Metodologia de Analisis de Cadenas Productivas SNV

Fortalecimiento de capacidades de actores/as locales para analizar cadenas productivas y construir propuestas concertadas de intervencin
Metodologa de anlisis de cadenas productivas con equidad para la promocin del desarrollo local
Magda Salazar Gonzlez Damien van der Heyden
febrero, 2004
Organizaciones e Instituciones que validaron la Metodologa

Organizaciones Contraparte de SNV Per: - Direccin Regional Agraria de Ayacucho (DRA Ayacucho). - Centro Ecumnico de Desarrollo y de Promocin para la Accin Social (CEDEPAS Cajamarca). - Instituto de Desarrollo del Sector Informal de Ayacucho (IDESI Ayacucho). - Instituto de Manejo de Agua de Riego (IMAR Costa Norte) . - Consejo Nacional de Camlidos Sudamericanos (CONACS). Organizaciones socias de SNV Per: - CARE Per, Programa Cajamarca. - Direccin Regional Agraria de Cajamarca. - Direccin Regional Agraria de Lambayeque. - Proyecto de Desarrollo La Libertad Cajamarca (PRODELICA). - Gobierno Regional de Lambayeque. - Programa Subsectorial de Irrigacin - Programa de Extensin en Riego y Asistencia Tcnica en Prcticas Culturales en los Valles de la Costa Peruana (PSI-PERAT Lambayeque). - Instituto de Desarrollo del Sector Informal de Lambayeque (IDESI Lambayeque). - CRITAS Lambayeque. - Centro de Estudios Sociales (CES-Solidaridad). Asesoras de SNV Per que colaboraron en la revisin de la metodologa: - Fortunata Solorio, Asesora de Gnero, SNV Per. - Rosa Mara Cueto, Asesora de Gnero y Participacin Ciudadana, SNV Per. - Madelon Meijer, Asesora en Desarrollo Econmico, SNV Per.
Edicin: Virginia Paz Guilln Cartula y diagramacin: Marisa Godnez Dibujo de cartula y de interiores: Esperanza Ludea, SNV ISBN: 9972-9705-2-3 Depsito Legal: 1501132004 - 9099 Febrero, 2004
Contenidos
Agradecimientos Presentacin
1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.
EL MARCO DE REFERENCIA DE LA METODOLOGA
Introduccin Objetivos y usuarios Nuestra definicin de Cadena Productiva Utilidad del enfoque Enfoques que orientan la metodologa 1.5.1. Enfoque de Desarrollo Econmico Local 1.5.2. Enfoque de Equidad 1.5.3. Enfoque de Participacin 1.6. Caractersticas y Etapas de la Metodologa 1.6.1. Caractersticas 1.6.2. Etapas de la metodologa
2.
EL ANLISIS DE CADENAS PRODUCTIVAS CON EQUIDAD
2.1. Preparacin del Anlisis de Cadenas 2.1.1. Conformar un equipo de trabajo 2.1.2. Seleccionar el producto 2.1.3. Definir los objetivos del anlisis 2.1.4. Construir la aproximacin del flujo de la cadena 2.1.5. Definir el mbito de anlisis 2.1.6. Priorizar la informacin a recolectar y seleccionar los mtodos de recoleccin de la informacin 2.2. Recoleccin e interpretacin de la informacin de la cadena 2.2.1. Disear y preparar las herramientas de recoleccin 2.2.2. Recoger la informacin 2.2.3. Primer anlisis 2.3. Consolidacin de la informacin de la cadena 2.3.1. Construccin de herramientas de consolidacin 2.3.2. Sistematizacin de la informacin
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2.4. El anlisis de la informacin de la cadena y conclusiones 2.4.1. Construccin del FODA de la cadena 2.4.2. Resumen de inequidades en la cadena 2.4.3. Identificacin de Puntos Crticos y Factores de Competitividad 3. EL PLAN DE ACCIN CONCERTADO
3.1. Caractersticas del Plan de Accin Concertado 3.2. mbito de Accin del Plan 3.3. Construccin del Plan de Accin 3.3.1. Socializacin y Retroalimentacin de resultados 3.3.2. Definicin del objetivo de desarrollo de la cadena 3.3.3. Identificacin de estrategias 3.3.4. Identificacin de acciones de intervencin 3.3.5. Validacin del Plan de Accin y establecimiento de compromisos 3.3.6. Mecanismos de monitoreo y facilitacin 4. ANEXOS
Anexo 1: Tipologas de actores/as Anexo 2: Mrgenes de Comercializacin en cadenas productivas Anexo 3: Propuesta metodolgica de un taller de definicin de acciones para el plan de accin concertado
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Agradecimientos
Agradecemos el aporte de las organizaciones contraparte de SNV Per y de otras instituciones que, a travs de sus equipos tcnicos, participaron en la validacin y retroalimentacin de esta propuesta.
Al equipo de CICDA Huancavelica que, desde el Proyecto FORTISA, proporcion varios espacios para discutir y reflexionar sobre la temtica de cadenas productivas.
A las y los colegas de SNV Per, por sus comentarios y aportes en el proceso de construccin y validacin de la metodologa.
A las organizaciones y grupos de productores, acopiadores, comerciantes, industriales, consumidores, ofertantes de servicios e insumos, centros de investigacin, promotores del desarrollo y ms actores/as de las cadenas productivas de leche y queso, maz amarillo duro, tuna fruta, chirimoya, palta, menestras, textiles artesanales y alpacas de Ayacucho, Cajamarca, Lambayeque y Lima por su contribucin en los procesos de anlisis e intervencin en cadenas productivas, implementados a travs de la validacin de esta metodologa.
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Presentacin
El crecimiento macro-econmico en el Per no favorece a todos por igual. Las familias de productores rurales, de agroindustriales, artesanos y empresarios locales, tienen dificultades para producir, transformar y vender productos de calidad, con costos y rendimientos que les genere un margen suficiente para alimentar a sus familias e incrementar sus ingresos. Son muchos los factores, tanto locales como mundiales, que limitan su competitividad en el mercado. La extrema desigualdad entre las regiones en el Per, y lo que esto implica para el potencial de desarrollo econmico local, son slo algunos de ellos. La inquietud de desarrollar un enfoque innovador para apoyar a organizaciones e instituciones peruanas que desean, no solamente impulsar la competitividad de los productores rurales, sino tambin reducir la pobreza desde la perspectiva de la inclusin de los sectores ms desfavorecidos, motiv a los autores de este libro, ambos asesores de SNV, el Servicio Holands de Cooperacin al Desarrollo en el Per. Contribuir a la reduccin de la pobreza es lo que motiva a SNV a brindar asesora para el desarrollo de capacidades de organizaciones locales en 26 pases en frica, Asia y Amrica Latina. El mejoramiento de la competitividad de los productores en cadenas productivas es un tema prioritario en nuestro trabajo al nivel mundial. SNV busca desarrollar conocimientos sobre este tema para mejorar la calidad de la asesora y, de esta manera, apoyar mejor al desarrollo de capacidades locales. Los autores explican en el libro, paso por paso, una metodologa innovadora que ellos han desarrollado y validado en un esfuerzo compartido con muchas instituciones y personas. Es una metodologa para analizar cadenas productivas, no desde la perspectiva del producto, sino desde los y las actores/as locales. La metodologa parte de la necesidad de tener una profunda comprensin de la realidad y dinmica locales. La capacidad de anlisis de cadenas productivas que se quiere desarrollar en los y las actores/as locales, apunta a una construccin concertada de propuestas para resolver problemas en la cadena productiva. La solucin debe favorecer a todos los y las actores/as y, de este manera, contribuir al desarrollo econmico local. Tres enfoques orientan esta metodologa las que, combinadas, constituyen una innovacin. En primer lugar, el enfoque del desarrollo econmico local, que toma en cuenta no solamente lo econmico, sino tambin lo socio cultural, lo poltico y administrativo. En segundo lugar, el enfoque de equidad, que busca incidir en las relaciones de poder que se dan en la cadena para mejorar la situacin de los pequeos productores, las mujeres, o los grupos desfavorecidos por
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motivos culturales. Y, finalmente, el enfoque de participacin, que parte del principio que los y las actores/as locales deben ser los protagonistas de las intervenciones en las cadenas. Por medio del anlisis se podra llegar a la conclusin por ejemplo, que el principal problema est en la calidad del producto, en los gastos de transaccin, en el acceso a informacin de mercados, los aranceles que distorsionan el mercado; pero tambin se podra concluir que el punto crtico de la cadena est en la limitada capacidad de un grupo de actores para negociar, en la gran asimetra de poder entre ciertos tipos de actores, o en la limitada implementacin (o inexistencia) de un marco legal que facilite y dinamice el desarrollo de un territorio. Es obvio que diferentes tipos de actores privados y estatales tendran que intervenir para dar solucin a estos problemas. Una intervencin concertada entre diferentes actores, basada en un anlisis compartido, podra ayudar a que todos ganen en beneficio del desarrollo econmico local. Queremos compartir esta metodologa con ustedes; sus comentarios, basados en la implementacin de la misma, son bienvenidos!
Andy Wehkamp Representante SNV Per
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El marco de referencia de la metodologa
1.1. Introduccin.
El enfoque de cadenas productivas ha sido utilizado desde los aos 70 para mejorar la competitividad de los sistemas agroalimentarios; en el Per, este enfoque aparece slo en el 2001 como una estrategia nacional impulsada principalmente por el Ministerio de Agricultura. Sin embargo, el balance de las intervenciones de desarrollo evidencia, entre otras conclusiones, que las diferentes instituciones, tanto pblicas como privadas, proyectos especiales y sectores especficos, carecen de claridad sobre el enfoque de cadenas productivas, el que ha sido aplicado muchas veces desde una mirada especfica de desarrollo de competitividad de un producto y no de los actores/as o de espacios locales. Nosotros creemos que el desarrollo de la competitividad local con resultados sostenibles en la dinamizacin de la economa de un territorio, como uno de los grandes desafos nacionales, requiere no slo conocer las condiciones y potencialidades productivas, las caractersticas del mercado, los procesos de agregacin de valor, los costos involucrados en cada proceso, las transacciones, sino que tambin requiere de una profunda comprensin de lo local: sus actores/as, empresas, organizaciones e instituciones; sus lgicas, dinmicas, procesos y sinergias. Implica desarrollar capacidades locales orientadas a generar condiciones de competitividad, a reducir brechas y a fortalecer la institucionalidad. Esta propuesta de Anlisis de Cadenas Productivas con Equidad para la Promocin del Desarrollo Local, busca orientar la reflexin de actores/as locales para desarrollar una buena comprensin de las cadenas y definir acciones que contribuyan a mejorar su competitividad. La metodologa ha sido validada a travs de un proceso participativo. Se parti de una propuesta metodolgica presentada por SNV Per, la cual fue debatida, analizada, aplicada y retroalimentada en siete procesos de anlisis de cadenas productivas locales en Ayacucho, Cajamarca y Lambayeque, facilitados por organizaciones contraparte de SNV y otras organizaciones locales.
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INSTRUCCIONES PARA EL USO DE ESTE DOCUMENTO La persona que use este material, encontrar en cada captulo orientaciones conceptuales, diagramas, ejemplos, herramientas y recomendaciones. Cada uno de estos aspectos se presenta de manera diferenciada, con llamadas especiales: Se usa esta presentacin para proponer una orientacin conceptual, una premisa o marco de referencia. Indica que se trata de un diagrama, esquema de un proceso (o de parte de l).
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De esta forma se presentan los ejemplos que permiten comprender mejor la accin, paso o tema planteado. Se utiliza esta llamada para proponer una herramienta o instrumento que puede resultar til en un determinado tema. De esta manera se plantea una sugerencia o recomendacin para la aplicacin de la metodologa.
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Comercializacin local de textiles artesanales, Ayacucho, 2003. (Foto SNV).
1.2. Objetivos y usuarios.

El objetivo de esta metodologa es:
Desarrollar y consolidar las capacidades de los diferentes actores/as locales para analizar cadenas productivas y construir, concertadamente, propuestas de intervencin que permitan impulsar el desarrollo econmico local.
y se dirige a los actores/as privados y pblicos que pueden influir en el desarrollo y fortalecimiento de las cadenas productivas que impactan en el desarrollo local. Consideramos que los potenciales usuarios de este documento pueden ser: Tcnicos/as y coordinadores/as de agencias del sector pblico, relacionados con el desarrollo productivo. Tcnicos/as y coordinadores/as de instituciones del sector privado (ONGs, Cmaras de Comercio, fundaciones, gremios, organizaciones de productores/as, entidades financieras, empresas comerciales, etc.). Lderes y liderezas de grupos de productores y/o empresarios locales.
1.3. Nuestra Definicin de Cadena Productiva1.

Entendemos que una cadena productiva para la promocin del desarrollo local es:
Un sistema conformado por actores (hombres y mujeres) con caractersticas y roles especficos, que desarrollan actividades interrelacionadas e interdependientes alrededor de la evolucin de un producto, desde la produccin hasta su consumo, con el fin de generar competitividad para el desarrollo local.
En esta definicin encontramos las siguientes ideas clave: 1. Sistema, Actividades interrelacionadas e interdependientes: Las actividades que los actores/as desarrollan dentro de la cadena no son aisladas, sino que contribuyen unas al
Construccin colectiva de SNV Per y organizaciones contraparte; 2003.
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desarrollo de otras. Las intervenciones en un eslabn tienen efectos en el resto de la cadena, por esta razn, la lgica de eficiencia de la cadena orienta a buscar una sinergia entre los actores/as y el desarrollo del sistema en su conjunto. 2. Actores/as con caractersticas y roles especficos: En este sistema se destaca la presencia de actores (hombres y mujeres) con particularidades en sus lgicas, en sus estrategias y funciones, lo que tambin contribuye a determinar su desempeo. 3. Competitividad para el desarrollo local: El objetivo de desarrollo de la cadena supera la competitividad del sistema y se orienta al desarrollo local; con esta declaracin se pone de manifiesto el enfoque de desarrollo local que alimenta a esta metodologa.
1.4. Utilidad del enfoque.

El enfoque de cadenas ayuda a tener una visin amplia e integral de la evolucin y desempeo de un producto, desde su produccin hasta el consumo; contribuye a una mejor comprensin de la dinmica de la cadena, de sus procesos internos y de los factores externos que la afectan. El amplio conocimiento de la cadena facilita la identificacin y anlisis de su problemtica y potencialidad, y el diseo e implementacin concertada de acciones oportunas, efectivas y coherentes, orientadas a mejorar la competitividad de la cadena y de sus actores/as.
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Taller de anlisis de cadena con productores de maz, Lambayeque, 2003. (Foto IMAR Costa Norte).
El enfoque de cadenas permite: Conocer la estructura y dinmica de la cadena productiva. Este es el primer paso en el proceso de desarrollo de competitividad. El conocimiento no slo est centrado en el producto y sus procesos, sino tambin en las caractersticas de los actores/as que participan en la cadena: sus lgicas, estrategias, limitantes, potencialidades y la forma en que se relacionan entre s y con su entorno. Para conocer la cadena, tambin tenemos que estudiar los factores externos, sean locales o no, que la afectan positiva o negativamente. Conocer la cadena implica promover la participacin de los actores/as locales para reconstruir la realidad de su sistema, tomando en cuenta las diferentes visiones, percepciones y perspectivas de cada actor en torno a la cadena en la que interviene. Analizar la cadena productiva en base de la reflexin sobre las dificultades que encuentran los actores/as en las diferentes etapas de desarrollo de un producto, rescatando las sinergias generadas por las interacciones entre actores/as y entre estos y su entorno. Mediante el anlisis se establecen las inequidades crticas, puntos crticos y fuentes de competitividad de la cadena productiva. Es importante que el anlisis de cadenas involucre la participacin local porque esto permite una mejor identificacin y mayor compromiso de los actores/as con los resultados. Socializar y difundir los resultados del anlisis a un mayor nmero de actores/as para recibir retroalimentacin. Acordar y concertar entre actores/as estrategias y acciones que permitan desarrollar la competitividad local. La concertacin entre actores/as es una forma ms avanzada de participacin e implica asumir compromisos en funcin de las posibilidades, intereses y alcances de los diferentes actores/as. Intervenir en cadenas productivas, coordinando entre los actores/as involucrados la implementacin y monitoreo de acciones conjuntas o individuales, segn las capacidades e intereses de cada actor, que contribuyan al desarrollo de la cadena. Las intervenciones en cadenas deben estar orientadas a generar confianza y mejorar las relaciones entre los actores/as, bajo la forma de alianzas, contratos, convenios, espacios de participacin y coordinacin, etc. Los impactos de las intervenciones para el desarrollo y la consolidacin de cadenas productivas, se traducen en un mejor posicionamiento de los actores/as locales en la cadena productiva.
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Proceso de desarrollo de capacidades en cada etapa de la aplicacin de la metodologa.

Acciones Conocer Analizar Socializar Acordar Intervenir
Participacin
Concertacin
Empoderamiento
Procesos Desarrollo de Capacidades Locales
1.5. Enfoques que orientan la metodologa. Enfoq oques que orient ientan met
Esta propuesta metodolgica incorpora tres enfoques que orientan la aplicacin del anlisis y de la intervencin en cadenas. Parten de una concepcin de desarrollo econmico sostenible, entendido como la promocin de la competitividad con equidad, en base a la participacin y fortalecimiento de las capacidades de los actores/as locales. Los enfoques son la declaracin de lo que entendemos por calidad en el anlisis e intervencin en cadenas. Su funcin de orientacin es importante cuando se trata de tomar decisiones y de adaptar los instrumentos y mtodos propuestos en este documento. Se espera que los enfoques propuestos sean compartidos por los usuarios de esta metodologa y que el carcter flexible de esta propuesta sea aprovechado en su real dimensin, manteniendo siempre la coherencia entre lo conceptual y lo operativo.
1.5.1. Enfoque de Desarrollo Econmico Local.

Tomando la definicin de Sthr y Coffey y Poles (1985), entendemos por desarrollo econmico local el proceso de crecimiento y cambio estructural de la economa de una regin, en el que se pueden identificar -al menos- tres dimensiones: Econmica, caracterizada por un sistema de produccin que permite a los empresarios locales usar eficientemente los factores productivos, generar economas de escala y aumentar la productividad a niveles que permiten mejorar la competitividad.
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Sociocultural, en que el sistema de relaciones econmicas y sociales, las instituciones locales y los valores, sirven de base al proceso de desarrollo. Poltica y administrativa, en que el marco normativo crea un entorno local favorable a la produccin e impulsa el desarrollo sostenible. El enfoque de desarrollo local incorporado en esta metodologa, nos orienta a concebir un desarrollo desconcentrado de las grandes ciudades, que apoya el crecimiento econmico desde niveles locales con la revalorizacin del saber hacer local, el fortalecimiento de la institucionalidad y la introduccin de innovaciones coherentes con la dinmica local. Entonces, el desarrollo local es producto de la sinergia entre los actores/as y la integracin de los procesos tecnolgico productivos, sociales y econmicos.
Nos interesa facilitar procesos orientados a generar impactos positivos y sostenibles en el tema de empleo, ingresos, medio ambiente, cultura y equidad... Nos interesa que estos procesos sean liderados, conducidos y monitoreados por los actores/as locales... Nos interesa que los cambios positivos que generen estos procesos, impacten en forma directa a nivel local, mediante condiciones y relaciones equitativas evidenciadas en el fortalecimiento de la institucionalidad local.
Es claro que, para resolver problemas de la cadena a nivel local, en muchos casos ser necesario incidir en la cadena a nivel nacional o internacional (los problemas no siempre se solucionan donde se hacen evidentes), pero es cierto tambin que, para solucionar problemas de cadenas y hacer cambios en mbitos macro, se requiere de una base local que proponga, impulse y promueva la implementacin de estos cambios.
Espacio de negociacin entre actores/as; ejercicio de negociacin comercial; proceso de intervencin en la cadena productiva de Palta; Huanta Ayacucho, 2003. (Foto SNV).
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1.5.2. Enfoque de Equidad.

