Assessoria e desenvolvimento para Excelncia do Terceiro Setor A Gesto Como Uma Funo Social

Eis o que Peter Drucker escreveu sobre a disciplina de Gesto ao longo de 60 anos. Um relato, escrito e organizado pelo prprio autor, a merecer a nossa reflexo. Na histria humana, poucas instituies surgiram to rapidamente como a gesto ou tiveram um impacto to sbito. Em menos de 150 anos transformou a estrutura social e econmica dos pases desenvolvidos. Criou uma economia global e estabeleceu novas regras para os pases que participavam nessa economia como iguais. E a prpria gesto sofreu transformaes. Poucos executivos tm conscincia do seu forte impacto. Eles quase nem se apercebem de que praticam ou despraticam gesto. Qual o resultado? No esto preparados para enfrentar os grandes desafios com que agora se defrontam. Os verdadeiros problemas que enfrentam no surgem da tecnologia ou da poltica, no nascem fora da gesto ou da empresa. So, sim, problemas causados pelo sucesso da prpria gesto. por essa razo que a tarefa fundamental da gesto continua a ser a mesma: tornar as pessoas capazes de um desempenho conjunto, atravs de uma partilha de objetivos comuns, valores comuns, uma estrutura certa e do desenvolvimento e treino de que necessitam para se adaptarem mudana. No entanto, o verdadeiro significado desta tarefa mudou, porque a gesto converteu uma fora de trabalho composta, na sua maioria, por funcionrios no especializados noutra constituda por trabalhadores altamente qualificados. No limiar da 1. Grande Guerra ainda eram poucos os pensadores que estavam alertados para a existncia da gesto. Menos ainda os que estavam ligados a ela, e isso at nos pases mais desenvolvidos. Ningum sabia como colocar pessoas com habilidades diferentes e conhecimentos a trabalharem juntas para atingir objetivos comuns. O conhecimento, principalmente o avanado, sempre especializado. Mas por si prprio nada produz. No interessa perguntar o que surgiu primeiro: a exploso educacional dos ltimos 100 anos ou a gesto, que deu um uso produtivo a esse conhecimento. A gesto e a empresa modernas no podiam existir sem o conhecimento bsico que as sociedades desenvolvidas construram. Mas, do mesmo modo, a gesto e apenas a gesto que torna efetivo todo esse conhecimento e as pessoas que o possuem. A emergncia da gesto transformou o conhecimento de um ornamento social em verdadeiro capital de qualquer economia. Poucos lderes de negcio podiam prever este desenvolvimento em 1870, quando as grandes empresas comearam a aparecer. At ento, a nica grande organizao que existia era o Exrcito. O modelo de comando, com poucas pessoas no topo a darem ordens e muitas na base a obedecer-lhes, manteve-se a norma durante quase 100 anos. Mas nem sempre foi to esttico como sugere a sua longevidade. Aquando da 1. Grande Guerra, as funes standard de um fabricante j se tinham desenvolvido: pesquisa e engenharia, fabrico, vendas, finanas e contabilidade, e recursos humanos. Durante este perodo de guerra, um grande nmero de pessoas tiveram de ser transformadas em trabalhadores qualificados num curto espao de tempo. Para isso foi aplicada a teoria cientfica da gesto de Frederick W. Taylor, que analisava e dividia as tarefas em operaes individuais e que exigiam pouca habilidade, de modo que fossem rapidamente aprendidas. Mais desenvolvida na 2. Guerra Mundial, a formao foi aperfeioada pelos Japoneses e, depois, pelos Sul-Coreanos, sendo a base do desenvolvimento. Nas dcadas de 20 e de 30, a gesto j era aplicada a muitas reas e aspectos da indstria e alguns pioneiros da gesto comearam a questionar o modo como a indstria estava organizada. Aps a 2. Guerra Mundial comeamos a ver que a gesto no estava excluda do negcio. Refere-se a todos os esforos humanos que juntam numa mesma organizao pessoas com conhecimentos e percias diversas. Necessitou de ser aplicada a todas as instituies do setor tercirio (tais como hospitais, universidades, igrejas) cujo crescimento disparou nos Estados Unidos. Em todo o mundo a gesto tornou-se a nova funo social.

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Um avano importante na prtica e disciplina da gesto o fato de agora ambas englobarem o empreendorismo e a inovao. No inovar razo suficiente para o declnio de qualquer organizao. No saber como gerir tambm o fracasso de novas apostas. Os livros de gesto centram-se na funo da gesto dentro das organizaes. Porm, ainda so poucos os que a aceitam como uma funo social.

