Calculador de MTBF y MTTR

Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) y Tiempo Medio Para Reparar (MTTR) son dos KPI importantes en el mantenimiento de planta. MTBF = (Tiempo total de funcionamiento) / (nmero de fallas) MTTR = (Tiempo total de inactividad) / (nmero de fallas)

Tiempo Medio Entre Fallas y Tiempo Medio Para Reparar - Qu significan?

Tiempo Medio significa, estadsticamente, el tiempo promedio. El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) es literalmente el promedio de tiempo transcurrido entre una falla y la siguiente. Usualmente la gente lo considera como el tiempo promedio que algo funciona hasta que falla y necesita ser reparado (otra vez). El Tiempo Medio Para Reparar (MTTR) es el tiempo promedio que toma reparar algo despus de una falla. Para algo que no puede ser reparado, el trmino correcto es Tiempo Medio Para Falla (MTTF). Algunos definiran el MTBF para aparatos capaces de reparacin- como la suma de MTTF ms MTTR. (MTBF = MTTF + MTTR). En otras palabras, el tiempo medio entre fallas es el tiempo de una falla a otra. Esta distincin es importante si el tiempo de reparacin (MTTR) es una fraccin significativa del MTTF. Aqu hay un ejemplo. Un bombillo en un candelabro no es reparable, por lo que el MTTF es ms apropiado. (El bombillo ser sustituido). El MTTF podra ser 10,000 horas. Por otro lado, sin cambios de aceite, el motor de un automvil puede fallar luego de 150 horas de conduccin en carretera ese es el MTTF. Asumiendo 6 horas para quitar y sustituir el motor (MTTR), el MTBF es 150 + 6 = 156 horas. Como los automviles, la mayora del equipo de fabricacin ser reparado, en lugar de sustituido despus de una falla, por lo que el MTBF es la medida ms apropiada.

Qu es una Falla?
Falla puede tener mltiples significados. Examinemos brevemente las fallas de un aparato. Una Fuente de Poder Ininterrumpida (UPS) puede tener cinco funciones bajo dos condiciones:

Cuando la energa principal est disponible: o Permitir que la energa fluya desde la fuente principal a la mquina que est siendo protegida o Acondicionar la energa limitando los picos de energa o bajones de voltaje o Almacenar energa en una bacteria, hasta la carga total de la batera Cuando la energa principal se interrumpe: Proveer energa continua a la mquina que est siendo protegida Emitir una seal para indicar que la energa principal est apagada

No hay duda de que el UPS ha fallado si impide que la energa principal fluya hacia la mquina que est siendo protegida (funcin 1). Fallas debidas a las funciones 2, 3 o 5 tal vez no sean obvias, porque la

mquina protegida todava est funcionando por la energa principal o por la batera. Incluso si lo notamos, estas fallan puede que no provoquen medidas correctivas inmediatas porque la mquina protegida sigue funcionando y puede que sea ms importante mantenerla trabajando que reparar o sustituir el UPS.

Qu es Disponibilidad?
La disponibilidad de un aparato es, matemticamente, MTBF / (MTBF + MTTR) para el tiempo de trabajo programado. El automvil del ejemplo anterior est disponible durante 150/156 = 96.2% del tiempo. La reparacin es tiempo de inactividad no programado. Con un cambio de aceite de media hora no programado cada 50 horas cuando un indicador del tablero alerta al conductor la disponibilidad incrementara a 50/50.5 = 99%. Si los cambios de aceite se programaran adecuadamente como una actividad de mantenimiento, entonces la disponibilidad sera 100%.

Por qu son importantes?

La disponibilidad es un indicador clave de rendimiento en la fabricacin, es parte de la medida de Eficiencia General de Equipos (OEE). Un programa de produccin que incluye tiempo de inactividad para mantenimiento preventivo puede predecir con precisin la produccin total. Los programas que ignoran el MTBF y el MTTR son simplemente futuros desastres esperando remedio.

Cmo calcular el MTBF actual

El MTBF actual o histrico se calcula utilizando observaciones en el mundo real. (Existe una disciplina aparte para que los diseadores de equipo pronostiquen el MTBF, basndose en los componentes y la carga de trabajo prevista). El clculo del MTBF actual requiere de un conjunto de observaciones, cada observacin es:

Momento del tiempo de funcionamiento: el momento en el cual una mquina empieza a trabajar (inicialmente o despus de una reparacin) Momento del tiempo de inactividad: el momento en el cual una mquina fall despus de trabajar a partir del momento de tiempo de funcionamiento previo

Por lo que cada Tiempo Entre Falla (TBF) es la diferencia entre una observacin del Momento del tiempo de funcionamiento y el subsecuente momento del tiempo de inactividad. Se necesitan tres cantidades:

n = Nmero de observaciones. ui = Este es el isimo Momento del tiempo de funcionamiento di = Este es el isimo Momento del tiempo de inactividad que sigue al isimo Momento del tiempo de funcionamiento

Por lo que el MTBF = Sumatoria (di ui)/ n , para todos los i = 1 durante n observaciones. Ms sencillamente, es el tiempo de trabajo total dividido entre el nmero de fallas. Oskar Olofsson, 2010

Calculador de OEE
Calcula la Eficiencia General de los Equipos
Tiempo total disponible durante la semana (todos los Horas turnos) Tiempo total de inactividad incluyendo mantenimiento programado y no programado, tiempos de preparacin, falta de personal, reuniones...
76

Horas

18

Mxima produccin terica por hora (Produccin Ideal o (produccin Tiempo de Ciclo en cuello de por hora) botella) Produccin Total durante el periodo (Produccin real) Produccin que tuvo que ser reprocesada o desechada

200

8200

35

Calculate OEE

Utilice este formulario para estimar la tasa de OEE. Tome un periodo especfico (por ejemplo, una semana o un mes) y cambie los valores por defecto del formulario. Siga el ejemplo utilizado como los valores por defecto en el formulario: La lnea de produccin de Example Ltd. programa 76 turnos por semana. Durante la Semana #42, se produjeron alrededor de 8,200 artculos, pero 35 de ellos no cumplieron con el control de calidad. Por diferentes razones, la lnea de produccin, no ha estado operando por 18 horas durante esta semana. La mxima produccin terica es de 200 artculos por hora.

Qu es la Eficiencia General de los Equipos (OEE)?

La OEE es una herramienta que combina mltiples aspectos de la produccin y puntos de referencia para proporcionar informacin sobre el proceso. Es una herramienta integral de evaluacin comparativa que sirve para evaluar los diferentes subcomponentes del proceso de produccin (por ejemplo, disponibilidad, rendimiento y calidad) y se utiliza para medir las mejoras reales en 5S, Manufactura Lean , TPM, Kaizen y Seis Sigma. Al usar OEE con estos sistemas de administracin, los beneficios se vuelven tangibles y dignos de hacer notar. Luego de que se han tomado en cuenta todos los factores, el resultado se convierte (transmuta) en porcentaje. Por lo tanto, los resultados (en %), pueden considerarse como un adelanto de la eficiencia de produccin existente en una lnea en particular, clula o mquina.

Como todos sabemos, los artculos manufacturados son el resultado de procesos de produccin complejos y sin las herramientas de medicin y frmulas apropiadas, lo ms seguro es que su negocio funcionar a ciegas incluso a plena luz del da. Al tener las mediciones correctas, la OEE le proporciona una ventana para analizar situaciones inusuales y le brinda un marco de trabajo establecido para mejorar todo el proceso de produccin. Existen docenas de frmulas, sistemas y mediciones que se utilizan para mejorar todo el sistema de produccin, pero solo OEE reduce correctamente los complejos problemas de produccin en pasos simples y fciles de seguir para manejar datos e informacin. La herramienta OEE le ayuda a mejorar metdicamente el proceso utilizando mediciones bsicas. Lo bueno de utilizar Eficiencia General de los Equipos es que esta particular herramienta de medicin no puede ser manipulada. La OEE es una medicin muy sencilla que indica inmediatamente el estado actual del proceso de produccin. De alguna manera tambin se convierte en una herramienta multifactica que le permite comprender el efecto de los varios aspectos involucrados en el proceso de produccin y cmo stos afectan a todo el proceso. La mayor ventaja de la OEE es que permite a las empresas tener funciones de negocio separadas mediante la aplicacin/uso de una nica frmula fcil de entender. La Eficiencia General de Equipos es por mucho la herramienta de referencia ms eficaz para la toma de decisiones administrativas sensatas.

