ANLISIS ADMINISTRATIVO El Cambio y El Desarrollo Organizacional Bibliografa: Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias y Aplicaciones Stephens Robbins.

Contenidos Mnimos: Fuerzas del Cambio. Cmo Administrar el Cambio Planeado. Qu pueden modificar los Agentes de Cambio? Resistencia al Cambio. Posiciones para Manejar el Cambio Organizacional. Enfoque Hacia Al Cambio en la Dcada de 1990. Desarrollo Organizacional: Camino para dar a los Empleados el Poder de Decidir y Actuar. Implicaciones para el Rendimiento y la Satisfaccin. Introduccin: La mayor parte de las personas odian cualquier cambio que no produce un sonido en su bolsillo Annimo. En AT & T las cosas estn cambiando. Bell, como monopolio regulado era un cuadro de estabilidad. Careca de competencias serias: los puestos directivos eran ocupados siempre por gente del interior y la administracin era guiada por gruesos manuales de procedimientos. En 1984 el Gobierno de EE.UU desintegr a la Bell American Telephone and Telegraph, al dejar de ser un monopolio, tendr que cambiar o morir. AT & T tuvo problemas para adaptarse a su nuevo entorno. No le result fcil cambiar su cultura, claramente orientada a los servicios y la tecnologa, por otra impulsada por el mercado. La Empresa necesitaba un nuevo liderazgo, ejecutivos que pudieran darle a sus tropas, clases de cmo emprender y mercadotecnia. Por ello su presidente, comenz a buscar fuera de la compaa nuevos talentos. El rol de los nuevos talentos ser transformarse en Agentes de Cambio. Los principales trabajos sern: disminuir costos, estimular equipos de trabajo y ensear al personal de AT & T a responder con rapidez a los clientes los clientes estn primero y la burocracia despus. Ahora bien, estos nuevos directivos para cambiar la cultura imperante tendrn que superar dos obstculos enormes. En primer trmino, como personas externas a la compaa, debern ser cautelosos y no excluir a los veteranos de AT & T. En segundo lugar, tendrn que influir en los nimos de los empleados, que se pueden encontrar dolidos por los muchos despidos y recortes de presupuestos de los aos pasados. El objetivo del presente estudio es desentraar el Cambio Organizacional. Para ello, se presentarn las fuerzas del entorno que requieren que los nuevos administradores apliquen programas comprensivos de cambio. Se analizar por qu las personas y las organizaciones suelen resistirse al cambio y cmo se puede superar esta resistencia. Se repasarn diversos procesos para administrar el cambio organizacional. Se analizarn dos temas de cambio para la dcada de 1990: Cmo estimular las innovaciones y Cmo facilitar las capacidades especficas de las personas. Por ltimo, se presentar el concepto de Desarrollo Organizacional como medio para su facilitacin.

FUERZAS DEL CAMBIO En la actualidad, son cada vez ms las organizaciones que enfrentan un Entorno Dinmico y Cambiante el cual, a su vez, requiere que las mismas se adapten. Analizaremos seis (6) fuerzas concretas que estn actuando como estmulo para el cambio: La naturaleza cambiante de la Poblacin Econmicamente Activa. La Tecnologa. Los Shocks Econmicos. Las Tendencias Sociales Cambiantes. La Nueva Poltica Mundial La ndole cambiante de la Competencia. La Naturaleza de la Poblacin Econmicamente Activa Los trabajadores que tienen ms de 50 aos tienden a apreciar la lealtad a su patrn. Los trabajadores que tienen ms de 40 ser leales a s mismos. Los nacidos despus, en la generacin del Baby Boom, tienden a ser pragmticos. Quienes acaban de ingresar a la Poblacin Econmicamente Activa conceden ms valor a la flexibilidad, la satisfaccin laboral y las relaciones, prefieren las actividades a corto plazo con resultados observables. Los jvenes de hoy buscan reforzadores externos y quieren que se cuantifiquen sus logros, a diferencia de los pragmticos que eran impulsados por motivos internos. La Poblacin Econmicamente Activa est cambiando, registrando un rpido incremento en el porcentaje de mujeres y minoras. Las polticas y prcticas de los recursos humanos tendrn que cambiar para captar y retener a estos trabajadores con diversos orgenes. El aumento de la participacin de las mujeres significa que habr ms parejas donde ambos miembros tienen carrera. Las organizaciones estn teniendo que modificar las polticas de transferencias y ascensos, as como las prestaciones de atencin para nios y personas mayores, con objeto de responder a las necesidades de estas parejas que tienen dos carreras. Una parte significativa de las personas que ingresan a la Poblacin Econmicamente Activa carecen de habilidades que puedan negociar. Muchos son desertores de la enseanza media, incapaces de cumplir con las habilidades bsicas de lectura, redaccin y computacin, que requieren las organizaciones. Esto ha obligado a introducir programas de capacitacin para aumentar estas habilidades y, en algunos casos, desespecializar el trabajo, de tal manera que los empleados lo puedan realizar debidamente. La Tecnologa