O que a gesto?
A sua evoluo e histria mostra que , acima de tudo, baseada em princpios essenciais: A gesto sobre seres humanos. Visa tornar as pessoas capazes de um desempenho conjunto, as suas foras efetivas e as fraquezas irrelevantes. Porque trabalha com a integrao de pessoas num caminho comum, a gesto est profundamente inserida na cultura. O que os gestores fazem nos diferentes pases a mesma coisa. A forma como o fazem que diverge. Por isso um dos maiores desafios dos gestores identificar as partes da sua tradio, histria e cultura que podem ser usadas como instrumentos de gesto. Todas as empresas exigem um compromisso com os objetivos comuns e valores partilhados. Sem eles, no existem empresas. Uma das primeiras tarefas da gesto estabelec-los. A gesto dever permitir que as empresas e os seus membros cresam e se desenvolvam consoante as necessidades e oportunidades. Formao e desenvolvimento devero ser contnuos. Cada organizao constituda por pessoas com diferentes capacidades e conhecimentos, que desempenham diferentes trabalhos. Por isso ela dever estar assente em comunicao e responsabilidade individual. Uma organizao necessita de uma diversidade de medidas para determinar a sua sade e desempenho. Posicionamento no mercado, inovao, produtividade, desenvolvimento de pessoas, qualidade, resultados financeiros, so cruciais ao desempenho da empresa e sua sobrevivncia. Os resultados de uma empresa s existem fora dela. Dentro da empresa apenas existem custos. O resultado de um negcio satisfazer o consumidor. Quem perceber e agir de acordo com estes princpios atingir mais facilmente os seus objetivos. A gesto lida com ao e aplicao e testa os seus resultados, o que a torna uma tecnologia. No entanto, tambm lida com pessoas, os seus valores, crescimento e desenvolvimento, o que a torna uma funo humana. aquilo a que a tradio costumava chamar de arte liberal arte, porque est ligada prtica e aplicao, liberal, porque trabalha com os fundamentos do conhecimento, auto-conhecimento, sabedoria e liderana. Cada vez mais, a gesto ser a disciplina e a prtica atravs da qual os estudos humansticos ganharo novamente reconhecimento, impacto e relevncia.

As dimenses da gesto
Todas as empresas so rgos da sociedade. Existem para preencher um propsito social especfico e para satisfazer uma necessidade especfica de uma sociedade, de uma comunidade ou de apenas indivduos. A gesto, por sua vez, o rgo da instituio. Existem trs tarefas que a gesto tem de desempenhar para que a instituio funcione e d a sua contribuio: Estabelecer o fim especfico e a misso da instituio, qualquer que ela seja; Tornar o trabalho mais produtivo e o trabalhador mais eficiente; Gerir os impactos e responsabilidades sociais.

Assessoria e desenvolvimento para Excelncia do Terceiro Setor Propsito e objetivos

Quando confrontado com a pergunta O que um negcio?, o tpico homem de negcios responde: Uma organizao para fazer lucro. A mesma resposta ser dada pelo economista tpico. Porm, alm de falsa, esta resposta irrelevante. O perigo reside no conceito de maximizao de lucros que faz parecer o ato de gerar lucros um mito. Os lucros e a gerao de lucros so cruciais, quer para a sociedade quer para o negcio individual. O lucro no a explicao, causa ou razo dos comportamentos de um negcio, mas antes o teste sua validade. Para se compreender o que um negcio preciso comear pelo seu propsito, que dever basear-se na prpria sociedade. Existe apenas uma definio vlida do propsito do negcio: criar um cliente. o cliente que determina o que o negcio. Por tudo isto a empresa tem apenas duas funes bsicas: o marketing e a inovao. Com o devido respeito pela misso do negcio e pelo seu propsito, existe s um ponto de partida para o definir: o cliente. Satisfazer o consumidor a misso e o propsito de qualquer negcio. E por isso a pergunta Qual o nosso negcio? s pode ser respondida olhando para o negcio do ponto de vista do consumidor e do mercado. No entanto, a gesto obrigada a adicionar mais duas perguntas: O que vai ser o nosso negcio?, que engloba j a adaptao a mudanas antecipadas, e O que dever ser o nosso negcio?, tendo em conta as oportunidades que podem levar a que o negcio entre por caminhos novos e diferentes. Definir o propsito e a misso de negcio difcil, doloroso e arriscado. Mas a nica forma que permite estipular objetivos, desenvolver estratgias, concentrar recursos e trabalhar. o exclusivo modo de fazer com que o negcio seja gerido pelo desempenho. As definies bsicas do negcio, do seu propsito e misso tm de ser traduzidas em objetivos que representem a estratgia fundamental de um negcio. Estes objetivos tm de ser operacionais, tornando possvel a concentrao de recursos e esforos. por isso obrigatrio existirem mltiplos objetivos, que digam respeito s diferentes reas de que est dependente a sobrevivncia do negcio. Objetivos de marketing, objetivos de inovao, objetivos de recursos, objetivos de produtividade, objetivos de responsabilidades sociais todos tm de estar definidos. Os objetivos so direes. No so comandos; so compromissos. No determinam o futuro; so meios para mobilizar os recursos e energias do negcio para construir o futuro. S depois ser possvel Planejar os lucros.

Novos paradigmas da gesto da gesto.

Escolher pessoas Os executivos passam a maior parte do tempo a gerir pessoas e a tomar decises relacionadas com pessoas. E, no entanto, a rea onde mais fraco o desempenho dos gestores. Julgar uma pessoa de modo infalvel algo que no existe. Porm, h executivos que sabem tomar decises sobre as pessoas porque aplicam determinados princpios bsicos: 1. Se colocar uma pessoa a realizar uma tarefa que no consegue desempenhar, est a cometer um erro. 2. dever do gestor assegurar que as pessoas com cargos de responsabilidade desempenhem as suas funes. 3. De todas as decises, as relacionadas com as pessoas so as mais importantes, pois determinam a capacidade de desempenho da organizao. 4. No d aos novos funcionrios tarefas muito importantes para a empresa, pois isso envolve grandes riscos.

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Alm dos princpios bsicos, existem passos essenciais na tomada de decises de promoo e contratao de pessoal: 1. Pensar na tarefa a desempenhar, descrevendo-a pormenorizadamente. 2. Considerar sempre um conjunto de candidatos qualificados entre trs a cinco pessoas, no mximo. 3. Pensar seriamente na forma como se analisam os candidatos. 4. Discutir as capacidades dos candidatos com pessoas que trabalharam anteriormente com eles. 5. Garantir que o candidato perceba todas as exigncias da funo. Mesmo que os gestores sigam todos estes passos, algumas decises podem falhar. Essas so as decises de alto risco, que, no obstante, tm de ser tomadas.

