La organizacin como un sistema estratgico dentro de una empresa.

Una organizacin es un patrn de relaciones, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos que se llevan a cabo en la toma decisiones. Las metas que los administradores desarrollan en razn de la plani ficacin suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrn aguantar mucho tiempo. Los miembros de una organizacin necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organizacin. El proceso gerencial de la organizacin implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el pre sente hasta bien entrado el futuro. Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan. En primer trmino, deben definir las metas de la organizacin, sus planes estra tgicos para perseguir dichas metas y la capacidad de sus organi zaciones para poner en prctica dichos planes estratgicos. Al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que est ocurriendo y lo que probablemente pasar en el futuro, en el entorno de la organizacin. En la interseccin de estas dos series de factores (planes y ambientes) los gerentes toman decisiones que adecan las metas, los planes estratgicos y sus capacidades a los factores del entorno. Este primer paso crucial para organi zar, que por lgica se deriva de la planificacin, es el proceso de diseo organi zacional. El patrn especfico de relaciones que los gerentes crean en este pro ceso se llama estructura organizacional. La estructura organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organizacin. Como las estrategias y las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las de otras, existe toda una serie de es tructuras posibles para la organizacin. Las organizaciones empresariales necesitan que habitualmente les hagan una verificacin, un diagnstico en el que una mirada externa y profesional pueda identificar las problemticas, formule soluciones que aseguren una mayor rentabilidad y toma de decisiones. Existen necesidades de intervencin puntuales o de mejora mediante un seguimiento peridico, en ambos casos es conveniente disponer de un profesional de confianza que le asesore en la aplicabilidad de una solucin rpida y efectiva y emita un diagnstico en el

que se identifique las problemticas y se proponga las soluciones y un plan de actuacin que motive la toma de decisiones y asegure el aumento de la rentabilidad. La misin de los sistemas estratgicos es el asesoramiento personalizado y orientado a la accin a la alta direccin de administraciones pblicas, instituciones y empresas.

2.2. Concepto de diseo organizacional. El diseo organizacional es proceso, donde los gerentes toman decisiones donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategias. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de la organizacin y hacia el exterior de su organizacin Las decisiones sobre el diseo organizacional con frecuencia incluye el diagnostico de mltiples factores, entre ellos la cultura de la organizacin el poder y los comportamientos polticos y el diseo de trabajo. El diseo organizacional representan los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluyen fuerzas ambientales, factores tecnolgicos y elecciones estratgicas.

Puntos bsicos para el Diseo de la Organizacin 1.- Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los objetivos planeados 2.- Una relacin entre el cliente y los trabajadores. 3.-Formar lideres para fomentar el liderazgo. 4.-Productividad. 5.- Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organizacin como familia. 6.- Saber las fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas de la organizacin. 7.-Saber entender que el recuso humano es primordial. 8.- La flexibilidad y rigidez de la organizacin 2.3 Modelos mecanicos y organicos del diseo organizacional 2.4. Teoras de diseo de contingencia. La Teora Contingente o Situacional nace a finales de los aos cincuenta, surge de investigaciones empricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces, derivando con ello una nueva concepcin de

empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificacin de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptacin e interrelacin con el entorno externo; explicando que existe una relacin funcional entre las condiciones ambientales y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una teora nica para la solucin de los problemas organizacionales, rompiendo segn (Soldevilla, 1972, p.412) () "con los esquemas conceptuales de la de la administracin" () tradicional.

A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencial centra su foco de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su xito como empresa. Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como otras organizaciones o individuos claves. Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la tecnologa y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio externo.

Variable

Macroorganizacin

Microorganizacin

Nivel de la organizacin que afecta Lnea media y staff directivos

Antigedad 1.- La estructura suele ser un reflejo tanto de la poca de la creacin como de la propia empresa 2.-Cuanto ms antigua es la organizacin ms compleja es su estructura (mayor especializacin, diferenciacin y procesos) Tamao 1.-Cuanto ms grande sea la

1.- Cuanto ms antigua ms formalizado es su comportamiento

1.- Cuanto ms grande es Lnea media y staff la organizacin ms directivos

organizacin, mayor formalizado es su ser las unidades comportamiento organizativas medias Tecnologa 1.- Cuanto ms regulador sea el sistema tcnico, ms burocrtico (normalizada) ser la estructura de autoridad y su base operativa 1.- Cuanto ms regulador Base Operativa es el sistema tcnico, ms formalizados suelen ser sus comportamientos y comunicaciones

2.-Cuanto ms normalizadas estn las tareas y los flujos de 2.-Cuanto ms trabajo, mayores sern los sofisticado es el incrementos de las sistema tcnico, ms relaciones informales compleja ser su estructura funcional y tendrn mayor presencia de mecanismo de coordinacin 1.- Cuanto mayor es el control externo ms formalizada es la estructura 2.- las necesidades de poder internas generan estructuras planas y descentralizadas 1.-la existencia de varias A toda la organizacin fuentes de poder tiende a informatizar las relaciones organizacionales

