TOMA DE DECISIONES EN LA GERENCIA

CAPTULO 2. La solucin de problemas. El contexto de la toma de decisiones.

EJERCICIO 1. Describa una situacin que usted haya presenciado, en donde la inadecuada atencin a la etapa de exploracin del problema causo o estuvo a punto de causar, que se resolviera un problema equivocado. En un centro de reclutamiento y seleccin de personal del SAT, el jefe a cargo del departamento acepto a 3 chicas que realizaran su servicio social en esta rea siendo ellas de la licenciatura de comercio internacional y aduanas, comentando que estas chicas daran buena imagen a las oficinas y que serian de gran utilidad, sin embargo lo que no tomo en cuenta es que estas chicas no saban nada del trabajo en el departamento con las aplicaciones de las pruebas psicomtricas y entrevistas de tipo laboral, lo que le ocasionaba mas retraso en el trabajo diario, donde tuvo que enviar a estas chicas otro departamento y quedarse con solo dos psiclogos que presentaban servicio social. EJERCICIO 2. Describa una situacin en la que usted estuvo presente y donde ocurri una de las tendencias reductoras de efectividad descritas junto con el paso de exploracin del problema. En la clnica del ISSSTE, el director encargo hacer el inventario mediante el sistema en lnea de siam, para conocer las existencias de medicamentos y faltantes, en este caso ocurri la tendencia a no asegurar la comprensin de lo que necesita hacerse; no hubo la comunicacin con el personal de SILODISA que es la empresa encargada de surtir de medicamentos y no se hizo un correcto seguimiento de lo que haca en el programa en lnea siam y al final resulto en un faltante de medicamentos y esto ocasiono otro problema, comprobar el medicamento faltante. EJERCICIO 3. Describa una situacin que usted haya presenciado en donde la tendencia a menospreciar el proceso de evaluacin de alternativas causo, o estuvo a punto de hacerlo, que una buena alternativa se descuidara o fuera descartada. En un centro de atencin a clientes de telefona Telcel, se recluto a una junta de ventas con el gerente y vendedores, el gerente pregunto al grupo cules eran sus tcticas de ventas y que cada vendedor diera ideas a los dems, pero en lugar de eso los vendedores no se comprometan con hacerlo, preferan guardarse para si sus tcticas y estrategias; y el trabajo en equipo fuera desechado favoreciendo el individualismo. EJERCICIO 4. Describa una situacin que usted conozca en donde realmente se presento una de las tendencias reductoras de efectividad descrita junto con el paso de ejecucin. La situacin donde se presento la tendencia de lo que necesita hacerse, sucedi en la clnica del ISSSTE, con la implementacin del sistema ISSSTEMED, donde los capacitadores asumieron que el personal de la clnica haba recibido la capacitacin previa, pero en realidad no y surgi una serie de problemas que al final se resolvieron de forma local sin la intervencin de los niveles superiores.

CAPTULO 3. La toma de decisiones individual. El caso de la mente entorpecida.

EJERCICIO 1. Describa una situacin que usted haya presenciado en donde la persona que deba tomar decisiones se mostro, al menos temporalmente confundida por lo que podramos llamar carga excesiva de informacin, cmo manejo esta situacin dicha persona? Por los meses de octubre hubo un cambio de director en una distribuidora de autos y la persona que llego a remplazar al anterior, tena un doctorado en administracin de instituciones pblicas por lo que se senta en condiciones de ejecutar dicho cargo y tomo la decisin de cambiar la posicin de muchas personas de puestos claves, donde a su consideracin eran los mejores lugares para sus nuevas posiciones, pero no conto con que existe una estructura paralela a toda la organizacin, la persona aplico sus conocimientos pero esto causo un conflicto interno y aun esta en problemas, tanto es que se est conspirando para retirarla del puesto. EJERCICIO 2. Explique la informacin de que la mayor parte de los gerentes que toman decisiones tienden a tener o bien demasiada informacin o bien demasiada falta de informacin. Sucede cuando en una empresa un gerente toma sus decisiones basadas en la informacin con la que cuentan, pero cuando existe una mala comunicacin interna entonces existe una desinformacin a todos niveles alcanzando a la gerencia y cuando hay informacin adecuada en una organizacin es ms fcil la toma de decisiones, logrando as un correcto funcionamiento interno. EJERCICIO 3. Tome una situacin de decisin con la cual este familiarizado y descrbala en trminos de las alternativas de las condiciones futuras (si resulta apropiado). En un centro educativo se est organizando una semana de integracin para los alumnos, donde las principales actividades a realizar sern conferencias, platicas y capacitaciones de alumnos para los alumnos en temas con problemtica actual, informacin y prevencin todo esto en el mbito de salud. Se analiza que esto puede tener diferentes resultados, si se aplica una buena asesora a los alumnos se propiciara buenos resultados, si se deja solo a los alumnos que realicen estas actividades por sus conocimientos y solo reciban asesoras limitadas no sera lo ms factible en la transmisin de informacin preventiva y cursos como tales, pues actividades hechas por alumnos no son prestadas de mucha atencin por los mismos; y otra alternativa y la ms adecuada es que los profesores organicen la planeacin de dichos eventos, asesorando a alumnos y entre los dos (alumnos, profesores) realizar las actividades y tenga un gran impacto en los mismos.

