La Direccin Definicin Aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del

administrador, ejercida a base de decisiones tomadas directamente, delegando dicha autoridad, se vigila simultneamente que se cumplan en forma adecuada todas las ordenes emitidas Su importancia en relacin con los dems elementos. Si se prev, se planea, organiza, integra y controla, es solo para bien realizar. De nada sirven las tcnicas complicadas si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de una buena direccin. Sus fases o etapas a). Que se delegue autoridad b). Que se ejerza esa autoridad c). Que se establezcan canales de comunicacin d). Que se supervise Los principios de la direccin. Principio de la coordinacin de intereses . "el logreo del fin comn ser mas fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la bsqueda de aquel". Principio de la impersonalidad del mando. "la autoridad en una empresa debe ejercerse, mas como producto de una necesidad de todo organismo social, como resultado exclusivo de la voluntad del que manda; cuanto mas "se impersonalice" la orden, dice orden ser mejor obedecida principio de la va jerrquica. Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos y jams saltarlos sin razn y nunca en forma constante. Cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior de ordenes directamente debe explicarse la razn a los jefes inmediatos para que la tomen en cuenta y se evita la duplicidad del mando principio de la resolucin de los conflictos. Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo mas pronto que sea posible, y del modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes principio del aprovechamiento del conflicto. Debe procurase aun aprovechar el conflicto, para forzar el encuentro de soluciones. Tiene la virtud de forzar a la mente a buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes. la forma de resolver los conflictos son: a) por denominacin (ganar - perder) b) por compromiso o conciliacin. ( ganar - ganar) c) por integracin o coordinacin. (ganar - ganar) La comunicacin "Comunicacin es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros" Sus elementos. 1.- fuente de la comunicacin. Es aquella persona en el que se origina la comunicacin. 2.- receptor de la comunicacin. Es aquella persona a quien va dirigida dicha comunicacin 3.- canal de la comunicacin . Toda comunicacin necesita de un medio o canal por el cual pase. 4.- contenido de la comunicacin. Es aquello que queremos comunicar 5.- respuesta. Todo comunicacin implica una reaccin. 6.- ambiente de la comunicacin. En gran parte, la claridad, la fidelidad y la reaccin dependen del estado en que se encuentren las relaciones entre la fuente y el receptor. Especies de la comunicacin. formal o informal Individual o genrica imperativa, exhortativa o informativa oral, escrita o grafica por su sentida, vertical u horizontal; la primera se subdivide en descendente y ascendente. la comunicacin vertical descendente esta formada por: polticas reglas instrucciones ordenes informaciones. la comunicacin vertical ascendente: reportes informes sugestiones quejas entrevistas encuestas de actitud la comunicacin horizontal juntas comits

consejos mesas redondas asambleas. Principios de la comunicacin. a) La comunicacin es bilateral b) La comunicacin debe revisarse constantemente c) La comunicacin siempre es un medio La autoridad. "La facultad para tomar decisiones que produzcan efectos" El mando es el ejercicio de la autoridad tipos de autoridad 1. autoridad formal. Se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas. Lineal o Funcional , segn que se ejerza sobre una persona o un grupo de trabajo. 2. Autoridad operativa. No se ejerce directamente sobre las personas, da facultad para decidir sobre determinadas acciones, autoridad para comprar. 3. Autoridad tcnica. Es aquella que se tiene en razn del prestigio y la capacidad que le dan ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesionista, del tcnico. 4. Autoridad personal. Es aquella que poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades morales, sociales, psicolgicas, que los hacen adquirir un ascendiente indiscutibles sobre los dems, aun sin haber recibido autoridad formal. Los elementos del mando el poder de mandar incluye tres cosas: 1. determinar lo que debe hacerse (funcin directiva) 2. establecer como debe hacerse (funcin administrativa) 3. vigilar que lo que debe hacerse, se haga (funcin supervisora o ejecutiva) la primera esta vinculada al consejo directivo, la segunda a la gerencia general y su cuerpo de auxiliares inmediatos, y la tercera a los supervisores inmediatos. Formas de mando existe dos formas bsicas: a) ordenes. La indicacin de que una situacin particular y concreta deber ser modificada. b) instrucciones: procedimiento que han de aplicarse en una serie de casos idnticos o similares, que se presentaran en forma repetida. las instrucciones conviene que se den por escrito. Los medios mas usuales son las circulares, los instructivos de trabajo, etc. el anlisis sealado para los elementos de la orden e instruccin: 1. deben planearse las ordenes e instrucciones, revisar, antes de darlas: si la persona es la mas adecuada, si es el momento mas oportuno y cual ser la forma mas apropiada para transmitirlas. 2. deben transmitirse las ordenes e instrucciones adecuadamente. darlas con toda claridad darlas con precisin y objetividad darlas con palabras que expresen una invitacin a la accin. hacerlas importantes darlas con seguridad, y no con indecisin darlas con explicacin proporcionada quien la recibe 3. revisarse su cumplimiento y las reacciones Decisiones Es la toma de decisiones final de todo el proceso administrativo. Ningn plan, ningn control, ningn sistema de organizacin tiene efecto, mientras no se da una decisin. La tcnica para llegar a una decisin vara con el tipo del problema, con la persona que la toma, y con las circunstancias que prevalezcan. La toma de decisiones est vinculada a la determinacin del objetivo, a la investigacin de los caminos que nos conducen a l, y a la fijacin de alternativas. Para tomar decisiones: A) Psicolgico B) Econmico C) Lgico D) Temtico Disciplina Consiste en el mantenimiento del orden, por dos medios: convencimiento, y anuncio de una sancin. La disciplina positiva Se obtiene por la obediencia espontnea a las reglas. Produce resultados superiores, y estimula, la cooperacin. medios de disciplina positiva 1.- La promulgacin clara y permanente de las normas que debe observarse 2.- Medios que impiden fsicamente la violacin de una norma 3.- La participacin de quienes han de obedecer la orden 4.- El involucrar en la orden el factor que muestre su importancia 5.- Sentido el hbito

