Gestin de Compras y aprovisionamiento

MDULO 2 GGESTIN DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO

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INDICE

1.EL APROVISIONAMIENTO Y SU CAMPO DE ACTIVIDADES 3 2.LAS COMPRAS: SU JUSTIFICACION 6 2.LAS COMPRAS: SU JUSTIFICACION 6 3.EL AMBITO DE LA GESTION DE COMPRAS 11 3.EL AMBITO DE LA GESTION DE COMPRAS 11 4.1. Poltica de oportunidadcontinuidad 13 4.2. Criterios bsicos en poltica de compras 17 4.3. Eficiencia de la gestin Anlisis ABC 19 4.4. Negociacin de precios con los proveedores 22 4.4.1. Precio prefijado 23 4.4.2. Escandallo de coste 24 5.RESPONSABILIDADES Y OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS 32 5.1. El Departamento de Compras: Responsabilidades 32 5.2. El departamento de compras: objetivos 34 6.EL RESPONSABLE DE COMPRAS Y SU ENTORNO 35 6.1 Relaciones con los dems servicios de le empresa. 35 7.-PRINCIPIOS BASICOS EN LA GESTION DE COMPRAS. 38 8.-OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTOS. 41 8.-EL CONTROL DE LA ACTIVIDAD 44 9.-MEDIR Y EVALUAR LAS OPERACIONES DE COMPRA. 46 Ratios 48 10.-EL CUADRO DE CONTROL DE MANDO. 51 11.-CONFECCION DEL CUADRO DE MANDO 53 12.-DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MEDICION Y EVALUACION DELAS OPERACIONES. 55 12.1 Medida de la Eficacia: 57 12.1.1.Medida de la eficacia del Precio. 57 12.1.2 Medida de eficacia del coste. 57 12.1.3. Medida de eficacia en la calidad de entrega. 59 12.1.4 Medida de eficacia en la Logistica de Compras. 60 12.2Medidas de Eficiencia. 61 12.2.1 Carga de trabajo en Compras 61 12.2.2.Eficiencia de la estructura de compras 61 12.2.3 Medidas de Incidencia Comercial. 62 13.-EL PRESUPUESTO EN LA GESTION DE COMPRAS. 63 13.1 Tipos de Presupuestos. 64 13.2 El Control Presupuestario. 65 Concepto. 65 Sistemtica de Control de presupuesto de Compras. 67 Seguimiento del presupuesto de compras. 69 EL BENCHMARKING COMO HERRAMIENTA DE CONTROL. 74 Concepto. 74 Tipos de Benchmarking. 76 Beneficios Esperados. 77 Factores Determinares para el existo del Benchmarking. 77 EL Proceso del Benchmarking. 77

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1.- EL APROVISIONAMIENTO Y SU CAMPO DE ACTIVIDADES

El aprovisionamiento es la introduccin de materiales en los almacenes de la empresa, para transformacin y empleo adecuado. Se define como a un conjunto de operaciones que pone a disposicin de la empresa, en las mejores condiciones posibles de cantidad, calidad, precio y tiempo, todos los materiales y productos del exterior necesarios para el funcionamiento de la misma y de acuerdo con los objetivos que la Direccin de la Empresa ha definido. Aprovisionar una empresa, es prever sus necesidades, planificarlas, expresarlas, satisfacerlas por medio de las compras, asegurarse de que se recibe exactamente lo que se ha pedido, pagar lo que se recibe y enviarlo a los servicios que han de utilizar los materiales comprados. Del concepto de aprovisionamiento, surge el acto de compras o accin de compra, cuya idea bsica, es garantizar el abastecimiento de la empresa, lo ms econmicamente posible. Existen mltiples e importantes diferencias entre la compra que realiza una empresa y la de consumo, sea, la que realiza un individuo para s mismo:

Compra Empresarial: - Demanda directa - Por necesidades industriales - El comprador no usa el producto - Pocos compradores - Proceso de compra complicado Pgina 3

Compra de Consumo: - Demanda indirecta - Uso personal - El comprador convive con l - Muchos compradores - Proceso de compra muy simple

Gestin de Compras y aprovisionamiento - Compra muy racional y reflexiva impulso - El producto es complicado - Mucho servicio post-venta

- Compra emocional y por - El producto es simple - Reducido servicio post-venta

De la definicin de aprovisionar, se deduce que en el campo de la compra, se distinguen: a) Operaciones previas: c) Previsin de necesidades. Determinacin de las compras a realizar. Investigacin de mercado: mercado producto y mercado proveedores. Pre-seleccin de proveedores. Comparacin de ofertas: Anlisis de precio. Anlisis de plazo. Anlisis de calidad. La realizacin de la compra:

b) Preparacin:

Negociacin con los proveedores. Eleccin de los proveedores. Pedido. Seguimiento y reclamacin del pedido. Recepcin de materiales: cuantitativa Cualitativa.

c) Operaciones posteriores a la compra:

Confirmacin de las facturas. Devolucin a los proveedores. Pgina 4

Gestin de Compras y aprovisionamiento d) Operaciones derivadas: Gestin de los stocks de productos y materiales Recuperacin y enajenacin de: desperdicios sobrantes Materiales en desuso.

La Funcin de la Compra, empieza: A partir del momento en que un artculo debe ser buscado en el exterior de la empresa. La Funcin de la Compra, continua: y en tanto hasta que el material haya dejado al solicitante Que algn derecho u obligacin queden pendientes de realizarse. La Funcin de la Compra, termina: Cuando el proveedor ha recibido el pago de su servicio, segn las condiciones fijadas previamente. Cuando cesan los derechos y obligaciones establecidos.

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2.- LAS COMPRAS: SU JUSTIFICACION

Desde hace algunos aos, estamos asistiendo a una progresiva revalorizacin del papel de la Gestin de Compras y de los Materiales, dentro de la Empresa y en las diversas Instituciones. A qu se debe esta tendencia?. Como en otras circunstancias, la necesidad ha impulsado a los ejecutivos de las Empresas y a los responsables de las Instituciones a dirigir su atencin hacia esta rea al encontrarse con unos efectos del nuevo entorno econmico cambiante que, sintetizando, podramos decir que presenta las caractersticas siguientes: Variaciones y modificaciones en la demanda de productos. Incertidumbre en las provisiones Dificultades y riesgos en la obtencin de suministros en condiciones aceptables. Inestabilidad del precio de las materias primas.

Por lo que, la obtencin de una cuenta positiva de resultados, o bien, el cumplimiento de unos presupuestos, se hace cada vez ms difcil. Ante esta situacin, se hace menester administrar los recursos de la empresa o de las instituciones, de una forma ms sistemtica y no sin ciertas reservas, los responsables de las mismas, han empezado a reconocer que es prudente desarrollar el potencial de generacin de beneficios que tiene la funcin de Compras.

