PLANEACIN ESTRATEGICA

PLANEACIN ESTRATEGICA

LA PLANEACIN ESTRATEGICA COMO PARTE DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Formulacin de las estrategias

Identificacin, anlisis y determinacin de la misin, visin, valores y objetivos de la Organizacin (fundamentacin estratgica)

Planeacin Estratgica

Anlisis del Entorno (externo)

Anlisis Interno

FODA

Planteamiento o formulacin de Estrategias

Ejecucin de las Estrategias (Direccin)

Evaluacin de las Estrategias (control)

VISIN

CONSIDERACIONES
- Realista y posible de alcanzar, para que el esfuerzo en la acciones tenga sentido para los integrantes de la organizacin . - Positiva y alentadora, para que en su consecucin congregue los esfuerzos personales y del conjunto de la organizacin. - Orientada a objetivos y metas, es decir que en su construccin se vea qu se pretende lograr y ste sea el norte . - Consistente con la Misin . - Su construccin se da de acuerdo a entorno interno y externo

QUE CAUSA UNA VISION?

INSPIRA

ENTUSIASMA
ORDENA CONFIANZA

ALIMENTA LOS PROPOSITOS

CLARIDAD PARA LAS METAS A ALCANZAR GENERA UNA ACTITUD PROACTIVA. PERMITE MANEJAR SU PROPIO DESTINO

QUE ANTICIPA VISUALMENTE EL FUTURO

FUERZA IMPULSORA MAS GRANDE QUE SE TIENE EN LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

FUERZA

ACTUACION CONVINCENTE

CONOCIMIENTO DEL CONTEXTO

INTERES PERSONAL

CAPACIDAD Y CONOCIMIENTO

MARCO JURIDICO

ACTUALIZACION DEL QUE HACER

MISIN

Puede construirse tomando en cuenta las preguntas: Quienes somos? = identidad, legitimidad Qu buscamos? = Propsitos Porqu lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones Para quines trabajamos? = Clientes Es importante identificar y construir la misin sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su materializacin.

Ejemplo: la misin de un peridico no es vender papeles impresos si no informacin.

No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razn de ser si no qu necesidad estamos satisfaciendo.

Visin:
Cmo quiero que sea nuestra Organizacin en XX aos ms?

Misin:
Cual es la Misin de la organizacin? Quienes somos? . Para que Existimos?. y a quienes servimos?

Valores:
Qu valores deben sustentar a nuestra Organizacin?

Ejercicio:

1. Cada integrante de grupo debe buscar 1 ejemplo de la visin y misin de una empresa
2. identificar las preguntas bsicas de la misin 3. Analizar la visin de la empresa e interpretarla

Los valores de la empresa descansa sobre 4 columnas: o o o o Clientes Colaboradores Propietarios Otros grupos significativos: comunidad, acreedores, proveedores, distribuidores, asesores incluso la competencia y los miembros de familia de los colaboradores

Consideraciones a tomar para que los valores rindan frutos

Para que los valores funcionen en la organizacin, se requiere un proceso por uno mismo, como para la organizacin para ello se requieren dos cosas.
Voluntad de crecer en conjunto convencido de los valores

Estar dispuestos a darle tiempo al proceso de cambio

Proceso de administracin con valores: 1. Revisar o definir los valores de la empresa 2. Comunicar la misin, visin y valores 3. Alinear las prcticas diarias con la misin, visin y valores

1. Revisar o definir los valores de la empresa Si la empresa tiene definida la misin y los valores, se deben revisar y alinear a la accin o modificarlos si es necesario. Si no existe tal informacin debe realizarse. Para esta accin se sugiere realizar lo siguiente: Analizar cada una de las columnas (clientes, colaboradores, propietarios y otros grupos) para identificar problemas, para ello se sugiere plantearse las siguientes preguntas: o La misin y los valores ofrecen una base para comunicaciones diarias y toma de decisiones en toda la organizacin? o La misin y los valores construyen un nuevo conjunto de reglas para asignar recursos y resolver problemas de las tareas de las personas 2

Gua para la toma de decisiones a cerca de los valores sobre los que operar la empresa
Identificar los valores y las definiciones apropiadas pertinentes a la toma de decisiones.