Um novo desafio
Quando se pretende lanar um novo desafio, s existe uma idia. Pode ser um produto ou um servio. No entanto, algo flexvel, que no pode ser chamado de negcio, pois as pessoas ainda no sabem para onde vo e o que suposto fazerem ou atingirem. Nesta situao exigido gesto:

Ter um foco de mercado

Pode afastar-se da idia inicial, mas s ser bem-sucedido se forem criadas oportunidades. Dever partir do pressuposto de que a nova aposta vai encontrar clientes em mercados ainda desconhecidos, em usos para os quais no foi concebido e que ser comprado por clientes fora do campo de viso e mesmo desconhecidos. Apenas requer sensibilidade e um pouco de trabalho sistemtico.

Fazer uma previso financeira.

A inexistncia de uma estrutura financeira e de um sistema de financiamento adequados uma das maiores ameaas ao crescimento da nova aposta. Nas fases iniciais deve dar-se nfase ao cash-flow, ao capital e ao controle, em detrimento dos lucros.

Criar uma de gesto de topo.

Uma falha ao nvel da gesto de topo meio caminho andado para o fracasso. O ideal criar a de gesto antes de ela ser necessria.

O fundador tem de determinar claramente o seu papel na rea de trabalho e relacionamentos. No entanto,
aconselhvel pedir conselho a algum alheio ao novo desafio.

Estratgias empreendedoras
polticas dentro da empresa, tambm precisa Nesta estratgia procura-se a liderana, se no o domnio, do novo mercado ou nova indstria. No se deseja criar um grande negcio de um dia para o outro, apesar de muitas vezes ser essa a ambio. Muitos consideram ser a estratgia empreendedora por excelncia. Porm, nem chega a ser a dominante, j que no permite quaisquer erros e no comporta segundas oportunidades. Caso seja bem-sucedida, a mais compensadora. Para isso preciso acertar em cheio no alvo, o que requer uma anlise cuidada e estruturada. Logo que a inovao se torne um negcio de sucesso, comea o trabalho. H que investir num processo de pesquisa contnuo. Tm de ser encontrados novos usos e clientes, e necessrio reduzir sistematicamente os preos do produto ou processo.

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Dar o golpe onde eles no esto Esta estratgia acaba por ter duas variantes. Na imitao criativa, o empreendedor faz algo que os outros j fizeram, mas compreende melhor que o criador aquilo que a inovao representa. Assim, espera at que algum tenha a novidade quase estabelecida para comear a trabalhar, e em pouco tempo lana aquilo que o cliente realmente procura, tomando conta do mercado. Esta mais uma estratgia que procura a liderana e, em ltimo caso, o domnio do mercado. Mas menos arriscada, pois o mercado j est estabelecido e a nova aposta aceite. uma estratgia em que os sucessos dos outros so explorados pelo imitador criativo, que se limita a aperfeioar e a posicionar o produto ou servio. A segunda variante desta estratgia o judo empreendedor, que consiste no aproveitamento das rejeies das outras empresas. A idia surge por parte de outros que no se mostram interessados em desenvolv-la e que acaba por ser desenvolvida e aplicada por algum que lhe garante o sucesso. Comporta riscos nfimos e tem grandes hipteses de ser bem-sucedida. Encontrar e ocupar um nicho ecolgico especializado Os adeptos desta estratgia caracterizam-se por ficarem com o dinheiro e no com os crditos, vivendo no anonimato. Existem trs verses distintas desta estratgia: a estratgia de portagem, a estratgia da especialidade de percia e a estratgia da especialidade de mercado. A posio de portagem a mais desejada, mas exige que o produto seja essencial a um determinado processo, implicando que a primeira pessoa a ocupar o mercado ganhe um controle total sobre ele. Normalmente, um nicho de mercado pequeno, que deixa de ser atraente para os concorrentes, pois esta posio esttica. Uma vez ocupado, o nicho ecolgico no mostra grandes probabilidades de crescimento. Por seu turno, a estratgia da especialidade de percia refere-se a um nicho de mercado consideravelmente maior, mas na mesma nico. O segredo ganhar uma percia nica no incio da indstria, do mercado, da tendncia. Apesar de apresentar vantagens nicas, tambm tem severas limitaes. Primeiro porque a empresa no se pode afastar do mbito da sua especialidade e segundo porque normal depender de terceiros, que compram os seus produtos ou servios. A estratgia de especialidade de mercado semelhante anterior, excepo de que, em vez de ser construda volta de um produto ou servio, especializada no conhecimento de determinado mercado. Mudar as caractersticas econmicas do produto, mercado ou indstria. Ao contrrio das anteriores, esta estratgia em si A realidade do consumidor outra variante que passa por os produtores assumirem o consumidor como um ser racional e apostarem em ouvir os seus clientes. Entregar valor ao consumidor a ltima variante das estratgias inovadoras. Ao fim e ao cabo trata-se de marketing elementar. A eficincia tem de ser aprendida Ser eficiente o trabalho do funcionrio conhecedor. Pelo menos o que esperam dele. Mas as pessoas mais eficientes brilham mesmo na ausncia de trabalhos que requeiram elevados conhecimentos. J a inteligncia e a criatividade so bastante comuns neste tipo de trabalhos. Inteligncia, imaginao e conhecimento so recursos essenciais, mas apenas a eficincia os pode transformar em resultados. Por si prprios apenas estabelecem limites para aquilo que possvel atingir. A necessidade de eficincia devia ser bvia. Mas existe uma razo que leva este fator a ser neglicenciado: a tecnologia especfica do funcionrio com conhecimentos dentro da organizao. At h pouco tempo era raro encontrar este tipo de funcionrios numa organizao. Hoje, a grande organizao do conhecimento a realidade central. Por isso a eficincia no pode continuar a ser negligenciada. Para que o trabalho que exige conhecimento seja eficiente necessrio trabalhar as coisas certas. Estes funcionrios no podem ser supervisionados de perto ou em pormenor. S podem ser ajudados. A sua motivao depende da sua capacidade de ser eficiente. Todo o trabalhador com conhecimento numa organizao moderna um executivo, se for responsvel por uma

