Para Khoury (2009, p.

9) liderana uma atitude que requer mltiplas habilidades para ser exercida com eficincia, pois se trata de um conhecimento e no apenas do exerccio de autoridade e significa exercer influncia sobre o que se passa ao seu redor, seja construindo a vida que voc deseja para si ou inspirando diferentes pessoas a caminhar na mesma direo. Chiavenato (2006, p. 158) relata que a liderana visa consecuo de um ou mais objetivos e o comportamento de liderana deve ajudar o grupo a atingir seus objetivos ou a satisfazer suas necessidades, portanto, a liderana envolve dois aspectos importantes: o primeiro a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa ser feito e o segundo a tendncia pessoais. Tejon (2006, p. 19) afirma que liderana mais uma forma de atuar do que um discurso e muito mais perceptvel no comportamento da equipe do que nos treinamentos a ela oferecidos e conclui enfatizando que a liderana a arte de orquestrar, sensibilizar e capacitar. Covey (2005, p. 358) cita o comentrio dos autores Kouses e Posner (1998) sobre a relao entre liderana e gerenciamento, ou seja, liderar quer dizer ir, viajar, orientar, portanto, uma questo de sentimento sinestsico, um sentido de movimento e o gerenciamento tm a ver com manejar coisas, com manter a ordem, com organizao e controle, concluindo, a diferena fundamental entre gerenciamento e liderana se reflete no sentido da raiz das duas palavras, a diferena entre manusear coisas e ir a lugares. Covey (2005, p. 359) cita o pensamento do autor Kotter (1993) fazendo uma comparao entre gerenciamento e liderana, o primeiro trata de lidar com a complexidade, suas prticas e seus procedimentos so em grande parte a resposta a um dos mais significativos fatos do sculo XX: o surgimento da grande organizao e a liderana trata de lidar com a mudana no mundo dos dos liderados de seguirem aqueles que percebem como instrumentais para satisfazerem os seus prprios objetivos e necessidades

negcios que se tornou mais competitivo e voltil, portanto, mais mudanas exigem mais liderana. Covey (1994, p.259) exemplifica a diferena entre gerenciamento e liderana, uma vez que, o gerenciamento olha atravs das lentes e cumpre suas tarefas mas a liderana examina as lentes e diz: este o quadro de referncia?. O gerenciamento trabalha dentro dos sistemas e a liderana lida com direo, viso, objetivo, princpios, formao de pessoas. A liderana lida com o ativo e o gerenciamento lida com o resultado. Castelo Branco (2007, p. 24) define uma diferena entre gerenciar e liderar, entre lder e liderana, ou seja, liderana pode ser definida como um processo de influncia pelo qual o lder, com suas aes, orienta de forma compartilhada seus liderados rumo ao objetivo estabelecido e lder o indivduo, j a liderana a funo ou atividade que esse indivduo executa. Para Maggin (1994, p. 15) uma equipe de trabalho um grupo de pessoas trabalhando juntas para atingir uma meta em que todos acreditam, a qual seria difcil, ou at mesmo impossvel de ser atingida por pessoas trabalhando sozinhas. As principais desvantagens do trabalho em equipe, segundo

Hardingham (1995, p. 19) so os gastos excessivos de tempo e energia para aprimorar as habilidades de comunicao e interao, afetando os resultados do trabalho, o constrangimento ou marginalizao de certos indivduos por acharem o trabalho em equipe difcil e contrrio a seu estilo natural, disputa entre as equipes em detrimento da organizao como um todo, entre outros. Ervilha (2008, p. 1) afirma que para trabalhar em equipe necessrio ter um objetivo claro e definido, sintonia entre os membros da equipe para atingir as metas, comunicao entre o lder e a equipe para execuo das tarefas necessrias e orientao e treinamento para desenvolver as habilidades para a devida realizao por parte dos membros da equipe.

Segundo Tejon (2006, p. 27) os empresrios comearam a perceber que o profissional que sabe apenas obedecer uma catstrofe para o negcio e foram se dando conta de que precisavam de pessoas capazes de detectar mudanas, encontrar opes para atingir as metas, pensar em novos projetos, buscar gente competente para realiz-los e, acima de tudo, inspirar a equipe para manter a confiana de subir ao pdio. Segundo Harrison (2003, p. 94) um estudo de amostragem realizado com quase mil empresas indicou que Prticas de trabalho de alto desempenho esto associadas a rotatividade baixa, maior produo e melhor desempenho financeiro a curto e longo prazo e Jeffrey Pfeffer (1995), um acadmico de administrao muito conhecido, concluiu que para obter sucesso competitivo atravs de pessoas envolve fundamentalmente alterar a forma como vemos a equipe de trabalho e a relao de emprego, ou seja, obter sucesso trabalhando com as pessoas, no substituindo-as ou limitando o escopo de suas atividades. Para Martins (2007, p. 59) Empowerment significa dar poder e quando se tem uma gesto empresarial dentro desse contexto porque se pretende dar poder e autonomia para o funcionrio, oferecendo-lhe treinamento constante, cultura organizacional, informaes atualizadas, infra-estrutura tcnica, segurana e condies psicolgicas adequadas, criando um ambiente que permite que um grupo de funcionrios realmente aceite atrair para si a responsabilidade de atender s necessidades dos clientes, dando dinamismo e acelerando o atendimento, o que acaba transferindo uma imagem de presteza e confiabilidade da marca e do valor dos servios para esses clientes. Randolph e Blanchard (2007, p. 87) afirmam que Empowerment significa permitir que as pessoas usem seu conhecimento, sua experincia e motivao para criar um trip de resultados robustos, portanto, lderes de empresas bemadministradas sabem que dar poder ou energizar as pessoas cria resultados positivos que simplesmente no so possveis quando toda a autoridade est concentrada no topo da hierarquia e a gerncia assume toda a responsabilidade pelo sucesso.