Frmulas Utiles:
OEE = Produccin real / Mxima produccin terica OEE = Tasa de Disponibilidad x Tasa de Rendimiento x Tasa de Calidad Tasa de Disponibilidad La proporcin del tiempo de produccin real y el tiempo de produccin planificado. Todas las detenciones planificadas e interrupciones reducirn la tasa de disponibilidad, incluyendo los tiempos de preparacin, mantenimiento preventivo, averas y falta de operarios. El nico tiempo que usted puede elegir para deducirlo de la tasa de disponibilidad es la falta de pedidos. Tasa de Rendimiento Prdida de produccin debido a la subutilizacin de la maquinaria. En otras palabras, se incurre en prdidas cuando el equipo no est funcionando a toda velocidad. Las detenciones breves, no registradas tambin pueden afectar la tasa de rendimiento. Tasa de Calidad La cantidad de produccin que tiene que ser eliminada o desechada. Oskar Olofsson, 2011

Mantenimiento Lean: Calculador del Costo del Ciclo de Vida

Analizar el costo de vida total de un activo
Utilice este formulario para calcular el Costo del Ciclo de Vida para diferentes opciones de equipo. Cambie los valores por defecto del formulario que aparece a continuacin. Anote el costo de inversin y estime los costos anuales de mantenimiento y energa.

Nombre de la Empresa Equipo Inversin, incluyendo costo de instalacin Costo estimado de mantenimiento por ao Costo estimado de energa por ao Tasa de descuento neta (porcentaje) Aos de operacin para el equipo Moneda Valor del equipo para el ltimo ao

Example Ltd Gear box A 120000 8000 14000 5 10 USD 10000

LCC
Inflacin esperada restada de la tasa de inversin nominal, utilice el valor por defecto o pida asesora a su agente financiero.

Un anlisis del Costo de Ciclo de Vida proporciona el valor presente del costo total de su inversin.
El costo de ciclo de vida es calculado utilizando la frmula: Costo de Ciclo de Vida = Costo de Capital + Valor actual del Costo de Mantenimiento y Energa Valor actual del Valor residual El costo de capital de un proyecto incluye el gasto de capital inicial para equipo, el diseo de sistema, ingeniera e instalacin. Esto costo siempre es considerado como un pago nico que se da en el ao inicial del proyecto, sin importar cmo se financia el proyecto. El Mantenimiento es la suma de todos los costos anuales de operacin y mantenimiento. Los costos de combustible o sustitucin de equipo no estn incluidos. Los costos incluyen elementos como el salario de operarios, inspecciones, seguros, impuesto sobre la propiedad y todo el mantenimiento programado. El costo de energa de un sistema es la suma del costo anual de combustible. El valor residual (S) de un sistema es su valor neto en el ltimo ao del perodo del ciclo de vida. Es una prctica comn asignar un valor residual equivalente al 20 por ciento del costo original para equipo mecnico que puede ser trasladado. Oskar Olofsson, 2011

Clculo de Costo de Ciclo de Vida en Example Ltd Gear box A

10 aos de operacin Costo del Ciclo de Vida Costo del capital inicial Valor actual del costo de 10 aos de Mantenimiento Valor actual del costo de 10 aos de Energa Valor de descuento ao 10 Tasa de descuento utilizada en el clculo 283739 120000 61774 108104 6139 5%

Calculador para Administracin de Repuestos

Repuesto Costo por hora del tiempo de inactividad si el repuesto no est disponible Tiempo de inactividad si el repuesto est disponbile en inventario (horas)) Tiempo de inactividad si el repuesto no est disponible en inventario (horas) Tiempo de vida restante esperado para la mquina (aos) Frecuencia de fallo estimada (averas por ao) Inters sobre inventario (incluyendo costo de almacenamiento, depreciacin, etc.) % Costo del repuesto
Bearing 5000 5 15 10 0.2 30 10000

Calculate

Optimizacin del inventario de mantenimiento de planta basada en riesgo

Si usted no tiene ese repuesto fundamental cuando lo necesita, usted puede estar en un gran problema. Por otro lado, es imposible tener una fbrica extra en la bodega. No sabemos lo que el futuro deparar, pero existe una forma analtica para minimizar los costos esperados. Utilice este formulario para calcular los costos sin importar si usted compra y guarda los repuestos fundamentales o no. El clculo est basado en mtodos estadsticos y se utiliza para optimizar sus almacenes de mantenimiento. Introduzca sus cifras y estimaciones y obtendr una recomendacin de si debe comprar o no. Para el clculo necesitamos estimar los costos de tiempo de inactividad, la frecuencia de fallo y el perodo de vida de la maquinaria si se utilizar.

Evaluacin TPM / Mantenimiento Lean

Qu es el TPM?

Es el mantenimiento de su planta eficiente y totalmente productivo? Qu tanto corresponden estas afirmaciones de auditora de Mantenimiento con sus instalaciones?

1. La necesidad de mantenimiento preventivo est determinada para cada mquina. No, no aplica a nuestra planta Si, corresponde con nuestra planta

2. El personal de produccin es responsable de la mayora de inspecciones de mantenimiento en sus mquinas. No, no aplica a nuestra planta Si, corresponde con nuestra planta

3. El personal de produccin est capacitado para trabajos de mantenimiento e instrucciones fciles de entender estn fcilmente disponibles para cada operario laborando. No, no aplica a nuestra planta Si, corresponde con nuestra planta

4. Qu se debe hacer, quin es responsable y cundo fue la ltima vez que fue revisado/reparado es claramente comunicado a todos. No, no aplica a nuestra planta Si, corresponde con nuestra planta

5. El personal de produccin est bien capacitado en la resolucin de problemas y tareas de mantenimiento. Pueden describir claramente un mal funcionamiento y ofrecer ayuda durante trabajos pesados de reparacin. No, no aplica a nuestra planta Si, corresponde con nuestra planta

6. Qu proporcin de todo el trabajo de mantenimiento se planifica con anticipacin? 20% 80 %

7. "Como nuestra maquinaria es confiable, nuestro personal de mantenimiento solo necesita trabajar durante turnos diurnos" No, no aplica a nuestra planta Si, corresponde con nuestra planta

8. Todos los trabajos de mantenimiento son registrados en un sistema computarizado de administracin de mantenimiento (CMMS). No, no aplica a nuestra planta Si, corresponde con nuestra planta

9. Utilizamos reportes del sistema computarizado de administracin de mantenimiento para tomar decisiones.

No, no aplica a nuestra planta

Si, corresponde con nuestra planta

10. Estamos utilizando un modelo matemtico o ayuda computarizada para determinar el nivel correcto de inventario de repuestos. No, no aplica a nuestra planta Si, corresponde con nuestra planta

11. El departamento de mantenimiento utiliza la mayor parte de su tiempo para mejorar el equipo, inspecciones adelantadas y capacitar al personal de produccin. Las fallas son poco frecuentes. No, no aplica a nuestra planta Si, corresponde con nuestra planta

12. Todos los niveles de administracin estn comprometidos con el mantenimiento y se realizan auditoras peridicas. No, no aplica a nuestra planta Nombre de la Empresa: Si, corresponde con nuestra planta

Company obtuvo 0 de 60 puntos de Mantenimiento! (Puntaje medio de los que tomaron la prueba: 31 puntos))
Resultado Mantenimiento preventivo Mantenimiento por los operarios El resultado del mantenimiento Utilizacin del de administracin de mantenimiento Compromiso de la Gerencia 0% 0% 0% 0% 0% Puntaje Medio 63% 51% 53% 41% 20%

Implementacin del Mantenimiento Autnomo

Existen cuatro herramientas fundamentales en el Mantenimiento Productivo Total: OEE, 5S, Kaizen y Mantenimiento Autnomo. En este artculo nos enfocaremos en la implementacin del Mantenimiento Autnomo, ya que los otros temas son cubiertos en otros artculos.

