Los fundamentos de la planificacin y control de utilidades

Resumen Capitulo 2

LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACION Y CONTROL DE UTILIDADES

PANORAMA GENERAL DE LA PCU La planificacin control integral de utilidades se emplea para ayudar a la administracin a realizar eficazmente las importantes fases de las funciones de planificar y controlar. El modelo de PCU comprende: 1) el desarrollo de la aplicacin de objetivos generales y de largo alcance de la empresa; 2) La especificacin de las metas de la compaa; 3) El desarrollo, en trminos generales, de un plan estratgico de utilidades, de largo alcance; 4) La especificacin de un plan tctico de utilidades, de corto plazo, detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, departamentos, proyectos); 5) El establecimiento de un sistema de informes peridicos de desempeo detallados por responsabilidades asignadas; y 6) El desarrollo de procedimientos de seguimiento. En aos anteriores, ha habido tambin una tendencia a considerar al presupuesto principalmente como un modelo matemtico para una organizacin y que es desarrollado por programadores de computadoras. Tales enfoques se olvidan por completo de los aspectos ms relevantes del concepto de PCU: a) La PCU requiere de importantes decisiones de planificacin por la alta administracin, b) La PCU entraa penetrantes actividades de control administrativo,y c) La PCU reconoce muchas de las crticas consecuencias del comportamiento dentro de toda organizacin. Vista en forma integral, la PCU constituye uno de los mtodos ms significativos que se han desarrollado para facilitar la realizacin eficaz del proceso administrativo.

Tampoco puede esperarse que slo un gerente de bajo nivel tenga un grado de conocimientos, experiencia y competencia para tomar todas las decisiones que afecten a los grandes segmentos de la compaa, bien sea como fuente de informacin confiable o como partcipe en la toma de decisiones. La calidad de los juicios del esfuerzo total de la administracin seguir distinguiendo a las compaas mejor administradas y ms exitosas. Es improbable que las tcnicas de oficina, los modelos matemticos y las simulaciones en computadora sustituyan, en los aspectos de importancia, al juicio personal de los directivos en las grandes y complejas empresas. Estos valiosos instrumentos, por otra parte, pueden utilizarse para incrementar en forma significativa la efectividad de una administracin y para que la misma cuente con una base ms objetiva y bien informada sobre la cual apoyar sus juicios.

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2.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACION Y CONTROL DE UTILIDADES En el resumen de conceptos fundamentales que se muestra a continuacin, no se incluye la mecnica de la PCU, la cual entraa actividades tales como el diseo de las cdulas del presupuesto, los clculos de rutina y repetitivos y las tareas de oficina relacionadas con un programa de PCU.

RECUADRO 2-1 Resumen de los conceptos fundamentales de la planificacin y control de utilidades 1 2 3 4 5 6 7 Un proceso administrativo que comprende planificar, organizar, proveer el personal, dirigir y controlar. Un compromiso de la alta administracin de promover la eficaz participacin por todos los niveles en la entidad. Una estructura organizacional que claramente especifique las asignaciones de autoridad y la responsabilidad a todos los niveles de la organizacin Un proceso de planeacin por la alta administracin Un proceso de control administrativo Una continua y congruente coordinacin de todas las funciones de la administracin En forma continua, alimentacin adelantada, retroalirnentacion, seguimiento y replanificacin a travs de canales de comunicacin definidos (tanto en sentido descendente como ascendente). Un plan estratgico de utilidades (de largo alcance) Un plan tctico de utilidades (de corto plazo). Un sistema de contabilidad por reas (o centros) de responsabilidad Un uso contino del principio de excepcin. Un programa de administracin del comportamiento.

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2.2 PLANIFICACION POR LA ADMINISTRACION. EMPLEANDO LA PCU El propsito fundamental de la planificacin por la administracin es generar un proceso de alimentacin adelantada para las operaciones y para el control. El concepto de alimentacin adelantada es dar a cada gerente los lineamientos para la toma de decisiones operacionales sobre una base cotidiana. Los planes aprobados constituyen el elemento primario de la alimentacin adelantada. La funcin de planificar es generalmente reconocida como la tarea ms difcil que acomete el gerente y que, por tal motivo, es muy fcil de aplazar. La retroalimentacin es tambin un importante ingrediente tanto de la replanificacin como del control.

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La planificacin descansa en la idea de que el xito futuro de una entidad puede intensificarse por la accin administrativa continua. La misma supone que una entidad tendr logros con ms xito, en trminos de sus objetivos generales, como resultado de las acciones de la administracin para implantar el proceso de alimentacin adelantada, que los que pueda alcanzar si no hay una activacin por parte de la administracin. La administracin de una entidad, durante la etapa inicial del proceso de planificacin, debe desarrollar tres diferentes tipos de "proyecciones" como sigue: 1 Una proyeccin para referencia (el caso esttico) -la cual implica un intento por especificar cul sera el futuro estado de la entidad si no se hiciera nada; es decir, si no hubiera una intervencin planificada por la alta administracin. Una proyeccin anhelada (el caso altamente optimista) -la cual entraa una especificacin de esperanzas y sueos" en cuanto al estado futuro de la entidad; es decir, el cumplimiento esencial de todas las aspiraciones de la entidad. Una proyeccin planificada (el caso ms probable) -que supone una especificacin de qu tan cerca puede lograr la entidad de manera realista,. una proyeccin anhelada. La proyeccin planificada tiende a ser un trmino medio entre la proyeccin para referencia y la proyeccin anhelada. Detalla, los objetivos y las metas planificadas (por ejemplo, el futuro estado) a ser alcanzado durante el tiempo que cubre el proceso de planificacin.