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contribuio que afeta materialmente a capacidade de desempenho ou de obteno de resultados da organizao. suposto o executivo, em virtude do seu conhecimento, estar melhor preparado para tomar as devidas decises. Eu chamo executivos a todos os trabalhadores com conhecimento, gestores ou profissionais individuais que tm de tomar decises no seu trabalho. O que muitos ainda desconhecem que existem imensos executivos, mesmo nas organizaes mais insignificantes. O seu alcance pode at ser bastante limitado, mas na sua esfera de ao executivo. E, quer seja diretor executivo ou um principiante, necessita de ser eficiente. As realidades destes trabalhadores exigem eficincia, tornando-a ao mesmo tempo difcil de atingir. Existem quatro realidades principais sobre as quais o controle praticamente nulo. O executivo no as pode mudar. So condies necessrias sua existncia. E ele tem de fazer todos os esforos necessrios para se tornar eficiente. A primeira realidade a de que o seu tempo pertence a todas as pessoas. Ele no pode negar-se a falar com quem quer que seja. E todos usam e abusam do seu tempo. Por outro lado, os executivos so forados a manterem-se operacionais, a no ser que tomem uma deciso para mudar a realidade em que vivem e trabalham. Esta a segunda realidade, que explica que, caso o executivo permita que os acontecimentos determinem o que ele deve fazer e aquilo em que deve trabalhar ou tomar em considerao, ir desperdiar-se ao tentar manter-se operacional. O executivo necessita de critrios que lhe permitam trabalhar naquilo que realmente importante, ou seja, nas contribuies e resultados. A terceira realidade que ele existe dentro de uma organizao, o que significa que s pode ser eficiente se e quando as outras pessoas fazem uso das suas contribuies. S o poder ser se atingir essas pessoas. Por ltimo, o executivo est dentro da organizao, ou seja, entende a organizao como a realidade imediata, desconhecendo o que se passa fora dela. A ligao organizao poder ser um forte entrave percepo da verdadeira realidade. Aumentar a eficcia capaz de ser a nica maneira de melhorar os nveis de desempenho, conquista e satisfao dos trabalhadores com conhecimento. As organizaes tero de ser constitudas por pessoas que tm uma rea que dominam ou desempenham melhor. Saber usar essas pessoas o nico caminho para a excelncia. No existe uma personalidade eficiente. A nica coisa que as pessoas eficientes que conheci possuem a habilidade de conseguirem fazer as coisas certas, ou seja, as prticas que os tornam eficientes onde quer que estejam. A eficincia um conjunto de prticas que podem ser aprendidas. Conhea as foras e valores Durante a vida laboral, os trabalhadores com conhecimento vo ter de aprender a gerir-se a si prprios. Tero de saber posicionar-se onde melhor desempenhem funes. Tero de estar em aprendizagem contnua para poderem desenvolver-se a si prprios. Tero de saber como e quando devem mudar, o que fazem, como fazem e, acima de tudo, quando que fazem. Este tipo de funcionrios capaz de passar a vida inteira a trabalhar para uma determinada organizao. Porm, a esperana de vida de um negcio de sucesso de apenas 30 anos e num perodo de turbulncia como aquele que atravessamos bastante provvel que no seja to longa. Por essa razo, os profissionais tero de estar preparados para mais de um emprego, mais de um contrato, mais de uma carreira. A maioria est enganada quando pensa que sabe aquilo em que perita. As pessoas sabem apenas aquilo em que no so boas. At h pouco tempo, conhecer as prprias foras era irrelevante. Agora, as pessoas tm escolhas a fazer e tm de conhecer as suas foras para saberem onde pertencem. S recorrendo anlise de feedback isso possvel. Assim, sempre que se tome uma deciso importante ou se proceda a uma ao de destaque, h que anotar as expectativas subjacentes. Quando os resultados forem conhecidos, basta compar-los com as expectativas, tornando perceptveis as reas em que se menos competente. Mostrando as reas onde no se possui grande conhecimento e que, por isso, no possvel serem desempenhadas. 6