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Gestin de Compras y aprovisionamiento Paulatinamente, se han ido planteando distintos aspectos clave de la gestin interna de la empresa: Estudios y previsiones sobre las posibilidades del mercado. Hay que relacionar ms profundamente las compras con la planificacin y desarrollo de las necesidades que se prevn. Hay que mejorar la administracin de los materiales. Y hay que asignar responsabilidades para reducir mermas y prdidas. As pues, una eficaz gestin de la funcin de Compras y de la Gestin de los Materiales, es capaz de dotar a la empresa de una ventaja comparativa respecto a sus competidores. Una simple mirada a una cuenta de explotacin de una empresa o en el presupuesto de una institucin, es suficiente para comprender dnde pueden obtenerse economas Se sabe que: Beneficio = Ingresos Costes Los ingresos suelen estar limitados, en la actualidad, por la situacin del mercado y la actuacin de la competencia. Con respecto a los costes, los podemos subdividir en: Costes de materiales. Costes de personal. Resto. Costes de materiales: Posibilidades de actuacin y gran incidencia en el total. Personal: Escaso margen de actuacin. Resto: Poca incidencia en el total. Pgina 7

Gestin de Compras y aprovisionamiento Si se observa con detalle las cuentas de explotacin de una empresa productiva, no dejaremos de observar que, aproximadamente, de un 50% a un 60% de los ingresos por ventas de los productos fabricados, se destinan a sufragar los costes de aprovisionamiento de los materiales necesarios para la produccin: materias primas, productos semi-elaborados y acabados, suministros industriales y envases y embalajes. As pues, las compras de materiales inciden en ms de la mitad del precio de venta de los productos acabados y superan a las inversiones en salarios, gastos generales, etc.. Esto nos permite afirmar que una ptima gestin de compra, constituye un nuevo centro de beneficio en la empresa y en las instituciones. La realidad es que, si se consigue una reduccin del importe de compra, se produce una cadena de reacciones: Se reduce el coste total. Se aumentan los beneficios o los recursos disponibles. Se aumentan los mrgenes obtenidos. Se aumenta la rentabilidad sobre la inversin.

As pues: Toda Accin Positiva (Ahorro) conseguida en las compras genera disminuciones de coste y por lo tanto, representa: Una fuente de Beneficio esto nos permite afirmar que Una ptima Gestin de Compras constituye un nuevo

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Gestin de Compras y aprovisionamiento Centro de Beneficio En la empresa. Se ha demostrado ampliamente que el Servicio de Compras participa en la rentabilidad de la empresa o de la institucin, mediante su accin directa sobre la reduccin del coste de aprovisionamiento. En empresas dotadas de compradores profesionales, cabe esperar que stos puedan realizar un papel decisivo en los resultados de la propia empresa. Veamos algunos casos especiales donde el ahorro en el coste de la compra es muy importante para aumentar los beneficios y la rentabilidad. a) Cuanto mayor sea el peso del coste de las compras En el cuadro siguiente se ilustra el efecto sobre la rentabilidad de dos empresas distintas producido por una mejora del 5 por 100 en el coste de las compras. Partiendo ambas empresas de idntica rentabilidad inicial. Siendo el activo el capital aportado por los socios, cuentas a cobrar, existencias e inmovilizado, la rentabilidad se obtiene como cociente entre beneficio y activo. Con reduccin SITUACION Actual coste de materiales del 5% EMPRESAS Ventas Costes materiales Otros costes 1 100 80 18 Pgina 9 2 100 20 78 1 100 76 18 2 100 19 78

Gestin de Compras y aprovisionamiento Beneficio Activo* Rentabilidad 20 20 20 20

b) Cuanto menor sea la capacidad de repercutir eventuales incrementos de costes sobre el precio de venta A igualdad de otras circunstancias, siempre ser ms crtica la funcin de compras en empresas con precios rgidos que en aqullas que pueden trasladar a sus clientes sus propias incrementos. c) Cuanto menor sea el margen de la empresa En el siguiente cuadro se presentan dos situaciones cuya nica diferencia se localiza en la partida de otros costes diferentes a los de compra: Con reduccin del SITUACION Actual coste de materiales del 5% EMPRESAS Ventas Costes materiales Otros costes Beneficio Activo* Rentabilidad 25 25 25 25 1 100 60 37 2 100 60 39 1 100 57 37 2 100 57 39

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3.-

EL AMBITO DE LA GESTION DE COMPRAS

Dentro de cualquiera gestin empresarial es bsico definir cual es el mbito que la enmarca, esto es, que fronteras delimitan la funcin y cual es el contenido de la misma. Obviamente la mejor definicin del objetivo de Compras es COMPRAR BIEN pero lo difcil en este caso es especificar en que consiste esto de COMPRAR BIEN. Encaminados a este objetivo y para hacer el anlisis del mbito de la funcin de comprar, debemos hacer el clsico planteo de preguntarnos si forman parte de la funcin de compras. QUE COMPRAR CUANTO COMPRAR COMO COMPRAR CUANDO COMPRAR DONDE COMPRAR A QUIEN COMPRAR A QUE PRECIO COMPRAR EN QUE CONDICIONES COMPRAR Si nos planteamos desde el punto de vista empresa quin debe decidir los anteriores parmetros, descubrimos que Compras es una funcin que tiene 3 fronteras, 2 de las cuales provienen de otros Dptos. De la Empresa y la tercera est autolimitada por el propio Departamento de Compras.

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Gestin de Compras y aprovisionamiento Estas 3 fronteras son: QUE COMPRAR Es evidente que la definicin del producto no depende de Compras sino del Departamento Tcnico. CUANTO COMPRA

Es responsabilidad de Planning definir las necesidades de los productos a comprar. DONDE COMPRAR

Esta frontera es autolimitada por el propio Departamento de Compras, que con sus conocimientos de mercado enmarca donde es posible comprar. Dentro de estas 3 fronteras es posible para Compras decidir en plena libertad.

COMO

CUANDO A QUIEN A QUE PRECIO Y COMPRAR

EN QUE CONDICIONES

Que es el contenido de su funcin. Pgina 12

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4.-

POLITICAS ESTRATEGICAS Y TACTICAS DEL

DEPARTAMENTO DE COMPRAS

4.1. Poltica de oportunidadcontinuidad

Un Departamento de Compras, como cualquier departamento inmerso en el mbito de una empresa, sigue las polticas y estrategias de la empresa donde se encuentra. Si nos encontramos ante una empresa coyuntural u oportunista, cuyo objetivo no sea de continuidad sino de sacar el mximo beneficio de una accin concreta, la poltica de Compras ser la de alcanzar el precio ms barato hoy sin preocuparse del maana. Si la empresa tiene una poltica de futuro o de continuidad se ha demostrado que el conseguir el precio ms barato hoy a toda costa no es en absoluto lo ms econmico, dado que en una empresa de este tipo los trminos econmicos como rentabilidad, beneficio, etc., no se miden por acciones concretas sino por perodos de tiempo largos. Llegados a este punto debemos plantear el problema en forma ms cruda y analizar las dos polticas A y B que se exponen en las pginas siguientes.