El anlisis de la cadena y la construccin de propuestas deben considerar aspectos que tienen que ver con la situacin de equidad e inequidad entre los actores/as, esto significa incorporar una dimensin social en las cadenas productivas. La incorporacin del enfoque de equidad como orientacin del anlisis e intervencin en cadenas, busca incidir en las relaciones de poder que se dan en la cadena y facilitar el funcionamiento de un sistema basado en relaciones ms equitativas. Las cadenas que dicen ser sostenibles sin equidad, presentan situaciones de alta rotacin de actores/as; de ah que la equidad en cadenas se constituye en una estrategia para la sostenibilidad de los actores/as y de sus capacidades.
Equidad en cadenas significa que todos los actores/as tienen capacidad de generar y mantener relaciones equitativas en el marco de un ejercicio democrtico del poder; quiere decir que acceden y controlan sus recursos, que acceden y aprovechan oportunidades, que deciden y usan sus beneficios en funcin de sus intereses y necesidades.
Se puede entender lo que implica equidad en cadenas en funcin de los siguientes elementos: El acceso y control equitativo sobre los recursos y beneficios: Se evidencian diferencias en las condiciones y oportunidades que tienen los actores/as para acceder y utilizar el capital, la tecnologa, la tierra, los servicios de informacin y crdito, etc.; las causas de estas diferencias tienen que ver, generalmente, con sus caractersticas sociales, culturales, econmicas, generacionales y de gnero. En una cadena con equidad, los actores/as tienen capacidad, libertad y autonoma para reconocer y aprovechar oportunidades, para acceder y controlar sus propios recursos, para priorizar y decidir la mejor utilizacin de sus beneficios, en base de sus intereses y necesidades. Pero tambin tienen que cumplir con compromisos preestablecidos, independientemente de que si sus intereses han cambiado o si el cumplimiento de su obligacin implica menor renta. La distribucin equitativa de beneficios econmicos: En una cadena con equidad, todos los actores/as tendran que generar ganancias de su actividad econmica, en funcin del trabajo realizado y de los riesgos asumidos. Esto asegurara su permanencia en la cadena. Los ingresos deben garantizar mnimamente la sostenibilidad del sistema productivo y cubrir las necesidades bsicas de la familia. El respeto: Es un valor fundamental para un dilogo transparente y eficiente entre actores/as, crea confianza y condiciones para mantener relaciones comerciales duraderas y fortalece la coordinacin, cooperacin y sinergias entre actores/as.
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Lograr equidad en una cadena depende mucho de las capacidades de los actores/as para generar condiciones y relaciones equitativas, primero en su ambiente interno y luego en su entorno.
Ejemplo de una cadena productiva inequitativa

El amarre a los molinos es una situacin particular de inequidad que se presenta en la cadena de arroz de Cajamarca, entre los pequeos productores arroceros de la parte baja de la Cuenca del Jequetepeque y las empresas molineras. Los pequeos productores tienen una alta dependencia econmica de las empresas molineras, que se han convertido en los nicos agentes externos con quienes los productores se relacionan; los molinos compran la produccin, ofrecen asistencia tcnica, brindan financiamiento y venden insumos al pequeo productor. El agricultor, para afrontar los gastos de la siembra y cosecha, se endeuda con el molino; la deuda es pagada con la cosecha bajo la modalidad de descuento. La empresa molinera define la poca de acopio del arroz y justamente la establece cuando el precio del producto es el ms bajo en el mercado. De esta forma, ao tras ao, se sigue incrementando la descapitalizacin de los productores, que pierden su libertad de transar y negociar, y permanecen en una situacin de dependencia total que les lleva a una sostenida disminucin de su rentabilidad.
Productores arroceros, Cuenca del Jequetepeque; Cajamarca, 2001. (Foto SNV).
1.5.3 Enfoque de participacin.

Los actores/as locales deben tener la capacidad de analizar su propia realidad y construir propuestas coherentes en las que ellos son los protagonistas. El anlisis de la cadena es un instrumento que permite visibilizar y reflexionar sobre las condiciones de los actores/as dentro de una cadena local. La intervencin en cadenas productivas con enfoque de participacin, es un proceso orientado a desarrollar competitividad en los actores/as locales, en el que ms all de la aplicacin de
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la herramienta, se busca que el proceso sea participativo; es decir, que los actores/as locales de diferentes grupos, etnias, organizaciones, edades, sexo y condicin socio econmica, intervengan colectivamente en los procesos de desarrollo de competitividad, de manera directa o a travs de sus lderes, liderezas y representantes, reconstruyendo escenarios, reconocindose en ellos y potenciando sus capacidades para analizar, decidir, comprometerse y actuar en base de sus capacidades y posibilidades, en una suerte de intervencin sinrgica local.
Mujeres productoras en taller de diagnstico, Ayacucho, 2001. (Foto SNV).
Entonces, el proceso de intervencin en cadenas, que parte de un anlisis colectivo de la realidad, incorpora la participacin de los actores/as como eje fundamental que lo orienta y que permite garantizar la generacin e implementacin de propuestas de cambio, legtimas y vlidas, que son desarrolladas y ejecutadas por los mismos actores/as y que pueden contribuir a transformar la situacin y dinmica de un territorio.
La participacin de actores/as puede darse en diferentes momentos del proceso de anlisis e intervencin en cadenas: - En talleres o entrevistas de recoleccin de informacin. - En espacios de anlisis de la informacin. - En la socializacin y retroalimentacin de los resultados del anlisis. - En la construccin del plan de accin concertado. - En la implementacin del plan de accin concertado. - En el fortalecimiento y gestin de espacios locales de concertacin.
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Compartir conocimientos y experiencias en la fase de anlisis y de definicin del plan de intervencin en cadenas, sienta las bases para la generacin de procesos de concertacin ms efectivos que, adems de tener efectos positivos sobre la competitividad de los actores/as, contribuyen a fortalecer la institucionalidad local. Una concertacin efectiva entre actores/as de la cadena, debera caracterizarse por:
- La generacin de mayor confianza entre los actores/as. - La participacin equitativa de los actores/as. - La generacin de interaprendizaje. - La ejecucin concertada de acciones (en sinergia). - El establecimiento de nuevas alianzas.
1.6. Caractersticas y Etapas de la Metodologa.

1.6.1. Caractersticas.
Esta metodologa de anlisis de cadenas productivas para la promocin del desarrollo local, tiene las siguientes caractersticas:
Participativa: Involucra la participacin de los actores/as locales en diferentes momentos. Prctica: Brinda ejemplos y herramientas validadas que facilitan su aplicacin. Flexible: Es sujeta a ser modificada para su aplicacin, en funcin de las necesidades de los usuarios. Orientada a resultados: Permite concretar estrategias que promuevan el desarrollo local Enfocada en personas: Incorpora elementos que permiten analizar la situacin particular, intereses y necesidades de hombres y mujeres que participan como actores/as en los diferentes eslabones y procesos.
1.6.2. Etapas de la metodologa.

Como se observa en el diagrama (ver pgina siguiente), la metodologa contempla dos grandes componentes: 1. El Anlisis de Cadenas Productivas: Este proceso es facilitado por uno o ms actores/as interesados por el desarrollo de la cadena. La etapa de anlisis implica momentos de recoleccin de informacin, anlisis, sistematizacin, socializacin y retroalimentacin. 2. La Construccin de Propuestas de Intervencin: En base a los resultados del anlisis, se construye un plan de accin, a travs de un proceso de concertacin. Los compromisos de los actores/as para participar en el plan se establecen en funcin de sus capacidades, posibilidades e intereses.
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Proceso de Intervencin en Cadenas Productivas con Equidad para la Promocin del Desarrollo Local.
Metodologa de Anlisis de Cadenas Productivas con Equidad para la Promocin del Desarrollo Local.
Preparacin del anlisis.
Desarrollo Local Participacin Equidad
C O N C E R T A C I N
Anlisis
Recoleccin e interpretacin de informacin. Consolidacin y sistematizacin. Anlisis y conclusiones. Socializacin y retroalimentacin. Definicin de objetivos y estrategias. Identificacin de acciones. Validacin y establecimientos de acuerdos. Definicin de mecanismos de monitoreo.
Propuesta Intervencin
Facilitacin.
Implementacin
Monitoreo.
Aunque esta metodologa de anlisis de cadenas productivas con equidad, termina en la etapa de establecimiento de compromisos y mecanismos de monitoreo para la implementacin de un plan de accin concertado, el proceso de intervencin en cadenas contina luego de la formulacin del plan. Se espera que las capacidades y mecanismos de concertacin, desarrollados por los actores/as durante las fases de anlisis y construccin de la propuesta de intervencin, faciliten la implementacin de estrategias y acciones.
Dos aspectos fundamentales para el xito en la implementacin de las propuestas de intervencin son: La facilitacin del proceso de intervencin. El monitoreo del plan.
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El anlisis de cadenas productivas con equidad
Las fases que proponemos para el anlisis de cadenas productivas con equidad, son:
Preparacin del anlisis: Que tiene que ver con la organizacin, delimitacin y planificacin del trabajo de anlisis. Recoleccin e interpretacin de la informacin: Que es la parte operativa del proceso, en la que existe una mayor participacin de los actores/as locales involucrados con la cadena de anlisis y se establecen las primeras conclusiones. Consolidacin y sistematizacin de la informacin: Es la fase en la que se sintetiza y se sistematiza la informacin recogida desde los mismos actores/as, para facilitar su anlisis posterior. Anlisis y Conclusiones: Esta fase implica un exigente anlisis sobre la situacin de la cadena y sus actores/as. Para asegurar la riqueza y legitimidad de los resultados, es importante la participacin de productores, acopiadores, comerciantes, industrias, proveedores de insumos y servicios, organizaciones e instituciones pblicas y privadas de promocin del desarrollo, etc. El siguiente diagrama presenta la secuencia propuesta para el proceso de anlisis:
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Fases del anlisis de cadenas con equidad

Conformacin del equipo Seleccin del producto Definicin del objetivo Flujo de la cadena mbito de anlisis Preparacin del anlisis Priorizacin de informacin y seleccin de mtodos
Recoleccin e interpretacin
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Diseo y preparacin de herramientas Recoleccin Primer anlisis
Construccin de herramientas de consolidacin Sistematizacin de la informacin
Consolidacin y sistematizacin
Construccin del FODA de la cadena Resumen de inequidades de la cadena
Anlisis y conclusiones
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Identificacin de puntos crticos y factores de competitividad
2.1. Preparacin del Anlisis de Cadenas.

En esta fase, se trata de desarrollar los siguientes pasos:
Preparacin del anlisis

Conformacin del equipo. Seleccin del producto. Definicin del objetivo de anlisis.
2.1.1. Conformar un equipo de trabajo.

En base de las experiencias de validacin de esta metodologa, es recomendable conformar un equipo de trabajo multidisciplinario y, en lo posible, interinstitucional, antes de iniciar un proceso de anlisis de cadenas. Es muy importante que exista claridad en las responsabilidades de cada miembro de este equipo.
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Identificacin del flujo de cadena. Delimitacin del mbito de anlisis. Priorizacin de informacin y seleccin de mtodos.
Los equipos de trabajo para algunos anlisis de cadenas que se realizaron en el Per, se conformaron de la siguiente manera:
Estamentos Grupo Asesor. Responsabilidad Asesora en temas metodolgicos y conceptuales. Apoya en la fase de preparacin y planificacin del proceso y facilita el monitoreo de avances. Retroalimenta a coordinadores y equipos de campo, y apoya en la negociacin para el establecimiento de compromisos de acciones. Facilita el proceso de recopilacin y primer anlisis de informacin. Es responsable del proceso de consolidacin e interlocutor/a directo del grupo asesor. Facilita el anlisis final, redacta el informe y cofacilita la construccin de estrategias y acciones. Coordina y ejecuta los momentos de recoleccin y primer anlisis de la informacin. Apoya en la consolidacin de la informacin, participa en el anlisis final y elaboracin de conclusiones y retroalimenta el informe final. Cofacilita la construccin de estrategias y acciones. Perfiles Responsables institucionales. Manejo metodolgico y conceptual de cadenas. Conocimientos del enfoque de cadenas productivas. Habilidades de facilitacin. Tcnicos/as institucionales, lderes y liderezas campesinos/as.
Coordinador/a, Lder/lidereza de equipo.
Equipo de campo.
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2.1.2.
Seleccionar el producto.
El producto objeto de anlisis de la cadena, es aquel que atraviesa una serie de transacciones y/o transformaciones, desde su produccin hasta llegar a ser consumido, articulando durante todos estos procesos a diferentes actores/as que desarrollan funciones diversas y generan dinmicas econmicas y sociales.
Para este paso es aconsejable que el equipo de trabajo construya, previamente, sus criterios de seleccin y priorizacin.
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En las experiencias de anlisis de cadenas en Ayacucho - Per, las organizaciones que facilitaron estos procesos definieron los siguientes criterios comunes para la seleccin de productos: Importancia del producto para la economa local. Existencia de demanda. Cobertura.
2.1.3. Definir los objetivos del anlisis.

En este paso se establece el por qu, para qu y para quin, vamos a hacer el anlisis de una cadena productiva; el objetivo del anlisis debe ser una construccin colectiva, formulada por el equipo de trabajo. La definicin de un objetivo claro y preciso, permite guiar y priorizar la recoleccin de informacin durante el anlisis.
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En la experiencia de anlisis de la cadena de Textiles Artesanales en Ayacucho, el equipo de trabajo defini su objetivo de anlisis de la siguiente manera: Reconocer participativamente la situacin e interrelaciones de los actores/as y los puntos crticos en los procesos de la cadena de textiles artesanales, a fin de establecer mejores estrategias de intervencin y alianzas entre los actores/as para promocionar y desarrollar la competitividad de la cadena de textiles artesanales con equidad dentro de una perspectiva de sostenibilidad, en beneficio de los diferentes actores/as con nfasis en los artesanos/as.
IDESI - Ayacucho, febrero, 2003.
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2.1.4. Construir la aproximacin del flujo de la cadena.

Es la identificacin breve de todas las etapas por las que pasa el producto, desde la produccin hasta el consumidor final. Este bosquejo se construye en base de los conocimientos que tiene el equipo de trabajo sobre la cadena.
E
Aproximacin al flujo de la cadena de MAD en el departamento de Lambayeque - 2003

Avcolas locales Productores de maz amarillo duro Mayorista mercado Moshoqueque Chiclayo
Intermediarios
Avcolas Trujillo
Distribuidores de pollo
Avcolas Lima
Minoristas locales
Industria de alimentos balanceados
Fuente: Anlisis de la cadena de maz amarillo duro (MAD), Lambayeque, 2003. IMAR Costa Norte SNV DRA Lambayeque IDESI Gobierno Regional PSI/PERAT CES Solidaridad CRITAS.
2.1.5. Definir el mbito de anlisis.
El mbito de anlisis de la cadena est definido por los espacios en los cuales existen interrelaciones sociales, tcnicas, econmicas, institucionales y culturales, que permiten el desarrollo de un producto, desde la produccin hasta el consumo.
En base de la aproximacin del flujo de la cadena, se determina el eslabn inicial y final de la cadena, que delimita el mbito de anlisis.
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a. El inicio de la cadena.
Para este paso se identifican las zonas de produccin geogrficamente cercanas que pueden ser de inters de la cadena y se analiza en stas, la presencia de redes sociales, flujos econmicos y recursos naturales. Al ser estos elementos similares, podemos estar hablando de uno o varios territorios2 que delimitan la/s zona/s de concentracin de los actores/as en la produccin primaria. Establecer claramente cul es el inicio de una cadena, implica adems de ubicar el eslabn de partida del producto, identificar el mbito en el que se encuentran los actores/as que actan en el eslabn inicial. La delimitacin del inicio de la cadena tiene que ver con el objetivo definido para el anlisis. El eslabn inicial puede comprender uno o ms territorios cuando estos tienen similares dinmicas econmicas y comerciales respecto al producto de estudio.
E
En el flujo anterior, se estableci como EL INICIO DE LA CADENA el eslabn de produccin en el que se encuentran los productores de maz amarillo duro de los valles del departamento de Lambayeque. El eslabn de inicio en la produccin se inscribe en varias cuencas maiceras (varios territorios) de la Regin; en cada uno de estos territorios se pueden identificar redes sociales y recursos naturales especficos, pero tienen en comn el flujo econmico del maz; as, el maz amarillo duro producido en estos diferentes valles de Lambayeque, se comercializa primero en Chiclayo (capital del departamento) y desde all se distribuye a otros destinos por diferentes canales.
b. El final de la cadena.
El final de la cadena est dado por el mercado meta actual del producto de estudio y el segmento o segmentos de mercado que resultan atractivos e interesantes como potenciales mercados futuros. Al igual que en el caso del inicio de la cadena, la delimitacin del final de una cadena tiene que ver con el objetivo propuesto para el anlisis.
E
En el flujo anterior, aun cuando el maz amarillo, transformado en alimento para aves, va hasta los distribuidores de pollos, tomando en cuenta los objetivos del anlisis y para efectos del estudio, se estableci como EL FINAL DE LA CADENA a las avcolas de Trujillo y Lima que son las que se constituyen en el mercado principal para el maz amarillo duro producido en el departamento de Lambayeque.
c. El mbito de anlisis.
El mbito de anlisis comprende todos los eslabones por los cuales el producto recorre, desde el inicio de la cadena (la produccin en el territorio), hasta el final de la cadena (el mercado meta).
2
26/
Territorio entendido como el espacio geogrfico en el que existen redes sociales, flujos comerciales y recursos naturales similares.
mbito de anlisis de la cadena de MAD en el departamento de Lambayeque - 2003 Inicio de la cadena Final de la cadena
Productores de maz amarillo duro
Avcolas Trujillo Intermediarios Mayoristas del mercado Moshoqueque Distribuidores de pollo Avcolas Lima
Minoristas locales
Avcolas locales
Industriales de alimentos balanceados
Fuente: Anlisis de la cadena de MAD, Lambayeque, 2003; IMAR Costa Norte SNV DRA Lambayeque IDESI Gobierno Regional PSI/ PERAT CES Solidaridad - CRITAS.
2.1.6. Priorizar la informacin y seleccionar mtodos de recoleccin.

En este paso se establece cul es la informacin necesaria para el anlisis y se definen los mtodos de recoleccin y las fuentes. La informacin a recolectar tiene que ver con la historia y dinmicas sociales, el uso de recursos naturales, las caractersticas de los actores/as y sus relaciones, los factores externos que afectan a la cadena, la demanda y mercados. Para facilitar la organizacin, sistematizacin y anlisis de la informacin, se propone dividirla por temas:
Influencia de factores externos Relaciones entre actores

Produccin Acopio Industria
Uso de recursos naturales
Consumo
Actores de la cadena
Actores indirectos
Historia y dinmicas sociales
Caractersticas de la demanda y mercado /27
a. Descripcin de los temas a estudiar para el anlisis de la cadena productiva.

Los temas que consideramos claves en la recoleccin de informacin de la cadena, son los siguientes:
Tema1 : Historia de la cadena y dinmicas sociales.

Al conocer eventos y procesos histricos que han afectado el desarrollo de una cadena productiva en un territorio, podemos identificar algunas causas de los problemas actuales; de esta manera, contaremos con mayores elementos para plantear propuestas de intervencin ms efectivas.
Tema 2: Uso de recursos naturales.

Abordamos el tema de recursos naturales, su uso, acceso, disponibilidad y control porque esta informacin nos permite establecer cules son las potencialidades de crecimiento de un producto, y los riesgos e impactos sobre los actores/as y sus recursos que se deben considerar al planear acciones orientadas a desarrollar una cadena local.
Tema 3: Actores/as.
Este tema podra considerarse como el corazn del anlisis de cadenas. Buscamos conocer con mayor profundidad a los actores/as3 directos e indirectos de la cadena. Definiciones sencillas que pueden ayudar a diferenciar a los actores/as directos de los indirectos son:
Actores/as directos son aquellos que, en algn momento, son dueos del producto. Actores/as indirectos son los que brindan insumos y/o sevicios de apoyo a la cadena, pero en ningn momento tienen la posesin del producto.
Para facilitar la comprensin sobre estas definiciones se presenta el siguiente esquema:
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Al hablar de actores/as en el texto, nos estamos refiriendo a hombres, mujeres y organizaciones que intervienen en la cadena (directa e indirectamente).
Actores/as directos e indirectos de la cadena productiva.