Poder

Propiedad 1.- Cuanto ms concentradas es la propiedad, la estructura suele ser ms centralizada y jerarquizada 2.-Cuanto ms fragmentada y diluida es la estructura de propiedad, ms aplanada y mayor presencia tienen los mecanismos de coordinacin

Alta Direccin

Cultura

1.- Una cultura dominante puede centralizar y hacer informal la estructura

1.-Los cambios culturales, Direccin intermedia y la como la moda imponen base operativa de la determinadas pautas de organizacin conducta 2.- una cultura dominante suele formalizar el comportamiento de la organizacin

Entorno

1.- Mientras mas dinmico es el entorno la estructura tiende a ser mas orgnica o requiere de menos formalizacin

1.- Cuanto ms diversos Alta Direccin y en la son los factores del estructura de decisin entorno, las relaciones se hacen mas informales y se suele incorporar la direccin por objetivos

2.-Mientras ms dinmico 2.-Cuanto ms y cambiante es el entorno, complejo es el el recurso humano orienta entorno mas su comportamiento hacia descentralizada suele el proceso y se incorporan ser su estructura las direcciones por polticas 3.- Mientras ms diversificado es el campo de actividad la estructura tiende a divisionalizar y descentralizar sus unidades organizativa 4.- Cuanto mas hostil es el entorno la estructura tienden la centralizacin temporal 5.- Mientras exista ms diversidad en los factores del entorno mayor suele ser la descentralizacin de la estructura

La produccin comienza a estudiarse desde principios de la historia hasta nuestros das. El hombre descubri la produccin sin darse cuenta, guiado por necesidades a las cuales deba satisfacer, y el hecho de producir se ha llevado a cabo desde los habitantes autctonos de una nacin hasta la actualidad con gran importancia, y seguir con esa misma tendencia hacia el futuro; pues sin producir se estancara toda la economa mundial. La produccin ha dependido en buena medida de la relacin entre la oferta y la demanda, pero tambin del desarrollo de la tecnologa. A continuacin, se describe brevemente la evolucin de los sistemas de produccin:

Produccin gremial: (primera ola) El sistema gremial logr su mayor apogeo en el siglo XIII, si bien algunos gremios subsistieron hasta el siglo XIX; por otra parte gremio fue el responsable de la fabricacin de los carruajes y sillas de montar, que podran considerarse los ancestros de los automviles actuales. El trmino gremio se suele aplicar a una organizacin de trabajadores de un determinado oficio. Se observa una inexistente especializacin; los gremios utilizaban una tecnologa de tipo tradicional: aunque se conoca la maquinaria, el sistema productivo se apoyaba bsicamente en el uso de herramientas. En este sistema existan tres tipos de miembros el maestro, el oficial y el aprendiz.

Produccin artesanal: El gremio evolucion hacia la fbrica artesana. En este caso, el patrono era el propietario de los medios de produccin y el trabajo se convirti en una mercanca que se ofreca a la venta. La produccin artesanal se mantuvo en exclusiva en todos los mercados de los pases hasta el inicio del siglo XX. El volumen de produccin anual era muy bajo, por ejemplo Ford se cre en 1903 y durante ese ao sus 125 trabajadores fabricaron 1700 automviles en tres modelos diferentes. En el inicio, el taller artesanal se caracterizaba por emplear trabajadores muy cualificados, los maestros utilizaban herramientas y mquinas sencillas, de uso general, bastante lentas, para fabricar de manera exclusiva lo que peda el cliente. El producto resultante era considerado un bien de lujo, con un coste de produccin elevado y un precio de venta alto.

Produccin en masa: (segunda ola): Prevalecan los productos poco diferenciados, mucha demanda poca oferta. Henry Ford observ que el automvil era una necesidad latente en el mercado y que tendra una demanda muy alta si lograba venderse a un precio asequible. Por ello en 1906 proclamo fabricar un coche para todo el mundo, as cada ao comenz a lanzar un modelo diferente con el objeto de que los poseedores de modelos antiguos desearan deshacerse de ellos para adquirir nuevos. Henry disea la cadena de montaje y as se apoya en la divisin del

trabajo y la correspondiente especializacin de las tareas. Fabrica un elevado volumen de un producto estandarizado que comercializa en el mercado de masas.

En la actualidad: En la actualidad la globalizacin ha llevado a que la produccin sea ms internacional en el sentido de que un producto se disee en un pas, las partes sean de otro y se ensamble en un territorio diferente. Todo esto se debe a la aparicin del computador y las TIC.