Para ello se recomienda realizar las siguientes preguntas. A quines afecta directamente la accin (empleados, clientes, accionistas otras grupos)? Qu accin requieren las definiciones apropiadas de valor en esta situacin. Ejemplo: ser justos y equitativos con los empleados, cumplir los compromisos con los accionistas)?

Ejemplo de misin, tomando en cuenta los valores de la empresa Somos proveedores de soluciones de telecomunicaciones que satisfacen las necesidades de los negocios. Por medio de actividades ETICAS, SENSITIVAS Y RENTABLES.

Definiciones apropiadas pertinentes a los valores definidos

ticos
Manejar nuestros negocios con equidad e integridad, con nuestros clientes lo mismo que en el mercado Dar a los empleados un trato justo y equitativo Sensitivos Identificar las expectativas de los clientes y cumplir nuestros en forma oportuna. Mostrar respeto para con todos los empleados y sus ideas

Rentables Suministrar a los clientes productos tecnolgicamente superiores y de costo eficiente

Estimular la iniciativa personal y la oportunidad para los empleados

Dar a los accionistas informacin completa exacta

Cumplir lo prometido a los accionistas

Producir una redituacin razonable sobre su inversin para los accionistas

Proveer liderazgo y practicar nuestros valores en la comunidad

Fomentar la participacin de los empleados en el servicio de la comunidad

Hacer aportes que fortalezcan a la comunidad

Segunda fase:
Comunicar los valores a los colaboradores Generalmente se hace por medio de reuniones o escritos. Anuncios u objetos que son utilizados por los colaboradores, con el fin de que sea recordada en cada momento

Tercera fase:
Alinear los valores.

Una vez son comunicados los valores, es hora de concentrarse en la practica y conducta de las personas para que sean cumplidos.
Existen tres tipos de personas al momento de iniciar el alineamiento: Los entusiastas: son las personas se adaptan a los cambios, son entusiastas Los obstruccionistas: son las personas que no les gustan los cambios Los indecisos: los que prefieren esperar para ver que pasa.

Sugerencias
Iniciar el proceso de alineacin, con una prueba piloto en un departamento en el cual haya el mayor nmero de personas de tipo entusiasta

Trabajar con una lista de tres a diez valores en la organizacin

Lista de algunos valores empresariales

Verdad

Perseverancia
Recurso

Eficiencia
Sinceridad

Confiabilidad
Iniciativa Alegra

Confianza Ambientalismo Relaciones Excelencia Poder Sabidura Trabajo en equipo Control Flexibilidad Servicio Valenta Perspectiva

Rentabilidad (socios, colaboradores, clientes, otro pblicos) Competencia Compromiso Libertad Emocin Reconocimiento Amistad Creatividad Aprendizaje

 Influencia Felicidad

Honradez
Justicia

Honor
Originalidad Calidad Innovacin Inocencia Prosperidad Sensibilidad

Crecimiento financiero Respeto Realizacin Apoyo comunal Equidad (con los colaboradores ) Resolucin Integridad Orden Fortaleza Paz

Espiritualidad Apoyo comunal Equidad Resolucin Integridad Orden Fortaleza Lealtad inteligencia Claridad Cooperacin xito

Seguridad

Humor
Administracin Amor Colaboracin Apoyo
Bibliografa: Ken Blanchard, Michael Oconor. Administracin por valores. Grupo editorial norma. 147 pgs.

Otros sugeridos Lealtad Compromiso Confianza Profesionalismo Perseverancia Honestidad Responsabilidad Calidad Orden Trabajo en equipo
Aporte de grupo No. 1 del saln 305 S-3 . Curso Administracin II. Ao 2011

Ejercicio:
1. En grupo definir 1 valor por integrante, Debe formularse las preguntas claves para definir valores: a) Qu debe representar nuestro departamento, compaa, unidad o equipo? b) Por qu valores debemos operar?

