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Des organismes sous tension: les conseils subventionnaires et la politique scientifique Benot Godin, Michel Trpanier et Mathieu Albert
Sociologie et socits, vol. 32, n 1, 2000, p. 17-42.

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Des organismes sous tension :

les conseils subventionnaires et la politique scientique*

benot godin
inrs/ost 3465, rue Durocher Montral (Qubec), Canada h2x 2c6 Courriel : Benoit_Godin@inrs-urb.uquebec.ca

michel trpanier
inrs/cirst 3465, rue Durocher Montral (Qubec), Canada h2x 2c6 Courriel : Michel_Trepanier@inrs-urb.uquebec.ca

mathieu albert
professionnel de recherche, Conseil de la science et de la technologie, 2021, avenue Union, 9e tage, Montral (Qubec), Canada h3a 2s9 Courriel : malbert@cst.gouv.qc.ca

u sortir de la deuxime guerre mondiale, les gouvernements occidentaux ont mis sur pied des mcanismes destins nancer de faon rgulire la recherche universitaire. Un de ces mcanismes fut la cration de Conseils subventionnaires. Le premier Conseil, la National Science Foundation (nsf), a vu le jour aux tats-Unis en 1950 et il a inspir plusieurs pays. Au Canada, cest en 1960 quest mis sur pied le Conseil de recherches mdicales (crm) et en 1978 suit le Conseil de recherches en sciences naturelles et gnie (crsng) qui prend la relve du Conseil national de recherche du Canada (cnrc). Au Qubec, le Fonds fcac (aujourdhui fcar) voit le jour en 1969, le Conseil qubcois de la recherche sociale (cqrs) en 1979, et le Fonds de recherche en sant du Qubec (frsq) en 1981. Les Conseils subventionnaires sont au cur du financement de la recherche universitaire. Certes, diverses autres sources de nancement de la recherche, quelles soient publiques ou prives, ont toujours exist et ont mme pris une part importante

* Cette recherche a bnci du nancement du Fonds fcar. Les auteurs tiennent galement remercier Liette Fiset qui a particip lanalyse des discours des Conseils de mme que Jean-Pierre Robitaille et les deux valuateurs de Sociologie et socits pour leurs commentaires et suggestions.

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ces dernires annes. Mais ce sont les Conseils subventionnaires qui financent la majorit de la recherche fondamentale ralise en milieu universitaire. Les Conseils subventionnaires ont la particularit dtre des organismes situs au carrefour de deux intrts ou champs : le champ politique et le champ scientique (Guston, 2000 ; Guston, 1996 ; van der Meulen, 1998 ; Braun, 1993). Dune part, les Conseils sont des cratures de ltat qui le Gouvernement dlgue lactivit de nancer la recherche. Les gouvernements ont longtemps laiss aux Conseils le soin de dnir les orientations destines raliser ce mandat gnral. Mais de plus en plus les Conseils doivent transposer des demandes nouvelles en provenance du politique auprs de la communaut scientique. Une partie des augmentations des budgets des Conseils, par exemple, est de plus en plus lie ces exigences (Gingras, Godin et Trpanier, 1999). Dautre part, et en mme temps quils sont au service du politique, les Conseils servent la communaut scientique. Le chercheur est non seulement le bnciaire des fonds de recherche des Conseils, mais il est aussi un rouage essentiel de lactivit de ceux-ci. Ce sont les chercheurs qui, par exemple, sont appels valuer les projets de recherche et participer aux divers comits dorientation des Conseils. Une telle position intermdiaire, entre le politique et le scientique, est productrice de tensions. En effet, les Conseils doivent concilier les attentes des chercheurs avec celles des politiciens. Comment parviennent-ils harmoniser lautonomie qui caractrise le champ scientique avec les demandes socio-conomiques que vhiculent les politiques scientiques ? La double allgeance des Conseils offre, nous semble-t-il, un cas exemplaire o observer, sil en est, leffet des nouveaux discours politiques et des nouveaux modes de production des connaissances. Dans leur livre The New Production of Knowledge (1994), M. Gibbons et al. suggrent que la recherche est actuellement en voie de transformation. La science serait de plus en plus : 1) produite en de multiples lieux plutt que dans les universits seules ; 2) empreinte de vises dapplication davantage que strictement acadmique; 3) pertinente socialement; 4) interdisciplinaire; 5) intgre aux intrts des acteurs sociaux. Cest ce que les auteurs appellent le mode 2 , en opposition au mode 1 qui prsidait avant 1945. Lanalyse de Gibbons et al. recoupe plusieurs caractristiques des politiques scientiques et technologiques actuelles, caractristiques qui jouent un rle dans la dnition des orientations des Conseils puisquelles sont autant de demandes adresses aux institutions scientiques. Sans entrer dans les dtails, soulignons que lenvironnement conomique de la recherche connat depuis une quinzaine dannes des changements considrables. Les proccupations des politiques gouvernementales se sont toutes tournes depuis une quinzaine dannes vers les mcanismes de linnovation, en cherchant les moyens de la stimuler. Ainsi ont graduellement vu le jour divers lments constitutifs dune politique de linnovation venant remplacer les traditionnelles politiques de la science ou encore les politiques de la science et de la technologie (Limoges, 1992 ; Godin et Trpanier, 1995 ; Gingras, Godin et Trpanier, 1999).

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Place au cur des politiques de linnovation, lentreprise a acquis un statut privilgi. Toutefois, si elle demeure le lieu oblig de la mise en march de linnovation, la gense de cette dernire fait galement appel dautres acteurs et les politiques insistent donc sur leur mise en relation. Au nombre de ces acteurs gurent les institutions denseignement suprieur et les laboratoires publics. Les gouvernements ont estim quil convenait l aussi daiguiller les activits vers la nalit de linnovation. Finalement, les politiques de linnovation sont aussi caractrises par laccent mis sur le transfert, principalement des ns conomiques, des connaissances, des savoir-faire et des technologies. Compte tenu de ces tendances politiques, comment se traduisent ces demandes politiques dans les orientations des Conseils subventionnaires ? Comment ceux-ci oprationalisent-ils les nouveaux principes au cur des politiques scientiques et technologiques rcentes ? Le prsent article cherche rpondre la question en procdant une analyse, dune part, des discours des Conseils et, dautre part, du nancement quils ralisent dans la recherche universitaire. Nous tudierons, dans un premier temps, les plans stratgiques de seize Conseils subventionnaires travers le monde dans le but de voir si les discours tels quils apparaissent dans les noncs dorientations sarticulent aux nouvelles attentes de la politique scientique. Nous verrons en effet que les Conseils internalisent, mais lentement, les caractristiques du mode 2. Dans un deuxime temps, et en nous concentrant sur le Canada et le Qubec cette fois, nous analyserons le nancement par programme des organismes subventionnaires. Nous remarquerons ici que les changements se font encore beaucoup plus lentement : la majorit du nancement de la recherche universitaire demeure aujourdhui relativement traditionnel et relve davantage de ce que Gibbons et al. appellent le mode 1 . les orientations stratgiques des conseils subventionnaires Les Conseils subventionnaires sont un des mcanismes les plus rpandus pour assurer le nancement de la recherche universitaire et, ce titre, ils jouent un rle central. Il est par consquent tonnant que les Conseils aient reu si peu dattention de la part des analystes. Mis part quelques articles, les uns quantitatifs (Caswill, 1998 ; Skoie, 1996), les autres limits un pays (Kyvki, 1997), les orientations et les pratiques des Conseils ont t peu tudies. Nous proposons ici un examen systmatique et dtaill des plans stratgiques de seize Conseils subventionnaires. Lchantillon que nous avons constitu est marqu par la diversit an didentier avec une certaine exhaustivit les diffrentes formes que prennent les orientations et les activits des Conseils. Aussi, les Conseils retenus couvrent-ils lensemble des grands domaines de lactivit scientique, cest--dire les sciences naturelles et le gnie, les sciences biomdicales et les sciences humaines et sociales. Nous nous sommes ainsi assurs de ne pas gnraliser lensemble de lactivit scientique des orientations qui seraient plutt le fait de disciplines spciques. Par ailleurs, nous avons jug bon de retenir des pays et des Conseils de taille diffrente. Ici aussi, lchantillon permet de voir si, en fonction des ressources dont ils disposent et de