RECUADRO 2-2 Alimentacin adelantada, retroalimentacin; y replanificacin

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Algunas compaas utilizan un cuarto tipo de proyeccin, designada a veces como " proyeccin de tensin". Una proyeccin (o presupuesto) de tensin es aquella que es factible pero que en realidad presionar a la gente y a las instalaciones hasta el lmite de su capacidad.

Las decisiones de planificacin son interdependientes y deben dividirse de conformidad con las subdivisiones operacionales u organizacionales de la entidad. Por lo tanto, la planificacin sigue las lneas de autoridad y responsabilidad en la empresa. Esta subdivisin significa que hay una serie secundaria de decisiones de planificacin (y un plan consecuente) para cada gerente en la entidad (es decir, para cada rea o centro de responsabilidad), desde los ms altos niveles en la administracin hasta los ms bajos. Esto hace posible la aplicacin efectiva e integrada del concepto de alimentacin adelantada. Cada faceta de la planificacin debe abarcar una evaluacin, o una reevaluacin, de las variables relevantes, o pertinentes (tanto las controlables como las no controlables) pues las mismas tendrn impactos importantes sobre la planificacin de objetivos y metas realistas

El desarrollo de objetivos generales de la empresa en el nivel ms fundamental de la toma de decisiones en el proceso de planificacin a largo plazo

Ejemplo, objetivos para una empresa fabricante: amplitud de lneas de produccin, calidad del producto, expectativas de crecimiento, responsabilidades para con los dueos, expectativas econmicas, relaciones y actitudes de los empleados, responsabilidades sociales. El siguiente nivel de planificacin son las metas, significan los mismos objetivos pero especificados con mayor definicin: a) dimensiones de tiempo para el logro, b) mediciones cuantitativas, c) subdivisin de las responsabilidades Ejemplo: Dentro de 3 aos el producto que se est desarrollando ser presentado en el mercado, la meta de inversin para el prximo ao ser del 15%, la meta de utilidad para el producto A ser del 5% para el ao entrante. Para lograr los objetivos y metas, la administracin debe desarrollar estrategias , que es el cmo se harn las cosas para el logro de las metas. Ejemplo: Ampliar el territorio de ventas actual, reducir el precio de venta para atraer un mayor volumen, aumentar la publicidad, financiar la ampliacin proyectada mediante deuda en lugar de capital Por ltimo el nivel ms detallado de la planificacin se da cuando la administracin operacionaliza los objetivos, metas y las estrategias establecidas incorporndolas al plan de utilidades (llamado tambin presupuesto) donde se expresan los resultados esperados de las

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decisiones de la planificacin (rendimientos sobre la inversin, utilidad, costo) para cada segmento principal de la entidad Los planes tpicos de utilidades, establecen el contenido y formato de los informes de control interno con respecto a las operaciones, los insumos, las salidas de produccin y la situacin financiera, que sirven para los informes de desempeo que rinden a los distintos niveles de la administracin Por lo general se desarrollan dos planes coincidentes de utilidades: el estratgico de utilidades (abarca 3 o ms aos en el futuro) y el tctico de utilidades (comprende 1 ao, el prximo ao). En ambos casos implica las decisiones de la administracin superior RECUADRO 2-3 Relaciones de planeacin, objetivos, metas y planes de utilidades.

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Cada ao, el desarrollo de de los planes estratgico y tctico de utilidades es un proceso que implica decisiones de la administracin superior RECUADRO 2-4 Desarrollo de planes de utilidades

La funcin de planificacin debe variar en alcance e intensidad segn el nivel de administracin. La direccin general tiene una responsabilidad mucho ms amplia que la de nivel inferior. Las actividades de control son mucho ms penetrantes en los niveles inferiores RECUADRO 2-5 Tiempo gerencial dedicado a la planificacin y al control Puesto Presidente del consejo Presidente Vicepresidente ejecutivo Vicepresidente Jefe de divisin Jefe de departamento Sub - Jefe de departamento Supervisor Mayordomo Ayudante de mayordomo Trabajador Proporcin del tiempo dedicado a:

La funcin de planificacin

La funcin de control

DIMENSIONES DE TIEMPO EN LA PCU

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Sin importar que una persona o una entidad est ociosa o activa, el tiempo sigue su marcha al mismo ritmo. Casi nunca, si acaso, tenemos tiempo para hacer todas las cosas que nos gustara hacer, ni para hacer muchas de ellas tan bien como, quisiramos. Tal es la difcil situacin de todos los gerentes. Con frecuencia, esto aqueja a la funcin de planificacin. Dos asuntos importantes que tienen que ver con el tiempo demandan una cuidadosa atencin si la funcin de planificacin ha de llevarse a cabo con eficacia. Uno de ellos se relaciona con el concepto de un horizonte de planificacin y el otro tiene relacin con los tiempos de las actividades de planificacin. Consideraremos cada uno brevemente. El horizonte de planificacin se refiere al periodo de tiempo, en el futuro, para el cual la administracin debe planificar. En casi toda situacin, existe la necesidad de varios horizontes de planificacin diferentes. El flujo continuo de decisiones de la alta administracin constituye la totalidad de su actividad de planificacin. Cada una de dichas decisiones refleja un plan acerca de los futuros sucesos, y el agregado de todas las decisiones constituye un conjunto de polticas y planes de la organizacin. Las decisiones pueden afectar nicamente al futuro -el prximo minuto, da, mes, ao o serie de aos-. Cada administracin se enfrenta al aspecto bsico de las dimensiones de tiempo en la planificacin y la toma de decisiones. La cuestin es, qu tan lejos en el futuro deben extenderse los planes? Este problema es complejo porque la extensin de tiempo es particular al tipo de decisin que se est tomando. Por ejemplo, un gerente de ventas, a causa del continuo aplazamiento, tal vez decida acerca de una estrategia promocional bsica en el ltimo instante, justo a tiempo para satisfacer una fecha limite de publicacin en particular o bien, un habilidoso gerente de ventas prever las decisiones promocinales importantes con suficiente anticipacin a fin de poder considerarlas adecuadamente y tener tiempo de consultar con los dems, antes de la fecha lmite para el compromiso. Estos sencillos ejemplos demuestran la necesidad de un mtodo integrado y sistemtico para resolver la dimensin de tiempo en la planificacin y la toma de decisiones. Sin excepcin, las decisiones importantes que se tomen a ltima hora adolecen de la falta de adecuados estudios que las soporten, de anlisis, de evaluacin y de asesoramiento. La planificacin y control de utilidades ha evolucionado como un enfoque sistemtico a la solucin de numerosos aspectos de dimensiones de tiempo en la planificacin y control de las operaciones.