El sesenta por ciento de todos los trabajos son simples

Si usted va a una planta normal y hace una impresin de todos los trabajos de mantenimiento almacenados en su programa CMMS, probablemente encontrar una mezcla de los siguientes tipos de actividades:

Reparaciones de emergencia Inspecciones Lubricacion Cambios de aceite Ajustes Revisiones de condiciones Sustituciones planificadas Modificaciones Reacondicionamiento

Normalmente cerca del 60 por ciento de los trabajos en la lista podran cosiderarse simples. Esto significa que solo se necesita un conocimiento bsico de mantenimiento y que no hay riesgos de seguridad involucrados. Este 60 por ciento representa solo cerca del 20 por ciento del tiempo para el personal de mantenimeinto, ya que por naturaleza son trabajos simples y rpidos, pero no obstante, la transferencia de estas tareas a los operarios sera un gran alivio para el departamento de mantenimiento.

Realice un Evento TPM para hacer una lista de todas las actividades necesarias
Un Evento TPM es la forma ms efectiva para determinar todas las actividades que se necesitan para una operacin libre de alteraciones. Este es un trabajo de equipo multifuncional que es realizado por tcnicos, operarios, ingenieros y supervisores. La idea es ir a la planta con todo el conocimiento que tenemos sobre la maquinaria, discutirlo juntos y luego hacer una lista de todo lo que se necesita en un equipo especfico para asegurarse que funciona sin problemas. Esto incluye limpieza, inspecciones, mantenimiento preventivo, revisiones, etc. Con esta lista en mano es momento de determinar qu es adecuado o no para los operarios.

Determine si una tarea es adecuada para los operarios

La clave para una implementacin exitosa del Mantenimiento Autnomo es que los operarios deberan participar en el mantenimiento, pero el trabajo no debera tener un efecto negativo en sus tareas normales.

Es posible aprender la tarea en cerca de 30 minutos? Podemos facilitar la tarea para que pueda realizarse durante un da de produccin normal, sin entorpecer la produccin? Podemos disponer de tal forma que las herramientas necesarias estn disponibles para el operario?

No involucra riesgos de seguridad?

Entonces y solo entonces, el mantenimiento autnomo realizado por los operarios podra ser la eleccin correcta para la tarea. Marque estas tareas en la lista para implementacin. Las tareas que no se consideren adecuadas para el mantenimiento autnomo se transfieren al programa de mantenimiento preventivo y sern realizadas por el personal de mantenimiento o por especialistas.

Realice capacitacin
El siguiente paso, el cual es muy importante, es capacitar a los operarios. La capacitacin normalmente es ejecutada por el departamento de mantenimiento en una organizacin TPM. Los operarios deberan individualmente determinar su necesidad de capacitacin. La capacitacin debera poner manos a la obra con una buena posibilidad de prctica.

Introducir un sistema para programacin y seguimiento

Es importante tener un buen sistema para programacin y seguimiento de las tareas TPM. Si usted planea utilizar su sistema CMMS para esto, debera pensarlo otra vez, ya que la mayora de operarios no utilizan el CMMS diariamente. Las listas y sistemas de tarjetas son formas comunes de implementar un sistema de programacin para TPM. Si usted ya tiene un sistema de trabajo para la programacin 5S, lo mejor es integrar los sistemas. Oskar Olofsson, 2011

Cmo elegir un software de Mantenimiento CMMS

Software de Mantenimiento CMMS
Formlese estas diez preguntas antes de elegir un Nuevo sistema CMMS. 1. Est satisfecho con los procedimientos de mantenimiento existentes, tales como deteccin de fallas, rdenes de trabajo, mantenimiento preventivo y mejoras continuas? Quiere un sistema desarrollado en base a sus mtodos ya establecidos o tratara de usar el nuevo sistema para cambiar sus hbitos? 2. Est la administracin detrs del proyecto? La mayora de los proyectos CMMS fallan porque la administracin no los impulsa o porque no proporciona el presupuesto suficiente para su implementacin 3. A qu le desea dar seguimiento con el Producto CMMS? - Es suficiente darle seguimiento al historial de evaluaciones identificar evaluaciones problemticas y proteger su inversin? - Tambin desea darle seguimiento a los costos de mantenimiento? Eso es costo de las piezas, trabajo y contratistas asociados con el mantenimiento programado y averas. -Desea controlar mejor su inventarios de repuestos, basado en los requerimientos de sus evaluaciones? -Desea darle seguimiento a la administracin de instalaciones? -Utilizar el sistema para control de documentacin, como planos escaneados y manuales? -Qu hay de la administracin y planificacin de proyectos? 4. Quin utilizar el sistema?

-Solo una persona, como el planificador de mantenimiento o el supervisor -Todos los tcnicos -Supervisores en produccin -Todos los operarios (Esto es estndar para una organizacin del tipo TPM) 5. Qu tipo de reportes espera del sistema? 6. Est buscando una solucin gradual, donde inicie poco a poco y luego vaya desarrollndose? 7. Quines son las personas que harn la implementacin, cules son sus conocimientos, tienen experiencia en mantenimiento para ser capaces de ayudarlo en lo que respecta a la Administracin de Mantenimiento? 8. Necesita integracin con sistemas empresariales ya existentes? 9. Necesita soluciones sin documentos impresos como dispositivos porttiles? 10. Necesita integracin de monitoreo basado en condiciones? En la mayora de los casos lo ms prudente es apegarse a un sistema estndar y mantener la personalizacin a mnimo. Recuerde que hay necesidad de volver a hacer las personalizaciones en el sistema luego de una actualizacin. Al elegir un paquete de CCMS, asegrese de especificar lo que quiere que el paquete haga no exactamente cmo, ya que esto ltimo terminara siendo una solucin muy costosa. En cambio, piense en algunos escenarios tpicos y deje que el vendedor le muestre a un grupo de usuarios (operarios, tcnicos, supervisores y otros) cmo el sistema manejara estos escenarios. Si a usted no le gusta la usabilidad o si se necesitan personalizaciones para realizar el trabajo, considere otro sistema CMMS. No adquiera un sistema que est ms all de los esfuerzos que se necesitan para operar el sistema o incluso para instalarlo. Los paquetes CMMS requieren trabajo y es muy importante escoger el sistema apropiado que har lo que usted necesita que haga. Oskar Olofsson, 2011

Definicin de Jidoka
Definiendo Automatizacin con un Toque Humano
Automatizacin con un toque humano significa automatizacin inteligente o automatizacin humanizada. En la prctica, significa que un proceso automatizado es lo suficientemente consciente de s mismo por lo que podr:

Detectar mal funcionamientos de los procesos o defectos de los productos Detenerse por si solo Alertar al operario

Una meta futura de la automatizacin con un toque humano es la autocorreccin. Esto generalmente no es justificado por los anlisis actuales de costo-beneficio.

Ejemplos
La automatizacin con un toque humano se encarga de defectos de los productos y mal funcionamientos de los procesos. Defecto del Producto: Una prensa da forma a una pieza de metal. Algunas veces debido a la fuerza la pieza se rompe. La inspeccin manual requerira que un trabajador revisara cada pieza para ver si se rompi. La automatizacin con un toque humano movera la pieza obtenida a una plantilla con una bscula. Luego, si la pieza no encaja bien o si su peso est fuera de lo tolerado, la prensa se detendra y una alarma alertara al trabajador. Mal Funcionamiento del Proceso: Una mquina coloca las piezas obtenidas sobre una cinta transportadora. Las piezas pasan a una segunda mquina la prensa del primer ejemplo para seguir con el proceso. Algunas veces la prensa se detiene. Si la primera mquina y la cinta transportadora siguen funcionando, las piezas se acumularn y se caern en algn lugar. La inspeccin manual requerira que un trabajador vigile la prensa y luego que detenga tanto la primera mquina como la cinta transportadora. La automatizacin con toque humano recibira una seal de la prensa o se dara cuenta (tal vez por el peso) de que la pieza anterior no fue recogida por la prensa. Tanto la cinta transportadora como la primera mquina se detendran y una alarma alertara al trabajador.

