejamento da produo, da estratgia de manuteno, da aquisio de sobressalentes, da programao de servios e do fluxo de informaes entre estes subsistemas eliminam conflito de metas.

34 Altas disponibilidades e ndices de utilizao, aumento de confiabilidade, baixo custo de produo como resultado de manuteno otimizada, gesto de sobressalentes e a alta qualidade de produtos so metas que podem ser atingidas somente

quando operao e manuteno trabalham juntas (TAVARES, 1999, p. 16). Villemeur (1992, p. 15-16) explica que confiabilidade, at os anos 1960, era definida

como: a confiabilidade de um item desempenhar uma funo requerida sobre condies especificadas para um perodo de tempo especificado. Na prtica, existem diversas definies. Normalmente, confiabilidade pode significar a confiana que o usurio tem no seu equipamento. Em sentido mais amplo, esta disciplina pode rodear as seguintes reas de atividade: Anlise dos sistemas de falhas; Confiabilidade operacional ou observada; Banco de dados de confiabilidade; Testes de confiabilidade; Mtodos para prognosticar confiabilidade e segurana; Confiabilidade e garantia de qualidade. No sentido matemtico, confiabilidade geralmente caracterizada ou medida pela probabilidade que uma entidade pode desempenhar uma ou vrias funes requeridas sob determinadas condies dentro de determinado intervalo de tempo. Conforme as entidades, a noo de intervalo de tempo poderia ser substitudo pela noo de nmero de ciclos, distncia percorrida, etc. Pode-se fazer as seguintes distines: Confiabilidade operacional (ou confiabilidade observada) resulta da observao e anlise do comportamento de entidades idnticas sob condies operacionais; Confiabilidade prognosticada uma medida de confiabilidade futura calculada tomando o sistema de design e a confiabilidade de seus componentes em avaliao;

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Confiabilidade extrapolada resulta de uma extenso pela extrapolao ou

interpolao definida da confiabilidade operacional para duraes ou condies de stress diferentes. Nepomuceno (1989, p. 56-57), conceitua confiabilidade com o seguinte exemplo:
[...] um dispositivo considerado confivel, seja um automvel, avio ou qualquer mecanismo, quando permanece cumprindo suas funes durante toda a vida til estabelecida pelo projeto, independentemente de condies favorveis ou adversas [...] dispositivo ou equipamento nenhum pode operar de maneira confivel se no for mantido adequadamente. Baseando-se na idia geral de que uma corrente tem a sua fraqueza igual a fraqueza do elo mais fraco, foram concentrados esforos visando melhorar a qualidade dos componentes que apresentavam a maior probabilidade de falhas. Aqueles autores observaram que um sistema qualquer de mssil tinha uma confiabilidade que depende da confiabilidade da corrente menor que a confiabilidade do componente menos confivel.

Portanto, segundo Nepomuceno (1989, p. 57), para predizer a confiabilidade de um produto qualquer considerado como sistema, devem ser consideradas as confiabilidades de todos os componentes e tal considerao levou a assuno intuitiva que a confiabilidade do sistema igual mdia dos valores das confiabilidades dos componentes. Os estudos de estatstica e probabilstica mostram que a confiabilidade apreciavelmente menor que a mdia, sendo nada mais nada menos que o produto da confiabilidade dos componentes individuais. Tal verificao a base da teoria da confiabilidade como estudada presentemente e, como a confiabilidade de cada componente menor que a unidade, o produto das confiabilidades ainda menor. Com isso, observa-se que a confiabilidade do sistema menor que a confiabilidade do componente menos confivel. Contribuindo para o processo da evoluo de novas tcnicas relacionadas a confiabilidade, a manuteno foi classificada em corretiva, preventiva e preditiva.

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2.1.4 Tipos de Manuteno

Segundo Martins e Laugeni (2000, p. 351), historicamente a manuteno classificada em preventiva e corretiva. Mais recentemente surgiram os conceitos da manuteno preditiva e Produtiva Total (Total Productive Maintenance), j utilizados em vrias empresas. As trs primeiras classificaes sero conceituadas a seguir, j TPM ser abordada no item 2.3. Portanto a funo manuteno, conforme a maneira como praticada, pode se decompor em: a) Manuteno Preventiva, efetuada freqentemente de acordo com critrios preestabelecidos para reduzir a probabilidade de falha de um bem ou de degradao de um servio efetuado, subdividindo-se por sua vez em: Manuteno Sistemtica, efetuada de acordo com o tempo que j trabalhou ou viveu o equipamento; Manuteno Condicional, executada de acordo com o estado do equipamento (mquina) aps a evoluo de um sintoma significativo. A Manuteno Preditiva, que de fato uma Manuteno Condicional baseada na evoluo ao longo do tempo dos sintomas constatados para determinar o instante timo para a interveno. b) Manuteno Corretiva, efetuada aps a falha. A Manuteno de Melhoramento (MM), que no fundo nada mais do que um conjunto de aes corretivas para a melhoria dos equipamentos, que passam a no requerer de tanta manuteno, em vista do aumento da sua confiabilidade, desempenho e at por incluir melhor manutenabilidade.

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Mirshawka e Olmedo (1993, p. 9) explicam que se deve associar essas divises aos 5

dedos da mo, da seguinte forma: 1. Manuteno de Melhoramento (MM) Os esforos para se chegar Manuteno de Melhoramento (MM), e com isso reduzir ou eliminar totalmente a necessidade da manuteno, levam a pensar nela como sendo o polegar, que o dedo mais importante da nossa mo. Os esforos de Engenharia da Confiabilidade deveriam, sempre que possvel, estar voltados para a eliminao de falhas que venham a necessitar de manuteno. 2. Manuteno Corretiva (MC) Em analogia ao dedo mindinho da mo humana, a manuteno corretiva (MC), aquela que deveria ser a menos utilizada. A MC se conduz quando o equipamento falha ou cai abaixo de uma condio aceitvel quando em operao. Mirshawka e Olmedo (1993, p. 10-12) comentam que deve-se continuamente buscar um melhor desempenho do equipamento por meio da MM e do maior uso da manuteno preventiva (MP), reduzindo a necessidade de correes de emergncia. O desafio est em detectar os problemas incipientes antes que eles levem a uma falha total e corrigir os defeitos com o menor custo possvel. O que est representado pelos trs dedos do meio, as trs ramificaes da MP. 3. Manuteno Preventiva Sistemtica ou Programada A programao, ou seja, a MP em intervalos fixos, deve ser usada somente se a sua utilizao criar uma oportunidade para reduzir falhas que no podem ser detectadas

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antecipadamente ou se for imposta pelas exigncias da produo ou segurana (por exemplo,

em aeronaves). Uma distino deve ser feita, neste momento, entre o que vem a ser manuteno em intervalos fixos e inspeo em intervalos fixos, que pode indicar uma condio mnima e iniciar uma MP acompanhando a condio, ou seja, o estado. 4. Manuteno Preventiva Condicional Quando a manuteno s realizada se o equipamento apresenta baixo desempenho ou queda. A inspeo com o auxlio de instrumentos ou dos sentidos humanos torna-se necessria, comparando-se os valores obtidos com os mnimos conhecidos, para indicar quando os problemas potenciais iro acontecer. Este tipo de manuteno deve ser orientado pelas seguintes regras: - Monitorar e inspecionar os componentes crticos - Olhar a segurana como um objetivo prioritrio. - Reparar os defeitos. - Se algo est trabalhando bem, no tentar consert-lo. 5. Manuteno Preditiva (MPRED) A Estatstica e a Teoria das Probabilidades constituem a base para se ter uma manuteno baseada no estado real da mquina e/ou seus componentes. A descoberta da tendncia por meio da anlise dos dados, freqentemente premia tambm o analista com a descoberta das causas da falha e sugere os tipos de aes preventivas que devem ser feitas para se evitar futuras falhas. A Figura 1 demonstra os tipos de manuteno, conforme conceituao descrita acima.

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Manuteno = Um conjunto de aes permitindo manter ou restabelecer um bem em um estado especificado ou ainda uma medida para garantir um determinado servio.

Manuteno Preventiva Ela efetuada segundo critrios pr- determinados para reduzir a probabilidade de falha de um bem ou a degradao de um servio prestado. Manuteno Sistemtica Manuteno Condicional aquela efetuada de

aquela efetuada de acordo com um esquema (tempo, km etc.)

acordo com a informao de um captor ou uma medida de desgaste.

Figura 1: Tipos de manuteno Fonte: Mirshawka e Olmedo, 1993 2.1.5 A Gerncia de Manuteno e a diferena entre Eficincia e Eficcia De acordo com Mirshawka e Olmedo (1993), os objetivos de uma Gerncia de manuteno moderna so: a) Maximizar a produo (disponibilidade) com o menor custo e a mais alta qualidade sem infringir normas de segurana e causar danos ao meio ambiente. b) Otimizar nveis de estoques de peas. c) Estabelecer a logstica adequada para aquisio de materiais, peas e servios.
Manuteno Corretiva efetuada aps a falha. Manuteno Preditiva Manuteno de aquela efetuada de acordo com a evoluo de um sintoma, de uma degradao... Melhoria a melhoria da confiabilidade, da manutenabilidade etc. Caminho para zero defeitos.

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d) Manter os registros de Manuteno por equipamentos. A OS (ordem de servio)

o documento-base. O histrico fundamental. e) Continuamente identificar e recomendar redues de custo, tais como: racionalizao de custo da energia, eliminao de custos da No-eficcia (CNE), modernizao de equipamentos, diminuio de custos prprios etc. f) Conhecer a matriz de custos da manuteno bem como custos gerais da empresa, principalmente custos da produo parada. A gerncia de manuteno precisa saber diferenciar eficincia de eficcia. Para Mirshawka e Olmedo (1993, p. 4), eficincia o grau de impacto positivo das atividades do sistema [...] Eficcia saber escolher a coisa e a hora certas antes de fazer. No se deve confundir eficincia com eficcia. Para medir a eficcia, no importa saber o que o sistema utilizou para obter os resultados que alcanou. O importante saber somente se os resultados atingidos coincidem com os planejados e se a escolha dos objetivos foi a mais apropriada. H trs tipos distintos de eficcia: a eficcia gerencial, a eficcia aparente e a eficcia pessoal. A eficcia gerencial refere-se ao alcance dos resultados que contribuem para a consecuo dos objetivos da organizao, isto , resultados adequados exigncias do produto e do cargo. Segundo Mirshawka e Olmedo (1993, p. 5-6), difcil, se no impossvel julgar a eficcia gerencial somente observando o comportamento. Existem comportamentos que do geralmente um ar de eficcia mas que nem sempre levam realmente eficcia. Trata-se de eficcia aparente, que se caracteriza quando o gerente apenas aparenta ser eficaz, por meio de qualidades como pontualidade; sempre pronto a responder; tem a mesa organizada; bom em marketing pessoal. Estas qualidades, embora importantes em algumas posies, podem ser, em outras, irrelevantes para a eficcia, dando apenas a impresso de que o gerente eficaz, quando

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muitas vezes no o . Eficcia pessoal existe quando, em detrimento dos objetivos da

organizao, os objetivos pessoais so satisfeitos. Isto acontece especialmente com gerentes ambiciosos, numa empresa onde os resultados dele esperados so mal definidos ou tm somente algumas medidas de produto claramente definidas para a funo gerencial (MIRSHAWKA e OLMEDO, 1993, p. 6). 2.1.6 Manuteno Estratgica Segundo Pinto (1999, p. 11), a atividade de manuteno precisa deixar de ser apenas eficiente para se tornar eficaz; ou seja, apenas reparar o equipamento ou instalao to rpido quanto possvel j no basta, mas, principalmente, preciso manter a funo do equipamento disponvel para a operao, evitando falhas do equipamento e reduzindo riscos de uma parada de produo no planejada. Encontram-se, normalmente, indicadores de manuteno que medem apenas a sua eficincia, e isto muito pouco para uma empresa moderna. O que precisa realmente ser medido a Disponibilidade, a Confiabilidade, o Custo e a Qualidade do Atendimento junto produo, e atuar para obter aquilo que a fabrica necessita para atender seu mercado de maneira competitiva. Todos estes indicadores s sero obtidos pelas pessoas, da ser importante ter, tambm, indicadores que meam o Moral, a Motivao e a Segurana do Grupo (PINTO; 1999, p. 11). Segundo estes autores, a manuteno precisa medir, estrategicamente, qual a sua contribuio para: Faturamento e lucro da empresa; Segurana da instalao; Segurana das pessoas; Preservao ambiental;

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O aumento da disponibilidade, da confiabilidade, da qualidade do atendimento, da

segurana e da reduo de custos passa, necessariamente, pela reduo da Demanda de Servios, que tem as seguintes causas bsicas: Qualidade da manuteno: a falta de qualidade na manuteno provoca o retrabalho, que nada mais do que uma falha prematura. Qualidade da operao: do mesmo modo, sua no-qualidade provoca uma falha prematura, no por uma questo da qualidade intrnseca do equipamento/sistema, mas por uma ao operacional incorreta. Tambm aqui a conseqncia imediata perda de produo. Qualidade da instalao/problemas crnicos: existem problemas que so decorrentes da qualidade no adequada do projeto da instalao e do prprio equipamento. Devido ao paradigma ultrapassado de restabelecer as condies dos equipamentos/sistemas, o homem de manuteno e a prpria organizao habituaram-se a no buscar a causa bsica dos problemas e, com isto, dar uma soluo definitiva que evite a repetio da falha. Com este procedimento, comum conviver com problemas repetitivos, ainda que de soluo conhecida. Isto traduz uma cultura conservadora que precisa ser mudada. Qualidade da instalao/problemas tecnolgicos: a situao exatamente a mesma da anterior, apenas a soluo no de todo conhecida, o que exigir uma engenharia mais aprofundada que dever redundar em melhorias ou modernizao dos equipamentos/sistemas. Servios desnecessrios: isto acontece no s devido a uma filosofia errada de aplicar uma manuteno preventiva exagerada, sem se considerar o binmio Custo x Benefcio, como, tambm, por uma natural insegurana, pelo excesso de falhas, que levam o homem de manuteno e de operao a agirem preventivamente em excesso.

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2.2 MANUTENO E SUA RELAO COM QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E

LUCRATIVIDADE Segundo Kelly (1984, p. 1-2), as organizaes industriais existem para gerar lucro usam equipamentos e empregam trabalho para transforma matria-prima de valor relativamente baixo em produtos acabados de alto valor. Bornia (1988 p. 1) comenta que o ambiente onde as empresas encontram-se inseridas est continuamente se modificando. A competio tende a ficar mais acirrada e isso vem provocando profundas transformaes nos sistemas produtivos das empresas, os quais necessitam de informaes dificilmente fornecida por sistemas tradicionais. O nico meio de se considerar a lucratividade de uma planta industrial est baseada em seu ciclo de vida. O investimento na mquina ocorre da sua concepo ao seu licenciamento. Se tudo vai bem, o retorno do investimento tem incio quando a mquina comea a funcionar e continua at o fim de sua vida til. Para maximizar o lucro do tempo gasto na concepo ao incio da utilizao e o total investido pode ser pequeno, enquanto a vida til e o total de retorno pode ser grande. Tais objetivos podem ser bvios, mas de difcil realizao e a razo principal para isso duvidosa duvidosa quanto continuidade da demanda do produto, duvidosa quanto ao comeo de eventual obsolescncia, duvidosa quanto confiana e custo do ciclo de vida. Durante a ltima dcada tem sido considervel o desenvolvimento de tcnicas para avaliar a confiana do equipamento e custos do ciclo de vida, o que pode influenciar a escolha do equipamento. H, contudo, outro fator que afeta a lucratividade do ciclo de vida e est crescendo em importncia, que denominado manuteno (KELLY, 1984, p. 2). Cerqueira Neto (1991, p. 42) argumenta que qualidade, atualmente, condio imperativa para que as empresas tenham lucro e fluxo de caixa positivo. Tudo o que a ela se

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relaciona passou a ser rea estratgica de interesse. As grandes empresas se empenham na

implementao de programas de controle total da qualidade, cujos resultados no s garantem a plena satisfao dos clientes como tambm reduzem os custos de operao, minimizando as perdas, diminuindo consideravelmente os custos com servios externos e otimizando a utilizao dos recursos j existentes. Mirshawka (1991, p. 1) considera como fatores fundamentais para alcanar qualidade em manuteno com manuteno zero defeitos: A qualidade da mo-de-obra; Qualidade do servio; Auditoria da qualidade; Programa de ao corretiva. Portanto, Mirshawka (1991, p. 2), demonstra que qualidade a resposta satisfatria que um produto ou servio d expectativa do usurio. Quem faz a qualidade o operrio que fabrica o produto, o homem de piso de fbrica ou da linha de frente, a secretria que mantm a agenda do seu chefe sob controle, so os supervisores, so os gerentes e principalmente, e fundamentalmente, os componentes da alta administrao. Toda empresa pode alcanar a excelncia atravs da Qualidade, porm para isto precisa ter uma administrao totalmente voltada para a Qualidade, buscando a melhoria contnua atravs do envolvimento de todos os funcionrios e tendo como fim maior o cliente satisfeito. Conway (1996, p. 34) adverte: Qualidade SOBREVIVNCIA. Sua organizao no vai durar muito tempo se no usar processos de alta qualidade para gerar produtos e servios de alto gabarito. Este autor define produto ou servio de qualidade como sendo aquele que atende as necessidades funcionais ou estticas de uma maneira superior. Desta forma, num setor de pintura automotiva, o produto ter qualidade se a pintura sair sem microporos e bolhas, coladuras, crateras, rugas, vus, pulverizados, casca de laranja,

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borbulhas, rachaduras, depresses ou cavidades, impurezas, entre outros defeitos que ocorrem

neste tipo de produo. Ou seja, considerando neste exemplo apenas o aspecto esttico, a pintura de qualidade deve ter uma aparncia totalmente uniforme. Fonseca et al. (1997, p. 176-177) comentam que h, no mnimo, duas dezenas de definies para qualidade, todas direcionadas s caractersticas do produto que contribuem para sua excelncia, resultando em satisfao dos clientes, consumidores e usurios. Por exemplo: um produto de qualidade aquele que possui a capacidade de satisfazer as necessidades implcitas e explcitas dos clientes; ou ainda, um conjunto de caractersticas de um produto que proporciona sua adequao ao uso, para satisfao dos clientes e usurios. Crosby (1992, p. 4) explica: a insatisfao com o servio ou produto final de uma organizao denomina-se problema de qualidade. Porm, trata-se apenas de um sintoma do que est acontecendo no interior da firma. Significa que a empresa est doente, e os sintomas so os seguintes: O produto ou servio que sai da firma normalmente contm desvios dos requisitos publicados, anunciados ou combinados. A companhia possui um extenso servio de atendimento, ou rede de representantes com talento, para refazer e corrigir (retrabalho), a fim de manter os clientes satisfeitos. A gerncia no fornece um ntido padro de desempenho, ou definio de qualidade, de modo que cada empregado cria o seu. A gerncia ignora o preo do no-cumprimento. A gerncia nega ser a causa do problema. (CROSBY, 1992, p. 4-8) Pesquisando em fbricas, Deming (1990, p. 125) constatou que, na opinio do operrio, a qualidade produzida quando ele puder se orgulhar de seu trabalho. Para ele, baixa qualidade significa perda de negcios e talvez de seu emprego. Alta qualidade, na viso