Los cambios de la tecnologa modifican la naturaleza del trabajo. Las nuevas tecnologas adoptadas, como las computadoras, los sistemas de telecomunicacin, la robtica y las operaciones flexibles de produccin tienen muchas repercusiones en las organizaciones que las adoptan. Las computadoras y los sistemas complejos de informacin han estimulado grandes cambios en los grados de habilidad que se requieren de los empleados, en las actividades cotidianas de los administradores y en la capacidad de respuesta de la organizacin ante las necesidades cambiantes de los clientes. Por ejemplo, como estn automatizando muchas actividades, las personas quedan en libertad de aceptar actividades ms variadas y desafiantes. Las habilidades de los empleados quedan obsoletas mucho antes, por lo cual las organizaciones tienen que incrementar la inversin en capacitacin y desarrollo de sus empleados. El control por medio de computadoras ha reemplazado la supervisin directa, produciendo espacios de control ms amplios para los administradores y organizaciones ms planas. Muchos empleados estn adquiriendo formas nuevas. Los Equipos de Trabajo, con miembros que pueden realizar infinidad de actividades y que tienen parte activa en las decisiones del equipo, estn reemplazando a las personas que efectuaban trabajos estrechos, especializados y rutinarios. Los Shocks Econmicos Vivimos en una era de falta de continuidad. En las dcadas del 50 y 60, el pasado era un prologo bastante acertado para el futuro. A partir de principios de los 70, cuando los precios mundiales del petrleo se cuadriplicaron de un da para otro, los shocks econmicos han seguido imponindole cambios a las organizaciones. No obstante, stos han afectado a algunas industrias y empresas mucho ms que a otras. Podemos sealar cinco (5) shocks econmicos importantes registrados en EE.UU, a partir del aumento de los precios del petrleo. Por ejemplo: cuando la OPEP increment el precio del petrleo de menos de $ 3.00 a casi $ 12.00 por barril, los fabricantes de automviles, vehculos de recreacin y aislantes para construcciones sintieron los efectos en seguida. La demanda de vehculos traga combustible de General Motors y Winnebago se derrumb. En tanto que, las ventas de Toyota, Honda y otros fabricantes de autos pequeos de bajo consumo de gasolina, registraron gran bonanza. A mediados de los aos 70, Estados Unidos y Canad pasaron por un par de aos de inflacin acelerada y tasas de inters. La inflacin lleg a un mximo anual de ms del 13% y las tasas de inters pasaron del 16%. Durante este periodo decay el nimo de las organizaciones y aument la rotacin de personal. Otro ejemplo de shock econmico sera el desplome del mercado de valores de 1987. Varias de las grandes empresas de corredores, para sobrevivir, tuvieron que reestructurarse o fusionarse. A finales de 1989, se desmoron el mercado de los llamados bonos chatarra, acabando con la locura de la adquisicin de empresas y las compras apalancadas de los aos 80. Por otra parte, el shock