Las recompensas Un hombre consiste en subordinar sus intereses, por una recompensa. ordinarias; incentivos, gratificaciones. extraordinario Disciplina negativa: sanciones y castigos Son los medios auxiliares del mando menos recomendables. Siempre sern necesarios en ltimo trmino. Sus defectos se eviten en lo posible: 1.- Los castigos no lesionen la dignidad personal 2.- Se procura, la impersonalidad 3.- Busque el efecto y preventivo, ms que el vindicativo 4.- Graduacin al aplicarlos, comenzando por los ms leves, y dejando los graves para el ltimo 5.- Medidas extremas, slo cuando las dems no hayan dado resultado 6.- Medite mucho antes de aplicar una sancin, pues una vez notificada no debe retractarse Sistemas de sugerencias Las sugerencias tienen importancia, estando ellos en tener ideas de gran valor si se aplican. Un trabajador, sabe que sus puntos de vista sobre su propio trabajo o el de los dems, podr ser tomado en cuenta. Estmulos para las sugerencias Existen diversas formas para premiar las sugerencias. A) Premios que se otorgan como una cantidad fija, cualquier sugerencia B) Premios cuyo monto se grada segn la importancia y beneficios de las sugerencias en cada perodo C) Premios que consisten en un porcentaje de lo que se habr de ahorrar Sistemas de quejas Resuelven objeciones que los subordinados presentan para obedecer, corrigen defectos que inicialmente no se haban previsto, presentan campos de decisiones complementarias que deben tomarse. Tres momentos en la queja 1.- Insatisfaccin: consiste en el estado descontento que el empleado, tiene respecto de una situacin concreta 2.- Queja: manifestacin, sobre aquello que la ha producido insatisfaccin 3.- Agravio: un empleado considera que su queja no ha sido resuelta justamente, lo mismo que cuando estima que esa queja no ha de ser oda Tres tipos de quejas 1.- Objetivas: las que fueron motivadas por hechos concretos 2.- Subjetivas: basadas en la apreciacin del quejoso, o la interpretacin que da a determinados hechos 3.- Mixtas: son aquellas que se basan en hechos comprobables, pero cuya interpretacin se funda en reacciones subjetivas Prevencin de quejas 1.- Inspeccionar peridicamente las condiciones de trabajo 2.- Platicar con los obreros para auscultar su actitud 3.- Todo anhelo de progreso econmico, o en posicin, favorecerse en lo posible 4.- Observar el trabajo de los obreros, acercarse al obrero para remediar su situacin La entrevista puede servirnos para: 1.- Buscar comprensin para determinada poltica 2.- Explicar un nuevo sistema 3.- Informarnos de los problemas del trabajador y ayudarlo 4.- Tratar de convencerlo de las razones y beneficios de una orden 5.- Darle una respuesta negativa a alguna solicitud suya, logrando su convencimiento o su aceptacin 6.- Recibir y tramitar las quejas de los trabajadores 7.- Motivarlos y entusiasmarlos 8.- Comentar una calificacin de mritos 9.- Ayudarlo a localizar y aclarar sus problemas Preparacin de la entrevista A) Sobre la persona a quien vamos a entrevistar, para lo cual nos servir revisar su expediente B) Sobre el puesto que ocupa, para lo cual requeriremos muchas veces releer su anlisis de puesto C) Respecto del problema de que se trata, lo que nos exige tomar informaciones de todos sus detalles Desarrollo y conduccin A) La entrevista debe ser dirigida, y que tengamos flexibilidad para pasar de un tipo al otro de entrevista B) Evitar las interrupciones en cuanto sea posible C) El autocontrol del entrevistador Cierre 1.- Hacer notar que, la entrevista fue importante y til 2.- No por euforia, ofrecer cosa difciles de cumplir Reglas de la delegacin Concepto de delegacin Delegar es dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad, para que haga nuestras veces. Beneficios de la delegacin A) Nos permite quitarnos de detalles, para ocuparnos mejor de las cosas de mayor importancia B) Aumenta la eficiencia administrativa en proporcin geomtrica C) Favorece la especializacin