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Logo que a anlise seja feita, h que concentrar-se nas suas foras, trabalhar para as melhorar, identificar em que aspectos a arrogncia intelectual pode levar ignorncia, ultrapassar os maus hbitos e, finalmente, perder o mnimo de tempo possvel a tentar melhorar reas de baixa competncia. Tal como as foras, a forma como desempenhamos qualquer tarefa individual e est dependente do modo como aprendemos. A capacidade de trabalhar em equipe, sob presso, entre outros, identifica claramente o modo de desempenho do indivduo. Os valores de cada um tambm so de extrema importncia. As organizaes so obrigadas a ter valores. Mas as pessoas tambm. Para se ser realmente eficiente necessrio que os valores da organizao e do funcionrios sejam compatveis. No precisam de ser os mesmos, mas tm de estar prximos para que os funcionrios no se sintam frustrados. Isto permite identificar onde uma pessoa pertence. As carreiras de sucesso no so planejadas, esto preparadas para a oportunidade, porque as pessoas conhecem as suas foras, a forma como trabalham e os seus valores. Conhea o seu tempo Planejar o trabalho uma tarefa que raramente resulta. Os planos ficam no papel e no passam de boas intenes. Na minha opinio, os trabalhadores eficazes no se podem medir pelas suas tarefas. Comeam pelo seu tempo. No o planejam, apenas descobrem para onde o canalizar. Tentam geri-lo e cortar as exigncias improdutivas. E, finalmente, consolidam-no. Ao faz-lo, esto a caminhar para a fundao da verdadeira eficincia executiva. As pessoas eficientes sabem que o tempo um fator limitativo. Apesar de a maioria pensar que tem garantido este recurso nico, insubstituvel e necessrio, a humanidade est mal preparada para geri-lo. Para o saber fazer preciso saber primeiro como canaliz-lo. Em todos os trabalhos, grande parte do tempo gasta em tarefas que, apesar de necessitarem de ser efetuadas, resultam num contributo praticamente nulo. No entanto, para atingir a verdadeira eficincia, todos os trabalhadores, especialmente os executivos, precisam de ter tempo. Por outro lado, h que ter tempo para olhar para os resultados e objetivos de desempenho da organizao e, consequentemente, afastar a ateno do seu prprio trabalho e objetivos. Acima de tudo, muito importante perceber que a eficincia e os custos so os aspectos que distinguem gasto de tempo de perda de tempo. Para saber rentabilizar o seu tempo basta identificar e eliminar aquilo que no precisa de ser feito, ou seja, aquilo que pura perda de tempo. O segundo passo consiste em determinar as tarefas que podem ser desempenhadas por outras pessoas, mantendo os mesmos padres de qualidade, se no melhores. Outra causa comum da perda de tempo est exclusivamente sob o controle do executivo e pode ser eliminada com facilidade o tempo dos outros que ele prprio desperdia. A perda de tempo est muitas vezes associada a uma deficincia da gesto ou organizacional. Falha do sistema ou de previso, excesso de pessoal, m organizao, mau funcionamento da informao, so alguns exemplos. O executivo que identifica e analisa o seu tempo poder determinar facilmente o tempo de que dispe para as tarefas mais importantes. Liderana como trabalho A liderana est na moda. Abundam os livros, artigos e conferncias sobre liderana e as qualidades de um lder. certo que a liderana importante, mas bem diferente daquilo que hoje lhe est associado. Tem pouco a ver com qualidades de liderana e muito menos com carisma. mundana, nada romntica e enfadonha. A sua essncia o desempenho. Em primeiro lugar, a liderana no , por si s, boa ou desejvel. A liderana um meio. Assim, liderana para um fim especial a questo fundamental.

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A liderana eficiente no depende do carisma. Alis, o carisma a runa dos lderes. Torna-os inflexveis, convencidos da sua prpria infalibilidade, no aceitando a mudana. Por si s, o carisma no garante a eficcia de um lder. Alm de no existirem coisas tais como qualidades de liderana e personalidade de liderana. Ento, se no se trata de carisma nem de um conjunto de traos de personalidade, em que que consiste a liderana? Em primeiro lugar, trata-se de trabalho. A origem de uma liderana correta est em pensar na misso empresarial, defini-la e estabelec-la de forma clara e visvel. O lder determina os objetivos, as prioridades e os modelos a seguir. E compromete-se, j que sabe que no detm controle sobre tudo. A compatibilidade do compromisso assumido com a misso e objetivos da empresa determina a sua eficincia. Do mesmo modo que os modelos por ele estabelecidos mostram se possui seguidores. O segundo requisito de um lder ver a liderana como uma responsabilidade, nunca como um posto ou privilgio. Os lderes eficientes raramente so permissivos. Mas quando algo corre mal no culpam os outros. Isto porque sabem que eles prprios, e s eles, so os responsveis. No tm receio das qualidades dos seus scios ou subordinados. Alis, encorajam-nos, impulsionam-nos, glorificam-nos, porque vem os triunfos deles como seus. O lder sabe que a ambio dessas pessoas pode ser uma ameaa. Mas tambm sabe que esta uma ameaa bem menor que ser servido pela mediocridade. Ganhar confiana o requisito final de um lder. Confiar no lder no implica gostar dele ou concordar com ele. Se ela no existir, o lder no ter seguidores e, como tal, no ser lder.

