EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO: UMA NOVA ESTRATGIA PARA A INOVAO EM ORGANIZAES CONTEMPORNEAS

Alexandre Marino Costa 1 Domingo Cericato 2 Pedro Antnio de Melo 3 Resumo: O termo empreendedorismo tem sido constantemente associado a polticas de combate ao desemprego, uma vez que aborda as mudanas introduzidas no mercado de trabalho pela economia globalizada. Contudo, o empreendedorismo uma decorrncia direta dos novos padres de relaes sociais e polticas e no apenas uma resposta retrao do nvel atual de emprego. Nas organizaes, as pessoas tambm participam desse ambiente de mudanas, encontrando no empreendedorismo uma nova forma de agir, desenvolver e identificar novos conhecimentos e oportunidades. O presente artigo trata do empreendedorismo corporativo como uma nova estratgia, criando novos negcios, instigando a renovao ou inovao dentro de uma organizao. O grande desafio desse empreendedor transformar idias e sonhos em novas realizaes, inserindo o processo empreendedor como uma ferramenta de transformao corporativa. Pode-se concluir que, por meio das pessoas, em um ambiente de mudanas, as organizaes tm a oportunidade de criar e desenvolver novos negcios corporativos, otimizando recursos, processos e resultados. Palavras-chave: Empreendedorismo Corporativo. Estratgia. Inovao em Organizaes. 1 INTRODUO A globalizao tem mudado a vida das pessoas, dentro e fora das organizaes. A maneira de realizar o mesmo trabalho muda constantemente, devido introduo de novas tecnologias e processos gerenciais. O grande desafio est em acompanhar essas mudanas e adaptar-se a essas novas oportunidades e riscos. As novas tecnologias disponveis tm alterado a forma de se fazer negcios, assim como os processos de trabalho, provocando profundas alteraes na maneira de educar e desenvolver as pessoas (TEIXEIRA, 2002). A introduo de novas tecnologias vem transformando as relaes de trabalho nas organizaes, eliminando algumas funes braais, tradicionais e burocrticas, consideradas arcaicas nos dias atuais. Dentre todos os impactos, cabe ressaltar que um dos mais significativos da globalizao e das novas tecnologias o aumento do desemprego (DAVEL, 2001). A necessidade de aumento de produtividade e de reduo de custos de produo tem aumentado a competitividade das organizaes, porm causado desemprego em massa, em especial das pessoas sem ou com pouca qualificao profissional. Em contrapartida, nas ltimas dcadas, as organizaes incorporaram diversas prticas na gesto dos negcios. Dentre aquelas com maior influncia no comportamento e na cultura
1 2 3

UFSC, Florianpolis, SC. E-mail: marino@cse.ufsc.br. Mestrando em Administrao pela UFSC, Florianpolis, SC. E-mail: dcericato@via-rs.net. UFSC, Florianpolis, SC. E-mail: pedromelo@inpeau.ufsc. 32

Revista de Negcios, Blumenau, v. 12, n. 4, p. 32 - 43, outubro/dezembro 2007.

EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO: UMA NOVA ESTRATGIA PARA A INOVAO EM ORGANIZAES CONTEMPORNEAS

organizacional e no gerenciamento de pessoas, pode se destacar: Desenvolvimento Organizacional, Qualidade Total e Reengenharia (GRAMIGNA, 2002). Os programas de Desenvolvimento Organizacional foram amplamente adotados no Brasil, no final da dcada 70 e incio de 80, oportunizando s pessoas a possibilidade de participao no processo decisrio, sendo que a reviso de estratgias empresariais levou os dirigentes e equipes a um trabalho compartilhado, estabelecendo a misso, discutindo valores, elaborando planos setoriais, assim como estabelecendo objetivos e metas. A partir da dcada de 80, as prticas da Gesto da Qualidade Total, relacionadas por alguns filosofia e cultura japonesa, promovem o envolvimento das pessoas da organizao num movimento de melhoria contnua (TACHIZAWA, 2001). Os programas como Kaizen, Kanban, Just in Time, entre outros visam a melhoria da produtividade e satisfao do cliente, redirecionando a ateno no sentido de produzir mais com menos, tornar-se mais eficiente, melhorar processos e eliminar custos como meio de aumentar a lucratividade (ULRICH, 1998). A Reengenharia surge, no incio dos anos 90, como uma filosofia apoiada por estratgias de alteraes nas organizaes, priorizando mudanas de cultura, estrutura e indivduos (HAMMER, 1994). Contudo, em algumas organizaes, os resultados no foram satisfatrios, isto devido a forma radical como o modelo foi entendido e implantado. (GRAMIGNA, 2002). Essas transformaes mostram que as organizaes de hoje enfrentam um ambiente cada vez mais dinmico e de constante mudana. O grande desafio est em adaptar-se s novas condies, integrando as pessoas, estrutura e processos (ROBBINS, 2004). Nesse contexto, surgem novas teorias e ferramentas gerenciais integrando todos na organizao, promovendo melhorias nos produtos e servios oferecidos aos clientes ou at mesmo promovendo inovaes, criando novos negcios e oportunidades no mercado. Diante do exposto, o artigo trata do empreendedorismo corporativo, o qual aborda o comportamento empreendedor e sua implementao nas organizaes como forma de fomento inovao, da motivao ao trabalho criativo e novas perspectivas de organizao do mesmo e dos processos empresariais com o intuito de contribuir para o desenvolvimento de empresas mais duradouras. 2 O PAPEL DAS PESSOAS NAS ORGANIZAES A partir da Revoluo Industrial, as organizaes comeam a ser estudadas com o objetivo principal de garantir o aumento da eficincia dos processos industriais. O estabelecimento de regras e regulamentos internos eram vistos como essenciais para disciplinar e padronizar o comportamento humano. Surge a administrao cientfica a qual defendia o uso de formas de controle sobre as pessoas como forma de garantir nveis predeterminados de produtividade. Segundo o pensamento dominante, os trabalhadores seguiriam risca tudo aquilo que estivesse previsto e claramente especificado (BERGAMINI, 1997). Entretanto, a contestao do modelo mecanicista, e suas crticas, em especial que o homem era considerado parte da mquina, d origem a uma nova viso das organizaes (TACHIZAWA, 2001). A Escola de Relaes Humanas destaca a importncia de considerar as pessoas na sua totalidade, sendo que a melhor maneira de motivar os empregados no trabalho deveria caracterizar-se por forte nfase do comportamento social. No entanto, essa mesma escola no compreendia em sua essncia o processo de conflito organizacional, situao bsica para o sucesso empresarial. A compreenso do significado da mudana ajuda as organizaes a se adaptarem s condies de transformao aprimorando a posio competitiva e a preparao para um futuro melhor.

33

Revista de Negcios, Blumenau, v. 12, n. 4, p. 32 - 43, outubro/dezembro 2007.

Alexandre Marino Costa Domingo Cericato

Pedro Antnio de Melo

Nesse contexto, a importncia que o comportamento humano vem assumindo no mbito dos negcios fez com que a preocupao com sua gesto ganhasse espao cada vez maior na teoria organizacional (FISCHER, 2002). As pessoas, segundo Mayo (2003) alm de administrarem os ativos tangveis, tambm mantm e desenvolvem os intangveis. A aptido, a motivao, a criatividade, as habilidades organizacionais e a liderana dependem dos indivduos e o grande desafio das organizaes est em oportunizar o desenvolvimento dessas habilidades. Todavia, as relaes de trabalho e os novos paradigmas de gesto sofrem os efeitos da mudana. Cabe s organizaes o exerccio do pensar no futuro e identificar as competncias necessrias para uma equipe de sucesso, capaz de buscar resultados organizacionais. Birley (2001) apresenta o resultado de uma pesquisa realizada por Sandra Vardermerwe e Sue Birley dirigida a executivos de grandes corporaes com o objetivo de descobrir que fatores consideram necessrios para o sucesso. Em especial os relacionados s caractersticas das pessoas atuantes na organizao e que a favorecero no futuro. O quadro 1 apresenta os resultados desta pesquisa:
PESSOAS AT AGORA Fazer as pessoas trabalharem bem Treinar e controlar o pessoal Remunerar o pessoal Acabar com as disputas internas Escolher as pessoas certas PARA O FUTURO Mobilizar a energia e a motivao do pessoal Desenvolver lderes, renovar o capital humano Recompensar e envolver o pessoal no sucesso Lutar unidos contra a competio certa Conseguir a mistura correta de qualidades

Quadro 1 - Os desafios mais importantes na busca do foco no cliente

Fonte: Adaptado de Birley (2001, p.279)