CAPTULO 5: Mejoramiento de las decisiones que implican metas mltiples. El procedimiento de autoayuda.
EJERCICIO 1. Si considera las situaciones de los ejemplos de este captulo y del captulo 4, Qu caractersticas de una situacin de decisin le sugeriran a usted que la tcnica del modelo MAU servira para llegar a la eleccin? * Las problemticas son de tipo gerencial y/o ejecutivos. *La problemtica primordial en algunos casos es encontrar al candidato idneo para el puesto idneo (staffing) por medio de una buena eleccin y no al azar.

* El modelo de seleccin MAU es la base para la toma de decisiones ya que posteriormente dicho resultado arrojado por medio de este modelo continua en proceso de decisin, donde finalmente la eleccin es realizada por los ejecutivos de la institucin. EJERCICIO 2. Suponga que a usted se le ha pedido que utilice la tcnica del modelo MAU para reducir a cinco una lista de veinticinco solicitudes muy competentes para el puesto de director de mercadotecnia de una empresa de tamao mediano. Enliste los criterios, las restricciones y los atributos pertinentes que usted utilizara en el modelo. Despus escoja los tres atributos ms importantes, disee modelos de utilidad para ellos, determine sus ponderaciones de importancia y, finalmente compute la utilidad general de un solicitante hipottico.

2.1.- Lista de criterios, restricciones y atributos.

a) b) c) d) e) f) g) Perfil adecuado de un mercadologo. Excelentes antecedentes de marketing. Habilidad en alta direccin. Manejo de grupos. Experiencia en publicidad. Manejo de idiomas. Aos de experiencia en el mercado.

2.2.- Atributos ms importantes.

*Excelentes antecedentes de marketing. *Habilidad en alta direccin. *Experiencia en publicidad. *Manejo de idiomas. *Aos de experiencia en el mercado.

2.3.-Modelos de utilidad
Excelentes antecedentes de marketing. 100 Habilidad en alta direccin. 50 Experiencia en publicidad. 90 Manejo de idiomas. 30 Aos de experiencia en el mercado. 20

+
Habilidad es en alta direccin.
Experienci a en publicidad .

Antecede ntes de marketin g.

90%

Idioma s. 30%

Aos en mercado.

2.3.- Ponderaciones de importancia. Criterio

Excelentes antecedentes en marketing

Importancia
100

Ponderacin Proporcional
100/290=0.34

Experiencia en publicidad Habilidad en alta direccin. Idiomas Aos en el mercado

50 90 30 20 290

50/290=0.17 90/290=0.31 30/290=0.10 20/290=0.06 0.98

2.4 Utilidad general de un solicitante hipottico.

Licenciado en mercadotecnia y publicidad con una maestra en alta direccin, bilinge, con 7 aos de experiencia en 2 empresas de marketing, adems de tener 7 aos de experiencia en el mercado laboral. Antecedentes de marketing Experiencia en publicidad (aos) Habilidad en alta direccin.

Licenciatura 1 empresa = 2 2 empresa = 6 Mas de 3 empresas =10 2-5= 2 Especialidad 6-9= 4 Maestra 10-12=6 Mayor que 13=10

2 4 6

Idioma

Aos en el mercado

1=3 2=6 Mayor que 3=6

2-5 6-9 10-12 Mas de 13

=2 =4 =6 =10

2 (6) (.34) + 7(4) (0.17) + 0 (6) (0.31)+2 (6) (0.10) + 7 (4) (0.06) = x 2 (2.04) + 7(0.68) + 1.86 + 2 (0.6) +7 (0.24) = x 4.08+ 4.76 + 1.86 + 1.2 + 1.68 = 13.58
EJERCICIO 3. Vuelva a leer el paso 7 del procedimiento del presente capitulo para utilizar la tcnica del modelo MAU. En vista de las ideas expresadas en el captulo 3, piensa usted que dicho paso 7 debe ser opcional? Proporcione un argumento para hacerlo opcional y otro para hacerlo obligatorio. Opcional: cuando se elige a un candidato puede basarse el reclutador en otro tipo de herramienta para la seleccin, ya sea por criterio propio o por exmenes psicomtricos, por lo tanto la aplicacin de la computacin de alternativas pueden ser opcionales.