Son dueos del producto, asumen riesgo
Proveedores de maquinaria
Financiamiento
Asistencia tcnica
Informacin
ACTORES/AS DIRECTOS
Produccin
Transformacin
Comercializacin
Consumo
Investigacin
Proveedores de energa
Capacitacin
No son dueos del producto, brindan servicios e insumos
Asistencia tcnica
ACTORES/AS INDIRECTOS
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Puede existir una alta diversidad de insumos y servicios de apoyo en la cadena, consecuentemente, puede registrarse una gran variedad de actores/as indirectos. La siguiente es una lista indicativa sobre los posibles actores/as indirectos de una cadena: Proveedores de servicios financieros: Bancos, Cajas Rurales, prestamistas locales, Cooperativas, etc. Proveedores de insumos: semilla, maquinaria, herramientas, agroqumicos, veterinarios, empaques, etc. Proveedores de mano de obra: estibadores, migrantes temporales, pastores, etc. Proveedores de asistencia tcnica: ONGs, empresas de consultora, tcnicos independientes, etc. Proveedores de servicios de transporte y comunicaciones: transportistas, telefona, internet, puertos, aeropuertos, etc. Proveedores de servicios de posproduccin: limpieza, embalaje, secado, molinos, seleccin, faenamiento, etc. Proveedores de energa y combustibles: grifos, empresas elctricas, alquiler de motores, etc. Empresas de seguros y de seguridad. Proveedores de servicios de Promocin, Informacin, Investigacin, Innovacin: Estado, Universidades, empresas de consultora, institutos de investigacin, etc. Existe una gran cantidad de actores/as directos en una cadena productiva. En el anlisis slo se caracterizarn los actores/as indirectos ms importantes.
Tema 4: Relaciones entre actores/as.

Los tipos de relaciones entre actores/as que estudiamos son: relaciones entre dos actores/as individuales y relaciones colectivas.
Las alianzas son convenios formales o informales entre actores/as de la cadena con un objetivo econmico - productivo comn, por ejemplo: contratos de integracin vertical, riesgo compartido, acuerdos comerciales, etc. Los espacios colectivos facilitan el intercambio de informacin, dilogo y coordinacin entre varios actores/as de la cadena, por ejemplo: Mesas de concertacin, mesas de cadenas productivas, coordinadoras de desarrollo, mesas temticas, etc. Para facilitar la comprensin de lo que diferencia un espacio de una alianza, proponemos los siguientes ejemplos:
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Alianza:
Alianza entre productores, banco, ONG y comercializadora para la produccin y comercializacin de aj piquillo en el departamento de Lambayeque.
Entidad Financiera Mi Banco otorga crditos Empresa PROCESADORA S.A.compra la produccin
Productores de aj organizados ONG IMAR Costa Norte brinda asesora tcnica
Un convenio rige esta alianza y estipula los compromisos y derechos de cada actor.
Espacio colectivo:
En Ayacucho (Per), existe un espacio de concertacin para el tema de leche: la Mesa Tcnica de Desarrollo Ganadero, conformada por diferentes actores/as de la cadena. En este espacio, en base de los insumos de un anlisis local de la cadena de leche, se construy un plan de accin regional para el desarrollo de la cadena de lcteos, que luego aliment un Plan Nacional de Lcteos. Objetivos:
Visin: Al ao 2012 ser un colectivo especializado, consolidado, reconocido y democrtico, con capacidad para generar y articular propuestas regionales orientadas al desarrollo de la ganadera lechera de Ayacucho, de manera sostenible y competitiva... Facilitar la coordinacin entre actores/as Facilitar la concertacin y articulacin Debatir y generar propuestas Intercambiar informacin
Mesa tcnica
Miembros: -Organizaciones de Ganaderos: APROLAC, FONGAL, otros -Comerciantes individuales -Empresas de comercializacin -Consumidores: Programa Vaso de Leche. -Actores Privados: Centro de Competitividad, ONGs, Empresas de insumos, Asociaciones de profesionales. -Estado: Gobierno Regional, Direccin Regional Agraria, Proyectos Especiales (PERC), SENASA, INIA, Municipalidades -Otros: Universidad
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Las relaciones no solamente se analizan entre dos actores/as que efectan transacciones sino tambin entre actores/as que dialogan, concertan, intercambian, coordinan acciones para desarrollar la competitividad de la cadena y de s mismos. Esta capacidad de interrelacionarse determina el grado de organizacin de una cadena. Una relacin eficiente se traduce en bajos costos de transaccin y rentabilidad de las operaciones.
Diagrama de relaciones.
Bajos costos transaccin Relaciones rentables
Mecanismos eficaces de interaccin
Mayores beneficios Mayor confianza Relaciones sostenibles Transparencia
Mecanismos equitativos de interaccin
Tema 5: Factores externos.

Se trata de conocer los factores que constituyen el entorno de una cadena productiva, los cuales la pueden afectar positiva o negativamente; es decir, se estudian los aspectos que no estn en control de los actores/as locales y que contribuyen a dinamizar o restringir el desarrollo de una cadena productiva.
Tema 6: Demanda y mercados.

Considerando el objetivo de desarrollo de competitividad local, es importante conocer la situacin y perspectivas del mercado y de la competencia, para tener claridad sobre el horizonte de desarrollo de la cadena analizada y las condiciones de acceso, articulacin y sostenibilidad de los actores/as en los mercados. El anlisis de estos aspectos se realiza para diferentes niveles: local, nacional e internacional.
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b. Aspectos especficos a estudiar en cada tema para el anlisis de la cadena productiva.

Los aspectos especficos que se propone investigar en cada tema, son los siguientes:
Tema
Historia de la Cadena Uso de recursos naturales
Aspectos a investigar
Eventos que afectaron positiva y negativamente a la cadena. Cambios en el contexto local en aspectos econmicos, polticos, sociales, productivos, ambientales y culturales. Agua y Suelo: Calidad, disponibilidad y acceso. Clima: temperatura, humedad, riesgos climticos. Consecuencias del uso de recursos para el medio ambiente. Identificacin (Quines son?). Actividades que desarrollan (Qu hacen?). Estrategia (Cmo lo hacen?). Riesgos (Cmo los manejan?). Equidad (Acceso y Control). Cultura. Organizacin. Resultados econmicos. Tipo de servicios. Ubicacin. Clientes. Modalidad de prestacin de servicios. Requisitos. Capacidad de atencin. Calidad del servicio. Riesgos. Frecuencia. Formalidad. Poder de negociacin. Modalidad de pago. Distribucin de beneficios. Afinidades y conflictos sociales. Semejanzas y diferencias culturales. Espacios y alianzas existentes. Caractersticas. Tipo de participacin en espacios y alianzas. Competencia regional y nacional. Polticas nacionales e internacionales. Mercados. Demanda. Precios y tendencias. Consumo. /33
Actores/as directos
Actores/as
Actores/as indirectos
Relaciones entre actores/as
Relaciones entre individuos
Relaciones colectivas
Factores externos Demanda y mercados
Es muy importante inventariar y utilizar la informacin confiable que ya existe de fuentes secundarias, para evitar invertir demasiado esfuerzo, tiempo y dinero en recolectar informacin primaria.
c. Mtodos de recoleccin y fuentes de informacin.

La informacin de la cadena productiva se puede recoger mediante varios mtodos y desde varias fuentes, como lo propone el siguiente cuadro:
Tema Historia y dinmicas sociales Uso de recursos naturales
Mtodo de recoleccin recomendado

Talleres participativos Entrevistas Talleres participativos Entrevistas Informacin secundaria Observaciones Talleres participativos
Fuente recomendada
Productores. Informantes clave. Productores. Tcnicos. Diagnsticos, Censos, Investigacin, etc. Productores. Transformadores. Comerciantes, Proveedores de servicios. Actores/as directos e indirectos. Proveedores de servicios, Comerciantes. Productores. Transformadores. Comerciantes, Proveedores de servicios. Actores/as directos e indirectos. Estadsticas, Normas, Leyes, Reglamentos, Convenios, Internet. Expertos temticos. Informantes clave. Estudios de mercado, Estadsticas y reportes, Boletines comerciales, Internet. Actores/as de la comercializacin y expertos temticos. Informantes clave.
Actores/as
Entrevistas Paneles Talleres participativos
Entrevistas Informacin secundaria Paneles Entrevistas Informacin secundaria Paneles Entrevistas
Factores externos
Mercado y demanda
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Esta metodologa no describir como desarrollar los mtodos mencionados en el cuadro (entrevistas, talleres participativos, paneles, etc.), pues existen varios documentos donde se pueden encontrar explicaciones sobre estas tcnicas.
2.2. Recoleccin e interpretacin de la informacin de la cadena.
1 2
Recoleccin e interpretacin de la informacin

Diseo y preparacin de herramientas Recoleccin de informacin Primer anlisis
La fase de recoleccin de informacin es fundamental, de ella depende que el equipo de trabajo y los actores/as, dispongan de los insumos necesarios para hacer un buen anlisis.
Las siguientes, son recomendaciones que consideramos importantes para la fase de recoleccin de informacin: No dedicar demasiado tiempo en recolectar informacin; existe una tendencia de los equipos de trabajo de dar ms importancia a la fase de recoleccin que a la de anlisis. Recolectar slo aquella informacin que resulte til, en base de los objetivos del anlisis. Tomar en cuenta que la fase de recoleccin es tambin un momento en el que los actores/as reflexionan y debaten sobre su posicin y rol dentro de la cadena, por lo tanto, se puede considerar tambin como una fase de desarrollo de capacidades de los actores/as. Distribuir el tiempo de recoleccin de informacin para investigar aspectos de diferentes eslabones; suele invertirse ms esfuerzo en la recuperacin de informacin desde los productores, en detrimento de los dems eslabones. Cuando sea posible, intentar reunir en los talleres no slo a los productores/as, sino tambin a comerciantes locales (acopiadores, mayoristas, transformadores). No perder de vista que los talleres de recoleccin pueden facilitar el surgimiento de alianzas entre estos actores/as.
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2.2.1. Disear y preparar las herramientas de recoleccin.

En este paso, el equipo de trabajo define y disea las herramientas que les permitirn recolectar la informacin necesaria para el anlisis de la cadena seleccionada y cumplir con el objetivo. Las herramientas deben ser fciles de aplicar y adecuadas al tipo de actores/as de quienes se necesita recoger informacin.
Para recuperar informacin del eslabn de productores, se recomienda usar herramientas que pueden aplicarse en talleres participativos, para promover el dilogo, debate y consenso entre los participantes. Para la recoleccin de informacin desde los actores/as de los eslabones de comercializacin, puede resultar ms viable utilizar herramientas que son fciles y rpidas, como entrevistas y/o paneles.
La siguiente tabla presenta una propuesta de herramientas de recoleccin de informacin que han sido usadas y validadas en el marco de varios diagnsticos de anlisis de cadenas productivas en el Per.
Propuesta de Herramientas de Recoleccin.

Temas Historia y dinmicas sociales Uso de recursos naturales Actores/as directos e indirectos Herramientas de recoleccin propuestas
Matriz histrica. Mapa parlante. Matriz de caracterizacin de recursos. Inventario de actores/as (directos e indirectos). Matrices de caracterizacin de actores/as (directos e indirectos). Itinerario tcnico. Matriz de relaciones. Matriz de caracterizacin de espacios colectivos. Flujo de relaciones. Matriz de anlisis de equidad en las relaciones. Matriz de competencia. Diagrama de competencia. Matriz de polticas. Matriz de mercados. Matriz de precios. Mapeo de mercados y proveedores. Diagrama histrico de precios. Perfil de consumidores.
Factores externos Demanda y mercados
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Las herramientas propuestas en la tabla de la pgina anterior, han facilitado la recoleccin y organizacin de la informacin que se consider relevante y necesaria para analizar siete cadenas productivas en el Per. A continuacin, presentamos algunos ejemplos de las herramientas que se proponen para la recoleccin de informacin.
Tema 1: Historia de la Cadena y Dinmicas Sociales.
Productores de tuna en poca de cosecha, Cadena productiva de Tuna Fruta, Ayacucho, 2003. (Foto IDESI Ayacucho).
Mujeres artesanas de Huancavelica, 2003. (Foto SNV).
Tema
Aspectos a investigar Eventos que afectaron positiva y negativamente a la cadena. Cambios en el contexto local en aspectos econmicos, polticos, sociales, productivos, ambientales y culturales.
Propuesta de herramientas de recoleccin
Historia de la Cadena
Matriz histrica
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Matriz Histrica de la Cadena.

Esta herramienta se construye en un taller participativo con un grupo heterogneo de productores. Se utiliza la tcnica de la lluvia de ideas. La facilitacin de la matriz histrica debera estar a cargo de un miembro del equipo de trabajo quien conduce un recuento cronolgico de eventos y facilita un debate acerca del efecto de los mismos sobre la cadena y sus actores/as. La informacin histrica debe ser complementada por los dems actores/as de la cadena, a travs de entrevistas. Trabajar sobre esta herramienta lleva entre 2 y 3 horas, segn la complejidad de la cadena. A continuacin se presenta el formato sobre el cual se construye la historia de la cadena: Ao Evento Cmo afect a la cadena
Tema 2: Uso de los Recursos Naturales
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Productores de leche en zona ganadera, Cajamarca, 2001. (Foto SNV).
Tema

Mapa parlante Matriz de caracterizacin de recursos
Agua y Suelo: Calidad, disponibilidad y acceso. Clima: temperatura, humedad, riesgos climticos. Consecuencias del uso de recursos para el medio ambiente.
Mapa Parlante.
Es una herramienta grfica, muy utilizada en el Diagnstico Rural Participativo, que permite visualizar la disponibilidad y caractersticas de los recursos y actores/as, en un determinado territorio. Se elabora en un taller participativo con todos los actores/as; si no es posible la presencia de comerciantes, la informacin debera complementarse mediante entrevistas. Su construccin implica entre 2 y 3 horas de trabajo de grupos. Es importante que quien facilita tenga claridad sobre la informacin que se requiere obtener de este grfico y plantee preguntas especficas sobre los temas a abordar. En la experiencia de anlisis de la cadena de menestras en Cajamarca, el equipo facilitador de CARE CEDEPAS, visualiz la informacin sobre recursos naturales de la siguiente manera: Lluvias Pastos Zona alta Riego Agricultura Ganadera
Zona media Vas Zona baja
Frutales Agricultura
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Matriz de Caracterizacin de Recursos.

Se aplica de manera similar que el Mapa Parlante, con la diferencia de que esta herramienta no es grfica. Para una mejor aplicacin, es importante definir con el grupo de actores/as, los espacios que son similares en trminos de recursos y que constituiran parte del mismo mbito; con esta delimitacin clara se puede nombrar cada zona. Tanto la denominacin de las zonas como el nmero de zonas establecidas puede variar, segn las caractersticas del territorio y de la cadena. El siguiente es el formato utilizado como base para la construccin de esta herramienta en el caso de productos agrcola. Aspecto
Rangos de altitud (msnm). Centros poblados (comunidades, distrito). Estaciones / pocas de lluvia y sequa. Temperaturas (promedio). Riesgos climticos principales. Fuentes de agua. Calidad de agua. Distribucin de agua. Uso de agua. Tipo de suelo. Tierra con aptitud agrcola. Tierra con riego. Cultivos y crianzas predominantes. Consecuencias del uso de recursos para el medio ambiente.
Zona Alta
Zona Media
Zona Baja
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Productoras ganaderas, Cajamarca, 2000. (Foto SNV).
Tema 3: Actores/as
Productora, artesano y comerciante; actores/as directos de las cadenas productivas locales de la sierra peruana, 2002. (Foto SNV).
Tema
Identificacin (Quines son?). Actividades (Qu hacen?). Estrategia (Cmo lo hacen?). Riesgos (Cmo los manejan?). Equidad (Acceso y Control). Cultura. Organizacin. Resultados econmicos. Tipo de actor/a. Tipo de servicios. Ubicacin. Clientes. Modalidad de prestacin de servicios. Requisitos. Capacidad de atencin. Calidad del servicio. Riesgos.
Actores/as directos Actores/as
Inventario de actores/as (directos e indirectos). Matrices de caracterizacin de actores/as (directos e indirectos).
Actores/as indirectos
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Considerando la amplitud e importancia de este tema se presenta a continuacin, con mayor detalle, la informacin que se recomienda recoger sobre los actores/as directos:
Id entificacin (Quines son?): Se establece quines son los actores/as directos que intervienen en cada eslabn y sus caractersticas individuales principales: hombre, mujer, idioma, etc. Actividades del actor/a (Qu hace?): Se describen las actividades econmicas principales y secundarias que realiza cada actor/a, no slo en relacin con la cadena de estudio, sino en base del conjunto de sus actividades econmicas. Estrategia (Cmo lo hace?): Se describe el tipo de tecnologa que emplea cada actor/a para la actividad que realiza en torno a la cadena de estudio y los recursos que utiliza en esta actividad (agua, tierra, capital, tecnologa, mano de obra). Adems, se analizan los servicios que recibe y las condiciones en las que accede a estos servicios. Riesgos (Cmo maneja sus riesgos?): Se describe cules son los principales riesgos que cada actor/a tiene que asumir para desarrollar las actividades que tienen que ver con el producto de anlisis. Tambin interesa conocer cmo maneja estos riesgos. Equidad (Cmo accede y toma decisiones?): Se describen las condiciones de acceso y mecanismos de toma de decisiones de los actores/as sobre los recursos (agua, tierra, capital, tecnologa, mano de obra), utilizados en su actividad dentro de la cadena de anlisis. Cultura (Qu costumbres tiene?): Se trata de conocer las tradiciones, costumbres y otros aspectos culturales que pueden afectar el desempeo de cada actor/a en la cadena. Organizacin: Indicar el nivel de organizacin, tipo, estructura, rol, capacidades y experiencias de la (o las) organizacin(es) a las que pertenecen los actores/as, que sean relevantes para la cadena. Resultados econmicos: Se establecen: volmenes, costos, ingresos y beneficios que tienen los actores/as como resultado de la actividad relacionada a la cadena de estudio.
Ejemplos:
Las herramientas que se presentan a continuacin se construyen en plenaria con los actores/as, dentro de un taller participativo. Se utiliza la tcnica de la lluvia de ideas. Para el caso especfico de los comerciantes e industriales, quienes generalmente no suelen participar en estos talleres, es preciso recoger la informacin mediante entrevistas. Trabajar cada una de estas herramientas
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lleva entre 2 a 3 horas, excepto el inventario que suele ser ms rpido; sin embargo, el tiempo puede variar en funcin de la complejidad de la cadena. A continuacin se presentan varios formatos para la recoleccin de informacin de actores/as:
Matriz de Inventario de actores/as directos e indirectos.

Eslabn Produccin Transformacin Comercializacin Consumo Actores/as Directo Tipo Indirecto Ubicacin
Matriz de caracterizacin de actores/as directos.

Eslabn Transfor- Comerciamacin lizacin
Caractersticas Actores/as. Quines son?. Actividades Qu hace?. Estrategia. Cmo lo hace?. Riesgos. Cmo maneja sus riesgos?. Equidad. Cmo es su acceso y cmo toma decisiones sobre recursos y beneficios?. Cultura. Qu costumbres tiene?. Organizacin. Cmo es su organizacin?. Resultados econmicos. Qu resultados tiene?.
Produccin
Consumo
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Matriz de caracterizacin de actores/as indirectos.

Eslabn Caractersticas Produccin Transformacin Comercializacin Consumo
Actores/as. Quines son?. Tipo. Qu naturaleza tiene?. Actividades. Qu servicio / insumo oferta?. Clientes. Quines son sus clientes?. Estrategia. Qu modalidad aplica para ofertar sus servicios / insumos?. Riesgos. Qu riesgos asume y cmo los maneja?. Requisitos. Qu requisitos exige para acceder a sus servicios / insumos?. Cobertura. Qu capacidad de atencin tiene?. Calidad. Qu calidad tienen sus servicios / insumos?. Resultados econmicos. Qu costos tiene su servicio / insumo?.
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Matriz de itinerario tcnico.