Las perspectivas de las dimensiones de tiempo, en la planificacin que efecta la administracin, requieren una clara distincin entre las consideraciones histricas y las consideraciones futuras. Las primeras, y los resultados de las operaciones en el pasado, de hecho a menudo constituyen la plataforma de lanzamiento para las futuras determinaciones. Otra dimensin de tiempo se relaciona con la planificacin de proyectos. Existe una constante necesidad de que la direccin planee proyectos (programas) especficos e identificables, cada uno de los cuales tiene una particular. dimensin de tiempo, ya que tales proyectos entraan compromisos que abarcan periodos variables de tiempo. La atencin en la planificacin de proyectos se fija sobre cada proyecto distinto, el cual puede representar un

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compromiso bien sea de carcter operacional o no operacional. Ejemplos de proyectos son la adicin prevista de una nueva mquina, la construccin de una nueva planta, desarrollo y prueba de una nueva lnea de productos, la adquisicin de un negocio en marcha, la desaparicin paulatina de un producto actual, la ampliacin de la actividad de mercadeo a otra rea geogrfica, un impulso de investigacin y desarrollo o un contrato con el gobierno. Tales actividades y programas deben planificarse cubriendo sus respectivos periodos de vida econmica y debe considerrseles como compromisos especiales. No obstante, deben necesariamente integrarse con las dems actividades, programas y operaciones de la empresa. La planificacin peridica es la necesidad que impone el medio ambiente de que la administracin planee, evale y controle las operaciones dentro de periodos secundarios relativamente cortos y consistentes, como seran los de un ao. Los planes peridicos reflejan las restricciones del calendario que han sido impuestas por la costumbre. Concretamente, los gerentes, los dueos y otras partes interesadas exigen calendarios; de ellos, resultan planes peridicos de utilidades e informes y evaluaciones del avance de una empresa. Por lo tanto, se acostumbra preparar planes e informes de progreso por mes, trimestre y ao. En armona con estas restricciones de tiempo que impone el medio ambiente, ha evolucionado el concepto de la planificacin peridica, que representa una convergencia del tiempo sobre los planes de utilidades y el desempeo (o resultados reales). El concepto de la planificacin y control integral de utilidades comprende un enfoque sistemtico e integrado a la planificacin de proyectos, la planificacin tctica y la planificacin estratgica. La articulacin y la comunicacin de los tiempos de las actividades de planificacin y control de utilidades, resulta eficaz en la mayor parte de las situaciones. Una grfica de dimensiones de tiempo, si se la mira como una cuestin de poltica bsica, obliga a la consideracin anticipada de las decisiones importantes y a la oportuna planificacin. Se trata de un punto relevante porque la planificacin se reconoce, en general, como la funcin respecto a la cual la administracin tiende a mostrarse vacilante en actuar, es tan fcil "dejar de lado la planificacin". El calendario de planificacin Los tiempos de las actividades de planificacin sugieren que debe haber un calendario preciso que establezca la administracin para, iniciar y cumplir ciertas fases del proceso de planificacin. La planificacin que lleva a cabo la administracin debe verse como un proceso continuo en todos los niveles de la administracin. En la cotidiana toma de decisiones, as corno en los asuntos de largo plazo, todos los niveles de la administracin deben estar continuamente reevaluando el futuro, replaneando y modificando los planes anteriores en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo, ciertos aspectos de la planificacin se cumplen rnejor, de una manera formal y en base a un calendario definido. Los gerentes que tienen xito en su cometido informan que la inexistencia del sistemtico aplazamiento de la accin, representa en s un importante beneficio derivado de un programa de planificacin y control integral de utilidades. Nada es ms negativo para la

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planificacin eficaz de las utilidades que la alta administracin presente un plan de utilidades algn tiempo despus de que ya haya comenzado el periodo involucrado. 2.3 CONTROL ADMINISTRATIVO EMPLEANDO LA PCU El propsito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las normas de la empresa. El control tiene muchas facetas, tales como la observacin directa, la expresin verbal, la memoranda narrativa, las polticas y los procedimientos, los informes de los resultados reales y los informes de desempeo. La planificacin y control integral de utilidades centra su atencin en los informes de desempeo y en su evaluacin para determinar las causas tanto de los desempeos altamente satisfactorios como de los desempeos mediocres.