D) Permite que las decisiones sean tomadas con una mayor base sobre la realidad Desventajas de la delegacin A) Puede hacer perder control B) Puede hacer perder unidad de mando C) Puede engendrar falta de uniformidad Especies de delegacin 1.- General y concreta 2.- Temporal o ilimitada 3.- Individual y colectiva 4.- Delegable o indelegable Reglas de la delegacin 1.- Deben fijarse controles apropiados por cada grado de delegacin que se realiza 2.- Debe delegarse con base en polticas y reglas 3.- Debe evitarse la delegacin por ensayo y error 4.- Cuanto mayor delegacin exista, ms se requiere mejorar la comunicacin 5.- La delegacin requiere preparacin en el delegado 6.- Debe delegarse gradualmente 7.- Debe adiestrarse a los jefes delegados Sistemas de delegacin A) La delegacin general: se concede al jefe toda la autoridad en el departamento B) Delegacin sobre funciones concretas: se le sealan al jefe los aspectos concretos en que puede y debe decidir

CAPITULO X

EL CONTROL

SU CONCEPTO Y SUS TIPOS

Definicion de Maddock: Es la medicion de los resultados actuales y pasados en relacion con los esperados, con el fin de corregit y mejorar y formular nuevos planes se puede decir que es la: a) es la recoleccion sistematica de datos b) para conocer la realizacion de los planes

El control puede ser de dos tipos 1) control automatico que es el (feedback control) 2) control sobre resultados (open control)

El procedimiento de los dos sistemas de control se grafica de la siguiente manera:

accin correctiva con base en los datos de control

medicion de resultados al fin de un periodo

correccion automatica

sistema de retoalimentacion

resultados segn lo previsto objetivos y estandares

resultados distintos a lo previsto

SU IMPORTANCIA a) cierra el ciclo de la administracion (los controles son a la vez medios de prevision) b) se da en todas las demas funciones administrativas como: * hay control de la organizacin * control de la direccion * integracion, etc Este es un medio para administrarlas y manejarlas

SUS PRINCIPIOS

CARCTER ADMINISTRATIVO DEL CONTROL diferencias entre operaciones de control y funciones de control. * La funcion; es de carcter administrativo y sus respuesta es al principio de la delegacion (no se puede dar sin el control) * Las operaciones son de carcter tecnico (son medio para auxiliar a la linea en sus funciones, actuan como staff); se convence y no se impone.

ESTANDARES Si no hay estandares no existe el control, y es necesario que sean precisos y cuantitativos. Se tienen que valorizar y comparar con algo.

CARCTER MEDIAL DEL CONTROL espontaneamente se da una regla: En control se usa si el trabajo, gasto, etc que impone, es justificable ante los beneficios que se esperan de l. * en sentido positivo.- surge el peligro del especialista donde casi siempre vera la bondad de su tecnica y tratara de lograr a toda costa que se implante * en sentido negativo.- su peligro es subestimar los beneficios del medio de control ya que estos se producen a largo plazo, por que es mas imposible o dificil cuantificarlos de ah la convivencia de hacer esta cuantificacion

PRINCIPIO DE EXCEPCION.- se aplica principalmente en el areade los factores estrategicos (se obtienen valiosos resultados). Este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal y las desviaciones de los planes en lo excepcional.