Utilidad General.

Obligatorio: el llevar un registro computacional de alternativas y del modelo MAU deberan ser obligatorios ya que es una manera ms objetiva que sustenta la seleccin de un candidato , a

su vez dicho mtodo sirve tambin para realizar un registro de datos cuantitativos y si existiera competencia entre dos candidatos pueden ser compa

CAPTULO 6. Mejoramiento de las decisiones en arriesgadas o inciertas. Procedimiento de autoayuda. EJERCICIO 1.

situaciones

Anote tres argumentos en contra de la estimacin explicita de probabilidades y tres argumentos a favor de la estimacin explicita.
Argumentos en contra a. El hecho de que existan casos donde los datos histricos para desarrollar estimaciones de probabilidad sean de una calidad inaceptable o bien muy poco representativa. b. Aspectos importantes de los problemas suponen informacin que no puede obtenerse de ninguna manera; deriva que muchas decisiones se deban tomar con alguna incertidumbre futura. c. Solo toma en cuenta hechos futuros para clculo de la estimacin, es aplicable nicamente para la toma de una decisin en particular Argumentos a favor a. Las tcnicas para las estimaciones de probabilidad son adecuadas para resolver muchos de los problemas gerenciales. b. Son mucho ms predictivos que las tcnicas estadsticas c. Amplan el panorama de la gerencia, ya que brindan las probabilidades de que un suceso o varios se presenten y las condiciones futuras del mismo.

EJERCICIO 2. Anote tres argumentos en contra de la presentacin de situaciones de decisin con una matriz de decisin y tres argumentos a favor de dicha presentacin.
Argumentos a favor a. Refleja mejor las situaciones con un solo momento de decisin. b. Permite analizar los casos de dominancia claramente c. Las situaciones y los resultados son claros y comprensibles Argumentos en contra a. No permite reflejar decisiones secuenciales b. Algunas situaciones presentan criterios y consecuencias que no pueden ser captadas por el modelo. c. El uso de las alternativas de la matriz permite buscar estimaciones de la probabilidad, solo para las condiciones futuras, ms que para cada resultado.

EJERCICIO 4. Piense en una situacin de decisin que pueda presentar con una matriz de decisin, aplique la regla de decisin MEU o la MEV a la informacin de la matriz y vea si el resultado tiene sentido por lo que usted sabe acerca de la situacin. Si el resultado no tiene sentido, explique por que es asi y que es lo que podra hacerse respecto de la incongruencia entre la lgica del modelo y la regla de decisin, y su propia idea acerca de cul podra ser la eleccin. En particular considere si el paso 6, o el procedimiento paso podran ser tiles.

Cierta empresa necesita adquirir equipo de computo para su venta en especfico 14 laptops, mas 2 computadoras pero al mismo tiempo necesita evaluar bien a que proveedor le har la compra debido a que se desea gastar los menos posible pero se requiere equipo que tengas las caractersticas necesarias para dar un buen servicio y que al mismo tiempo las utilidades de la empresa no se vean afectadas. Las alternativas son las siguientes: a) Comprar con el proveedor No. 1, este es confiable ya que se le han comprado en diversas ocasiones, un con crdito a 30 das y entrega los equipos de manera inmediata. b) Comprar con el proveedor No. 2, este proveedor nos da un crdito a 60 das. La entrega es inmediata. c) Comprar con el proveedor No. 3, es proveedor nuevo, entrega el equipo 8 das despus de lo que me programaron los proveedores anteriores y con posibilidad de que se extienda a 15 das, no me da crdito pero el precio por los equipos es menor a los anteriores por ser nuevos clientes. Utilidad esperada de A1 = .70(110,000)+.30(65,000)= 96,500 Utilidad esperada de A2 = .95(110,000)+.5(30,000)= 119,500 Utilidad esperada de A3 = .10(110,000)+.60(0)= 11,000

CAPTULO 7. Cmo decidir cundo decidir EJERCICIO 1. Trace las ramas e inserte las hojas de un rbol de decisin que representa una situacin de una sola eleccin, como la de la figura 7.2, en lugar de una situacin secuencial.