redujo significativamente los activos de muchas compaas de seguros y fondos de pensiones. Uno de los ltimos shocks de la economa han sido el incumplimiento masivo de pagos de prstamos y ahorros, lo cual, ha deprimido los precios de los bienes races, produciendo enormes prdidas a quienes desarrollan bienes races y a otras personas relacionadas con la industria. El problema es que no se puede prever cuales sern los shocks ni de donde vendrn. Esa es la irona del cambio en una era de falta de continuidad. Sabemos con certeza que el maana no ser como el hoy, pero no sabemos cules sern las diferencias. Tendencias Sociales Pensemos en las tendencias sociales de los aos 70 y 80; stas sugieren los cambios de los 90 a los cuales tendrn que adaptarse las organizaciones. A principios de los aos 60, en EE.UU, menos del 25% de los egresados de enseanza media se inscriba para cursar estudios superiores. Para 1978, la cantidad alcanzaba el 49% y en 1982, lleg al 60%. La industria de la educacin superior ofrece ahora al mercado un producto masivo. La composicin del grupo estudiantil ha cambiado: las mujeres han dejado de ser minora para convertirse en mayora, hay ms estudiantes de medio tiempo que de tiempo completo, y es cada vez mayor el porcentaje de estudiantes que tiene ms de 30 aos. Los colegios y universidades que no respondan a estos cambios de la poblacin estudiantil podran dejar de existir para finales de la dcada. Los jvenes se casan cada vez ms tarde y la mitad de los matrimonios terminan en divorcio. Un resultado evidente de esta tendencia social es el incremento de la cantidad de hogares que tienen un solo padre y l de la demanda de vivienda para una persona sola. Los consumidores han cambiado su preferencia, dirigindola a tiendas especializadas. Las grandes cadenas, que tratan de tener todo para todos, han sufrido a manos de tiendas pequeas o de descuento. Poltica Mundial Es importante ubicar el Comportamiento Organizacional dentro de un contexto global. La cada del Muro de Berln, la reunificacin de Alemania, la invasin de Kuwait a manos de Irak, la declaracin de soberana de una serie de Repblicas de la Unin Sovitica y las plticas de paz de las negociaciones de representantes de Israel y Palestinas, son hitos de cambio de la Poltica Mundial. Ahora bien, Qu significa la nueva poltica mundial para los estudiantes de administracin y comportamiento organizacional? Es demasiado pronto para adelantar todo el impacto que tendrn estos cambios, sin embargo se pueden formular algunas previsiones. Las compaas que han subsistido a base de contratos con la Defensa de Estados Unidos estn sufriendo cambios. General Dynamics y Mc Donnell Douglas estn

sometindose a enormes cambios, en un esfuerzo por ceirse al disminuido presupuesto del Pentgono. Los empleados del ejrcito y de los organismos de inteligencia de EE.UU y la ex U.R.S.S. tambin se deberan estar preparando para otras asignaciones, mientras estas organizaciones reconsideran su papel en el mundo despus de la guerra fra. Los administradores de una gran parte de las empresas y muchos de sus empleados se tendrn que integrar a diferentes culturas, pues su interaccin con personas de otros pases ser cada vez mayor y, adems, trabajarn con personas originarias de diferentes culturas. Es probable que el dominio de empresas y bienes en manos de personas y organizaciones de otros pases contine extendindose en todo el mundo. Mientras existan fluctuaciones monetarias y el comportamiento de algunas economas sea mejor que l de otras, los activos pasarn de una frontera a otra. La inversin no siempre se dirigir al mismo punto, pues en una economa global los recursos buscarn constantemente el mejor rendimiento, en cualquier parte del mundo. Competencia Economa global significa que los competidores pueden ser de Japn, Mxico, Alemania o del otro extremo del pueblo. Adems, el aumento de competencia significa que las organizaciones establecidas se tendrn que defender de los competidores tradicionales, que desarrollan productos y servicios nuevos, y de las empresas comerciales pequeas con ofertas innovadoras. Las organizaciones que tengan xito sern las que respondan, con cambios, a la competencia y sean capaces de desarrollar productos nuevos con rapidez, introducindolos al mercado. Dependern de tirajes cortos de produccin, ciclos breves para sus productos y un flujo constante de productos nuevos. En otras palabras, sern flexibles, por ende, requerirn trabajadores flexibles y sensibles que se puedan adaptar a las condiciones que cambian rpida o incluso radicalmente. Como Administrar el Cambio Un grupo de trabajadores de una pequea tienda minorista enfrent al dueo y le plante que no se permitiera ms fumar. Al da siguiente, se colocaron avisos de prohibido fumar y se comunic a todos los empleados la nueva regla. Un importante fabricante de automviles invirti varios miles de millones de dlares para instalar lo ltimo en robtica. En el departamento de control de calidad se instalara el sofisticado equipo. Ahora bien, como el equipo nuevo cambiara drsticamente el trabajo de las personas que all trabajaban la administracin esperaba que los mismos se resistieran bastante al equipo nuevo. Es por ello, que los ejecutivos estaban preparando un programa para que el personal se familiarizara con el equipo y manejara la angustia que podra estar sintiendo.