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dele, manter a empresa no ramo. Isto verdade tanto para as empresas de servios quanto

para as empresas de produo de bens. Para o administrador de fbrica, qualidade significa produzir a quantidade planejada e atender s especificaes. Crosby (1986, p. 20), argumenta que qualidade um fator atingvel, mensurvel e lucrativo, que pode ser estabelecido desde que haja compromisso e compreenso, e que a pessoa esteja disposta a trabalhar duro. Alm disso, a qualidade determinar a diferena entre o sucesso e o fracasso. A preveno de defeitos um fator primordial na implantao de um programa de qualidade, abrindo espao para a atuao do setor de manuteno, que ir monitorar os equipamentos utilizados na produo com o objetivo de evitar possveis defeitos que causaro problemas de qualidade e produtividade. Crosby (1986, p. 31) define qualidade como conformidade com os requisitos. E afirma, ainda, que a qualidade mensurvel com toda preciso pela mais antiga e respeitada das medidas o dinheiro concreto. Fazer as coisas de forma incorreta custa caro. O autor divide estes custos em categorias de preveno, avaliao e fracasso. Com relao preveno, Tavares (1999, p. 15-16) enfatiza a importncia da manuteno, argumentando que a utilizao do ciclo da Qualidade Total como base no processo de gerenciamento conduz ao melhoramento contnuo das prticas de manuteno, assim como reduo de custos. Melhorias significativas nos custos de manuteno e disponibilidade de equipamentos so atingidas, atravs da: Absoro de algumas atividades pelas equipes de operao dos equipamentos; Melhoria contnua do equipamento; Educao e treinamento dos envolvidos na atividade de manuteno; Coleta de informaes, avaliao e atendimento s necessidades dos clientes;

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Estabelecimento de prioridades adequadas aos servios;

 Avaliao de servios necessrios e desnecessrios; Anlise adequada de relatrios e aplicao de solues simples, porm, estratgicas; Planejamento da manuteno com enfoque na estratgia de manuteno especfica por tipo de equipamento. Segundo o Tavares (1999, p. 16), grande parte do sucesso de uma empresa se deve cooperao entre clientes e fornecedores, tanto internos com externos. Atritos geram custos e consomem tempo e energia. Um gerenciamento dinmico da manuteno envolve administrao das interfaces com as outras divises corporativas. Para que no haja um conflito de metas, fundamental a coordenao do planejamento da produo, da estratgia de manuteno, da aquisio de sobressalentes, da programao de servios e do fluxo de informaes entre estes subsistemas. Somente quando operao e manuteno trabalham juntas, possvel atingir altas disponibilidades e ndices de utilizao, aumento de confiabilidade, baixo custo de produo como resultado de manuteno otimizada, gesto de sobressalentes e alta qualidade de produtos. Tubino (2000, p. 17-18) comenta que os sistemas produtivos devem exercer uma srie de funes operacionais para atingir seus objetivos. Essas funes so, desempenhadas por pessoas, e envolvem vo desde o projeto dos produtos, at o controle dos estoques, recrutamento e treinamento de funcionrios, aplicao dos recursos financeiros, distribuio dos produtos, etc. Essas funes podem ser agrupadas, de forma geral, em trs funes bsicas: Finanas, Produo e Marketing. O sucesso de um sistema produtivo depende da forma como essas trs funes se relacionam. Por exemplo, o Marketing no pode promover a

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venda de bens ou servios que a Produo no consiga executar. Ou ainda, a Produo no

pode ampliar sua capacidade produtiva sem o aval de Finanas para comprar equipamentos. medida que os sistemas produtivos crescem, as funes bsicas, vo sendo desmembradas em suas atividades, gerando funes de suporte desempenhadas por especialistas, como, por exemplo, manuteno, controladoria, engenharia, distribuio, etc. Atualmente, uma questo importante relacionada s funes de suporte diz respeito ao excessivo crescimento das empresas e a sua burocratizao pela subdiviso das tarefas. Como a questo da qualidade, por exemplo. Normalmente, ao se tirar do funcionrio de determinado setor a responsabilidade pela verificao da qualidade de seu produto, e pass-la para um departamento especializado de controle da qualidade, ocorre um conflito com relao a quem responsvel por esta qualidade, paira a dvida, se o operador que produz ou o inspetor que verifica. Atualmente, as empresas esto revendo suas funes de apoio e revertendo a excessiva especializao das atividades, com objetivo de atribuir mais responsabilidade a quem de fato executa determinada funo. Neste contexto organizacional, a manuteno surge como parte fundamental, porque cabe a ela manter os equipamentos e instalaes do sistema em perfeito estado de uso. Pode tambm, ser responsvel pela produo do ferramental, pela produo de pequenas mquinas, e pelas condies ambientais de salubridade e segurana. Segundo Tubino (2000, p. 22), atualmente, dentro dos princpios da qualidade total, muitas das atividades de manuteno preventiva foram transferidas para os prprios operadores, que diariamente devem fazer a lubrificao e pequenos reparos nos equipamentos que no exijam grande conhecimento tcnico. O PCP (Planejamento e Controle da produo) tem interesse imediato no bom andamento das atividades de manuteno. A programao da produo exige o conhecimento das condies fsicas dos equipamentos e instalaes, e o replanejamento exige rapidez na troca de informaes sobre a mudana de estado dos mesmos.

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De acordo com Juran e Gryna (1993, p. 189), os custos da baixa qualidade so

enormes: As estimativas disponveis sugerem que, dependendo da natureza da indstria, esses custos consomem entre 20 e 40% do esforo gasto. Conjuntamente, aproximadamente um tero do que feito nos Estados Unidos consiste em refazer o que havia sido feito anteriormente. Traduzindo-se em termos financeiros, as somas so chocantes. Traduzindo-se em outros termos, os efeitos so igualmente chocantes: o atraso em fazer chegar novos produtos ao mercado ou em fornecer servios; os danos provocados nas relaes com os clientes; os prejuzos harmonia interna etc. Na viso de Juran e Gryna, qualidade melhor custa menos, ou seja, muitos gerentes superiores mantiveram por muito tempo a opinio de que para aperfeioar a qualidade era necessrio uma elevao de custos. Para alguns desses gerentes, a premissa era de que o caminho para uma qualidade melhor baseava-se em mais inspeo e teste, o que torna lgica a concluso de que uma qualidade melhor produz custos maiores. Outros gerentes superiores interpretavam qualidade como as caractersticas que tornam os produtos mais vendveis. Sob esse conceito, uma qualidade mais alta realmente custa mais. O envolvimento mais profundo na administrao para a qualidade forneceu novas noes para tais gerentes. Eles perceberam que o alto custo da baixa qualidade apresentava uma oportunidade para reduo de custos com um retorno de investimento mais alto de investimento do que virtualmente qualquer outra atividade administrativa (JURAN e GRYNA, 1993, p. 189).

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2.3 TPM MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

Fonseca, et al. (1997, p. 91) definem Total Productivity Management (TPM Manuteno Produtiva Total )como sendo um mtodo de gesto baseado na melhoria da produtividade, por meio da automao das atividades enfadonhas e repetitivas, e ainda pela eliminao de desperdcios. aplicado principalmente na rea de manuteno das organizaes. O TPM surgiu no Japo, por volta de 1971, atravs do aperfeioamento de tcnicas de manuteno preventiva, manuteno do sistema de produo, preveno da manuteno e engenharia de confiabilidade, visando falha zero e quebra zero dos equipamentos paralelamente com o defeito zero nos produtos e perda zero no processo (YOSHICAZEM, 2002). Mirshawka e Olmedo (1994, p. 1), definem Total Productive Maintenance (TPM) como: um programa de manuteno que envolve o conjunto de todos os empregados da organizao, desde a alta administrao at os trabalhadores da linha de produo. Abrange todos os departamentos, inclusive: manuteno; operao; transportes e outras facilidades; engenharia de projetos; engenharia de planejamento; engenharia de construo; estoques e armazenagem; compras; finanas e contabilidade; gerncia da instalao (segurana). Na viso de Azevedo (2001), a TPM no foi desenhada para ter vocao de otimizar as polticas da manuteno, isto , rever o dimensionamento das tarefas preventivas para os bons modos de falha. A estratgia orientada na otimizao da pertinncia de cada tarefa de manuteno das funes dos ativos vocao e objeto antes de tudo das aplicaes do mtodo RCM (Reability-Centered Maintenance). Alm dos objetivos de melhoria de produo, a TPM nos trouxe ao binmio manuteno/operao uma forte proposta de mudana cultural, definitivamente orientada

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ao coletiva e gesto participativa. Vrios estudos e casos industriais concretos mostram e

demonstram os bons resultados da aplicao da TPM. certo que raramente os resultados cobrem todas as ambies e objetivos do mtodo TPM. Na realidade, somente os projetos globalizados e de grande envergadura conduzidos em geral pelos grandes grupos industrias podem apresentar os resultados completos e cobrindo todos os ngulos desta metodologia (AZEVEDO, 2001). Para Azevedo, efetivamente, embora o fato que a TPM focalize a otimizao logstica da manuteno e ento da utilizao dos ativos industriais, um nmero importante de empresas estima no ter tirado o benefcio esperado desta estratgia de otimizao. Na realidade, estas empresas encontram um problema muito mais generalizado na indstria que a dificuldade para elas de medir e de traduzir as aplicaes metodolgicas em resultados financeiros quantitativos. Os principais objetivos da TPM so (MIRSHAWKA e OLMEDO, 1994, p. 2): a) Garantir a eficincia global das instalaes; b) Implementar um programa de manuteno para otimizar o ciclo de vida dos equipamentos. c) Requerer o apoio dos demais departamentos envolvidos no plano da elevao da capacidade instalada. d) Solicitar dados e informaes de todos os funcionrios da empresa. e) Incentivar o princpio de trabalho em equipe para consolidar aes de melhoria contnua. Garantir a eficincia global das instalaes significa trabalhar de acordo com as especificaes. preciso operar em sincronia com a velocidade projetada, produzir na taxa planejada e fornecer resultados de qualidade em harmonia com velocidade e taxa, o grande problema que envolve os equipamentos que em muitas empresas brasileiras no se sabe

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corretamente qual a velocidade de projeto ou qual a taxa de produo (MIRSHAWKA e

OLMEDO, 1994, p.2). Mirshawka e Olmedo (1994, p. 3), comentam que se gerncia no conhecer as respostas convenientes para a velocidade de projeto e/ou taxa de produo, ela estabelece cotas de produo arbitrria. Alm do que, com o passar do tempo, pequenos entraves fazem com que os operadores mudem a taxa, com a qual manipulam o equipamento. medida que estas dificuldades persistirem, o resultado da mquina em termos de trabalho pode ser de apenas 50% da capacidade, para a qual ela foi construda. Otimizar o ciclo de vida dos equipamentos por meio da implementao de um programa de manuteno anlogo a dizer que se deve criar o que atualmente chamam de programa de manuteno preventiva e preditiva (MP/MPRED). Porque se tem uma meta bsica, ou seja, a de instalar um programa que funcione de acordo com as mudanas que ocorram no desempenho do equipamento. Cada pea do equipamento, medida que vai envelhecendo, exige diferentes tipos de cuidados e dedicao quanto ao atendimento da manuteno; um bom programa de manuteno preventiva e preditiva naturalmente levam em conta essas variaes no tratamento das peas. Atravs da manuteno dos registros de falhas, das chamadas para atender a complicaes, e das condies bsicas do prprio equipamento, o programa modificado para estar de acordo com as necessidades da mquina, segundo Mirshawka e Olmedo (1994, p. 34):
Ao operador ento exigido que faa a limpeza bsica e a lubrificao do equipamento, o que de fato constitui a primeira linha de defesa contra muitas causas de defeitos e complicaes. alta administrao pode-se requerer que autorize e garanta que a manuteno tenha o tempo suficiente para que possa terminar no prazo correto, qualquer servio ou reparo exigido, com o objetivo de conservar a mquina na condio que assegure o seu funcionamento nas taxas projetadas.

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Para garantir total cooperao e compreenso dos departamentos afetados, pode-se

solicitar o apoio de todos os setores envolvidos no plano de elevao da capacidade instalada. Segundo Takahashi e Osada (1993, p. 1), a atividade de manuteno produtiva com participao de todos os funcionrios da empresa est entre os mtodos mais eficazes para transformar uma fbrica em uma operao com gerenciamento orientado para o equipamento, coerente com as mudanas da sociedade contempornea. A primeira exigncia para essa transformao que todos (inclusive a alta gerncia, os supervisores e os operrios) voltem sua ateno a todos os componentes da fbrica matrizes, dispositivos, ferramentas, instrumentos industriais e sensores reconhecendo a importncia e o valor do gerenciamento orientado para o equipamento, coerente com as tendncias contemporneas. imprescindvel compreender o gerenciamento orientado para o equipamento, pois a confiabilidade, a segurana a manuteno e as caractersticas operacionais da fbrica so os elementos decisivos para a qualidade, quantidade e custo. Takahashi e Osada (1993, p. 7) argumentam que a TPM uma campanha que abrange a empresa inteira, com a participao de todo o corpo de empregados, para conseguir a utilizao mxima do equipamento existente, utilizando a filosofia do gerenciamento orientado para o equipamento. Dentre as atividades de TPM esto: a) Investigar e melhorar mquinas, matrizes, dispositivos e acessrios, de modo que sejam confiveis, seguros e de fcil manuteno, e explorar meios para padronizar essas tcnicas. b) Determinar como fornecer e garantir a qualidade do produto atravs do uso de mquinas, matrizes, dispositivos e acessrios, e treinar todo o pessoal nessas tcnicas. c) Aprender como melhorar a eficincia da operao e como maximizar sua durabilidade.

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d) Descobrir como despertar o interesse dos operadores e educ-los para que cuidem

das mquinas da fbrica. Segundo Takahashi e Osada (1993, p. 7-8), h dois conceitos de TPM especialmente eficazes para as indstrias: a) O desenvolvimento de novos produtos, tcnicas de processamento ou tecnologia de mquinas deve ser feito por um pequeno grupo de engenheiros competentes. Isso ocorre especialmente com o avano cientfico liderado por alguns cientistas ou engenheiros capazes. As indstrias tambm progrediram como resultado do aperfeioamento de produtos e da tecnologia de mquinas, promovido por alguns engenheiros industriais. b) Entretanto, nas atividades de produo, quase todos os empregados da empresa contribuem para manter a produo atravs do uso de mquinas, matrizes, dispositivos e ferramentas, garantindo a qualidade do produto e a entrega dentro do prazo e promovendo a reduo do estoque de material em processo. A melhoria da qualidade desses operrios no ocorre da noite para o dia. Consequentemente, necessrio que cada operrio se comprometa a promover a reduo de custos e do nmero de produtos defeituosos, bem como garantir a entrega dentro do prazo. A TPM concentra seus pontos de gerenciamento em mquinas, matrizes e dispositivos, e ressalta os seguintes aspectos (TAKAHASHI e OSADA, 1993, p. 8): Determinao da qualidade do produto atravs de equipamentos adequados. Controle da produo e da entrega atravs de equipamentos adequados. Garantia da proteo ambiental e segurana atravs do gerenciamento do equipamento.

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Educao dos operrios, despertando seu interesse pelas mquinas, matrizes e

dispositivos com os quais trabalham, levando-os a internalizar uma noo de respeito pelo equipamento. A longo prazo, possvel desenvolver uma infraestrutura, dentro dos recursos humanos da empresa, completamente familiarizada com qualquer tipo de mquina. O apoio dado manuteno pela armazenagem um outro procedimento. Um bom atendimento logstico pode reduzir bastante o tempo em que a produo fica interrompida, porm mais importante do que isto a otimizao dos nveis de estoque, ou ao menos, tentar evitar a existncia de grandes estoques.
Ao se pedir aos empregados de todos os nveis que, com as suas aptides e seus conhecimentos, colaborem na melhoria do processo de fabricao, alm de se conseguir a integrao alcana-se uma das condies mais importantes para um excelente ambiente numa empresa a satisfao do cliente interno (MIRSHAWKA e OLMEDO, 1994, p. 4).

A eficincia da implementao do programa est intimamente ligada conduta principalmente dos operadores das mquinas que precisam limp-la, lubrific-la, pensar na mquina e comunicar em tempo e hora oportuna tudo de errado que estiver acontecendo com ela. Segundo Parrilla et al. (2002), somente haver sucesso na implementao da TPM, se houver: a) Investimento em treinamento em todos os nveis; descentralizao do departamento de manuteno; motivao da equipe; b) Implementao de programas de qualidade; softwares de gerenciamento integrado; programao diria e servios de manuteno; detalhamentos das ordens de servio; c) Contratao de empresas especializadas em gesto de manuteno, resultando: melhor interface entre operao e manuteno, reduo de indisponibilidades em paradas programadas, gesto mais efetiva sobre a qualidade e eficincia de

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manutenes de rotina e uniformizao da linguagem utilizada pelas equipes;

aplicao da engenharia de manuteno; d) Reunies para sustentar e manter o programa. Parrilla et al. (2002) expe os oito maiores erros que a gerncia de manuteno pode cometer: a) Permitir a complacncia excessiva; b) Falhar na criao de uma coalizo administrativa forte; c) Subestimar o poder da comunicao da viso e estratgia; d) Comunicar a viso de forma ineficiente; e) Permitir que obstculos bloqueiem a nova viso; f) Falhar na criao de metas a curto prazo; g) Declarar a vitria prematuramente; h) Negligenciar a incorporao slida de mudanas cultura corporativa. Qualquer empresa que deseje tornar-se de classe mundial, atravs de programas, tais como CIM (Computer Integrated Manufacturing), JIT (Just-In-Time). TQM (Total Quality Management), logo descobrir que eles no alcanaro sucesso sem que se tenha confiabilidade total nos equipamentos e dispositivos da empresa. O que , sem dvida, responsabilidade primordial da Manuteno. 2.3.1 OS 5S (housekeeping) Para a implantao da TPM, de fundamental importncia que cada funcionrio mantenha a limpeza e organizao, para que com isso alcance a melhoria das suas atividades e do ambiente em geral. Ordenamento, asseio e disciplina exercem influncia na produtividade.

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Por isso, TAVARES (1999, p. 153-154) apresenta os 5S, que rene palavras que em lngua

japonesa iniciam com S: Organizao (utilizao, seleo) SEIRI; Ordenamento (sistematizao, arrumao) SEITON; Limpeza (inspeo, zelo) SEISO; Asseio (padronizao, sade, aperfeioamento) SEIKETSU; Disciplina (autocontrole, educao) SHITSUKE. Para Osada (1992, p. xi) importante o esforo para implementao do 5S em toda empresa. No se pode dizer apenas aos operrios da fbrica que implementem, mas tambm a gerncia deve fazer a sua parte. 2.3.2 Os oito pilares da TPM e sua implantao TAVARES (1999, p. 154-161) comenta que o TPM est fundamentado em oito pilares: 1. Manuteno preventiva; 2. Melhorias individuais nos equipamentos; 3. Projetos MP/LCC (MP Maintenance Prevenction analisar o histrico do equipamento para determinar melhorias que visem a eliminao de problemas futuros e, em conseqncia, reduo do LCC Custo do Ciclo de Vida); 4. Educao e capacitao; 5. Manuteno da qualidade; 6. Controle administrativo; 7. Meio ambiente segurana e higiene; 8. Manuteno autnoma.