2. Al finalizar el paso No. 1 de manera individual enumer los 10 valores elegidos de 1 a 10, de acuerdo a la importancia que considere a su juicio personal.

ejemplo : Confianza Ambientalismo Relaciones

Excelencia
Poder

Sabidura
Trabajo en equipo

Control
Flexibilidad

Servicio

3. Posteriormente nuevamente se rene con su grupo y compararan la numeracin y en consenso deciden cuales de los 10 valores identificarn a la compaa, unidad o equipo (puede reducirse el nmero de valores elegidos como decisin final)

5. En Consenso de grupo escriben bajo cada valor, cmo vivirn los o como quieren demostrar los valores elegidos, en el trato diario que se le da a los colaboradores, clientes, propietarios y otros pblicos ( la comunidad, proveedores, distribuidores). Las respuestas abarcaran a quienes la empresa decida tomar en cuenta. Ejemplo ver diapositiva No. 26

Pgina 113 y 115

Objetivos:

Son los fines importantes hacia los que las actividades organizacionales e individuales van dirigidas. (Harold Koonz)

Requisitos que debe llenar un objetivo

1. Ser compatibles con la misin y visin de la empresa
2. Deben reflejar accin. (se redactar con verbo infinitivo al inicio ar, er , ir Ej. Vender, obtener ) 3. Ser econmicamente factibles y tcnicamente posibles

4. Claros con los resultados esperados. Contesta qu, cunto, cuando se har (qu se pretende y cuando) 5. Verificables: posibles de evaluar, para que al final del periodo se pueda determinar si se han logrado o no.

1. Ejemplo objetivo de ventas: si un Gerente de ventas tiene por objetivo alcanzar la cuota de ventas esto an no es verificable ni claro para los vendedores. Lo correcto sera Objetivo. (ms de un ao)
Desarrollar un programa de ventas nacionales, de la lnea Medicamentos, tendiente a incrementar un 5% de las ventas interanuales de manera constante, durante los siguientes 3 aos. Meta: (menos de un ao) Alcanzar la cuota de ventas de Q25,000.00 correspondiente al primer trimestre del ao 2012, en la lnea de medicamentos. La diferencia entre un objetivo es el tiempo.

Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:

a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.

b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.
c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento. d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse. e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es decir no deben contradecirse. Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin. Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa (administracin por objetivos

Los objetivos pueden ser cualitativos y cuantitativos :

Tabla de ejemplos verificables y no verificables

Cuantitativo No verificable Mejorar la productividad del departamento Cuantitativo verificables Incrementar la produccin en un 10% durante los dos aos siguientes manteniendo el nivel de calidad actual Cualitativo verificable

Cualitativo No verificables

Instalar un sistema de inventario

Instalar un sistema de inventario en red en las 6 plantas productoras y proveedores en dos aos, sin incrementar el presupuestos asignado.

Jerarqua de los objetivos

Los objetivos forman una jerarqua de acuerdo al nivel organizacional, van desde la Misin y Visin hasta los objetivos individuales. Cada uno debe guardar relacin entre si para lograr el alineamiento.

Fuente libro de texto

Algunas sugerencias de verbos para redactar objetivos

GUIA PARA ESTABLECER OBJETIVOS

Anote una X a la par de cada cuestionamiento si los objetivos cumplen con los requisititos .

Lista de verificacin de objetivos

Es verificable, es decir , al final del periodo se podr comprobar que fue alcanzado?

Indican: Cantidad: cunto % nmeros? Cundo: Se fija una fecha especfica? Claridad: explica de manera clara que se pretende lograr Qu se desea alcanzar?
Estn alineados con la misin y visin?

Estn coordinados los objetivos con los otros Gerentes o unidades administrativas ?

Fuente: libro de texto

Ejercicios de aplicacin:

De manera individual, redacte un objetivo luego comprelos con la gua para establecer objetivos Rentabilidad Produccin Incremento de ventas

Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Ciencias Econmicas

COORDINACIN AREA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Apuntes de Administracin II, realizado con fines didcticos.

La palabra FODA agrupa las siglas de las palabras FORTALEZA (F), OPORTUNIDADES (O), DEBILIDADES (D) y AMENAZAS (A); las que en ingles provienen de TOWS que significan:

T = Therats (amenazas),
O = Oportunities (oportunidades), W = Weaknesses (debilidades) y S = Streghs (fortalezas).

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INTERNOS

EXTERNOS

POSITIVOS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

NEGATIVOS

DEBILIDADES

AMENAZAS

NOTA: Las fortalezas y las debilidades las puedes controlar. Las oportunidades y amenazas, no las puedes controlar, pero las puedes utilizar y enfrentar.