Problemas Sin Deteccin de Error Automatizada

Es difcil para los trabajadores detectar todos los defectos, incluso cuando estn alertas. Algo de esto depende del ciclo de tiempo de la mquina y del tipo de prueba requerida. Es difcil para los trabajadores mantenerse alertas y dedicados a detectar defectos durante un turno completo. Generalmente los trabajadores estn ms satisfechos en tareas productivas que en funciones de tiempo completo para detectar errores. Dependiendo del ciclo de tiempo de una mquina o proceso, puede que el trabajador no sea capaz de reaccionar lo suficientemente rpido como para prevenir el dao. Si un proceso defectuoso contina funcionando, enviar trabajo en proceso defectuoso al siguiente paso de la lnea de produccin. Se incurrir en ms costo al procesar estos productos que finalmente sern descartados o reprocesados. El que un proceso defectuoso contine funcionando puede daar el progreso del trabajo, por ejemplo, si las piezas se caen de la cinta transportadora porque la mquina recibidora est atascada. Si el enfoque principal del trabajador es alcanzar una cuota de produccin, habr poco incentivo para detectar defectos y corregir los problemas. Incluso si el control de calidad y la deteccin de errores son recompensados, el simple hecho de trabajar para producir algo har que la un poco de la atencin de los trabajadores se desve de la deteccin de errores.

Otras Mejoras Con Deteccin de Errores Automatizada

As more manufacturing and error detecting tasks become automated, it becomes possible for workers to supervise multiple machines. This usually involves setting a worker in a cluster of machines, so that the worker has easy access to each machine.

A medida que ms tareas de produccin y deteccin de errores se vuelven automticas, se vuelve posible para los trabajadores supervisar mltiples mquinas. Esto por lo general implica establecer a un trabajador en un grupo de mquinas, para que el trabajador tenga fcil acceso a cada mquina.

Resumen
Automatizacin con Toque Humano:

Mejora la velocidad para detector defectos Reduce costos reduciendo el dao al trabajo en progreso y al equipo y evitando que se contine procesando un trabajo en progreso defectuoso Mejora la moral del operario, particularmente si el operario est capacitado para resolver problemas (en lugar de simplemente llamar a un tcnico) Puede reducir costos directos de mano de obra permitiendo que un trabajador supervise varias mquinas

La historia
Jidoka es un trmino japons utilizado para automatizacin con un toque humano y ampliamente usado en el Sistema de Produccin Toyota (TPS), Manufactura Lean y Mantenimiento Productivo Total (TPM). El concepto es autorizar al operario de la mquina y si en algn caso ocurre un problema en la lnea de flujo, el operario puede parar la lnea de flujo. En ltima instancia las piezas defectuosas no pasarn a la siguiente estacin. Este concepto minimiza la produccin de defectos de desperdicio, sobre produccin y minimiza los desperdicios. Tambin su enfoque es comprender las causas de los problemas y luego tomar medidas preventivas para reducirlos. La historia de Jidoka se remonta a los inicios de 1900, cuando el primer telar fue detenido debido a que el hilo se rompi. Este telar fue desarrollado por Toyota y para de trabajar inmediatamente, si algn hilo se rompe. Se considera a Taiichi Ohno como el inventor de esta idea y l describe esta herramienta como uno de los pilares del TPS. Shigeo Shingo lo llam pre-automatizacin. El concepto de lnea automatizada se empieza a utilizar para liberar a los trabajadores y minimizar errores realcionados con el humano. Si la mquina detecta algn defecto o problema, debera parar inmediatamente. Las causas comunes de defecto son: 1. 2. 3. 4. Procedimientos operativos inapropiados Variacin excesiva en las operaciones Materia prima defectuosa Error humano o de las mquinas

El concepto de Jidoka fue desarrollado debido a muchas razones, las ms comunes son: 1. 2. 3. 4. 5. Sobreproduccin de bienes Tiempo desperdiciado durante la fabricacin en la mquina Desperdicio de tiempo durante el traslado de material de defectuoso de un lugar a otro Desperdicio de tiempo durante el reprocesamiento de piezas defectuosas Desperdicio de inventario

El propsito de la implemetacin de Jidoka es diagnosticar el defecto inmediatamente y corregirlo como corresponde. Ahora, el juicio humano de la calidad de la pieza es minimizado y el trabajador solo estar atento al momento en que la mquina se detenga. Este concepto tambin ayuda en la inspeccin secuencial de piezas y al final se producen artculos de buena calidad y tambin no se pone mucha carga de inspeccin final sobre los hombros del trabajador. La inspeccin se lleva a cabo por una mquina y cuando la mquina detiene su trabajo, la persona designada o cualificada corre hacia la mquina para resolver el problema. Jidoka se enfoca en investigar la causa que da origen a ese

problema y hacer los arreglos necesarios para que este defecto no vuelva a suceder. La prevencin de defectos se puede lograr utilizando la tcnica Poka Yoke. Jidoka est siendo utilizado efectivamente en TPM, Manufactura Lean y proporciona beneficios sustanciales a las organizaciones. Los beneficios ms comunes obtenidos de su implementacin son: 1. 2. 3. 4. 5. Ayuda en la deteccin del problema en etapas tempranas Ayuda a convertirse en organizacin de clase mundial La inteligencia humana es integrada a la maquinaria automatizada Se producen artculos libres de defectosDefect free products are produced Incrementa la mejora sustancial en la productividad de la organizacin

Al utilizar la filosofa Jidoka, Taiichi Ohno tuvo en mente algunos objetivos especficos para esta herramienta. Pero con el avance en su mbito, los siguientes objetivos se logran a travs de su aplicacin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Utilizacin efectiva de la mano de obra El artculo producido ser de primera calidad Menor Tiempo de entrega de productos Reduccin en la tasa de falla del equipo Incrementar el nivel de satisfaccin del cliente Aumentar la calidad dle producto final Bajar costos (Internos, Externos y Costos de evaluacin, etc.)

Oskar Olofsson, 2011

Cambio de Herramientas en (pocos) Minutos (SMED) SMED en breve

Ninguna preparacin debera tomar ms de 9 minutos Es un enfoque sistemtico que disminuye alteraciones y problemas Basado en el trabajo de equipo y la creatividad Los mtodos SMED no solo son utilizados para el cambio de troqueles, sino tambin para limpieza y para el mantenimiento peridico

El cambio sobre el tiempo se define como la diferencia de tiempo del ltimo artculo producido y el siguiente nuevo artculo producido con la calidad correcta y a la velocidad correcta.

Por qu disminuir los tiempos de preparacin?

Los sitios de produccin con tiempos de preparacin largos se caracterizan por

Baja flexibilidad Lotes de gran tamao Alto nivel de existencias

Si disminuimos los tiempos de preparacin podramos utilizar la capacidad extra ya sea para aumentar la productividad o para disminuir el tamao de los lotes. Los beneficios usuales son:

Reduccin en el tiempo de entrega y por consiguiente una entrega mejorada y ms rpida Mayor productividad Reduccin en el capital de trabajo Hace posibles los sistemas Kanban Menos alteraciones

Implementacin del SMED

Entonces cmo se podra implementar el SMED efectivamente? Basado en mi experiencia, los siguientes pasos son la clave que mejor garantiza la implementacin exitosa: Paso 1 Enfquese. Empiece escogiendo el equipo correcto para iniciar. Esto normalmente es un cuello de botella con tiempos largos de preparacin Paso 2 Construya el equipo correcto. Trabajo multifuncional. Operarios, Tcnicos, Ingenieros y Gerentes deberan trabajar juntos Paso 3 Mida y fije metas. Visualicen la situacin presente y lleguen a un acuerdo sobre una meta comn Paso 4 5S. Para tener xito necesitar un lugar de trabajo limpio y bien organizado. Se recomienda la implementacin del 5S Paso 5 - Anlisis. Observe cuidadosamente las operaciones y los procesos. Analice la situacin actual utilizando la tcnica del video. Los diferentes momentos se clasifican en externos o internos y desperdicio o no desperdicio. Tambin se listan todas las alteraciones conocidas.