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Gestin de Compras y aprovisionamiento POLITICAS DE APROVISIONAMIENTO

POLITICA A DADO QUE LA POLITICA TRABAJA DE CON LA EMPRESA ES LA QUE CONTINUIDAD, PROVEEDORES

OFRECEN COLABORACION Y CONTINUIDAD. MAS QUE EL BENEFICIO PUNTUAL SE PREFIERE UNA SITUACION PROSPERA A LARGO PLAZO. CONSECUENCIAS COMPRAS ESTA RAZONABLEMENTE SATISFECHA DE LA GESTION DE APROVISIONAMIENTO ACTUAL. LOS CAMBIOS DE PROVEEDOR SIN QUE MEDIE UN CAMBIO DE MATERIAL SON MUY RAROS.

POLITICA B DADO QUE EL OBJETIVO DE LA EMPRESA ES EL MAYOR BENEFICIO, COMPRAS PROCURA SIEMPRE MINIMIZAR EL COSTE INTEGRAL DE APROVISIONAMIENTO. SI SE ENCUENTRA MAS UNA BARATA SITUACION DE APROVISIONAMIENTO NUEVA SITUACION. CONSECUENCIAS COMPRAS ESTA CUESTIONANDOSE CONSTANTEMENTE LA GESTION DE APROVISIONAMIENTO ACTUAL. LOS CAMBIOS DE PROVEEDORES, SIN QUE MEDIE CAMBIO DE MATERIAL, SON FRECUENTES. QUE POLITICA ES LA MEJOR? Pgina 14 INTEGRAMENTE,

DEBE MODIFICARSE EL APROVISIONAMIENTO A ESTA

Gestin de Compras y aprovisionamiento La respuesta no es fcil. La poltica A (continuidad) es buena, pero tambin es muy peligrosa, ya que Compras se encuentra satisfecha de la gestin actual y pierde todas las ventajas de la investigacin de mercado, Por otra parte, la poltica B (oportunista) tambin es peligrosa si se extralimita, salvo que la empresa en s tenga carcter oportunista o trabaje con actividades ocasionales, por las medidas de seguridad que los proveedores adoptarn y por la prdida de la posibilidad de obtener la colaboracin tcnica, de servicio, etc., que la poltica A puede proporcionar.

Concluyendo la poltica A (continuidad) provoca: Posibilidad de obtener colaboracin con proveedores. Posibilidad de establecer estrategias a medio y largo plazo.

La poltica B (oportunidad) provoca: Posibilidad de mejorar en un plazo inmediato la gestin de compras, minimizando continuamente el coste integral de aprovisionamiento. Posibilidad de realizar investigacin de mercado.

En cada empresa y en cada Departamento de Compras en funcin de una situacin concreta hay que decantarse hacia una de estas dos polticas y en cada caso la solucin puede ser diferente.

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Gestin de Compras y aprovisionamiento En un marco terico la solucin ideal sera la de conjugar las ventajas de ambas polticas realizando ambas polticas de la siguiente forma. Sin embargo, no es menos cierto que la rentabilidad de maana se obtendr sobre la base de las acciones de hoy y si queremos reunir las ventajas que provocan ambas polticas, deberemos tener: a) Un grupo de proveedores colaboradores para cada tipo de materiales en los que tengamos productos A. b) Una poltica de investigacin de mercado, que nos llevar con prudencia a incorporar y experimentar nuevos proveedores constantemente. c) Una poltica conocida por el mercado, de permanente gestin de Compras, con las que cuando es necesario cambiamos aprovisionamientos ventajosamente entre los proveedores conocidos. d) Un hbito creado en todos los departamentos de la empresa, de que un cambio de aprovisionamiento implica un riesgo tolerable. Sin embargo, en el mundo real, para poder efectuar esta solucin, deberemos tener un volumen de compra suficientemente grande, para se clientes importantes de un grupo de proveedores, ms o menos numeroso (3 4 por lo menos), y esto no siempre est al alcance de todas las empresas, o al menos de todos los mercados en los que compra una empresa. Esto nos conduce en la prctica a optar por una de las dos polticas de oportunidad / continuidad, al menos como opcin preferencial.

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4.2. Criterios bsicos en poltica de compras

Un suministrador es un colaborador y debe ser tratado como tal. Una buena colaboracin es inseparable de la confianza y sta debe prosperar en un clima de cordialidad y simpata. Unos precios justos y en respuesta a unos presupuestos, los ltimos mejores precios. El respeto a unos compromisos, tanto sobre la calidad convenida como al plazo de entrega contractual

Se notar el comportamiento de los proveedores en la ejecucin de los suministros, para tenerla en cuenta en adjudicaciones posteriores.

Los precios de todos los suministros deben analizarse y compararse peridicamente, con el fin de comprobar su congruencia con la situacin del mercado.

Elementos de decisin: Subjetivos: Presencia. Regionalidad. Objetivos: Calidad de los productos. Oportunidad en la entrega. Pgina 17

Gestin de Compras y aprovisionamiento El precio. Ejercicio Basndonos en elementos de decisin objetivos cual de estos tres proveedores nos da un mejor conjunto estratgico preciocalidad servicio. PROVEEDOR A: Coste 540 / 100 unidades Calidad 87% materia activa Plazoreaccin 20 das. El servicio. Localizacin geogrfica (costes transportes). Existencia y facilidad de recambios. Posible diversificacin de la compra.

PROVEEDOR B: Coste 620 / 100 unid. Calidad 99% materia activa. Plazoreaccin 5 das.

PROVEEDOR C: Coste 610 / 100 unid. Calidad 98% materia activa. Plazoreaccin 10 das.

El resto de condiciones son similares para los tres. Consumo al mes 5000 unidades. Stock para desviaciones de consumo de 50 unid./da. Pgina 18

Gestin de Compras y aprovisionamiento Inters 12% para calcular el valor del stock.

4.3. Eficiencia de la gestin Anlisis ABC

En el total de la gestin de Compras, es imposible pretender dimensionar el departamento de forma que pueda tener capacidad para gestionar con detenimiento los aprovisionamientos para todos y cada uno de los materiales que compra Esta imposibilidad se basa en que el coste de este superdepartamento no sera en absoluto rentable, ya que no todos los materiales que compramos tienen la misma importancia econmica. En efecto, debido a que los materiales que componen la gama de aprovisionamiento suelen ser muy numerosos en todas las empresas, se cumple la Ley 20/80 de causaefecto normal en poblaciones estadsticas suficientemente grandes. Esta Ley aplicada a Compras indica que: a) El 20% de los materiales que compramos constituyen el 80% del coste anual de aprovisionamiento. b) El 80% de los materiales que compramos constituyen el 20% del coste anual de aprovisionamiento. c) Con el 20% del esfuerzo conseguiremos el 80% del resultado.