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la politique scientifique et technologique mise de lavant par le gouvernement, les orientations et les pratiques diffrent dun Conseil lautre et, dans certains cas, prennent des caractristiques originales. Dentre de jeu, nous avons retenu les Conseils canadiens dans la mesure o lun dentre nous avait dj amorc lexamen de la structure du nancement accord par ces Conseils, ce qui allait permettre de jauger la distance ou la proximit entre les discours et les pratiques de nancement. Enn, nous avons retenu les Conseils dont les plans stratgiques taient disponibles en anglais ou en franais. Parus entre 1992 et 1998, les plans stratgiques sont lexpression la plus rcente des orientations que les Conseils souhaitent donner leurs activits. En gnral, il sagit de plans quinquennaux dans lesquels, outre les orientations gnrales, le Conseil prsente les objectifs plus spciques quil entend poursuivre. Les plans stratgiques sont aussi loccasion, pour certains Conseils, dannoncer les nouvelles initiatives, les nouveaux programmes quils comptent mettre sur pied pour atteindre les objectifs. Compte tenu de ces caractristiques, nous avons structur lexamen des plans stratgiques autour des lments suivants : les ds et les problmes auxquels le Conseil dsire sattaquer ; la dnition quil donne de sa mission ;
tableau 1

Plans stratgiques retenus

Pour les Etats-Unis National Science Foundation (nsf) National Institutes of Health (nih) Pour le Danemark Danish Research Council for the Humanities (drcf) Danish Agricultural and Veterinary Research Council (davrc) Danish Medical Research Council (dmrc) Danish Social Science Research Council (dssrc) Danish Technical Research Council (dtrc) Danish Natural Science Research Council (dnsrc) Pour le Canada Conseil de recherches en sciences humaines (crsh) Conseil de recherches mdicales (crm) Conseil de recherches en sciences naturelles et en gnie (crsng) Pour le Royaume-Uni Biotechnology and Biological Sciences Research Council (bbsrc) Economic and Social Research Council (esrc) Medical Research Council (mrc) Engineering and Physical Sciences Research Council (epsrc) Pour la Norvge Research Council of Norway (rcn)

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les objectifs plus spciques quil se xe au cours de la priode vise par le plan stratgique et grce auxquels sincarne sa mission ; les programmes et les activits quil privilgie et qui, au plan de la gestion des ressources, permettent datteindre les objectifs retenus. Pour chacun des lments, nous avons dabord tabli la liste complte des noncs dorientations contenus dans un plan stratgique. Puisque la formulation dune orientation pouvait varier dun Conseil un autre et mme au sein dun plan stratgique donn, nous avons ensuite standardis la dnomination des orientations de faon pouvoir synthtiser linformation et comparer les plans stratgiques entre eux. Les catgories retenues apparaissent dans les quatre tableaux synthse prsents en annexe; elles visent permettre la description la plus dle et la plus exhaustive possible des orientations privilgies par les Conseils. Pour rduire au minimum les biais et les erreurs, le classement a fait lobjet dune triangulation dans la mesure o il a t repris par un deuxime investigateur et que les cas problmatiques ont ensuite t rgls lors dune discussion impliquant les trois membres de lquipe.
figure 1
dfis et problmes mission objectifs programmes et activits

Nous prsentons les diffrents lments des plans stratgiques en partant du plus gnral pour aller vers le plus spcique : Les quatre tableaux synthses prsents en annexe (tableaux 1 4) dressent le portrait des noncs apparaissant dans les seize plans stratgiques tudis. Le lecteur y trouvera les exemples concrets sur lesquels sappuie lanalyse prsente dans les pages qui suivent. Dans lanalyse, il faut porter attention au degr de cohrence que lon peut observer entre les orientations gnrales dun plan stratgique et les programmes et les activits dans lesquels elles se concrtisent. Par ailleurs, la lecture des plans stratgiques nous a incit, retenir deux niveaux de comparaison: dune part, il est intressant de comparer entre eux les Conseils ayant des champs dintervention semblables (sant, sciences naturelles, sciences sociales, etc.) et, dautre part, reprer les ressemblances et les diffrences entre les pays. Comme on peut sy attendre, des orientations, des objectifs et des programmes traditionnels cohabitent avec dautres plus nouveaux au sein des plans stratgiques des Conseils. Par exemple, le soutien la recherche libre axe sur lavancement des connaissances relve de la tradition tandis que la recherche stratgique dans des thmatiques dcides par les utilisateurs relve de la nouveaut. Les propositions nouvelles sont autant de rponses apportes par les Conseils un environnement changeant de mme quaux demandes que leur adressent les

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gouvernements. Comme nous le verrons plus en dtail dans lanalyse qui suit, le poids du nouveau et du traditionnel varie en fonction de llment dont il est question. En effet, nous observons que cest dans les lments les plus gnraux des plans stratgiques que la nouveaut occupe le plus de place alors que, plus il sagit des activits concrtes du Conseil, plus le traditionnel gagne en importance. Plus schmatiquement, on peut reprsenter cette observation de la faon suivante :
traditionnel Ds et problmes Mission Objectifs Programmes et activits nouveau X X X

X X

les ds et problmes En gnral, le plan stratgique dun Conseil subventionnaire souvre sur une prsentation des ds et des problmes auxquels il souhaite sattaquer. ce niveau, le discours des Conseils est trs nettement plac lenseigne de la nouveaut. Pour prs du tiers des Conseils (six sur seize), le d de lutilisation des rsultats de la recherche fondamentale des ns conomiques occupe une place centrale. Il sagit du d le plus frquemment identi par les Conseils. Cette orientation est particulirement marque au Royaume-Uni (trois des quatre Conseils). Parmi les autres ds identis par les Conseils, on observe que deux dentre eux rejoignent cette ide de maximiser les retombes et lutilisation des connaissances produites pour des ns relatives la protection de lenvironnement (quatre Conseils) et lamlioration de la qualit de vie (trois Conseils). Le d de la globalisation et de linternationalisation de la recherche gure dans cinq des seize plans stratgiques. Au Canada, au Danemark et en Norvge, la volont de favoriser la collaboration (quatre Conseils sur cinq) est souvent lie au fait que le Conseil retient la globalisation et linternationalisation de la recherche comme un d relever. Cette orientation est spcique aux petits pays ; le Royaume-Uni et les tatsUnis ne se comportent pas ainsi. Les ds et problmes auxquels les Conseils souhaitent sattaquer amnent la moiti dentre eux se questionner sur leur mode de fonctionnement. Huit Conseils soulignent en consquence leur dsir daccrotre lefcacit de leurs programmes an doptimiser leurs investissements en recherche. la mission Pour les Conseils, la mission est en quelque sorte le but gnral quils poursuivent travers leurs diverses activits. Mme si les orientations traditionnelles vhicules par la communaut scientique y trouvent encore leur place, cest nanmoins ce niveau que le discours des Conseils nous est apparu le plus marqu par la nouveaut et par les desiderata des gouvernements dont ils relvent. De faon gnrale, le progrs des connaissances et le soutien de la recherche de haut calibre occupent une place signicative dans la dnition de la mission des Con-