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De acordo com TAVARES (1999, p. 161), para a implementao da fase

preparatria do TPM, estima-se em mdia um perodo de 3 a 6 meses, enquanto que, para o incio do estgio de consolidao, de 2 a 3 anos. necessrio o cumprimento de 12 etapas para a implantao do TPM: 1a Etapa: Comprometimento da alta gerncia No basta que a alta gerncia esteja envolvida, deve estar comprometida. Deve ser divulgado a todos os funcionrios informaes sobre TPM, sobre o compromisso da direo superior e sobre as intenes e expectativas em relao ao mtodo. 2a Etapa: Campanha de difuso do mtodo Uma das principais metas da TPM reestruturar a cultura da empresa aperfeioando recursos humanos, equipamentos e instalaes. Assim, deve ser elaborado um programa de educao introdutria a todos os gerentes, supervisores e facilitadores em cursos e conferncias especficas, para que estes possam compreender a metodologia. Os demais funcionrios devem receber explicaes de seus supervisores aps terem sido treinados. De acordo com Tavares (1999, p. 162-163), a implementao do TPM demanda uma capacitao adequada e educao prvia. No funciona se for colocado imediatamente aps a deciso superior. Todo o pessoal da empresa dever receber treinamento, inclusive das reas de compras, financeira, relaes humanas, etc., para que possam cooperar e participar das atividades pertinentes. Alm disso, o autor recomenda uma campanha com cartazes e faixas. 3a Etapa: Definio das coordenadorias e nomeao dos coordenadores para gerenciar o programa e formar os grupos de trabalho.

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Deve ser estabelecido o Comit de Coordenao de Implantao, composto

preferencialmente por chefes de departamentos, que nomearo suas equipes de trabalho em cada rea. A atividade desenvolvida pelo grupo de trabalho uma das caractersticas do TPM. Grupos estes, liderados por elementos que se destacam nas funes de superviso. comum levar de 3 a 5 anos para que o TPM funcione efetivamente, por isso, para os comits permanentes, devem ser designados elementos que assumam, em tempo integral, as responsabilidades de promoo de suas atividades. 4a Etapa: Poltica bsica e metas Tavares (1999, p. 163-164) comenta que o TPM deve ser promovido como parte da poltica e da administrao objetiva, sua integrao esclarecida a mdio e longo prazo, junto s polticas da empresa e sua meta inserida na meta comercial da empresa. As seguintes metas devem ser estabelecidas com referncia nos valores atuais dos itens que sero melhorados: previso do tempo necessrio para a obteno do conceito de Excelncia Empresarial e deciso da meta primria e secundria (qualitativa e quantitativa) a serem obtidas, como percentuais de reduo de falhas, percentagens de incremento de disponibilidade, percentagens de aumento de produtividade, etc. Nesta etapa devem ser estabelecidos os critrios comparativos entre as referncias atuais e quando alcanar o conceito de Excelncia Empresarial, para prever os progressos e a relao custo x benefcio decorrente. O conceito Excelncia Empresarial no uma meta, mas sim um meio para alcanar o aperfeioamento operacional desejado.

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5a Etapa: Plano Piloto

 necessrio que se estabelea um plano piloto para acompanhar desde a preparao para a introduo at a implementao definitiva. Ele ir possibilitar a verificao dos progressos obtidos e estabelecer parmetros atuais e comparativos do desenvolvimento. Estgio de implantao 6a Etapa: Incio da implementao Tavares (1999, p. 165) argumenta que a implantao deve ocorrer depois da comunicao do desafio de reduzir as 6 grandes perdas. Um evento deve ser planejado para a ocasio, com a participao de todos os funcionrios, onde os diretores os estimularo para o sucesso do programa. Antes do dia da implantao, o processo de educao introdutria em TPM deve estar concludo. 7a Etapa: Kobetsu-Kaisen para a obteno da eficincia nos equipamentos e instalaes Segundo Tavares (1999, p. 165), trata-se do levantamento detalhado das necessidades de melhoria de um equipamento, efetuado por um grupo formado por engenheiros, gerentes de linha, mantenedores e operadores. Este grupo selecionar uma linha de equipamentos sujeita a algum gargalo gerador de perdas crnicas, e que dentro de trs meses, possa ser alcanada a perfeio atravs de esforos contnuos. Todos os membros do grupo devem ser estimulados a apresentar sugestes quanto melhoria do objeto de estudo. Estgio de implementao 8a Etapa: Estabelecimento de Jishu-Hosen (manuteno autnoma)

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1. Cada operador deve controlar seus prprios equipamentos, obedecendo sete

passos, um de cada vez, s passando ao seguinte aps a concluso do anterior com apoio e avaliao dos gerentes. 9a Etapa: Eficcia dos equipamentos pela engenharia de produo (operao + manuteno) Esta etapa contempla normalizar e transformar em rotina o que foi estabelecido na etapa anterior, desenvolvendo produtos fceis de fabricar e equipamentos fceis de operar e manter. Estabelecer condies para eliminao de defeitos de produtos e facilitao de controles. 10a Etapa: Estabelecimento do sistema para obteno da eficincia global nas reas de administrao Essa etapa envolve atividades que tm como objetivo apoiar a produo e incrementar a eficincia nos escritrios e nos equipamentos. Essas atividades devem ser planejadas de forma a obter a eficincia global do sistema administrativo. 11a Etapa: Estabelecimento do sistema procurando a promoo de condies idias de segurana, higiene e ambiente agradvel de trabalho Estgio de consolidao: 12a Etapa: Aplicao plena do TPM (ampliao aos demais equipamentos) e incremento dos respectivos nveis Devem ser definidas novas metas e desafios e verificar a necessidade de ajustes.

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2.3.3 Sistemas de controle da manuteno

Segundo Mirshawka e Olmedo (1994, p. 14), o controle um ponto-chave em todos os aspectos da manuteno sendo pois um ingrediente fundamental para quem quer alcanar sucesso com o seu programa de TPM. Ou seja, necessrio ter um bom sistema para colher informaes sobre paradas programadas, falhas, interrupes inesperadas, tempos de reparo etc., e formar um banco de dados para que a engenharia de manuteno, a gerncia de manuteno e os prprios manutentores possam tomar decises de qualidade para se ter a manuteno eficaz, ou seja, a correta e a mais barata com o passar do tempo. O nome dado a esse sistema ordem de servio (OS). A maior parte das empresas afirma ter um bom sistema de ordem de servio (SOS), porm apenas uma pequena minoria est satisfeita com as informaes provenientes do mesmo. 2.3.4 Perdas crnicas versus perdas espordicas De acordo com Tavares (1999, p. 151-152), perdas crnicas ocorrem de forma permanente, geralmente de pequena intensidade e s vezes no so percebidas, exceto se forem realizadas comparaes com processos produtivos semelhantes. So provocadas por deficincias no projeto do equipamento ou montagem de seus componentes ou instalao, ou localizao ou de alimentao de matria prima ou de deficincias de outros elementos (tenso de alimentao, temperatura, presso, etc.) ou de manuteno ou de operao. As perdas espordicas, geralmente, tm grande envergadura, ocorrem eventualmente, so fceis de medir e analisar, criando condies diferentes da normal e de causas conhecidas. Segundo Conway (1996, p. 35), comum que uma organizao consiga alta qualidade e satisfao do cliente atravs da melhoria contnua de todos os processos de

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trabalho. Essas melhorias exigem um mtodo sistemtico para identificar, quantificar e

eliminar todas as formas de desperdcio. Conway (1996, p. 38-40) comenta que, h mais de quarenta anos, o Dr. Deming, no Japo, implantou o sistema estatstico para identificar variaes em processos e o desperdcio resultante desta, alm de princpios de administrao e relaes humanas. Lentamente as empresas que adotaram este sistema progrediram, eliminaram o desperdcio e alcanaram alta qualidade nos produtos. Foi assim que os administradores japoneses entenderam o conceito de trabalho que agrega valor, trabalho que acrescenta valor a um produto ou servio do ponto de vista do cliente. Desperdcio no consiste apenas em sucata ou retrabalho em uma fbrica. Consiste em material desperdiado, capital desperdiado, oportunidades desperdiadas e tempo e talento desperdiados. As organizaes esto desperdiando talento humano quando no usam a inteligncia, o tempo e a energia de todo o pessoal envolvido num processo. Desperdiam oportunidades quando perdem uma venda e o lucro bruto relativo mesma ou quando suas propostas so rejeitadas (CONWAY, 1996, p. 40). A origem do desperdcio est no trabalho de pessoas, de mquinas, de computadores, de eletricidade, etc. desta forma, os japoneses comearam a procurar os desperdcios no apenas na fbrica, mas em todo trabalho. Passaram a olhar cada tipo de trabalho como um processo, examinando-o e procurando desperdcios, verificando desde o processo de engenharia de criao at o processo de vendas e cobrana de contas a receber.

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2.4 MANUTENO DE CLASSE MUNDIAL

Para concluir este captulo, importante discorrer sobre a Manuteno de Classe Mundial. Xavier (1999), deixa claro o quanto importante a organizao do setor de manuteno, e como este setor vital para o sucesso da empresa. Segundo Xavier (1999, p. 1), bastante ntida a preocupao, que todos tm, em situar suas empresas entre as excelentes ou melhores do mundo. Em decorrncia, a rea de manuteno dessas empresas tambm busca a excelncia. No h empresa excelente sem que os seus diversos segmentos tambm no o sejam. Como a Manuteno uma funo estratgica dentro da organizao, o seu desempenho afeta, diretamente, o desempenho da empresa. Portanto, qualquer medida que implique em mudana rumo a melhoria deve partir da Gerncia. A sustentao desse movimento ser obtida por meio (XAVIER, 1999, p. 3): Do empenho da gerncia - Isso deve ser visvel para toda a organizao e no somente para a manuteno; Da participao de todos - Nenhum programa pode ter sucesso sem isso; Da obteno de melhorias - medida que as melhorias comeam a aparecer, atuam como impulsionadoras e motivadoras da mudana; Do lucro com os resultados - Os lucros com resultados podem ser traduzidos por uma grande variedade de benefcios que passam pela permanncia da empresa no mercado, manuteno do emprego, reduo de chamadas em fins de semana e horrios de descanso, maneira mais ordenada de realizar o servio etc.

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2.4.1 Premissas da Manuteno de Classe Mundial

Uma vez assimilada a necessidade de mudana de enfoque fica claro que para ser uma Empresa com Performance Mundial necessria Manuteno de Classe Mundial. Para atingir a Manuteno de Classe Mundial, necessrio adotar as melhores prticas de manuteno. Se a manuteno estiver no primeiro estgio ser REATIVA, isto , reagindo aos acontecimentos, ela estar praticando a manuteno Corretiva no Planejada. Nessa situao, quem comanda a manuteno so os equipamentos. Nessa fase no se consegue inovar; no acontecem melhorias. Os estgios seguintes so Controladora, Inovadora e de Classe Mundial, como mostra a figura 2.

DESENVOLVIMENTO DA MANUTENO
REATIVA CONTROLADORA INOVADORA CLASSE MUNDIAL

Figura 2: Desenvolvimento da Manuteno Fonte: Xavier, 2002 Segundo CALIGARRO (2003) a Manuteno de Classe Mundial, se caracteriza pela alta disponibilidade e flexibilidade dos meios de produo. Para o alcance desse estgio na manufatura, a manuteno industrial um elemento chave, que, adaptada ao ambiente de competio globalizado, representa um importante diferencial competitivo.

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2.4.2 As melhores prticas

Segundo XAVIER (1999, p. 5-10), pra situar a empresa num contexto de Manuteno Classe Mundial deve-se fazer o seguinte: a) Rever as prticas de manuteno adotadas; b) Novas polticas de estoques de sobressalentes; c) Sistema de gerenciamento da manuteno; d) Parceria Operao Manuteno; e) Capacitao e polivalncia; f) TPM Manuteno Produtiva Total; g) Tcnicas de anlises de falhas; h) RCM Manuteno Centrada na Confiabilidade; i) Terceirizao; j) Melhoria Contnua. Segundo Rocha et al. (2000), a manuteno precisa ser encarada como uma atividade que agrega valor ao processo produtivo e que seus resultados contribuem diretamente para a evoluo do produto. Um setor de manuteno, que em muitas empresas responsvel por uma parcela significativa dos custos de produo, alm de poder contribuir sobremaneira com a produtividade e qualidade, precisa constantemente ser avaliado e desafiado, este certamente corresponder com grandes resultados. Inicialmente, acreditava-se que, dentro de uma viso de organizao, se poderia atuar no sentido da reduo dos tempos de espera que o conjunto sofria. Estes tempos seriam basicamente (ROCHA et al., 2000):

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Tempo que o conjunto espera desde a retirada da mquina at a chegada

Bancada. Tempo que o conjunto espera por uma bancada para ser reparado. Tempo que o conjunto espera por uma ou mais peas enviadas usinagem No entanto, observou-se atravs da anlise dos objetivos retidos que a idia que melhor pode adaptar-se a esse sistema o Just in Time, ou seja, o objetivo do posto deve ser fornecer os conjuntos montados, com qualidade, na quantidade certa e na hora certa, para que a mquina no pare por falta de conjunto disponvel. Rocha et al. comenta que atualmente a manuteno busca a disponibilidade das mquinas na medida necessria, e no uma confiabilidade excessiva, a mquina no pode parar por falta de conjunto, porm necessrio que se utilize as peas at o final de sua vida til, a no ser que esta chegue a prejudicar todo o conjunto. Por isso, em um reparo necessrio verificar a causa do problema e no trocar peas desnecessariamente, o excesso de qualidade custa muito caro. O sucesso das mudanas depende principalmente do mais importante fator de produo, o homem, sem o qual nada se realiza. De certa maneira fcil a implantao de mudanas quando existe a conscientizao do profissional que busca sempre fazer o melhor.

3 DIAGNSTICO DO SETOR DE MANUTENO

O objetivo deste trabalho est relacionado a estruturao de um sistema de gesto da

manuteno em uma empresa, portanto, este captulo apresenta informaes sobre os aspectos mais importantes referentes ao estudo. Para atender os objetivos do trabalho proposto necessrio desenvolver etapas para a realizao do diagnstico. Para tanto, o primeiro passo consiste em descrever o cenrio, ou seja, apresentar dados da empresa em estudo, tais como histrico, faturamento, localizao e nmero de funcionrios. A segunda etapa compreende um levantamento do histrico do sistema de manuteno, enfatizando o processo de implantao de um software de manuteno e seu gerenciamento, assim como alguns problemas encontrados. O objetivo desta etapa compreender e inter-relacionar os pontos mais importantes das pesquisas realizadas junto literatura com o sistema utilizado pela empresa. A etapa seguinte mostra a aplicao de uma pesquisa de satisfao dos principais usurios internos dos servios de manuteno e a apresentao dos respectivos resultados, para assim identificar os principais itens, que apresentem maior potencial para melhorias. A quarta e ltima etapa, apresentada neste captulo, compreende a aplicao de um diagnstico desenvolvido por Mirshawka e Olmedo (1993, p. 315 - 336), que tem por objetivo subsidiar a elaborao de um plano de ao. O mesmo ser apresentado e discutido no captulo 4.

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3.1 DESCRIO DA EMPRESA

Em 1978 surgiu o nome "Peguform-Werke AG", porm as atividades da empresa iniciaram em 1959, com a designao "Badischen Plastic-Werke" produzindo produtos plsticos de todos os tipos, de pelculas aos eletrodomsticos. Aps algum tempo, engradados de garrafas e recipientes de mercadorias comearam a apresentar o nome "Peguform". Passados 19 anos de operaes ocorre a venda da diviso de manufatura de pelcula, dessa forma a companhia voltou seu interesse para a indstria automotiva. Este foi o incio de um rpido crescimento, que comeou com peas pequenas para interiores dos automveis, at as primeiras produes em srie de capas de pra-choques plsticos. Em 1996, a Eurotec-Systemteile GmbH fundiu-se com a Peguform-Werke GmbH para formar o novo grupo Peguform, consistindo da Peguform Bohemia (antiga Plastimat), Pegurform Frana, Peguform UK, Pegurform Ibrica e Peguform Alem GMBH. Aps a expanso global de seus clientes, a Peguform estabelece um fbrica no Brasil (Peguform do Brasil), e outra no Mxico (Peguform/Hella). No ltimo levantamento, realizado em 2002, as empresas de nome Peguform possuem 11.710 funcionrios, conforme apresentado na Figura 3. No final de 1996, desembarca no Brasil, na cidade de So Paulo, uma delegao espanhola com a misso de planejar a nova planta do grupo Peguform. Profissionais brasileiros foram agregados a esta equipe, que, no incio de 1998, aps um dedicado trabalho de planejamento estratgico e pesquisas de mercado, iniciou-se a construo da moderna unidade do Brasil, em So Jos dos Pinhais - Paran, localizada no parque industrial da VW/Audi e prximo montadora Renault.