EJERCICIO 2. Aplique la regla de decisin MEU al rbol que acaba de trazar

Expansin pequea:

A1(35,000)(.40)=14,000 si ocurre F1(.40)

EJERCICIO 3. Describa una situacin de decisin que pudiera ser presentada en una forma ms efectiva con un rbol de decisin que con una matriz de decisin. Explique por qu un rbol de decisin sera ms efectivo EJERCICIO 4. Trace las ramas del rbol de decisin correspondiente a la situacin de decisin que acaba de describir. EJERCICIO 5. Utilice las probabilidades posteriores desarrollas en el apndice, en lugar de los que aparecen en la figura 7.4. para determinar el valor del estudio de mercado. EJERCICIO 6. Trace las ramas e inserte las hojas de un rbol de decisin que represente una situacin de eleccin secuencial, como la de la figura 7.4. Utilice lo que usted crea que son estimaciones razonables a las probabilidades implicadas.
(0.4) 500,000

(0.4) 25,000 (0.2) 1,000 (.1) 500,000

(.2) 25,000

(.7) 1,000

(.3) 200,000

(.4) 10,000

(.2) 3,000

(.6) 10,000

(.4) 1,000

De acuerdo con las cantidades los parntesis representan la probabilidad de que sucedan dichos eventos, el siguiente rbol muestra los resultados obtenidos.

EJERCICIO 7. Utilice las relaciones descritas en el apndice del captulo para verificar la bondad de las estimaciones anteriores, no las verifique en trminos de su exactitud si no en trminos de su consistencia, tal como la definen las reglas de probabilidad y el teorema de Bayes
De acuerdo con los apndices, los resultados son congruentes con las estimaciones realizadas, claramente el resultado no fue exacto como el comparativo que muestra la Fig 7.4 de la pgina 137 del libro

CAPTULO 8. Cmo decidir quin debe decidir EJERCICIO 1. Describa alguna situacin de un grupo auxiliar para la toma de decisiones del cual usted era miembro. Cul fue su asignacin especifica? Explique si considera que fue prudente para el grupo recibir esta tarea, o no lo fue, y por qu.
Actualmente la empresa est en cambio ya que se decidi por parte de la gerencia utilizar un sistema de informacin gerencial que maneja la logstica, distribucin, inventarios, facturas y contabilidad de la compaa de forma modular. Sin embargo, el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades como ventas, entregas, pagos, administracin de inventarios y la administracin de recursos humanos. Debido a que este es un cambio bastante grande para la empresa, se formaron grupos auxiliares divididos en suites, cada grupo tiene la libertad de tomar decisiones en base a sus tareas en el puesto con el apoyo de un consultor snior y un consultor junior para mostrar la decisin final al gerente de la empresa siendo este el que decide implantarla o no. La asignacin especifica fue la toma de decisiones en la nueva forma de ejecutar las tareas en el nuevo Software, considero que fue prudente para el grupo y para la compaa en general ya que aunque al principio existi rechazo por el nuevo sistema, poco a poco nos empezamos a sentir comprometidos en el xito del nuevo programa quedando en nosotros la completa responsabilidad del manejo y buen uso.

EJERCICIO 2. Considere una decisin que usted, u otro gerente, tomaron con respecto al uso de grupos. Utilice las normas asociadas con las cuatro preguntas aplicables, y vea si usted rebatira la decisin tomada. En caso de que no fuera as, explique por qu considera que no lo hara.

Se tomo la decisin del uso de grupos como se menciono en el ejercicio anterior, para la implementacin del nuevo sistema ERP para la empresa, no rebatira la decisin tomada por que es una estrategia que ha dado buenos resultados, los grupos estn comprometidos con el xito del programa. Considero que la alta gerencia respondi a las cuatro preguntas planteadas, dando como resultado que si se deba de utilizar grupos auxiliares para la toma de decisiones.