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seils subventionnaires. Ainsi, une majorit de Conseils (dix sur seize), dont la totalit des Conseils subventionnaires en sciences humaines et sciences sociales, tous pays confondus, retient comme mission le support de la recherche de haut calibre tant fondamentale, applique que stratgique. Traditionnellement, la formation la recherche tait une des dimensions de la mission des Conseils subventionnaires. Or, on constate quelle a t un peu mise lcart dans les plus rcents plans stratgiques. Cinq Conseils sur seize lont en effet retenue dans la dnition de leur mission. Cela dit, on observe que, dans lensemble, la plupart des Conseils ritrent leur adhsion aux dimensions les plus classiques de leur mission. Au chapitre des nouveauts, on constate que lutilisation des rsultats de la recherche occupe maintenant une place considrable. Ainsi, plusieurs Conseils incluent dans leur mission la prise en compte des besoins des utilisateurs (six Conseils), lutilisation des rsultats de la recherche dans lconomie, lamlioration de la qualit de vie (cinq Conseils) et la diffusion des rsultats de recherche dans la collectivit (quatre Conseils). Ce faisant, les Conseils sloignent dun mode de fonctionnement typique du mode 1 qui consistait soutenir une recherche axe dabord et avant tout sur les besoins de la discipline en esprant que la connaissance produite trouve delle-mme son chemin jusquaux utilisateurs. La majorit des Conseils dans les domaines des sciences naturelles, de lingnierie et des biotechnologies se donnent maintenant pour mission de rpondre aux besoins des utilisateurs en transfrant dans lconomie les connaissances et les rsultats de la recherche. En somme, les Conseils veulent se faire plus interventionnistes en ce qui a trait la pertinence socio-conomique de la recherche et lutilisation de ses rsultats. Globalement, ils insistent davantage sur cette orientation que sur leur mission plus traditionnelle davancement des connaissances et de soutien la formation. Ce faisant, ils dnissent leurs missions de faon rpondre dune manire relativement adquate aux demandes qui leur sont adresses par les gouvernements qui souhaitent mieux mobiliser la science des ns de dveloppement conomique ou social. ce niveau, le discours des Conseils comprend nombre dlments associs au mode 2 . les objectifs Les objectifs noncs par les Conseils dans les plans stratgiques sont, rappelons-le, une premire concrtisation de leur mission. Cest aussi sous cette rubrique que les Conseils spcient leur objectif gnral grce une srie dobjectifs plus spciques et plus oprationnels. la diffrence des deux lments que nous venons dexaminer, il est difcile ici de dterminer lequel du traditionnel ou de la nouveaut prvaut. En fait, il serait plus juste, ici, de parler dquilibre. Dun ct, les Conseils se donnent des objectifs qui constituent en quelque sorte une consolidation de pratiques plus traditionnelles: meilleure comprhension du monde, avancement des connaissances, garantir la recherche libre et la recherche fondamentale. Dix Conseils ont au moins une de ces orientations comme objectif stratgique.

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Dans le mme ordre dide, huit Conseils poursuivent un objectif damlioration de la formation et six de soutien la recherche de haut calibre. De lautre ct, les plans stratgiques des Conseils font une place tout aussi importante des objectifs que lon peut qualier de nouveaux. Ainsi, comme cest le cas pour la dnition de leur mission, les objectifs retenus par les Conseils accordent une place signicative lutilisation des rsultats de la recherche ainsi qu sa pertinence eu gard aux besoins des utilisateurs. Laccroissement de lutilisation et du transfert des connaissances dans la collectivit est un objectif trs important ; onze des seize Conseils lont retenu dans leur liste dobjectifs stratgiques. En lien direct avec cette orientation, on observe que neuf Conseils retiennent parmi leurs objectifs, le dveloppement dactivits de recherche stratgique1 dans des thmatiques prioritaires. Qualitativement, cet objectif occupe une place centrale dans le plan stratgique, une place qui dpasse en importance celle accorde aux objectifs plus traditionnels tels quune meilleure comprhension du monde et lavancement des connaissances. Ici, toutefois, il faut veiller ne pas associer de manire trop directe recherche stratgique et nouveaut . En effet, la notion de recherche stratgique fait son apparition au cours des annes 1980. Sa prsence dans les plans stratgiques des annes 1990, si elle indique une certaine nouveaut par rapport aux objectifs davancement des connaissances et de meilleure comprhension du monde, ne peut certainement pas tre considre comme une premire. Elle illustre plutt, croyons-nous, lquilibre entre traditionnel et nouveaut dont nous avons parl plus haut. Par ailleurs, en matire dorganisation de la recherche, laugmentation de la collaboration internationale est lobjectif le plus frquent. On le retrouve dans douze des seize Conseils. Cet objectif transcende les frontires disciplinaires et on le retrouve dans tous les pays. On remarque aussi que la collaboration internationale est plus frquemment mise de lavant que la collaboration lchelle nationale, que lon retrouve dans sept cas sur seize. Dautres thmatiques qui, pourtant, trouvent une place dans de nombreux discours sur la recherche universitaire sont peu prsentes dans les objectifs prioritaires des Conseils. Par exemple, le renforcement des infrastructures de recherche est retenu par quatre des seize Conseils tudis : la nsf et trois des quatre Conseils du secteur biomdical. Mme chose concernant linterdisciplinarit (trois Conseils) et les activits inter conseils, ces dernires tant lapanage presque exclusif des Conseils danois. Les Conseils accordent de plus en plus dattention lexamen de leurs propres activits par lentremise de lvaluation et ceci se rete dans leurs objectifs. Ainsi, dans la trs grande majorit des plans stratgiques des Conseils, loptimisation de la recherche et des programmes gure dans la liste des objectifs prioritaires (douze Conseils sur seize). Tout se passe comme si les changements survenus dans lenvironnement et le dsir daccrotre lutilisation des rsultats de la recherche poussaient les Conseils revoir leurs activits ainsi que les modalits de leurs interventions. On notera, par exemple, que quelques Conseils se donnent pour objectif la mise en place dactivits qui