4 8

4 9

Ambiente externo competencia Factores econmicos Sociales Polticos Legales Demogrficos Geogrficos Tecnologa

Ambiente interno

Recursos
Investigacin y desarrollo de productos Operaciones Compras Mercadeo

Productos actuales
Servicios

Imagen de la compaa
Estructura Clima organizacional

Sistema de planeacin y control

Relaciones con los clientes

(CARACTERISTICAS POSITIVAS)

Buena calidad del producto Bajo costo de materias primas Disponibilidad de espacio fsico Capacidad econmica y crdito accesible Buena experiencia tcnica Localizacin adecuada Reconocimiento y buena imagen Precio competitivo Personal capacitado y profesional Buena organizacin estructural, funcional, etc. Posicin adecuada en el mercado Capital de trabajo adecuado Buena tecnologa (maquinaria, equipos, repuestos, etc.)

FORTALEZAS

5 2

5 3

(PROBLEMAS PRESENTES) X X X X X X X X X X X Carencia de una filosofa empresarial Mala o deficiente calidad del producto Falta de experiencia tcnica Altos costos de produccin Falta de direccin y control de la empresa Mala administracin presupuestaria y financiera Maquinaria y equipos deficientes Tamao de la planta inadecuado Ninguna promocin o publicidad Precio del producto alto respecto a la competencia Bajo nivel de produccin en periodos de demanda alta

DEBILIDADES

5 4

5 5

(POSIBILIDADES POSITIVAS) Tendencia de crecimiento y alta demanda de productos Escasez de productos en el mercado Polticas de gobierno favorables Infraestructura favorable No hay o existe poca competencia Oportunidades de capacitacin para el personal Apertura de nuevos mercados Fcil acceso a las materias primas Introduccin de nuevas tecnologas Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos

OPORTUNIDADES

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57

(POSIBILIDADES NEGATIVAS) Existencia de competidores potenciales Estado de calamidad pblica Costos bajos de la competencia Escasez de materia prima Problemas en las relaciones inter-institucionales entre las industrias La demanda por productos similares esta creciendo Escasez de personal tcnico y capacitado Mensajes publicitarios poco eficaces Expectativas desfavorables respecto a la legislacin gubernamental Mercado esttico o decreciente Plagio industrial Entorno social desfavorable

AMENAZAS

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Tipos de Estrategias
La estrategia FO se basa en el uso de fortalezas internas de una empresa, con el objetivo de aprovechar las oportunidades externas (maxi maxi).

Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas, valindose de las oportunidades externas (mini maxi).
La estrategia FA se basa en la utilizacin de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas (maxi mini). La estrategia DA tiene como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas externas (mini- mini).

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Pasos para construir una matriz FODA

Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.

Hacer una lista de las oportunidades externas importantes.

Hacer una lista de las amenazas externas claves.

Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes, en su casilla respectiva.

Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes, en su casilla apropiada.
Hacer comparacin de las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.

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Matriz FODA
AMBIENTE INTERNO 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 FORTALEZAS (F) 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 DEBILIDADES (D) Hacer lista de fortalezas Hacer lista de debilidades

AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES (O) 1 2 3 Hacer lista de 4 oportunidades 5 6 7 AMENAZAZS (A) 1 2 3 Hacer lista de 4 amenazas 5 6 7

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

Usar fortalezas para aprovechar las oportunidades

Vencer debilidades aprovechando oportunidades

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

Usar fortalezas para evitar amenazas

Reducir a un mnimo las debilidades y evitar amenazas

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AMBIENTE INTERNO

FORTALEZAS (F)

DEBILIDADES (D)

Aplicacin de la Matriz FODA Caso: Cervecera Centroamericana

AMBIENTE EXTERNO

1) Reconocimiento a nivel nacional e internacional. 2) Capacidad financiera. 3) Personal calificado, 4) Amplia red de distribucin. ESTRATEGIAS FO
1) Elaborar publicidad para incrementar el consumo de los productos. (F1,F2,F3-O1) 2) Invertir en una red de distribucin mas amplia a nivel internacional. (F1,F2,F3-O2)

1) Concentracin en un solo mercado. 2) Planta de produccin antigua. 3) Altos costos de produccin. ESTRATEGIAS DO

OPORTUNIDADES (O)
1) Existe un aumento en la demanda de bebidas. Apertura de nuevos segmentos de mercado.