CANTIDAD DE CATEGORIA MATERIALES Pocos Muchos Pgina 19

COSTE ANUAL DE APROVISIONAMIENTO Muy importante Poco importante

A C

Gestin de Compras y aprovisionamiento En la prctica, esto se traduce en el siguiente cuadro: Si ordenamos la gama de productos por volumen de compra, esto es, el total que resulta de multiplicar por el precio de coste, por la cantidad anual de mayor a menor, obtendremos una relacin cuya parte superior la constituyen los materiales A y la parte inferior los materiales C. Debemos tener muy claro que volumen de compra, no es precio, o sea, que podemos tener materiales de elevado precio de coste (caros) que sean productos C, y materiales de bajo precio (baratos) que sean productos A. La explicacin podramos buscarla en la historia. En el anlisis ABC original diseado en la dcada de los aos 20 se estableca:

MATERIALES A B C

% CANTIDAD 15 35 50

% INVERSION 50 35 15

Cuando intentamos pasar esto a la prctica, nos encontramos con que en primer nivel slo podemos clasificarlo en dos grupos: Nos preocupan econmicamente ..................................... No nos preocupan econmicamente ................................. (A) (C)

Como luego veremos, la clasificacin A/C de los materiales, no slo ser vlida para la gestin en Compras, sino tambin para la gestin de stocks e incluso para el proceso de seguimiento del propio Departamento de Compras. Pgina 20

Gestin de Compras y aprovisionamiento Esto puede provocar que esta primera divisin A/C exija luego otras dimensiones dentro de cada categora. Tambin provoca la existencia en algunos grupos de 4, 5 6 categoras de materiales. Ejercicio Para realizar un anlisis A, B, C, de los productos de una empresa, se realizan los tres pasos siguientes: Se multiplica el valor de coste de cada artculo, por su consumo anual previsto. Este valor de coste comprende el precio de compra del artculo, incluyendo transportes, cargas, ITE, etc. Se clasifican estos totales segn orden decreciente de precios totales de coste. Se totaliza el precio de coste de todos los artculos y su cantidad y se calculan los porcentajes acumulados. Veamos algunos ejemplos de la utilizacin del Mtodo ABC en compras. En las referencias aprovisionadas: Sealar oportunidades de beneficio por artculo. Pedir escandallo. Pedir entregas a medida de las necesidades. Stocks en casa del proveedor. Pago por consumo. Negociacin a fondo. Las revisiones de precio. Pgina 21

Gestin de Compras y aprovisionamiento Acuerdos de calidad. En los proveedores: Cuanta carga puede darse a un proveedor. Por encima del 20% de su capacidad puede no ser interesante. Posibilidades de aprovechar la gestin por lo facturado: Rpeles. Quienes son los proveedores para los que mi empresa es importante. Qu contratos se han de estudiar ms profundamente. Acuerdos de calidad. Prefacturacin.

4.4. Negociacin de precios con los proveedores

Como principio bsico debemos resaltar que mientras los

Departamentos de Marketing conocen el precio del mercado en el que venden, los Departamentos de Compras desconocen el precio del mercado y por lo tanto slo pueden actuar bien sea por competencia, en el caso de discusin por precio de mercado, bien sea por conocimiento tcnico en el caso de discusin por precios de coste. Sin embargo, por el principio comercial de el que paga escoge a qu juega, dentro del proceso de Aprovisionamiento la funcin de Compras escoge la forma de negociacin de precio con los proveedores.

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Existen tres formas de discutir precios con los proveedores: Salir con un precio prefijado: ............................................ (0,5%) Discusin del escandallo de coste: .................................. (30%) Negociacin del precio basada en el mercado: .............. (69,5%) Analicemos en qu consisten estas tres formas.

4.4.1. Precio prefijado

Este mtodo, que apenas se usa, consiste en partir con un precio preestablecido y asignar el aprovisionamiento al primer proveedor que lo acepta. Exige un conocimiento elevadsimo de los costes de produccin del producto y del precio del mercado, que soslayan cualquier discusin o negociacin. Por lo tanto slo puede ser practicado por empresas que dominen absolutamente el proceso productivo del material en cuestin. En la prctica slo lo emplean las empresas que fabrican ellas mismas el material como conjunto o subconjunto de produccin, en las coyunturas idneas de la poltica make or buy (fabricar o comprar).

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4.4.2. Escandallo de coste

Este mtodo se emplea mucho ms que el anterior, pero a veces en forma un tanto alocada. Consiste bsicamente en discutir COSTE y aunque tiene muchas variantes, su esquema tpico es el siguiente: 1. Se solicita un escandallo detallado del proveedor en: MATERIAS PRIMAS ..........................................(De cada una) MANO DE OBRA .....................................(De cada operacin) GASTOS DE MAQUINARIA ................... (De cada operacin) 2. Se discuten tcnicamente los tres primeros conceptos y se acuerda un escandallo de coste. 3. Se negocia en ltimo concepto (Beneficio + Gastos Generales) como un total nico que sumando a los anteriores constituye la oferta final. Una vez ultimada la oferta el precio futuro regula

automticamente en funcin de lo siguiente: 1. Los factores externos que tienen influencia en el coste (materias primas, energa, moneda, etc.) se repercuten directamente en el precio. 2. En funcin de lo contratado, la eficiencia y el sumando Beneficio + Gastos Generales siguen las reglas acordadas. Para aplicar este mtodo es absolutamente imprescindible que Compras o cualquier otro Departamento de la empresa tenga conocimientos profundos sobre el proceso productivo del material en Pgina 24

Gestin de Compras y aprovisionamiento cuestin, pues slo as podr discutir costes con el propio proveedor, que obviamente domina perfectamente el tema. Adems, no siempre es interesante utilizar este mtodo de negociacin de materiales, aunque tengamos los conocimientos tcnicos para ello. Por ejemplo, si un material que compramos tiene un proceso o un diseo tecnificado y es presumible que en perodos cortos de tiempo surjan nuevos avances tecnolgicos que lo abaraten, no es aconsejable en absoluto negociar mediante un escandallo de coste. Como conclusin, slo aplicaremos este mtodo cuando se den las siguientes condiciones: a) Que tengamos el conocimiento necesario para poder discutir los costes de la empresa del proveedor con el proveedor. b) Que el proveedor est dispuesto a aportar en su oferta un escandallo para esta discusin. En lneas generales NO PROCEDE aplicar la poltica de precios de coste en las siguientes circunstancias: 1. Cuando estamos comprando un producto cuyos procesos productivos tecnolgica. 2. Cuando este proceso es muy complicado tcnicamente y sufre varias etapas independientes. 3. Cuando observamos que el margen de beneficio sta disminuyendo en el mercado, ya sea por competencia, crisis y otros factores. estn en una etapa de fuerte evolucin

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Gestin de Compras y aprovisionamiento En lneas generales, PROCEDE aplicar la poltica de precio de coste en las siguientes circunstancias: 1. Cuando un producto tiene un proceso productivo simple. 2. Cuando observamos que en el mercado se trabaja con mrgenes altos. 3. Cuando la tecnologa de los procesos productivos sea estable. 4. Cuando el mercado que conozcamos no tenga muchos proveedores. Ejercicio 5 Se han recibido tres ofertas para la fabricacin y el envasado de 3.000.000 de unidades de un limpiador de 1.000 gr., 20 unidades. El tiempo de fabricacin es de 1 hora por carga y cuando se hizo en nuestra fbrica se compr un reactor de 4.000 Kg. que cost 12.000 Comparemos estas ofertas para ver a cul se le adjudica este pedido. Todos los costes estn referidos a un lote de 100 unid.