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leur permettront de faire un meilleur suivi de la recherche quils soutiennent et, entres autres, den mesurer les impacts. Comme on peut le voir, le nouveau et le traditionnel cohabitent au niveau des objectifs. Dit autrement, les discours des Conseils contiennent, sur ce point, la fois des lments du mode 1 et des lments du mode 2 . On retiendra nanmoins que les noncs traditionnels prennent dans cette section une importance quils navaient pas dans les deux prcdentes ; ce qui tmoigne de laccent mis sur des faons de faire plus classiques ds lors que les plans stratgiques abordent les dimensions plus oprationnelles. les activits et les programmes Les activits et les programmes prioritaires des Conseils sont en quelque sorte les moyens par lesquels est mise en uvre la rexion stratgique dont nous venons de prsenter les principaux lments. Comme nous allons maintenant le voir, les orientations et les faons de faire traditionnelles des Conseils prennent ce niveau une importance quelles navaient pas dans le discours plus gnral sur la mission et les objectifs. Cela dit, il faut se garder de croire que les Conseils nont rien de nouveau proposer en matire de programmes et dactivits ; mais disons plutt qu ce niveau la balance penche davantage du ct des pratiques classiques. Dentre de jeu, il faut souligner que les Conseils ont concrtis sous forme de programmes spciques limportance quils accordent lutilisation des connaissances. Les programmes de recherche stratgique sont frquents. un moindre niveau, on observe galement que les Conseils accordent une place signicative aux programmes de partenariat universit - entreprise. Limportance accorde la recherche stratgique dans les missions et les objectifs se concrtise via des programmes axs sur des thmatiques (14 Conseils sur 16 ont des programmes thmatiques). Celles-ci sont nombreuses et varient selon le champ de responsabilit du Conseil et le pays. Les plus frquentes sont : t Sciences naturelles et gnie Environnement et dveloppement durable Technologies de linformation t Sciences sociales Science, technologie et socit t Sciences biomdicales Gnome et gntique Sant publique Comme on peut le voir, ces thmatiques sont, dans la plupart des cas, trs larges et trs gnrales. Il faut cependant souligner quelles sont dj un peu plus spciques que celles qui guraient dans les plans stratgiques des annes 1980 o on retrouvait presque invariablement le trio biotechnologies nouveaux matriaux technologies de linformation. Dans la liste des thmatiques retenues par les Conseils, on en retrouve

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dailleurs certaines dont le degr de spcicit est relativement lev: nouveaux processus et nouvelles formes organisationnelles, intgration sociale et exclusion, fonctionnement du cerveau, inammation et manipulation immunobiologiques, infrastructures civiles, etc. En matire de recherche stratgique, les Conseils britanniques et danois mettent de lavant des programmes aux caractristiques originales qui modifient de manire signicative les pratiques des chercheurs. Les Conseils britanniques ont pour stratgie daffecter 70% de leur budget la recherche stratgique portant sur des thmatiques qui sont identies dans le cadre du programme de prvision technologique, programme auquel participent les utilisateurs de la recherche. Ces derniers participent galement aux comits chargs dvaluer les projets soumis par les chercheurs. En GrandeBretagne, le monde extra-acadmique fait dornavant partie de la clientle et des partenaires des Conseils, en lieu et place des seuls chercheurs universitaires. Au Danemark, qui a aboli toute subvention individuelle, laccent est carrment mis sur linterdisciplinarit et sur des thmatiques privilgies. Les programmes universit - entreprise existent dans neuf Conseils sur seize. Ils sont rcents et, avec les programmes de recherche stratgique, ils constituent le principal moyen par lequel les Conseils concrtisent leur volont daccrotre lutilisation des rsultats de la recherche des ns conomiques. Notons, en plus, que ces programmes sont davantage prsents dans les secteurs des sciences naturelles et du gnie de mme que dans le secteur biomdical. Le plus souvent, lobjectif daccrotre la collaboration lchelle nationale prend la forme de programmes de soutien la collaboration universit - entreprise. Au sein de lchantillon, le Canada, le Danemark et le RoyaumeUni sont les pays qui accordent le plus de place ces programmes. Au chapitre des nouveauts, lexamen des programmes nous apprend galement que les Conseils dveloppent des actions concrtes visant soutenir la recherche interdisciplinaire. Peu prsente au niveau des objectifs, linterdisciplinarit est lobjet dun programme spcique dans huit des seize Conseils de lchantillon. lheure actuelle, on les retrouve surtout dans les Conseils du secteur biomdical ou dans ceux ayant un mandat trs large (la nsf et le Conseil de recherche de Norvge). Par ailleurs, lorsquon met en relation les programmes et les objectifs, on constate que ces derniers ne se matrialisent pas dans des actions concrtes. Dans tous les cas, il sagit dobjectifs qui sont marqus au sceau de la nouveaut. Ainsi, bien que les Conseils insistent sur le transfert et la diffusion des rsultats de la recherche, on constate que les programmes ddis spciquement ces questions sont rares. En effet, malgr la grande importance accorde lutilisation des rsultats de la recherche des ns conomiques, seulement deux Conseils (le Conseil danois de recherche mdicale et la nsf) ont labor, sur ce point, un programme spcique. Ici, il faut cependant faire remarquer que plusieurs activits de transfert trouvent une place dans dautres programmes et souligner loriginalit des stratgies retenues par les Conseils britanniques. Ces derniers mettent de lavant, au sein des programmes de recherche stratgique et de soutien la formation, des mcanismes qui soutiennent directement le transfert et lutilisation des rsultats de recherche des ns conomiques:

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permettre aux utilisateurs de soumettre des propositions de recherche, faciliter la commercialisation des dcouvertes, soutenir nancirement les programmes dchange de personnel entre luniversit et lindustrie. La collaboration internationale est un deuxime exemple de thme qui, prsent au niveau des objectifs et de la mission, ne gure pas dans le portefeuille de programmes prsents dans les plans stratgiques. En effet, on observe que les programmes de soutien ddis spcialement ce type dactivits sont peu nombreux et que, dans quatre cas sur cinq, ils sont le fait de Conseils danois. loppos, certaines activits relativement dlaisses au niveau des missions et des objectifs retrouvent une importance certaine dans les programmes et les activits mises en place par les Conseils. On observe ainsi que les programmes de formation (neuf Conseils), de financement des quipements (neuf Conseils), de soutien aux centres de recherche (huit Conseils) existent dans la moiti des Conseils. Ces programmes existent depuis longtemps et la plupart des Conseils les maintiennent. On remarque que, pris en bloc, les programmes plus classiques visant soutenir lavancement des connaissances sont plus frquents que ceux portant, par exemple, sur le transfert de connaissances (un Conseil) ou encore sur lutilisation et la commercialisation des rsultats de la recherche (un Conseil). Ce constat est dautant plus surprenant que les programmes de ce type semblent mieux adapts aux nouvelles missions et aux nouveaux objectifs des Conseils. En fait, les programmes destins soutenir lavancement des connaissances continuent doccuper une place signicative dans les plans stratgiques de la majorit des Conseils. On remarque toutefois que les mcanismes retenus varient considrablement. Certains Conseils comme le Conseil de recherches mdicales du Canada (crm) et le Conseil de biotechnologie et de biologie britannique (bbsrc) optent pour la mise en rseaux des chercheurs et des centres existants alors que dautres, notamment les Conseils dans les sciences humaines et sociales, privilgient la mise en place de projets plus long terme de mme que la cration de nouveaux centres de recherche. Peu frquente au niveau de la mission, la formation occupe une place plus signicative dans les programmes ; neuf Conseils sur seize grent des programmes visant soutenir et amliorer la formation la recherche. Pour cinq de ces neuf Conseils, la formation ne fait pas partie de la mission ou des objectifs de lorganisme. Finalement, en ce qui concerne la gestion de leurs activits et programmes, les Conseils sappuient encore largement sur lvaluation par les pairs et malgr les objectifs doptimisation et de rorganisation mis de lavant, on constate, par exemple, que seulement trois Conseils sur seize procdent une rvision des critres dvaluation qui sont transmis aux comits chargs dvaluer les projets soumis par les universitaires. Ici aussi, donc, les missions et les objectifs ne trouvent pas ncessairement une correspondance dans les activits mises en place. Globalement, lexamen des activits et programmes dont il est question dans les plans stratgiques montre quau niveau oprationnel, le vent de nouveaut qui a fortement secou la dnition des missions ainsi que, un degr moindre, celle des objec-

