UNIVERSIDAD POPULAR AUTNOMA DE VERACRUZ

CAMPUS, CUNDUACN, TABASCO.

CARRERA: FINANZAS Y CONTADURA PBLICA MATERIA: PROCESO ADMINISTRATIVO TEMA: LA ADMINISTRACIN Y SUS ESCUELAS SUBTEMA: 2.4 Escuela humano-relacionista. 2.5 Escuela neo humano- relacionista.

DOCENTE: L.A.E. FREDDY ALBERTO MORCILLO

EQUIPO: 3

ALUMNAS: SILVIA SNCHEZ HERNNDEZ ADRIANA AVALOS MARTINEZ

Cunduacn, Tabasco Mxico

Enero de 2013

2.4 ESCUELA HUMANO-RELACIONISTA DE LA DMINISTRACION.

ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS Principales causas a).-Necesidad de humanizar y democratizar la administracin: liberando conceptos rgidos y mecanicistas de la Teora Clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida, movimiento tpicamente estadounidense democratiza los conceptos administrativos. b).-El desarrollo de las llamadas Ciencias Humanas: la psicologa as como su creciente influencia y aplicacin en la organizacin industrial. Demostraron lo inhumano de la Teora Clsica. c).-Las ideas de la Filosofa Pragmtica y la Psicologa Dinmica: Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela. Dewey y Lewin tambin contribuyeron a su concepcin y la sociologa de Pareto fue fundamental. d).-Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo en 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE En 1927, el Consejo Nacional de Investigacin inicia un experimento en la fbrica de la Wester Electric Company, situada en Chicago, para evaluar la correlacin entre la iluminacin y eficiencia de operarios medida en la produccin. Lo coordino Elton Mayo, se ampli al estudio de la fatiga, accidentes, rotacin de personal y el efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad del personal. No encontraron correlacin pero si una variable difcil de aislar llamada factor psicolgico este experimento duro hasta 1932. Este Experimento contiene varias fases: 1 Fase del experimento. Se escogieron dos grupos de operarios para hacer el mismo trabajo y en idnticas condiciones: El grupo de observacin trabaja bajo luz variable mientras el de control tena una intensidad constante. Investigaba el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento de los operarios. Se dieron cuenta de una variable difcil de

aislar denominada factor psicolgico: los operarios reaccionaban de acuerdo con una suposicin personales es decir, producan ms cuando la intensidad de la iluminacin aumentaba, y producan menos cuando disminua. Se comprob la preponderancia del factor psicolgico sobre el factor fisiolgico por su influencia negativa, los investigadores trataron de aislarlo o eliminarlo del experimento, por considerarlo inoportuno. 2 Rels): Fase (Sala de Prueba para el Montaje de

1927, segundo grupo de observacin (el grupo experimental): jvenes montaban interruptores mientras una sexta operaria proporcionaba las piezas para realizar el trabajo. La sala de pruebas estaba separa del departamento (donde estaba el grupo de control) por una divisin de madera. Herramientas de trabajos idnticas utilizadas por el otro departamento y constaba con un contador de piezas que marcaba la produccin en una cinta perforada. La produccin era el ndice de comparacin entre el grupo experimental (sujeto a variacin en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (que trabajaba en condiciones constante). Las empleadas fueron invitadas a participar en las investigaciones y se explico los objetivos: determinar el efecto de ciertos cambios (perodos de descanso, almuerzo, reduccin en el horario de trabajo, etc.). Se informaba de resultados y las variaciones se sometan a su aprobacin. La investigacin se someti a 12 perodos para observar la produccin. 1.- capacidad productiva en condiciones normales de trabajo 2.-Efecto del cambio del lugar de trabajo. 3.- Se modifico el sistema de pagos. Esfuerzos individuales repercutan directamente en el salario. Se observ un aumento en la produccin. 4.- Periodos de descansos de cinco minutos maana y tarde, observo aumento en la produccin. 5.- Periodos de descansos de diez minutos cada uno, aumento la produccin. 6.- Se introdujeron tres periodos de cinco minutos. La produccin no aument y se quejaron de que interrumpa el ritmo de trabajo. 7.-dos intervalos de diez minutos y un ligero refrigerio. Aumento de produccin. 8.- Se mantienen las condiciones del periodo anterior, trabaj slo hasta las 16:30 y no hasta 17 horas. Acentuado aumento en la produccin. 9.- Trabaj slo hasta las 16 horas. Produccin sin cambios. 10.- Volvi a trabajar como en el 7 periodo. La produccin aumento bastante. 11.-Se estableci la semana de cinco das con el sbado libre. La produccin contino subiendo.