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Gestin de Compras y aprovisionamiento FABRICANTE TOM, S.A. (Tarragona) Fecha PRODUCTO Limpiador

20/6/94

Formato 1000 gr.

ESCANDALLO DE OFERTA

A) Materiales Suministrados por el Fabricante 1) 2) A B 50 G/Bot 30 G/Bot = = 24 /lote 11 /lote

Suma de Costes Materias Primas ........ 35 /lote B) Fabricacin 300 /H 2000 K/H C) Envasado 240 /H 2000 RT/H = 12 /lote = 15 /lote 15 /lote

Suma de Costes Fabricacin ...............

Suma de Costes Envasado ................. 12 /lote D) Transporte Coste lote 100 uni ....................................... (lugar de entrega Barcelona ) 3 /lote 62 /lote 65 /lote ..= 3 /lote

Suma de Costes Transporte ................. SUMAS DE (A+B+C) (FOB) ............ TOTAL (CIF) ................

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Gestin de Compras y aprovisionamiento FABRICANTE JAC, S.A. (Tarragona) PRODUCTO Limpiador Fecha 21/6/94

Formato 1000 gr.

A) Materiales Suministrados por el Fabricante 1) 2) A B 50 G/Bot 30 G/Bot = = 30 /lote 11 /lote

Suma de Costes Materias Primas ........ 11 /lote B) Fabricacin 300 /M / 500 K/H = 6 /lote 6 /lote

Suma de Costes Fabricacin ............... C) Envasado 210 /M / 2.000 Bot/H =

10,5 /lote

Suma de Costes Envasado .................. 10,5 /lote D) Transporte Coste / lote 100 unid ................................ = (lugar de entrega (Barcelona) 7 /lote ) 57,5 /lote

Suma de Costes Transporte ................. 7 /lote SUMAS DE (A+B+C) (FOB) ....... TOTAL (CIF) ........... 64,5 /lote

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Gestin de Compras y aprovisionamiento

FABRICANTE PRODUCTO 1) 2) A B

PAT, S.A. (Tarragona) Limpiador 50 G/Bot 30 G/Bot

Fecha

21/6/94

Formato 1000 gr. = = 30 /lote 14,5 /lote

A) Materiales Suministrados por el Fabricante

Suma de Costes Materias Primas ........44,5 /lote B) Fabricacin 360 /H / 4.000 K/H = 9 /lote 9 /lote

Suma de Costes Fabricacin ............... C) Envasado 288 /H / 4.000 Bot/H =

7,2 /lote

Suma de Costes Envasado .................. 7,2 /lote D) Transporte Coste /lote (lugar de entrega ) 6 /lote 66,7 /lote 60,7 /lote Suma de Costes Transporte ................. SUMAS DE (A+B+C) (FOB) ....... TOTAL (CIF).............. / lote 100 uni ................................... = 6

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Gestin de Compras y aprovisionamiento 4.4.3. Negociacin de precios de mercado

El mtodo ms frecuente de negociacin de precios y por tanto al que ms extensin vamos a dedicarle, es el mtodo de negociacin de precios de mercado, que en un lenguaje ms vulgar podramos denominar Noble Arte del Regateo y corresponde a la situacin en que el comprador no tiene base tcnica suficiente para utilizar uno de los mtodos anteriores o no le interesa. El comprador en este caso se encuentra con que pide ofertas, las recibe y mediante una hbil negociacin intenta rebajarlas. Lo ms importante en esta situacin, es recordar dos puntos bsicos mientras negociamos con el proveedor: 1 EL PRECIO DE COSTE DE UN MATERIAL NO TIENE NADA QUE VER CON SU PRECIO DE VENTA. 2 SI NEGOCIAMOS REGATEANDO, NEGOCIAMOS PRECIOS DE MERCADO, O SEA DE VENTA, Y NO NEGOCIAMOS PRECIOS DE COSTE Como el primer punto puede sorprender a quien no se lo haya planteado, profundicemos en l un poco ms. A continuacin vemos los diferentes valores que se barajan en las empresas en lo que atae a precios. El precio de coste es como una pared de ladrillos donde cada elemento, sea materia prima, mano de obra, maquinaria o gastos generales, contribuye como un SUMANDO ms a su definicin. El precio de venta es mucho ms especfico y viene fijado por las leyes del mercado, generalmente por la relacin entre la oferta y la demanda. Pgina 30

Gestin de Compras y aprovisionamiento La diferencia que queda entre el precio de venta y el precio de coste, determina el denominado margen bruto. Si al margen bruto le deducimos los gastos comerciales, o sea los gastos que generamos para vender, obtenemos el margen neto. Para una empresa concreta lo interesante es incrementar lo mximo posible dicho margen neto, pero al que compra a esta empresa no le importa si la misma gana ms o menos. Exagerando un poco, a un comprador no deber importarle incluso que el margen neto del material de compra fuera negativo en su proveedor, mientras el conjunto de la empresa suministradora tenga los beneficios que garantizan su continuidad.

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Gestin de Compras y aprovisionamiento 5.RESPONSABILIDADES Y OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE

COMPRAS

5.1. El Departamento de Compras: Responsabilidades

El Departamento de Compras de una Empresa o de una Institucin, es el suministrador titulado de la misma. De hecho, todos los dems Departamentos o Servicios de la empresa o de la institucin, son sus clientes y por ello, es responsable directo de los perjuicios causados a los utilizadores por las demoras en los suministros o por los defectos de calidad. El Servicio de Compras ejerce una doble actividad. Funcional: en el interior de la empresa o de la institucin. Operacional: en el exterior de la misma.

La actividad de un Servicio de Compras en el interior, es funcional y por definicin no proporciona al comprador ningn poder de decisin, ya que si no, se desencadenan conflictos inevitables que bloquearan cualquier colaboracin. El Servicio de Compras en el exterior de la empresa o institucin, desempea un papel operacional, es decir, con atribuciones que le confieren autoridad y responsabilidad para tratar, en nombre de la misma, los asuntos que le han sido confiados, o sea: las compras. Su misin principal es seguir las polticas y conseguir los objetivos previstos para este Servicio.