Os resultados da pesquisa tambm apontam que as pessoas na organizao precisam ser prativas e no reativas, ter muita imaginao assim como capacidade de reconhecer, interpretar e avaliar as novas oportunidades de mercado e transforma-las em projetos viveis. De acordo com Birley (2001) as pessoas precisam tanto pensar quanto agir em termos estratgicos e operacionais. Na opinio de Bom ngelo (2003, p. 83) as organizaes devem induzir um comportamento pr-ativo, semente para a gerao de: a) idias capazes de gerar processos auto-sustentveis como economia de recursos financeiros e matrias-primas, o que permite preos competitivos; b) projetos para aumentar a produtividade e elevar a qualidade; c) novos produtos e servios diferenciados; d) clulas de negcios complementares atividade original; e) clulas de negcio absolutamente novas, com aproveitamento inovador de recursos humanos existentes e capacidade instalada para atendimento de demandas nascentes ou futuras. Bemvenutti (2002) destaca que o insumo de maior importncia numa empresa so as idias, e que existem formas de estimular a inovao nas organizaes e isso passa por uma mudana de cultura, atitudes e disposio.
Revista de Negcios, Blumenau, v. 12, n. 4, p. 32 - 43, outubro/dezembro 2007. 34

EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO: UMA NOVA ESTRATGIA PARA A INOVAO EM ORGANIZAES CONTEMPORNEAS

O novo desafio que marcar a sculo XXI, segundo De Masi (1999, p. 330) como inventar e difundir uma nova organizao capaz de elevar a qualidade de vida e do trabalho, fazendo alavanca sobre a fora silenciosa do desejo de felicidade. Contudo, conforme destacado por Schell (1995), os gestores tm um compromisso com o crescimento da organizao e a maneira de transplantar a estrutura do gerenciamento para a criatividade do gestor se d por meio de uma combinao de tcnicas gerenciais e flexibilidade empresarial, o que significa uma vida inteira lidando com pessoas. Dentre as diversas teorias gerenciais o empreendedorismo se caracteriza como uma forma de fazer a inovao acontecer dentro das organizaes onde as pessoas so as responsveis pela transformao de idias em realidades comerciais. 3 O EMPREENDEDORISMO NAS ORGANIZAES Dolabela (1999) define o empreendedorismo como um neologismo derivado da livre traduo da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuao. O termo entrepreneur antigo, segundo Bom ngelo (2003) a raiz da palavra tem cerca de 800 anos, derivado do verbo francs entreprendre o qual significa fazer algo ou empreender. O significado etimolgico representado pela soma do entre, do latim inter, que designa espao que vai de um lugar a outro, ao mtua, reciprocidade e interao, alm do pendre, do latim prehendere, que significa tomar posse, utilizar, empregar, tomar uma atitude. Historicamente o entendimento sobre empreendedorismo modificou-se ao longo do tempo. De acordo com Dornelas (2001) o primeiro exemplo pode ser creditado a Marco Plo que tentou estabelecer uma rota comercial para o Oriente. Na ocasio, Marco Plo, como empreendedor, assina contrato com um empresrio para vender as mercadorias deste. Enquanto o empresrio (capitalista) assume riscos de forma passiva, o aventureiro empreendedor assumia papel ativo correndo todos os riscos fsicos e emocionais. O quadro 02, apresentado a seguir, demonstra o desenvolvimento da teoria do empreendedorismo na histria.
POCA Idade Mdia ENTENDIMENTO AS PESSOAS

Sculo XVII

Sculo XVIII Sculo XIX e XX

O indivduo no assumia grandes riscos, apenas Utilizado para definir aquele que gerenciava grandes gerenciava projetos utilizando recursos projetos de produo. disponveis, geralmente provenientes do governo do pas. Primeiros indcios de relao entre assumir riscos e Algumas diferenciaes: (do) empreendedor empreendedorismo. Os acordos contratuais aquele que assumia riscos (do) capitalista geralmente estabeleciam preos prefixados e qualquer lucro ou prejuzo era exclusivo do aquele que fornecia o capital. empreendedor. O capitalista e o empreendedor foram finalmente Incio da industrializao, a definio do papel dos diferenciados. A pessoa que criava e conduzia investidores no processo de manufatura. empreendimentos. Analise sob o ponto de vista econmico, a Os empreendedores so confundidos com os organizao da empresa a servio do capitalista. gerentes e administradores.

Quadro 2 - Anlise histrica do termo empreendedorismo

Fonte: Adaptado de Dornelas (2001); Bom ngelo (2003); Pinho (2002).