EJERCICIO 3. Piense en una decisin que usted tuviera que tomar con relacin al uso de grupos. Valindose de las normas asociadas con las cuatro cuestiones que resultan aplicables, llegue a una decisin acerca de quin debe participar. Est de acuerdo con sus apreciaciones intuitivas acerca de la cuestin?, si no es as, explique por qu.
Supongamos que el propietario de dos tiendas de electrodomsticos en una ciudad de ms de 500.000 habitantes. Desde hace aproximadamente 6 meses ha visto como el volumen de ventas se ha estancado e incluso durante los ltimos 3 meses ha empezado a descender. Por lo tanto debe tomar algunas decisiones que corrijan esta tendencia negativa. Una posibilidad sera la de consultar a un grupo de personas sobre la situacin y las diferentes maneras de modificarla. Por ejemplo, y siguiendo con nuestro caso, se podra pedir consejo a su asesor fiscal de la empresa, a sus empleados sobre qu se puede hacer para modificar la situacin. Es decir, que le den ideas sobre cul o cules podran ser las soluciones para conseguir que las ventas vuelvan a subir y se consigan los objetivos marcados. Este tipo de decisin conseguira aportar mayor nmero de informaciones, de conocimientos sobre la realidad que nos preocupa y al tener mayor nmero de opiniones podran surgir ideas que sean ms acertadas o complementarias a las que ya se hayan ocurrido. Por ejemplo, podra darse cuenta que las estufas de gas no tienen salida en esa zona como la tenan antes porque ha habido un cambio de gas butano a gas natural de los vecinos y que las estufas elctricas s que tendran la misma salida que antes y que por ejemplo se estn perdiendo ventas porque la tienda no posee artculos de telefona mvil y muchos clientes estn interesados en comprar este tipo de producto. Para recopilar esta informacin se vera reducido. Por otro lado se mitigara la sensacin que algunos empleados pueden tener respecto a la forma en que se toman decisiones, decisiones que segn ellos tendran un carcter autoritario y arbitrario. Reunir a todas las personas en disposicin de ofrecer informaciones relevantes y que al mismo tiempo estuviesen implicadas con la empresa (el asesor fiscal, la secretaria, la administrativa, el comercial...). Se les plantea el problema tal cual es y les invita a encontrar una solucin conjunta que posteriormente se aplicar. Si la informacin que se ha de recopilar es muy amplia y diversa este tipo de grupo agilizar enormemente esta tarea. A continuacin se da una respuesta a las preguntas generales de la gua: 1. Cundo debemos hacer participar a otras personas en nuestra toma de decisiones? En este ejemplo deben participar todas las personas de la empresa debido a que todo el personal est incluido en la meta de la empresa que en este ejemplo es el posicionamiento en el mercado a travs de la venta de artculos electrodomsticos. 2. Cundo debemos encargar a los participantes, o a nuestros asesores, que trabajen en grupo? Se debe encargar que trabajen en grupo debido a que la informacin que puedan aportar las diferentes reas de la empresa debe ser visible para todos los departamentos y as estas poner planear estrategias.

3. Cundo debemos incluirnos nosotros mismos en el grupo? En este ejemplo se debe incluir al gerente de la empresa debido a que tiene una visin general de la empresa adems de ser una decisin de suma importancia ya que de esto depende la supervivencia de la empresa. 4. Cundo debemos delegar al grupo la autoridad de tomar decisiones finales? En este caso cada grupo debe proponer alternativas de solucin que deben ser aprobadas por el gerente de rea, estas alternativas deben ser autorizadas por el gerente general, motivo por el cual la decisin final no est en el grupo. Como conclusin se est de acuerdo en que deben participar todas las reas de la empresa.

EJERCICIO 4. Jane Smith ha sido gerente, durante los ltimos tres aos, del departamento de quejas de clientes de una gran compaa de ventas al menudeo; durante ese periodo el nmero de quejas recibidas por la empresa aumentando muy lentamente, pero la cantidad de quejas por resolver ha aumentado casi el 50%. En la actualidad el tiempo promedio para procesar una queja es de ms de 20 das de trabajo. Smith se preocupa cada vez ms por esta situacin y ha decido analizar el problema. En la actualidad se est planteando si debe hacer participar a su personal para encontrar la causa, y como hacerlo, por otra parte, debe decidir cmo hacer los cambios necesarios para resolver el problema. Cul sugerira usted que es un procedimiento apropiado en esta situacin de decisin? Base su respuesta su respuesta en las preguntas y las guas del presente capitulo.
Como paso numero uno hacer un anlisis de las quejas de los clientes, esto es, conocer cul es el punto dbil de la empresa en cuanto a las quejas presentadas por los clientes, realizar graficas y as conocer a los departamentos o reas involucradas, por ejemplo si el anlisis nos diera como resultado: 1. Una atencin pobre que deja mucho que desear. (depto. Ventas) 2. Un servicio deficiente, la infraestructura humana o fsica no es la adecuada. 3. Indiferencia o falta de atencin: La empresa no genera cambio alguno en su actitud para satisfacer la demanda de su cliente.(depto. Recursos Humanos) 4. Demoras: Constante tardanza en la entrega del pedido del cliente o de informacin. (Depto. Produccin) 5. Agresividad: Una de las principales quejas que los clientes exponen es el trato agresivo en el tipo de contestaciones que el personal brinda.(Depto. Recursos humanos) 6. Informacin atrasada, inexistente: En ocasiones ni el mismo personal que atiende al cliente tiene toda la informacin al da y en orden sobre los servicios o productos, lo cual genera una psima imagen y har que el cliente no se quede y se corre el riesgo que no recomiende a la empresa. (Depto. Ventas) 7. Descortesa: Quejas sobre la falta de tacto para que el cliente se quede y confe. (Depto. Ventas) 8. Falta de producto: Ofrecen los servicios o productos que dicen tener y cuando el cliente solicita, no hay, no existe o no lo conocen. (Depto. Produccin) 9. Mal producto: La mala revisin de los productos o servicios genera prdidas al cliente si no se le ofrece una explicacin o alternativa. (Depto. Produccin)