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tifs, na pas eu un effet aussi considrable sur les activits et les programmes mis en uvre par les Conseils. En effet, lorsque les Conseils abordent la question des interventions concrtes, les faons de faire traditionnelles trouvent une place importante dans la planication stratgique. Ici, les faons de faire typiques du mode 1 nous semblent lgrement plus importantes que celles qui sont typiques du mode 2 . une transformation inacheve dans des organisations sous tension De lanalyse prcdente, on peut conclure que nous assistons prsentement un changement progressif et important des priorits nonces par les Conseils. Alors quil ny a pas encore longtemps, la recherche disciplinaire et la recherche fondamentale constituaient le cur des interventions et que la recherche stratgique et les besoins de la collectivit taient relgues la marge, cest aujourdhui le contraire qui simpose dans les discours. La recherche stratgique est premire dans lordre des priorits. On ritre certes la mission traditionnelle des Conseils soutien la recherche fondamentale, soutien la formation mais gnralement sans mettre laccent sur la question. Les besoins de la discipline ne sont plus les seuls compter; ceux des utilisateurs doivent maintenant tre pris en considration. De plus, la notion mme dutilisateur a t transforme. Les utilisateurs ne sont plus uniquement les pairs; ils incluent les entreprises et la collectivit en gnral et ces dernires occupent dornavant une place significative dans les orientations stratgiques des Conseils. Tous ces traits sont caractristiques du mode 2. Toutefois, les interventions de ce type sont encore loin de constituer le comportement-type des Conseils. Ainsi, mme si les activits et les moyens mis en uvre font une place de nouveaux programmes adapts aux versions plus rcentes des missions, il nen demeure pas moins que, dans lensemble, les plans stratgiques sont, ce niveau, marqus par des modes de soutien relativement traditionnels, et ce mme pour les programmes arrims aux nouvelles missions. Au niveau oprationnel, donc, les faons de faire du mode 1 sont encore trs importantes. La place signicative que les activits et programmes classiques occupent encore nous indique soit que les Conseils nont pas achev lajustement de leurs rgles gnrales de conduite aux nouvelles missions et aux nouveaux objectifs quils se sont donns, soit quils ne le font pas au dtriment des stratgies classiques, soit quils mettent de lavant un discours misant sur la nouveaut alors que dans les actions concrtes le poids des activits traditionnelles reste important. le nancement de la recherche Dans quelle mesure les orientations que nous venons dobserver dans les discours des Conseils et qui caractrisent les plans stratgiques prennent-elles forme dans des nancements spciques ? Pour rpondre la question, nous avons analys la structure du nancement de la recherche chez les Conseils. cette n, nous avons retenu les six Conseils canadiens et qubcois. Il sagit du crsng, du crm, et du crsh pour le niveau fdral, du Fonds fcar, du frsq et du cqrs pour le niveau qubcois.

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Chaque programme et les budgets de recherche correspondants - de chacun des organismes entre 1983 et 1997 a t class et analys selon deux dimensions. Premire dimension : la nature de la recherche finance. On essaiera ici de voir si la recherche nance est libre ou oriente. Un programme est dit nancer la recherche libre sil nimpose aucune contrainte autre quinterne au champ scientique au chercheur relativement aux modalits dobtention de la subvention. La recherche oriente, quant elle, prend trois formes : soit quelle impose des thmatiques de recherche, soit quelle privilgie certaines disciplines, ou quelle nance des recherches incidence industrielle. Si la recherche subit des transformations qui vont dans le sens de celles indiques par Gibbons et al., la recherche oriente devrait prendre une part de plus en plus importante dans le nancement des Conseils. La deuxime dimension retenue pour la prsente analyse est relative un aspect important des pratiques de recherche. Ici, on cherchera savoir si la recherche est davantage mene de faon individuelle ou si elle lest plutt en collaboration. Un programme sera rput nancer de la recherche de type individuel sil nimpose aucune contrainte de collaboration ou de partenariat au chercheur. La recherche en collaboration sera considre selon quelle se ralise entre chercheurs ou avec des partenaires issus de champs autres quuniversitaire. Selon Gibbons et al., une recherche de mode 2 devrait privilgier la collaboration. la recherche libre Le graphique 1 met en vidence le dveloppement diffrentiel quont connu les budgets allous la recherche libre et la recherche oriente. En ce qui a trait la recherche libre, celle-ci a vu crotre ses ressources depuis 1983. La croissance a toutefois t beaucoup plus importante jusquau dbut des annes 1990 que depuis cette date. Lenveloppe budgtaire alloue la recherche libre par les six Conseils est passe de 223 millions $ (en dollars courants) en 82-83, 454 millions $ en 92-93 soit une croissance de 104 % pour stablir 459 millions $ en 96-97. linverse, le budget destin la recherche oriente a enregistr, pour sa part, une forte progression dans les annes 1980 pour dcliner lgrement par la suite. Les fonds allous la recherche oriente sont ainsi passs de 68 $ 194 millions $ de 82-83 92-93 reprsentant une croissance de 185 % pour tre ramens 174 millions $ en 96-97. Bien que les fonds allous la recherche libre aient t en croissance durant toute la priode cible, les montants investis en 96-97 demeurent lgrement infrieurs ceux octroys en 82-83 proportionnellement au budget total de la recherche. Le budget consacr la recherche libre en 82-83 reprsentait 77 % de lenveloppe budgtaire alors quil en reprsente 73 % en 96-97. Pour ce qui est des fonds destins la recherche oriente, on constate que, bien que ceux-ci aient connu un recul au cours de la seconde moiti de la priode considre, leur proportion reste lgrement suprieure en 96-97 (27 %) ce quelle tait en 82-83 (24 %). Cette proportion est toutefois en dcroissance par rapport lexercice nancier de 92-93 o les montants correspondaient 30 % du budget total. Quel est le type de recherche oriente qui est favoris par les Conseils ? Si

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graphique 1

Budgets allous (en dollars courants) la recherche libre et la recherche oriente dans les CS canadiens et qubcois en 82-83, 92-93 et 96-97
500 en millions de dollars 400 300 200 100 0 82-83 recherche libre 92-93 recherche oriente 96-97