Esta matriz, como la mayora de las que se proponen, se construye para todos los eslabones a travs de entrevistas y trabajos grupales con actores/as clave. Cuando se trabaja con grupos focales en talleres participativos, es importante conformar estos por eslabones; cada grupo trabaja el itinerario tcnico que rige su actividad. La aplicacin de esta herramienta suele tomar entre 1,5 y 2 horas.
Actividades pocas del ao Para qu se hace? Por qu se hace? Cmo se hace?
Preparacin del terreno Siembra Fertilizacin Tratamientos fitosanitarios Contratacin de mano de obra externa Compra de insumos Cosecha Poscosecha Otros...
Funcionamiento del Sistema de Informacin Rural Urbano, Cajamarca, 2003. (Foto SIRU).
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Tema 4: Relaciones entre Actores/as
Comerciantes detallistas y consumidores de tuna fruta en Ayacucho, 2003 .(Foto SNV).
Reunin de la Mesa de Dilogo de la cadena productiva de palta, Ayacucho, 2004. (Foto SNV).
Tema
Relaciones Relaciones entre actores/as Relaciones colectivas

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entre individuos
Frecuencia. Formalidad. Poder de negociacin. Modalidad de pago. Distribucin de beneficios. Afinidades y conflictos sociales. Semejanzas y diferencias culturales. Espacios y alianzas existentes. Caractersticas. Participacin en espacios alianzas.
Matriz de relaciones. Matriz de caracterizacin de espacios colectivos. Flujo de relaciones. Matriz de anlisis de equidad en las relaciones.
Ejemplos
Matriz de relaciones entre actores/as.
Esta herramienta se construye en trabajos grupales con actores/as especficos o mediante entrevistas semiestructuradas. En caso de aplicar la herramienta en un taller participativo, se utiliza la tcnica de la lluvia de ideas. Para el caso especfico de los comerciantes e industriales, quienes generalmente no suelen participar en talleres, es preciso recoger la informacin mediante entrevistas. Trabajar esta herramienta lleva entre 1 y 2 horas, segn la complejidad de la cadena. El siguiente formato facilita la recoleccin de informacin sobre relaciones de los acopiadores locales y se adapta para los actores/as de los otros eslabones. Relaciones de los acopiadores locales Frecuencia de la transaccin Formalidad de la transaccin Poder de negociacin
Quin define el precio?
Produccin Con Con productores productores organizados individuales
Acopio Con acopiadores locales Con acopiadores de Lima ...
Modalidad de pago Equidad

Quin tiene ms beneficios?
Afinidades y conflictos Semejanzas y diferencias culturales Alianzas
Matriz para Espacios Colectivos4 .

Esta herramienta se construye mediante entrevistas a informantes clave. Trabajarla lleva entre 1 a 1,5 horas, obviamente el tiempo puede variar en funcin de la complejidad de la cadena. Espacios Colectivos Nombre Ubicacin Objetivos Quines participan? Cmo participan? Cmo influyen en la cadena?
4
Como alternativa a esta matriz puede utilizarse el Diagrama de Venn.
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Flujo de relaciones.
Esta herramienta permite visualizar la informacin recogida en la matriz de relaciones, se puede construir en plenaria con los actores/as utilizando la tcnica de la lluvia de ideas. Tambin es posible construir el flujo mediante una reunin de sntesis del equipo de trabajo y de ciertos actores/as clave en gabinete, utilizando la informacin recogida desde los mismos actores/as; en este caso, es importante validar este flujo en un taller participativo. Trabajar un flujo lleva entre 1,5 a 2 horas segn la informacin disponible y la complejidad de la cadena.
En la experiencia de anlisis de la cadena de CHIRIMOYA en Cajamarca (caso Asuncin), se visualiz la informacin para este tema de la siguiente manera:
Relaciones amicales. Precio de venta es mayor, por la mayor calidad. Bajos volmenes (200 a 300 unidades). Una vez al mes.

Transformador artesanal local

Consumidor local Asuncin
Relaciones amicales y de negocios. Oferta al barrer. Acopiador define el precio. Frecuencia de transaccin es semanal. Pago al contado. Lealtad- Castigo
Relaciones amicales de caseros
Consumidor clase media mercados de Trujillo y Chimbote
calidad Acopiador mayorista descarte

Relacin negocios. Venta libre, frecuencia semanal.
PRODUCTOR
Con otro acopiador mayorista, relaciones armnicas, pero existe competencia Comerciantes mercados (pistoleros) Consumidor escasos recursos mercados de Trujillo y Chimbote
Relaciones netamente comerciales. Precio fijado por el productor. Frecuencia eventual.
Fuente: CARE-CEDEPAS-PRODELICA-SNV, Cajamarca, 2003.
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Acopiador minorista
Consumidor mercados Paijn
Consumidor mercados Cajamarca
Matriz de anlisis de equidad en las relaciones.

Esta herramienta facilita la visualizacin de las diferencias que existen en el acceso, control, participacin, poder entre los diferentes tipos de actores/as de un mismo eslabn y entre hombres y mujeres de estos tipos. Es interesante aplicar este anlisis para las tipologas de actores/as pues nos permite llegar a conclusiones concretas y acertadas sobre formas de intervencin diferenciadas para los diferentes tipos, segn sus particularidades.
Funcionamiento de las queseras artesanales en Cajamarca, 2004. (Foto SNV).
A continuacin se presenta un resumen de los resultados de la aplicacin de una matriz para analizar temas de equidad dentro de las relaciones entre tipos de actores/as, que fue aplicada como parte de la experiencia de anlisis de la cadena de leche y queso en Ayacucho. La tipologa sobre la que se trabaj fue la de transformadores de queso en Ayacucho. Para facilitar la visualizacin de la herramienta, en este ejemplo se presenta nicamente el tema de acceso, aunque la matriz fue aplicada para analizar la situacin de acceso, control, toma de decisiones, poder en las relaciones entre tipos.
Para aplicar la herramienta primero es importante identificar cules son los recursos y beneficios que resultan prioritarios para el desempeo de los tipos de actores/as. En este caso, para la transformacin de quesos, los recursos que los actores/as identificaron como importantes fueron: tecnologa, ganado (como capital) y capacidades; los beneficios priorizados para la transformacin fueron ingresos y capacitacin.
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Matriz de anlisis de equidad de las relaciones.

El equipo de DRA Ayacucho, visualiz la situacin de equidad / inequidad a nivel de los transformadores de queso y cachipa de la siguiente manera:
Transformador Transformador Transformador Transformador Tipologas Gnero Tecnologa Ganado Capacidades Ingresos Capacitacin
Nota: Las diferencias de tamao de las figuras dan cuenta de diferentes niveles de acceso.
Tipo 1 M H
Tipo 2 M H
Tipo 3 M H M
Tipo 4 H
No accede No usa No tiene S accede S usa S tiene

50/
Conclusin del anlisis de equidad en relaciones.

Algunas de las conclusiones a las que se llegaron en base del anlisis de esta matriz, fueron: En general, para todos los tipos de transformadores, los hombres tienen mayor acceso a recursos y beneficios considerados importantes para la transformacin. Los actores/as de los tipos 3 y 4 tienen mayor acceso a recursos y beneficios que los de los tipos 1 y 2. Existen mayores diferencias en el acceso entre hombres y mujeres en los tipos 1 y 2 en donde los resultados econmicos de la actividad no son tan importantes como en los tipos 3 y 4. Tomando en cuenta el importante rol que tiene la mujer en los procesos de transformacin de queso (lo que le da poder), parecera que cuanto ms importante es el rol de la mujer en una actividad econmicamente importante, el poder de acceso a los recursos y beneficios est mejor distribuido entre mujeres y hombres. Los niveles de equidad e inequidad en el acceso a la tecnologa y al ganado son similares. El recurso en el que la mujer tiene mayor poder es el de capacidades, esto es una verificacin de lo comentado en la conclusin 3. Paradjicamente, el beneficio en el que existe mayor inequidad entre hombres y mujeres en todos los tipos es el de capacitacin. Una evidencia de ello, es la poltica de las instituciones de AT y capacitacin de ofertar cursillos a los jefes de familia, que muchas veces no son los que desarrollan principalmente la actividad de transformacin.
Familia campesina compartiendo labores agrcolas, Cajamarca, 2002. (Foto SNV).
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Tema 5. Factores externos
Reuniones de discusin y anlisis de la cadena de Palta. Ayacucho, 2003. (Foto SNV).
Tema
Competencia regional y nacional: volmenes de produccin, calidad, precios, costos, pocas de cosecha y de venta, estrategias comerciales, mercados, ventajas y perspectivas de desarrollo de la cadena. Polticas nacionales e internacionales: polticas de fomento a las inversiones, de fomento a las exportaciones, poltica arancelaria para la exportacin, subsidios e incentivos para importacin de insumos, control tcnico sanitario y restricciones, acceso al mercado (a travs de convenios bilaterales y multilaterales), cuotas de exportacin.
Factores externos
Matriz de competencia Diagrama de competencia Matriz de polticas
52/
Ejemplos
Matriz de competencia.
Esta herramienta se puede construir entrevistando a un grupo focal de actores/as. Tambin es posible completar la informacin de la herramienta mediante revisin de informacin secundaria o a travs de un panel de expertos. En cualquier caso, siempre se requerir una reunin de sntesis del equipo de trabajo en gabinete y luego una validacin de la informacin incorporada en la herramienta con diferentes actores/as. Esta herramienta requiere de 1 a 2 horas de sntesis en gabinete, segn la informacin disponible y la complejidad de la cadena. El formato a continuacin se aplica para productos agrcolas; requiere ser adaptado para productos pecuarios. Ubicacin / Zona
Superficie Sistema de produccin Productividad Calidad Precios Costos poca de cosecha Estrategia comercial Mercados Ventaja comparativa Perspectiva
Zona 1
Zona 2
Zona 3
Zona n
Equipo de la Direccin de Promocin Agraria de Ayacucho en fase de anlisis de cadenas, 2004. (Foto SNV).
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Diagrama de Competencia.
Esta herramienta permite visualizar la informacin recogida en la matriz de competencia y comparar informacin cuantitativa, como el volumen de produccin, de ventas, etc., de cada zona o actor/a, identificado como competencia.
Ingreso de Palta al Mercado Mayorista, segn procedencia, ao 2002. 70.00%
61.72%
60.00% 50.00%
% de participacin
40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%

1.63% 5.52% 0.11% 0.25%
h o pa rca cas uch qui ma An yac aja Are A C
25.39%
3.26%
Ica L ib aL
2.12%
ad ert Lim n ci a i ara ecl denc d Sin proce % Participacin de a
Depar tamento
Fuente: Anlisis de la Cadena Productiva Local de Palta Hass en Ayacucho, 2003. Elaboracin: DRA Ayacucho, Equipo Cadenas.
Matriz de polticas.
Esta herramienta se puede construir entrevistando a un grupo focal de actores/as. Tambin es posible completar la informacin de la herramienta mediante revisin de informacin secundaria o a travs de un panel de expertos. En cualquier caso, siempre se requerir una reunin de trabajo de 1 a 2 horas del equipo de trabajo (en gabinete), y luego una validacin de la informacin incorporada en la herramienta con diferentes actores/as. Poltica Aranceles y subsidios Importacin/ exportacin De Promocin y Fomento Restricciones y Control Fitosanitario Otras
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Descripcin
Consecuencias sobre la cadena analizada
Tipo
Favorable Desfavorable
Tema 6. Demanda y Mercados.
Actores/as de la comercializacin de productos andinos, Cajamarca, 2002.
Anlisis de costos en proceso de formacin de promotores en cadenas productivas, Ayacucho, 2004. (Foto IDESI Ayacucho).
Tema
Aspectos a investigar Mercados: principales productores, compra y venta a nivel nacional, importacin y exportacin, volmenes comercializados. Demanda (segn los mercados): Estacionalidad, Tamao, Satisfaccin de la demanda. Precios y tendencias: Evolucin del precio y tendencias, Formacin de los precios, Precios en diferentes mercados. Consumo: Caracterizacin del tipo de consumo, Perspectivas del consumo, Productos sustitutos.
Demanda y mercados
Matriz de mercados Matriz de precios Diagrama histrico de precios Perfil de consumidores
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Ejemplos:
Matriz de mercados.
Esta herramienta se construye entrevistando a un grupo focal de actores/as vinculados a la comercializacin. Requiere de 1 a 2 horas de trabajo, segn la complejidad de la cadena.
Mercado Mercado 1 Mercado 2 Mercado 3 Mercado n Tipo de Das de mercado mercado Modalidad de pago Precios Proveedores Volmenes
Matriz y diagrama histrico de precios.

La matriz histrica de precios se construye entrevistando a un grupo focal de actores/as vinculados a la comercializacin, tambin es necesario revisar informacin secundaria; implica de 1 a 2 horas de trabajo, segn la complejidad de la cadena. Precio por Zona / Mercado Aos 1990 1995 2000 2002 2004 Zona 1 Zona 2 Mercado 1 Mercado 2
56/
Diagrama histrico de precios.

El diagrama histrico de precios permite visualizar la informacin recogida en la matriz histrica de precios y comparar informacin sobre el comportamiento de los precios en un determinado mercado. Precios y Volmenes suministrados al Mercado Mayorista de Lima 2001, 2002 y 2003
2001 (TM) 2001 (US$/Kg) 1,200 1,000 800 600 400 200 0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Fuente: Anlisis de la Cadena Productiva de palta Hass en Ayacucho. Elaboracin: DPA Ayacucho, Oficina de Cultivos, Equipo de Cadenas.
2002 (TM) 2002 (US$/Kg)
2003 (TM) 2003 (US$/Kg) 1.50 1.00 0.50 0.00

US$/KG
TM
Matriz de perfil de consumidores.

Esta herramienta se construye entrevistando a un grupo focal de actores/as vinculados a la comercializacin y al consumo. Requiere de 0,5 a 1 hora de trabajo, segn la complejidad de la cadena y la informacin de la que dispongan los actores/as. Implica finalmente un trabajo de gabinete para la consolidacin de la informacin ofrecida por los actores/as entrevistados.
Mercado / Mercados estudiados: ...............................................................................................

Consumidor Edad Ingresos/ Consumo/ Sexo mes mes Calidad Precio Preferencias Presen- Otras tacin Tendencias
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2.2.2. Recoger la informacin.

En este paso, se inicia el trabajo operativo de recoleccin de informacin desde las fuentes y actores/as previstas, aplicando las herramientas diseadas anteriormente (seccin 2.2.1).
E
Es bsico que antes de iniciar este paso, el equipo de trabajo tenga claridad sobre qu informacin necesita para el anlisis y futura intervencin en la cadena.
Un aspecto importante en este momento, es recoger insumos desde los actores/as de cada eslabn y aprovechar la informacin secundaria existente, que es relevante para el anlisis.
2.2.3. Primer anlisis.

A medida que se realiza la fase de recoleccin, el equipo de trabajo debera avanzar en la interpretacin y anlisis de la informacin para establecer primeras conclusiones. Para facilitar este paso, presentamos una propuesta de los principales aspectos sobre los que podramos establecer conclusiones preliminares.
58/
Taller del equipo tcnico para analizar la cadena de maz amarillo duro, Lambayeque, 2003. (Foto IMAR Costa Norte).
Puntos de apoyo para establecer primeras conclusiones en el anlisis de cadenas productivas. Temas Historia y dinmicas locales Puntos a concluir Principales procesos y/o eventos que han influido positiva o negativamente en la cadena a nivel local. Consecuencias de estos procesos y/o eventos en la situacin actual de la cadena. Problemtica y potencialidad de los recursos naturales relacionados a la cadena. Principales efectos sobre los recursos que resultan de las actividades que ejecutan los actores/as. Tipos de actores/as presentes en cada eslabn y su lgica respecto a la actividad desarrollada dentro de la cadena5 . Problemtica y potencialidades de los actores/as y sus tipos, en la cadena. Problemtica y perspectivas de la oferta de insumos y de servicios de apoyo a la cadena. Dinmica de las interacciones y relaciones de poder entre los actores/as. Causas de la eficiencia/ ineficiencia y equidad/ inequidad de las relaciones entre actores/as. Grupos vulnerables y grupos de concentracin de poder. Factores que facilitan o limitan el desarrollo de la cadena. Efectos positivos o negativos sobre la cadena por otras cadenas similares a nivel regional y/o nacional (e internacional, si es el caso). Polticas que afectan el desarrollo de la cadena local. Mercados nicho. Posibilidades de expansin y desarrollo de la cadena.
5
Actores/as
Directos
Indirectos Relaciones
Factores externos
Demanda y mercados
Algunos actores/as se desempearn dentro de una lgica de autoconsumo, otros de maximizacin de ingresos, de minimizacin de riesgos, etc.
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2.3. Consolidacin de la informacin de la cadena.
1 2 3
Recoleccin e interpretacin
Consolidacin y sistematizacin de la informacin

Construccin de herramientas de consolidacin Sistematizacin de la informacin
2.3.1. Construccin de herramientas de consolidacin.

En la fase anterior se recogi informacin desde diferentes actores/as, en diversos mbitos y mediante distintos mtodos.
Los datos de los que se dispondr hasta este momento generalmente sern muy amplios en variedad y en cantidad, por ello es importante que, previo al anlisis final, el equipo de trabajo consolide y sintetice la informacin.
Para simplificar la complejidad que puede tener este paso, se proponen algunas herramientas de consolidacin de informacin:
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Consolidacin de la informacin de relaciones, usando el flujo de la cadena, Cadena Lcteos DRA Ayacucho, 2003. (Foto SNV).
Propuesta de herramientas de consolidacin. Herramienta Flujo / mapeo de la cadena Matriz Histrica Transecto Tipologas de actores/as Matriz de caracterizacin Costos y mrgenes Matriz de polticas Matriz de competencia Matriz de mercados Tema Actores/as y relaciones Historia y dinmicas sociales Uso de recursos naturales Lgica de actores/as Actores/as y relaciones Actores/as y relaciones Factores externos Factores externos Demanda y mercados
A continuacin se presentan ejemplos de las herramientas que se proponen para la consolidacin de informacin.
Flujo de la Cadena.
El flujo de la cadena es una herramienta que ayuda a construir, de manera participativa, toda la ruta que usa el producto desde el eslabn inicial hasta el eslabn final. Permite graficar a los actores/as importantes (directos e indirectos) y su ubicacin, los volmenes (o porcentaje) de producto transados entre actores/as, los destinos de mercado, la importancia / frecuencia de las relaciones y la oferta de servicios por eslabn.
/61
Flujo de la cadena de maz amarillo duro (MAD) en el departamento de Lambayeque 2003, facilitado por IMAR, SNV, Gobierno Regional de Lambayeque, DRA Lambayeque, CES Solidaridad, IDESI, PSI PERAT, CRITAS.
65% de produccin
Granjas porcinas
250 TM
Pequeos productores con poca disponibilidad de agua 65%
Centros de acopio institucional
Avcolas locales Avcolas Trujillo
Nacional 60% Import. 40%
Pequeos productores con disponibilidad de agua 30%

35% de produccin
Habilitadores acopiadores
40%
Nac. 50% Import. 50%
MAYORISTA MERCADO MOSHOQUEQUE Venta Molinos Acopiadores Mayorista regional Minoristas locales Consumo local
Avcolas Lima 60%
Agricultores grandes 5%
5% consumo
Nac. 50% Import. 50%
Granjas porcinas Consumo Servicios recibidos: Informacin especializada
Produccin Servicios recibidos: Asistencia tcnica: 4% de los agricultores del departamento (MINAG, PSIPERAT, IMAR, IDESI, CRITAS) Maquinaria: MINAG, particulares Crdito: formal (poco) e informal Insumos: Casas comerciales, habilitadores y ONGs Agua: Junta de usuarios
Acopio local Servicios recibidos: Crdito: bancario Insumos: Casas comerciales Otros: Transporte
Comercializacin Servicios recibidos: Crdito bancario Transporte Insumos Informacin Servicios contables/ tributarios
Transformacin Servicios recibidos: Crdito bancario Transporte Insumos y material Informacin especializada Servicios administrativos legales, aduanas Incentivos del estado para tributacin
Nota: El ancho de las flechas del diagrama indica la importancia de una relacin.
62/
Mapeo de la cadena
El mapeo de la cadena tambin es una herramienta grfica que permite obtener informacin sobre el territorio, los actores/as directos e indirectos, la dinmica comercial, la infraestructura y mercados. Puede resultar muy til trabajar esta herramienta a partir de la informacin de grupos conformados por diferentes actores/as: productores, transformadores, comerciantes, consumidores, hombres y mujeres, de diferentes tipos.
Mapeo de la Cadena Local de Tuna Fruta.