Despus de tener bien identificadas las principales quejas en orden de importancia y departamento o rea involucrada se procedera a contestar las cuatro preguntas de la gua, para decidir segn sea la problemtica si el departamento involucrado en el problema participara en la toma de decisiones. Por ejemplo continuando con las quejas planteadas anteriormente, dando respuesta a las preguntas para la queja que se planteo era la principal por la cual los clientes se sentan insatisfechos, en este caso era: 1. Una atencin pobre que deja mucho que desear. (Depto. Ventas) Se concluye que se debe hacer participar a otras personas en nuestra toma de decisiones en este caso es involucrar a todo el departamento de ventas. Se debe encargar a los vendedores que trabajen en equipo debido a que de esta forma se brindara una mejor atencin al cliente. Se debe encargar que trabajen en grupo debido a que la informacin que puedan aportar las diferentes reas de la empresa debe ser visible para todos los departamentos y as estas poner planear estrategias. En este caso la decisin final estara tomada por el gerente de ventas. Teniendo la informacin necesaria como tercer paso se procedera tomar la decisin con base al trabajo de grupo en este caso especifico y para la queja planteada el gerente de ventas podra optar por seleccionar la siguiente alternativa: Facultar a los empleados, es decir capacitarlos para que la atencin prestada a los clientes sea la mejor, ya que los clientes siempre quieren ser atendidos con un excelente servicio.

CAPTULO 9. La toma de decisiones en grupo. EJERCICIO 1. Piense en una situacin de decisin en donde usted utilizara un grupo auxiliar de decisin, y describa la tarea del grupo en trminos del problema, las responsabilidades y los requerimientos que se presentan.
En una auditoria, donde el grupo auxiliar tiene que analizar la naturaleza del problema, generar soluciones, y hacer un control del programa de soluciones, posteriormente tomar las responsabilidades que esto implica en cuanto a una auditoria, el hacer entender la cultura, los sistemas y procedimientos de los negocios, donde los procesos, metas y objetivos de la organizacin se deben cumplir. Por ejemplo en el rea de calidad, que sus funcin es orientar, inspeccionar, controlar y validar procesos. En recursos humanos, que es donde se ocupa de seleccionar, contratar, capacitar y administrar al personal durante la permanencia en la empresa. Estas dos reas van de la mano, ya que en el rea de calidad es donde se revisan cada uno de los procedimientos, que se llevan a cabo y que sean realizadas por las personas especializadas en cada rea, y en rea de recursos humanos, nos da la pauta para saber si el personal cuenta con los recursos necesarios o exigidos por sus clientes en la empresa.

EJERCICIO 2. Recuerde alguna situacin de grupo que haya observado, en el donde la planificacin descritos en el captulo, a evitar estas ltimas dificultades? De no ser as, Qu accin habra sido resultado til?
El personal no toma los cursos necesarios o exigidos por los clientes, donde esto hace una prdida de tiempo y dinero, en tomar y dar los cursos, para poder comprobar que son personas que pueden llevar a cabo el trabajo y los procesos as los marcan. Es por ello que no se cumple el dividir las tareas en grupos, estimar el tiempo y los otros recursos necesarios para completar cada parte de la tarea y definir tiempo y otros recursos disponibles y emprender acciones apropiados para diferencias entre lo que se necesita y aquello con lo que se cuenta. Es por eso que no se hacen o se toman los cursos en el tiempo requerido, y esto hace que se atrasen las modificaciones en los procedimientos que el cliente requiera.

EJERCICIO 3.

Recuerde una situacin de grupo que haya observado en donde la organizacin o la dotacin inadecuada de personal haya conducido a un menor rendimiento del grupo. Ha ayudado el seguir cuidadosamente las cinco guas descritas en el captulo, a evitar esta ltima dificultad? De no ser as, Qu accin habra sido de utilidad?
El de no tener tiempo el personal para tomar los cursos que necesitan para cada puesto , en cuanto a los requeridos por el cliente de la empresa .llevando a cabo las normas como por ejemplo: 1.- Asegurarse de que conseguir la informacin clave para aportar informacin requerida de acuerdo a cada puesto, 2.- Asegurarse de que participen los que sern afectados estableciendo procedimientos que permitan algn grado de participacin como por ejemplo reuniones de trabajo 3.- No permitir que las costumbres anteriores dicten cual deben ser la composicin del grupo, se deben incluir miembros que tengan experiencia con los problemas , ya que son diferentes problemticas y as se pueden resolver desde diferentes tipos de conocimientos, 4.- Designar a un lder que represente al grupo pero que tambin est dispuesto a ejercer control y se capaz de hacerlo, 5.- Considerar la posibilidad de tener diferentes miembros como participantes en distintas partes de la tarea general, que es donde se va a hacer la exploracin del problema, a generar y escoger las alternativas para resolverlo y as llegar a una adecuada solucin.