35

Revista de Negcios, Blumenau, v. 12, n. 4, p. 32 - 43, outubro/dezembro 2007.

Alexandre Marino Costa Domingo Cericato

Pedro Antnio de Melo

Atualmente, o estudo do empreendedorismo amplamente discutido no mundo dos negcios. Bom ngelo (2003, p. 25) aps uma pesquisa internacional conduzida entre janeiro de 2000 e junho de 2001 destaca a definio apresentada no relatrio da Accenture, na qual o termo empreendedorismo foi assim definido: Empreendedorismo a criao de valor por pessoas e organizaes trabalhando juntas para implementar uma idia por meio da aplicao de criatividade, capacidade de transformao e o desejo de tomar aquilo que comumente se chamaria de risco. O empreendedorismo pode ser considerado como o despertar do indivduo para o aproveitamento integral de suas potencialidades racionais e intuitivas. a busca do autoconhecimento em processo de aprendizado permanente, em atitude de abertura para novas experincias e novos paradigmas. Portanto, uma questo de liberdade individual, qualquer pessoa pode ativar a motivao para empreender. 3.1 O INDIVDUO EMPREENDEDOR O empreendedor, conforme Marcondes (2000, p. 20) toda pessoa que identifica necessidades de clientes potenciais e com uma oportunidade de negcio para satisfaz-las, cria uma empresa. Ainda, segundo o mesmo autor, poder ser um empreendedor o desempregado que se torna camel, o dentista que abre um consultrio, o tcnico que cria uma fbrica ou o insatisfeito com o emprego que se demite e abre uma loja. Contudo, a definio mais ampla. O empreendedor a personalidade criativa, sempre lidando melhor com o desconhecido, transformando possibilidades em probabilidades, caos em harmonia (GERBER, 1989). Segundo Filion (2000) o empreendedor uma pessoa que empenha toda sua energia na inovao e no crescimento, manifestando-se de duas maneiras: criando empresas ou desenvolvendo alguma coisa completamente nova em uma empresa pr-existente. Dornelas (2001, p. 37) apresenta a definio de Schumpeter (1949) talvez uma das mais antigas, porm eventualmente a que melhor reflita o esprito empreendedor: O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais. Conforme Bom ngelo (2003) pode-se destacar pelo menos trs caractersticas fundamentais que revelam a vocao empreendedora: a) Vontade e habilidade para criar algo absolutamente indito e que possa melhorar as condies de vida da famlia, da empresa, da comunidade local ou da raa humana; b) Capacidade de encontrar novas utilidades para velhas idias. O objeto dessa ao de reciclagem deve resultar em benefcio coletivo; c) Talento para melhorar a eficincia de um sistema, processo ou produto, tornando-o mais econmico, acessvel e tecnicamente superior. Contudo, os empreendedores, de acordo com Drucker (2003), no se concentram em simplesmente melhorar o que j existe, ou em modific-lo. Eles procuram criar valores e satisfaes, novos e diferentes, convertendo um material em um recurso, ou combinando recursos existentes em uma nova e mais produtiva configurao buscando novos resultados organizacionais. O empreendedor como agente de mudanas tem um papel muito importante, pois contribui para que as organizaes possam se estabelecer em um ambiente de transformaes competitivo e incerto. As oportunidades geradas so fundamentais na adaptao externa e integrao interna.
Revista de Negcios, Blumenau, v. 12, n. 4, p. 32 - 43, outubro/dezembro 2007. 36

EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO: UMA NOVA ESTRATGIA PARA A INOVAO EM ORGANIZAES CONTEMPORNEAS

3.2 O EMPREENDEDOR CORPORATIVO Antigamente era possvel observar uma clara diviso entre empreendedores e executivos corporativos, e esta distino definia o papel das pessoas de forma antagnica. Hoje, espera-se das pessoas, sejam profissionais liberais ou gestores, o empreendimento de novas idias, negcios e aes que efetivamente possam ser traduzidas em novos projetos, processos e atividades que gerem resultados positivos. A mudana comportamental necessria para que a organizao possa se adaptar s mudanas no ambiente. O desafio est em buscar um novo tipo de lder corporativo, aquele que aborda os problemas de forma criativa e empreendedora e que se sente bem no gerenciamento de mudanas. Segundo Pinchot (2004) os intra-empreendedores, ou empreendedores corporativos, so aqueles que transformam idias em realidades dentro de uma empresa. O intra-empreendedor pode ser ou no a pessoa que apresenta primeiro uma idia. Os intra-empreendedores arregaam as mangas e fazem o que preciso ser feito. Eles solicitam a ajuda de outros. Independente de estarem trabalhando com uma idia prpria ou criando a partir da idia de outra pessoa, eles so os sonhadores que agem (PINCHOT, 1987). Empreendedorismo corporativo, de acordo com Dornelas (2003) o processo pelo qual um indivduo ou um grupo de indivduos, associados a uma organizao existente, criam uma nova organizao ou instigam a renovao ou inovao dentro da organizao existente. O grande desafio do empreendedor corporativo est em buscar o equilbrio entre realidade e sonho. De acordo com Pinchot (2004) o empreendedor com coragem e discrio deve ser capaz de utilizar seu talento e conhecimento para encontrar uma forma de transformar esse sonho em realidade vantajosa. A prtica do empreendedorismo corporativo ocorre em organizaes que estimulam e incentivam as iniciativas empreendedoras de seus funcionrios. Para tanto, requer uma radical mudana comportamental que permita o surgimento de novos modelos de negcio e agilidade para a implantao dos projetos. Como resultado espera-se assim que funcionrios e departamentos se tornem parceiros da empresa, gozando de autonomia e independncia para iniciar e conduzir projetos de alto valor agregado, capacitando seus colaboradores a tambm se tornarem gestores nas empresas, com noes de marketing, finanas, operaes, dando-lhes condies para estruturar uma idia e negocila, noes de gesto de projetos e liderana, habilidades para tecer relaes e obter apoio, tanto poltico como financeiro. 3.3 A INOVAO E O PROCESSO EMPREENDEDOR De acordo com Gramigna (2002) o fenmeno da inovao apresenta caractersticas inusitadas: no pode ser tocado, ouvido ou provado. Porm, quando acontece, sentido, pensado e percebido. Em uma organizao as inovaes de sucesso atendem s expectativas do mercado, do ambiente interno e dos empresrios e acionistas. Para Drucker (2003, p. 25) a inovao o instrumento especfico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudana como uma oportunidade para um negcio diferente ou um servio. A eles cabe buscar as fontes de inovao, as mudanas e seus sintomas que indicam oportunidades para que uma inovao tenha xito. A inovao, segundo Pinchot (2004) necessria como fator diferencial na oferta como meio de localizar e preencher nichos ainda no ocupados no mercado e como forma de manter-se atualizado em relao produtividade da concorrncia.

37

Revista de Negcios, Blumenau, v. 12, n. 4, p. 32 - 43, outubro/dezembro 2007.

Alexandre Marino Costa Domingo Cericato

Pedro Antnio de Melo

Dornelas (2001) considera que a inovao a semente do processo empreendedor, sendo influenciada por fatores pessoais e o ambiente. A figura 1, apresentada a seguir, ilustra os diversos fatores que influenciam o surgimento e o crescimento de um novo negcio.

Fatores Pessoais Realizao pessoal

Assumir riscos Valores pessoais Educao Experincia

Fatores Pessoais Assumir riscos Insatisfao com o trabalho Ser demitido Educao Idade

Fatores Sociolgicos Networking Equipes Influncia dos pais Famlia Modelos de sucesso

Fatores Pessoais Empreendedor Lder Gerente Viso

Fatores Organizacionais Equipe Estratgia Estrutura Cultura Produtos

inovao

evento inicial

implementao

crescimento

Ambiente Oportunidade Criatividade Modelos (pessoas) de sucesso.

Ambiente Competio Recursos Incubadoras Polticas pblicas

Ambiente Competidores Clientes Fornecedores Investidores Bancos Advogados Recursos Polticas pblicas.

Figura 01 - Fatores que influenciam no processo empreendedor

Fonte: Adaptado Dornelas (2001)