2)

1) Mejorar las instalaciones de la planta de produccin. (D2-O1) 2) Negociar el ingreso a nuevos mercados. (D1-O2)

AMENAZAZS (A) 1) 2) Aumento en la cantidad de competidores. Barreras en tratados de libre comercio.

ESTRATEGIAS FA
1) Fortalecer e incrementar la red de distribucin. (F2,F4-A1)

ESTRATEGIAS DA
1) Diversificar los segmentos de mercado. (D1-A1)

2) Negociar alianzas estratgicas con los principales competidores. (F1,F2,F3,F4-A2)

2) Reducir los costos y mejorar la calidad del producto. (D3-A2)

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Estrategias FO

Estrategias FA

Estrategias DO

Estrategias DA

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS CURSO: ADMINISTRACION II

MINI CASOS PRCTICOS: MATRIZ FODA Instrucciones: Lea y analice detenidamente cada uno de los mini casos que a continuacin se le presentan, y seleccione el tipo de estratgica a utilizar FO, FA, DO y DA.

El jefe de produccin de la zapatera LA ELEGANCIA ha detectado que existen deficiencias y atrasos en la produccin de zapatos para dama, esto debido a que los insumos que le han sido proporcionados por los proveedores han resultado ser de baja calidad y de dudosa procedencia. FO FA DO DA

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El restaurante EL CHINITO VELOZ cuenta con varias sucursales en distintas zonas de la ciudad capital y equipo motorizado para la entrega a domicilio. En las ltimos aos a observado que cada 14 de febrero existe una alta demanda en el mercado nacional de comida rpida en especial de chao min y de productos similares a los que ofrece. FO FA DO DA

La empresa COMPULANDIA se dedica a la fabricacin de equipos de computo, en los ltimos das ha realizado evaluaciones del desempeo a todo su personal, detectado que un 75% de sus colaboradores cuentan con muy poco conocimiento tcnico de su trabajo. A pesar de lo anteriormente mencionado su departamento de ventas ha reportado una alta demanda a nivel nacional para la adquisicin de sus productos y servicios.

FO

FA

DO

DA

La pastelera y panadera EL OSITO BLANCO posee las mejores instalaciones y tecnologa de punta para la elaboracin de productos de repostera a nivel nacional. A pesar de ello en los ltimos das un contingente de competidores extranjeros han ingresado al mercado local, ofreciendo productos similares a un precio ms bajo, lo que le ha significado reducir su cartera de clientes en un 10%.

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FO FA DO DA La fbrica de pantalones CALVIN KLEIN con sede en Guatemala produjo un excedente de 5000 pantalones en los ltimos 3 meses del 2009 para su comercializacin. Segn una encuesta realizada recientemente por Prensa Libre se ha detectado que la demanda a nivel internacional de esta marca ha disminuido en un 40% durante el primer bimestre del 2010.

FO

FA

DO

DA

El banco EL TECOLOTE ubicado en la zona 1 de la ciudad capital posee la mejor cartera de clientes, instalaciones y personal calificado a nivel nacional. Por lo que empresarios de Alemania e Inglaterra se encuentran interesados por dicho logro y le han propuesto a sus directivos realizar una alianza estratgica para que este pueda establecer varias sucursales en dichos pases en este 2010. FO FA DO DA

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El colegio educativo AMANECER ubicado en la zona 14 de la ciudad capital, cuenta nicamente con 150 alumnos, debido a que en sus primeros 2 aos de labores nunca ha hecho el esfuerzo por darse a conocer a pesar de que posee las cuotas ms bajas del mercado. Hace un par de semanas 2 de sus competidores directos han decido cerrar sus instalaciones debido a falta de presupuesto creando con ello una alta demanda de servicios educativos en dicho sector.
FO FA DO DA

El almacn EL PRECIO JUSTO se dedica a la venta de muebles para oficina, cuenta con un personal de ventas muy profesional y un excelente capital de trabajo. A pesar de lo anterior una distribuidora es la que se dedica a la entrega de los muebles, lo cual le resulta costoso e inclusive ha recibido quejas de varios clientes que sus muebles le son entregados maltratados y con atraso.