Caractersticas esenciales de un informe de desempeo en la PCU: 1) El desempeo se clasifica segn las responsabilidades que se asignan. El informe debe ir de acuerdo con la estructura organizacional. Debe formularse un informe diferente para cada casilla del organigrama a fin de se reporte el desempeo de acuerdo con la autoridad y responsabilidad asignada 2) Se designan los aspectos que son controlables y los que no lo son. Estos dos grupos deben precisarse con claridad pues el desempeo de un gerente debe medirse de manera razonable y justa, es decir, nicamente sobre aquellos aspectos que el gerente pueda influir de modo significativo. 3) Se formulan informes oportunos. Para un control eficaz los informes deben emitirse sobre una base mensual, semanal y hasta diaria. Para que sean efectivos los informes deben presentarse a los gerentes y supervisores casi de manera inmediata al terminar el perodo que cubre, para que las soluciones a los problemas sean tambin inmediatas. Son igualmente importantes las actividades de seguimiento oportunas, para establecer si es efectivo el control y pueda mejorarse la eficiencia 4) Es muy importante la comparacin de los resultados reales con los planificados. Los informes deben designar al gerente responsable y mostrar los resultados reales, los planificados y la diferencia entre los mismos (variaciones), y anotar tambin las causas de las desviaciones En el recuadro 2-6(desarrollado parcialmente para los fines de nuestros comentarios) se muestra un informe de desempeo tpico para una regin de ventas. Normalmente se le anexara una explicacin de las posibles causas de las variaciones.

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RECUADRO 2-6 Caractersticas de un tpico informe de desempeo

Informe de desempeo Por el periodo de enero 1 a marzo 31 del 2000 Unidad organizacional responsable: Regin suroccidental de ventas Gerente: J. B. Doe

MES DE MARZO

ACUMULADO A LA FECHA

CONCEPTOS

RESULTADOS REALES

RESULTADOS PLANIFICADOS

VARIACION (DESFAVORABL E)

RESULT. REAL.

RESULT. PLAN.

VARIA. (DES.)

Renglones controlables: Ventas del producto A: Unidades Monto 206 $ 103 000 200 $ 100 000 6 $ 3 000

Ventas del producto B: Unidades Monto Ventas totales ($) Gastos de la regin: Gastos de viaje Gastos restantes (detallados) Gastos totales Contribucin de la regin (ventas menos gastos) $ 98 000 $ 104 000 ($ 6 000 ) $ 29 000 $ 26 000 ($ 3 000) 13 000 11 000 (2 000) $ 16 000 $ 15 000 ($ 1 000) 80 $ 24 000 $ 127 000 100 $ 30 000 $ 130 000 (20) ($ 6 000) ($ 3 000)

Contabilidad por reas (o centros) de responsabilidad Un sistema de contabilidad por reas (o centros) de responsabilidad constituye una de las bases fundamentales de la PCU. En la planificacin se hace uso de datos histricos,

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incluyendo informes financieros pasados, como una de sus plataformas de lanzamiento. El control incluye medicin del desempeo empleando los resultados reales, muchos de los cuales deben ser suministrados por el sistema de contabilidad. Los resultados reales se comparan con los objetivos, las metas y las normas para determinar variaciones (favorables o desfavorables) que arrojen luz sobre el desempeo. Por lo tanto el sistema de contabilidad debe ser diseado en forma que permita obtener informacin financiera separadamente para cada unidad organizacional, es decir, por autoridad y responsabilidad asignadas. La planificacin y control de utilidades requiere, pues, de un sistema de contabilidad por reas de responsabilidad; esto es, de un sistema desarrollado especficamente para las responsabilidades organizacionales de la empresa de que se trate. Cuando el sistema de contabilidad se establece sobre una base de reas (o centros) de responsabilidad, los datos histricos que se obtienen se vuelven particularmente tiles para los propsitos de la planificacin y el control. La contabilidad por costos histricos tiene dos principales objetivos con respecto a los datos financieros: 1) determinar los ingresos y los gastos, incluyendo el costo de los artculos o servicios producidos o comprados, y 2) suministrar datos pertinentes de los ingresos y los gastos para planificar y controlar los costos. Tradicionalmente, la contabilidad de costos se ha enfocado ms a la determinacin de costos de los productos que a la planificacin y el control.

Costeo de las actividades Los sistemas de contabilidad por reas de responsabilidad generalmente acumulan los costos por departamentos, y los sistemas de costeo de productos asocian los costos con las unidades de productos o servicios. Las organizaciones a menudo tambin encuentran til asociar los costos con las actividades. Descomponiendo el proceso de la produccin de una organizacin en una serie discreta de actividades y asociando despus los costos con cada una de esas actividades, la administracin est en mejor posicin de determinar los costos y los beneficios de continuar las actividades. An ms, al identificar sistemticamente las actividades en toda la organizacin, los gerentes pueden descubrir actividades redundantes. Algunos gerentes han encontrado, para sorpresa suya, que la misma actividad se est realizando en una docena de lugares diferentes en la compaa. Un anlisis de costos por actividades puede ayudar a los gerentes a suprimir actividades redundantes o que no son eficaces desde el punto de vista de la relacin costobeneficio, y a lograr una mejor coordinacin entre las actividades que se conservan. Presupuestos base cero Cada actividad considerada en el presupuesto debe ser plenamente justificada. En este tipo de presupuesto no existen las cosas dadas por hecho, se parte de la premisa e que el presupuesto para el prximo ao es de cero y que todo desembolso antiguo o nuevo debe justificarse sobre la base de su costo y beneficio