O incio do processo empreendedor determinado ou influenciado pelo ambiente onde as oportunidades so percebidas, a criatividade valorizada e outras pessoas representam como referncias modelos de sucesso. Alm destes elementos os fatores pessoais tambm influenciam no na medida em que as habilidades empreendedoras viabilizam a inovao. A disposio em assumir riscos e inovar, faz com que essas pessoas despertem o esprito empreendedor buscando materializar a criatividade, desenvolvendo novos planos de negcios, otimizando recursos j existentes e idealizando novos resultados. Todavia, a iniciativa de implementar novas idias buscando o alcance de metas e resultados positivos obter sucesso se os resultados forem efetivamente alcanados. O processo empreendedor se inicia com a inovao e deve ser viabilizado por meio da integrao de todos os recursos disponveis na organizao, assim como gerar resultados que possam contribuir para o desenvolvimento das organizaes. 3.4 O EMPREENDEDORISMO COMO ESTRATGIA DE GESTO O processo que o empreendedor utiliza para chegar a uma estratgia, de acordo com Farrel (1993) pode ser resumido em dar foco total no produto e no cliente. Certamente as estratgias so necessrias quando idias e oportunidades aparecem, favorecendo o processo de transformao de idias em produtos melhores aos clientes.
Revista de Negcios, Blumenau, v. 12, n. 4, p. 32 - 43, outubro/dezembro 2007. 38

EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO: UMA NOVA ESTRATGIA PARA A INOVAO EM ORGANIZAES CONTEMPORNEAS

O gerenciamento eficaz da inovao requer o trabalho conjunto de colaboradores e estrategistas com viso de longo prazo, buscando orientar novos projetos de desenvolvimento de negcios na organizao (PINCHOT, 2004). Mintzberg (2000) considera que o empreendedorismo uma escola de pensamento, caracterizada pela formulao de estratgias como um processo visionrio. O empreendedor tem pensamentos, atitudes e comportamentos pr-ativos quanto sua responsabilidade em relao viso de futuro de sua organizao. A orientao estratgica descreve os fatores que impulsionam a formulao da estratgia de uma empresa. Segundo Birley (2001) o empreendedor o promotor verdadeiramente motivado por oportunidades. As quais podem estar em uma nova maneira de combinar velhas idias ou na aplicao criativa de abordagens tradicionais. O empreendedorismo deve ser visto e implementado de forma integrada em toda a organizao e no apenas como uma ao isolada que acontece esporadicamente, ou seja, no se trata apenas de aes de uma pessoa ou grupo de pessoas. Conforme Dornelas (2003) o esprito empreendedor presente na cultura da organizao deve influenci-la em sua ordenao, pois a orientao empreendedora pode ter um impacto direto e positivo em seu desempenho. Contudo, isso ocorrer se a orientao empreendedora puder estar presente e influenciar na viso e na misso da empresa e conseqentemente suas estratgias, objetivos e estruturas, modificando a dinmica dos processos internos e influenciando de forma pr-ativa a cultura organizacional. A figura 2, apresentada a seguir, ilustra a integrao estratgica do empreendedorismo na organizao.

Intensidade Empreendedora

Perfomance Organizacional

Viso e misso da organizao

Objetivos, estratgias e estruturas organizacionais

Operacional Sistemas de RH, controle, oramento, polticas e procedimentos, gerenciamento de reas funcionais

Cultura Organizacional: Valores, normas, smbolos, mitos, linguagem

Figura 2 - Integrao estratgica do empreendedorismo na corporao

Fonte: Adaptado de Morris e Kuratko, apud Dornelas (2003)

Contudo, o grau de inovao a ser buscado depende dos objetivos organizacionais e de seus valores. A inovao um conceito e prtica fundamental diretamente ligada ao empreendedorismo corporativo, porm no se limita apenas a inovao, mais abrangente e considera ainda as dimenses de risco e pr-atividade (DORNELAS, 2003). O empreendedor corporativo o grande agente do processo de gesto, alm de formular e implementar estratgias contribui de forma significativa com a performance organizacional.

39

Revista de Negcios, Blumenau, v. 12, n. 4, p. 32 - 43, outubro/dezembro 2007.