12.- Se volvi a las condiciones del 3er periodo, retirando los beneficios antes otorgados, con el consentimiento de las empleadas, dur 12 semanas. La produccin lleg a un ndice jams alcanzado anteriormente. Conclusin: A. Les gustaba trabajar en la sala de montaje, era divertido y la supervisin no era estricta, libertad y menor ansiedad. B. Ambiente amistoso y sin presiones, permita la conversacin y satisfaccin de trabajo. C. Supervisor orientador. D. Desarrollo social de grupo. E. Desarrollo objetivos comunes, como aumentar el ritmo de produccin. 1928, inicia el Programa de Entrevistas con empleados para conocer sus actitudes y sentimientos, opiniones del trabajo, trato, sugerencias

3 Fase (Programa de Entrevista) La diferencia entre las actitudes del grupo experimental y el grupo de control, se interesaron por el estudio de las relaciones humanas. Las empleadas consideraban humillante la supervisin vigilante y controladora. La empresa saba poco o nada sobre los factores determinantes de las actitudes de las operarias. As en 1928, inici el Programa de Entrevistas con los empleados para conocer sus actitudes y sentimientos, or opiniones respecto al trabajo, trato que reciban y sugerencias. Programa bien recibido con resultados alentadores. Se crea la Divisin de Investigaciones Industrial para ampliar el programa de entrevista as esto se llevara anualmente a todos los empleados. Para 1931 se adopt la tcnica de la entrevista no dirigida, que permita que los operarios hablaran libremente. La organizacin informal los mantena unidos por vnculos de lealtad pero cuando tambin es leal a la empresa trae consigo conflicto, tensin, inquietud y descontento. 4 Fase (Sala de Observacin del Montaje de Terminales) Se escogi un grupo experimental, tena por objeto analizar la organizacin informal de los

operarios. El pago estaba basado en la produccin del grupo por lo que el observador pudo constatar que dentro de la sala los operarios usaban artimaas ya que una vez que lograban lo que era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo, tambin desarrollaron cierta uniformidad de sentimientos y uniformidad grupal as como mtodos para garantizar sus actitudes, considerando delatador al miembro que perjudicara algn compaero y presionando a los ms rpidos para que estabilizaran su produccin. Permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica. Conclusiones del Experimento de Hawthorne Este experimento proporcion un esbozo de los principios bsicos de la Escuela de Relaciones Humanas. Conclusin. a.-El Nivel de Produccin es resultado de la Integracin Social El nivel de produccin esta determinad por las normas sociales y las expectativas grupales. Su capacidad social determina su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar movimientos eficientes en un tiempo establecido. Entre mayor sea la integrado social en grupo de trabajo mayor ser la disposicin de producir. b.- Comportamiento Social de los empleados. El individuo se apoya totalmente en el grupo, actan o reacciona como miembros, si se desva sufre sanciones sociales o morales de los colegas. Recompensas y sanciones sociales. c.-La Importancia del Contenido del Cargo Comportamiento condicionado por normas y patrones sociales. Los operarios prefieren producir menos (y ganar menos) a poner en riesgo sus relaciones amistosas con sus colegas. Cada grupo desarrolla creencias o expectativas (reales o imaginarias) en relacin a la administracin influyen en las actitudes, en las normas y en los patrones de comportamiento que el grupo acepta. d.- Grupos informales Los autores humanistas se concentraron en los aspectos informales de la organizacin (como grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes y expectativas, motivacin, etc.). Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, formas de recompensa o sanciones sociales objetivos, escalas de valores sociales, creencias y expectativas que cada

uno de sus miembros va asimilando e integrando a sus actitudes y a su comportamiento. e.-Relaciones humanas El comportamiento humano se ve influenciado por las actitudes y normas informales que existen en los grupos de los que forma parte. Dentro de la organizacin es donde surgen las oportunidades de las relaciones humanas por la cantidad de grupos e interacciones que se crean, por lo que permite al administrador obtener resultados de sus subordinados y la creacin de una atmsfera en la que cada personas es alentada a expresarse de manera libre y sana. f.- importancia del contenido del cargo Elton mayo y sus colaboradores encontraron que la especializacin propuesta por la Teora Clsica no produce una organizacin ms eficiente. El contenido y la naturaleza del trabajador tiene influencia sobre la moral dl trabajador. Los trabajos simples y repetitivos se vuelven montonos y aburridos, lo que afecta de manera negativa la actitud del trabajador y reduce su satisfaccin y eficiencia. g.-nfasis en los aspectos emocionales. Los aspectos emocionales no planeados e irracionales del comportamiento humano merecen una atencin especial. LA CIVILIZACIN INDUSTRIAL Y EL HOMBRE Funciones Bsicas de la Organizacin Industrial El experimento de Hawthorne permiti el surgimiento de nuevos conceptos acerca de la Administracin, donde se empieza a ver a las fbricas como un sistema social, ya que segn Roethlisberger y Dickson divulgaron el experimento. La Organizacin Industrial tiene dos funciones principales: Funcin Econmica: Producir bien y/o servicios. Funcin Social: Brindar satisfacciones a sus miembros. Con estas dos funciones las organizaciones llegan a un plano de equilibrio interno. La Organizacin Industrial est conformada por una Organizacin Tcnica (instalaciones, mquinas, equipos, productos, servicios, materias primas etc.) y una Organizacin Humana (organizacin social). Comparacin entre Teora Clsica y Teora de las Relaciones Humanas
TEORIA CLSICA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Estudia la organizacin como una mquina Hace nfasis en las Tareas o en la Tecnologa Se inspira en Sistemas de Ingeniera Autoridad Centralizada Lneas claras de autoridad Especializacin y Competencia Acentuada divisin del trabajo .Confianza de reglas y reglamentos Clara separacin entre Lneas y Staff