CAPTULO 10. Direccin y Control de las reuniones individuales EJERCICIO 1. La tabla 10.1 contiene cuatro tcticas para ayudar a los miembros del grupo a conocerse. Escriba usted algunas otras que podran ser tiles.
A) Antes de la primera reunin enve a cada uno de los miembros un resumen biogrfico de los dems miembros, tambin puede aadir una descripcin de la tarea del grupo, del programa de reuniones, etc. B) Antes de la primera reunin, proporciones una oportunidad para que los miembros se relacionen entre s, como por ejemplo un rato para tomar caf, o para un cctel C) En la primera reunin, presente a cada miembro o intente que stos se presenten as mismos. (por lo gral. Las presentaciones hechas por el presidente del comit son muy informativas, pues los miembros pueden ser demasiado modestos para contar muchas cosas acerca de s mismos). D) En el transcurso de las reuniones prolongadas, proporcione periodos de descanso durante los cuales los miembros puedan dedicarse a comentar lo que han tenido que dejar de lado mientras estaban concentrados en la tarea de grupo. E) Realizar una dinmica de presentacin adecuada e interesante de forma que llame la atencin a cada integrante y que en respuesta de ello las criticas sean positivas como por ejemplo Amigo secreto donde Esta tcnica es til para lograr lazos ms estrechos de compaerismo y amistad en el grupo. Es recomendable aplicarla en la primera sesin o segunda de trabajo grupal, para que pueda desarrollarse durante el resto de las actividades. Aqu se le entrega a cada miembro un papel y se le pide que escriba en el su nombre caractersticas (Cosas que le gusten, aspiraciones, etc.). una vez que todos hayan llenado su papelito se mezclan. Despus, cada uno saca un papel al azar,

sin mostrarlo a nadie; el nombre que est escrito, corresponde al que va a ser su amigo secreto. Este paso incluye la comunicacin con el amigo secreto, en cada actividad de trabajo se debe hacer llegar un mensaje de manera tal que la persona no pueda identificar quin se lo enva. Puede ser en forma de carta o nota, algn pequeo obsequio, o cualquier otra cosa que implique comunicacin. La forma de hacer llegar el mensaje se deja a la eleccin de cada cual, por supuesto, nadie debe delatar quin es el amigo secreto de cada quin, aun cuando lo sepa. En la ltima sesin de trabajo grupal se descubren los "Amigos secretos". A la suerte, algn compaero dice quin cree que es su amigo secreto y por qu. Luego se descubre si acert o no y el verdadero amigo secreto se manifiesta; luego le toca a este decir quin cree que sea su amigo secreto y se repite el procedimiento, y as sucesivamente hasta que todos hayan encontrado el suyo. Mar adentro mar afuera Resulta til cuando se percibe que el grupo est algo cansado o disperso por la actividad que est desarrollando. Ayuda a crear un ambiente alegre y distendido. F) Para mayor inters en integracin podemos utilizar que mediante la tecnologa y la modernidad de redes sociales se inicie un grupo dentro de una en red tales como FACEBOOK, TWITER, MESENGER, entre otros y as reunir una serie de comentarios positivos acerca de este nuevo equipo. G) Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems y dar y recibir informacin.

EJERCICIO 2. Revise las tcticas que pueden utilizarse para ayudar al grupo a seguir fielmente sus planes. Anote dos consecuencias adversas de no poner en prctica dicha tctica.
1. Es aplicable slo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos previos acerca del tema de lo contrario encontraremos un tipo de resistencia al cambio en el que ciertos miembro desconfen completamente ante el panorama. 2. Es algo similar a un equipo de futbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero, o matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energas hacia la consecucin de un mismo objetivo. La comunicacin de los objetivos desde un inicio aunque no vaciar la informacin completa dentro de la primera reunin por motivos de aburrimiento.