A segunda metade da vida

Pela primeira vez na histria humana, os indivduos podem durar mais tempo que as organizaes. O que cria um desafio completamente novo. O que fazer com a segunda metade da vida? No podemos esperar que a empresa em que trabalhamos aos 30 anos continue a existir quando tivermos 60. Porm, 40 ou 50 anos no mesmo emprego muito tempo para a maioria das pessoas. Elas deterioram-se, aborrecem--se e perdem toda a alegria no trabalho, tornando-se um fardo para eles prprios e para quem os rodeia. Hoje fala-se muito em crise de meia-idade do executivo. Mas na verdade trata-se de aborrecimento. Aos 45 anos, a maioria dos executivos j atingiu o pico das carreiras e tem disso plena conscincia. Passados 20 anos a fazer o mesmo tipo de trabalho, so bons naquilo que fazem. Mas poucos ainda esto a aprender e ainda menos esperam que o trabalho lhes traga novos desafios ou qualquer satisfao. Os trabalhadores cujas tarefas dependem essencialmente do trabalho manual esto fsica e mentalmente cansados muito antes do fim da sua esperana de vida, ou seja, muito antes da idade de reforma. Esto acabados e, por isso, ficam felizes por passarem 10 ou 15 anos apenas dedicados a atividades ldicas. Porm, os trabalhadores cuja ferramenta de trabalho o conhecimento no esto acabados. Esto perfeitamente aptos para trabalhar e para encarar mais 15 ou 20 anos de trabalho. Basta saber gerir-se a si prprio, ou seja, preparar-se para a segunda metade da vida. Existem trs formas de o fazer: A primeira comear uma carreira diferente, o que muitas vezes significa mudar de um tipo de organizao para outra. Em muitos casos at ficam a desempenhar o mesmo tipo de trabalho. Porm, j se torna normal vermos pessoas entrar por vertentes de trabalho completamente distintas. Outra hiptese plausvel passa por desenvolver uma carreira paralela. So vrias as pessoas que o esto a fazer. Assim, mantm os seus empregos, mas comeam a dedicar tempo a outro trabalho. A terceira opo so os chamados empreendedores sociais as pessoas que foram bem-sucedidas na sua primeira profisso, mas que, apesar de gostarem do trabalho, j no vem nele qualquer desafio. Em muitos casos continuam a desempenhar as mesmas funes, mas comeam uma nova atividade, normalmente no lucrativa. As que conseguem gerir a segunda metade da vida so ainda uma minoria. Mas dessa minoria que iro surgir os lderes e os modelos. dessa minoria que vo aparecer as histrias de sucesso.

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Mas gerir a segunda metade da vida exige que se comece a cri-la muito tempo antes. Isto ir ganhar cada vez mais importncia, principalmente numa sociedade em que o sucesso se tornou uma prioridade. Alis, a emergncia da capacidade de poder e saber gerir a prpria carreira est a transformar a sociedade.

A pessoa instruda
O conhecimento no impessoal, como o dinheiro. O conhecimento no reside num livro, numa base de dados, num programa de software. Aqui s se encontra informao. O conhecimento est na prpria pessoa. S ela o pode criar, aumentar, melhorar e aplicar. por isso que a pessoa instruda o centro da sociedade do conhecimento. ela que define a capacidade de desempenho da sociedade. Mas incorpora tambm os valores, crenas e compromissos dessa sociedade. Como o cavaleiro feudal era o representante da sociedade da Idade Mdia, a pessoa instruda representa a sociedade do mundo ps-capitalista, no qual o conhecimento se tornou um recurso central. Isto ir mudar o verdadeiro sentido da pessoa instruda. Mudar o sentido de tudo o que signifique ser instrudo. E tornar a esta definio um aspecto essencial. Com o conhecimento a tornar-se o recurso-chave, a pessoa instruda enfrenta novas exigncias, novos desafios, novas responsabilidades. A sociedade do conhecimento dever centrar-se no conceito de pessoa instruda. Ter de ser um conceito universal, precisamente porque esta uma sociedade de conhecimento, porque global, exigindo, por conseguinte, uma fora unificadora. Essa pessoa precisa de ser capaz de aplicar o seu conhecimento para gerar o presente, j para no falar no seu papel no processo de moldar o futuro. Ter de estar preparada para a vida no mundo global. Ter de tornar-se um cidado do mundo em viso, horizonte e informao. A sociedade ps-capitalista , ao mesmo tempo, uma sociedade de conhecimento e das organizaes, ambas dependentes uma da outra e, no entanto, distintas em conceitos, viso e valores. A maioria dessas pessoas ir aplicar o seu conhecimento como membro de uma organizao. Portanto, ter de estar preparada para viver e trabalhar simultaneamente em duas culturas a do intelectual, que se centra nas palavras e idias, e a do gestor, que se debrua sobre as pessoas e o trabalho. O mundo do intelectual, a no ser que contrabalanado com o do gestor, o mundo em que todos fazem as suas prprias coisas mas ningum alcana qualquer resultado. Por seu turno, o mundo do gestor, a no ser que comunado com o do intelectual, torna-se a burocracia exagerada do homem organizacional. Porm, se equilibrados, os dois mundos podem gerar criatividade, ordem, realizao e misso. Todas as pessoas instrudas na sociedade ps-capitalista tero de estar preparadas para compreender ambas as culturas. E o que as vai distinguir na sociedade do conhecimento precisamente a capacidade de compreender quase tudo. Sem essa compreenso, os prprios conhecimentos tornam-se estreis, deixando de ser conhecimentos. Todos so igualmente valiosos. Mas torn-los caminhos para a verdade da responsabilidade daqueles que os detm. Em conjunto, elas possuem o conhecimento da verdade. Podemos, no entanto, fazer uma previso: a maior mudana que se ir verificar ser a mudana no conhecimento na sua forma e contedo, no seu significado, na sua responsabilidade, e at mesmo naquilo que atualmente se entende por pessoa instruda. Transformao da sociedade Nenhum sculo na histria humana experimentou tantas transformaes sociais, e to radicais, como o sculo XX. Elas so os acontecimentos mais importantes do sculo e o seu ltimo legado. Pode at ter sido o mais violento e cruel da histria, com as suas guerras mundiais e civis, as suas torturas em massa, depuraes tnicas e genocdios. Tudo mortes sem sentido, horrores insensatos. Alis, se este sculo prova alguma coisa, a futilidade da poltica. At o crente mais dogmtico no determinismo histrico tem dificuldade em explicar as transformaes sociais deste sculo. Mas so elas que tiveram o mais longo, at mesmo permanente, efeito. Elas transformaram a sociedade e a economia, a comunidade, o regime. 9