IDESI, Ayacucho, 2003
Carretera a Huancayo
La Merced
Carretera a Lircay
Yanachocce
Huanta
Yanacocha
Julcamarca
Simpapata Compaa
Quinua
Vista Alegre
Lima
San Juan de Viaca
Ayacucho
Leyenda: Productores / comunidades Comits de comercializacin Acopiadores Transportistas Capital provincial Carretera asfaltada Carretera afirmada Trocha Energa elctrica Financiamiento Centro de secado
Condorcocha
Cangallo
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Matriz Histrica.
Esta herramienta permite consolidar la informacin recuperada sobre los aspectos histricos que han generado cambios positivos o negativos en una cadena productiva. La comprensin de los principales sucesos, sus consecuencias y los actores/as involucrados, facilitar entender mejor la situacin actual de una cadena. Podemos registrar informacin sobre agentes econmicos, fenmenos naturales, tecnologas, introduccin de variedades e insumos, plagas y enfermedades, comercializacin, precios y mercados. Se trabaja en taller o reunin con un grupo focal de actores/as directos e indirectos.
Resumen de Historia de la Cadena de Textiles en Telares a Pedal. Proyecto Artesanas IDESI. Ayacucho, 2003
Ao, Fecha Sucesos
Actividad para uso domstico o trueque. Se elaboraban frazadas con lana gruesa (chullapas), generalmente de ovino. Uso de telares de cuatro pedales para textiles de doble cara y de tintes industriales. Los diseos combinan colores.
Actores/as
Situacin Comercial
1925
Nmero limitado de Principalmente Trueproductores, 4 familias que. en Santa Ana, Cuchipampa, Magdalena.
1955
Investigacin del tapiz y/o tejido mural, trabajos en algo- 20 familias tejedoras en Propuestas con relativa aceptacin en dn y estambre con lana de ovino. Temtica: guir- Huamanga. Huancayo. naldas, estampas, tapices murales, dolos, deidades. Uso de hilo delgado y tintes industriales. Innovacin de temtica textil con diseos precolom- 30 familias dedicadas Aceptacin en el merbinos (Paracas, Wari, Inca, etc.). Se trabaja con tin- al tejido en Huamanga. cado despus de 5 aos. tes industriales. Crecimiento de la produccin textil por mayor pro- Crecimiento del nmemocin y acceso a crdito: introduccin de lnea de ro de familias dedicacrdito especfica para artesanos del Banco Indus- das a la actividad. trial e Hipotecario del Per. Violencia social. Migracin de la poblacin rural (con conocimientos bsicos de tejido) a Huamanga y de maestros artesanos a Lima. Alta oferta de textiles de baja calidad. Desaparece Fondo de Promocin Turstica. Ingreso a mercado internacional. Posicionamiento en mercado nacional.
19621968 19741979
19801988
No se cuenta con regis- Mercado local. tro. El nmero se incre- Mercado nacional e menta significativa- internacional. mente.
1995
Desaparecen los bancos de fomento, la Asociacin de No se cuenta con regis- El mercado concentrado principalmente Artesanos/as Tejedores en Telar COSATEX y dismi- tros. en Huancayo y Lima. nuye el apoyo de instituciones gubernamentales a la artesana. Sobrecarga de figuras y colores. Implementacin de proyectos para mejorar la com- 180 artesanos telaristas Apertura de canales petitividad de la actividad artesanal y la articula- registrados (300 en to- comerciales y mercados. tal). cin al mercado.
19992003
Fuente: Taller participativo del anlisis de cadena de textiles, Ayacucho - junio 2003. Elaboracin: Equipo Proyecto Artesanas IDESI - Ayacucho.
64/
Transecto.
Esta herramienta utiliza la informacin recogida sobre recursos naturales. Se hace un corte imaginario y transversal en un relieve representativo de la zona de estudio, diferenciando zona alta, media y baja. Para cada zona se identifican y describen los principales aspectos sobre el uso, problemtica y potencialidad de los recursos naturales que son importantes para la cadena de estudio. El transecto ayuda a expresar lo que se sabe de un entorno natural; sirve como punto de partida para la discusin de alternativas y puede completarse con datos de diferentes fuentes e ilustrar grandes cantidades de informacin.
Transecto del corredor econmico Cajamarca Cadena productiva de menestras

CARE - CEDEPAS, 2003
ZONA ALTA : Ms de 2800 msnsm ZONA MEDIA: De 1800 a 2800 msnm ZONA BAJA: Alturas menores a 1800 msnm.
DISTRITOS
Condebamba, Cachachi, Cachachi, Condebamba, Cajabamba, Cajabamba, Quinuamayo Pedro Glvez, La Masma, El Azufre, Huagal Cascasen, Alfonso Ugarte, Juquit, Jess, Magdalena, Celendn, San Pablo, San Miguel; Cajamarca. Manantiales y de pequeas quebradas. Existe mucha escasez de agua para riego. Aprox 1000 mm Ricos en materia orgnica Pequeos canales de riego que se alimentan de quebradas y del curso superior de los ros Condebamba, Jequetepeque y Cajamarquino. Aprox 500 a 1000 mm Niveles medio y bajo de materia orgnica Fuertes pendientes, susceptibles a la erosin hdrica. ua, puebla, caballero, gloriabamba, entre otros. Arveja blanca, arveja verde, arvejn, USUI. Lentejn, lenteja comn Lentejn, INIA 402. En octubre, junto con el maz, el panamito en noviembre y diciembre. Febrero marzo- abril. INIA 402: febr. -marzo COMUN: octubre nov. INIA 402: febrero y marzo. COMUN: octubre noviembre. Gloriabamba en febrero - marzo. Puebla en febrero - abril. Caballero, ua en mayo -,junio. Junio julio. INIA 402: junio - julio COMUN: mayo - junio INIA 402: junio - julio. COMUN: mayo - junio.
Sitacocha, Cachachi, Donan, San Bernardino, Valle Condebamba, Chilete, Nanchoc, Utco, San Marcos. Los ros Cascasen, Cajamarquino, Condebambino, Jequetepeque, alimentan a canales de regado. Aprox 500 mm. Niveles medios de materia orgnica. Cpsula, alubia, canario, castilla, bayo, entre otros. Arvejn, arveja blanca, arveja verde, USUI. Cpsula, alubia Canario: marzo - mayo. Castilla en septiembre. De enero hasta abril.
FUENTES DE AGUA
PRECIPITACIONES
SUELOS
Variedades de frijol
Variedades de arveja Variedades de lenteja
Siembras de frijol
Siembras de arveja
Siembras de lenteja
poca de cosecha de frijol poca de cosecha de arveja poca de cosecha de lenteja
Cpsula: julio agosto. Alubia : junio - agosto. canario: agosto - octubre. Abril mayo.
Fuente: Talleres de agricultores, informacin secundaria. 2003.
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Tipologas de Actores/as.
La tipificacin utiliza los insumos recuperados sobre los actores/as y sus relaciones; es til en el anlisis de cadenas puesto que facilita el conocimiento de los actores/as tomando en cuenta sus caractersticas especficas, en lugar de llegar a una generalizacin poco aplicable que, en realidades tan diversas como las andinas, generalmente da lugar a exclusiones y discriminaciones. Mediante la tipificacin o la construccin de tipologas, es posible establecer las mejores formas de intervencin para distintas categoras o tipos de actores/as. Tipificar es clasificar a los actores/as de un determinado eslabn de la cadena. Se espera que, a travs de la tipificacin, se puedan establecer clases de actores/as ms o menos homogneas y conocer, para cada una de ellas, las condiciones especficas de desempeo y su situacin de competitividad.
Ejemplos: a. Matriz de tipologas.

Resumen6 de la tipologa de actores/as de la transformacin en la cadena de queso en Ayacucho (SNV Per- Direccin Regional Agraria)
Descripcin de variables y rangos:
a) PRODUCTO. Dos rangos: Cachipa (Tipo de queso fresco que se obtiene desuerando la cuajada, con alto contenido de sal) y Queso (Tipo de queso semimaduro con alto contenido de sal, sin fermentos). b) TECNOLOGA. Dos rangos: Baja y mejorada. b.1. Tecnologa baja: Para la coagulacin se usa el cuajo natural, obtenido del estmago animal de cordero y/o cerdo. La leche no se pasteuriza. El moldeo de la cachipa se hace sin un patrn de peso o tamao, nicamente con las manos. Los moldes utilizados para el queso son de paja (tipo sincho). Los productos obtenidos (queso y cachipas) son de tamao y peso muy variable. b.2. Tecnologa mejorada: Se usa cuajo en pastillas, los moldes para el queso son plsticos y para las cachipas se utiliza una medida uniforme (generalmente las manos). En el caso de las cachipas tampoco se pasteuriza la leche ni se estandariza la dosificacin de sal, pero se trabaja en condiciones de mayor higiene y control. Para el caso del queso, la leche es pasteurizada y existe estandarizacin de sal. Los productos obtenidos tienen mejor presentacin, tamao uniforme y mayor tiempo de conservacin. c) VOLUMEN: Est expresado en Kg de producto producido por da. Se distinguen cuatro rangos. Dos para la cachipa (de 0 a 8 Kg y de 8 a 16 Kg por da), y dos para el queso (de 0 a 15 Kg y de 15 a 35 Kg).
6
Para facilitar la visualizacin no se ha incluido toda la informacin que consta en la matriz original
66/
Matriz de tipologa.
Variable Producto Tecnologa Volumen Porcentaje Tipos Cachipa Baja 08 32% Q1 Mejorada 8 - 16 35% Q2
Rangos Queso Baja 0 15 15% Q3 Mejorada 15 35 18% Q4
(*) Tipologa validada mediante entrevistas de campo.
Explicacin de tipos: Q1: Productoras de cachipas, generalmente mujeres quechua-hablantes analfabetas, que producen entre 0 y 8 Kg diarios de este tipo de queso fresco y salado, de calidades y tamaos muy variables, usando una tecnologa de produccin baja, caracterizada por la coagulacin mediante el cuajo natural del estmago animal, sin pasteurizacin, sin control de sal ni de peso. La tercera parte de los actores/as de este grupo de transformadores forman parte de este tipo.
Comercializacin de cachipas en Ayacucho, 2002. (Foto SNV).
Q2: Productoras de cachipas, generalmente mujeres quechua-hablantes, con niveles bsicos de instruccin (menos de 4 grado), que producen entre 8 y 16 Kg diarios de este tipo de queso fresco y salado, de presentacin y tamao ms o menos uniforme, usando una tecnologa de produccin media, caracterizada por el uso de pastillas de cuajo, sin pasteurizacin ni estandarizacin de los contenidos de sal pero con un moldeo manual uniforme. La tercera parte de los actores/as de este grupo de transformadores forman parte de este tipo y, junto con los actores/as del tipo Q1, constituyen el 67% de la poblacin de transformadores. Q3: Productores y productoras de queso, bilinges (quechua y castellano), con 5to a 7mo grado de educacin, con mayor frecuencia mujeres, que producen entre 0 y 15 Kg diarios de queso semimaduro, sin fermentos, de calidad y tamao variable, usando una tecnologa de produccin baja, caracterizada por la coagulacin mediante el cuajo natural del estmago animal, sin pasteurizacin, sin control de sal ni de peso y utilizando moldes de paja, tipo sincho. El 15% de los actores/as de la transformacin de leche, integran este tipo. Q4: Productores y productoras de queso, hombres y mujeres con ms de 7 niveles de educacin, bilinges (quechua y castellano), que producen entre 15 y 35 Kg diarios de este tipo de queso semimaduro, sin fermentos, de presentacin y tamao ms o menos uniforme, usando una tecnologa de produccin mejorada, caracterizada por el uso de pastillas de cuajo, con pasteurizacin de la leche y estandarizacin de los contenidos de sal, utilizando moldes plsticos. El 18% de los actores/ as de la transformacin de leche, integran este tipo y, junto a los transformadores del tipo Q3, constituyen la tercera parte de los actores/as de la transformacin.
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b. Visualizacin de tipologa de actores/as.

E
En la experiencia de anlisis de la cadena de Chirimoya en Cajamarca, el equipo facilitador de CARE - CEDEPAS, present la tipologa de productores de la cuenca alta del valle de Jequetepeque, de la siguiente manera:
Productores Recolectores: 75% Slo cosechan los frutos. No hacen ningn tipo de actividad agronmica / sanitaria. No participan en organizaciones de productores. No muestran inters por capacitarse. Carecen de tecnologa o no la aplican. Limitado acceso a servicios. Producto de baja calidad. Aceptan bajos precios.
Productora de chirimoya en feria, Cajamarca, 2003.
Productores en Proceso: 20% Realizan por lo menos una actividad agronmica / sanitaria para mejorar la calidad de la fruta. Consideran la organizacin como un factor importante para mejorar la produccin. Tienen inters por participar en capacitacin. Poseen limitada tecnologa. Se interesan y buscan acceder a algunos servicios. Esperan obtener mejor precio por su producto. Productores Emprendedores: 5% Realizan manejo agronmico. Realizan control integrado de mosca de la fruta. Forman parte de alguna organizacin de productores. Buscan capacitarse. Actitud positiva, receptivos. Aplican tecnologas apropiadas. Tienen capacidad de gestin para acceso a servicios ante ONG, Gob. Locales e Instituciones del Estado. Producto de mayor calidad. Valoran su producto, exigen mejor precio.
Matriz de caracterizacin de actores/as.

La matriz de caracterizacin se elabora tanto para actores/as directos como para actores/as indirectos. Es til en el anlisis de cadenas puesto que facilita la comprensin de la estructura y funcionamiento de una cadena a travs de la profundizacin de las caractersticas de sus actores/as.
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Resumen de la matriz de caracterizacin de actores/as directos en la cadena de charqui (carne seca) de alpaca para el mbito de Ayacucho, Apurmac y Huancavelica.
Aspecto Quines son Familias alpaqueras. Grandes productores, medianos y pequeos productores. Produccin Acopio Acopiadores independientes no formalizados, constituidos por familias alpaqueras que acopian su propio ganado o compran a otros alpaqueros. Tipos: Grandes acopiadores 10%. Medianos 30%. Pequeos acopiadores locales 60%. Todas las categoras: el porcentaje de participacin es de 40% mujeres y de 60% varones. Idioma materno es quechua en un 80%, pero todos hablan tambin el castellano. Nivel primario. Acopiadores locales pertenecen a la comunidad campesina. No existe un espacio organizacional entre acopiadores. Intermediacin, compra venta de carne. Algunos tambin son productores. Beneficiarios del proyecto tienen mayor acceso. Alta dispersin de estancias, asistencia tcnica (SENASA). Escaso conocimiento tecnolgico, sin criterio de seleccin de animales para charqueo. Existen diferencias de relacionamiento entre grupo: los que manejan un mayor acopio tienen mayor ventaja econmica. El beneficio econmico no es equitativo entre los diferentes tipos de actores/as. Costos de transicin altos que derivan en menor competitividad. Limitado criterio de calidad de producto. Costos de transportes, precios, crditos, etc. No selecciona productos. Acceso a servicios. Dominio y conocimiento de los recursos que disponen, poseedor de capacidades, uso de tcnicas prcticas. Otros Eslabones
Gneros
Todas las categoras, el porcentaje de participacin es de 40% mujeres y de 60% varones. Idioma materno es quechua en un 100%, pero tambin se habla el castellano. Nivel educativo flucta entre el analfabetismo, sobre todo en las mujeres y el primario. Comunidad campesina, organizaciones de productores. Produccin y mano de obra no calificada. Comunidades con radio, postas mdicas, servicios de agua y luz, mnimo o nada, hay escuelas. Asistencia tcnica a partir del proyecto. Nivel tecnolgico tradicional, sin mayor incorporacin de tcnicas y escaso conocimiento de uso y gestin de resursos naturales. Al interior del eslabn las relaciones econmicas implican actividades con participacin colectiva.
Idioma Educacin Organizacin
Actividades Servicios
Tecnologa
Relaciones intereslabn
Costos
Costos de produccin altos, probablemente factores tecnolgicos que derivan en menor productividad. No existen criterios de calidad de producto. (Ver anexo costos). Mltiples riesgos en todas la variables que afectan a la produccin, costos, precios, crditos, clima, no establecimiento de mercados. Tecnologa deficiente, poca valoracin de productos, acceso limitado a servicios. Dominio y conocimiento de los recursos que disponen, poseedor de capacidades, uso de tcnicas prcticas.
Riesgos
Debilidades Fortalezas
Fuente: Talleres participativos de anlisis de las cadenas alpaqueras y construccin de estrategias de comercializacin.
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Costos y Mrgenes.
Suele haber dificultad para conocer con exactitud los costos de produccin y mercadeo de cada agente. Sin embargo, es preciso hacer un esfuerzo por construirlos de manera real, pues mientras ms cercano sea el clculo de los costos, ms real ser la estructuracin de los mrgenes. La visualizacin de costos y mrgenes de comercializacin nos permite analizar las inequidades econmicas en las cadenas. Para la estructuracin de esta herramienta se utiliza la informacin que hace referencia a rendimientos, resultados econmicos y caractersticas de las transacciones.
Para llegar a conclusiones acertadas sobre la situacin de beneficio de los actores/as, es necesario considerar, adems de sus mrgenes, los volmenes manejados, los riesgos asumidos y el trabajo (en tiempo) invertido.
Matriz de costos de acopiadores locales.