Source : Observatoire des sciences et des technologies

on examine lvolution des budgets dans trois catgories de recherche oriente thmatique, disciplinaire, incidence industrielle on note que les nancements sont marqus par dimportantes uctuations (graphique 2). On doit dabord noter que les fonds allous la recherche thmatique sont incomparablement plus substantiels que ceux consacrs la recherche oriente sur des disciplines ainsi qu ceux consacrs la recherche incidence industrielle. Pour chacune des trois annes cibles, les sommes alloues la recherche thmatique sont suprieures de 44 % (82-83), 70 % (92-93) et 69 % (96-97) celles consacres aux deux autres catgories de recherche runies. Lenveloppe budgtaire destine la recherche thmatique slve pour chacune de ces trois annes 43 millions $, 171 millions $ et 133 millions $ respectivement ; celle destine la recherche oriente par discipline se chiffre 22 millions $, 4 millions $ et 23 millions ; et celle alloue la recherche incidence industrielle 2 millions $, 48 millions $ et 18 millions $. Contrairement ce quon aurait pu sattendre la lumire des plans stratgiques des Conseils o on insiste beaucoup sur la pertinence conomique de la recherche et sur lutilisation des rsultats, la croissance de la recherche oriente incidence industrielle reste relativement modeste. Notons toutefois des diffrences entre les niveaux fdral et qubcois, et entre les Conseils subventionnaires (voir Annexe, tableau 5). Le nancement de la recherche est davantage orient au niveau qubcois quau niveau fdral. Par exemple, en 1997 95 % du nancement du frsq et 100 % de celui du cqrs sont ddis la recherche oriente. Quant au niveau fdral, le crsng se distingue des autres Conseils en ce que 34% de ses budgets de recherche (1997) va la recherche oriente. Le crsh suit avec 30 % de ses fonds rservs ce type de recherche, et le crm avec 13 %. On peut certes interprter la prdominance de la recherche thmatique comme un nancement visant favoriser la production de travaux ayant une utilit sociale, et ventuellement conomique, mais on ne peut y voir un appui direct la recherche visant

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graphique 2

Budgets allous (en dollars courants) par les CS canadiens et qubcois la recherche oriente par thme, par discipline et en vue davoir une incidence industrielle en 82-83, 92-93 et 96-97
180 160 140 en millions de dollars 120 100 80 60 40 20 0 82-83 oriente par thme 92-93 oriente par discipline 96-97 incidence industrielle

Source : Observatoire des sciences et des technologies

gnrer des retombes industrielles et /ou conomiques. En ce sens, si laccent plac sur la recherche oriente caractre thmatique sinscrit dans le renouvellement des prati ques des Conseils, il nest pas encore plac demble sur lintensication du transfert de connaissances vers les dcideurs conomiques tel que les plans stratgiques le suggrent. Ainsi, en dpit du fait que les fonds consacrs la recherche oriente aient accapar une part de plus en plus importante du budget de recherche des Conseils, la recherche libre demeure toujours nettement dominante. La progression de la recherche oriente na pas encore remis en question la prpondrance de la recherche libre. La progression des fonds allous la recherche oriente a eu, certes, pour effet de ralentir la croissance des ressources destines la recherche libre la diminution de la proportion que ces ressources reprsentent par rapport au budget global en atteste mais elle ne semble pas lavoir arrte.

la recherche individuelle Depuis 1983, la croissance des fonds destins aux programmes de subvention de recherche en collaboration a t deux fois plus importante que celle des fonds consacrs la recherche individuelle (graphique 3). Lenveloppe budgtaire pour la recherche en collaboration a en effet connu une progression de 129% entre 82-83 et 96-97, passant de 73 167 millions$, alors que les sommes investies dans les programmes de recherche individuelle se sont accrues de 102%, passant de 216 millions$ en 82-83 437 millions$ en 96-97. La croissance, en valeur absolue, des fonds octroys la recherche en collaboration ne doit pas faire oublier toutefois que leur importance, en valeur relative, demeure largement infrieure celle de la recherche individuelle. En effet, alors que la valeur des

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graphique 3

Budgets allous (en dollars courants) la recherche individuelle et la recherche en collaboration dans les CS canadiens et qubcois en 82-83, 92-93 et 96-97
500 en millions de dollars 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 82-83 92-93 96-97 recherche individuelle recherche en collaboration

Source : Observatoire des sciences et des technologies

fonds allous la recherche en collaboration oscille autour de 25 % de lensemble de lenveloppe budgtaire alloue la recherche pour les annes considres, la valeur des fonds consacrs la recherche individuelle se situe environ 75 %. Bien que la part des fonds allous la recherche individuelle par rapport au total de lenveloppe budgtaire ait chi lgrement au cours de la priode, ce type de recherche bncie toujours de la part la plus substantielle des ressources investies. Encore une fois, des diffrences existent entre les niveaux fdral et qubcois (voir le tableau 6 en Annexe). La recherche en collaboration est trois fois plus importante, en termes relatifs, au Qubec quau niveau fdral. En 1997 par exemple, les organismes qubcois rservent 77 % de leurs octrois de recherche la collaboration, contre 23 % au niveau fdral. Quels sont les modes de collaboration privilgis par les Conseils ? Lexamen des programmes rvle que les exigences de collaboration entre chercheurs universitaires demeurent plus importantes que celles relatives la collaboration avec des partenaires socio-conomiques. Ces derniers se voient en 1996-97 considrs dans 50 % des nancements favorisant la collaboration, et ce tant au Qubec quau niveau fdral. En 1983, cette forme de collaboration tait inexistante (Qubec) ou quasi inexistante 4 % (Fdral). En rsum, bien que la recherche en collaboration apparaisse dans les plans stratgiques comme lune des voies de dveloppement privilgies par les Conseils, la recherche individuelle continue de bnficier, tout comme la recherche libre, des ressources les plus substantielles. conclusion Deux grands constats mergent de lanalyse des plans stratgiques et du nancement des Conseils. Premirement, les discours des Conseils salignent clairement sur les

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discours politiques en ce qui concerne les grandes orientations que devrait prendre la recherche : une recherche plus pertinente, plus prs des utilisateurs, plus interdisciplinaire, plus collective. Toutefois, et deuximement, la transformation de ces vux en programmes ne sest pas encore concrtise. En effet, la recherche nance demeure encore largement une recherche libre et une recherche mene sur une base individuelle. Pour expliquer cet cart entre, dune part, les discours et, dautre part, les programmes, il faut rappeler la position intermdiaire des Conseils qui sont des organismes situs la jonction des champs scientique et politique et dont, pour cette raison, les orientations de mme que les activits sont marques par les logiques et les intrts des deux milieux. Les Conseils intgrent dans leurs orientations et leurs activits les demandes et les besoins des deux champs. Cela dit, il faut nanmoins garder lesprit que les deux champs nexercent pas leur influence sur les mmes lments et que, jusqu maintenant, les acteurs du champ politique ne semblent pas avoir t en mesure de modier en profondeur les faons de faire des Conseils. Dit autrement, les chercheurs universitaires continuent dexercer une inuence dterminante sur les activits des Conseils. Est-ce dire que la recherche universitaire demeure semblable celle qui se faisait il y a cinquante ans ? Notre analyse sest concentre sur les Conseils subventionnaires. Ceux-ci dtiennent une place centrale dans le systme de nancement de la recherche : ils sont au coeur du nancement de la recherche fondamentale. Toutefois, les Conseils reprsentent une partie seulement du nancement de la recherche universitaire. On ne peut donc, sur la base de lanalyse prcdente, prtendre que la recherche universitaire na pas chang. Mais seulement que les Conseils ne sont pas les principaux catalyseurs de changement. En effet, une srie de mcanismes divers initis par les gouvernements, plusieurs relativement rcents, inuencent aujourdhui de faon particulire la recherche universitaire (Godin et Trpanier, 1995 ; Gingras, Godin et Trpanier, 1999). Quon pense aux programmes de subventions directes des ministres, trs anciens ceux-l et qui injectent des sommes importantes dans la recherche universitaire, ou aux mesures plus rcentes et relatives aux crdits dimpts la r-d qui exigent, de faon gnralise et contraignante, une contrepartie industrielle ou la participation de partenaires socio-conomiques aux projets de recherche nancs. Quon pense, aussi, au nancement industriel de la recherche universitaire, dont le niveau a cr considrablement depuis au moins dix ans et qui oriente une partie de la recherche universitaire. Quon pense, enn, aux nouveaux programmes gouvernementaux de nancement de la recherche universitaire (la Fondation canadienne de linnovation, Gnome Canada, Valorisation recherche Qubec, etc.) qui sont grs hors des Conseils et qui nancent directement les chercheurs universitaires, ceci avec des exigences quant la prsence et limplication de partenaires privs et industriels. Ces mcanismes ont probablement des effets autrement plus marquants sur la recherche que nen ont les Conseils subventionnaires dont nous avons montr que les programmes ont relativement peu chang depuis les orientations que le lgislateur leur