Alexandre Marino Costa Domingo Cericato

Pedro Antnio de Melo

3.5 A ORGANIZAO EMPREENDEDORA Diante das constantes transformaes que caracterizam o novo ambiente, as organizaes buscam mudanas em suas estruturas, cujo objetivo a obteno de vantagem competitiva. Contudo, para que essas ocorram fazem-se necessrias interferncias na cultura organizacional, no sentido de proporcionar subsdios para tal (RAUPP, 2003). Quanto mais a organizao tem necessidade de criatividade para corresponder prontamente aos valores emergentes do sistema social, mais deve dispor de pessoas motivadas. Entretanto, quanto mais a organizao fica ligada aos velhos mtodos organizacionais baseados no controle, mais provoca efeitos desmotivadores e cria barreiras criatividade, mesmo quando h maior necessidade de estar ativa (DE MASI, 1999). De acordo com Birley (2001) os lderes de transformao corporativa bem-sucedidas destacam que, para que as transformaes funcionem, as organizaes devem: a) desenvolver novas capacidades de processo isto pode envolver a entrada de pessoas de fora da organizao. Significa que as pessoas devem realmente liberar os seus instintos e sentimentos; b) encorajar a experimentao e recompensar o sucesso como definido pela capacidade de tornar a corporao competitiva em termos do cliente. Considerar tambm gerenciar com sucesso os fracassos; c) aprender como trabalhar em dois rumos diferentes: fazer o que precisa ser feito melhor agora e, simultaneamente, fazer coisas novas que podem demorar mais; d) liberar o empreendimento dentro da organizao definindo o risco de forma diferente e tendo pessoas empreendedoras tomando decises-chave sobre os recursos. Em sntese, pode-se observar que nesse contexto as pessoas assumem um papel muito importante no qual o despertar do esprito empreendedor fundamental para que a inovao possa estar presente nas organizaes empreendedoras, as quais proporcionam um ambiente de realizaes necessrio para o desenvolvimento das pessoas e organizaes. A figura 3, apresentada a seguir, ilustra essa integrao:
INOVAO

Esprito Empreendedor Oportunidades Idias Riscos Criatividade AS PESSOAS

Novos processos Novos Negcios ORGANIZAES EMPREENDEDORAS Mudana de Cultura

AMBIENTE DE REALIZAES

Estrutura Organizacional Flexvel

Figura 3 Sntese da integrao das pessoas e organizaes empreendedoras

Fonte: Elaborado pelos autores

Revista de Negcios, Blumenau, v. 12, n. 4, p. 32 - 43, outubro/dezembro 2007.

40

EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO: UMA NOVA ESTRATGIA PARA A INOVAO EM ORGANIZAES CONTEMPORNEAS

As organizaes empreendedoras se caracterizam como empresas com grande capacidade de aprendizagem uma vez que favorecem novos relacionamentos estabelecidos entre indivduos e equipes, o que permite a mudana da cultura organizacional. Essas relaes estabelecem um novo padro de trabalho, no qual o relacionamento entre as pessoas e a empresa ter maior liberdade e capacidade de promover a ordem em um mercado complexo que muda rapidamente. 4 CONSIDERAES FINAIS O fenmeno da globalizao vem transformando o mundo dos negcios, provocando mudanas no ambiente organizacional, onde o mercado e a competitividade exigem das organizaes resultados mais eficazes. As transformaes ocorridas nas organizaes e na sociedade desde o sculo passado ensejam que o terceiro milnio ser um ambiente propcio inovao, criatividade, fazendo prosperar no mbito organizacional a figura do empreendedor corporativo. Pode-se concluir que as pessoas tm um papel muito importante nesse contexto. A iniciativa, a criatividade e capacidade de reconhecer, interpretar e avaliar as novas oportunidades de mercado se caracterizam como habilidades essenciais das pessoas nas organizaes, pois contribuem para que estas promovam uma mudana cultural pr-ativa necessria, buscando inovar e desenvolver novos negcios corporativos. O empreendedorismo se caracteriza como uma forma de fazer a inovao acontecer, sendo que as pessoas so as responsveis pela transformao de idias em novos negcios. Contudo, as organizaes empreendedoras devem estimular e incentivar as iniciativas empreendedoras das pessoas, buscando oportunidades e tratando o risco como fator de mudana. REFERNCIAS BEMVENUTTI, Joo Carlos. Criatividade. In MAGDALENA, Gustavo (org.) Manual de gesto de pessoas e equipes. So Paulo: Editora Gente, 2002. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas organizaes. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997. BIRLEY, Sue; MUZYKA, Daniel. Dominando os Desafios do Empreendedor. So Paulo: Makron Books, 2001. BOM NGELO, Eduardo. Empreendedor corporativo: a nova postura de quem faz a diferena. Rio de Janeiro: Campus, 2003. DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sylvia Constant. Gesto com pessoas e subjetividade. So Paulo: Atlas, 2001. DE MASI, Domenico. O futuro do trabalho: fadiga e cio na sociedade ps-industrial. 2a ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1999. DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor: metodologia de ensino que ajuda a transformar conhecimento em riqueza. 6 ed. So Paulo: Editora de Cultura, 1999. _______, Fernando. Pedagogia empreendedora. So Paulo: Editora de Cultura, 2003.