FO

FA

DO

DA

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Seleccionar las estrategias

Las estrategias ms acordes para cumplir con la vision:
1. Estrategias de desarrollo 2. Estrategias de integracin

3. Estrategias de diversificacin
4. Estrategias de alianza

1. Estrategias de desarrollo: incluye dos vas:

a) Ampliar la participacin en los mercados que ya est operando: significa el aumento de la participacin en mercados donde ya se opera la apertura de nuevos mercados.
Ejemplo una empresa de comunicaciones decide expandir su mercado con servicios de internet, b) Abrir nuevos mercados: la entrada de nuevos mercados, estos pueden ser mercados locales o externos. Ejemplo Pollo campero abri nuevos mercados en Estados Unidos y Centroamrica

2. Estrategias de integracin: permiten que una organizacin mejore sus resultados y rentabilidad econmica combinando sus recursos con los de terceros, quienes a su vez se benefician al ser parte de un grupo con mayor poder existen 3 tipos
a) Integracin ascendente: la empresa consolida su relacin con un proveedor, mediante su adquisidor total o parcial o a travs de la financiacin adelantada de sus futuras operaciones. Ejemplo en el caso de un fabricante de implementos agrcolas cuyas sembradoras de alta tecnologa cuentan con una creciente demanda, pero no pueden implementar su produccin porque sus proveedores no estn en condiciones de aumentar el abastecimiento de partes y repuestos. Para salvar esa dificultad, la empresa efecta un importante aporte de capital y se convierte en socio de uno de sus proveedores.

b) Integracin descendente: Descendente: en este caso la empresa integra a los canales de distribucin de sus propios productos y servicios mediante la adquisicin parcial o total o mediana la creacin de una empresa subsidiaria para comercializar su produccin. Ejemplo una editorial de libros, decide instalar libreras propias en puntos selectivos c) Integracin Horizontal: se trata de la adquisicin de los competidores. Ejemplo una empresa de autopartes que no tenga capacidad productiva, compra una planta de su competidor

3. Estrategias de diversificacin: es incursionar en nuevos sectores ajenos a su actividad tradicional. a) Diversificacin horizontal: agregando una nueva lnea de productos pero relacionados con la produccin ejemplo: harina para empanizar de Kelloggs b) Diversificacin vertical: agregar una nueva lnea de productos Ejemplo Walt Disney hoy tambin tiene canales de televisin.

4) Estrategias de alianza: en algunos casos resulta conveniente que dos o ms empresas se asocien para desarrollar, en forma conjunta determinadas estrategias que les permitan optimizar sus operaciones:
Ejemplo Nissan ha creado una empresa conjunta para fabricar vehculos de doble traccin.

Segn Harold Koonz, en su libro Administracin una perspectiva global y empresarial sugiere las siguientes estrategias 1. Especializarse

2. Estrategia de Diversificacin
3. Expansin: a nuevos mercados

4. Inversiones conjuntas y alianzas estratgicas

5. Liquidacin 6. Combinacin de estrategias

Especializarse: en un producto o servicio (Eventos catlicos al inicio solo atenda enfermedades comunes y algunas especialidades) Diversificacin: diversificacin de productos o servicios: Ejemplo eventos catlicos atiende consultas generales especialidades y farmacia, alimentos y otros) Expansin: tiene varias sedes ejemplo, San Jos pnula Mixco y otros lugares Inversiones conjuntas y alianzas estratgicas: Liquidacin: sacar del mercado a un producto que no es rentable, por obsoleto o altos costos para la empresa Combinacin de estrategias

Estrategias competitivas y genricas de Porter (pag.

147)

Liderazgo en costo: De diferenciacin Enfocada

Estrategias competitivas y genricas de Porter (consultar libro de texto)

1. Liderazgo en costo: las empresas se distinguen por los bajos costos de los productos. (la barata)
2. De diferenciacin; intenta ofrecer algo nico en la industria, en trminos de productos o servicios Ejemplo Pollo Campero se distingue de otros por el sabor especial. 3. Enfocada: se concentra en una lnea de productos, un grupo de clientes, una rea geogrfica u otros aspectos de la empresa. ejemplo: enshure, para ejecutivos, medicamentos y productos para diabticos)

Ejecucin de estrategias
Representa la movilizacin tanto de gerentes como de empleados para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Actividades esenciales Fijacin de metas Polticas Asignacin de recursos Planes de accin