Paso 6 Separacin entre momentos externos e internos. El propsito es asegurar que todas las preparaciones externas se realicen cuando la mquina est funcionando. Utilice listas de verificacin, controles de funcin y transportes mejorados. Por ejemplo recoja las herramientas necesarias y

consumibles antes de que inicie la siguiente operacin o aliste las herramientas antes de que inicie la actividad. Paso 7 Eliminacin de desperdicio. Las medidas se realizan para reducir todo tipo de desperdicio. Esto incluye:

Eliminacin de toda necesidad de ajustes. Cambio de pasadores por cierres rpidos. Estandarice las piezas, herramientas, dimensiones Nmero de equipos incrementado. Trabajo de equipo mejorado. Necesidad de control de calidad

Paso 8 Seguimiento y mejora. Asegrese que su nuevo nivel establece el nuevo estndar Oskar Olofsson, 2011

Calculador del Sistema Kanban

Utilizacin de Pieza por Semana Tiempo de elaboracin del proveedor de la pieza (semanas) Nmero de sucursales para abastecer Capacidad del contenedor (Caja) (Piezas por contenedor)
Kanban
1000 4 2 500

Frmula Kanban utilizada: Inventario Total Requerido (ITR) Utilizacin de Pieza Por Semana * Tiempo de elaboracin * Nmero de sucursales para abastecer # Kanban = ITR / Capacidad del Contenedor
Kaban es un sistema de control sencillo pero efectivo que puede ser introducido y adoptado fcilmente en diferentes ambientes de produccin. Es considerado el elemento central del Lean. Acuado de la palabra japonesa kan que significa tarjeta y ban que significa seal, el kanban se describe simplemente como un sistema para jalar el control de la produccin. Cuando hablamos de jalar, es ms sobre una medida de control para despachar materiales a produccin solo cuando se necesitan Por otro lado, el sistema de empujar es una transposicin del sistema de produccin de jalar. Empujar est despachando materiales a produccin a medida que se procesan los pedidos de los clientes y los materiales estn disponibles. Los mdulos de Planificacin de los Requerimientos de Material o Planificacin de Recursos de Manufactura (MRP) son sistemas tpicos de empujar. Algunos podrn decir que Kanban es ms un sistema de programacin visual. El nfasis aqu es que Kanban no es un sistema donde todo se pone en una programacin, se debe aclarar que Kanban es un sistema de control de produccin pensado para permitir que el dueo del proceso visualice los

requerimientos de produccin fcilmente y se asegure que todas las piezas o suministros son ordenados/obtenidos solo si es necesario. Generalmente Kanban es utilizado en dos formas instructivas: 1. Una sencilla instruccin de produccin (shikake) que indica qu, dnde y cundo se necesita y de dnde vienen los materiales o para dnde van y 2. La otra forma es para el retiro de piezas (hikitori) o una pieza ilustrada para comunicar visualmente los materiales que han sido consumidos y las cantidades que se necesitan reponer mediante procesos upstream. Por lo tanto, el propsito de Kanban es automatizar los controles de inventario sin la necesidad de anlisis o planificacin.

El Sistema de Dos Cajones

Mucho antes de que en los aos 70 las metodologas de manufactura japonesas y las filosofas de produccin de Toyota se volvieran populares, el Reino Unido y algunos pases Europeos ya haban estado practicando una ingeniosa tcnica llamada el sistema de dos cajones. Un original concepto occidental, el sistema de dos cajones es similar al modelo de Kaban donde todo es visualizado en tarjetas que son fciles de entender y comparativamente ms fcil para preparar procesos. Como se describe, el concepto de un sistema de dos cajones puede ser comparado con un contenedor estandarizado vaco. Luego, una vez vaco, el contenedor es devuelto al proveedor. Adjuntada al contenedor est una tarjeta de instruccin que indica cmo se debe volver a llenar el cajn. De esta forma, los requerimientos de produccin y las prioridades son comunicados claramente utilizando instrucciones sencillas y visuales que permiten a los clientes o proveedores participar conscientemente en el proceso de produccin si la situacin as lo permite. Por lo general podemos decir que al igual que Kanban, el sistema de dos cajones conecta el proceso de produccin con un transportador invisible que puede ser traducido en sencillos elementos para transmisin de contenido, tales como tarjetas, bolas, cajas, carretillas, cajones, seales electrnicas, etc. El sistema Kanban puede ser introducido tanto para informacin como para flujo de material en fbricas, tiendas, oficinas y en otras relaciones proveedor-cliente donde el flujo de materiales es constante y estable.

El Calculador Kanban
Para ayudarlo a mejorar el rendimiento y reducir el desperdicio, el Calculador Kanban es una herramienta prctica que le proporcionar informacin valiosa para administrar el proceso de produccin completo. La adecuada aplicacin del sistema Kanban es un paso significativo para lograr una produccin Justo a Tiempo (JIT) real. Recuerde que demasiada reaccin y anlisis solo ocasionar una costosa paralizacin de la produccin. Oskar Olofsson, 2011

Calculador del Sistema Kanban

Inventario Total Requerido Nmero de Tarjetas Kanban Tamao del contenedor 8000 16 500

Tiempo Takt - calculador

Calcule el ritmo de produccin
El tiempo takt es el mximo ciclo de tiempo permitido para producir un producto y poder cumplir la demanda. El tiempo takt marca el paso para las lneas de produccin en la manufactura. Utilice este formulario para calcular el tiempo takt en sus instalaciones.

Qu significa Takt?
Takt es la palabra Alemana para reloj, comps o ritmo (de la msica), la batuta de un director o metrnomo. Taktzeit significa ciclo de tiempo.

Definicin
Tiempo Takt es el tiempo que toma producir un artculo para poder satisfacer la demanda promedio del cliente. Esto toma en cuenta el tiempo de trabajo productivo promedio del proceso de manufactura. Se mide en segundos por unidad.

Por qu es importante el tiempo Takt?

Existen costos e ineficiencias al producir por delante de la demanda, incluyendo:

Almacenamiento y recuperacin de los bienes terminados Compra prematura de materia prima Gasto prematuro en salarios El costo de perder oportunidades de producir otros bienes Costos de capital por exceso de capacidad

Existen costos e ineficiencias por quedarse atrs con la demanda, incluyendo:

Los clientes insatisfechos pueden llevar a la reduccin de ventas en el futuro El costo de horas extra para ponerse al da Sobrecostos por envo urgente

Clculo
Se necesitan dos cantidades:

T = W / D en segundos = Tiempo Takt.

D = Demanda diaria promedio del cliente para un artculo. W = Tiempo de trabajo total disponible por da, en segundos.

Sin embargo, el diablo est en los detalles. El da debe estar definido en trminos de produccin, no consumo o demanda. Tome el ejemplo de la comida envasada. Digamos que la demanda diaria est basada en una semana de 7 das, pero la planta procesadora solo trabaja 5 das por semana. En este caso, para el tiempo Takt, la demanda diaria debera ser la quinta parte de la demanda semanal (no la sptima parte, como los clientes la indicaran). Por otra parte: Supongamos que usted produce una especialidad de tazas de papel para caf para una cafetera que solo atiende trabajadores de oficina de lunes a viernes. La cafetera indica su demanda diaria basndose en una semana de 5 das. Si su fbrica trabaja con un esquema 24/7, entonces su clculo indica que la demanda diaria para la fbrica es solo 5/7 comparada con lo que la cafetera describe. Otro ejemplo: Si el proceso de produccin trabaja, por ejemplo, 2 turnos diarios de Lunes a Viernes y un turno el Sbado, entonces el promedio diario de turnos es (2 X 5 plus 1)/5 = 2.2 turnos/da en una semana de 5 das. El tiempo de trabajo disponible se calcula como:

el nmero de turnos por da, multiplicado por el nmero de segundos por turno; luego reste: o recesos programados (recesos para descansar o comer, reuniones o sesiones) o Tiempo promedio diario para preparacin y mantenimiento o Tiempo promedio diario de inactividad no programado

El clculo anterior expresa los segundos necesarios en todas las areas de produccin (tal como lneas de ensamblado).

Tiempo de inactividad no programado en los clculos

Algunas fuentes dicen no reste el tiempo de inactividad no programado. Nuestro enfoque es restar el tiempo de inactividad promedio no programado a medida que se conoce. Esto calcula un tiempo Takt un tanto ms corto. Este es un mejor predictor de la programacin de produccin viable bajo las circunstancias actuales. Sin embargo, si no hay paros no programados en las labores, entonces se tendr un poco de sobreproduccin, la cual no es deseable. Por otro lado, este enfoque evita la necesidad de acciones correctivas, tales como horas extra, a menos que el tiempo de inactividad sea an mayor que el promedio. Quizs el mejor argumento para excluir del clculo el tiempo de inactividad no programado es:

El mantenimiento peridico debe prevenir fallas no programadas del equipo El tiempo de inactividad no programado (ya sea falla del equipo o emergencias del personal) causar dficit en la

produccin o necesitar acciones correctivas, como tiempo extra. Estas consecuencias negativas deben dar lugar a medidas correctivas a largo plazo, tal como programar mantenimientos con regularidad Por lo tanto habrn menos interrupciones no programadas y el resultado original se volver ms preciso.