41

Revista de Negcios, Blumenau, v. 12, n. 4, p. 32 - 43, outubro/dezembro 2007.

Alexandre Marino Costa Domingo Cericato

Pedro Antnio de Melo

DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. _______, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar em organizaes estabelecidas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovao e esprito empreendedor (entrepreneurship): prtica e princpios. So Paulo: Pioneira Thomson, 2003. FARREL, Larry C. Entrepreneurship - fundamentos das organizaes empreendedoras: tcnicas que as tornam competitivas. So Paulo: Atlas, 1993. FILION, Louis Jacques; DOLABELA, Fernando. Boa idia! e agora?: plano de negcio, o caminho seguro para criar e gerenciar sua empresa. So Paulo: Cultura Editores Associados, 2000. FISCHER, Andr Luiz. Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas. In FLEURY, Maria Tereza Leme (org.). As pessoas na organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002. GERBER, Michael E. O mito do empreendedor revisado. So Paulo: Saraiva, 1989. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncias e gesto dos talentos. So Paulo: Makron Books, 2002. HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1994. MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro e BERNARDES, Cyro. Criando empresas para o sucesso. 2a ed. So Paulo: Futura, 2000. MAYO, Andrew. O valor humano da empresa: valorizao das pessoas como ativos. So Paulo: Prentice Hall, 2003. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de Estratgias: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. PINCHOT, Gifford. Innovation Through Intrapreneuring. Research Management, March-April 1987, Volume XXX, n. 2. Disponvel em: <www.pinchot.com/MainPages/BooksArticles>. Acesso em: 27 ago. 2004. _______, Gifford. Intra-empreendedorismo na prtica: um guia de inovao nos negcios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. PINHO, Ricarda Arajo de. O empreendedorismo no processo de criao de empresa de base tecnolgica em incubadora: o caso do centro de incubao e desenvolvimento empresarial em Manaus. Florianpolis, 2002. 153 f. Dissertao (Mestrado) Programa de Ps-Graduao em Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, 2002. RAUPP, Fabiano Maury; BEUREN, Ilse Maria. Modelos de gesto flexveis a partir de mudanas na cultura organizacional alicerada no empreendedorismo. Revista de Cincias da Administrao, Florianpolis: UFSC, v.5, n.10, p.93-110, jul./dez. 2003.

Revista de Negcios, Blumenau, v. 12, n. 4, p. 32 - 43, outubro/dezembro 2007.

42

EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO: UMA NOVA ESTRATGIA PARA A INOVAO EM ORGANIZAES CONTEMPORNEAS

ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2004. SCHELL, Jim. Guia para gerenciar pequenas empresas: como fazer a transio para uma gesto empreendedora. Rio de Janeiro: Campus, 1995. TACHIZAWA, Takeshy; CRUZ JNIOR, Joo Benjamim da; ROCHA, Jos Antnio de Oliveira. Gesto de negcios: vises e dimenses empresariais da organizao. So Paulo: Atlas, 2001. TEIXEIRA, Vicente Carlos. Os desafios do RH diante da globalizao dos negcios. In MAGDALENA, Gustavo (org.) Manual de Gesto de Pessoas e Equipes. So Paulo: Editora Gente, 2002. ULRICH, Dave. Os campees de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. So Paulo: Futura, 1998.
CORPORATIVE ENTREPRENEURSHIP: NEW STRATEGY FOR INNOVATION IN CONTEMPORARY ORGANIZATIONS The term entrepreneurship has been consistently associated with policies to combat unemployment, since it deals with the changes made in the labour market by the global economy. However, entrepreneurship is a direct result of new patterns of social relations and policies and not just a response to the retraction of the current level of employment. In organizations, people also part of this environment of change, entrepreneurship in finding a new way to act, to develop and identify new knowledge and opportunities. This article deals with entrepreneurship as a new corporate strategy, creating new business, instigating the renewal or innovation within an organization. The big challenge is entrepreneur is transforming dreams into new ideas and achievements, including the process entrepreneur as a tool of corporate transformation. It can be concluded that, by the people, in an environment of change, organizations have the opportunity to create and develop new business enterprise, optimizing resources, processes and results. Key words: Corporate Entrepreneurship. Strategy. Innovation in Organizations.

Data de Submisso: novembro de 2006 Data de Aceite: maro de 2007

43

Revista de Negcios, Blumenau, v. 12, n. 4, p. 32 - 43, outubro/dezembro 2007.