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Antes da 1. Grande Guerra, o maior grupo de qualquer pas era os agricultores. Atualmente, representam apenas 5% da populao empregada dos pases desenvolvidos, ou seja, um dcimo do que era h 80 anos atrs. O segundo maior grupo era constitudo por criados internos. Passados 80 anos, esta categoria est praticamente extinta nos pases desenvolvidos. Estes grupos no representavam s a maioria da populao. Juntos, foram a fundao da economia e da sociedade, a origem da civilizao. A principal razo pela qual esta transformao no causou grande tumulto foi o aparecimento de uma nova classe, que se tornou socialmente dominante: a classe operria. O operrio tornou-se a questo social por excelncia, porque era a primeira classe baixa da Histria que podia ser organizada e assim se manter. Nenhuma outra classe na Histria subiu to depressa como esta. E nenhuma outra caiu to rapidamente. Em 1900, o termo trabalhador industrial tornou-se sinnimo de operador de mquinas numa fbrica que empregava centenas, se no milhares, de pessoas. Nesta altura, os trabalhadores no tinham qualquer penso, frias pagas, nem pagamento de horas extraordinrias, nem seguro de sade, nem compensaes de desemprego, nem qualquer segurana no trabalho. Nos anos 50 os operrios industriais j se tinham tornado o maior grupo em todos os pases desenvolvidos. Tornaram-se eminentemente respeitveis e economicamente passaram a ser a classe mdia. Detinham segurana no trabalho, penses, frias pagas, subsdios de desemprego. Acima de tudo, tinham adquirido poder poltico. Porm, nos anos 90, os operrios tornaram-se marginais. Enquanto equivaliam a dois quintos da populao empregada norte-americana, nos anos 50 passaram a representar apenas um quinto. O que leva a crer que podero tornar-se apenas mais um grupo de presso. Ao contrrio das previses marxistas e sindicalistas, a ascenso do trabalhador industrial mostrou ser o desenvolvimento social do sculo mais estabilizador. O novo grupo emergente, que substituiu os operrios, constitudo pelos trabalhadores com conhecimento. A maioria recebe salrios iguais ou at mesmo superiores aos operrios. Alm de que os novos trabalhos oferecem maiores oportunidades ao prprio indivduo. Mas, ao contrrio do que aconteceu com os agricultores e os criados, que transitaram sem problemas para operrios, os trabalhadores industriais deslocados no podem simplesmente passar a desempenhar funes dos trabalhadores com conhecimento. Estes trabalhos requerem uma educao formal e a capacidade de adquirir e aplicar conhecimentos terico e analtico. Acima de tudo, requer o hbito da aprendizagem contnua. Os trabalhadores com conhecimento no sero a grande maioria da sociedade do conhecimento. Mas sero, sem dvida, a classe lder. Primeiro porque o acesso ao trabalho, emprego, posio social, tudo ganho atravs de uma educao formal, tornando a educao o centro da sociedade do conhecimento e o ensino a instituio mais importante. O sentido do termo pessoa instruda tambm ser redefinido, j que a sociedade do conhecimento ser muito mais competitiva do que qualquer outra sociedade at agora conhecida. No vo existir desculpas para a existncia de desempenho pela simples razo de que o conhecimento estar universalmente acessvel. No existiro pases pobres, mas sim pases ignorantes. Por outro lado, o trabalhador com conhecimento tem necessidade de trabalhar numa organizao, pois s esta poder transformar o conhecimento especializado em desempenho. A sociedade do conhecimento uma sociedade de empregados e uma sociedade de organizaes. Os trabalhadores vo ser empregados que tm chefes e, ao mesmo tempo chefes que tm empregados. E em que os prprios empregados possuem as ferramentas de produo. Assim, o investimento real no ser feito em mquinas ou ferramentas, mas no prprio trabalhador que detm o conhecimento. Sem ele, as mquinas so improdutivas. As organizaes precisam mais do trabalhador com conhecimento do que ele necessita delas. Por isso, o rgo central e distintivo desta sociedade a gesto. Com o aparecimento da sociedade do conhecimento, as velhas comunidades famlia, parquia, etc. desapareceram, sendo substitudas por uma nova unidade de integrao social: a organizao. 10