En cierto sentido, esta eleccin de incluir u omitir el tiempo de inactividad no programado depende de si la organizacin intentar y tendr xito corrigiendo todos los problemas que causan el tiempo de inactividad no programado. Sin embargo, una organizacin que incluye el tiempo de inactividad no programado, pero que tambin corrige los problemas subyacentes, se dar cuenta que este tiempo de inactividad no programado se vuelve menor. Si es as y si el tiempo de inactividad reducido se incluye en el clculo de Takt, el tiempo Takt aumentar. Como se expuso anteriormente, nuestro enfoque es incluir el tiempo de inactividad promedio no programado a medida que se conoce. Esto lleva al clculo ms exacto dadas las circunstancias actuales. Esto ayuda a establecer el programa de produccin ms viable.

Tiempo neto disponible / da Tiempo takt

50400 segundos 201.6 segundos

Administrador de Inventario EOQ

Calculador de Inventario Wilson
Complete este formulario para calcular la cantidad de orden y punto de reposicin ptimos
Divisa Demanda anual Costos de preparacin/costo fijo por pedido Costo de almacenamiento por unidad (bodega, seguro, etc.) Tiempo de entrega en das Das laborales por ao
USD 7000 130 3.5 14 280

EOQ

Qu significa EOQ?
EOQ es el nivel de inventario que minimiza el costo total de mantener un inventario de pedidos durante un perodo. Usualmente el perodo es un ao.

Qu es el Costo Total de Inventario?

El costo total de inventario es la suma de los costos de compra, pedido y almacenaje. Como una frmula: TC = PC + OC + HC, donde TC es el Costo Total, PC es Costo de Compra, OC Costo de Pedido y HC es Costo de Almacenaje

Suposiciones
Para determinar la EOQ, estos costos deben analizarse ms. Se necesitan algunas suposiciones:

El Costo de Compra es un cculo sencillo costo por unidad X nmero de unidades. En otras palabras, los descuentos por volumen no aplican. Tambin, el costo por unidad permanece constante durante el ao. El Costo de Pedido es un costo indirecto fijo y permanece constante durante el ao. Representa, por ejemplo, el valor del tiempo de los empleados para escribir una pedido, enviarlo por correo, darle seguimiento, inspeccionar los bienes recibidos y hacer el pago. El Costo de Almacenaje es fijo durante el ao. Representa el espacio de bodega, con servicios tales como refrigeracin o seguro o seguridad. Tambin incluye el costo de inters, el cual debera ser establecido a la tasa de oportunidad-costo libre de riesgo. La tasa de demanda es constante durante el ao. La cantidad total ordenada es entregada en un solo lote. El tiempo de entrega (entre hacer una pedido y recibirlo) es constante y no depende de la cantidad del pedido. Las cantidades son lo suficientemente grandes como para utilizar clculo para determinar un punto mnimo. El clculo requiere funciones suaves en el sistema numrico real. Las cantidades de los pedidos se asumen como unidades enteras.

Variables
Utilizaremos las siguientes variables:

Q = Cantidad que est siendo ordenada Q* = Cantidad ptima de pedido: el resultado que se est buscando D = Demanda anual por artculo, durante el ao P = Costo unitario de compra O = Costo de un pedido, sin importar el nmero de unidades en el pedido o Algunas veces mostrado como S, significando el costo para preparar la prxima tanda de produccin H = costo anual para almacenar una unidad

Es importante notar cules variables son anualizadas, cules son por pedido y cules por unidad.

Haga la matemtica fcil

Utilizando las variables, aqu estn los componentes de la primera ecuacin (TC = PC + OC + HC): PC = P x D : Costo de Compra = Costo de compra unitario multiplicado por la demanda anual OC = (D x O) / Q : Costo de Pedido = Demanda anual multiplicada por costo por pedido dividido entre la cantidad del pedido (nmero de unidades) HC = (H x Q) / 2: Costo de Almacenaje = Costo de Almacenaje anual por unidad multiplicado por la cantidad del pedido (nmero de unidades), dividido entre 2 (porque durante el ao, en promedio la bodega est medio llena). Por lo que TC = PC + OC + HC = (P x D) + ( (D x O) / Q) + ( (H x Q) / 2).

Utilice clculo para determinar el mnimo

Para minimizar TC para Q, determine la primera derivada de esta frmula y resulvala para cero. dTC(Q)/dQ = d ( (P x D) + ( (D x O) / Q) + ( (H x Q) / 2) )/dQ = (H / 2) (D x O) / ( Q2 ) ) = cero Para resolver para Q*: (la cantidad ptima de pedido): (H / 2) = (D x O) / ( Q*2 ) ) Por lo tanto Q*2 = 2 x (D x O) / H. As Q* = la raz cuadrada de 2 x (D x O) / H, y no depende del costo de compra unitario. En Espaol: la cantidad ptima de pedido es la raz cuadrada de 2 multiplicada por la demanda anual multiplicada por el costo de un pedido dividido entre el costo anual de almacenar una unidad.

Oskar Olofsson, 2011

Optimal Order Quantity and reorder point

Cantidad ptima de pedido Puntos de reordenar Costo para preparar Costo anual para almacenar Costo Totalt 721.1 350 1262 USD 1262 USD 2523.9 USD

Plan de accin para Manufactura Lean

Qu tanto estas afirmaciones corresponden con sus instalaciones? El Plan de Accin para la Implementacin de la Manufactura Lean es automtico para usted. La herramienta est inspirada por Read a Plant - Fast, por R. Eugene Goodson. Publicado por Harvard Business Review, 2002. 1. Nuestra planta es segura, limpia y bien organizada. Cuando los visitantes vienen a nuestra planta, no hay necesidad de realizar una limpieza extra.

No, no se aplica a nuestra planta No, no es importante

Si, corresponde con nuestra planta Si, es muy importante

2. El material se traslada solo una vez, por una distancia lo ms corta posible y en contenedores adecuados. No, no se aplica a nuestra planta No, no es importante Si, corresponde con nuestra planta Si, es muy importante

3. La informacin, en relacin a produccin, entregas y calidad, se actualiza constantemente y est claramente visible para que todos la puedan ver. No, no se aplica a nuestra planta No, no es importante Si, corresponde con nuestra planta Si, es muy importante

4. La necesidad de mantenimiento preventivo y limpieza se determinan para cada mquina. Todas las tareas son llevadas a cabo por personal capacitado y de acuerdo a un horario. No, no se aplica a nuestra planta No, no es importante Si, corresponde con nuestra planta Si, es muy importante

5. Constantemente afinamos los procesos utilizando datos importantes, hechos informados y mtodos estadsticos. No, no se aplica a nuestra planta No, no es importante Si, corresponde con nuestra planta Si, es muy importante

6. Todos los procesos de trabajo son estandarizados. Son revidados y mejorados regularmente por los equipos de trabajo. No, no se aplica a nuestra planta No, no es importante Si, corresponde con nuestra planta Si, es muy importante

7. El ritmo de produccin est basado en las rdenes reales de los clientes y se actualiza regularmente, a diario o por hora. No, no se aplica a nuestra planta No, no es importante Si, corresponde con nuestra planta Si, es muy importante

8. Las preparaciones son rpidas, sencillas y frecuentes.

No, no se aplica a nuestra planta No, no es importante

Si, corresponde con nuestra planta Si, es muy importante

9. Nuestro personal es flexible y est capacitado en varias reas. Es comn que cuando se necesita, nuestro personal ayude a otros departamentos. No, no se aplica a nuestra planta No, no es importante Si, corresponde con nuestra planta Si, es muy importante

10. Las reuniones de trabajo relacionadas con mejoramiento son peridicas e involucran a todos los empleados. No, no se aplica a nuestra planta No, no es importante Si, corresponde con nuestra planta Si, es muy importante

11. Todos los tiempos de inactividad en los cuellos de botella son registrados y los resultados se utilizan para mejorar el equipo y las rutinas. No, no se aplica a nuestra planta No, no es importante Si, corresponde con nuestra planta Si, es muy importante

12. Nuestros proveedores son altamente seguros y confiables. Por poltica, constantemente damos seguimiento a su exactitud de entrega y registro de calidad. De esta forma, no se necesita hacer control de calidad en la mayora de los artculos que se reciben. No, no se aplica a nuestra planta No, no es importante Nombre de la empresa:
Company