Estos dos escenarios son ejemplos de cambio. Es decir, los dos pretendan hacer las cosas de otra manera. El segundo escenario describe un cambio planeado. Estos cambios son provocados y tienen un propsito. En otras palabras, es una actividad intencional, dirigida hacia metas. Cules son las metas del Cambio Planeado? En esencia, son dos. En primer lugar, pretende aumentar la capacidad de la organizacin para adaptarse a los cambios del entorno. En segundo lugar, pretende cambiar la conducta de los empleados. Para que una organizacin sobreviva debe responder a los cambios de su entorno. Los esfuerzos por estimular las innovaciones, dar facultades a los empleados e introducir equipos de trabajo son ejemplo de actividades para el cambio planeado, con el propsito de responder a los cambios del entorno. Como el xito o el fracaso de una organizacin se debe, en esencia, a las cosas que hacen o no hacen sus empleados, el cambio planeado tambin trata de modificar la conducta de personas y grupos dentro de una organizacin. Quin es responsable de administrar el cambio en las organizaciones? La respuesta es: Los Agentes de Cambio. Los agentes de cambio pueden ser administradores o no, empleados de la organizacin o asesores externos. La razn ms frecuente para explicar por qu dirigirse al exterior es que se necesita encontrar personas que desafen el acervo condicional. Es ms probable que los externos se deshagan de las reglas tradicionales del juego e instituyan cambios radicales y no incrementados. Tratndose de cambios importantes, la direccin general tambin puede contratar asesores externos temporalmente. Los asesores, como agentes de cambio, pueden ofrecer una perspectiva ms objetiva que la de los internos. Sin embargo, tienen sus desventajas pues, carecen del conocimiento de la historia, la cultura, los procedimientos de operacin y el personal de la organizacin. Suelen iniciar cambios drsticos (que pueden ser positivos o desventajosos) porque no tienen que vivir las repercusiones. Por otro lado, los administradores o especialistas staff en administracin internos, suelen ser ms cautos por temor a ofender a compaeros y amigos de hace mucho tiempo. Qu pueden modificar los Agentes de Cambio? En esencia, las opciones caben dentro de tres categoras: la Estructura, la Tecnologa y las Personas. Los cambios de la Estructura implican alterar las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinacin, el rediseo de puestos o variables estructurales similares. Los cambios de la tecnologa abarcan modificaciones en la forma de procesar el trabajo y en los mtodos y equipo usados. Los cambios de las Personas se refieren a cambios en las actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y conducta de los empleados. Cambios de Estructura Las Estructuras Organizacionales no son duras como el concreto. Las condiciones variables exigen el cambio de las estructuras. En consecuencia, el agente de cambio quiz tenga que modificar la estructura organizacional. La estructura de una organizacin se define en trminos de su grado de complejidad, formalismo y centralismo. Los agentes de cambio pueden alterar