Anlisis de la Cadena Productiva de Palta Oficina Cultivos DRA Agencia Agraria SNV poca: abril - julio, clculo para cada mes de campaa
Producto Palta 2% Merma Viticos Acopiador Mano de obra Seleccin Carga y descarga Envase Caja de 50 Kg. Caja de 25 Kg. Flete Flete
Unidad Medida Kg Kg. Unidad Jornales TM Unidad Unidad Kg.
Cantidad 6000 120 1 12 6 71 94 5880
Precio Unitario 0.8 0.8 60.0 15 16 1 0.5 0.1
Total 4800 96 60 180 96 71 47 588 5,938
Resultados (en soles)
Rubro Ingresos por venta Costo unitario Margen

70/
Unidad Kg./mes Kg./mes Kg./mes
Cantidad 5880 5880 5880
P Unit. . 1.30 1.01 0.29
Total 7,644.00 5,937.00 1,706.40
Matriz de Polticas.
Es necesario contemplar en las herramientas de consolidacin, una matriz que permita sintetizar las polticas de nivel internacional, nacional o local, que influyen positiva o negativamente en el desarrollo de la cadena.
Matriz de polticas nacionales que afectan a la cadena de maz amarillo duro (MAD).
Anlisis de la cadena productiva de maz amarillo duro en la Regin de Lambayeque Diciembre 2003
Poltica
Descripcin
Consecuencia sobre la cadena analizada

Pocas empresas aprovechan de este beneficio (San Martn) porque el consumo de MAD nacional es mucho menor.
Favora- Desfavorable ble
Ley de Promocin del sector agrario
Exonera del pago del impuesto a la renta por un valor del 15% a empresas avcolas, porcinas y de agro-derivados que usen como mnimo 90% de maz amarillo duro nacional en sus procesos de produccin y transformacin crnica. Protege al productor de MAD nacional mediante la implementacin del sistema de derechos especficos variables (DEV), impuestos adicionales a la importacin de MAD y otros productos bsicos alimenticios. Exonera del impuesto general a las ventas (IGV) cuando los agricultores tienen un valor de produccin menor de las 50 UIT por campaa (S/.155,000) al ao.
Poltica comercial sectorial
Limita importaciones de MAD.
Poltica tributaria sectorial
Favorece aparentemente al pequeo productor pero, por la informalidad en la prestacin de los servicios y las exigencias de trmites en la SUNAT, no es gestionado por los productores.
=Poco importante =Muy importante

/71
Matriz de mercados.
La matriz de mercados permite visualizar fcilmente la ubicacin y caractersticas de los mercados actuales (y potenciales) que resultan interesantes para los actores/as de una cadena.
En la experiencia de anlisis de la cadena de textiles artesanales en Ayacucho, el equipo facilitador de IDESI utiliz la siguiente matriz para visualizar la informacin de mercados y canales, discriminando el acceso por gnero y por tipo de actor/a.
Tipo de actor/a Artesanos A1
Destino de Mercado Galeras y tiendas locales. Intermediarios locales y de Lima. Tiendas en Lima. Exportadores a Italia y tiendas de Ecuador y EEUU. Galeras y tiendas locales. Tiendas en EEUU. Intermediarios locales y venta directa en galeras propias. Intermediarios tiendas en Lima y Cusco. Tiendas de Ecuador, EEUU, Bolivia y Colombia. Intermediarios locales y galeras propias.
Acceso por gnero Mujeres Varones 25% 0% 0% 0% 16,7% 0% 16,7% 0% 0% 8,3% 0% 0% 41,7% 8,3% 16% 8,3% 66,7% 8,3% 13,6% 48,3% 8,3% 8,3% 66,7% 10%
Artesanos A2
Artesanos A3
Artesanos A4
Intermediarios de Lima, Cusco y Huancavelica. Exportadores.
Fuente: Fichas de Registro de Artesanos IDESI-Ayacucho. 2003.
72/
Matriz de competencia.
La matriz de competencia permite comparar el nivel de desarrollo de la cadena estudiada con una cadena similar en otro mbito. Este ejercicio da insumo para desarrollar estrategias en la cadena de estudio.
Para lograr resultados pertinentes, es necesario escoger una cadena que se constituye como un competidor fuerte de la cadena estudiada y definir variables que se pueden comparar entre la competencia.
Ejemplo de Matriz de competencia de la cadena de chirimoya (Jequetepeque vs. Cumbe) CEDEPAS-CARE-PRODELICA-SNV-DRA, Cajamarca, 2003. Variable Superficie Sistema de produccin Productividad Calidad
Valle del Jequetepeque

Mayor rea con plantas. 680 ha. Silvestre en rodales y cercos. 90% bajo lluvia. Manejo incipiente. Variable: condiciones climatolgicas. 3 7 TM /ha. Menor calidad. En sanidad. Diversidad varietal. Relacin pulpa/semilla variable. Presentacin heterognea. S/. 0.20 por unidad en chacra o sea 10 veces menos. Mnimo. Desde noviembre a mayo. Concentra de enero a abril. No tiene ninguna implementada. El comerciante establece su compra por cajas, por cientos y a granel. Autoconsumo. Local. Regional. Estratos bajos y medios. Mayor superficie. poca de cosecha diferente. Plantaciones bajo riego para manejar poca de cosecha con polinizacin manual.
Valle del Cumbe

Menor rea. 200 ha. Manejo en parcelas, poda. 100% bajo riego abonamiento. Tratamiento fitosanitario. Constante. 7 9 TM / ha. Mayor calidad. En sanidad. Homogeneidad varietal. Relacin pulpa/semilla estable. Presentacin constante. S/. 2.00 por unidad en chacra. Falta informacin pero costo mayor. De marzo a octubre. Por kilo. Tiene patente. Tiene stickers. Pule o lustra el fruto. Autoconsumo. Nacional. Estratos altos. Control mosca fruta. Cercana al mercado de Lima. Calidad de fruta. No tiene ms amplitud para incrementar sus plantaciones. /73
Precios Costos poca de cosecha Estrategia comercial Mercados Consumidores Ventaja comparativa Perspectiva
2.3.2. Sistematizacin de la informacin.

Se sugiere este paso para documentar los primeros resultados de la situacin de la cadena, rescatando los hallazgos ms importantes sin perder de vista la perspectiva de cada actor/a. Insumos para esta fase son: las herramientas de recoleccin. las conclusiones preliminares. las herramientas consolidadas. La sistematizacin de la informacin de la cadena puede responder a diferentes estructuras.
E
En el anlisis de la cadena de textiles artesanales realizado en Ayacucho, la sistematizacin de la informacin tuvo la siguiente estructura: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Delimitacin de la cadena: mbito, producto. Flujo de la cadena. Historia de la cadena. Caracterizacin de los recursos naturales. Caracterizacin de actores/as directos por eslabn. Caracterizacin de actores/as indirectos. Relaciones entre actores/as. Organizacin y resultados de la cadena . Polticas y entorno de la cadena. Competencia y mercados. Conclusiones.
La sistematizacin de la informacin puede tomar un tiempo adicional, pero permite evaluar la calidad de la informacin de la que se dispone hasta esta etapa del proceso de anlisis.
74/
Talleres de anlisis de cadena de maz morado, DRA DPA, Ayacucho, 2004 (foto SNV).
2.4. Anlisis de la informacin de la cadena y conclusiones.
1 2 3 4
Recoleccin e interpretacin de la informacin
Consolidacin de la informacin
Anlisis y Conclusiones
Construccin del FODA de la cadena Resumen de inequidades de la cadena Identificacin de puntos crticos y factores de competitividad
Anlisis de la cadena de textiles artesanales con actores/as locales, Ayacucho, 2003. (Foto Proyecto Artesanas - IDESI).
/75
2.4.1. Construccin del FODA de la cadena.

Para el anlisis de los resultados se utiliza la herramienta de FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). En esta fase se sugiere tener presente los siguientes insumos: los enfoques que orientan la metodologa. los tipos de actores/as identificados. Las conclusiones preliminares. Las herramientas de consolidacin. Es importante que la informacin de cada uno de estos insumos sea manejada por el equipo que va a participar en el anlisis. El FODA se construye con la tcnica de la lluvia estructurada de ideas en un taller en el cual participan el equipo de trabajo y otros actores/as claves y representativos, identificados durante el estudio.
Ayuda mucho que las herramientas de consolidacin y los enfoques de anlisis se exhiban en lugares visibles en el espacio de trabajo y que los insumos se entreguen a cada participante en fotocopias.
Equipos tcnicos en primer anlisis de la cadena, Ayacucho, 2003. (Foto IDESI Ayacucho).
Con el fin de evitar perder calidad en la informacin, se recomienda que las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la cadena estudiada, sean redactadas respondiendo a las siguientes preguntas: Qu?: Describir claramente en qu consiste la Fortaleza, Oportunidad, Debilidad o Amenaza. A quin afecta?: Indicar a qu actor/a afecta, a qu tipo y a qu gnero. De qu manera afecta?: Establecer cul es el efecto, impacto o consecuencia de este elemento para la cadena y sus actores/as.
76/
2.4.1. Resumen de inequidades en la cadena.

Luego de construido el FODA de manera argumentada, es importante agrupar las ideas similares y verificar si se han incorporado insumos de las conclusiones preliminares establecidas en la etapa anterior. En esta parte del anlisis, nos interesa definir las inequidades existentes, los actores/as, relaciones y eslabones afectados, las causas y consecuencias de estas inequidades; de esta manera, podemos establecer grupos vulnerables y relaciones insostenibles.
E
Para facilitar este anlisis se pueden agrupar las inequidades por eslabones, utilizando como insumos las conclusiones preliminares y el FODA. La siguiente tabla facilita el trabajo de anlisis:
Eslabn / Inequidades Inequidades. Causas. Consecuencias. Grupos vulnerables. Produccin Transformacin Comercializacin Consumo
Como resultado de este anlisis queremos establecer cules son las inequidades crticas en la cadena; pueden ser aquellas que generan mayor nmero de grupos vulnerables, las que son comunes para diferentes eslabones, las que generan consecuencias ms graves para los actores/as y, obviamente, las que afectan la sostenibilidad de los actores/as y de la cadena. Las inequidades crticas sirven de insumo para la construccin del plan de accin.
Pese a que se reconoce que las inequidades constituyen puntos crticos del desempeo de la cadena, se sugiere separar el anlisis de estos aspectos con el fin de disminuir el riesgo de que los temas de equidad e inequidad sean muy poco debatidos en la prctica.
2.4.3. Identificacin de Puntos Crticos y Factores de Competitividad.

Para una mejor comprensin de lo que constituye un punto crtico y un factor de competitividad, se proponen las siguientes definiciones sencillas.
Punto crtico: Factor que impide el posicionamiento de los actores/as y el producto en el mercado. Factor de Competitividad: Aspecto que determina o puede determinar el posicionamiento de los actores/as y el producto en el mercado.
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La identificacin de puntos crticos y factores de competitividad, se realiza en base de los elementos del FODA.
E
Para establecer los puntos crticos se propone analizar las debilidades frente a las amenazas. Las preguntas que pueden guiar este anlisis son: Qu debilidad ser profundizada por la amenaza? Qu amenaza puede ser intensificada por la debilidad?
Segn la profundidad del anlisis y la complejidad de la cadena, puede resultar muchas veces que un punto crtico coincide con una inequidad crtica. Para nosotros, las inequidades crticas tambin constituyen puntos crticos de la cadena, sin embargo, para efectos de no perder estos elementos en el anlisis y en la formulacin del plan, se plantea separar estos dos aspectos.
E
Para la identificacin de factores de competitividad se propone analizar las fortalezas frente a las oportunidades. Las preguntas que pueden guiar este anlisis son: Qu fortaleza ser profundizada por la oportunidad?. Qu oportunidad puede ser intensificada por la fortaleza?
78/
Taller de priorizacin de acciones del plan de cadena, Ayacucho, 2004. (Foto DRA - DPA Ayacucho).
La siguiente matriz puede ayudar a hacer ms claro y dinmico el relacionamiento entre fortalezas y oportunidades y entre debilidades y amenazas.
Matriz de relacionamiento entre grupos.

Preguntas
Qu amenaza puede ser intensificada por la debilidad?. Qu oportunidades pueden aprovecharse gracias a la fortaleza?.
Qu fortaleza ser profundizada por la oportunidad? Qu debilidad ser profundizada por la amenaza? O/A F/D 1 2 3 N 1 2 3 4 5 n
En el ejercicio de comparacin entre elementos internos (F / D) con los externos ( O / A), se utiliza una escala que tiene el siguiente significado: O= No tienen relacin 1= Relacin baja 2= Relacin alta
Taller participativo, Ayacucho, 2002. (Foto SNV).
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Ejemplo de relacionamiento entre Fortalezas y Oportunidades.

El siguiente ejemplo es parte de los resultados del anlisis de la cadena de fibra para el mbito de las regiones de Ayacucho, Huancavelica y Apurmac, facilitada por CONACS - SNV, con los aportes de Vecinos Per, CICCA Apurmac, IER Arguedas y DESCO. Para esta matriz se distribuyeron las fortalezas en la primera columna y las oportunidades en la primera fila. Luego de establecer puntajes para cada relacin F O en funcin de las preguntas propuestas en la matriz de relacionamiento, se seleccionaron como ventajas competitivas a aquellas Oportunidades y Fortalezas de mayor puntaje, que adems eran factores que determinaban el posicionamiento en el mercado de los actores/as y el producto analizado.
1. Gran potencial para la industria manual peruana. 2. Existencia de una alta valoracin de productos de alpaca por los consumidores. 3. Aprovechamiento de conocimientos tecnolgicos que existen fuera del Per. 4. Industria orientada a comprar fibra de alpaca en funcin a la calidad. 5. Tendencia al uso de productos naturales. 6. Acuerdos Bilaterales con USA, favorecen la comercializacin de productos transformados (Arancel 0).
Identificacin de Ventajas FIBRA

Oportunidades
Total
Fortalezas 1. Existencia de tecnologa y conocimientos campesinos. 2. Per como mayor productor mundial de fibra de alpaca. 3. Existen expertos en la transformacin manual de la fibra. 4. Existencia de pequeas empresas locales para tejidos planos y de punto. 5. Existencia de una oferta importante y permanente. 6. Existencia de ecosistemas ideales para la alpaca. 7. Existencia de un conocimiento de lo que es organizacin democrtica y autogestionaria. TOTAL 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 0 1 1 1 2 1 0 1 1 1 0 0 2 1 2 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 1 1 10 10 9 10 11 7 6
14
11
12
12
Fuente: Taller participativo con actores/as de la cadena de Ayacucho, Apurmac y Huancavelica, CONACS, 2003. Elaboracin: CONACS, 2003.
80/
Para la comparacin entre debilidades y amenazas, se utiliza la misma tcnica que para el relacionamiento entre fortalezas y oportunidades. Despus de cruzar e identificar las relaciones entre las fortalezas y oportunidades y las debilidades y amenazas, se interpreta y redacta las conclusiones en trminos de puntos crticos y factores de competitividad.
E
En el ejemplo anterior, los factores de competitividad identificados tienen que ver con las capacidades y tradicin productiva de los actores/as de la produccin y transformacin y con la presencia de actores/as locales (productores y comerciantes), que tienen una oferta importante de productos, lo cual puede determinar que los actores/as involucrados en la cadena de fibra de alpaca se posicionen en nichos de mercado alternativos como el sector industrial.
Los puntos crticos, las fuentes de competitividad y las inequidades crticas son la base para una futura construccin del plan de accin concertado.
Productora de leche, Cajamarca, 2002.
/81
El plan de accin concertado
3.1.Caractersticas del Plan de Accin Concertado.

Las principales caractersticas de los planes se presentan a continuacin: Construidos participativamente. La propuesta de intervencin hace nfasis en las necesidades e intereses de los actores/as locales. Es necesario que estos planes sean elaborados de manera concertada. La construccin del plan de accin implica entonces un compromiso de parte de los actores/as. Los organismos de apoyo pueden actuar como facilitadores del proceso de construccin de planes de accin. Orientados hacia el desarrollo de capacidades. El plan de accin concertado se inserta dentro de las opciones de desarrollo que forman parte de las propuestas locales. Se espera que los resultados de la implementacin del plan de accin apoyen el desarrollo de capacidades de los actores/as involucrados en una cadena. Orientados hacia la equidad. Las actividades del plan de accin deberan tener impacto en el mejoramiento de las relaciones tcnicas, econmicas y sociales entre actores/as de diferentes eslabones y de un mismo eslabn. Los planes de accin buscan disminuir las brechas de inequidad en las cadenas. Operativos, viables y concretos. Los planes de accin son ms cercanos a los planes operativos, en los que cada actor/a directo o indirecto asume el compromiso de realizar una serie de actividades para el desarrollo de la cadena. Tienen que ser de corto a mediano plazo (mximo de 2 a 3 aos) y de implementacin inmediata en base de los recursos disponibles de los diferentes actores/as para apoyar el desarrollo de la cadena, es decir no implican nuevos financiamientos.
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3.2. mbito de Intervencin para el Plan de Accin.

El mbito de accin del plan concertado est definido por las capacidades y posibilidades de los Varios mbitos de intervencin posibles actores/as, instituciones y organizaciones que intervienen en l. Lo ideal sera una situacin con intervenciones concertadas en cada eslabn para mejorar la eficiencia de todos los actores/as de la cadena. Una opcin es buscar aliados para resolver puntos crticos identificados u originados fuera de lo local. Si bien el mbito de anlisis abarca toda la cadena, el mbito de intervencin est relacionado con el espacio en el cual los actores/as locales tienen capacidad de influir. En algunos casos, en el mbito escogido, slo se darn actividades de produccin y venta de materia prima, en otros casos este mbito abarcar actividades de produccin, transformacin y comercio. El mbito de intervencin es entonces VARIABLE.
mbito de Anlisis y mbito de Intervencin de una Cadena Productiva
Actores indirectos
Produccin Acopio Industria Consumo
Varios mbitos de intervencin posibles
mbito de anlisis mbito de anlisis mbito de intervencin
3.3. Construccin del Plan de Accin.

El plan de accin se construye combinando espacios participativos en talleres con momentos de reunin de equipo de trabajo. Las etapas que se plantean para elaborar el plan de accin son las siguientes:
84/
Proceso de construccin del Plan de Accin Concertado.

Socializacin y retroalimentacin de resultados Definicin del objetivo de desarrollo de la cadena Construccin de estrategias Definicin de acciones Validacin del Plan y establecimiento de compromisos Definicin de mecanismos de monitoreo y facilitacin
3.3.1. Socializacin y Retroalimentacin de Resultados.

Los resultados del anlisis de la cadena deben socializarse, en el marco de espacios representativos, a todos los actores/as que han estado involucrados en el proceso de diagnstico y potenciales interesados.
La socializacin debe ser un proceso participativo que permite validar el anlisis de la cadena mediante la retroalimentacin y ajuste a los resultados del diagnstico con la incorporacin de las sugerencias y observaciones de actores/as locales.
Talleres de presentacin de resultados de la cadena de maz amarillo duro, Lambayeque, 2004.
Identificacin de puntos crticos en la cadena productiva de tuna fruta, Ayacucho, 2003. (Foto IDESI Ayacucho).
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3.3.3 Definir el Objetivo de Desarrollo de la cadena.

Para facilitar la elaboracin del plan suele ser necesario construir participativamente el objetivo de desarrollo de la cadena. Esto facilita aterrizar una propuesta concreta y coherente, pues genera una discusin sobre los alcances y lmites de una intervencin concertada, en funcin del debate de los recursos y capacidades que tienen o pueden comprometer los actores/as involucrados.
E
En el anlisis de la cadena de leche y queso en Ayacucho, el objetivo de desarrollo fue definido de la siguiente manera: Articular la cadena productiva regional de lcteos con la cadena nacional, de manera competitiva, sostenible y equitativa, con el fin de contribuir a la dinamizacin de la economa regional y al mejoramiento de las condiciones de vida de la poblacin ayacuchana.
Equipo IDESI en etapa de recoleccin de informacin para el anlisis de cadenas, Ayacucho, 2003. (foto IDESI Ayacucho).
3.3.3. Identificacin de Estrategias.

A partir de la socializacin y definicin de objetivos surgen lineamientos estratgicos de intervencin en la cadena, orientados a crear condiciones para la competitividad con equidad de los actores/as. Estas estrategias son la base para la elaboracin del plan de accin.
La construccin de estrategias debe ser un momento de intensa participacin de los actores/as directos e indirectos involucrados en la cadena productiva.
86/
Las estrategias son de tres tipos, unas que permiten potenciar las fuentes de competitividad, otras que permiten reducir las inequidades crticas y las ltimas para revertir los puntos crticos. Para este trabajo se usan las conclusiones del anlisis sobre fuentes de competitividad, inequidades crticas y puntos crticos.
Estrategias para el desarrollo de la Cadena de Maz Amarillo Duro Regin Lambayeque

(Elaboradas como parte del proceso de anlisis de la cadena MAD a nivel regional. Febrero 2004).
1.- Desarrollar tecnologas innovadoras en los diferentes procesos de la cadena productiva de maz amarillo duro (uso de semilla certificada, manejo tcnico productivo, uso del recurso hdrico, manejo adecuado del agua). 2.- Promover la concertacin entre todos los actores/as de la cadena (mesas de concertacin, alianzas estratgicas, incidencia poltica). 3.- Organizar la oferta de maz amarillo duro con criterios tcnicos (zonificacin, formalizacin de operaciones comerciales, visin empresarial en productores). 4.- Desarrollar un mercado de servicios empresariales de calidad para todos los agentes de la cadena (oferta de asistencia tcnica de calidad, acceso al crdito, acceso a informacin de mercados). 5.- Fortalecer las organizaciones de productores de maz amarillo duro (promover nuevas asociaciones empresariales, fortalecer asociaciones existentes, gestin empresarial, capacitacin a lderes).
Taller participativo, Lambayeque, 2003. (Foto SNV).
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3.3.4. Identificacin de acciones de intervencin.

Se recogen las inequidades crticas, puntos crticos y factores de competitividad determinados en el anlisis. Estos elementos se priorizan por separado, atribuyendo a cada uno de ellos un puntaje en una escala predeterminada. Previamente se definen ciertos criterios sobre los cuales se establece una valoracin.
E
En la construccin del plan de accin de la cadena palta en Ayacucho, el equipo de trabajo propuso los siguientes criterios para la priorizacin de puntos crticos y de fuentes de competitividad. a) Importancia del punto crtico, inequidad crtica o factor de competitividad para la cadena en el mbito. b)Nmero de actores/as a quienes afecta la inequidad crtica, el punto crtico o en quienes existe el factor de competitividad. c) Posibilidad de hacer cambios en la inequidad crtica, en el punto crtico o de aprovechar el factor de competitividad.
En base de los puntos crticos, inequidades crticas y factores de competitividad priorizados, y en el marco de las estrategias establecidas anteriormente, los actores/as definen ideas y acciones. Se priorizan acciones y se proponen actores/as y tiempos para implementarlas. Se habla de propuestas por la dificultad que suele existir en los actores/as para asumir compromisos sin consulta con sus organizaciones.
Para hacer ms objetiva la priorizacin, se plantean como referencia algunos criterios que pueden ayudar a priorizar las propuestas planteadas en el punto anterior: Disponibilidad de recursos humanos y financieros para operativizar la propuesta Capacidades de los actores/as para desarrollar la propuesta.
3.3.5. Validacin del Plan de Accin y Establecimiento de Compromisos.