EJERCICIO 3. Recuerde una situacin de grupo que haya observado, en donde la participacin no equitativa redujera el desempeo, o la satisfaccin de los miembros del grupo. Habran sido tiles las dos tcticas descritas en el capitulo para alcanzar una participacin ms equitativa? De no ser as, qu tcticas habran sido tiles? En respuesta de lo anterior se considera que si influyen estas tcticas al resultado positivo ya que el trabajo en equipo es un cambio de

paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas de la organizacin estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa. Y una excelente manera de introducir o encaminar este propsito es trabajar psicolgicamente a los individuos para mayor inters por lo tanto: Reunirse en equipo es el principio. Mantenerse en equipo es el progreso. Trabajar en equipo asegura el xito CAPTULO 11. Tcnicas especiales de grupo EJERCICIO 1. Utilice la tcnica de la tormenta de ideas individual en usted mismo. Proporcinese un problema por escrito, y trabaje en la generacin de sus ideas durante diez minutos, Determine los mritos de la tcnica en su aplicacin particular. A travs del tiempo que he estado estudiando he analizado que es indispensable un lugar especfico de estudio, donde uno pueda centrar toda su atencin, aplicar el tiempo de estudio necesario pero sobretodo en condiciones especficas como un cuarto de estudio. Qu caractersticas y elementos debe de tener dicho cuarto de estudio? Iluminacin - tipo de luz (luz blanca, luz clida) -tragaluz -lmpara de estudio Ventanas -tamao, modelo, color de vidrio Mesa de estudio -modelo (cuadrada, redonda,) -tipo de material -color de mesa Silla.

El generar de manera individual las posibles soluciones a lo requerido trae una mayor aceptacin de las decisiones a tomar y con ello llegar a una solucin que pueda incluirse o fusionarse con otras ideas que surjan de personas inherentes a dicha toma de decisin. EJERCICIO 2. Recuerde una situacin de grupo que usted mismo haya observado en donde la falta de control haya producido un bajo rendimiento del grupo o una baja satisfaccin del miembro. Serian tiles algunas de las tres tcnicas, o modificaciones de ellas? De no ser as,

describa aspectos de la situacin que habran interferido con el hecho de ser tiles. Cuando estudie la licenciatura, nos pidieron un trabajo para una calificacin final, como grupo era de planificar, organizar y tener una delegacin de tareas, aunque no existi una comunicacin clara, debido a que un miembro del grupo asumi el liderazgo para llevar una adecuada asignacin de tareas, sin embargo para dicha asignacin se tom en cuenta a todos los integrantes del grupo y con base a trabajos antes realizados se efectu la tcnica del grupo nominal y en mi opinin fue de las ms tiles ya que los integrantes compartieron sus ideas de una manera ordenada donde todos interactuaron hubo tolerancia en las ideas conflictivas e inclusive se discuti cada idea, llegando a un resultado favorable: una buena organizacin y concesin de tareas. EJERCICIO 3. Piense en una situacin de decisin en donde la tcnica Delphi sera til, y complete el paso 1 de la tcnica. El desarrollo econmico en el Estado de Veracruz se evala a travs de la Secretara de Desarrollo Econmico, pero en la actualidad se necesita saber realmente cual ha sido el crecimiento entre el ao 2000 y 2013, para saber dichos datos con exactitud y evaluarlos, necesitamos saber factores que influyen en el desarrollo Econmico del Estado para poder elegir quien nos represente. Es notorio un avance econmico en el estado de Veracruz? La economa en la familia es igual que en el ao 2000? El desarrollo econmico depende de un Gobierno? El desarrollo econmico depende del Partido Poltico en poder? El desarrollo econmico depende del sector empresarial? CAPTULO 12. Cmo predecir las decisiones de la Organizacin EJERCICIO 1. Describa una situacin en donde se intent influir en la decisin de una organizacin. Cul de los factores descritos en el presente captulo se utiliz para ello? Cunto xito se alcanz? La situacin fue: Lograr el objetivo de Posicionar a PEPSI por encima de la Coke, en el mercado norteamericano. Ante esto surgi lo que se conoce como la guerra de las colas, los hechos de esa poca, en la cual se demuestra todo el ambiente altamente competitivo surgido entonces, entre Pepsi y Coca cola para dominar el mercado de las colas. Los factores que se ocuparon primordialmente fueron bsicamente tres: La disponibilidad de alternativas conspicuas La influencia y el inters de las personas poderosas Disponibilidad de recursos

Puesto que las sumas astronmicas de dinero, astronmicas para la poca, pagadas a artistas como Michael Jackson, para personificar un comercial y ser la figura atrayente para el grupo objetivo, son algunas de los elementos que se utilizaron en el mercadeo a este nivel, y para mover la percepcin y la preferencia del consumidor.

Ante todo esto lo que llevo es que Pepsi alcanzo un xito rotundo, posicionndose a la cabeza en venta de refrescos de cola. EJERCICIO 2. Identifique uno o dos factores ms, aparte: 1) Las tcticas de mercadeo 2) Equipos de alto rendimiento