uno o varios de estos componentes estructurales. Por ejemplo, se pueden combinar responsabilidades de departamentos, suprimir niveles verticales y ampliar tramos de control para que las organizaciones sean ms planas y menos burocrticas. Se pueden establecer ms reglas y procedimientos para aumentar la estandarizacin. Se puede aumentar la descentralizacin para acelerar el proceso de toma de decisiones. Pueden aplicar modificaciones importantes al diseo estructural presente, que pueden incluir el cambio de una estructura simple a una de divisin o la creacin de un diseo matricial. Pueden considerar la posibilidad de redisear puestos u horarios de trabajo. Otra opcin sera modificar el sistema de compensaciones de la organizacin. Por ejemplo, se podra aumentar la motivacin recurriendo a los bonos por rendimiento o al reparto de utilidades. Cambios de Tecnologa En la actualidad, los cambios tecnolgicos importantes suelen implicar la introduccin de equipo, herramientas o mtodos nuevos; la automatizacin o informatizacin. Los factores competitivos o las innovaciones en una industria, con frecuencia, requieren que los agentes de cambio introduzcan equipo, instrumentos o mtodos de operacin nuevos. La automatizacin es un cambio tecnolgico que sustituye a las personas por mquinas. Empez con la Revolucin Industrial y hoy continua siendo una opcin de cambio. El cambio tecnolgico ms visible de aos recientes ha sido la expansin de la informtica. Muchas organizaciones cuentan ya con complejos sistemas de informacin para la administracin. La oficina de 1993 es dramticamente diferente a la de 1973, sobre todo debido a la informtica. Cambios de Personas El otro campo donde operan los agentes de cambio es ayudando a las personas y a los grupos de la organizacin a trabajar mejor juntos. Suele implicar cambios en las actitudes y las conductas de los miembros de las organizaciones logrados por medio de procesos de comunicacin, toma de decisiones y solucin de problemas. El concepto de Desarrollo Organizacional abarca toda una serie de intervenciones diseadas para cambiar a las personas y la naturaleza y calidad de sus relaciones laborales. Resistencia al Cambio Uno de los resultados ms documentados de los estudios de la conducta de los individuos y las organizaciones es que stas ltimas y sus miembros se resisten al cambio. En cierto sentido esto es positivo. Ofrece un grado de estabilidad y previsibilidad al cambio. No obstante, la resistencia al cambio tiene un aspecto negativo claro, entorpece el progreso y la adaptacin. La resistencia puede ser franca, implcita, inmediata o diferida. La administracin tiene menos problemas para manejar una resistencia franca e inmediata. El

desafo grande est en manejar una resistencia implcita o diferida. La resistencia implcita es ms sutil (prdida de lealtad hacia la organizacin, menos motivacin para trabajar, aumento de errores o fallas, aumento de ausentismo debido a enfermedad) y, por consiguiente, ms difcil de reconocer. Los actos diferidos enturbian el vnculo entre la fuente de resistencia y la reaccin a ella. Las reacciones al cambio se pueden acumular y despus explotar en una respuesta que resulta totalmente desproporcionada con relacin al cambio que sigue. Analicemos las fuentes de resistencia. Para los propsitos del presente anlisis, stas se han clasificado de acuerdo con fuentes individuales o de organizaciones. Resistencia Individual Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las caractersticas humanas bsicas como las percepciones, las personalidades y las necesidades. A continuacin se resumen cinco (5) razones por las cuales las personas se resisten al cambio: Costumbres: como humanos, somos animales de costumbres. La vida es bastante compleja. Para manejar esta complejidad, dependemos de las costumbres o las respuestas programadas. Sin embargo, cuando nos enfrentamos al cambio, la tendencia a responder de la manera acostumbrada se convierte en fuente de resistencia. As que cuando nuestro departamento es trasladado a un edificio nuevo en el otro extremo de la ciudad, es probable que tengamos que cambiar muchas costumbres. Seguridad: es probable que las personas que necesitan mucha seguridad se resistan al cambio porque ste amenaza su sentimiento de seguridad. Factores Econmicos: los cambios en las actividades laborales o las rutinas de trabajo establecidas tambin pueden despertar temor econmico si la gente se siente preocupada por no poder ejecutar actividades o rutinas nuevas de acuerdo con los estndares anteriores, sobre todo cuando la remuneracin guarda relacin estrecha con la productividad. Miedo a lo Desconocido: los cambios reemplazan lo conocido por la ambigedad y la incertidumbre. En las organizaciones, los empleados sienten desagrado por la incertidumbre. Por ejemplo: si la introduccin de procesadores de textos significa que las secretarias de los departamentos tendrn que aprender a manejar mquinas nuevas, algunas secretarias pueden sentir miedo de no poder hacerlo. Por consiguiente, pueden desarrollar una actitud negativa ante la idea de trabajar con procesadores de textos o actuar de manera disfuncional si se les pide que los usen. Procesamiento Selectivo de Informacin: las personas dan forma a su mundo por medio de sus percepciones. Cuando han creado este mundo, ste se resiste al cambio. As pues, las personas son culpables de procesar informacin de manera selectiva con objeto de mantener intactas sus percepciones.