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Gestin de Compras y aprovisionamiento Las responsabilidades de un Servicio de Compras se pueden clasificar dentro de tres grupos perfectamente definidos: a) Responsabilidades bsicas. b) Responsabilidades compartidas con otros departamentos. c) Responsabilidades especiales que han sido asumidas por algn Servicio de Compras. Dentro de cada uno de los grupos anteriormente dados se encuentran las siguientes responsabilidades: Responsabilidades bsicas: 1. Seleccionar fuentes de suministro. 2. Recibir a los representantes de los proveedores. 3. Visitar las fbricas de los proveedores. 4. Obtener cotizaciones y dirigir negociaciones. 5. Seleccionar al proveedor y hacer las adjudicaciones. 6. Controlar y manejar los rechazos de mercanca. 7. Preparar las polticas de aprovisionamiento. 8. Vender la sobrantes y productos obsoletos. 9. Realizar la cumplimentacin de las fechas de entrega. 10. Cumplir con los controles establecidos por la Direccin General. Responsabilidades compartidas con otros departamentos: 1. Decidir si se fabrica o se compra un producto. 2. Compra de bienes de equipo y de inversin de capital. 3. Desarrollo de estndares y especificaciones. Pgina 33

Gestin de Compras y aprovisionamiento Responsabilidades especiales: 1. Almacenaje. 2. Control de Inventarios. 3. Programacin de los materiales y clculo de necesidades. Es evidente que el objetivo fundamental que se persigue con la asignacin de las diferentes responsabilidades a un Servicio de Compras es minimizar el coste de aprovisionamiento.

5.2. El departamento de compras: objetivos

La implantacin racional de una poltica de compras, coordinada al mismo tiempo, con todos los dems sectores de actividad de la empresa, debe apoyarse necesariamente sobre una clara definicin de los objetivos. Estos objetivos son: 1. Mantener la continuidad de abastecimiento. 2. Mantener un nivel de calidad definido y adecuado. 3. Coste mnimos de adquisicin. 4. 5. 6. Actualizacin de las compras. Desarrollar la competencia. Evitar desperdicios.

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6.- EL RESPONSABLE DE COMPRAS Y SU ENTORNO

6.1 Relaciones con los dems servicios de le empresa.

El Servicio de Compras existe, en cuanto debe de satisfacer las necesidades de los dems servicios de la empresa, por lo tanto, debe de coordinarse con ellos para atender al objetivo comn de adecuado funcionamiento de la misma. As pues, debe existir una mejor relacin con los dems servicios de la empresa, en confianza y colaboracin recprocos y con el fin de lograr la mxima eficacia posible. a) Relaciones Compras - Produccin Un objetivo primordial del Departamento de Compras es servir el programa de fabricacin y debe de asegurarse de que los materiales no fallarn, ni en cantidad ni en calidad. Sin embargo, los dos servicios suelen actuar con distinta mentalidad: Por un lado, Produccin tiende a obtener para sus necesidades, los mejores materiales y en cantidad sobrada y esto puede llevar a la creacin de fuertes stocks de material de alta calidad, incluso cuando no son necesarios. Por otro lado, Compras se sita en una posicin contraria, a que tienden a contener los stocks dentro de lmites razonables de calidad y cantidad.

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Gestin de Compras y aprovisionamiento Las relaciones entre los dos actividades.

Servicios

se

pueden

armonizara

notablemente si existe un intercambio de informacin y opinin entre las dos Produccin debe de tener informado constantemente y en el tiempo ms breve posible al Servicio de Aprovisionamientos, de los planes y programas productivos. b) Relaciones Compras - Oficina Tcnica La Oficina Tcnica es, normalmente, responsable del proyecto del producto y de sus caractersticas tcnicas, as como de los procesos productivos correspondientes. Las relaciones entre Compras y oficina Tcnica, se deben al diseo y especificacin del producto. Las mayores divergencias aparecen cuando la O.T. tiene una gran tendencia a especificar productos con amplios mrgenes de calidad, seguridad y funcionamiento, mientras que el Departamento de Compras, debe reducir estos mrgenes y trabajar con los mnimos necesarios. El Dpto. Tcnico no debe tener pretensiones excesivas que ignoren las consideraciones de precio y de mercado que, por su parte, Compras no debe insistir en el precio, hasta el punto de ignorar las exigencias tcnicas fundamentales. c) Relaciones Compras - Planificacin

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Gestin de Compras y aprovisionamiento Compras debe de colaborar los lmites de unos stocks establecidos.

con

planificacin,

estudiando

la

planificacin de las entregas, para que la empresa se mantenga dentro de

Planificacin debe colaborar con Compras, ofrecindole datos sobre las ventas en curso y sobre las previsiones del futuro, con la debida anticipacin para que se puedan establecer programas de previsin de las compras. d) Relaciones Compras - Contabilidad Cada compra da lugar a una cadena de operaciones contables, que van desde el cargo de la compra en el concepto de gasto correspondiente hasta la liquidacin de la factura, con la correspondiente repercusin en la tesorera de la empresa. A Contabilidad le es imprescindible conocer la programacin de Compras para efectuar una previsin de tesorera en forma correcta. e) Relaciones Compras - Calidad El Dpto. de Compras es responsable de que los materiales y productos concuerden con las especificaciones previstas y la calidad deseada. El Dpto. de Compras debe informar a los proveedores de cuales sern los criterios de aceptabilidad y que pruebas y ensayos deben pasar sus productos. Esta informacin se efectuar a priori, reduciendo as al mnimo las posibilidades de malas interpretaciones y controversias.

Cualquier reclamacin debido a una calidad defectuosa de los materiales recibidos, se efectuar siempre a travs del Dpto. de Compras y no directamente de Calidad al proveedor.

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7.-PRINCIPIOS BASICOS EN LA GESTION DE COMPRAS.

La compra actualmente es una estrategia de conjunto y por lo tanto, es la resultante de la utilizacin de todas las variables que intervienen en la misma: -Precio. -Calidad. -Plazos. -Cumplimiento de los plazos.

-Constancia de la calidad.

La compra debe efectuarse, pues, a aquel proveedor que presente la respuesta mas favorable al conjunto de todas estas variables indicadas, por la empresa compradora. Los principios bsicos de toda funcin de compra son: I. Desarrollo de un sistema de Compras, necesario para poder realizar oportunidades de ahorro. Para poder realizar, con xito, el potencial de ahorro necesario para la empresa, se requiere, previamente, la definicin de un sistema de compra, a nivel detallado, para cada grupo de materiales y componentes que permita: Utilizar mejor el parque reproveedores.
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Definir prioridades en la prospeccin de nuevas fuentes de aprovisionamiento. Para ello, ser necesario hallar los mtodos y los medios de trabajo, que aseguren el desarrollo del sistema adecuado.

II. Definir una estructura adecuada a las exigencias de los objetivos.

Al definir la estructura de compras, debemos perseguir las siguientes finalidades: Facilitar la definicin de objetivos a cada nivel de la organizacin. Permitir el uso sistemtico de las tcnicas mas desarrolladas. Asegurar el control eficaz sobre la planificacin de las las actividades. Asegurar una eficaz interaccin entre los elementos operativos y funcionales. Permitir una fcil adaptacin de la estructura a los cambios del entorno. III. Conseguir la participacin de Compras en los procesos

desicionales de la empresa:
Se concreta principalmente en:

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Las decisiones de diseo, proyecto y desarrollo de nuevos productos o modificacin de los existentes. Las decisiones a comprar o fabricar. La poltica de calidad. La generacin del anlisis de valor. El plan financiero, a travs de los flujos de pago a proveedores. La generacin de resultados, a travs de un menor coste de compra y de la integracin del prepuesto de compras en el presupuesto de la empresa.