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Figura 3 - Nmero de funcionrios da Peguform Venture

(Fonte: http\www.peguform.com.br, Jul. 2003) Contando com uma rea construda de 20.500 m2 e rea total de 50.000 m2, a empresa est situada em um condomnio industrial denominado PIC, juntamente com outros fornecedores. Dotada da mais recente tecnologia em processos de injeo e pintura em material plstico, em maio de 1999, inicia o processo de produo de pra-choques, just in time, com seus clientes VW/Audi e Renault. A fbrica possui como foco o desenvolvimento e produo de partes plsticas de alta qualidade, e mdulos para o interior e exterior de veculos automotores. O processo fabril da empresa possui 3 grandes setores, sendo: Injeo Plstica, Pintura e o setor de Montagem e Seqenciamento. O objetivo principal da unidade ser a empresa fornecedora preferencial e desenvolver parcerias com os clientes. A Peguform do Brasil produz em mdia 1.300 pra-choques por dia e prepara-se para assumir a posio de "Plo de Referncia em Tecnologia de Injeo e Pintura Plstica do Pas", devido aos seus investimentos em tecnologia e formao de seus talentos profissionais. Em meados de 2001 o grupo Peguform foi vendido para a Venture Group que possui

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instalaes de produo em 19 localizaes distribudas em 8 pases, sendo: Mxico, Brasil,

Gr Bretanha, Alemanha, Repblica Checa, Hungria, Frana e Espanha. O Grupo Venture incluindo a Peguform emprega hoje mais de 17.000 profissionais, em 60 plantas no mundo, com faturamento anual em torno de EUR 2.6 bilhes. O percentual de faturamento por cliente apresentado na Figura 4. Figura 4 Percentual de faturamento por cliente (Fonte: http\www.peguform.com.br, Jul. 2003) A empresa sediada no Brasil possui 344 funcionrios diretos, distribudos em departamentos como Administrativo, Financeiro, Contbil, RH, Logstica, Almoxarifado, Faturamento, Manuteno, Injeo, Pintura, Montagem e Seqenciamento, alm de Qualidade e Ferramentaria. A empresa conta ainda com 60 funcionrios terceirizados responsveis pela Limpeza e Paisagismo, Estao de Tratamento e Servios Gerais da fbrica. O setor em estudo, designado como sendo o de Manuteno Pintura, composto de 01 gerente, que acumula a gerncia de produo, 02 coordenadores, 03 tcnicos em

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eletrotcnica, 02 tcnicos mecnicos, 02 almoxarifes, 02 ajudantes e 01 estagirio de

engenharia. H ainda 01 tcnico mecnico e 01 tcnico em eletrotcnica ligados diretamente superviso de produo que executam atividades de processo, como controle dos parmetros de linha, mas executam tambm atividades de manuteno dos equipamentos. O tpico seguinte consiste em descrever o histrico do sistema de manuteno da empresa em estudo. 3.2 HISTRICO DO SISTEMA DE MANUTENO No segundo semestre do ano de 2000, foi realizada uma parceria da Peguform com uma empresa terceira, denominada Manuservice, para implantao de um Sistema de Manuteno com a finalidade de: Ter o cadastro dos equipamentos em um software de manuteno; Cadastrar planos de manuteno; Estabelecer uma rotina para execuo de manuteno preventiva; Obter registros dos servios executados nas instalaes e equipamentos da fbrica, gerando relatrios e grficos estatsticos. Concretamente, o Sistema de Manuteno mencionado um software de propriedade e uso da Manuservice e foi utilizado como ferramenta para obter os objetivos listados. As informaes tcnicas sobre os equipamentos foram reunidas em parceria entre Peguform e Manuservice. Da mesma forma, os planos de manuteno foram definidos em parceria. O primeiro passo na implantao do sistema contemplou transferir para o software uma srie de informaes detalhadas na seqncia, tais como:

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Definio da hierarquia organizacional dos equipamentos da manuteno,

relacionando equipamentos a grupos de equipamentos, setores e centros de custos; Cadastro de Equipamentos: contempla todos os dados tcnicos e caractersticas construtivas do equipamento; Plano de Manuteno: constitudo de todas as atividades de manuteno Preventiva a serem executadas em um equipamento em perodos pr-definidos; Cronograma para Execuo: contempla Calendrios onde so informadas as datas a serem executadas as Manutenes Preventivas. Findado o processo de transferncia das informaes para o software, a prxima etapa consistiu no Gerenciamento das Rotinas de Manuteno, descritas no subitem 3.2.5. 3.2.1 Hierarquia Organizacional Para a realizao da hierarquia organizacional a coordenao da manuteno buscou informaes no departamento financeiro, como a relao dos centros de custos por reas, exemplo: Cento de custo da linha de pintura automtica 0701731. O setor da linha de pintura automtica foi dividido em Carga, Power Wash, Flameado, Cabine Primer, Cabine Base, Cabine Verniz, Sala de Preparao de Tintas, Descarga, Inspeo e Polimento. O grupo de equipamentos obteve vrias divises, como: Grupo bombas e robots. A ltima etapa da construo da hierarquia dos equipamentos a ordem numrica crescente. A Figura 5 representa a hierarquia organizacional dos equipamentos da manuteno. Foi acordada entre a Peguform e a Manuservice a seqncia lgica apontada na Figura 5. Para realizao dos trabalhos desta primeira etapa foram designados 02 coordenadores e 01 mecnico responsvel pelas atividades. A etapa mais difcil foi o

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levantamento das descries dos equipamentos (detalhada no item 3.2.2), pois havia alguns j

sem catlogos disponveis da fbrica, em funo de extravio ou mesmo a falta deste, acompanhando o equipamento novo. O trabalho total levou aproximadamente 11 meses entre o levantamento dos dados com os respectivos centros de custos, at a digitao das informaes no programa Manusis. Centro de Custo Setor Grupo de Equipamentos Equipamento Figura 5 - Hierarquia organizacional adotada na implantao do sistema de manuteno na empresa Peguform. 3.2.2 Cadastro de Equipamentos O cadastro dos equipamentos foi dividido em: Levantamento, Digitao e Aprovao. A operacionalizao das atividades executada com pessoal da Manuservice em conjunto com a equipe operacional e coordenadores da Peguform. Na etapa do levantamento, foram definidos pelos Coordenadores de Manuteno da Peguform quais os equipamentos que deveriam entrar no Plano de Cadastros. Em seguida, foram levantados dados tcnicos do Equipamento, definido Grupos de Equipamentos, bem como Setores aos quais os mesmos deveriam estar alocados, seguindo uma ficha padro para cadastro de Equipamentos (ver Figura 6).

Figura 6 - Formulrio para cadastro de equipamentos Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002. Depois de efetuado os levantamentos em campo, foram definidos padres para

Cdigo de Equipamento, e realizado o trabalho de digitao dos dados levantados. Estes dados foram inseridos no Sistema conforme os exemplos apresentados nas figuras 8,9 e 10. Figura 8 - Cadastro de Equipamento-Sistema Manuteno Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002.
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Figura 9 - Tela Cadastro Grupo de Equipamento Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002. 3.2.3 Atividades para o Plano de Manuteno

Entende-se por Plano de Manuteno o conjunto de atividades a serem periodicamente realizadas em um equipamento. Este trabalho foi realizado da seguinte forma: os planos e periodicidades foram definidos pelos Coordenadores da Peguform e a Manuservice fez o lanamento dos mesmos no Sistema. A equipe Peguform nesta etapa composta de 3 pessoas, sendo 01 coordenador, 01 mecnico e 01 eletricista, dedicados nas etapas de levantamento de manuais e documentos do fabricante das mquinas e equipamentos do parque fabril, estudo destes materiais, identificao de peas de reposio, periodicidade de manuteno e lubrificao. Figura 8 - Tela Cadastro de Setor Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002.
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O Sistema possui um banco de dados com uma relao de atividades padres que

facilitam o cadastro do Plano de Manuteno. Aps o cadastro, o relacionamento das atividades aos equipamentos foi o prximo passo, como mostra a Figura 10. Figura 10 - Cadastro de atividades-padro Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002. Passou-se ento para a Montagem do Plano de Manuteno, que consiste em relacionar uma atividade padro aos equipamentos. Feito isto, foi criado um Arquivo de Manuteno contendo todos os Planos por equipamento, dividindo-os por grupos, conforme apresentado na Figura 11. Aps elaborar esse arquivo, foi possvel estimar as Horas de Manuteno destinadas a cada atividade de dado equipamento, informao esta essencial para a elaborao de relatrios futuros para controle e gerenciamento de manuteno . Essa a informao bsica que permite estabelecer o cronograma de manuteno.

Figura 11 - Atividades para manuteno preventiva geral Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002. 3.2.4 Cronograma para Execuo de Manuteno Preventiva

Esta programao tem como finalidade indicar os perodos para execuo de Manuteno Preventiva, formando ento uma rotina de manuteno. O subitem 3.2.5 ir detalhar os procedimentos utilizados rotineiramente.
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O cronograma foi definido a partir de horas estimadas para execuo e a

Disponibilidade de Produo. Aps 2 reunies entre os Supervisores da Linha de Pintura, Coordenadores de Manuteno e Manuservice foram criados os cronogramas para manuteno preventiva. A participao dos Supervisores da Linha de Pintura nesta etapa importante, pois detalhes de controle e avaliao de processo podem passar desapercebidos pelos Coordenadores de Manuteno, como a no alterao de temperaturas de estufas, ou partculas de p deixadas em uma das cabines durante as manutenes. Uma vez retiradas s informaes dos manuais dos equipamentos referentes s periodicidades das manutenes preventivas sugeridas pelos fabricantes, e inserida nos planejamentos, necessrio acordar com os Supervisores da Linha de Produo as melhores datas efetivas para execuo das tarefas. Neste processo de planejamento final das datas mais apropriadas no houve envolvimento do pessoal de operao, mecnicos e eletricistas de manuteno. A Figura 12 exemplifica o cronograma de manuteno preventiva adotado pela Peguform. 3.2.5 Rotinas Atravs da programao existente nos cronogramas de manuteno preventiva, foi definido pelos Coordenadores de Manuteno que semanalmente seriam impressas Ordens de Servios (Chamadas no Sistema de Atividades de Manuteno Preventiva) para execuo das atividades em campo.

Figura 12 - Cronograma de manuteno preventiva Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002. Manuteno Preventiva

A Ordem de Servio de Manuteno Preventiva aps ser impressa pela programao encaminhada aos executores (equipe de manuteno). Aps a execuo a Ordem preenchida e devolvida para ser digitada no Sistema.
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Ao final de cada ms feito o acompanhamento de Ordens Programadas X Ordens

Executadas. Neste momento foi necessria a diviso de trabalho dos Coordenadores de Manuteno, sendo um Coordenador de Manuteno responsvel pela execuo das atividades ligadas manuteno preventiva e corretiva e outro responsvel pela programao no sistema e levantamento das peas e materiais necessrios para os servios. Caso as ordens no sejam executadas na data prevista, devero ser preenchidas com a causa do no cumprimento do cronograma e reprogramadas pelo Coordenador responsvel por esta atividade. A Figura 13 apresenta o modelo de ordem de servio utilizado na empresa. Figura 13 - Ordem de Servio Manuteno Preventiva Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002

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Manuteno No Sistemtica

No sistema Manusis entende-se por manuteno no sistemtica toda interveno que no est inserida em um planejamento com perodos previamente definidos. Pode-se tambm denominar de manuteno aperidica. Inserido no contexto de manuteno, os servios no sistemticos seriam: manuteno corretiva, manuteno e servios na rea predial. Para estes tipos de servios foi criada uma ficha de controle de solicitao de manuteno, conhecida pela sigla CSM, ou seja: controle do sistema de manuteno. Adotou-se a sistemtica de abrir uma CSM para todo servio no sistemtico a ser realizado, obrigatoriamente. Aps aberta a CSM, esta encaminhada ao Coordenador de Manuteno ou diretamente ao executor, que, aps a execuo, deve descrever o servio realizado bem como o cdigo do equipamento em que foi feita a interveno. A CSM deve ser aprovada pelo solicitante atravs de assinatura em campo apropriado na ficha aps a execuo do trabalho e, ento, devolvido pelo executor Coordenao de Manuteno para digitao no sistema e posterior arquivamento. Tanto as ordens de servio de manuteno preventiva quanto as no sistemticas geram histricos e grficos estatsticos automaticamente pelo sistema manusis uma vez solicitados. O histrico das atividades de manuteno pode ser observado na Figura 14.

Figura 14 - Relatrio de Atividades Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002

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Grficos Estatsticos

Para acompanhamento da Gerncia e Coordenao de Manuteno, realizado o fechamento mensal, que inclui relatrios dos servios lanados no sistema de manuteno, bem como grficos que permitem de uma maneira mais rpida a compreenso dos problemas e a respectiva tomada de decises. Grfico Comparativo de Horas de Manuteno. O total de horas de manuteno lanadas no sistema apresentado sob a forma de grficos comparativos, conforme ilustrado no Figura 15. Este relatrio pode ser utilizado pela Gerncia de Manuteno para justificar a contratao de mais colaboradores, ou a disponibilizao da mo de obra para outros setores. Figura 15 - Grfico comparativo de horas de manuteno Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002.

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Grfico de Ocorrncias Corretivas

Outra informao monitorada graficamente refere-se s ocorrncias de manuteno corretiva. Essa informao pode ser apresentada para um grupo de equipamentos, setor ou para toda a empresa. Este controle til para a determinao dos equipamentos que necessitam de reviso na sistemtica de manuteno preventiva e elaborao de planos de ao ou investimentos nos equipamentos e lay-out. A Figura 16 apresenta um exemplo de grfico de ocorrncia de manutenes corretivas no perodo de Janeiro a fevereiro de 2002. Figura 16 - Grfico de ocorrncias corretivas Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002. Grfico Comparativo de Manuteno A Figura 17 mostra a quantidade de horas lanadas no sistema, separadas pelo tipo de servio de manuteno corretiva, preventiva ou outros tipos de manuteno, por exemplo, predial. um instrumento importante para anlise do Gerente e Coordenadores de

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Manuteno, pois nmeros prximos de manuteno preventiva e corretiva permitem

visualizar a eficincia ou ineficincia do sistema de manuteno. Figura 17 - Grfico comparativo de manuteno Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002. Grfico Horas Funcionrios Este grfico mostra a quantidade de horas efetivamente trabalhadas pelos funcionrios do setor de manuteno em um determinado perodo previamente escolhido, podendo ser dirio, semanal, quinzenal, mensal, anual ou outro indicado. A exemplo do grfico comparativo de horas de manuteno este relatrio pode ser utilizado pela gerncia de manuteno para justificar a contratao de mais colaboradores, ou a disponibilizao da mo de obra para outros setores. Este grfico permite tambm o acompanhamento e avaliao individual do funcionrio, devendo ser base para o preenchimento de formulrios de avaliao de desempenho adotado pela empresa. A Figura

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18 apresenta um exemplo de grfico de Horas por funcionrios ou empresas terceirizadas

cadastradas no sistema. Figura 18 - Grfico Horas Funcionrios Fonte: Software Manusis - Peguform, 2002. 3.2.6 Problemas Encontrados No ano de 2003 sentiu-se a necessidade de modificar a sistemtica de execuo e controle da manuteno. Isso ocorreu devido a alguns problemas que foram identificados atravs dos relatrios emitidos mensalmente pela empresa Manuservice e pela equipe de manuteno da Peguform, entre os quais se destacam: (i) falta de um plano de lubrificao separado do de preventiva, (ii) complexidade na digitao das informaes e (iii) no interligao dos materiais do almoxarifado de manuteno com o programa Manusis. Chegou-se a concluso que os problemas iam alm de desenvolver uma outra verso para o software de gerenciamento da manuteno, mas o processo estrutural da manuteno deveria ser revisto. Havia rotinas que no eram realizadas por falhas de treinamento, acompanhamento e rotatividade de funcionrios no setor; falta da anotao do controle de

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paradas dos equipamentos e falta de reunies para discusso de problemas semanais e

mensais; alm da falta de peas de manuteno, pois alguns dos manuais estudados no continham todas as peas, ou as quantidades de peas mantidas em estoque eram insuficientes. A seguir, apresentada uma descrio dos principais problemas diagnosticados por falhas de treinamento e acompanhamento do setor de manuteno da empresa. Preenchimento de Ordens de Servio Verificou-se uma grande dificuldade no lanamento das Ordens de Servio, pois as mesmas eram enviadas para digitao com diversos problemas, tais como: Ordens de Servio sem o cdigo de Equipamento, nome do executante do servio, data de Execuo ou sem informaes das peas utilizadas. Sabe-se que estes dados so de fundamental importncia para gerar relatrios e estatsticas confiveis, que permitam a anlise rpida para tomada de decises. Controle de Paradas dos Equipamentos Notou-se que nas Ordens de Servio ficam registradas apenas as horas que o funcionrio levou para desenvolver a atividade. As ordens de servio no continham o campo de horas que o Equipamento ou Instalao ficou realmente sem produzir. Este valor de Tempo de Parada permite a anlise de Disponibilidade Mquina, essencial para avaliar o desempenho da manuteno, estando diretamente ligado ao Processo Produtivo. Emisso Automtica de Ordens de Servio de Manuteno Preventiva Devido complexidade e falta de opes do sistema, a Emisso das Ordens de Manuteno Preventiva no estava sendo feita totalmente pelo Sistema Manusis, havendo a necessidade de um controle paralelo ao sistema, realizado via planilha eletrnica Excel.

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Controle de Peas dos Equipamentos

Sentiu-se a necessidade de ter a lista completa de peas que compem cada equipamento. Este levantamento facilitaria a definio do que realmente se precisa ter em estoque, bem como a quantidade, custos das peas necessrias utilizadas e elaborao de estoques mximos e mnimos. Definir reunies mensais e semanais Para tomada de decises, envolvendo identificao de problemas e necessidades referentes a assuntos ligados a manutenes, necessrio que Gerncia e os Coordenadores de Manuteno estejam cientes em perodos e horrios pr-definidos, mensalmente e semanalmente, com elaborao de roteiros, responsveis e emisso de ata da reunio. Essas reunies no estavam ocorrendo, caracterizando mais um problema do setor. O item que segue refere-se a uma pesquisa desenvolvida pelo Gerente e Coordenadores de Manuteno, cujo objetivo foi identificar o grau ou nvel de satisfao dos clientes internos, ou seja, os principais requisitantes ou solicitantes dos servios de Manuteno do setor de Pintura. 3.3 PESQUISA DE SATISFAO DOS SERVIOS DE MANUTENO Em dezembro de 2003 foi desenvolvida uma pesquisa de satisfao para os principais clientes internos do setor de Manuteno Pintura. Uma equipe composta de coordenadores e gerente de manuteno elaborou as perguntas conforme quadro 2. A folha de pesquisa est no apndice 01. A pesquisa foi aplicada para 18 pessoas, sendo supervisores, tcnicos de processo e operadores da linha de pintura.

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A folha de pesquisa contempla o turno de trabalho (Administrativo, Turno 1 ou

Turno 2) e o setor de atuao (Linha de Pintura Manual, JIT ou Linha de Pintura Automtica). Foram selecionadas 10 perguntas cujas respostas em escala quantitativa, sendo notas 1 e 2 para conceito ruim; 3, 4 e 5 para regular; 6, 7, e 8 para conceito bom e para timo notas 9 e 10. Foi solicitado no enunciado da pesquisa que, quando fossem atribudos os conceitos regular ou ruim, para preencher comentrios em campo adequado a cada pergunta as falhas, para que fosse detectado as melhorias necessrias. Tambm foi solicitado para que a pessoa que responde o questionrio considera-se a especialidade do tcnico em relao atividade solicitada. O objetivo desta ltima solicitao evitar distores nas respostas, pois h situaes em que o tcnico especialista da mquina com defeito no est disponvel para executar o trabalho no turno, ou momento da chamada.
No Pergunta 1 O atendimento e nveis de estoque do almoxarifado de manuteno so adequados? 2 O tcnico antecipa-se a problemas, ou seja, h pr-atividade? 3 A organizao e limpeza do equipamento aps execuo do servio atende as necessidades do usurio? 4 No momento da solicitao de servio comentado a prioridade e o prazo de concluso, feito follow up? 5 O tempo de solicitao da manuteno at o atendimento do tcnico na mquina satisfatrio? 6 Como voc considera a estrutura da manuteno em relao ao planejamento e organizao dos servios prestados? 7 O tcnico se empenha para liberar o equipamento o mais rpido possvel, so realizados muitos reparos provisrios? 8 A qualidade, nvel de conhecimento / habilidade do grupo de especialistas da manuteno satisfatrio?

Quadro 2 - Perguntas do questionrio de manuteno.

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O objetivo desta pesquisa identificar as principais reclamaes daqueles que

requisitam os servios de manuteno, auxiliando na elaborao do diagnstico e plano de ao visando s melhorias no departamento. A empresa em estudo possui historicamente problemas relacionados manuteno. Em cinco anos de atuao, informaes relativas s horas de mquinas paradas no foram devidamente anotadas e arquivadas pela manuteno, portanto, no h como medir (comparativamente com outros perodos) com as sugestes que se pretende neste trabalho priorizar e desenvolver. A Figura 19 representa o resultado da pesquisa de satisfao dos clientes internos da manuteno. As quatro perguntas com as menores mdias nas respostas foram respectivamente: O atendimento e nveis de estoque do almoxarifado de manuteno so adequados? O tcnico antecipa-se a problemas, ou seja, h pr-atividade? A organizao e limpeza do equipamento aps execuo do servio atende as necessidades do usurio? No momento da solicitao de servio comentado a prioridade e o prazo de concluso, h follow up? No captulo 4, as quatro perguntas de menores pontuaes sero relacionadas ao diagnstico do setor de manuteno sugerido por Mirshawka e Olmedo (1993). Com o objetivo de buscar maior adeso e efetividade nas aes, a equipe do departamento de manuteno envolvida no plano de ao atravs de reunies coordenadas pelos lideres do setor.