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a donnes lors de leur cration il y a plus de quarante ans. Il reste voir si, plus long terme, les nouvelles tendances, certes encore timides auprs des Conseils mais relles, sacclreront, ne laissant plus la recherche libre que la portion congrue du nancement. En attendant, force est de constater que les analyses de Gibbons et al. ne rsistent pas lempirie, du moins en ce qui concerne le nancement de la recherche universitaire qui transite par les mcanismes traditionnels que sont les Conseils subventionnaires. Lun dentre nous a dfendu lide que la thse de Gibbons et al. sur la transformation des savoirs vhiculait davantage des vux politiques quune transformation intrinsque de la recherche (Godin, 1998). Lanalyse mene ici ajoute un lment supplmentaire questionnant la thse des prophtes. rsum
Les Conseils subventionnaires ont la particularit dtre des organismes situs au carrefour de deux intrts ou champs : le champ politique et le champ scientifique. Une telle position intermdiaire est productrice de tensions. En effet, les Conseils doivent concilier lautonomie qui caractrise le champ scientique avec les demandes socio-conomiques que vhiculent les politiques scientiques. La double allgeance des Conseils offre un cas exemplaire o observer, sil en est, leffet des nouveaux discours politiques et des nouveaux modes de production des connaissances. Le prsent article procde une analyse des discours des Conseils dune part, et du nancement quils ralisent dans la recherche universitaire dautre part. Il est montr que la majorit du nancement demeure encore aujourdhui relativement traditionnel et relve davantage de ce que Gibbons et al. appellent le mode 1 alors que les discours, eux, salignent directement sur le mode 2 .

summary
Funding councils have the peculiarity of being bodies situated at the meeting point of two interests or elds: the political eld and the scientic eld. An intermediate position of this kind produces tensions. In fact, the councils must reconcile the autonomy which characterises the scientic eld with the socio-economic demands which result from science policies. This double allegiance presents an exemplary case for observing the effect of new political discourses and new modes of production of knowledge. This paper sets out to analyse the discourse of Councils on the one hand, and the funding they make available to university research on the other. It is demonstrated that the majority of funding still remains relatively traditional today and is more in line with what Gibbons et al. call mode 1, whereas the various discourses, for their part, fall directly into mode 2.

resumen
Los consejos subvencionarios tienen la particularidad de ser organismos situados en la interseccin de dos intereses o campos : el campo poltico y el campo cientco. Tal posicin

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intermediaria es productora de tensiones. En efecto, los consejos deben conciliar la autonoma que caracteriza el campo cientco con las demandas socioeconmicas que vehiculan las polticas cientcas. La doble relacin de dependencia en la que se encuentran los consejos ofrece un caso ejemplar para observar el efecto de los nuevos discursos polticos y de los nuevos modos de produccin de conocimientos. El presente artculo procede a un anlisis, por un lado, de los discursos de los consejos y, por otro lado, del nanciamiento que ellos realizan en el marco de la investigacin universitaria. Se muestra que la mayor parte del nanciamiento contina siendo todava hoy de tipo tradicional y que corresponde ms bien a lo que Gibbons y al. llaman el Modo 1, mientras que los discursos corresponden directamente al Modo 2.

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tableau 1

Les ds et les problmes dans les plans stratgiques des Conseils subventionnaires
Annexe
USA Danemark Danemark Canada UK Danemark Canada UK USA UK Danemark NSF DRCH DSSRC CRSH ESRC DMRC CRM MRC NIH BBSRC DAVRC Humanits Sc. Soc. Sc. Soc. Mdical Mdical Biotech Agriculture Biologie Budgets stagnants ou en baisse X X X Protection de lenvironnement X Infrastructures de recherche X X Globalisationinternationalisation X X Utilisation conomique de la recherche fondamentale X Amlioration de la qualit de vie X X X Nouveaux chercheurs Optimiser la recherche et les programmes X Favoriser la collaboration Participation des femmes Sensibilisation du public volution rapide des besoins et capacit dy rpondre X X Danemark DNSRC Sc. Nat. Canada CRSNG

Danemark DTRC Ingnierie

UK Norvge EPSRC RCN Sc. Phys. Ingnierie

X X

X X

X X X X X

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tableau 2

Les missions dans les plans stratgiques des Conseils subventionnaires

USA Danemark NSF DRCH Humanits Danemark DSSRC Sc. sociales Canada UK Danemark CRSH ESRC DMRC Sc. Soc. Mdical Canada CRM UK MRC Mdical USA NIH UK Danemark BBSRC DAVRC Biotech Agriculture Biologie Danemark DNSRC Sc. Nat. Canada CRSNG Danemark DTRC Ingnierie UK Norvge EPSRC RCN Sc. Phys. Ingnierie X X X X X X X X X X X

Dveloppement durable

Progrs des connaissances

Amliorer la qualit de vie

Supporter la recherche de haut calibre (fondamentale, applique et stratgique) X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X

Diffusion des rsultats, des connaissances

Supporter linternationalisation

Interdisciplinarit

Supporter la formation

sociologie et socits vol. xxxii. 1

Valoriser la dimension thique de la recherche

Accrotre le volume de recherche

Rpondre aux besoins des utilisateurs et transfrer dans lconomie les connaissances et les rsultats de recherches

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tableau 3

Les objectifs dans les plans stratgiques des Conseils subventionnaires

Annexe
USA Danemark Danemark Canada UK Danemark Canada UK USA UK NSF DRCH DSSRC CRSH ESRC DMRC CRM MRC NIH BBSRC Humanits Sc. soc. Sc. Soc. Mdical Mdical Biotech Biologie activits faisant lobjet de soutien Amliorer la formation X X X X Encourager linterdisciplinarit Dvelopper la recherche stratgique (thmatiques prioritaires) X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Comprhension du monde, avancement des connaissances X Renforcement des infrastructures de recherche X Soutenir la recherche de haut calibre Garantir la recherche libre, la recherche fondamentale organisation de la recherche Accrotre les partenariats nationaux X X X X Accrotre la collaboration internationale impacts de la recherche Accrotre lutilisation des connaissances dans la collectivit Assurer la diffusion des connaissances et des rsultats gestion des programmes de soutien Optimiser la recherche et les programmes Mesurer limpact de la recherche sur les utilisateurs X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Danemark DAVRC Agriculture Danemark DNSRC Sc. Nat.