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En la prctica esto es muy difcil de aplicar, lo que se hace es preguntarse con cada funcin que ocurrira si se disminuye el nivel de servicio o si no se la realiza y mida el impacto de suprimirla totalmente, llegando al anlisis del costo beneficio de cada funcin y su justificacin Hay empresas que emplean un enfoque de presupuesto sobre una base porcentual, ejemplo, se acostumbra dejar un nivel del 70% para financiar las operaciones del presupuesto del ao anterior, definiendo cules actividades se haran con ese nivel e financiamiento y el otro 30% analizar si se necesitan o no. Aplicacin del principio de excepcin En apoyo a los PCU est la medicin del desempeo real con los objetivos, las metas y las normas, cuyos resultados y sus variaciones de desempeo son dados a conocer a todas las reas de las operaciones y a todos los centros de responsabilidad de la empresa. Este principio sostiene que la gerencia debe concentrar su atencin en las partidas excepcionales o anormales que aparecen en los informes de desempeo: informes diarios, semanales y mensuales. Son estas partidas desusadas o anormales las que requieren de atencin inmediata de la gerencia para determinar las causas y emprender la accin correctiva Los informes contables convencionales tienden a presentar un mar de cifras sin ninguna base para poder determinar cuales son las partidas inusuales o anormales.

2.4 ADAPTACION ORGANIZACIONAL A LA PCU Un programa de PCU debe apoyarse en una buena estructura organizacional de la empresa y en lneas de autoridad y responsabilidad muy precisas, estableciendo un marco dentro del cual puedan cumplirse los objetivos en forma efectiva y sobre una base de continuidad Para incrementar la eficiencia administrativa y operacional, todas las empresas, excepto quizs las ms pequeas, deben subdividirse en subunidades organizacionales. Al gerente de cada subunidad debe asignrsele autoridad y responsabilidad especficas para las actividades de esa subunidad, a cada una de las cuales se las conoce con el nombre de centros de decisin, o reas o centros de responsabilidad Las reas (centros) de responsabilidad se clasifican, a su vez, atendiendo al grado de responsabilidad como sigue: 1) Centro de costos -un rea de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los costos controlables en la unidad, pero no es responsable, en un sentido financiero, por la utilidad o por la inversin en dicha rea. Los centros de responsabilidad ms pequeos y de nivel inferior tienden a ser centros de costos.

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2)

Centro de ingresos un rea de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los ingresos. A los distritos de ventas a menudo se les designa como centros de ingresos. Centro de utilidades.-un rea de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los ingresos, los costos y las utilidades del centro. La planificacin y el control enfocan su atencin sobre la utilidad o ganancia generada por el centro. Centro de inversin -un rea de responsabilidad que va un paso ms adelante que un centro de utilidades. En un centro de inversin, el gerente es responsable por el ingreso, los costos, la utilidad y el monto de los recursos invertidos en los activos empleados por el centro. La planificacin y el control se enfocan sobre el rendimiento de la inversin generado por el centro.

3)

4)

Las subunidades organizacionales, se trate de cualquiera de los centros citados, se les identifica como subsidiarias, divisiones, departamentos, plantas, unidades de negocios, distritos y funciones, a travs de los cuales se implementan los planes, se cumplen los objetivos y se pone a funcionar el control En compaas mejor administradas, suponemos que los planes de proyectos, el plan estratgico de largo alcance y el plan tctico de utilidades de corto plazo, se estructuran primero por autoridades y responsabilidades organizacionales y despus por lneas de productos o de servicios Como resultado cada ao se desarrollan planes integrales de utilidades de la siguiente forma: 1) La gerencia general especifica objetivos, metas, estrategias, supuestos (premisas) de planificacin y polticas generales, que se comunican a los gerentes de las subunidades 2) El gerente de cada subunidad, con base en las polticas generales de la administracin general, desarrolla su propio segmento del plan integral de utilidades. El primer segmento de los planes estratgico y tctico de utilidades que debe elaborarse es el plan de ventas 3) El gerente de cada subunidad presenta los planes de sta a la administracin general, para su revisin y modificacin 4) Los planes de cada unidad ya aprobados por la administracin general se consolidan entonces en el plan integradle utilidades para toda la compaa

Departamentos versus gerentes de departamento En un sistema de contabilidad por reas de responsabilidad es importante hacer una distincin entre los departamentos y los gerentes de departamento. Al evaluarse al gerente de un

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centro de utilidades, por ejemplo, deben emplearse en la evaluacin nicamente aquellos costos e ingresos sobre los cuales aqul influye en grado significativo. Sin embargo, al evaluar la viabilidad econmica del propio centro de utilidades, deben usarse en la evaluacin todos los costos e ingresos que sean atribuibles directarnente al centro en cuestin. En algunos casos, el gerente eficaz tal vez tenga a su cargo un rea o centro de responsabilidad que no constituya una inversin econmicamente viable. En cambio, hasta un gerente mediocre puede hacerse aparecer como efectivo en su desempeo cuando rnaneje un rea de responsabilidad econmicamente fuerte. Es importante, por lo tanto, que el sistema de contabilidad por reas de responsabilidad distinga a los gerentes eficaces de los gerentes que no lo son, as como a las inversiones sanas de las inversiones dbiles. Coordinacin empleando la PCU Se la considera como una funcin ms de la administracin. La coordinacin es la sincronizacin de los actos individuales. Ejemplo, debe existir una coordinacin entre el departamento de ventas y el de produccin. Ventas no debe planificar ms de lo que produccin pueda proveer y viceversa Debe haber coordinacin en todos los sentidos, tanto vertical como horizontal. Es importante que cada empleado de la administracin, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo, conozca con bastante anticipacin lo que se planifica y cmo, cuando y quin ha de llevarlo a cabo. Cmo se logra la coordinacin? La coordinacin se hace posible, fundamentalmente, a travs del eficaz desempeo de las funciones de la administracin. Sin embargo, ciertas de esas funciones ofrecen particular relevancia a este respecto. La coordinacin entraa las relaciones interpersonales de la gente en la situacin de trabajo, ya que intercambian opiniones, pericia tcnica, plticas y actitudes amigables. La comunicacin (hacia arriba, hacia abajo; y horizontalmente) es esencial para la coordinacin. 2.5 PRESUPUESTOS FORMALES VERSUS PRESUPUESTOS INFORMALES Es importante la formalizacin de ciertas fases de las funciones de planificacin y control: 1. El proceso administrativo, para que sea eficaz no puede realizarse al azar 2. En este proceso intervienen muchas personas, supervisores y supervisados, por lo tanto, el medio ambiente tiene que caracterizarse por un grado razonable de estabilidad y confianza 3. Los objetivos, planes y metas, deben estar por escrito y en trminos de los impactos financieros probables sobre la empresa