El plan de accin se revisa en una reunin con participacin de los directivos de cada una de las asociaciones, organizaciones, empresas, gremios, instituciones, etc., y es ajustado y aprobado.
Es importante la conformacin de una Comisin de actores/as que puede ayudar a agilizar esta etapa.
88/
A continuacin se presentan ejemplos de planes de accin elaborados en base de esta metodologa.

E
a. Plan de accin de alcance regional:

Resumen* del Plan de Accin Concertado para el Desarrollo de la Cadena Productiva Regional de Lcteos de Ayacucho.
Objetivo estratgico 1.
Fortalecer las capacidades de los actores/as regionales para la organizacin de la cadena de leche, la coordinacin interinstitucional y la formulacin e implementacin de polticas de promocin del desarrollo ganadero regional. Objetivo Especfico 1. Desarrollar y fortalecer las capacidades organizativas, empresariales, de gestin, administracin, negociacin e incidencia poltica de las organizaciones de ganaderos en la regin. Acciones:
1. Diagnstico y anlisis de las organizaciones de ganaderos a nivel regional (fortalezas, debilidades, liderazgo y representatividad, etc.). DRA Ayacucho, Gob.Regional. 2. Promocin de la formacin de organizaciones ganaderas locales con visin empresarial y de experiencias colectivas para la produccin, transformacin, comercializacin o prestacin de servicios en la cadena ganadera. CARE, CRITAS, PERC. 3. Integracin de los Comits de Coordinacin Locales y Regionales con representantes de organizaciones de ganaderos, APROLAC, FONGAL.
Objetivo especfico 2.
Promover y fortalecer alianzas, redes y espacios de concertacin regional y local entre los diferentes actores/as vinculados a la cadena productiva de leche y derivados.
Acciones:
1. Promover la participacin de mayor nmero de actores/as relevantes a nivel regional en la Mesa Tcnica de Desarrollo Ganadero. MTDGA. 2. Facilitar e implementar concertadamente el diagnstico participativo de las cadenas locales de lcteos en la regin. DRA, AA, PERC, SNV, APROLAC, FONGAL, SONAGAN, Gob. Regional. 3. Construir, validar, implementar y monitorear participativamente, a travs de las Mesas Tcnicas, el Plan Concertado de Desarrollo Ganadero para la Regin y planes operativos de desarrollo de las cadenas locales de lcteos. MTDGA.
* Se presenta en este ejemplo un extracto del plan de cadenas citado.
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b.Plan de accin de alcance local:

Anlisis de cadenas y Plan de accin de la cadena productiva de leche facilitado por la Municipalidad provincial de Contumaz (Cajamarca), para promover la competitividad de la actividad ganadera y de lcteos en el distrito. Diciembre, 2003
Productores asociados
Prioridad Actividad Responsable Financiamiento Presupuesto Cronograma Capacitacin inseminacin artificial (terico- prctico) Carlos Len P . e implementacin y Julio Alcntara funcionamiento de la Posta P . de Inseminacin Artificial.
Curso para 8 a Direccin Regional 10 personas. de Agricultura La Libertad, Interesados. Costo: S./150.00 por persona.
Semana del 14 al 18 de junio.
PRODELICA-MPCCharla de riego tecnificado Hever Alva L. APROACO-Interesaen pasturas e Instalacin de Luis Lescano L. dos. una parcela demostrativa.
Charla=S/. 800,00 Se definir a partir del 07 de Mdulo= mayo. $1000,00 /ha. Coordinacin a partir del 07 de mayo. Coordinacin a partir del 07 de mayo.
Charla sobre pastos cultivados e instalacin de parcelas demostrativas.
Glenda Pretel C.
ICGDL (Ing. Esmilton Charla= Plasencia Obando). S/.200.00 MINAG, San Pablo. PRODELICA-MPCINDECI.
Eduardo Charla sobre preparacin de forrajes (ensilaje) y con- Lescano. Roque Pretel F . centrados; demostracin.
Charla y demostracin S/.800.00
Transformadores
Prioridad Actividad Responsable Capacitacin y asesoramiento (Taller y Demostracin) en la Empresa J&L Heber Alva produccin de derivados Lescano. lcteos (Tipos de quesos, Yogurt, Mantequillas, Manjares). Canalizar fuentes de financiamiento para la implementacin de queseras. Desarrollo de identificacin (confeccin de etiquetas). Organizacin de una feria de derivados lcteos. Jorge Snchez D. Luis Alcntara P . Municipalidad Provincial de Contumaz. SGDE Antonio Snchez y Csar Florin C. Estuardo Jimnez (APROACO) MPC (SGDE). Financiamiento Presupuesto Cronograma Contrato de Coordinacin a partir del 07 de mayo. A partir del 07 de mayo. Segunda semana de julio. Para 20 de septiembre. A partir del 07 de mayo.
S N V- P R O D E L I C A - Tcnico MPC. S/. 400.00
S N V- P R O D E L I C A - Gestin MPC-Interesados. S/.500.00 INDECOPI. MINAG (SENASA). MINSA. MINAG. PRONAMACHCS. APROACO. MPC- REGION.
3 4 5 90/
2 charlas de capacitacin S/.800.00 Feria= S/.3000.00
Capacitacin en gestin Justiniano Lescano S. S N V- P R O D E L I C A - 3 eventos: empresarial a administradores/ Mercedes Lescano S. MPC-IST-Interesados. S/.400.00 c/u Carmelo Len L. gerentes de quesera.
Comerciantes
Prioridad
Actividad Responsable Financiamiento Presupuesto Formalizacin de negocios (Le- MPC (SGDE) MPC, PROMPY- Evento de galizacin de empresas o co- Empresa J&L informacin = ME, Regin, IST. Jorge Snchez D. mercios, Capacitacin). S/.1000.00 Justiniano Lescano S. . Control de Calidad y Sanidad Julio Alcntara P Carlos Lescano S. de productos. Capacitacin en transporte, embalaje y marketing de deri- Eduardo Len L. Carmelo Len L. vados lcteos. Acuerdo para que programas sociales compren productos lcteos y abastecimiento y comercializacin de derivados lcteos Empresa J&L. de moda (Yogurt, Queso tipo APROACO. suizo, parmesano, etc.) con comerciantes. Identificar mercados nichos en MPC (SGDE). la costa. MINAG (SENASA). Charla= S/.400.00 MINSA . MPC. Empresas de Transportes
Cronograma Agosto Primera semana de junio
Charla de transp.= Primera S/.400.00 Charla embalaje = semana de junio S/.400.00
MPC. MPC. Reunin de PRONAA. Coordinacin = MINSA. S/.100.00 MINAG. UGE-CONTUMAZA.
Fines de mayo
A partir del ITDG (Proyecto Proyecto SIRU, SIRU). por definir monto. 07 de mayo
Consumidores
Prioridad Actividad Desarrollo de programas de comunicacin revalorando la importancia de los derivados lcteos en la dieta alimentaria (programa radial, televisivo, afiches, trpticos, etc). Informacin sobre variabilidad y centros de produccin y comercializacin de derivados lcteos (programa radial y televisivo). Informacin sobre precios, cantidad y calidad de derivados lcteos (programa radial y televisivo). Responsable Jhuliana Sime A. Financiamiento PRISMA. MPC (PVL). MINSA. SNV. RADIO DOBLE AA. Presupuesto Programa radial= S/.100.00 Folletos= S/.1000.00 Cronograma Programa radial= junio Folletos= julio a diciembre
MPC (Imagen Institucional) Estuardo Jimnez T.
MPC. Spot Televisivo Empresa J&L. Comit de Adminis- S/.600.00 tracin del PVL. Mensual= S/.100.00
Fines de mayo
Jorge Snchez Radio Doble AA. D.
junio
Asistencia Tcnica
Prioridad 1 Actividad Responsable Financiamiento Presupuesto 3 Eventos: S/.200.00 c/u Proyecto Cronograma Segunda semana de julio. Coordinaciones a partir del 07 de mayo. Talleres y demostraciones de . actualizacin de capacidades Julio Alcntara P MINAG (SENASA). Alindor Alva B. a tcnicos en servicio. Programa de formacin, capacitacin y demostracin a nue- Justiniano Lesvos promotores agropecuarios cano S. Luis Plasencia H. de caseros. Convenios inter-institucionales para equipar y abastecer con medicamentos veterinarios y productos agrcolas a los promotores (creacin de botiqun agroveterinario). Justiniano Lescano S. Luis Plasencia H. Julio Alcntara P . Luis Lescano L.
AGROPECUARIO. MINAG. CARE. PRISMA. MINAG. CARE. PRISMA. MPC. UGE-CONTUMAZA.
Despus de S/.2000.00 por bo- capacitacin a tiqun bsico promotores octubre.
/91
3.3.6. Mecanismos de Monitoreo y Facilitacin de la Cadena.

Para lograr monitorear un plan de accin en cadenas se necesita que una persona o una institucin tenga capacidades de facilitacin. La pregunta que aparece siempre es: Quin se encarga de facilitar estos procesos de consolidacin del dilogo y coordinacin de acciones entre actores/as?. Cules son los criterios que deben cumplir estas entidades facilitadoras?.
Capacidades de un facilitador en cadenas (CICDA- proyecto FORTISA, SNV Per, CEDEPAS, 2002).
En un taller en Huancavelica, los participantes definieron las capacidades de un facilitador en cadenas como se describe en el siguiente cuadro: Conocimientos - Problemtica de la cadena. - Realidad de la comunidad y del sector. - Metodologa de cadenas. Actitudes - Responsabilidad. - Liderazgo. - Neutralidad o imparcialidad. - No debe tener inters directo en transacciones econmicas. - Comprometido con el desarrollo local. - tica. - Honestidad. - Independencia. - Puntualidad. - Equitativa. Habilidades Saber llegar a los actores/as. Saber escuchar. gil en dinmicas de grupo. Representar el bien comn (Estado). Brinda servicios, apoyo tcnico. Dar soluciones a situaciones de la cadena. Criterio para solucionar problemas. Capacidad de sistematizar los procesos. Comunicativo.
En la plenaria se subray sobre todo que el facilitador debe demostrar las siguientes capacidades: Conocimiento de desarrollo econmico local. Imparcialidad. Independencia.
92/
Taller de construccin de plan de accin en la cadena palta, Ayacucho, 2004.
En realidad, la tarea de facilitar planes de accin concertados en cadenas es nueva, y recin se estn dando algunas experiencias a nivel nacional. Sin embargo, es la tarea que nos espera a futuro para poder lograr el desarrollo equitativo de las cadenas y las capacidades de todos sus actores/as.
Reuniones de monitoreo a la implementacin del plan de accin de palta, Ayacucho, 2004. (Foto DRA DPA Ayacucho).
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Anexos
Anexo 1: Anexo 2: Anexo 3:
Tipologas de actores/as. Mrgenes de comercializacin. Metodologa de taller de construccin de plan de accin.
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Anex Anexo 1: Tipologas de actores/as.

En este momento se hace una clasificacin de los actores/as de cada eslabn de la cadena en diferentes categoras, que se construyen en base de sus diferencias especficas. Mediante esta clasificacin llegamos a establecer tipos de actores/as en cada eslabn y, a partir de esta clasificacin, analizamos sus caractersticas especficas, relaciones y contexto. Con esta base de informacin es posible llegar a un anlisis, cuyos resultados son estrategias de intervencin diferenciadas en funcin de las caractersticas y realidades de los actores/as. Con la incorporacin de tipologas en el anlisis de cadenas, se busca evitar que las intervenciones en cadena generen en los actores/as situaciones de mayor exclusin, discriminacin e inequidad. A partir de la definicin del flujo de la cadena, de la identificacin de eslabones y del inventario de actores/as, se construye una tipologa de los actores/as de cada eslabn de la cadena.
La construccin de tipologas es un proceso legtimo cuando involucra la participacin de actores/as locales y, consecuentemente, estos se reconocen dentro de su tipologa.
A continuacin se describe una forma sencilla de construir tipologas para actores/as directos:7 Identificacin de variables: Se identifican las diferencias existentes entre los actores/as de un mismo eslabn. Cada diferencia es una variable de la tipologa. La pregunta orientadora para el caso de los actores/as del eslabn de la transformacin sera: Qu diferencias existen entre los transformadores? Una variable de tipologa permite establecer diferencias entre los actores/ as y tiene alta incidencia en sus capacidades, relaciones e ingresos. Priorizacin de variables: Es preciso priorizar las variables segn la importancia que tienen para los actores/as y el nivel de diferencia que generan, pues tipologas con ms de tres variables suelen resultar demasiado complejas.
Puede hacerse un ejercicio de priorizacin, tomando en cuenta la incidencia de la variable en las capacidades, relaciones e ingresos de los actores/as.
96/
7 El procedimiento descrito es una adaptacin de la metodologa de elaboracin de tipologas de actores de Danilo Herrera, IICA,1998. La principal diferencia entre estos procedimientos radica en que en el proceso que se describe en estas pginas, hay un especial nfasis en la concepcin de variables como elementos que influyen en las capacidades y relaciones de los actores/as y no slo en los resultados econmicos, como lo plantea la metodologa citada.
Identificacin de rangos: Para cada variable priorizada se identifican los rangos de actores/as que se pueden establecer. Es importante que cada rango se defina claramente tanto si es de tipo cualitativo (tecnologa baja, nivel educativo medio), como si es de tipo cuantitativo (volumen de produccin, capital).
E
Por ejemplo en la variable tecnologa, los rangos que podemos encontrar, segn las zonas, son: tecnologa baja, media, alta. Definir el rango quiere decir establecer qu es tecnologa baja, qu es tecnologa media y qu es tecnologa alta.
Para el caso del anlisis de la cadena de palta en Ayacucho, las variables de tipologa usadas fueron: Extensin de Finca, Disponibilidad de riego e idioma.
Los rangos definidos para las variables de la tipologa de actores/as de produccin de la cadena de palta en Ayacucho, fueron:
Variables
Clases
Definicin
Pequea
Extensin de finca
1 ha entre 1 y 5 ha ms de 5 ha cultivos secano Riego entre 2 y 4 veces por mes Hablado y/o escrito Hablado y escrito Hablado y /o escrito
Mediana Grande No
Disponibilidad de riego
Medio Quechua
Idioma
Castellano Quechua y castellano
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Visualizacin de la tipologa: Se verifica la existencia de actores/as dentro de los diferentes rangos en cada variable, y se describen los tipos de actores/as posibles.
E
Ejemplo de visualizacin y descripcin de tipologas para el caso de la cadena de Palta en Ayacucho.

Extensin de Finca Riego Idioma Tipo Pequea Mediana Grande
No Quechua P1
No
Medio
Medio Quechua Castellano Castellano P5 P6
Quechua Quechua Quechua Castellano Castellano Castellano P2 P3 P4
Descripcin de tipos: Actor/a tipo 1: Productor/a con parcela de menos de 1 ha, sin riego, quechua hablante. Actor/a tipo 2: Productor/a con parcela de menos de 1 ha, sin riego, habla quechua y castellano. Actor/a tipo 3: Productor/a con parcela de entre 1 y 5 ha, sin riego, habla quechua y castellano. Actor/a tipo 4: Productor/a con parcela entre 1 y 5 ha, riega entre 2 y 4 veces por mes, habla quechua y castellano. Actor/a tipo 5: Productor/a con parcela mayor a 5 ha, riega entre 2 y 4 veces por mes, habla quechua y castellano. Actor/a tipo 6: Productor/a con parcela mayor a 5 ha, riega entre 2 y 4 veces por mes, habla slo castellano.
Para cada tipo de actor/a se analiza: lgica, estrategia y ms caractersticas propuestas en la metodologa. La conformacin de tipos de actores/as nos da la oportunidad de realizar una estimacin del nmero de actores/as de cada tipo, o una verificacin cuantitativa en base de muestras estadsticas, segn las necesidades del estudio.
98/
Transformadora comerciante de cachipa en Ayacucho, 2002. (Foto SNV).
Anex Anexo 2. Mrgenes de Comercializacin en Cadenas Productivas.

1. Margen Bruto de comercializacin.
El margen de comercializacin es la diferencia entre el precio que paga el consumidor por un producto y el precio recibido por el productor. El margen bruto de comercializacin (MBC) se calcula siempre en relacin con el precio final o precio pagado por el ltimo consumidor y se expresa en porcentajes: MBC =
E
Precio del consumidor - Precio del agricultor Precio del consumidor
x100
Por ejemplo, si un agricultor vendi la tonelada mtrica de maz a $80 (es decir, el kg a $0,80) y el precio que pag el consumidor fue de $1.20 kg, el margen bruto de mercadeo del maz ser: 120 - 0.80 MBC= 1.20 El margen bruto de 33% significa que por cada $1 pagado por los consumidores de maz, $0.33 corresponde a la intermediacin y $0.67 va al productor. En esta parte, conviene introducir otro concepto importante: la denominada participacin del agricultor o margen del productor. La participacin del productor (PDP) es la porcin del precio pagado por el consumidor final que corresponde al agricultor. Utilizando el ejemplo anterior, la participacin del agricultor se calcula: PDP = Precio pagado al productor Precio pagado por el consumidor 0.80 1.20 x100 x100 = 33%
PDP=
x 100 = 67%
Segn este ejemplo, el productor participa en el 67% del precio final y la intermediacin en el 33% restante.
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El margen de comercializacin tiene como objetivo evidente, sufragar los costos y riesgos del mercadeo y generar una retribucin o beneficio neto a los participantes en el proceso de distribucin. Por su parte, la participacin o margen del agricultor tiene como finalidad cubrir los costos y riesgos de la produccin, ms el beneficio neto o retribucin al productor. Los mrgenes de comercializacin y la participacin del agricultor se calculan por diferencias de precios. En el ejemplo anterior el clculo fue muy simple, pues se determin el margen para toda la intermediacin como si hubiera un solo participante. Cuando hay varios participantes en el mercado, el clculo se hace por diferencias de precios entre los distintos niveles del mercado, relacionndolos en todos los casos con el precio final pagado por el consumidor, que es la base o denominador comn. MBC de cada agente = Precio de venta precio de compra Precio del consumidor final x100
Segn el mismo ejemplo:

Agentes Agricultor. Transportista. Mayorista. Minorista (precio al consumidor). Precio de venta O.80 0.90 1.00 1.20 33% MBC 67% MBC 67.5% 8.5% 8.5% 17%
El MBC de 33% de toda la intermediacin se divide en 8.5% para el transportista, 8.5% para el mayorista y 17% para el minorista.
Los MBC son indicadores pero no permiten sacar conclusiones sobre los costos en los que cada agente ha incurrido; por lo tanto, tampoco permiten medir las inequidades en la cadena. Es por esta razn que resulta necesario calcular los Mrgenes Netos de Comercializacin aun cuando suele existir dificultades para ello.
100/
2. Margen Neto de Comercializacin (MNC)

El margen neto de comercializacin es el porcentaje sobre el precio final que percibe un agente como beneficio neto, al deducir los costos de mercadeo.
E
Segn el ejemplo, la intermediacin percibe como margen bruto $0.40 por cada $1.20 de precio pagado por el consumidor. Si se supone que de esos $0.40 los costos de mercadeo (transporte, almacenaje, empaques) son de $0.20, el margen neto de comercializacin (MNC) de la intermediacin ser: MNC = Margen bruto costos de mercadeo Precio pagado por el consumidor x 100 = 0.40 0.20 1.20 = 16.5%
Cuando se quiere calcular el MNC para cada agente de la cadena de comercializacin, se usa la misma frmula de clculo: MNC=
E
Margen bruto - Costos Precio pagado por el consumidor
x100
Retomando nuestro ejemplo inicial:

Agentes Agricultor. Transportista. Mayorista. Minorista (precio al consumidor). Precio de venta ($/kg) 0.80 0.90 1.00 1.20 MBC 67% 8.5% 8.5% 17% Costos ($/kg) 0.70 0.05 0.06 0.09 MNC 8% 4% 3.5% 9%
El clculo de los MNC en el ejemplo anterior nos demuestra en primer lugar que todos los agentes de la cadena estn obteniendo ganancias de su actividad productiva en la cadena. Por otro lado, observamos que si bien la participacin del productor en el precio final es elevada (33%), su participacin en el beneficio neto es reducida (8%).
/101
Al momento de interpretar los MNC es importante tomar en consideracin los siguientes criterios: Diferencia en los volmenes manejados por cada agente. Tradicionalmente, los productores y minoristas manejan volmenes reducidos, por lo tanto su MNC es usualmente ms elevado que los agentes que trabajan con volmenes mayores como los transportistas, industrias o mayoristas. Riesgos asumidos por cada agente: Generalmente, los agentes que asumen mayores riesgos en la cadena tienen MNC ms elevados. Es el caso de las empresas exportadoras que venden productos internacionales sin conocer el precio de transaccin al momento del envo del producto. Remuneracin del tiempo de trabajo: Para afinar el anlisis de los MNC, se puede comparar el tiempo que cada agente invierte en el trabajo que le permite obtener este margen. Por ejemplo, un agricultor que cultiva 2 has de maz como nica produccin comercial buscar un MNC elevado, en cambio, un minorista que distribuye 20 a 30 productos diferentes tiene ms facilidades para reducir su MNC.
Los MNC son buenos indicadores para analizar las inequidades econmicas en las cadenas pero se tiene que evitar sacar conclusiones apresuradas. La principal dificultad en la prctica est en conocer con exactitud los costos de mercadeo de cada agente.
102/
Comercializacin al detalle en Cajamarca, 2002. (Foto SNV).
Clculo de costos y mrgenes

Ejemplo tomado del anlisis de la Cadena de MAD en Lambayeque Facilitado por IMAR Costa Norte, 2003
La obtencin de datos de costos es siempre difcil porque los actores/as desconfan sobre cmo se usar esta informacin. Sin embargo, se pudo construir el siguiente clculo de costos gracias a varias entrevistas e informantes claves. La informacin por eslabn de la cadena presentada a continuacin es slo referencial, porque existen por supuesto algunas diferencias entre cada uno de los actores/as en los mismos eslabones. Es preciso sealar que no se ha incluido los costos financieros por el capital de trabajo, ni los costos administrativos en que incurren estos agentes.
Costos de produccin.
a. Acopiadores locales. Matriz de costos de acopiadores locales.
Producto
Costos Compra de MAD Transporte Estiba jornales Transporte de la chacra al centro de acopio Total costos Ingresos Precio de venta mercado mayorista Sobrepeso de 2 kilos por quintal Total ingresos Rentabilidad por 10 TM Fuente: Entrevistas Directas a Acopiadores
Unidad de medida kg quintal 10 TM quintal
Cantidad kilos 10000.00 200.00 4.00 0.50
Precio unitario 0.52 1.00 10.00 200.00
Total
5200.00 200.00 40.00 100.00 5540.00
kg kg
10000.00 400.00
0.54 0.54
5400.00 216.00 5616.00 76.00
Conclusiones: Para el ejemplo se ha considerado un volumen de 10 TM, porque es la capacidad de las unidades de transporte mayormente utilizada por los acopiadores; es preciso sealar que en promedio, los acopiadores realizan tres a cuatro entregas por semana, sobre todo en pocas de cosecha. De los talleres realizados en las diferentes zonas, se ha podido verificar que el sobrepeso es una prctica realizada por el productor para evitarse problemas en la comercializacin; por esta razn hemos considerado los dos kilos de ms que los agricultores incorporan en cada quintal.
/103
Adicionalmente, se presentan casos en que los agricultores, por la necesidad de vender, lo hacen con una humedad superior al 14%, lo cual es castigado en el precio de compra; muchas veces el acopiador le da el secado adecuado y lo vende en el mercado mayorista a un buen precio. El acopiador local tiene sustentada su utilidad especficamente en dos aspectos: el sobrepeso por quintal y el castigo por humedad que aplica a los productores. Otro factor a tener en cuenta es la variabilidad de los precios que muchas veces favorece el incremento de la utilidad para el acopiador; en otras ocasiones, afecta a los productores porque ante la necesidad de financiamiento, suelen pactar precios menores a los que se presentan en el mercado en el momento de la venta. b. Mayoristas. Matriz de costos de mayoristas regionales.
Producto Unidad de medida TM TM TM TM Global Global Global Cantidad TM 30. 30. 30. 30. 1. 1. 1. Precio unit. S/. 560.00 70.00 2.50 3.00 150.00 27.00 293.62 Total S/.
Costos.
Compra de MAD. Transporte a Lima. Estiba. Desestiba. Compra de factura. Almacenamiento. Pago de IGV (10% del monto IGV por operacin). 16800.00 2100.00 75.00 90.00 150.00 27.00 293.62 19535.62
Total costos. Ingresos.

Precio de venta empresa avcola. No pago de IGV (90% del monto de IGV por operacin). TM Global 30. 1. 613.00 2642.60
18390.00 2642.6 21032.60 1496.98
Total ingresos. Rentabilidad por 30TM (trailer).
Conclusiones: En el caso de los mayoristas, estos centran su utilidad en el no pago del IGV; es de conocimiento que la mayora de ellos no tributan por la totalidad de sus actividades realizadas; obtienen mrgenes que les permiten mejorar los precios a los productores y, al mismo tiempo, mantener en su poder el abastecimiento exclusivo a las avcolas.
104/
De las entrevistas realizadas en el Mercado Moshoqueque, se tuvo como resultado que el volumen negociado mensual se encuentra entre 300 a 1,000 toneladas, dependiendo de la capacidad del agente; si se toma un promedio de 500 toneladas al mes se establece que muchos de los mayoristas realizan 17 operaciones comerciales, lo que les reporta una utilidad promedio mensual de 23,800 nuevos soles. Es preciso sealar que en el caso del ejemplo no se han considerado los costos financieros por capital de trabajo y gastos administrativos.
Mrgenes de comercializacin.
Matriz de mrgenes brutos de comercializacin.

Agentes Agricultor. Acopiador. Mayorista. Precio Referencia Avcola. Precio de venta S/. por TM 520.00 540.00 613.00 613.00 MBC 84.83 15.17 MBC 84.63 3.26 11.91
Conclusiones: El productor participa con un 84.8% mientras que la intermediacin participa con un 15.17%. En el caso del productor, el margen deber cubrir los costos de produccin y riesgos de la actividad ms su beneficio; sin embargo, y de acuerdo a ltimas estadsticas de la oficina de DGIA, tenemos que en promedio el costo de produccin en Lambayeque es de US$150, de lo que fcilmente se deduce que un alto porcentaje se encuentra en prdidas. Es indispensable que se revierta esta situacin, trabajando con el productor en dos aspectos: reduccin de sus costos de produccin e incremento de rendimientos por hectrea. Claramente se puede apreciar en el cuadro que el mayorista tiene un mayor margen frente al acopiador, por los altos volmenes que maneja . A la utilidad obtenida se le debe adicionar los elevados beneficios derivados de la habilitacin. Esta dificultad para acceder al recurso financiero favorece al habilitador y deprime an ms la condicin de los agricultores.
/105
Matriz de mrgenes netos de comercializacin.

Agentes Agentes. Acopiador. Mayorista. Precio referencial avcola. Precio de venta S/. por TM 520.00 540.00 613.00 613.00 MBC % 84.63 3.26 11.91 Costos (S/. TM) 486.00 532.00 563.00 MNC % 5.55 1.31 8.16
Conclusiones: Precisando los mrgenes netos podemos observar que todos los agentes se encuentran obteniendo utilidades pero, al mismo tiempo, queda clara la inequidad existente entre los agentes de la cadena de maz. En el caso de los productores, su margen neto es de 5.55%, para ello tienen que invertir 5 meses de trabajo, que es el perodo vegetativo del cultivo: asumir un mayor riesgo, propio en la actividad agrcola (plagas, fenmenos naturales , etc.) y pagar habilitacin de insumos y recursos. Los mayoristas obtienen el mayor margen neto (8.16%) basado en los volmenes transados y en la evasin del pago del IGV en la mayora de sus operaciones. Entre los aspectos favorables se cuenta el hecho de que el perodo de sus operaciones es ms corto, lo que le permite una mayor movilidad de recursos econmicos y mayor seguridad en el pago; sus riesgos se deberan ms al deterioro del producto o a la actividad de transporte. El acopiador tiene un margen neto de 1.31%, menor al mayorista porque sus volmenes son mucho menores; este margen se encuentra sustentado en el sobrepeso por quintal y el castigo por humedad. Las transacciones son a muy corto plazo.
106/
Ejercicio de construccin de mrgenes, Ayacucho, 2003. (Foto IDESI Ayacucho).
Anex Anexo 3:
Metodologa para la construccin de un plan de accin concertado.
Propuesta metodolgica para el taller de construccin del Plan de Accin de la Cadena Palta Luricocha Huanta, febrero, 2004
1. Objetivo del evento: Construir concertadamente un plan de trabajo para el desarrollo de la cadena de palta en Luricocha y Huanta. 2. Resultados esperados: Actores/as de la cadena e instituciones generan propuestas concretas y viables para el desarrollo de la palta en el mbito de Luricocha y Huanta. Actores/as de la cadena e instituciones establecen concertadamente acuerdos y asumen compromisos para desarrollar la cadena local de palta. 3. Participantes: Productores individuales y organizados de palta, comerciantes de palta locales y de otros mbitos, instituciones pblicas y privadas que apoyan el tema de palta, ofertantes de insumos y servicios en el mbito. Aproximadamente 150 personas. 4. Lugar y hora del evento: Municipalidad de Luricocha 08.00 horas. 5. Convocatoria: A cargo de: DPA Cultivos, AA Huanta, Mesa de Concertacin de Lucha contra la Pobreza de Luricocha, COPABAD, AFRUVAH, CARE, SNV. 6. Materiales y equipos: Papelgrafos, plumones, papel bond, hojas de registro, fotocopias de resultados importantes del anlisis de la cadena, data show.
Proceso de seleccin de palta en Luricocha, Campaa de comercializacin, Ayacucho, 2004. (Foto DRA - DPA Ayacucho).
/107
7. Diseo metodolgico. Hora

08.00 09.00 09.20 09.30 10.00 10.20
Tiempo
01.00 00.20 00.10 00.30 00.20 02.10
Actividad
Mtodo
Material
Responsable
Inscripcin de participantes. Registro individual. Bienvenida y palabras de inicio. Presentacin de objetivos del evento. Presentacin de principales resultados del anlisis de la cadena de palta. Receso. Retroalimentacin de resultados y construccin de propuestas en grupos de discusin.
Formatos de registro. Agencia Agraria. Programa. Municipalidad.
Proyeccin y expli- Presentacin prepara- COPABAD. cacin oral. da, Datashow. Proyeccin y expli- Presentacin prepara- DPA Cultivos, cacin oral. da, Datashow. AA. Distribucin previa de participantes en grupos segn nmero de temas (4). Discusin con facilitacin. Gua de trabajos grupales. Matriz de propuestas. Fotocopia de resumen de resultados. Papelgrafos, Plumones,Cinta Masking. Papelgrafos. Plumones, Tarjetas. Papelgrafos. Plumones, Tarjetas. CARE. SNV. COPABAD. DPA Cultivos AA.
12.30 14.00
01.30 01.30
15.30
00.45
16.15 16.35
00.20 00.45
17.20
00.40
Almuerzo. Presentacin de propuestas Presentacin por (Resultados de trabajos gru- grupos, de manera pales). continua, 10 minutos por grupo. Plenaria de debate y toma Preguntas en tarjede decisiones (primera par- tas, plenaria dirigida, te). resumen de los facilitadores. Receso. Plenaria de debate y toma Preguntas en tarjede decisiones (segunda par- tas, plenaria dirigida, te). resumen de los facilitadores. Acuerdos y firma de com- Facilitadores presentan resumen de compromisos. promisos y se firman compromisos por las partes. Clausura del evento.
AFRUVAH, MCLP Luricocha, AA, SNV, CARE. SNV DPA Cultivos.
Papelgrafos. Plumones, Tarjetas.
CARE COPABAD, Municipalidad.
Resumen de acuerdos MCLP- Lurico(con responsables y cha, DPA. tiempo de ejecutar). Acta de compromisos. Municipalidad.
18.00
00.10
8. Propuesta de trabajo de grupos. 8.1. Conformacin y temtica de grupos: 8 grupos predefinidos: mixtos, heterogneos, conformados por diferentes actores/as. Grupo 1. Inequidades crticas en la cadena. Grupo 2. Puntos crticos de la organizacin y produccin.
108/
Grupo 3. Puntos crticos de la comercializacin, cosecha y poscosecha . Grupo 4. Puntos crticos del acceso a servicios e institucionalidad. Grupo 5. Factores de competitividad de la organizacin y produccin. Grupo 6. Factores de competitividad de la comercializacin. Grupo 7. Factores de competitividad del acceso a servicios e institucionalidad. Grupo 8. Factores de competitividad de la cosecha y poscosecha.
Si hay demasiados participantes (ms de 15 personas en cada grupo), pueden hacerse uno o dos grupos ms.
8.2.Tareas de los grupos. a. Priorizar las inequidades crticas, puntos crticos y fuentes de competitividad del tema asignado; por decisin del grupo pueden incorporarse nuevos elementos, pero es bueno utilizar los insumos del anlisis de la cadena para no rehacer todo el trabajo de nuevo. b. Proponer soluciones para los aspectos crticos y mecanismos de desarrollo para los aspectos de competitividad, en base de los elementos priorizados en la tarea anterior. 8.3. Metodologa del trabajo de grupos. Tarea 1: Priorizacin Tiempo: 1 hora En la siguiente matriz, se recogen las inequidades crticas, puntos crticos y factores de competitividad que aporta el diagnstico de la cadena y los nuevos elementos que el grupo crea conveniente. A cada elemento (inequidad crtica, punto crtico o factor de competitividad), se le atribuye un puntaje. Para esto se definen los siguientes criterios: a. Importancia de la inequidad crtica, punto crtico o factor de competitividad para el mbito. b. Nmero de actores/as a quienes afecta la inequidad crtica, punto crtico o en quienes existe el factor de competitividad. c. Posibilidad de hacer cambios en la inequidad crtica, punto crtico o aprovechar el factor de competitividad.
/109
Los puntajes en cada criterio van de 1 a 3 (3 es la puntuacin ms alta). Las puntuaciones en cada criterio equivalen a:
Matriz de priorizacin de elementos crticos

Criterio
3
Puntaje
2 1
Importancia local. Actores/as involucrados. Posibilidad de intervenir.
Muy importante. Todos. Con la intervencin de los actores/as.
Medianamente importante. La mayora. Con intervencin de actores/as e instituciones.
Poco importante. Algunos. Con la intervencin principalmente de instituciones.
La priorizacin se hace en la siguiente matriz:

E
Ejemplo de priorizacin de puntos crticos

Importancia local 3 Organizaciones de productores poco representativas. Organizaciones de productores sin capacidades de negociacin. Alta desconfianza. Escasos lderes organizativos. Comerciantes desorganizados. 2 1 Actores/as involucrados 3 2 1 Posibilidad de intervenir 3 2 1 7 6 8 9 6 Total
Punto Crtico
110/
En este caso, los puntos crticos priorizados son los que tienen mayor puntaje (9, 8 y 7), que tienen que ver con la generacin de lderes de confianza y de organizaciones representativas.
Tarea 2: Propuestas Tiempo: 1.10 horas La construccin de propuestas se hace en los mismos grupos, cada uno en el tema especfico asignado y en base de los elementos priorizados en la tarea anterior. Una forma de estructurar y visibilizar estas propuestas son las siguientes matrices8 :
Matriz de planificacin
Inequidad crtica, Punto crtico o Factor de competitividad Priorizado Propuesta de solucin o mecanismo de desarrollo Insumos, aportes
Responsables Participantes Fecha
Matriz de planificacin*
Inequidad Cmo lo solucionaCundo Qu nece- Quines lo crtica, Punto Quin mos? se har? crtico o Factor sitamos? participa? asumen? Cmo lo desarrollade competitivimos y aprovechamos? dad Priorizado
Esta matriz expresa la primera fila con preguntas pues suele ser ms fcil utilizar la herramienta y hacer propuestas orientadas por interrogantes.
La presentacin de grupos estara en funcin de la matriz elaborada en la segunda tarea y la discusin girara alrededor de lo efectivo de las acciones propuestas, los compromisos que stas implican, si se han de asumir y cmo hacer que los resultados de estas acciones sean sostenibles.
8
Matrices adaptadas de mtodos de planificacin participativa en mbitos locales (PPAL), PACT Per, 1998.
/111
Impresin: Editorial Lnea Andina Jr. Lloque Yupanqui 1640, Jess Mara Telefax: 4719481 gerencia@lineandina.com www.lineandina.com Lima, Per

Metodologia de Analisis de Cadenas Productivas SNV

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Fortalecimiento de capacidades de actores/as locales para analizar cadenas productivas y construir propuestas concertadas de intervencin

Organizaciones e Instituciones que validaron la Metodologa

1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

EL MARCO DE REFERENCIA DE LA METODOLOGA

EL ANLISIS DE CADENAS PRODUCTIVAS CON EQUIDAD

Andy Wehkamp Representante SNV Per

El marco de referencia de la metodologa

Comercializacin local de textiles artesanales, Ayacucho, 2003. (Foto SNV).

1.2. Objetivos y usuarios.

1.3. Nuestra Definicin de Cadena Productiva1.

Construccin colectiva de SNV Per y organizaciones contraparte; 2003.

1.4. Utilidad del enfoque.

Proceso de desarrollo de capacidades en cada etapa de la aplicacin de la metodologa.

Procesos Desarrollo de Capacidades Locales

1.5.1. Enfoque de Desarrollo Econmico Local.

1.5.2. Enfoque de Equidad.

Ejemplo de una cadena productiva inequitativa

1.5.3 Enfoque de participacin.

Mujeres productoras en taller de diagnstico, Ayacucho, 2001. (Foto SNV).

1.6. Caractersticas y Etapas de la Metodologa.

1.6.2. Etapas de la metodologa.

El anlisis de cadenas productivas con equidad

Fases del anlisis de cadenas con equidad

Diseo y preparacin de herramientas Recoleccin Primer anlisis

Construccin de herramientas de consolidacin Sistematizacin de la informacin

Identificacin de puntos crticos y factores de competitividad

2.1. Preparacin del Anlisis de Cadenas.

Preparacin del anlisis

2.1.1. Conformar un equipo de trabajo.

Coordinador/a, Lder/lidereza de equipo.

2.1.3. Definir los objetivos del anlisis.

2.1.4. Construir la aproximacin del flujo de la cadena.

Aproximacin al flujo de la cadena de MAD en el departamento de Lambayeque - 2003

Industria de alimentos balanceados

2.1.5. Definir el mbito de anlisis.

Productores de maz amarillo duro

Industriales de alimentos balanceados

2.1.6. Priorizar la informacin y seleccionar mtodos de recoleccin.

Influencia de factores externos Relaciones entre actores

Uso de recursos naturales

Historia y dinmicas sociales

Caractersticas de la demanda y mercado /27

a. Descripcin de los temas a estudiar para el anlisis de la cadena productiva.

Tema1 : Historia de la cadena y dinmicas sociales.

Tema 2: Uso de recursos naturales.

Para facilitar la comprensin sobre estas definiciones se presenta el siguiente esquema:

Actores/as directos e indirectos de la cadena productiva.

No son dueos del producto, brindan servicios e insumos

Tema 4: Relaciones entre actores/as.

Productores de aj organizados ONG IMAR Costa Norte brinda asesora tcnica

Mecanismos eficaces de interaccin

Mayores beneficios Mayor confianza Relaciones sostenibles Transparencia

Mecanismos equitativos de interaccin

Tema 5: Factores externos.

Tema 6: Demanda y mercados.

b. Aspectos especficos a estudiar en cada tema para el anlisis de la cadena productiva.

Relaciones entre actores/as

Relaciones entre individuos

Factores externos Demanda y mercados

c. Mtodos de recoleccin y fuentes de informacin.

Tema Historia y dinmicas sociales Uso de recursos naturales

Mtodo de recoleccin recomendado

Entrevistas Paneles Talleres participativos

Relaciones entre actores/as