Estudia la organizacin como grupos de personas Hace nfasis en las Tareas Se inspira en Sistemas de Psicologa Delegacin plena de autoridad Autonoma del trabajador Tcnica Confianza y Apertura nfasis en las Relaciones Humanas entre los empleados Confianza en las personas Dinmica grupal e interpersonal

2.5 ESCUELA NEO-HUMANO-RELACIONISTA

Sus principales exponentes son Abraham Maslow, Duglas McGregor Ferdinand Druker.

y Peter

El Neo-relacionismo parte del supuesto de que la administracin debe adaptarse a las necesidades del personal y fundamentalmente en sus motivaciones ya que es determinante para el xito de las empresas. El Neo-humano relacionismo es un enriquecimiento de las aportaciones de Elton Mayo, y una conclusin de la psicologa conductista. La importancia que se conoce a la motivacin humana, como una columna de la direccin en las organizaciones, gira en torno a dos ejes tradicionalmente opuestos: los intereses y necesidades del trabajador y los intereses y necesidades de la empresa. La Motivacin es hacer que las personas hagan lo que deben hacer porque ellas mismas quieren y consonancia con las metas y objetivos de la empresa. El liderazgo, consecuentemente, se mira en este enfoque como la influencia que el director tiene sobre la conducta de sus subordinados; sta debe ser positiva en el inters de la satisfaccin de los trabajadores, en la medida en que convenga al inters de la empresa. Tanto el liderazgo como la motivacin son aplicaciones para lograr que el trabajador d ms de s mismo y de modo eficiente.

La motivacin, liderazgo y la comunicacin son algunos de los conceptos que enriquecen a la escuela neo-humano relacionista.

Duglas McGregor llega a la conclusin de que la naturaleza del ser humano ejerce gran influencia en la organizacin. Propone lograr un equilibrio entre las necesidades del trabajador y las de la empresa a travs de la participacin activa del trabajador en la fijacin por objetivos. Segn McGregor, las personas que no satisfacen sus necesidades, en el trabajo se conducen con pasividad, indolencia y falta de responsabilidad y con escaso rendimiento productivo. Para modificar estas actitudes y la similitud de problemas que se originan, propone la Administracin por objetivos, la cual trata de eliminar criterios de la Administracin Tradicional, cuyo principio bsico es el medio esencial e indispensable para lograr la eficiencia administrativa. Postula que existen dos estilos bsicos de Direccin: La Administracin Tradicional, a la que l llama Teora de la X, y otro estilo que considera la naturaleza del ser humano, al que denomina Teora de la Y

TEORIA DE LA X El ser humano es por naturaleza, indolente, perezoso, le desagrada el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Las personas tienen que ser dirigidas, controladas, obligadas y motivadas para lograr los objetivos de la empresa.

Los trabajadores prefieren ser dirigidos, les disgusta la responsabilidad y son pocos ambiciosos.

TEORIA Y Se basa en los siguientes supuestos: Al ser humano le agrada el trabajo Las personas no so pasivas, se han vuelto as a raz de las estructuras de organizacin que han propiciado esta actitud. La responsabilidad, la iniciativa, el potencial de desarrollo y la disposicin para dirigir la conducta hacia las metas de organizacin se encuentran latentes en todo ser humano. Es responsabilidad de la Administracin desarrollar las potencialidades de los trabajadores La Administracin debe establecer las condiciones para que el personal pueda alcanzar sus objetivos mediante la consecucin de los objetivos de la empresa.