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4. Es muy importante la formalizacin de los planes, metas, polticas y procedimientos, para lograr una comunicacin efectiva y entendimiento mutuo 5. Formalizar exige establecer y observar fechas lmites para los actos de toma de decisiones, planificacin y control 6. Formalizar es la base lgica para una flexibilidad racional, y congruente con la implantacin de proceso de PCU.

FLEXIBILIDAD EN LA APLICACION DE LA PCU A la administracin no se le puede imponer una camisa de fuerza, debiendo aprovecharse todas las oportunidades favorables an cuando no estn cubiertas por el presupuesto El enfoque de la planificacin prev excepciones, ajustes y la replanificacin al ir evolucionando las situaciones. No deben emplearse ni interpretarse con rigidez los presupuestos de gastos y de costos. El presupuesto no debe coartar las decisiones racionales que hayan de tomarse en relacin con los gastos simplemente porque no se previ un desembolso. Asimismo, a menudo se emplean presupuestos variables de gastos para resolver uno de los problemas del control de costos que se presenta como resultado de un cambio en las circunstancias. Para ilustrar el caso, supongamos que el presupuesto para el Departamento X muestra una asignacin, en el rengln de gastos, de $2000 para mano de obra y una expectativa de 10 000 unidades de produccin (20 centavos por unidad). Supongamos, ahora que circunstancias imprevistas hacen necesario que el citado departamento produzca realmente 12,000 unidades y que origine costo de mano de obra directa por $ 2350. El costo de mano de obra directa vara directamente con la produccin; por lo tanto, una comparacin de los costos reales de mano de obra directa incurridos en producir 12,000 unidades, con una asignacin presupuestal para ese costo basada en 10,000 unidades de produccin arrojar una variacin desfavorable de $ 250 y, lo que es ms importante, carente de sentido. Conforme a los procedimientos de los presupuestos variables, la asignacin presupuestal se ajustara a $ 2,400 (es decir, 12,000 x $0.20) y se mostrara como una variacin favorable de $50. El enfoque de la planificacin y el control en la administracin no debe ser instrumento para restringir los actos de la administracin en el aprovechamiento de oportunidades, estn o no planeados, que incrementen el bienestar econmico de la empresa.

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EXPECTATIVAS REALISTAS EN LA PCU -UN PROBLEMA DE COMPORTAMIENTO La administracin debe ser realista y evitar ser indebidamente conservadora o irracionalmente optimista. Las metas que se fijen muy altas, que prcticamente son imposibles de alcanzar, desalientan los esfuerzos, as como aquellas que se fijen bajas y que no exijan ningn esfuerzo especial, no significan ninguna motivacin.

Impacto de los presupuestos sobre el comportamiento de la gente Cmo afectan a la gente la presin del presupuesto. Podra pensarse que los supervisores a menudo suponen que los presupuestos pueden utilizarse como medida de presin para incrementar su productividad. Un efecto de esto puede ser que los empleados procuran no cumplir con el presupuesto con el fin de evitar que luego dicho presupuesto sea fijado an ms alto. Puede resultar muy daino cuando se hace sentir a la gente como si hubiera fracasado en cumplir el presupuesto, lo que puede provocar prdida de inters en el trabajo, prdida de confianza, falta de cooperacin, etc. Holguras acolchonamiento del presupuesto: Un problema de comportamiento Prcticas ingeniosas para acolchonar el presupuesto: 1. Presupuestos de ventas subexpresados, son el fin de protegerse. 2. Sobreestimar los gastos, para que tengamos mucho dinero y luego gastar menos para ser bien vistos por la administracin 3. Pedir ms efectivo de que se necesita, para luego devolver

En algunos casos la holgura presupuestal puede ser da hasta un 25% de los gastos de operacin presupuestados de una divisin, y es un fenmeno circular pues en la prctica el operativo lo hace por que sabe que ser recortado en ese porcentaje por el nivel superior, quien conoce de antemano que los presupuestos han sido acolchonados

La comunicacin es el propio proceso administrativo: Repercusiones en el comportamiento La comunicacin es una actividad necesaria en todas las facetas de la administracin. La comunicacin puede definirse, en trminos generales, como un intercarnbio de pensamiento o de informacin para que se d una comprensin mutua entre dos, o ms partes. Puede lograrse

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mediante una combinacin de palabras, smbolos, mensajes y sutilezas de comprensin que resultan de trabajar juntas, o al empezar y al terminar la jornada, dos o ms personas. Toda comunicacin comprende un transmisor, un mensaje y un receptor. Puede concebirse la comunicacin como el vnculo que une a los elementos humanos en una empresa. El programa de planificacin y control de utilidades puede ser una de las redes de comunicacin ms efectivas en un negocio. La comunicacin para la planificacin y el control eficaces exige que tanto el ejecutivo como el subordinado tengan la misma comprensin de las responsabilidades y las metas. Los planes de utilidades, si se desarrollan a travs de una plena participacin y armona con las responsabilidades asignadas, aseguran un grado de entendimiento que no es posible bajo otras circunstancias. La completa y abierta resea en los informes de desempeo, que enfocan su contenido sobre las responsabilidades asignadas, intensifican, asimismo, el grado de comunicacin esencial para una buena administracin.