Si, corresponde con nuestra planta Si, es muy importante

Generador del Plan de Accin

Oskar Olofsson, 2010

Company es 0 % lean
Plan de Accin propuesto para que Empresa alcance 100%

1. 5S - Introduzca un sistema para tareas domsticas y orden 2. Kaizen - Programe reuniones de mejora con equipos multifuncionales facultados 3. Kanban - Produzca de acuerdo a las rdenes reales de los clientes utilizando un sistema visual de tiempo real 4. Instrucciones de trabajo estandarizadas - Analice y estandarice todos los procesos de trabajos repetitivos, faculte los equipos de trabajo para mejorar los procedimientos de forma regular 5. Mapeo de la cadena de valor- Identifique cuellos de botella y actividades que no agregan valor. Reorganice el rea de produccin para ajustarse mejor al flujo real. Utilice los contenedores adecuados

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Indicadores Balanceados de Desempeo

Qu es un Indicador Balanceado de Desempeo?
Un Indicador Balanceado de Desempeo (BSC) es una herramienta de administracin estratgica que mide qu tan bien alineadas estn las actividades del negocio con la visin estratgica de la organizacin. Equilibra los resultados financieros con las medidas de rendimiento no financieras. La novedad de los Indicadores Balanceados de Desempeo es la adicin de medidas no financieras. Sin un indicador balanceado de desempeo, se tiende a juzgar un negocio solo por sus resultados financieros a corto plazo. Esto puede esconder problemas serios. Un ejemplo sera: reducir los costos a corto plazo aplazando todos los gastos de mantenimiento. Si el indicador balanceado de desempeo incluyera una pregunta de sondeo sobre el porcentaje de mantenimiento completado segn programacin, esto sera descubierto. Tambin es un sistema administrativo no solo una herramienta de medicin que ayuda a clarificar la visin para traducir estrategia en actividad.

Perspectiva general
Los siguientes pasos describen, a gran nivel, cmo construir un indicador balanceado de desempeo:

Identifique unas cuantas mediciones significativas financieras y no financieras Adjunte objetivos Mida resultados Reporte desviaciones de los objetivos Tome acciones correctivas.

Para implementar un sistema de Indicadores Balanceados de Desempeo:

Traduzca la visin estratgica en objetivos operacionales Comunique la visin y los objetivos a toda la organizacin

Haga planes para el negocio: establezca objetivos de rendimiento por unidad o departamento Mida, obtenga retroalimentacin, aprenda de los errores, ajuste la estrategia

No es usual tener ms de 20 medidas en un BSC, solo aproximadamente un cuarto deben ser financieras. El BSC debera responder a 4 interrogantes:

Cmo perciben la organizacin los accionistas (propietarios de empresas pequeas, interesados en organizaciones sin fines de lucro)? Cmo perciben los clientes la organizacin? Qu tan excelentes son nuestros procesos internos? Qu tan buenos somos innovando, aprendiendo y mejorando?

Barreras para una Estrategia Exitosa

Aparentemente existen cuatro barreras que impiden alcanzar con xito los objetivos estratgicos:

Entender la Visin: Muy pocas personas entienden la visin estratgica. Objetivos Divergentes: Demasiadas personas tienen objetivos que difieren de la estrategia. Recursos Inadecuados: Tiempo, dinero y energa no son aplicados para los objetivos estratgicos. Distraccin de la Administracin: La administracin superior se distrae de los objetivos estratgicos por problemas de corto plazo.

Saltando sobre las Barreras

El BSC ayuda a superar las cuatro barreras:

El BSC debera ser publicado, distribuido y explicado a todos los empleados. El BSC fija objetivos para cada departamento. Esto debera reducir la divergencia de objetivos. Dado que el BSC identifica metas estratgicas y objetivos por departamento, tambin debera haber asignado recursos adecuados. Dado que el negocio completo ser medido en trminos de resultados contra objetivos fijados en el BSC, el enfoque debera mantenerse en alcanzar los objetivos estratgicos.

Haciendo un Buen Comienzo

El BSC inicia con estrategia, no con objetivos de rendimiento detallados.

Es tentador decir, Sabemos que nuestra estrategia es ser rentables y hacer crecer el negocio. As es que establezcamos nuestras metas BSC en torno a ganancias e ingresos, aumentando nuestra base de clientes y si, aadamos el hacer crecer la cantidad promedio de pedidos. Eso debera funcionar. No, no funciona. El prrafo anterior ni siquiera empieza a cubrir la situacin del cliente. Debera la empresa establecer objetivos con respecto a la retencin de clientes? Debera utilizar los puntajes de satisfaccin del cliente como un indicador temprano de problemas de retencin? Sera sensato darle seguimiento a la referencia de clientes contra la obtencin de nuevos clientes a partir de llamadas en fro? Esto tampoco se refiri a los recursos. Cmo la empresa incrementar la satisfaccin del cliente? Reduciendo defectos? Reduciendo los retrasos en las entregas? Reduciendo los tiempos estndar de pedido-envo? Existe un presupuesto para kaizen (mejoramiento continuo) o para otros programas de mejoramiento ms especficos?

Motivacin Final
Una organizacin que solo utiliza resultados financieros como orientacin es como conducir un carro mirando por el espejo retrovisor usted sabe donde ha estado, pero no est planificando para la siguiente curva. El sistema de Indiciadores Balanceados de Desempeo obliga a la organizacin a mirar hacia adelante y luego revisa qu tan bien se sigui la curva.

Poka Yoke: Evitando Errores

DefiniendoPoka Yoke
Poka Yoke es una frase japonesa que significa evasin de errores. Poka Yoke es cualquier mtodo para prevenir errores mecnicamente o detectar y reportar un error tan pronto se comete. Aqu tenemos dos ejemplos: Prevencin de Error: un enchufe de USB solo puede insertar con el lado correcto hacia arriba. Deteccin de Error y Evasin: un automvil da un aviso si las luces continan encendidas luego de que se ha apagado la llave.

Tcnicas
Existen 3 tcnicas principales usadas en manufactura:

Contacto: Pruebe la forma, tamao u otros parmetros fsicos de un insumo, herramienta o producto o haga pruebas por proximidad. Un ejemplo es una prensa con dos botones de Ciclo, por lo que el operario no puede dejar una mano dentro de la prensa durante el ciclo. Conteo: Pruebe el nmero de movimientos utilizados en el proceso de manufactura. No permita que el producto salga de la mquina hasta que se han tomado el nmero correcto de acciones.

Esto tambin es conocido como el mtodo del valor fijo. Secuencia: Pruebe que se realiz la secuencia correcta de movimientos. Esto tambin es conocido como el mtodo de movimiento-paso.

Principios
Una suposicin clave es que un operario humano eventualmente se fatigar o distraer. Por lo tanto, la tcnica de poka yoke evita dependiendo de la diligencia humana. Los profesionales intentan concebir tcnicas de Poka Yoke baratas y simples. Diseo para Poka Yoke. Por ejemplo, disee la clavija del USB de tal forma que solo pueda ser insertada de manera correcta. Diseo y manufactura para Poka Yoke. Por ejemplo, disee un artculo para que sea no simtrico, luego utilice una plantilla para respetar la orientacin de ese artculo. Otra solucin de manufactura empuja la responsabilidad contra corriente. Por ejemplo, pida que el proveedor interno proporcione exactamente las partes necesarias para ensamblar un artculo. Si sobran algunas partes, se cometi un error. Esto asume que el proceso del proveedor es perfectamente capaz de realizar una entrega exacta y completa. Tres mtodos comunes de Poka Yoke son: contacto, conteo y secuencia. Los mtodos de contacto se recomiendan cuando:

El ensamblado incorrecto crea un defecto significativo Las partes tienen pequeas caractersticas que son difciles de alinear Las partes solo tienen claves de orientacin sutiles que hacen difcil el determinar arriba/abajo, atrs/frente, izquierda/derecha Las partes tienen diseos complejos que confunden al operario

Los mtodos de conteo se recomiendan para tareas repetitivas. Por ejemplo de un mtodo de deteccin: el operario tiene que apretar seis tornillos. Si cada tornillo originalmente est envuelto en un plstico de color, el cual se retira automticamente cuando se aprieta el tornillo, es fcil detectar que un tornillo no fue tocado. Los mtodos de secuencia se pueden comparar con abrir una caja fuerte. La secuencia correcta de acciones abre la plantilla para permitir que la parte completada sea retirada. Otro enfoque secuencial es detectar que el primer componente ha sido retirado de su dispensador antes de abrir el segundo dispensador. Los dispositivos de auto chequeo Poka Yoke alertan al operario sobre su propio error a tiempo para realizar una accin correctiva. Esto difiere de un sistema de Chequeo Sucesivo, donde el receptor revisa el producto al recibirlo del proceso anterior.