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Tendo em conta a mobilidade geogrfica e ocupacional caracterstica desta sociedade, as tarefas e desafios sociais multiplicam-se, levando ao aparecimento de organizaes exclusivamente direcionadas para o setor social, que criam cidadania. Todas as aes sociais esto a cargo de organizaes que se especializam em um, e apenas um, campo de ao. Por isto a sociedade se torna cada vez mais pluralista, apesar de as teorias sociais e polticas continuarem a assumir que a sociedade depende de um poder central que o Governo. Logo que o conhecimento se tornou o recurso econmico-chave, a integrao de interesses e do pluralismo comearam a cair por terra. Cada vez mais os interesses no econmicos esto a criar um novo pluralismo, levando a que a poltica dispense mais ateno aos assuntos morais. Mas a Idade das Transformaes Sociais ainda no terminou. Se o sculo XX foi caracterizado pelas transformaes sociais, o sculo XXI ter de ser o sculo das inovaes sociais e polticas. As necessidades sociais vo aumentar em duas reas especficas. Primeiro, naquilo que tradicionalmente chamado de caridade, e, por outro lado, no que diz respeito aos servios que lutam por mudar a comunidade e as pessoas. O nmero de pessoas com necessidades est em constante crescimento e estas aumentam tambm nos servios que no dispensam a caridade, mas que fazem a diferena na comunidade e na mudana das pessoas. Este servios vo ser ainda mais essenciais nas prximas dcadas. O setor dos servios comunitrios tem tudo para ser um dos setores de crescimento das economias desenvolvidas, onde a necessidade de caridade dever registar um abrandamento. O certo que as agncias no lucrativas independentes tm conhecido resultados impressionantes. Criar novas organizaes comunitrias autnomas , assim, um passo decisivo para que o governo comece novamente a mostrar desempenho. Mas o maior contributo destas organizaes passa por serem um novo centro de cidadania repleta de significado. Para restaurar a cidadania necessrio um terceiro setor, alm do privado e do pblico. Necessita-se de um setor social autnomo. A cidadania poltica j no funciona. Os indivduos votam, os indivduos pagam impostos, mas no podem assumir responsabilidades, no podem agir de modo a fazer a diferena. Sem a cidadania, o regime vazio, seja chamado de Estado ou de Imprio s pode ser um poder. E o poder a nica forma que o mantm unido. Do mesmo modo, a comunidade tem de ser restaurada. A famlia est a tornar-se cada vez mais importante para a maioria das pessoas. Mas a famlia j no faz parte da comunidade e as pessoas necessitam de se sentir integradas numa comunidade baseada no compromisso e na compaixo. Por essa razo, a organizao baseada no conhecimento necessita de ser uma organizao baseada na responsabilidade. Mas os indivduos, especialmente os que detm conhecimento, necessitam de outra esfera da vida social, das relaes pessoais e de contribuio alm da organizao. Essa s pode ser satisfeita pelo setor social. A podem fazer a diferena e podem ser voluntrios. Na verdade, as organizaes no lucrativas tornaram-se os maiores empregadores americanos. A cidadania restaura a responsabilidade cvica e o orgulho cvico que marca a comunidade. Diferentes sociedades e pases vo estruturar o setor social de forma bastante distinta. Mas todos os pases desenvolvidos necessitam de um setor social autnomo, que fornea os servios necessrios comunidade, mas que, acima de tudo, possa reparar os laos da comunidade e um sentido de cidadania ativa. Na sociedade e regime ps-capitalistas, a comunidade ter de se tornar um compromisso.

Da anlise percepo
Estvamos em 1712, quando Thomas Newcomen, fez funcionar o primeiro motor a vapor. Durante 250 anos o modelo da tecnologia era mecnico, vivia-se a Era do Vapor. 11

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Em 1945, esta era comeou a chegar ao fim. Um ano mais tarde, apareceu o primeiro computador e entrou-se numa era em que a informao o princpio organizador do trabalho. Porm, a informao o princpio bsico dos processos biolgicos, no dos mecnicos. Poucos acontecimentos tiveram tanto impacto na civilizao como teve a mudana do princpio bsico de organizao do trabalho. Muito se tem dito e escrito sobre o impacto das tecnologias de informao na civilizao material, nos bens, nos servios e nos negcios. Mas os impactos sociais so muito mais importantes. Qualquer mudana impulsiona uma exploso de empreendorismo. E agora quem dita as regras a informao e a biologia. A fase de empreendorismo que atravessamos ser to importante para as inovaes sociais como para qualquer nova tecnologia ou produto. Com todas as pessoas a poderem receber informao nas suas casas, o controle da informao por parte do governo deixa de ser possvel. Alis, a informao agora transnacional. E como no conhece fronteiras, ir originar novas comunidades transnacionais de pessoas que, apesar de no se conhecerem pessoalmente, vivem em comunho, porque comunicam. O prprio conceito de cidade vai mudar no sculo XXI. Em vez de existirem deslocaes de pessoas, passa a haver movimento de idias e informao. Alis, a informao j vai ao encontro das pessoas. Cada vez mais as pessoas trabalham a partir de casa, ou em pequenos escritrios-satlites fora das grandes cidades. A cidade poder tornar-se num centro de informao, em vez de num centro de trabalho. A questo do tamanho certo para uma tarefa ou organizao ser o desafio principal. Para o sistema mecnico, o melhor desempenho obtido atravs de um aumento proporcional. Mas nos sistemas biolgicos o tamanho determinado pela funo. Na sociedade da informao, a grandeza torna-se uma funo dependente. Para que a comunicao seja eficaz, ter de existir informao e sentido, e o sentido exige comunho, que, por sua vez, requer uma comunidade. Por tudo isto, o tamanho ideal ser determinado pela capacidade de entrega rpida de informao. A tecnologia no natureza, mas humanidade. No est ligada com ferramentas, mas sim com a forma como as pessoas trabalham, vivem e pensam. Mas porque a tecnologia uma extenso dos seres humanos, a mudana tecnolgica bsica consegue expressar a viso do universo e modific-la. O computador de certa forma a derradeira expresso da viso analtica e conceptual do universo mecnico. Mas acaba por nos forar a transcender este modelo. Em si prpria, a informao analtica e conceptual. Mas tambm o princpio organizador de qualquer processo biolgico. E o processo biolgico no analtico. A informao de fato conceptual. Mas o sentido no, esse percepo. Por esta razo, a passagem do universo mecnico para o biolgico vai eventualmente exigir uma nova sntese filosficaCondensado do livro The Essential
Drucker, de Peter F. Drucker. 2001 by Livraria Nobel. Todos os direitos reservados.

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