RECUADRO 2-6 Elementos del proceso de comunicacin

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2.6 ESTABLECIMIENTO DE LA BASE PARA LA PCU. En este momento, parece adecuado que hagamos un resumen de los pasos que debe efectuar una empresa para establecer una base slida sobre la cual iniciar un programa de planificacin y control de utilidades. Estos pasos son los siguientes: 1) Debe haber compromisos por parte de la administracin general con el concepto fundamental de la planificacin y control de utilidades y una comprensin perfeccionada de sus repercusiones y operaciones. Las caractersticas de la empresa y el medio ambiente en el que opera (incluyendo las variables controlables y las no controlables) deben identificarse y evaluarse de modo que puedan tomarse las decisiones pertinentes acerca de los rasgos distintivos de un programa de planificacin y control que fuera eficaz y prctico. Debe haber una evaluacin de la estructura organizacional y de la asignacin de responsabilidades directivas, as como la implantacin de los cambios que se consideren procedentes para la planificacin y el control eficaces. Debe haber, tambin, una evaluacin y reorganizacin del sistema de contabilidad para asegurar que ste se amolde a las responsabilidades organizacionales (contabilidad por reas o centros de responsabilidad) a fin de que pueda proporcionar datos particularmente tiles para los propsitos de la planificacin y el control. Debe determinarse la poltica acerca de las dimensiones de tiempo que habrn de emplearse para los efectos de la planificacin y control de utilidades. Debe desarrollarse un programa de educacin presupuestaria para informar a la administracin, en todos los niveles, sobre: a) el propsito del programa; b) la manera en la que funcionar, incluyendo las polticas y directrices bsicas de la alta administracin; c) la responsabilidad de cada nivel de la administracin en el programa; y d) las formas en que el programa puede facilitar el desempeo de las funciones de cada gerente.

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Estos seis pasos, si se llevan a cabo seriamente desde un principio, debern preparar el camino para instituir un buen programa de planificacin y control de utilidades. APLICACION DE LA PCU A DIVERSOS TIPOS DE ORGANIZACIONES Hay quienes dicen que la Planificacin y control integral de utilidades es aplicable nicamente en las grandes y complejas organizaciones. Tambin, un comentario nada raro es el de que "la presupuestacin integral es una magnfica idea para la mayora de los negocios, pero el nuestro es diferente"; o bien, "es imposible proyectar nuestros ingresos y gastos", etc. A veces ciertas industrias especficas se las mira como escpticas respecto a la planificacin y control de utilidades. Son comunes estas opiniones tratndose de empresas no fabricantes (compaas de servicios, instituciones financieras, hospitales, ciertos negocios detallistas, compaas constructoras y empresas inmobiliarias). En cambio, la planificacin y control de utilidades puede adaptarse a cualquier organizacin (lucrativa o no lucrativa, de servicios o manufacturera), independientemente del tamao, de las circunstancias o condiciones especiales. El hecho de que una compaa tenga rasgos peculiares o problemas crticos a menudo constituye una buena razn para adoptar ciertos procedimientos de planificacin y control de utilidades.

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Por lo que se refiere al tamao, cuando las operaciones son lo bastante numerosas e importantes como para requerir ms de un personal supervisor, quiz haya necesidad de las aplicaciones de la planificacin y control de utilidades. La compaa de reducido tamao, ciertamente, tiene diferentes necesidades a este respecto que una gran corporacin. Al igual que con la contabilidad, no puede disearse un sistema nico de planificacin y control de utilidades que resulte apropiado para todas las empresas. Un sistema de planificacin y control de utilidades debe desarrollarse especficamente para la organizacin en particular de que se trate y estar adaptndose continuamente a medida que sta y su medio ambiente vayan cambiando. 2.7. ALGUNOS ARGUMENTOS EN PRO Y EN CONTRA DE LA PCU En los comentarios que anteceden, se han destacado la importancia y los beneficios de la planificacin y control integral de utilidades; sin embargo, no debe asumirse que el concepto es a prueba de tontos o que est libre de todo problema. En seguida se enumeran los principales argumentos que comnmente se esgrimen en contra de la planificacin y control de utilidades. 1) 2) 3) 4) Es difcil, si no imposible, estimar los ingresos y los gastos de una manera realista en nuestra compaa. Nuestra gerencia general no tiene inters en todas esas estimaciones y cdulas. Nuestro sistema estrictamente informar es mejor y funciona bien. No es nada realista presentar por escrito y distribuir nuestras metas, Polticas y directrices a todos los supervisores. La elaboracin de presupuestos impone una demanda demasiado fuerte del tiempo de nuestra administracin, especialmente para estar modificando constantemente los Presupuestos. Se requiere demasiado papeleo. Resta flexibilidad a la administracin del negocio. Crea toda clase de problemas de comportamiento. Impone una camisa de fuerza a la administracin. Aade un nivel de complejidad que no es necesario. Es demasiado costoso, aparte del tiempo que invierte la administracin. Los gerentes, los supervisores y los dems empleados odian los presupuestos.