Resumen

No culpe a los operarios por cometer errores. En cambio: Haga el proceso a prueba de errores! Oskar Olofsson, 2011

Mapeo del Flujo de Valor: VSM

Definiendo Mapeo del Flujo de Valor
Un flujo de valor muestra el movimiento (flujo) de lo que el cliente valora. Incluye los materiales y procesos que contribuyen a lo que el cliente compra. Es poco probable que incluya las cajas de cartn en las que el producto es enviado al cliente. El Mapeo del Flujo de Valor es la tcnica de dibujar un mapa mostrando cmo los materiales o informacin fluyen desde el proveedor hasta el cliente. Se utiliza en proyectos de mejora de procesos: mapea el proceso actual, decide donde hacer mejoras y mapea el proceso deseado. A la empresa Toyota se le atribuye el origen de esta metodologa, bajo el nombre de mapeo del flujo de material e informacin. Un diagrama VSM es un diagrama de alto nivel no examina los detalles dentro de un paso del proceso. VSM no indica cmo mejorar el producto o cmo agregarle ms valor al producto. (Ese es el papel del Anlisis de la Cadena de Valor). El VSM indica cmo se fabrica el producto actual y pregunta si un paso le agrega valor a ese producto.

Componentes
Un diagrama VSM incluye:

El proceso de control global Proveedores y los mtodos de entrega Aportaciones de los proveedores Los procesos de trabajo (incluyendo bodegas de inventario) a travs de los cuales se mueven los materiales Produccin tanto la deseada como los desperdicios Clientes y los mtodos de envo El flujo de informacin que coordina estas entidades El promedio de tiempos requeridos en cada proceso: tanto tiempo de trabajo real como tiempo indirecto La mano de obra promedio requerida en cada proceso Resumen de los tiempos de trabajo y los indirectos

Se utilizan conos estndares para representar proveedores, mtodos de entrega, etc.

Cmo dibujar un mapa

Los pasos principales en el VSM son:

Identificar el proceso que ser mapeado. o Por ejemplo: elija un proceso que consuma una porcin significativa de los recursos de la organizacin o un proceso que debera aportar ms ganancias. o Normalmente un productor se centrar en un proceso de manufactura. Sin embargo, puede ser til mapear el ciclo de ventas, por ejemplo, para dejar al descubierto ineficiencias al definir los requerimientos del cliente. o El mbito es importante: defina el inicio y los puntos de finalizacin. El VSM tpico inicia con los proveedores externos y termina con los clientes externos. Sin embargo, no hay razn para evitar que un proyecto VSM se ocupe de un proceso interno pero esta debe ser una decisin consciente en lugar de un descuido. Dibuje el proceso actual. o Tanto gerentes como los trabajadores de primera lnea deberan contribuir al esfuerzo del mapeo. El VSM inicia con el proceso actual real, no con el proceso idealizado deberamos hacer esto. As es que incluya a los trabajadores de primera lnea en esta etapa. o Incluya tiempos de espera - los pedidos o materiales llegan durante horas no laborales? Los boletos de la bodega se generan por la noche, en lugar de bajo solicitud? Los tiempos de espera pueden ser causados por artculos o procesos que fueron excluidos del mbito original. Por ejemplo, si esas cajas de envo a menudo estn atrasadas debido a un problema con el procesador de cartn el hecho ser sealado aqu. Evale el flujo de valor actual. o Las preguntas principales son: Este paso le aade valor (para el cliente)? Cunto? Utilizando cules recursos (de mano de obra y tiempo transcurrido)? Cunto desperdicio se genera? o En manufactura: los pasos de fabricacin, tratamiento y ensamblaje usualmente aaden valor. o Algn papeleo puede ser indirecto pero sigue siendo obligatorio. El mantener registros con fines de impuestos o regulaciones no se puede evitar. Sin embargo, interrumpir un proceso de manufactura para mantener un cuaderno de bitcora puede ser un completo desperdicio, si los contadores automticos podran producir la misma informacin. o El bodegaje o almacenamiento puros usualmente son una prdida de tiempo. o Identifique los tiempos de espera largos entre procesos. Cree el flujo de valores futuro. o Elimine o reduzca los cuellos de botella, los pasos que no aaden valor, el desperdicio y el almacenamiento. Planifique cmo implementar los cambios. Implemente. Examine (y repita el proceso si se justifica).

Resumen
El Mapeo del Flujo de Valores es una valiosa herramienta para analizar los procesos existentes. Identifica:

Cuellos de botella y retrasos

Pasos que aaden al producto valor que no est orientado al cliente Oskar Olofsson, 2011

Instrucciones de Trabajo Estandarizadas: SWI

Definiendo Instrucciones de Trabajo Estandarizadas
Instrucciones de Trabajo Estandarizadas (SWI) son instrucciones diseadas para asegurar que los procesos son consistentes, oportunos y repetibles. A menudo las SWI se imprimen y colocan cerca de la estacin de trabajo del operario.

Beneficios
Los objetivos y resultados reales de la utilizacin de las SWI son mejoras en:

Calidad del producto terminado Consistencia del producto terminado Rendimiento del proceso Seguridad del operario

Producir las SWI y toma tiempo y esfuerzo, as como un pequeo costo por la impresin. Por lo tanto deberan plantear los pasos ptimos para realizar un proceso. Las SWI son el resultado lgico de otras iniciativas de mejora de proceso. Tambin son tiles en proyectos posteriores de mejora de proceso pueden ahorrar tiempo al entrevistar operarios en un proyecto Proveedores-Entradas-Procesos-Productos-Clientes (SIPOC), por ejemplo. Sin las SWI, los operarios y sus supervisores deben confiar en la memoria colectiva para continuar realizando un proceso de manera ptima. Las SWI no sustituyen la capacitacin inicial, pero si refuerzan lo que se ha aprendido.

Mtodos
Las siguientes caractersticas ilustran mtodos comunes actualmente en uso:

Instrucciones de Trabajo Visuales: o Un afiche con ilustraciones o fotografas para mostrar la mquina, el operario, el camino para mover el material, etc. o Es ms fcil para un operario revisar una ayuda visual que leer instrucciones detalladas Haga referecia a las 4 M(por su traduccin al ingls): o Recursos humanos (Manpower) o Material (Material) o Maquinaria (Machinery) o Mtodos (Methods) Haga una lista o ilustre las acciones del operario Haga una lista de los tiempos de espera requeridos por el proceso Incluya un registro de actividades que pueda ser auditado: o Autor o Fecha o Nmero de Revisin

Existe un poco de discusin sobre si las Instrucciones de Trabajo Visuales deberan estar en la cara del operario o simplemente lo suficientemente cerca para servir de referencia:

El operario se puede sentir insultado al ver las instrucciones todos los das de su vida de trabajo Estas instrucciones verdaderamente benefician al supervisor, quien rpidamente puede ver la discrepancias entre las acciones del operario y las instrucciones Sin embargo, los pilotos comerciales revisan una lista en lugar de confiar en la memoria

Es importante revisar y actualizar peridicamente las SWI para cada tarea. Una organizacin que utiliza el enfoque kaizen de mejora continua crear mejores formas de hacer las tareas. Uno de los aspectos de la implementacin de estas mejoras es mediante la actualizacin de las SWI.

Resumen
Las Instrucciones de Trabajo Estandarizadas apoyan el procesamiento ptimo consistente mediante todos los operarios. Las SWI, especialmente las Instrucciones de Trabajo Visuales, proporcionan una forma conveniente para que los supervisores revisen las acciones de los operarios. Las SWI proporcionan memoria corporativa de las mejores prcticas. Las SWI proporcionan informacin actualizada, complementando cualquier programa de capacitacin constante.

Oskar Olofsson, 2011