Segundo Bennis e Mische (1999, p.50) a ferramenta Empowerment elimina as fronteiras burocrticas que confinam as pessoas e as impedem de fazer um uso mais eficiente de todas as suas qualificaes, experincias, energias e ambies. Significa permiti-lhes desenvolver um senso de posse em relao a partes do processo que so de sua nica e exclusiva responsabilidade, ao mesmo tempo em que exigem que aceitem uma parcela da responsabilidade e de posse mais amplas de todo o processo. Para Soto (2001, p.233) recentes estudos relativos ao futuro do trabalho humano assinalam que a participao, a integrao, a criatividade e o empowerment so aspectos que prioritariamente os lderes do futuro tm de observar porque a cultura do trabalho nas organizaes do sculo XXI estar fincada em lderes construtores de ambientes em que processo humanos se realizem na plenitude, como por exemplo, comunicao e informao, integrao e trabalho de equipe, tomada de deciso, delegao e empowerment etc. Ray e Rinzler (1993, p. 51) concluem que benefcios e ateno maiores so dados aos empregados para torn-los mais felizes, tendo em mira fomentar sua produtividade e desempenho e todas as decises sobre como tratar as pessoas, o ambiente e os consumidores. Segundo Silverstein (2007, p. 16) a base do pensamento moderno sobre a motivao a hierarquia das necessidades, de Abraham Maslow, pois depois de terem satisfeito suas necessidades fisiolgicas bsicas, os seres humanos querem satisfazer necessidades sociais e espirituais sucessivamente mais elevadas. Casado (2002, p. 249) recorda o pensamento sobre a administrao cientifica escrita por Frederick Taylor (1911) que retira do trabalhador o problema pelo bom ou mau desempenho e eficincia e coloca a responsabilidade sobre o gerente que, por sua vez, deve preencher cada posio de trabalho com o mais adequado trabalhador, fornecer treinamento e exercer o controle para garantir os resultados e, atingindo os resultados

propostos, o gestor dever recompensar os trabalhadores com um bom programa de remunerao que os induza a produzir sempre mais, mais rpido e melhor. Vera Lcia de Souza (2002, p. 39) relata que segundo Lawler (q995), a transio de modelos tradicionais de gesto de resultados humanos, centrados no controle, para outros, privilegiam o envolvimento das pessoas, requer sensibilidade e competncia da liderana para gerenciar as mudanas necessrias, ou seja, o envolvimento s aparece ser possvel nas organizaes em que, alem da busca de desempenho competitivos, h uma verdadeira demonstrao de interesse pelo bem-estar das pessoas. Para Vera Lcia de Souza (2002, p. 41) na trajetria de busca da excelncia de resultados, o centro do poder organizacional desloca-se de uma viso mecnica para outra mais orgnica, por demandar verificao do nvel de agregao de valor ao negcio e, nessa travessia, o papel da liderana fundamental, afinal, a no avaliao da contribuio individual e da equipe representa perda de vantagem competitiva, podendo acarretar srios prejuzos financeiros empresa. Segundo Vera Lcia de Souza (2002, p. 52) importante mencionar que os conflitos gerados por obstculos freqentes nas organizaes, principalmente a resistncia a mudana, o descomprometimento com resultados e a distoro perceptual, manifestam-se de formas distintas, impedindo a transformao desse instrumento de gesto em uma alavanca para a gerao de resultados eficientes, eficazes e efetivos. Souza (2002, p. 53) reflete sobre as tendncias contemporneas que sinalizam o envolvimento empregatcio como uma das estratgias efetivas adotadas por organizaes de alto desempenho na busca de patamares crescentes de desempenho financeiro, a maioria dos obstculos descritos decorre da no participao das pessoas em decises estratgicas e de trabalho.

Rosenzweig (2007, p. 97) descreve o trabalho de um srio estudioso de liderana, o falecido James Meindl (1978), que concluiu, depois de uma serie de estudos criteriosos, que no temos uma teoria satisfatria de liderana eficaz que seja independente do desempenho, portanto, pensamos que sabemos o que significa boa liderana, clareza de viso, habilidades de comunicao, boa capacidade de julgamento etc, mas, de fato, podemos dizer que uma vasta gama de comportamentos pode se adequar a esses critrios.