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Por otra parte, comnmente se presentan los siguientes argumentos en pro de la planificacin y control de utilidades: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Obliga a considerar oportunamente las polticas bsicas. Exige una adecuada y sana estructura de organizacin; esto es, debe haber una clara asignacin de responsabilidad para cada funcin en la empresa. Impulsa a todos los miembros de la administracin, desde arriba hasta abajo, a participar en el establecimiento de metas y planes. Exige a los gerentes de departamento hacer planes en armona con los planes de otros departamentos y con los de la empresa en su conjunto. Obliga a que la alta administracin consigne en cifras lo que considera necesario para un desempeo satisfactorio. Exige la disponibilidad de datos contables histricos suficientes y apropiados. Impulsa a la administracin a planificar el empleo ms econmico de la mano de obra, de los materiales y del capital.

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Inculca, en todos los niveles de la administracin, el hbito de la consideracin oportuna, cuidadosa y apropiada de todos los factores pertinentes, antes de tomar decisiones de trascendencia. Reduce el costo al ampliar el espacio del control, pues se requieren menos supervisores. Libera a los ejecutivos de innumerables problemas cotidianos internos mediante polticas predeterminadas y relaciones bien definidas de autoridad. Permite, as, ms tiempo a los ejecutivos para la planificacin y la reflexin creativas. Tiende a eliminar la nube de incertidumbre que existe en muchas organizaciones, especialmente entre los niveles inferiores de la administracin, relativa a las polticas bsicas y los objetivos de la empresa. Seala con precisin la eficiencia y la ineficiencia. Promueve la comprensin, entre los miembros de la administracin, de los problemas de sus compaeros de trabajo. Obliga a la administracin a prestar debida atencin al efecto de las condiciones generales de los negocios. Obliga a hacer un auto- anlisis de la compaa. Ayuda a conseguir crdito bancario; los bancos generalmente exigen una proyeccin de las futuras operaciones y de los flujos de efectivo que apoyen a los prstamos de cuanta. Verifica el avance, o la ausencia del mismo, hacia los objetivos de la empresa. Obliga al reconocimiento y a la accin correctiva (incluyendo las recompensas). Premia al desempeo sobresaliente y busca corregir el desempeo desfavorable. Mueve a la gerencia general a considerar las futuras tendencias y condiciones esperadas.

Aparte de los argumentos citados en pro y en contra de la PCU (algunos de los cuales tienen escasa validez), siempre estn presentes los siguientes rasgos distintivos: 1 El plan de utilidades se basa en estimaciones. Las ventajas y desventajas de un programa de planificacin y control de utilidades dependen, en gran medida, del realismo con el que se hagan las estimaciones bsicas. Por ejemplo, las estimaciones deben basarse en todos los hechos y datos de que se pueda disponer, as como en el sano juicio de los directivos. Estimar las ventas y los gastos no es una ciencia exacta; sin embargo, hay numerosas tcnicas estadsticas, matemticas y de otra naturaleza, que pueden aplicarse eficazmente a estos problemas. Podrn producirse resultados realistas cuando se afinan con el razonamiento y el juicio prudentes. Si existe la conviccin de que tales estimaciones pueden hacerse en forma realista, la seriedad en los esfuerzos por lo general rinde resultados satisfactorios. Y, puesto que el plan de utilidades se basa totalmente en estimaciones y juicios, es esencial la flexibilidad al emplear e interpretar los resultados. Un programa de planificacin y control de utilidades debe estar adaptndose continuamente a fin de que se ajuste a las circunstancias cambiantes. No es posible iniciar y perfeccionar en corto tiempo un programa integral de presupuestos. Las tcnicas de planificacin y control de utilidades deben ser constantemente adaptadas, no slo para cada empresa en particular, sino para las condiciones cambiantes dentro de la empresa. Deben probarse distintas tcnicas, mejorarlas o desecharlas y reemplazarlas con otras. Es decir, un programa de planificacin y control de utilidades debe ser dinmico en el sentido amplio del trmino. Normalmente tomar ms de un ao lograr un programa realista, y la administracin no debe esperar demasiado durante este periodo y es necesaria una continua educacin presupuestaria, en especial durante el periodo formativo.

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3. La ejecucin de un plan de utilidades no tendr lugar automticamente. Los planes de utilidades sern efectivos nicamente si todos los ejecutivos responsables realizan continuos y agresivos esfuerzos hacia su cumplimiento. Los gerentes de las reas o centros de responsabilidad deben aceptar la responsabilidad de alcanzar, o incluso superar, las metas departamentales especificadas en los planes de utilidades. Todos los niveles de la administracin deben entender bien el programa, deben convencerse de su relevancia para su funcin, y deben, asimismo, participar en su implantacin en una forma apropiada. 4 El plan de utilidades no es sustituto de la administracin. La planificacin de utilidades no puede reemplazar a la administracin bien informada y experimentada. Es tan slo un sistema que s puede ayudar a la ejecucin del proceso administrativo. El manual de presupuestos de una renombrada compaa expresa: El plan de utilidades debe considerarse no como amo sino como un servidor. Es uno de los mejores instrumentos que jams se haya ideado para hacer progresar los asuntos de una compaa y a los empleados en sus distintas esferas de actividad administrativa. No se supone que ningn plan de utilidades sea perfecto. La consideracin ms importante es asegurar, mediante el uso inteligente de los planes de utilidades, que se deriven todos los posibles beneficios alcanzabas de los planes, tal como se han sometido a la administracin, y replanificar cuando existan razones apremiantes en el negocio.

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