Resistencia de las Organizaciones Las organizaciones, por naturaleza, son conservadoras. Se resisten de manera activa al cambio. Las dependencias de gobierno quieren seguir haciendo lo que ya han venido realizando desde hace aos. Las religiones organizadas tienen races profundas en su historia. Los intentos de cambiar las doctrinas de la iglesia requieren gran persistencia y paciencia. Las instituciones educativas, que existen para abrir la mente y desafiar doctrinas establecidas, en s, se resisten mucho al cambio. La mayor parte de las empresas comerciales, al parecer, se resisten mucho al cambio. Se han identificado seis organizaciones, a saber. (6) fuentes centrales de resistencia en las

La Inercia de la Estructura: las organizaciones tienen mecanismos internos para producir estabilidad. Por ejemplo, el proceso de seleccin elige, de manera sistemtica, a ciertas personas, dejndolas fuera o dentro. La capacitacin y otras tcnicas de socializacin refuerzan los requisitos y las habilidades concretas de los roles. La formalizacin proporciona descripciones de puestos, reglas y procedimientos que deben seguir los empleados. Cuando una organizacin enfrenta cambios, la inercia de la estructura acta como contrapeso para sostener la estabilidad. El Enfoque Limitado del Cambio: las organizaciones estn compuestas por una serie de subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los otros. Por tanto, los cambios limitados de los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema mayor. La Inercia del Grupo: incluso aunque las personas quieran cambiar su conducta, las normas del grupo pueden actuar como limitantes. El miembro de un sindicato, por ejemplo, puede estar dispuesto a aceptar los cambios que sugiere la administracin para su trabajo. Sin embargo, si las normas del sindicato establecen la resistencia a cualquier cambio unilateral que haga la administracin, es probable que se encuentre con resistencia. La Amenaza para la Experiencia: los cambios en los patrones de las organizaciones pueden amenazar la experiencia de grupos especializados. La introduccin de computadoras personales descentralizadas, que permiten a los administradores tener acceso a la informacin directa de la computadora central, es ejemplo de un cambio que encontr mucha resistencia en infinidad de departamentos de sistemas de informacin a principios de los 80. Porque la computacin descentralizada del usuario final representaba una amenaza para las habilidades especializadas de los departamentos de sistemas de informacin centralizada. La Amenaza para las Relaciones Establecidas de Poder: cualquier redistribucin de la autoridad para tomar decisiones puede amenazar las relaciones de poder establecidas en la organizacin. La introduccin de tomas de decisiones participativas o de los equipos de trabajo

autoadministrados es el tipo de cambio que supervisores y mandos medios suelen considerar como una amenaza. La Amenaza para la Asignacin Establecida de Recursos: los grupos de la organizacin que controlan muchos recursos suelen pensar que el cambio es una amenaza. Por regla general estn contentos con las cosas como estn.