Canada Danemark UK Norvge CRSNG DTRC EPSRC RCN Ingnierie Sc. Phys. Ingnierie

X X

X X

X X

X X

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tableau 4

Les activits et les programmes dans les plans stratgiques des Conseils subventionnaires
Danemark Danemark Canada UK Danemark DRCH DSSRC CRSH ESRC DMRC Humanits Sc. Soc. Sc. Soc. Mdical X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Canada CRM UK USA MRC NIH Mdical UK BBSRC Biotech Biologie Danemark Danemark DAVRC DNSRC Agriculture Sc. Nat. Canada Danemark UK Norvge CRSNG DTRC EPSRC RCN Ingnierie Sc. Phys. Ingnierie X X X

USA NSF

Amliorer la formation

Recherche stratgique

Recherche interdisciplinaire

Formation de chercheurs

Dmarrage de projet

Programmes de partenariat (collaboration) universit-entreprise X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X X X X X

X X

Programmes interconseils

Projets internationaux

sociologie et socits vol. xxxii. 1

Installations, quipements de recherche

Centres de recherche

Vulgarisation scientifique

Transfert des connaissances X X X X X

Soutien la commercialisation

valuation par les pairs

X X

Rvision des critres dvaluation

valuation de la performance organisationnelle X

Annexe

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tableau 5

Type de recherche subventionn par organisme en 1983, 1993, 1997

1983 Organisme
Montant ($) % Montant ($) % Montant ($) %

1993

1997

CRM Libre Orient CRSH Libre

89 118 498 80 407 628 8 710 870 24 618 715 21 053 641 3 565 074 143 358 827 107 267 083 36 091 744 257 096 040 208 728 352 48 367 688 850 595

100,0% 90,2% 9,8% 100,0% 85,5% 14,5% 100,0% 74,8% 25,2% 100,0% 81,2% 18,8% 100,0%

189 610 000 153 828 000 35 782 000 49 606 000 42 393 000 7 213 000 334 716 062 198 315 500 136 400 562 573 932 062 394 536 500 179 395 562 5 089 874

100,0% 81,1% 18,9% 100,0% 85,5% 14,5% 100,0% 59,2% 40,8% 100,0% 68,7% 31,3% 100,0%

175 000 000 151 600 000 23 400 000 47 371 000 33 336 000 14 035 000 334 757 000 221 075 000 113 682 000 557 128 000 406 011 000 151 117 000 7 557 098

100,0% 86,6% 13,4% 100,0% 70,4% 29,6% 100,0% 66,0% 34,0% 100,0% 72,9% 27,1% 100,0%

FDRAL

Orient CRSNG Libre Orient Sous- total fdral Libre Orient CQRS Libre Orient FCAR

850 595 14 424 214 13 009 734 1 414 480 18 327 842 758 916 17 568 926 33 602 651 13 768 650 19 834 001 290 698 691 222 497 002 68 201 689

100,0% 100,0% 90,2% 9,8% 100,0% 4,1% 95,9% 100,0% 41,0% 59,0% 100,0% 76,5% 23,5%

5 089 874 31 180 570 29 366 797 1 813 773 37 424 382 29 679 694 7 744 688 73 694 826 59 046 491 14 648 335 647 626 888 453 582 991 194 043 897

100,0% 100,0% 94,2% 5,8% 100,0% 79,3% 20,7% 100,0% 80,1% 19,9% 100,0% 70,0% 30,0%

7 557 098 29 814 931 28 796 611 1 018 320 14 619 466 735 882 13 883 584 51 991 495 29 532 493 22 459 002 609 119 495 435 543 493 173 576 002

100,0% 100,0% 96,6% 3,4% 100,0% 5,0% 95,0% 100,0% 56,8% 43,2% 100,0% 71,5% 28,5%

PROVINCIAL

Libre Orient FRSQ Libre Orient Sous- total provincial Libre Orient TOTAL des 6 organismes Libre Orient

Source : Observatoire des sciences et des technologies

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tableau 6

Type de recherche subventionn par organisme en 1983, 1993, 1997

1983 Organisme
Montant ($)
CRM Collaboration Individuel CRSH Collaboration Individuel 89 118 498 10 906 376 78 212 122 24 618 715 21 053 641 3 565 074

1993
%
100,0% 12,2% 87,8% 100,0% 85,5% 14,5%

1997
% Montant ($)
175 000 000 34 200 000 140 800 000 47 371 000 14 071 000 30 200 000 3 100 000 334 757 000 79 022 000 255 735 000 557 128 000 127 293 000 426 735 000 3 100 000 7 557 098 3 866 582 3 690 516 29 814 931 24 260 438 4 536 173 1 018 320 14 619 466 12 123 081 2 496 385 51 991 495 40 250 101 10 723 074 1 018 320 609 119 495 167 543 101 437 458 074 4 118 320
%

Montant ($)
189 610 000 49 674 000 139 936 000 49 606 000 10 891 000 37 703 000 1 012 000

100,0% 26,2% 73,8% 100,0% 22,0% 76,0% 2,0% 100,0% 14,6% 85,4% 100,0% 19,1% 80,8% 0,2% 100,0% 48,0% 52,0% 100,0% 80,4% 13,8% 5,8% 100,0% 95,9% 4,1% 100,0% 86,0% 11,5% 2,5% 100,0% 26,7% 72,9% 0,4%

100,0% 19,5% 80,5% 100,0% 29,7% 63,8% 6,5% 100,0% 23,6% 76,4% 100,0% 22,8% 76,6% 0,6% 100,0% 51,2% 48,8% 100,0% 81,4% 15,2% 3,4% 100,0% 82,9% 17,1% 100,0% 77,4% 20,6% 2,0% 100,0% 27,5% 71,8% 0,7%

FDRAL

Non spcifi CRSNG Collaboration Individuel Sous- total fdral Collaboration Individuel Non-spcifi CQRS Collaboration Individuel FCAR Collaboration 143 358 827 11 563 482 131 795 345 257 096 040 43 523 499 213 572 541 0 850 595 107 750 742 845 14 424 214 12 759 734 250 000 1 414 480 18 327 842 16 848 828 1 479 014 33 602 651 29 716 312 2 471 859 1 414 480 290 698 691 73 239 811 216 044 400 1 414 480 100,0% 8,1% 91,9% 100,0% 16,9% 83,1% 0,0% 100,0% 12,7% 87,3% 100,0% 88,5% 1,7% 9,8% 100,0% 91,9% 8,1% 100,0% 88,4% 7,4% 4,2% 100,0% 25,2% 74,3% 0,5%

334 716 062 48 814 956 285 901 106 573 932 062 109 379 956 463 540 106 1 012 000 5 089 874 2 441 214 2 648 660 31 180 570 25 057 984 4 308 813 1 813 773 37 424 382 35 904 570 1 519 812 73 694 826 63 403 768 8 477 285 1 813 773 647 626 888 172 783 724 472 017 391 2 825 773

PROVINCIAL

Individuel Non spcifi FRSQ Collaboration Individuel Sous- total provincial Collaboration Individuel Non spcifi TOTAL des 6 organismes Collaboration Individuel Non spcifi

Source : Observatoire des sciences et des technologies