92 Conhecimento da Equipe

Agilidade nos trabalhos Estrutura da manuteno Tempo de atendimento Follow-up Organizao e limpeza Pr-atividade Nveis de estoque 012345678

Valor mdio das questes Figura 19 Resultado da pesquisa de satisfao dos clientes internos da manuteno 3.4 AVALIAO DO SETOR DE MANUTENO DA PEGUFORM POR MIRSHAWKA E OLMEDO Foi aplicado o mtodo desenvolvido por Mirshawka e Olmedo (1993, p. 315 - 336) que consiste num questionrio para avaliar a organizao da manuteno e verificar se ela pode ser classificada como Manuteno de Classe Mundial. As perguntas e respectivas respostas do questionrio esto no apndice 02. Esto enfocados oito tpicos da manuteno, cada qual com dez questes de mltipla escolha. Todas as questes apresentam a mesma escala de respostas, onde a primeira (resposta a, mais adequada) corresponde a quatro pontos, enquanto que a ltima (resposta e, menos adequada) corresponde a zero pontos. Assim, os valores para cada alternativa podem assumir a seguinte pontuao: a=4; b=3; c= 2; d=1; e=0. Os tpicos abordados na pesquisa referem-se :

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a) Aspectos organizacionais da manuteno;

b) Programas de treinamento em manuteno; c) Ordens de servio da manuteno; d) Planejamento e programao da manuteno; e) Manuteno Preventiva; f) Compras e estoques de manuteno; g) Relatrios gerenciais de manuteno; h) Automao na manuteno. Depois de respondido todo o questionrio, avaliando o setor de manuteno da empresa, o mesmo obteve um total de 141 pontos. A forma de escolha das respostas foi um consenso entre o Gerente, Coordenadores e funcionrios do setor de manuteno ligados a rea de Pintura da Empresa em estudo. Para que este instrumento obtivesse xito, foram utilizados dados referentes ao histrico de manuteno, a implantao do software e os problemas encontrados, assim como informaes referentes pesquisa de satisfao dos servios de manuteno, alm de visitas as instalaes e 3 reunies de aproximadamente 2 horas. O questionrio foi respondido individualmente e na seqncia cada pergunta foi lida e debatida entre os integrantes da equipe, com o objetivo de identificar as respostas adequadas, baseadas nas informaes obtidas. Durante os encontros, foram anotados pontos julgados importantes, referentes s informaes fornecidas por todos os integrantes da equipe e demais pessoas envolvidas neste processo. Com as questes respondidas, os dados foram tabulados, chegando ao resultado j apresentado de 141 pontos. Segundo Mirshawka e Olmedo (1993, p. 336), o resultado da classificao seria:
320-288 pontos: Sua manuteno est qualificada como de classe mundial. Parabns! 288-256 pontos: Muito prximo. Examine reas onde perdeu pontos. Muito bom!

94 256-224 pontos: Sua manuteno necessita ajustes em diversas reas. Analise em que captulos apresentou pontos fracos e estabelea prioridades.

Abaixo de 224 pontos: Examine seus objetivos dentro da empresa. Procure analisar as razes dos pontos conseguidos e busque melhorias, aprofundando-se nos captulos onde apresentou poucos pontos.

3.4.1 Anlise dos Resultados da Avaliao Para a anlise dos resultados da avaliao foi de grande importncia a participao de toda equipe de manuteno. Em reunio de 2 horas a equipe composta pelo Gerente, Coordenadores, Eletricistas, Mecnicos, Ajudantes e Estagirio de Manuteno, alm de um Supervisor de Produo, debateram sobre os resultados obtidos, salientando os pontos fortes e os deficientes descritos abaixo. Os resultados esto apresentados na Figura 20.
Aspectos organizacionais Automao Ordens de servio Relatrios gerenciais Programas de treinamento Planejamento e programao Manuteno Preventiva Compras e estoques 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Percentual dos Tpicos abordados Figura 20 Resultado da pesquisa sobre Manuteno de Classe Mundial na Peguform No item A (Aspectos Organizacionais da Manuteno), a empresa obteve 31 pontos de um total de 40, ou seja, atingiu 77,5% do total de pontos possveis. Entre os oito tpicos considerados pela pesquisa, este item obteve a maior porcentagem. Destacam-se

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positivamente as questes referentes relao coordenador de manuteno/funcionrios

diretos da manuteno e ao percentual de funcionrios que recebem bnus baseado no desempenho da empresa. Os aspectos deficientes salientados referem-se qualidade e quantidade de ferramentas e equipamentos de manuteno, alm dos esforos e Atitudes da equipe. Este ltimo tpico tambm pode ser observado conforme resultado obtido na pesquisa de satisfao dos clientes internos, os mesmos poderiam ter maior pr-atividade. Os itens relacionados nos Programas de Treinamento em Manuteno (B) e Planejamento e Programao da Manuteno (D), totalizaram 13 pontos de um total de 40, ou seja, atingiram 32,5% do total de pontos possveis para cada item, conforme representado na Figura 20. Para o tpico B, destacam-se positivamente as questes relacionadas qualidade, nvel de conhecimento/habilidade do grupo de Especialistas e Coordenadores de Manuteno, j os aspectos que receberam baixa pontuao foram os quesitos relacionados falta de programas de treinamento para os Coordenadores e demais funcionrios do setor. No item D merecem maior ateno s questes relacionadas ao controle de backlog, a freqncia com que so realizadas as reunies dos funcionrios de manuteno, e a freqncia com que so emitidas as programaes dos trabalhos de manuteno. O item C (Ordens de Servio da Manuteno) recebeu 19 pontos, ou seja, 47,5% do total para este tpico. Ressaltam-se positivamente os itens referentes ao tempo de concluso das ordens de servio e seu respectivo arquivamento, porm devem ser revistos os procedimentos relacionados ao percentual de ordens de servios geradas por meio da manuteno preventiva, assim como a quantidade de materiais de manuteno alocados corretamente s ordens. Para o item E (MP - Manuteno Preventiva) foram atribudos apenas 11 pontos de um total de 40, totalizando 27,5% dos pontos possveis. A Manuteno Preventiva possui pessoas especficas pela execuo das tarefas em cada grupo de trabalho, destacando-se

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positivamente, porm menos de 40% das tarefas do programa de MP so efetivamente

realizadas. O mesmo percentual pode ser atribudo aos programas de MP avaliados anualmente contra dados histricos reais com o objetivo de assegurar a eficcia. As perguntas relacionadas s Compras e Estoques de Manuteno (F) recebeu a menor pontuao com 9 pontos, atingindo apenas 22,5%. necessrio avaliar o percentual dos itens em estoque que so retirados e debitados diretamente nas ordens de servios especficas, a freqncia com que a lista para reposio dos estoques enviada para o departamento de compras, a atualizao referente ao recebimento de novos materiais no estoque, a administrao dos estoques atravs de nveis mximos e mnimos, a disponibilidade de uma lista atualizada na manuteno dos itens em estoque e at mesmo a disponibilidade da localizao cartesiana (Corredor/ Prateleira) para os materiais em estoque. No item G (Relatrios Gerenciais de Manuteno), a empresa recebeu 17 pontos de um total de 40, ou seja, atingiu 42,5% do total de pontos possveis. Os relatrios gerenciais apresentados por Mirshawka e Olmedo (apndice 2) so apresentados como sendo importantes para a tomada de decises, h a necessidade de ampliar a sua disponibilidade no sistema. Pode-se considerar que a empresa possui ao menos a metade dos relatrios citados pelos autores, porm os dados apresentados em alguns deles no condizem a realidade. O ltimo item, H, refere-se Automao na Manuteno, atingindo 70% dos pontos possveis com 28 pontos do total de 40, teve um bom desempenho em comparao com os demais seis tpicos. Acima de 90% dos servios da manuteno preventiva so planejados por computador e o mesmo percentual dos colaboradores usam a informtica no seu trabalho, porm devem ser observadas as interligaes entre as informaes da manuteno e do planejamento de produo, assim como o nvel de cooperao existente dentro da empresa para que a manuteno contribua eficazmente no aumento da rentabilidade.

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Mediante estas informaes, foram diagnosticados quatro itens relevantes para a

soluo dos problemas previamente identificados como as mais importantes, conforme seguem: Programas de treinamento em manuteno; Planejamento e programao da manuteno; Manuteno Preventiva; Compras e estoques de manuteno; Portanto, com base na avaliao desenvolvida por Mirshawka e Olmedo (1993), o setor de manuteno da Peguform atingiu apenas cento e quarenta e um pontos, quando a previso dos autores seria que o mnimo aceitvel seria 224 pontos. Qualquer resultado inferior a 224 pontos indicaria a necessidade de reviso substancial das prticas de manuteno. Mirshawka e Olmedo (1994, p. 95-96) apresentam o grid ou matriz da maturidade da gerncia da manuteno, dentro da qual pode-se avaliar a maturidade do setor de manuteno da empresa Peguform dentro do estgio do Despertar e Esclarecimento ou Iluminao, conforme apresentado no quadro 3.

98 Estgio/ Categoria de Medida Incerteza Despertar Esclarecimento ou iluminao Sabedoria Certeza Atitude e compreenso da gerncia Nenhuma compreenso do que vem a ser preveno da manuteno; o conserto realizado quando os equipamentos quebram. Reconhece que a manuteno poderia ser muito melhor, porm no momento no se tem recursos para desviar para este fim Aprende-se algo sobre o conceito de retorno sobre o investimento e comea a ficar mais interessada em apoiar a manuteno. Surge uma atitude participativa e percebe-se que o apoio tem que ser contnuo e obrigatrio. Inclui a manuteno como parte importante e integrante dos sistema da empresa total Status da manuteno na empresa Reativo: Trabalhar no equipamento s quando ele falha, pois caso contrrio tem-se menor produtividade. Consciente: Ainda a maior parte das aes so reativas, porm j se reconstroem os componentes principais e j existem peas sobressalentes quando as falhas acontecem. Preventivo: Usa inspees de rotina, lubrificao, ajustes e em menor escala servios para aumentar o tempo mdio entre falhas (TMEF). Preditivo: Utiliza tcnicas como anlise de vibraes, termografia, espectrografia, ferrografia etc. para monitorar a condio do equipamento; permite a substituio proativa; e resolve problemas no lugar de consertar falhas. Produtivo: Combina as tcnicas anteriores com o envolvimento do operador para dar mais tempo para que os manutentores se concentrem na anlise dos dados de MPRED e em atividades mais importantes da manuteno. Porcentagem de desperdcio dos recursos da manut. 35% ou at muito mais 20 a 35% 10 a 20% 5 a 10% Menos de 5% Soluo de problemas da manuteno Busca-se a soluo dos problemas medida que os mesmos aparecem. Inicia-se uma anlise elementar de falhas e j surgem algumas solues para curto prazo Problemas so resolvidos em conjunto pela engenharia, pela operao e pela manuteno. Antecipa-se aos problemas. Uma forte estrutura de trabalho em equipe existe na empresa. Os problemas so prevenidos Quantificao e treinamento dos manutentores Aptides variadas so vistas como desnecessrias. Apatia entre os manutentores, pois nunca esto atualizados; gambiarras de todo tipo so aceitas e o pagamento por hora, sendo baixo. A rotatividade bem baixa. Liga-se as quebras falta de preparo dos manutentores. Percebe-se que eles esto desatualizados e as necessidades de treinamento comeam a ser reconhecidas. O pagamento tradicional comea a ser questionado. Qualidade + Qualidade = Qualidade. As tarefas so expandidas e so poucas as aptides crticas. O treinamento visto como investimento. Surge um novo nvel de pagamento para os mais aptos. H medo da mudana e aumenta o turnover. Espera-se um trabalho de qualidade. H manutentores polivalentes. Fornece-se o treinamento necessrio e moderno. Paga- se pela competncia adquirida e pelo progresso alcanado.

Orgulho e profissionalismo. Flexibilidade na atribuio do servio. Operadores so treinados pelos manutentores. Uma parte do pagamento est ligada produtividade. Pequena rotatividade e muito entusiasmo.

99 Estgio/ Categoria de Medida Incerteza Despertar Esclarecimento ou iluminao Sabedoria Certeza Informaes sobre (da) manuteno e as aes tomadas para a melhoria A manuteno tenta ter alguns registros, tem dados bem pobres, procura fazer correes e tem alguma ordem. Um manual de OS computadorizado usado pela manuteno. No existe quase nenhum planejamento e programao. Um manual ou SOS computadorizado usado pela manuteno, operao e engenharia. Utilizam-se os planejadores; a programao obrigatria. Um sistema de controle computadorizado da manuteno usado por todos os setores da empresa. A informao precisa e confivel Um sistema de informao da manuteno est integrado dentro da operao corporativa. Sumrio da posio da manuteno da empresa No sabemos porque os equipamentos quebram tanto e porque gastamos tanto com a manuteno. Certamente temos muito refugo, porm isto no deve ser um problema da manuteno!?! Ser que os nossos concorrentes tem esses tipos de problemas com os equipamentos? O refugo est nos custando os olhos da cara!!! Com o novo estilo de comprometiment o da alta administrao podemos comear a identificar e resolver os problemas. Cada um sabe o que estar comprometido com a qualidade da manuteno e a manuteno da qualidade, sendo pois uma rotina da nossa filosofia operacional. No podemos ter produtos de qualidade com equipamento cuidado de forma inadequada!!! No esperamos por quebras e ficamos surpresos quando elas ocorrem. A manuteno contribui para que todos da linha de produo colaborem e fiquem entusiasmados com os resultados!!!

Quadro 3: Aferidor da Maturidade Organizacional da Manuteno Fonte: Mirshawka e Olmedo (1994, p. 95-96)

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4. PLANO DE AO
Este captulo apresenta o plano de ao e tem por objetivo identificar e listar as aes necessrias para a efetiva melhoria das atividades de manuteno junto empresa em estudo. O plano de ao foi elaborado pela equipe multifuncional composta pelo Gerente, coordenadores, tcnicos de manuteno e estagirio. A elaborao do plano de ao foi desenvolvida em trs reunies com durao aproximada de duas horas e meia. Essas reunies foram realizadas no horrio das 15:00 s 17:30 hs, considerado ideal para reunir toda a equipe, em funo dos turnos de trabalho. Cabe aqui salientar o apoio e participao da gerncia neste processo, autorizando horas extras necessrias para o desenvolvimento das reunies, participando e contribuindo no surgimento de novas idias e revelando disposio na liberao de recursos para efetivao do processo de melhoria do setor. Baseado nas priorizaes da pesquisa de manuteno, nos dados histricos e no diagnstico desenvolvido por Mirshawka e Olmedo, descritos no captulo 3, a equipe multifuncional determinou as aes necessrias para alavancar resultados positivos para o setor de manuteno. A prxima etapa envolveu o preenchimento da matriz que correlaciona as principais deficincias do setor com as aes identificadas pela equipe. A seguir demonstrado o detalhamento das aes e, por fim, o cronograma de acompanhamento de implantao. 4.1 RESUMO DOS ITENS PRIORIZADOS No captulo 3, foram executados trs anlises com o objetivo de contemplar todos os aspectos importantes que norteiam o setor de manuteno. Essas anlises ajudaram a levantar informaes e problemas, os quais serviram de base para a elaborao do plano de ao. Em

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consenso a equipe multifuncional da manuteno selecionou 13 deficincias nos tpicos do Histrico do Sistema de Manuteno; Pesquisa de Satisfao dos Servios de Manuteno e Avaliao do Setor de Manuteno, os quais aparecem apresentados no Quadro 4.
DEFICINCIAS A HISTRICO DO SISTEMA DE MANUTENO 1 Preenchimento de Ordens de Servio 2 Controle de Paradas dos Equipamentos 3 Emisso Automtica de Ordens de Servio de Manuteno Preventiva 4 Controle de Peas dos Equipamentos 5 Definir reunies mensais e semanais B PESQUISA DE SATISFAO DOS SERVIOS DE MANUTENO 6 O atendimento e nveis de estoque do almoxarifado de manuteno so adequados? 7 O tcnico antecipa-se a problemas, ou seja, h pr-atividade? 8 A organizao e limpeza do equipamento aps execuo do servio atende as necessidades do usurio? 9 No momento da solicitao de servio comentado a prioridade e o prazo de concluso, h follow up? C AVALIAO DO SETOR DE MANUTENO DA PEGUFORM POR MIRSHAWKA E OLMEDO 10 Programas de treinamento em manuteno; 11 Planejamento e programao da manuteno; 12 Manuteno Preventiva; 13 Compras e estoques de manuteno;

Quadro 4 Resumo das deficincias identificadas no setor de Manuteno 4.2. AES PROPOSTAS As aes propostas foram desenvolvidas em conjunto com a equipe de manuteno. Para o preenchimento da matriz apresentada, foram utilizadas duas reunies de aproximadamente duas horas. Cada componente da equipe teve a oportunidade de contribuir com idias e aes necessrias para a melhoria das atividades de manuteno. Vrias aes foram correlacionadas s deficincias e listadas em um Flip-Chart, como mostra o apndice 3.

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Para tornar operacional o processo, ou seja, tornar o plano capaz de ser implementado e corrigir em torno de 80 a 90% das deficincias, foram definidas cinco aes principais, descritas abaixo: Elaborao da Matriz de responsabilidade; Implantao de novo Software de manuteno; Estabelecimento de rotina de Reunies semanais e mensais; Elaborao de um plano de treinamento; Elaborao de um Plano de ao voltado ao Almoxarifado de peas de reposio. 4.3. MATRIZ DE CORRELAO DEFICINCIAS X AES Uma vez identificadas as aes necessrias, desenvolveu-se pela equipe de manuteno uma matriz de correlao relacionando as deficincias e as aes propostas, conforme apresentado na Figura 21. O objetivo dessa matriz avaliar a pertinncia das aes propostas. Para o preenchimento da matriz foram inseridas, nas linhas, as deficincias, nas colunas, as aes, e, na intercesso entre estas, nmeros que indicam a intensidade da correlao entre a ao proposta e a deficincia. O no preenchimento no espao da intercesso indica a inexistncia de correlao, o valor 3 (trs) indica uma correlao fraca, 6 indica correlao mdia e 9 uma correlao forte entre a ao e a respectiva deficincia.