IV. Definir las tcnicas de la Compra.

Definir y desarrollar las tcnicas bsicas siguientes: Prospeccin de mercado y anlisis econmico del entorno que permite definir el nivel de precios del mercado y su evolucin. Definicin de los sistemas de compra que permitan, marcar los objetivos de ahorro, trazar las polticas con los proveedores y establecer lneas de accin para conseguir los objetivos. Anlisis de los costes, que permitan efectuar el coste preventivo de todos lo materiales como verificar y controlar los valores realmente alcanzados. Construir una base de datos de costes de materiales, estructura y medios del proveedor, evaluacin de los servicios prestados por los proveedores, cuantificando los niveles de; calidad, entrega en plazo, precio y servicio.

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V. Conseguir el Control sobre la actividad del Servicio de

Compra.
Significa logra resultados en tiempos prefijados, que a la vez ser la referencia para contrastar nuevos objetivos a fijar.

8.-OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTOS.

Debemos resaltar que los objetivos: I. Deben marcarse los objetivos a alcanzar y el plazo concebido para ello, por esto, es imprescindible describirlos y cuantificarlos, ya que un objetivo no cuantificado es un DESEO. II. Deben escogerse entre aquellos puntos o actividades cuya mejora tendr mayor repercusin sobre los objetivos generales de la empresa. III. Deben enmarcarse en una funcin estratgica que permita proporcionar un alto nivel de competitividad a la empresa.
IV. La tarea bsica del Director de compras es convertir los objetivos

generales de la empresa en metas especficas para su departamento.

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V. Cuando la Gestin de compras y Materiales esta repartida en varias sub-funciones cada responsable debe tender a desarrollar sus propios objetivos. VI. Solo despus de un minucioso anlisis de la situacin., Poltica de la empresa y sus objetivos globales, puede el director de Compras marcar objetivos concretos y particulares para cada rea, establecer los plazos, escoger medios de control para averiguar si las acciones consiguen los objetivos marcados.

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Fig. 2

El Dinamismo y la formacin fluyen en sentido contrario a la

consecucin de los objetivos, ya que un sistema poco formado y sin dinamismo no lograra conseguir los resultados ptimos.
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8.-EL CONTROL DE LA ACTIVIDAD

Se ha demostrado de sobra, que el Servicio de Compras participa en la rentabilidad de la empresa, mediante su reduccin en los costes de aprovisionamiento, sin embargo, los resultados concretos y medibles (OBJETIVOS) estn condicionados por una serie de puntos clave: La aptitud de los compradores a establecer objetivos. El desarrollo del estilo de trabajo. La capacidad de dirigir un equipo. La forma y sistema de negociar con el entorno. La aptitud para resolver dificultades con un orden prioporitario adecuado. La actitud comercial respecto a los proveedores. El enfoque de los problemas tcnicos en el acto de comprar. La forma de desarrollar contactos en la empresa. La aptitud de las compras a mercados internacionales. La imagen de compras, tanto en el interior y exterior de la empresa. En empresas dotadas de compradores profesionales, cabe esperar que estos puedan realizar un papel decisivo en los resultados de al empresa. Es aqu donde nos planteamos la pregunta RESULTADOS?. CMO CUANTIFICAR LOS

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El

RESPONSABLE

DEBE

DISPONER

PERMANETEMENTE

DE

INDICADORES QUE LE VAYAN INFORMANDO LA SITUACION DE SERVICIO. El concepto de control, no es solamente una inspeccin, comprobacin o

verificacin, es considerar que un proceso esta bajo control cuando su desarrollo esta orientado y se regula para alcanzar el objetivo o objetivos previstos
Se dice que un proceso esta controlado cuando: Esta perfectamente definido el objetivo. Se pueden medir los resultados. Es posible evaluar la desviaciones. Se dan rdenes para poder corregir dichas desviaciones. Es decir que La Gestin consiste en utilizar lo mejor posible el conjunto de medios puestos a disposicin, en orden de conseguir unos objetivos determinados. Se debern medir los resultados alcanzados y compararlos con los previstos, con el fin de determinar los resultados que se alcanzan.

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9.-MEDIR Y EVALUAR LAS OPERACIONES DE COMPRA.

I. Todos los negocios y funciones necesitan sistemas de medicin y evaluacin de sus OPERACIONES. La funcin de compras siempre ha ido atrs en el desarrollo de tales sistemas, en la mayora de los casos, no siendo vinculadas a los objetivos generales de la empresa u objetivos corporativos. II. Los Departamentos de compras deben medir y controlar los resultados para poder apreciar los progresos alcanzados. que: Estas mediciones conducen a tomar mejores decisiones, ya que identifica las desviaciones y las causas de estas, dando la oportunidad de realizar acciones para corregirlas. Ayuda a la motivacin. Da un mayor VALOR AADIDO al departamento. III. Debemos tener sumo cuidado a la hora de realizar acciones que mejoren ciertos parmetros en detrimento del comportamiento de otros. Existen criterios comunes y validos que ayudan a establecer
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Las

OPERACIONES del Departamento de compras debern medirse, ya

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un buen TRADE OFF entre la eficacia y eficiencia en la tomas de decisiones de las acciones correctivas o de mejora. EFICACIA. EFICIENCIA.

EFICACIA: Es la relacin entre las prestaciones reales y planificadas. EFICIENCIA: Pertenece al empleo de los recursos. Relacin entre lo disponible y lo realizado.
Se deber estudiar la actividad del departamento y medir su eficiencia y su eficacia.

IV. Dificultados en la medicin: No existe una definicin aceptada de eficacia, tendemos a medir solamente OPERACIONES personales o internas. Faltan objetivos y estndares de OPERACIONES de Compras. La funcin de compras no tiene el mismo nivel de responsabilidad, ni entres distintas empresas, ni en la misma a lo largo del tiempo.

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V. Para obtener un adecuado control de la actividad, se deber desarrollar un trabajo por objetivos precisos y definidos y con instrumentos de control que faciliten: Efectuar una funcin de compra activa. Garantizar el control del parque reproveedores. Orientar las decisiones de la empresa y su conjunto con la Gestin de compras. Verificar resultados con objetivos.

Ratios
Se denominan ratio a la relacin entre dos magnitudes.
Concretando a la gestin.

Es la relacin tipificada de dos

magnitudes, elegidas de tal forma, que tiene un significado racional como medio de observacin o anlisis de una situacin o de una evolucin.
Los ratios son utilizados en nuestra realidad empresarial, pero

frecuentemente son mal aplicados y entendidos, por falta de preparacin o por el uso inadecuado y superfluo. Antes de decidir su empleo, es preciso conocer lo que puede obtenerse, como debe prepararse y cuales son los de mayor inters en el caso a tratar.
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Los ratios conviene escogerlos de tal manera que su conjunto comprenda todos los aspectos de la gestin de una forma equilibrada. Si una empresa tiene varios objetivo estos deben clasificarse segn el orden de prioridad o importancia relativa.