PROCESOS Y REGLAS

PASOS O ETAPAS DE CONTROL a) establecimiento de los medios de control b) operaciones de recoleccion y concentracion de datos c) interpretacion y valoracion de los resultados d) utilizacion de los mismos resultados

Por lo que: la priumera y ultima etapa son propias del administrador la segunda es del tecnico en el control de que se trata

Sistemas de control reflejan la estructura de la organizacin a) Cuando el control rompe los canales de la organizacin sistematicamente se distorciona y transtorna b) los controles pierden eficacia Hay que tener en cuenta su naturaleza y de la funcion controlada

CLASIFICACION DE LA NATURALEZA DE LOS CONTROLES PERSONALES: supervicion, revision de operaciones, etc

INSTRUMENTALES: * FISICOS: cualitativos (agudeza y color) cuantitativos (numero de piezas, faltas, etc) * GRAFICOS: no monetarios (subjetivos y objetivos) monetarios (presupuestos)

LOS CONTROLES DEBEN SER: * flexibles * reportar rapidaente las desviaciones * claros (para todos los que lo han de usar) * concentrados en los altos niveles administrativos * conducirse por si mismos a la accion correctiva

SISTEMA DE LOS DATOS DE CONTROL sus pasos principales son: a) analisis de los echos b) interpretacion delos mismos c) adopcion de medidas aconsegables d) iniciacion y revision estrecha d) registro de los resultados obtenidos

EL CONTROL SIRVE PARA a) seguridad en la accion seguida b) coreccion de los defectos c) mejoramiento de lo obtenido d) nueva aclaracion general e) motivacion del personal

CLASIFICACION DE LOS MEDIOS DE CONTROL

CLASIFICACION DE LOS PRINCIPIOS DE CONTROL A. controles de ventas B. controles de produccion C. controles de financieros y contables D. control de la calidad de la administracion E. controles generales

PRINCIPALES CONTROLES SOBRE VENTAS 1. por volumen total de las mismas ventas 2. por tipo de articulos vendidos 3. porvolumen de ventas estacionales 4. por el precio de los articulos vendidos 5. por clientes (almenos los principales) 6. por territorios 7. por vendedores 8. porutilidades producidas 9. por costos de los diversos tipos de ventas

PRINCIPALES CONTROLES DE PRODUCCION 1. control de inventarios 2. de operaciones productivas 3. de calidad 4. de tiempo y metodos de operacin 5. de desperdicios 6. de mantenimiento y conservacion

CONTROLES CONTABLES Y FINANCIEROS 1. los estados financieros 2. sistema de contabilidad de costos 3. auditaria interna y externa 4. control de depresiaciones y adicciones 5. control de efectivo en caja 6. control de recuperacion de inversiones 7. control de costos y utilidades en cada campo de la empresa 8. control de acciones, obligaciones y valores en general

GRAFICA DE GANTT es el desarrollo de la realizacin de actividades y la realizacion que se guarda entre si cuandoconcurren al mismo fin, estas consisten en representar una actividad por una barrera horizontal; por su cruce indica meses, semanas y dias

TECNICA DE PERT la palabra PERT significa PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE (TECNICA DE EVALUACION Y REVISION DE PROGRAMAS) Con ellos se a logrado realizar aspectos y problemas que son los causantes de que losestandares deban minimizarse, los cuales seran vigilados por los jefes: el superior e inferior, para demostrar la razon por la que no se alcanza lo sealado por su jefe. Estos programas deben revisarse cada determinado tiempo. El metodo de PERT fue diseado en 1958, por Willard Fazard

PASOS FUNDAMENTALES DE LA TECNICA DE PERT

1.- Formacion de una lista de actividades que integran el proyecto 2.- Determinacion de la secuencia u orden de actividades 3.- Trazo de la red

BENEFICIOS DE LA TECNICA DE PERT 1. Permite conocer las fases criticas de un proyecto 2. Permite analizar como puedenreducirse las rutas criticas 3. Contruye una representacion grafica de todo un proyecto 4. Permite tener un esquema de cada una de sus partes y de su interrelacion 5. Puede emplearse en toda clase de programas 6. Fuerza a los administradores a planear 7. Permite ver la mitad de un proyecto (si se ha cumplido o retrasado u omitido algo para recobrar tiempos y reconstruir lo que falto)

LIMITANTES a) sirve para procesos que son de suo unicos y no repetitivos b) es inapicable cuando los eventos estan ligados a actividades sucesivas que producen diagramas lineales c) es imposoble o muy aleatorio el calculo de tiempos para la actividad

FORMULA DE PERT: TE = to + 4tn + tp / 6

posible o dificil cuantificarlos