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Figura 21 Matriz de Correlao Deficincias X Aes Propostas Na parte inferior da matriz foram inseridos fatores de correo, pois a equipe de manuteno responsvel pelo preenchimento considera importante verificar fatores associados ao custo e tempo de implantao, priorizando assim as aes mais baratas e de menor tempo para implantao respectivamente. O tempo necessrio para implantao da ao considerado baixo ou imediato corresponde ao fator 2, atribudo a ao reunio semanal/mensal (at 3 meses). Para mdio tempo de implantao (fator 1,5), a ao matriz de responsabilidade devido ao tempo estimado necessrio de 3 a 6 meses para que se obtenha resultado. O fator 1 atribudo aos outros trs itens, sendo o software de manuteno tambm considerado nesta classe devido ao resultado esperado surgir acima de 6 meses aps o incio de sua implantao.
e AES e ra DEFICINCIAS I R

Fatores de Correo
wt o t n e m a n i e r t e d o n la d a d li i b a s n o p s e r e d z i r t a M f o S o v o n e d o a t n la p m P lasnem/lanamesoinue x o lm A o a e d o n la P Preenchimento de Ordens de Servio 9 3 3 o ic r t s i H Controle Emisso Controle Definir de Paradas dos Equipamentos Automtica de Ordens de Servio de Manuteno Preventiva de Peas dos Equipamentos reunies mensais e semanais 3 3 9 3 39339339 asiuqseP Atendimento O A Na organizao tcnico sol. e nveis de estoque do almox. de man. so adequados? antecipa-se a problemas, ou seja, h pr-atividade? e limpeza do equipamento aps execuo do servio. de servio com. a prioridade e prazo de conc., h follow up? 3 3 9 9 6 9 6 3 6 3 6 3 o ia l a v A Programas Planejamento Manuteno Compras e de treinamento em manuteno; e programao da manuteno; Preventiva; estoques de manuteno; 9 3 3 3 6 9 9 3 3 3 9 3 6 6 3 6 3 9 57 42 51 51 36 Tempo necessrio para implantao 1,0 1,5 1,0 2,0 1,0 Custos de Implantao 1,5 2 1 2 1,5 PRIORIZAO DAS AES 70 73 51 102 44

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O custo de implantao para cada uma das aes necessrias estimados atravs de cotaes recebeu nota 1 para um alto custo, que representa um desembolso inicial acima de R$ 10.000,00. Nesta classe foi atribuda apenas a ao Implantao de novo Software. O fator 1,5 para mdio custo, considerando o desembolso entre R$ 9.999,00 e R$ 1.000,00. Nesta classe foram atribudos os fatores plano de ao do almoxarifado e plano de treinamento. O plano de treinamento possui um custo total de R$ 70.830,00, conforme apndice 4, porm foi enquadrado nesta classe devido a disponibilidade de investimento pela empresa no primeiro ano de implantao das aes. O fator 2 foi utilizado para as aes Matriz de responsabilidade e reunio semanal/mensal, pois a equipe de manuteno responsvel pelo estudo considera para estes baixo custo de implantao, com valores inferiores a R$ 999,00. Para o clculo das aes foi utilizada a soma das correlaes, multiplicada pela raiz quadrada do tempo necessrio para a implantao, e pela raiz quadrada dos custos de implantao, ou seja: Priorizao das Aes = da ao Tempo de implanta o Custo de implanta o A Figura 22 mostra a priorizao das aes necessrias, obtida seguindo a formulao especificada. Aps o estudo da matriz de correlao, a equipe decidiu implementar todas as aes propostas, uma vez que o nmero de aes propostas relativamente pequeno, a equipe possui flego para implementar essas aes e todas esto correlacionadas s deficincias diagnosticadas no captulo 3. Antes da apresentao do detalhamento das aes necessrias ao departamento de manuteno, a equipe multifuncional responsvel pelo desenvolvimento e implantao das

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aes definiu a necessidade de estabelecer uma nova estrutura e diviso das atividades de manuteno, pois tais aes somente podero ser cumpridas com uma nova configurao.
Reunio semanal/mensal Matriz de responsabilidade Plano de treinamento Implantao de novo Softw are Plano de ao Almox

Pontuao Figura 22 Priorizao das aes Segundo Branco (2003), uma parte integrante e inerente de todo e qualquer estudo sobre as atitudes de uma Gerncia de Manuteno, a compreenso de como a equipe de manuteno est distribuda bem como de que modo toda a estrutura hierrquica funciona dentro da organizao. Para pretender entender o que se passa e se possvel fazer melhorias no sistema, primeiro, preciso entender muito bem como funciona a estrutura e quem que influi na seqncia dos acontecimentos. A Figura 23 mostra a nova diviso de atividades para os principais responsveis do setor de manuteno.
0 20 40 60 80 100 120

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Figura 23 - Distribuio das atividades e contratos do departamento de manuteno

118 Serralheria - MZ Contrat. de servios da linha Tecno-Clean - Limp. Gancheiras ISS - Limp. Tc./Convencional Filtros linha de Pintura Binaar - Ferramentas. Pneum. ABB - Robots Climasul- Ar Condicionado Corretiva Gerncia de Manuteno e Manufatura Coordenador de Manuteno Coordenador de Manuteno Coordenador de Manuteno Analista de Engenharia T cnico de Manuteno EXECUO- FBRICA ALMOX / CUSTOS / MEIO AMB. PPS/PLANEJ./MELHORIAS INSTALAES INDUSTRIAIS AUTOMAO / PROCESSO Almoxarifado de Manuteno Contrat. de Servios Prediais Programao de Robots Custos de Manuteno Instalaes de Energia Eltrica Sistema de Aplicao 5 S Novos projetos/Desenv. TREINAMENTO Documentao Tcnica Buschle Lepper -P. Qumicos Pilares Instalao de Gs. GE Betz Jardinamento Piquiri - Borra de Tinta Instalaes Hidrulicas Andrade Engenharia ISO 14000 PPS Meio Ambiente

Planejamento Operacional Planejamento de Sisatema Manuservice / Manusis Preventiva/Preditiva Documentao ISO/TS

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4.4 PLANO DE TREINAMENTO A primeira ao a ser detalhada o plano de treinamento, que obteve a terceira maior pontuao, com 57 pontos, na matriz que correlaciona as aes x deficincias. Arouca (2003) apud Bley (2004; pg 17) ao discorrer sobre a importncia estratgica da manuteno para a competitividade das empresas, afirma que a capacitao um elemento fundamental na determinao dos nveis de qualidade dos trabalhos realizados por profissionais da funo de manuteno, principalmente no que diz respeito a gesto das falhas. O plano de treinamento para o setor de manuteno pode ser traduzido como o conhecimento necessrio dos contedos para que os funcionrios desempenhem suas respectivas funes da melhor forma possvel e com o foco na eficcia e qualidade dos produtos e servios. Conhecimento, segundo Lago (2003), o ato pelo qual algum assimila um novo conceito. um ato intelectual, que pode conduzir o indivduo a novas formas de agir sobre o ambiente externo ou sobre o prprio pensamento. A empresa em estudo no possui um plano de capacitao organizacional, portanto, o estudo proposto prev que esta metodologia seja estendida futuramente a toda a fbrica, caracterizando um modelo que se adeqe tcnica da Total Productive Maintenance (TPM). O produto desta etapa um quadro intitulado Plano Anual de Desenvolvimento apresentado no apndice 4, relaciona os treinamentos necessrios a cada funcionrio, indica o fornecedor dos treinamentos, carga horria e custo estimado, e data prevista para a execuo do treinamento. Os cursos ou treinamentos relacionados no quadro so divididos em: Tcnico-operacional; Educao continuada; Qualidade; Segurana/Sade e Ergonomia;

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Informtica; Gerencial e Coordenao de Manuteno, e Comportamental / Competncias. A diviso sugerida foi desenvolvida pelos coordenadores de manuteno, com base na prtica vivenciada em outras organizaes e Benckmarking executado em empresas automotivas. Para o preenchimento do plano anual de desenvolvimento 2004, foi considerada uma planilha de aprendizagem ou Matriz de Polivalncia j existente na empresa, que faz parte do sistema de qualidade da empresa, pois um dos requisitos da norma ISO TS 16946 prev a existncia de planos de capacitao para os funcionrios. A Matriz de polivalncia do setor de manuteno pintura e fbrica, representada no Quadro 5, foi desenvolvida no primeiro semestre de 2003 apenas para cumprir a norma mencionada, e no eficiente, pois, relaciona apenas as habilidades ou conhecimentos necessrios a cada componente da equipe. O plano de desenvolvimento 2004 complementa a planilha de aprendizagem / matriz de polivalncia, mostrando quais os treinamentos necessrios a cada funcionrio e quais habilidades ou conhecimentos ele deve possuir. O prximo passo, no detalhado neste trabalho, a capacitao dos funcionrios da equipe de manuteno no treinamento de Formao de Instrutores, pois muitos dos treinamentos previstos no plano podem ser ministrados internamente, repercutindo em motivao e satisfao ao funcionrio formador de opinio (instrutor), e economia no desembolso necessrio para a contratao de cursos externos. O Plano Anual de Desenvolvimento 2004 deve ser aprovado pelo gerente e encaminhado para a direo geral da empresa para a incluso dos gastos no oramento da empresa para o ano seguinte. Aps este processo deve ser inserida na planilha a data prevista para os cursos com a atualizao dos valores. Oliveira (2004, pg 11) comenta que para um plano de treinamento tenha xito necessrio que seja considerada, de fato, vital e

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imprescindvel para o desenvolvimento da organizao, com apoio total e irrestrito da alta administrao.

MEMBROS DA EQUIPE
Agnaldo 12 Maurcio 43213114 Daniel 324444344 David 33213134 Joo 43 Joo M. 3 Julio 23212132 Leandro 2 Marcelo S. 1244432123 Rafael H. 2 Ricardo 42123434 Valdevino 1144432122 Marcos 33413114 Marcelo 124343144 Rafael N. 3242323

Quadro 5 Matriz de Polivalncia

LEGENDA: Nvel 0 = No aplicvel 1

Nvel 1 = Necessita treinamento 2 Nvel 2 = Realiza atividade com auxlio de ITP e superviso 3 Nvel 3 = Capacitado para realizar atividade sem auxlio de ITP e superviso 4 Nvel 4 = Capacitado para treinar outros operadores

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Pode ser necessrio mais de um ano para que sejam cumpridos todos os treinamentos da planilha, pois depende da disponibilidade dos funcionrios em uma empresa que trabalha sob a filosofia Just-in-Time com seus principais clientes. 4.5 MATRIZ DE RESPONSABILIDADE A matriz de responsabilidade apresenta a diviso do trabalho e das responsabilidades inerentes s atividades de manuteno. Sem esta matriz o fluxo dos trabalhos ficam confusos, pois cada funcionrio no saberia exatamente quais so suas atribuies e em que seqncia. O Quadro 6 apresenta a matriz de Responsabilidade e Autoridade. Foram relacionadas 20 atividades principais e seus respectivos responsveis e participantes. Esta matriz foi desenvolvida em conjunto com a equipe de manuteno. O processo participativo, em conjunto com o estudo do fluxo atual, garante a facilidade da implantao da nova sistemtica de manuteno. A Figura 24 apresenta o Diagrama de blocos do fluxo da manuteno. O diagrama foi executado a partir da matriz de responsabilidade e autoridade e tem por objetivo facilitar a visualizao do fluxo e consequentemente facilitar a operacionalizao para todas as reas envolvidas no processo.

111 Atividade C. 1 Plan C. 2 Exec Cliente 1 Elaborar Plano de Manuteno de Equipamento R P P 2 Aprovar Plano de Manuteno de Equipamento R 3 Gerencia Plano de Manuteno de Equipamento R P P P 4 Atualizar dados no Software de Gerenciamento R P P 5 Gerenciar programao de servios R P P 6 Requisitar material para servios R P P 7 Liberar servios / aceite P R 8 Fazer apropriao de servios P R 9 Relatrios de Manuteno P R 10 Aprovar/Arquivar Relatrios P P R P 11 Executar programao de servios P R 12 Emitir relatrio de pendncias P R 13 Gerenciar pendncias arquivar/aprovar relatrios PRPP 14 Elaborar Procedimentos/Rotinas de Manuteno R P P P 15 Treinar executantes com base no plano de treinam RP 16 Verificar validade dos padres utilizados P R 17 Verificar padres/ Arquivar relatrios P P R P 18 Definir critrios de aceitao P P R 19 Atualizar cadastro de dados tcnicos R P P P 20 Enviar Equipamento para Servio Externo P RPP

Quadro 6 Matriz de Responsabilidade e Autoridade LEGENDA:

R Responsvel P Participa C.1 - Coordenador de Planejamento Plan Planejador de Manuteno C.2 Coordenador de Execuo Exec Executante do Servio Cliente Cliente interno

112 Coord. Planej. Planej. Man. Coord. Ativ. Execuo Cliente Cadastrar solicitao de servios Elaborar / Gerenciar Plano de Emitir relao de servios Manuteno Providenciar materiais para servios Coordenar execuo de servios

Figura 24 - Diagrama de blocos do fluxo da manuteno

Executar servios Liberar servios / aceite Relatrio de pendncias Acompanhar pendncias Avaliar Plano / Aprovar/ Propor relatrios. alteraes Gerenciar pendncias Fazer apropriaes Verificar validade dos padres utilizados Arquivar Aprovar relatrios / relatrios / verificar padres padres Emitir Relatrios Atualizar programao

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4.6 IMPLANTAO DE NOVO SOFTWARE A Matriz de Correlao Deficincias x Aes, apresentada na Figura 21, identificou com 51 pontos a deficincia relacionada a implantao de uma no verso do software da Manuservice, denominado Manusis. O sistema Manusis foi apresentado para todos os coordenadores e para gerncia da manuteno, sendo que estes aprovaram a implantao. Ficou acordado, ento, que deveria ser definido um cronograma para implantao do sistema. Este cronograma foi elaborado e apresentado no quadro 7.
SEMANAS ATIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 1 Fase Cadastramento: 1)Cadastro dos Usurios e Permisses: 2)Cadastro dos Centro de Custos: 3)Cadastro dos Setores: 4)Cadastro dos Grupos de equipamentos: 5)Cadastro dos Equipamentos: Linha Automtica Cadastro dos Equipamentos: Linha de Pintura Manual Cadastro dos Equipamentos: Utilidades Cadastro dos Equipamentos: JIT Cadastro dos Equipamentos: Qualidade 2 Fase Identificao dos equipamentos (TAGS): 1) Linha de Pintura Automtica 2) Linha de Pintura Manual: 0%; Concluso: semana 07 3) Utilidades 4) Qualidade 3 Fase Inicio do Cadastramento das Atividades Realizadas 1) Cadastro das CSMS: 2) Emisso de relatrios sobre servios executados: 4 Fase Cadastramento das Fichas de Preventivas 1) Linha de Pintura Automtica 2) Linha de Pintura Manual 3) Utilidades 4) JIT 5) Qualidade 6)Inicio das emisses das Fichas de Preventivas 100% pelo sistema 5 Fase Plano de Lubrificao: 1) Cadastramento dos Pontos de Lubrificao: 2) Emisses das Fichas de Lubrificao 100% pelo sistema: 6 Fase Solicitao de Servios via Sistema: 1) Treinamento dos Funcionrios que solicitam manuteno: 2)Implatao da Solicitao Eletrnica (todos usurios)

Quadro 7 Cronograma de implantao do Manusis

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Conforme mostra o cronograma, a implantao prevista para 18 semanas de trabalho. A equipe de implantao composta do Planejador de Manuteno, e Coordenador de Programao, um Mecnico e um Eletricista. O sistema Manusis possibilitar melhorar o cadastro dos equipamentos com todas as informaes tcnicas necessrias, pois h mais campos para incluso de informaes como prazo de garantia da mquina. A elaborao de planos de manuteno facilitada, se comparadas primeira verso, pois as periodicidades das preventivas so automticas, indicando a necessidade de mo-de-obra, disponibilidade de mquina, ferramentas e mtodos descritivos para execuo de manuteno preventiva. A Relao de peas de reposio dos equipamentos possibilita a consulta lista de todas as peas existentes no estoque, facilitando a definio da necessidade de estoque. Uma grande vantagem da nova verso a flexibilidade para criao de novos relatrios, grficos e a utilizao de indicadores de performance do setor. importante lembrar que o processo produtivo e a manuteno tm uma ligao direta, ou seja, de uma maneira clara: se no existir a manuteno, a produo ter baixo rendimento ou pode at parar. Existe hoje por parte das reas de produo alguns grficos que mostram o desempenho do processo produtivo. Tambm seria importante comparar dados de produo e manuteno, como, por exemplo: Total de Horas Disponveis X Parada de Equipamentos. Para que isto seja possvel, necessria a correta implantao do sistema Manusis, com a reviso da sistemtica das manutenes preventivas e de lubrificao. O prximo passo ser a implementao da manuteno baseada na condio do equipamento, ou seja, elaborar e aplicar tcnicas de manuteno preditiva, buscando maior confiabilidade das mquinas.

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Cabe aqui comentar que uma das aes necessrias aps a implementao do software ser a escolha e implementao de equipe destinada exclusivamente manuteno preventiva, lubrificao e preditiva. 4.7 ROTINA DE REUNIES SEMANAL E MENSAL Das aes listadas na Matriz de Correlao Deficincias Aes, o estabelecimento de reunies semanais e mensais a que possui o menor custo e tempo de implantao. A necessidade dessa ao demonstra a falta de comunicao entre os planejadores e os executores dos trabalhos. Para implementar as reunies semanais e mensais necessrio elaborar um escopo das reunies e segu-las, de forma disciplinada, para no gerar desmotivao e cair no descrdito. O quadro 8 mostra resumidamente a periodicidade, os principais assuntos e o horrio que dever ocorrer as reunies do setor de manuteno.

Periodicidade Assuntos Horrio Semanal tera-feira Programao Assuntos gerais de do preventivas setor e lubrificao 14:45 s 15:05 Semanal sexta-feira Servios Assuntos de gerais final do de setor semana 14:45 s 15:05 Indicadores de Manuteno Mensal Sugestes sistemtica de manuteno Programao de Frias 15:00 s 17:30 Programao de Treinamentos
Quadro 8 Programao de reunies

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4.8 PLANO DE AO DO ALMOXARIFADO DE MANUTENO O plano de ao do almoxarifado de manuteno a ltima das aes de melhorias no setor de manuteno propostas neste trabalho. Martins (2002; pg. 133) afirma que o papel dos estoques nas empresas to antigo quanto o estudo da Administrao. Como elemento regulador, quer do fluxo de produo, no caso de processo manufatureiro, quer no fluxo de vendas, no processo comercial. Os estoques de manuteno devem ser, portanto, administrados com o objetivo de suprir a demanda de peas de reposio de mquinas, ferramentas e outros materiais empregados indiretamente produo. Segundo Dias (1995; pg. 189), o objetivo da organizao e classificao de materiais definir uma catalogao, simplificao, padronizao e codificao de todos os materiais componentes do estoque da empresa. A necessidade de um sistema organizado e classificado primordial para qualquer departamento de Materiais da empresa, pois sem ela no pode existir um controle eficiente dos estoques, procedimentos de armazenagem adequados e uma operacionalizao do almoxarifado de maneira correta. O estoque de manuteno da empresa em estudo possui um valor de inventrio de aproximadamente R$ 1.200.000,00 e 1600 itens diferentes. Para o gerenciamento do Almoxarifado de Manuteno a equipe formada pelo coordenador de materiais, coordenador de programao e almoxarifes, reuniu-se para elaborar um plano de ao, conforme apresentado no apndice 5. Este apndice apresenta as principais aes necessrias para as melhorias do almoxarifado de manuteno, com os respectivos prazos e responsveis. O item 03 do plano de ao do almoxarifado aquele que requer maior esforo da equipe, pois, refere-se a organizao dos materiais nas prateleiras, o levantamento do nmero de peas necessrias para o ponto de reposio e o estoque mximo. Como resultado do

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trabalho deste item do plano de ao do almoxarifado, o sistema dever gerar requisies automticas de compras, evitando assim a falta de peas para as manutenes. O apndice 06 demonstra o desdobramento do item 3 do plano de ao do almoxarifado de manuteno. Para a elaborao do apndice foi necessrio fazer o levantamento de todos os grupos de peas, o nmero de itens total e por grupo de peas, e o tempo estimado necessrio para organizao dos itens nas prateleiras e no sistema informatizado. A ltima coluna mostra que o tempo total necessrio para a organizao dos quesitos mencionados de 20175 minutos, ou seja, 336 horas e 15 minutos para uma pessoa fazer todo o trabalho.