McGregor considera que la teora de la Y es la ms adecuada, es importante considerar que ambas teoras son ciertas. Dependen del grado de madurez emocional de las personas que integran la empresa y las caractersticas de la organizacin. El directivo deber utilizar el sentido comn para aplicar la teora ms adecuada. Ya que la teora Y propone un estilo de administracin participativo en la que los equipos de trabajo constituyen una realidad y en la que los objetivos, programas y estrategias empresariales surgen de la opinin y del consenso del personal. La propuesta principal de Peter Ferdinand Drucker en el mundo de la administracin fue su metodologa de administracin basada en objetivos. La Administracin por Objetivos (APO) constituye una consecuencia natural de asumir la naturaleza Y del hombre, as como de comprender la estructura jerrquica de sus necesidades. APO tambin es llamada administracin por resultados. Administrar por objetivos implica que los gerentes y subordinados identifiquen objetivos comunes y que lo hagan en equipo, participativamente y por consenso. Los participantes definen sus reas de responsabilidad en trminos

de resultados esperados, usando los objetivos como guas de accin, desempeo y evaluacin. La contraparte de este modelo, -hombres X- es que los administradores establezcan ellos mismos los objetivos, asignen tareas, supervisen su desempeo y evalen a los empleados, premindolos o sancionndolos, o simplemente dicindole que cumplan con su deber. La importancia de los objetivos puede provenir de su relevancia, prioridad o contribucin a los objetivos generales de la empresa, al igual que distinguir entre la estrategia y la tctica y consecuentemente entender lo que es la planeacin estratgica. Por su parte, la planeacin estratgica (PE) tiene como eje una forma de pensamiento creativo e innovador, de largo plazo y fuertemente orientado al comportamiento de los componentes del entorno o ambiente de la empresa.

Abraham Maslow present una propuesta que explic la motivacin a partir de las necesidades humanas. Sostuvo que las necesidades se encuentran jerarquizadas y que unas tienen preeminencias sobre otras. La dinmica de la propuesta de Maslow radica en que cuando las necesidades ms bajas quedan satisfechas, empieza a dominar la conducta en las necesidades inmediatas superiores. Esta propuesta es importante para los administradores a tal grado que ignorarla representa una fuente de errores cruciales en la direccin del recurso humano.

MASLOW DEFINE LAS NECESIDADES DEL SIGUIENTE MODO: Significado de cada nivel de necesidad:

1.- NECESIDADES FISIOLOGICAS: Son el nivel bsico. Es la primer preocupacin de individuo para su subsistencia: casa, vestido, sustento, cuando alguna de ellas no logra satisfacerse, esta rige su comportamiento. Una vez que estn relativamente resueltas, se buscaran las del siguiente nivel. 2.- NECESIDADES DE SEGURIDAD: Estabilidad en la vida y en el empleo, economa, salud, proteccin, que en general dan tranquilidad a su vida. 3.- NECESIDADES SOCIALES: Dar y recibir afecto-asociacin, participacin, aceptacin, afecto y amor. 4.- NECESIDADES DE AUTOESTIMA: Aceptarse a s mismo, auto confianza, se autoevalan, la necesidad de aprobacin social y de respeto, de status, prestigio y de consideracin, son necesidades de estima fundamentales en la generacin de la conducta humana. 5.- NECESIDADES DE AUTORREALIZACION: Son la realizacin del potencial interno de cada persona y de su superacin continua. Son las ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua.

Todas las teoras de motivacin intentan explicar el porqu del comportamiento humano. Definimos Motivacin como la tensin persistente que lleva el individuo a comportarse de cierta manera para satisfacer una o ms necesidades. En este sentido podemos explicar el ciclo de la motivacin como sigue: Las personas sienten equilibrio cuando sus necesidades estn satisfechas, pero cuando al menos una de ellas no est cubierta, los individuos experimentan una tensin que les hace actuar hacia la bsqueda del satisfacer necesario. Cuando las personas encuentran barreras (psicolgicas, emocionales, fsicas, administrativas, organizacionales, etc.) que les impide conseguir lo que quieren y satisfacerse, entonces experimentan una de estas situaciones: 1. Frustracin: La frustracin es una barrera que impide liberar la tensin y mantener el estado de desequilibrio y tensin. 2. Compensacin o transparencia: sta se presenta cuando la persona intenta satisfacer una necesidad imposible, difcil o lejana, mediante la satisfaccin de otra que la compensa. La necesidad satisfecha es compensatoria o sustitutiva.

3. Satisfaccin: Es la situacin ideal.

Un administrador profesional debe ser capaz de identificar estos casos para tomar las decisiones oportunas y adecuadas, con miras a crear ambientes de trabajo ptimos para el cumplimiento de los objetivos.

BIBLIOGRAFIA
INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN Pginas 87-97 Editorial Mc Graw Hill Sptima edicin

ADMINISTRACIN I
Cuauhtmoc Domingo Molina Garca Pg. 82-90 Primera edicin 2008 Editorial Nueva Imagen S.A de C.V Mxico, D. F