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5. COMENTRIOS FINAIS
5.1. Concluses O objetivo geral deste trabalho foi realizar diagnstico e propor melhorias atravs de um plano de ao do setor de manuteno em uma linha de pintura automotiva, buscando melhorar a qualidade dos servios prestados, reduzir os desperdcios e ampliar o lucro operacional, desenvolvendo propostas de melhorias atravs de um plano de ao. Esse objetivo principal foi desdobrado em objetivos especficos, os quais foram alcanados com xito, conforme descrito a seguir. O primeiro objetivo especfico contemplava a elaborao de uma pesquisa bibliogrfica sobre as origens e evoluo da manuteno, sua importncia para as empresas, confiabilidade, tipos e Gerncia da manuteno, alm de abordar a Manuteno Estratgica, TPM (Total Productive Maintenance), o 5S e a Manuteno de Classe Mundial. Este objetivo foi alcanado, conforme apresentado no captulo 2 deste trabalho fundamentao terica. O segundo objetivo especfico tratava da identificao da empresa estudada, suas rotinas e falhas no setor de manuteno utilizando um mtodo estruturado de anlise. Este objetivo tambm foi alcanado, na medida que as rotinas e falhas foram identificadas e detalhadas no captulo 3 diagnstico do setor de manuteno, no s por meio de estudo bibliogrfico, mas tambm com anlise quantitativa por meio de pesquisa realizada por clientes internos da manuteno da empresa. O terceiro e ltimo objetivo especfico previa a elaborao de um plano de ao, identificando e priorizando as aes para efetiva melhoria no setor de manuteno da empresa em estudo. Este objetivo foi alcanado atravs da elaborao de um plano de ao que foi detalhado no captulo 4.

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O trabalho realizado retrata a realidade do setor de manuteno de uma empresa do segmento automotivo em busca das melhores prticas de manuteno, seguindo uma metodologia, onde a principal contribuio prtica o plano de ao apresentado no captulo 4. Para elaborao deste captulo houve a preocupao de vincular a reviso bibliogrfica s principais aes analisadas e priorizadas na matriz de correlao entre as deficincias e aes, cujo resumo segue adiante: Entre as principais deficincias encontradas e as aes identificadas pela equipe multifuncional da manuteno notou-se que a mais importante ao a ser tomada, em um primeiro momento, considerando o custo de implantao e o prazo, a realizao de reunies semanais e mensais com todos os funcionrios do setor de manuteno, retratando desta forma a falta de comunicao no departamento estudado. A segunda ao priorizada foi a definio das responsabilidades dos funcionrios do setor de manuteno, pois verificou-se a necessidade de cada membro do setor saber exatamente quais so suas atribuies, de forma a poder exercer com eficincia sua funo. O plano de treinamento foi a terceira ao priorizada na matriz de correlao. Esta ao busca corrigir a falha da empresa na capacitao profissional do funcionrio da manuteno. O produto elaborado para esta etapa foi um plano de desenvolvimento anual que relaciona, entre outras informaes, os treinamentos necessrios a cada um dos profissionais do setor. A quarta ao identificada foi a implantao de um novo software de manuteno. Assim, foi elaborado um cronograma de implantao relacionando as principais atividades com as semanas necessrias para efetivao do processo. O novo

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software proposto neste trabalho ir melhorar o gerenciamento das mquinas e dos servios necessrios para cada atividade relacionada manuteno. A quinta e ltima ao identificada est relacionada melhoria das atividades do almoxarifado de manuteno. O plano de ao desenvolvido nesta etapa salienta as atividades e tempos necessrios para a organizao dos itens de estoque e da sistemtica de controle do setor em questo. De acordo com o diagnstico realizado, acredita-se que as cinco aes propostas podem auxiliar efetivamente na soluo das deficincias identificadas. Elas podem melhorar o desempenho do setor de manuteno e, conseqentemente, os produtos e servios da empresa e a satisfao de seus clientes. Vale ressaltar que, conforme identificado na reviso bibliogrfica, a eficincia das atividades de manuteno tem conseqncia direta na melhoria da qualidade e produtividade para a empresa. Tavares (1999, p. 10) explica que as tarefas que os profissionais de manuteno desempenham resultam em impactos diretos ou indiretos nos produtos ou servios das empresas. Ou seja, a manuteno mal feita ou inexistente reduz lucros, gera aumento nos custos de mo-de-obra e estoques, clientes insatisfeitos e produtos de m qualidade. 5.2. RECOMEDAES PARA TRABALHOS FUTUROS Este trabalho no pretende esgotar o assunto, pois as tcnicas de diagnstico e de prticas de manuteno esto em constante aperfeioamento. A partir do momento que as aes propostas no captulo 4 sejam implementadas, sero necessrios outros estudos e acompanhamento devido.

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Este estudo especfico e foi voltado para a empresa/segmento de mercado definido no trabalho. A sistemtica de diagnstico e elaborao do plano de ao, contudo, pode ser utilizada em outros setores ou outras empresas. No entanto, para que isto acontea haver a necessidade de adaptao, de acordo com a realidade de cada empresa/segmento. Seria de relevncia que este trabalho fosse o ponto de partida para incentivar outras pesquisas nesta rea, pois as tcnicas apresentadas nos livros pesquisados so genricas e necessitam adaptaes e pesquisas para serem implantadas em empresas de diferentes portes e segmentos. Como sugesto para trabalhos futuros e dando continuidade ao processo de melhoria na empresa em estudo, o prximo tema a ser estudado poder ser a implantao da tcnica da TPM. Essa tcnica necessita de anlise e diagnstico da situao atual do setor de manuteno, reformulao e melhoria da estrutura empresarial a partir da reestruturao e melhoria das pessoas e dos equipamentos, envolvendo todos os nveis hierrquicos e a mudana de postura organizacional. As aes propostas no captulo 4, corretamente realizadas, preparam o terreno para a correta implantao da Total Productive Maintenance. Poderiam ainda fazer parte de estudos futuros o desenvolvimento da matriz de cargos e capacitao para os funcionrios da manuteno, a organizao da sistemtica de manuteno preditiva e o estudo de terceirizao dos funcionrios os servios de manuteno.

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APNDICES

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APNDICE 1 - PESQUISA DE SATISFAO DO ATENDIMENTO DO DEPTO DE MANUTENO

PESQUISA DE SATISFAO DO ATENDIMENTO DO DEPTO DE MANUTENO
Quando forem atribudos os conceitos REGULAR ou RUIM preencher o comentrio apontando a falha, porque assim poderemos continuar melhorando a qualidade do nosso atendimento. Legenda dos conceitos: Marque sobre o nmero correspondente sua avaliao. Ruim = RU / Regular = RE / Bom = BO / timo = OT Obs.: Os conceitos e comentrios devem ser atribudos a manuteno corretiva/ predial do turno e setor que o avaliador atua. Considerar a especialidade do tcnico em relao a atividade solicitada.

Conceito: O tempo de solicitao da manuteno at o atendimento do tcnico na mquina satisfatrio?

R U R E BO O T

1 2 3 4 5 6 7 8 910 Comentrios:

Conceito: A organizao e limpeza do equipamento aps execuo do servio atende as necessidades do usurio?
R U R E BO O T

1 2 3 4 5 6 7 8 910 Comentrios:

Conceito: O tcnico se empenha para liberar o equipamento o mais rpido possvel, so realizados muitos reparos provisrios ?
R U R E BO O T

1 2 3 4 5 6 7 8 910 Comentrios:

Conceito: A qualidade, nvel de conhecimento/habilidade do grupo de especialistas da manuteno ?

R U R E BO O T

1 2 3 4 5 6 7 8 910 Comentrios:

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Conceito: O tcnico antecipa-se a problemas , ou seja, h pr- atividade?

R U R E BO O T

1 2 3 4 5 6 7 8 910 Comentrios:

Conceito: No momento da solicitao de servio comentado a prioridade e o prazo de concluso, feito follow up ?
R U R E BO O T

1 2 3 4 5 6 7 8 910 Comentrios:

Conceito: O atendimento e nveis de estoque do almoxarifado de manuteno adequado ?

R U R E BO O T

1 2 3 4 5 6 7 8 910 Comentrios:

Conceito: Como voc considera a estrutura da manuteno em relao ao planejamento e organizao dos servios prestados ?
R U R E BO O T

1 2 3 4 5 6 7 8 910 Comentrios:

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APNDICE 2 DIAGNSTICO DESENVOLVIDO POR MIRSHAWKA E OLMEDO

Aspectos organizacionais da Manuteno (notas adaptadas) 1- O organograma de sua manuteno pode ser considerado: Resposta: b Atualizado, mas incompleto. 2- Cadernos de Encargos (job descriptions) esto disponveis para: Resposta: c. Existem cadernos de encargos porm no atualizados. 3- Relao supervisor de manuteno/funcionrios diretos da manuteno: Resposta: a . 1 para at 06 . 4- Relao planejador de manuteno/funcionrios diretos da manuteno: Resposta: a. 1 para 10-14. 5- Mandato da gerncia de manuteno: Resposta: b. A manuteno reporta produo/operao. 6- Esforos e atitudes do grupo de manuteno: Resposta: c. Trabalham na mdia de aceitao mas com reclamaes espordicas. 7- Localizao da reas de escritrios/oficinas de manuteno: Resposta: b. Boa (possvel pequena melhoria). 8- Lay-outs dos escritrios/oficinas de manuteno: Resposta: b. Bom (possvel pequena melhoria). 9- Qualidade e quantidade das ferramentas e equipamentos de manuteno: Resposta: c. Bom 10- Qual a porcentagem do pessoal de manuteno que recebe bnus baseado no desempenho do grupo/empresa? Resposta: a . 100%. Programas de Treinamento em Manuteno 1- Treinamento para supervisores: Resposta: d. Poucos so treinados ou o treinamento inexistente. 2- Treinamento para planejadores: Resposta: e. No h programa de treinamento. 3- Quais dos quatro assuntos abaixo esto includos no contedo do treinamento dado aos planejadores de manuteno de sua empresa:

131 Planejamento de materiais Prticas de programao Planejamento e execuo ordens de servio Planejamento de projetos Resposta: e. No existe treinamento para planejadores. 4- Treinamento sobre produtividade e qualidade inclui: Resposta: c. Somente a gerncia. 5- Treinamento para especialistas em manuteno: Resposta: d. Basta experincia anterior antes de contratar. J inicia produzindo. 6- Intervalos de treinamento na manuteno. Treinamento formal ministrado a todos especialistas com a freqncia: Resposta: c. Treinamento apenas para alguns especialistas. 7- Composio do treinamento de manuteno: Resposta: c. H programa de treinamento informal. 8- Instrutores dos programas de treinamento: Resposta: e. No existe programas de treinamento. 9- A qualidade, nvel de conhecimento/habilidade do grupo de especialistas da manuteno : Resposta: b. Bom. 10- A qualidade, nvel de conhecimento/habilidade do grupo de supervisores : Resposta: b. (possvel pequena melhoria) Ordens de Servio da Manuteno 1- Que porcentagem aproximada de homens/hora de manuteno alocada em ordens de servio? Resposta: c. 50% 2- Que porcentagem aproximada de materiais de manuteno alocada em ordens de servio? Resposta: d. Menos que 25% 3- Que porcentagem dos servios de manuteno coberta por ordem de servio? Resposta: c. 50% 4- Que porcentagem de ordens de servio, incompletas ou de backlog mantida arquivada por nmero/cdigo do equipamento? Resposta: c. Menos que 50%.

132 5- Que porcentagem de ordens de servio arquivada por nmero cdigo do equipamento aps concludas as intervenes? Resposta: c. 50% 6- Que porcentagem aproximada de ordens de servio est disponvel para anlise dos dados histricos dos equipamentos? Resposta: c. 50% 7- Que porcentagem das ordens de servio conferida pelo supervisor nos aspectos de qualidade e efetiva concluso do servio? Resposta: c. 50% 8- Que porcentagem das ordens de servio encerrada dentro de oito semanas a contar da requisio dos servios? Resposta: b. 75% 9- Que porcentagem das ordens de servios gerada por meios de manuteno preventiva? Resposta: d. Menos que 20% 10- Considere as quatro informaes abaixo e assinale quais esto na ordem de servio de sua manuteno: Tempo de desligamento Homens/hora de especialistas necessrios Materiais necessrios Nome do requisitante/local Resposta: c. Contm duas das informaes acima. Planejamento e Programao da Manuteno 1- Que porcentagem de ordens de servios, no em emergncia, executada dentro de quatro semanas a contar da solicitao dos servios? Resposta: c. Entre 60% e 75%. 2- Considere o planejamento de uma ordem de servio de sua manuteno e identifique quantos dos pontos abaixo ela inclui: Especialistas necessrios Materiais a serem utilizados Ferramentas/equipamentos necessrios Instrues especficas/plano de trabalho

133 Resposta: d. Inclui um dos itens acima mencionados. 3- Qual a porcentagem de ordens de servio planejadas que sofreram atrasos devido a deficincias no planejamento. Resposta: c. Mais que 50%. 4- Quem responsvel pelo planejamento das ordens de servio? Resposta: e. nenhuma das alternativas corresponde realidade do setor. 5- A programao dos trabalhos de manuteno emitida com a freqncia: Resposta: e. nenhuma das alternativas corresponde realidade do setor. 6- Reunies de manuteno com o pessoal de produo so realizadas: Resposta: e. nenhuma das alternativas corresponde realidade do setor. 7- O backlog de servios de manuteno possvel listar pelas seguintes categorias abaixo. Por quantas categorias possvel listar na sua manuteno? Por especialista Por rea/departamento Por requisitante Por data a executar Resposta: e. No controla backlog. 8- Quando o trabalho de manuteno concludo, o tempo real gasto, o material, o tempo de desligamento e outras informaes so anotadas pelo: Resposta: a . Especialista que fez o servio. 9- Qual a porcentagem de acerto do planejamento comparando tempos reais com estimados? Resposta: nenhuma das alternativas corresponde realidade do setor. 10- Qual a relao de chefia entre os planejadores e supervisores de manuteno? Resposta: a .O planejador reporta ao supervisor Manuteno Preventiva (MP) 1- Um programa de manuteno preventiva (MP) inclui pontos, como: Check-list detalhado para equipamentos importantes. Lista de lubrificao dos equipamentos Pessoal dedicado 100% a programas de MP Programas dedicados de MP; anlise de vibraes; anlise de leo; termoviso etc.

134 Resposta: d. A MP inclui 1 dos itens acima. 2- Que porcentagem das tarefas do programa de MP efetivamente realizada? Resposta: e. Menos que 40%. 3- Que porcentagem dos equipamentos crticos da planta esto cobertos pelo programa de MP? Resposta: b. Entre 75% e 90%. 4- Que porcentagem dos programas de MP avaliada anualmente contra dados histricos reais conseguidos para assegurar sua eficcia? Resposta: e. Menos que 40%. 5- Que porcentagem das MPs concluda dentro de at uma semana da data para a qual foi programada? Resposta: d. Entre 40% e 60%. 6- O que determina a freqncia de inspeo de MP ou intervalos de servios? Resposta: d. Programa baseado somente em intervalos de calendrio. 7- Que porcentagem das inspees/tarefas de manuteno possuem mais que cinco linhas escritas de detalhes ou instrues? Resposta: e. Menos que 40%. 8- O tempo mdio para concluir uma inspeo completa de MP em um equipamento importante : Resposta: c Menos que 2 horas. 9- Que porcentagem do programa de MP checado anualmente, comparando resultados reais com as estimativas de tempo e material? Resposta: e. Menos que 40%. 10- Quem responsvel pela execuo das tarefas de manuteno preventiva MP? Resposta: b. Pessoas especficas em cada grupo de trabalho. Compras e Estoques de Manuteno 1- Que porcentagem de vezes que o material requisitado encontrado no estoque da manuteno? Resposta: c. Menos que 75%. 2- Que porcentagem dos itens em estoque dispem de uma lista atualizada na manuteno? Resposta: e. Menos que 40%. 3- Quem controla o que estocado como estoque da manuteno? Resposta: c. Os planejadores de manuteno. 4- A lista de materiais de manuteno em estoque produzida:

135 Resposta: e. nenhuma das alternativas corresponde realidade do setor. 5- A localizao cartesiana (corredor prateleira) disponvel para qual porcentagem de materiais em estoque: Resposta: e. Menos que 20%. 6- Que porcentagem dos itens em estoque retirada e debitada diretamente nas ordens de servio especficas? Resposta: d. Menos que 50%. 7- Qual a porcentagem de itens de estoque da manuteno administrada atravs de nveis mximos e mnimos? Resposta: d. Menos que 50%. 8- A lista para repor estoque enviada para o departamento de compras: Resposta: d. Outra freqncia. 9- O recebimento de novos materiais no estoque requer uma atualizao diria. A que porcentagem destes recebimentos feita a atualizao imediata. Resposta: d. Menos que 50%. 10- Que porcentagem dos itens de estoque so checados para verificar retiradas nos ltimos 6 meses? Resposta: d. Menos que 50%. Relatrios Gerenciais de Manuteno 1- Que porcentagem de vezes os relatrios de manuteno (gerenciais) chegam ao destinatrio dentro de um dia da emisso? Resposta: e. Menos que 40%. 2- Do nmero de relatrios emitidos pela manuteno, qual a porcentagem que voc avalia como teis, realmente atingindo as pessoas certas? Resposta: d. 50%. 3- Considere os seguintes relatrios gerados por equipamentos importantes e verifique quais so disponveis na sua manuteno: Indisponibilidade em nmeros de horas por equipamento, preferencialmente da maior quantidade para a menor (semanal ou mensal). Perdas de produo em R$ por indisponibilidade, listando em ordem decrescente os equipamentos responsveis (semanal ou mensal). Custos de manuteno pura incorridos, preferencialmente por equipamento (semanal ou mensal) tambm em ordem decrescente.

136 Nmero de horas aplicadas em Manuteno Preditiva (semanal ou mensal). Resposta: d. 1 dos relatrios acima disponvel. 4- Considere os relatrios de manuteno preventiva (MP) abaixo e indique quantos so disponveis em sua manuteno: Relatrio (lista) de MP vencidas na data mais antiga para a mais recente. Custos (em R$) de MP por equipamento em ordem decrescente. ndice de horas de MP comparado com as horas totais de manuteno (%). ndice dos custos de MP comparado com os custos totais de manuteno (%). Resposta: c. disponvel 2 dos relatrios acima. 5- Observe os relatrios de pessoal da manuteno mostrados abaixo e indique quantos so disponveis na sua manuteno. Horas trabalhadas por empregado em cada servio/rea/departamento. Horas empregadas em manuteno de emergncia, programada (preventiva) e manuteno normal. Porcentagem de horas extras sobre as horas normais de manuteno. Porcentagem de funcionrios de manuteno sobre o total de funcionrios da empresa. Resposta: c. Disponveis 2 dos relatrios acima. 6- Relatrios de Planejamento Considere os quatro tipos de relatrios a seguir e assinale quantos so emitidos pela sua manuteno. Custos estimados totais X custos reais ocorridos por ordem de servio. Relatrio de backlog total de horas j identificadas versus a capacidade de horas de trabalho disponvel por semana. Relatrio de eficincia de planejamento, por planejador, mostrando todos planejamentos concludos com desvios superiores a 20% para cima ou para baixo. Porcentagem de servios concludos at a data para a qual foram programados. Resposta: d. Disponvel 1 relatrio. 7- Relatrios de Programao Considere os quatro tipos de relatrios de programao abaixo e assinale quantos so emitidos pela sua manuteno. Porcentagem de horas programadas referidas ao total de horas reais utilizadas na manuteno. Capacidade em hora de trabalho da equipe de manuteno nos ltimos 4 meses.

137 Nmero de ordens de servios planejadas comparadas com nmero de ordens concludas (periodicidade quinzenal). Nmero de horas programadas para manuteno preventiva (MP), o nmero de horas de emergncia (no programadas) e horas totais de manuteno. Resposta: c. Emitido 2 dos relatrios. 8- Relatrios de Estoque Analise os 4 tipos de relatrios abaixo e assinale quantos so gerados por sua manuteno. Lista de valorizao do estoque total. Lista para consulta por ordem alfabtica ou produto. Lista de itens de estoque com datas de entrada, tempo de estoque e movimentao. Lista onde so usadas as peas uso geral ou para equipamentos especficos. Resposta: B. Disponveis 3 dos relatrios acima. 9- Relatrios de compra Considere os 4 tipos de relatrios abaixo e assinale quantos so disponveis na sua manuteno. Desempenho de fornecedores com ndice de pontualidade data prometida e data de entrega. Valores totais adquiridos para estoque, investimentos e valores comprados direto para ordens (periodicidade mensal). Avaliao global dos fornecedores analisando consistncia de preos, documentao e presteza nas cotaes. Lista de fornecedores qualificados por tipos de servios. Resposta: c. Disponveis 2 dos relatrios acima. 10- Relatrios Administrativos Analise os 4 relatrios apresentados abaixo e assinale quantos deles so disponveis. Custos totais de manuteno por unidade de produo Comparao dos custos de manuteno orados versus custos reais acumulados at a data (periodicidade mensal) Percentagem dos custos de mo-de-obra e de material, comparados com os custos totais de manuteno Percentagem dos custos totais de manuteno sobre o faturamento na empresa. Resposta: c. Disponveis 2 dos relatrios acima.

138 Automao na Manuteno 1- Que porcentagem das operaes de manuteno feita por computador. Resposta: b. Menos que 75%. 2- Que porcentagem das atividades de planejamento e programao feita por computador? Resposta: b. Menos que 75%. 3- Que porcentagem das atividades de estoque e compras feita por computador? Resposta: b. Entre 75% e 90%. 4- Existe interligao entre as informaes da manuteno e as informaes do planejamento de produo? Resposta: c. O planejamento de produo que prioriza as tarefas de manuteno. 5- Os sistemas mecanizados existentes na manuteno, principalmente as interligaes com outros sistemas, apresentam preciso e confiabilidade? Resposta: b. Menos que 20%,. 6- Qual o nvel de interligao dos lanamentos de horas na manuteno e na folha de pagamentos no departamento de pessoal? Resposta: d. A manuteno apropria as horas, independentemente das horas usadas para pagamento. 7- Como as informaes de custos da manuteno chegam a contabilidade da empresa? Resposta: d. Cada rea usa informaes independentes. 8- Que porcentagem do pessoal de manuteno (planejadores, supervisores e gerentes) usa a informtica no seu trabalho? Resposta: a. Acima de 90%. 9- Qual o nvel de cooperao existente dentro da empresa para que a manuteno contribua eficazmente no aumento da rentabilidade? Resposta: a. Existe cooperao. 10- A manuteno consultada quando uma deciso da alta gerncia a afeta. Exemplo: Compra de novos equipamentos etc. Resposta: a. Em todos os casos antes de ocorrer.

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APNDICE 3 - MATRIZ DAS DEFICINCIAS & AES

DEFICINCIAS
A ES HISTRICO DO SISTEMA DE MANUTENO Preenchimento de Ordens de Servio Plano de treinamento Matriz de responsabilidade Controle de Paradas dos Equipamentos Matriz de responsabilidade Implantao de novo Softawe Emisso Automtica de Ordens de Servio de Manuteno Preventiva Implantao de novo Softawe Matriz de responsabilidade Controle de Peas dos Equipamentos Plano de ao Almox Matriz de responsabilidade Definir reunies mensais e semanais Reunio semanal/mensal Implantao de novo Softawe PESQUISA DE SATISFAO DOS SERVIOS DE MANUTENO O atendimento e nveis de estoque do almoxarifado de manuteno so adequados? Plano de ao Almox Matriz de responsabilidade O tcnico antecipa-se a problemas, ou seja, h pr-atividade? Plano de treinamento Reunio semanal/mensal A organizao e limpeza do equipamento aps execuo do servio. Plano de treinamento Reunio semanal/mensal Na solicitao de servio comentado a prioridade e prazo de concluso, h follow up? Matriz de responsabilidade Plano de treinamento AVALIAO DO SETOR DE MANUTENO DA PEGUFORM Programas de treinamento em manuteno; Plano de treinamento Matriz de responsabilidade Planejamento e programao da manuteno; Implantao de novo Softawe Plano de ao Almox Manuteno Preventiva; Implantao de novo Softawe Plano de ao Almox Compras e estoques de manuteno; Plano de ao Almox Plano de treinamento

140 APNDICE 4 - PLANO ANUAL DE DESENVOLVIMENTO 2004 o M o oud sa TREINAMENTO A SER REALIZADO - 1 TREINA MENTO REA LIZA DO - 2 CURSO EM ANDAMENTO - 3 ONETUNAM netunaMed lairtsudnIai netunaMed orP E M M niu o A C P oiopAqM O odafira netun ollecra oaned olecraM r . x a odraciR

leinaD ahnegn leafaR oama SolecraM ONET oicruaM ocraM NETUN onivedlaV divaD omloiluJ ordnaeL .HleafaR MoipA odlangA ooJ .MooJ FORNECEDOR CARGA HORCUSTO ESTIM ADO CURSOS ro rgo UN A RIA o r A TCNICO-OPERACIONAL 1- ABB PROGRAM AO ROBO 2 2 2 1 2 2 1 2 1 M AURCIO 16 INTERNO 1- ABB - M ANUTENO M ECNICA 1 1 1 1 1 1 1 M AURCIO 16 INTERNO 1- ROBS FANUC 2 2 1 2 1 M AURCIO 16 INTERNO 1-ABB -M ANUTENO ELETRO-ELETRNICA 2 2 2 2 1 2 1 1 M AURCIO 16 INTERNO 2ELTRICA BSICA 1 1 1 1 1 SENAI 80 R$ 1.250,00 2- ELETRNICA BSICA BSICA 1 1 SENAI 80 R$ 500,00 2- INVERSORES DE FREQNCIA DANFOSS 1 1 1 1 1 DANFOSS 16 R$ 1.000,00 2- INVERSORES DE FREQNCIA SEW 1 1 1 1 1 SEW 16 R$ 1.000,00 2- M ANUTENO DAS SUBSTAES 1 1 1 1 1 1 COPEL 4 SEM CUSTO 2- PLC TELEM ECANIQUE 1 1 1 1 SENAI 16 R$ 1.000,00 2- PLC SIEM ENS S5 1 1 1 SENAI 16 R$ 750,00 2- PLC SIEM ENS S7 1 1 1 SENAI 16 R$ 750,00 2- PLC ALLAN BRADLEY RS LOGIX 1 1 1 ROCKWELL 16 R$ 3.000,00 3- HIDRAULICA 1 2 1 SENAI 40 R$ 800,00 3- ROLAM ENTOS / APLICAO E M ANUSEIO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 NSK 24 SEM CUSTO 3- ELEM ENTOS DE M QUINAS 1 1 1 1 1 1 CEFET/PR 16 R$ 1.200,00 3FILTRAGEM INDUSTRIAL HIDRAULICA 1 1 1 1 1 1 1 PARKER 4 SEM CUSTO 3- ANALISE DE V IBRAO 1 1 1 1 1 1 SPM 16 R$ 1.800,00 3- M ECNICA BSICA 1 1 1 1 1 SENAI 80 R$ 1.250,00 3- VEDAES INDUSTRIAIS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 LOCTITE / TBD 8 SEM CUSTO 3- M ONTAGEM E SEQENCIAM ENTO - M QUINAS 1 1 INSTRUTOR INTERNO 8 SEM CUSTO 3- L UBRIFIC A O 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 L UBRIN 8 R$ 1.000,00 3- M

ANUTENO DE FERRAM ENTAS PNEUM TICAS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ATLAS COPO 8 SEM CUSTO 4- SISTEM A DE TRANSPORTE - LINHA DE PINTURA 1 1 1 1 DANIEL 8 INTERNO 5- AUTOM AO PNEUM TICA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 FESTO/SM C/PARKER 8 SEM CUSTO 5- TUBOS E CONEXES PARKER/FESTO/SM C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 FESTO/SM C/PARKER 8 SEM CUSTO 6- ESPECIFICAO DE M ATERIAIS 1 1 1 1 1 1 CEFET - PR 16 R$ 1.200,00 7-M ANUTENO E OPERAO ATLAS COPCO 1 1 1 1 1 1 1 ATLAS COPCO 16 R$ 1.750,00 8BASICO DE PINTURA 1 1 1 1 1 M A URC IO 16 INT ERNO 8- SISTEM A DE APLICAO PINTURA 1 1 1 M AURCIO 16 INTERNO 9- ADM INISTRAO DE M ATERIAIS 1 1 1 1 1 M ARCELO 16 INTERNO 11- SOLDA TIG 1 SENAI 16 R$ 200,00 11- INSPEO DE SOLDA 1 1 1 SENAI 16 R$ 600,00 12- PCM - PLANEJAM ENTO E CONTROLE DA M ANUT. 1 2 1 1 PCM ASSESSORIA 24 R$ 1.440,00 TOTAL DE HORAS PLANEJADAS (TECNICO) R$ 20.490,00 EDUC A O C ONT INUA DA /IDIOM A S M ESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO 3 PUC 450 R$ 18.000,00 TECNLOGO 3 CENINTER 2800 R$ 2.160,00 ADM INISTRAO DE EM PRESAS 3 PUC 3600 R$ 12.000,00 TOTAL DE HORAS PLANEJADAS (EDUC. CONTINUADA) R$ 32.160,00 QUALIDADE SISTEM A DA QUALIDADE 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 SALETE 8 INTERNO ISO TS - CONTROLES OPERACIONAIS - M ANUTENO 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 M ARCELO 4 INTERNO TOTAL DE HORAS PLANEJADAS (QUALIDADE) R$ - SEGURANA / SADE / ERGONOM IA PROCEDIM ENTO DE EM ERGNCIA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 LORIS 2 INTERNO TOTAL DE HORAS PLANEJADAS (SEG./SADE/ERG.) R$ - INFORM T IC A A UT OC A D A V A N A DO 1 PEOPL E 16 R$ 300,00 M S PROJECT 1 1 1 1 1 PEOPLE 12 R$ 600,00 9- DATASUL - ITENS NO PRODUTIVOS - ESTOQUE 2 1 1 1 1 DATASUL 8 R$ 500,00 10- BAIXAS DE ESTOQUE / CUSTOS 1 1 1 1 1 1 DATASUL 8 R$ 500,00 10- DATASUL FUNES OPERACIONAIS 1 1 1 1 1 DATASUL 8 R$ 500,00 10- DATASUL - PM REVISAO DE CUSTOS 1 1 1 DATASUL 8 R$ 500,00 11- - PM PROCESSAM ENTO DA M ANUTENO 1 1 1 1 M ANUSERVICE 8 SEM CUSTO M S POWER POINT 1 1 1 1 ANDERSON 8 INTERNO TOTAL DE HORAS PLANEJADAS (INFORM TICA) R$ 2.900,00 G ERENC IA L GERENCIA DE M ANUTENO WCM 1 ABRAM AM R$ 1.000,00 CONGRESSO DE M ANUTENO 1 1 ABRAM AM R$ 2.500,00 TOTAL DE HORAS PLANEJADAS (GERENCIAL) R$ 3.500,00 COM PORTAM ENTAL / COM PETNCIAS ADM INISTRAO DO TEM PO 1 1 1 1 1 1 GRH 8 R$ 1.320,00 COM UNICAO E RELACIONAM ENTO INTERPESSOAL 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 CTBA 12 R$ 1.000,00 DESENV OLV IM ENTO DE EQUIPE 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 RICCI / GUARNIERI 12 R$ 1.000,00 INSTRUTOR TPM - IM &C 1 1 ABRAM AN 32 R$ 3.300,00 FORM AO DE INSTRUTORES 1 1 1 1 1 1 GRH 16 R$ 2.520,00 L IDERA N A EFIC A Z NA M A NUT EN O 1 1 1 P C M A S S ES S O RIA 1 6 R$ 2 .6 4 0 ,0 0 TOTAL DE HORAS PLANEJADAS (COM P. / COM PET) R$ 11.780,00

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APNDICE 5 PLANO DE AO ALMOXARIFADO DE MANUTENO

Acompanhamento de Aes Corretivas

ALMOXARIFADO DE MANUTENCO
olha 1 Assunto: melhorias no Almoxarifado Situao
/7/2004 Cordenador: Marcelo Fechado Item Assunto/No-conformidade Ao Prazo Responsvel Fecham. Situao 1 Falta campo "requisitante" ou "usurio" na ficha de contagem emitida pelo Jone no recebimento. Inserir um campo "requisitante" ou "usurio" na ficha de contagem emitida pelo Jone no recebimento administrativo (guarita), que indique quem solicitou ou qual usurio emitiu a F5 que originou a compra do material/produto). 24/7/2004 Informtica Marcelo 2 Falta conhecimento na sistemtica MRP, insero e controle de itens, e localizao dos materiais de estoque no sistema (endereo das prateleiras no sistema) Treinamento da Datasul na sistemtica MRP, controle de materiais, localizao, e autorizao no sistema para os usurios/almoxarifes. 24/7/2004 Informtica Marcelo 3 deficiente a etiquetagem, verificao do cadastramento com est. mx. e pto de reposio e localizao nas preteleiras, no sistema de informaes. Desenvolver levantamento de todos os itens para controle e gerenciamento. Executar a insero de estoque mnimo e ponto de reposio, localizao fsica no sistema e nas prateleiras do almoxarifado. 24/9/2004 Informtica Marcelo 4 Itens de dbito direto sem a descrio dos itens na ficha de contagem no recebimento. Verificar a possibilidade de inserir a descrio dos itens das compras efetuadas pelo dbito Direto na ficha de contagem emitida pelo Jone no recebimento administrativo. ("Trazer" do pedido de compras a descrio dos itens) 24/7/2004 Informtica Marcelo 5 itens com valorizao errada Cotar materiais mais valorizados e comparar preos reais com os do Sistema 19/6/2004 Leandro 30/6/2004 OK

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Acompanhamento de Aes Corretivas

ALMOXARIFADO DE MANUTENCO
olha 2 Assunto: melhorias no Almoxarifado Situao
/7/2004 Cordenador: Marcelo Fechado Item Assunto/No-conformidade Ao Prazo Responsvel Fecham. Situao 6 Saldo contbil negativo no momento da "baixa" de estoque, devido a preos e ou unidades de medida estarem errados Rever processo de compras e "baixa" de materiais no almoxarifado. Verificar fator de converso no sistema Datasul. 19/6/2004 Jean 1/7/2004 OK 7 Sadas de estoque com alto valor sem acompanhamento Verificar itens mais valorizados que saram do estoque man durante o ms de maio 14/6/2004 Maurcio 24/7/2004 OK 8 No h sistemtica de inventrio rotativo Inplantar inventrio rotativo com classificao ABC, sendo para itens A (mais valorizados) - 01 ms, itens B - 3 meses e C acontagem a cada 6 meses 1/7/2004 Rafael / Leandro 1/7/2004 OK 9 Falta espao interno para o almoxarifado Realocao do almoxarifado prxima a rea produtiva 1/8/2004 Rafael N abosne 10 No h controle na sada dos itens com valor acima de R$ 1000,00 Implantar sistemtica para sada de itens de almoxarifado: itens ou baixas a serem executadas acima de R$ 1000,00 somente com assinatura do Gerente da rea na requisio. 21/6/2004 Marcelo 21/6/2004 OK 11 Sistemtica utilizando cento de custos no reflete de forma eficaz a apropriao dos custos nos produtos Rever a extrutura e conceitos dos centros de custos na manuteno 21/7/2004 Marcelo - Anderson

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APNDICE 6 PLANO DE AO DESDOBRAMENTO DO ITEM 3 DO PLANO DE AO DO ALMOXARIFADO DE MANUTENO

ABCDEFG
Grupo Grupo de Peas - Descrio Durao efetiva da etiqueta- gem, localizao, verifica-o da especificao e est. mx e pto rep. (D X 20 min) Verificao, atualizao dos itens no sistema, est. mx e pto reposio (C X 5 min) Tempo Total do No de Itens total No itens com estimado do grupo pendncias (E+F) 1 ABRAADEIRA 33 0 0 165 165 2 ADESIVO/COLA/VEDAO 8 4 80 40 120 3 COMPRESSORES 17 17 340 85 425 4 ADESIVO/COLA/VEDAO 6 2 40 30 70 5 CONEXO HIDRAULICA 77 77 1540 385 1925 6 CONEXO HIDRAULICA GALV 71 2 40 355 395 7 CONEXO PNEUMTICA 169 17 340 845 1185 8 CONEXO PVC 49 2 40 245 285 9 DEVILBISS 120 40 800 600 1400 10 DIVERSOS 53 17 340 265 605 11 ELETRICO 264 25 500 1320 1820 12 ENGEL 2 2 40 10 50 13 FERRAMENTAS 3 3 60 15 75 14 FILTROS PINTURA 20 17 340 100 440 15 GAS INDUSTRIAL 6 1 20 30 50 16 GRAXAS / OLEOS / DECAPANTES 39 15 300 195 495 17 HIGIENE PESSOAL 5 4 80 25 105 18 INJETORA ITALTECH 43 20 400 215 615 19 INJETORA ENGEL 8 8 160 40 200 20 INJETORA SANDRETTO 48 48 960 240 1200 21 MANG.2500 46 46 920 230 1150 22 MANG.HIDRAULICA 3 3 60 15 75 23 MAT.DE CORTE 47 47 940 235 1175 24 PARAF. ARRUUELA E PORCA 186 146 2920 930 3850 25 PRODUTO QUIMICO 14 3 60 70 130 26 PSA 7 7 140 35 175 27 REITER 211 7 140 1055 1195 28 SEPRO 32 32 640 160 800 TOTAL 1587 612 12240 7935 20175