Existen diez principios bsicos para la seleccin de ratios: 1. Si es posible, debe asignarse a cada directivo un nico ratio clave, que indique de manera inequvoca el grado xito conseguido en su gestin, unidos a ratios complementarios que le permitan tomar acciones sobre su gestin. 2. Los ratios se deben interaccionar lgicamente. 3. Deben evitarse seudo ratios. 4. Los ratios deben arrojar datos direccin. 5. El ratio debe medir un factor significativo de la empresa. 6. Debe tenerse siempre en cuenta el coste de obtener la informacin y el posible beneficio que esta reporta a la direccin. 7. Debe mantenerse el nmero menor de ratios asignados a cada directivo. 8. Es necesario aplicas distintos ratios a distintos sectores, e incluso distintas empresas del mismo sector, si estas operan de diferentes maneras. 9. Se necesitan distintos ratios para distintos niveles de direccin. 10. Los ratios para cada directivo cambian segn cambien sus problemas. para la actuacin por parte de la

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En los ratios hay que tener en cuenta los siguientes principios: Coherencia: Es de la mayor importancia que exista coherencia entre el numerador y el denominador de un ratio, y entre el mtodo de calculo de este y el patrn con el que se compara. Inflacin: Si se comparan valores monetarios correspondientes a distintos momentos, deben eliminarse los efectos que las diferentes tasas de inflacin tuvieron sobre estos valores. Igualmente importante es aplicar la tasa de inflacin a los activos. Promedios: Cuando se relacionan beneficios, costes o ventas con el activo o capital, la cifra de cualquiera de estos dos ltimos debe ser la media de sus valores en el periodo a que estn referidos los beneficios. los costes o las ventas. Desfase cronolgico: Siempre hay un desfase cronolgico entre el En el clculo de los ratios en que se

momento en que se produce el gasto y el momento en que se obtiene el beneficio derivado del mismo. relaciona el beneficio con el gasto debe tenerse en cuenta ese desfase cronolgico y el tratamiento a la contabilidad de la empresa para salvarlo, si se aplica alguno. En el anexo 1 encontraran ratios e ndices de importancia.

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10.-EL CUADRO DE CONTROL DE MANDO.

Para dirigir una empresa o un departamento, ya no basta con tener experiencia, intuicin y espritu de iniciativa, es imprescindible apoyarse en una slida documentacin especfica para controlar la accin de diversos factores y su influencia.

INTUICION +EXPECIENCIA

INFORMACION + RAZONAMIENTO

Con el fin de determinar si el funcionamiento de las compras y el aprovisionamiento esta adaptado a los objetivos fijados conviene elaborar, a partir de un conjunto de indicadores, UN CUADRO DE MANDO DE LAS COMPRAS Y EL APROVISIONAMIENTO. El CUADRO DE MANDO, es un sistema de informacin permanente destinado a facilitar la toma de decisiones. Con la finalidad de dar al Responsable de la Gestin informacin para la toma de decisiones. Las acciones de control de un Departamento de compras se pueden
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plasmar en documentos que a su vez forman parte del cuadro de mando de la gerencia. Este cuadro de mando de constituir una sntesis practica que permita tener una visin clara de los medios utilizados y de los resultados obtenidos, ayudando al responsable a contemplar globalmente la marcha de los aspectos claves de la gestin a el encomendada, ayudndole a corregir oportunamente las desviaciones que tiendan a alterar las metras u objetivos previstos. El Cuadro de mando debe recopilar valores e indicadores

relacionados sobre el funcionamiento del departamento y el empleo de los medios. Las caractersticas que debe reunir el cuadro de mando son: Constituir un mtodo organizado que en su conjunto, presente una visin completa de los distintos aspectos de la marcha del departamento. Contener esquemticamente los datos y detalles necesarios para que se pueda realizar una consulta rpida e inequvoca. Estar permanentemente actualizado. Completo, pero no muy complejo, pues dejara de ser interesante cuando su coste de preparacin supere los beneficios obtenidos.

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Los principios que debe cumplir el cuadro de mando son: Debe poner en evidencia las informaciones precisas. Debe destacar las informaciones significativas, ayudndose con grficos. Las informaciones deben tener un carcter de permanencia, de modo que sobre un mismo cuadro de mando se puedan reflejar varios periodos. El cuadro de mando debe ser normalizado en el soporte externo, dimensiones de los grficos y su representacin. Debe hacer referencia a las previsiones, estndares y objetivos.

11.-CONFECCION DEL CUADRO DE MANDO

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a) Determinacin de las OPERACIONES a medir: Deben tener relacin con los objetivos y se debe evitar el riesgo a medirlo todo. b) Desarrollar las mediciones y controles especficos:

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Objetividad, claridad, datos disponibles y correctos, que promuevan la creatividad, relacionados con los objetivos, de diseo en conjunto, dinmicos en el tiempo, no manipulables. c) Puesta en prctica: La frecuencia: usualmente mensual. Formacin y entrenamiento: del personal y de los proveedores. d) Prueba, puesta en marcha y revisin del sistema: La puesta en marcha debe tener un tiempo de pruebas piloto para la verificacin de la informacin y tener revisiones peridicas. Un sistema con mediciones obsoletas e inapropiadas puede ser peor que no tener ninguno.

12.-DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MEDICION Y EVALUACION DELAS OPERACIONES.

Para el desarrollo de un sistema de medicin y evaluacin de la gestin de compras debemos tener en cuenta: I. Que el control no es gratis. Debe comparase el coste de las mediciones con los beneficios obtenidos, ya que aumentar los controles no asegura un aumento en el beneficio obtenidos, como disfuncionalidades del personal, etc.
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II. Una Base de datos segura y consistente. Un sistema de mediciones debe tener una base de dato segura y consistente, siendo muy importante que todas las personas involucradas tengan acceso a la misma informacin. III. Revisin peridica del sistema de mediciones. Una de las caractersticas importantes a mantener en un

departamento de compras es la adaptacin antes los cambios del entorno y por ende un cambio en los objetivos departamentales. El sistema debe tener previsto la revisin peridica para introducir nuevos parmetros y la eliminacin de los parmetros obsoletos. IV. No existe un sistema ideal. Cada empresa y sector tiene distintos sistema de medicin, sin embargo la comparacin con los mejores ira desarrollando estndares de medicin comunes a ms empresas. Las reas claves en la evaluacin de la operaciones de compra se pueden ilustrar de la siguiente manera.

Eficacia

-Coste/precios de compras. -Calidad en las compras, especificaciones.

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-Logistica inventarios, entregas. Eficiencia

de

compras.

Plazos,

cantidad,

-Organizacin de compras: Carga de trabajo, plazo Interno de compras, flujo de materiales, costes totales, sistema informtico.

12.1 Medida de la Eficacia:

12.1.1.Medida de la eficacia del Precio. En este apartado debemos evaluar: Precio pagado con respecto al previsto. En valores absolutos o porcentuales. Precio pagado con respecto a los ndices del mercado: Esto se agudiza en los momentos inflacionarios y se debe comparar con los ndices de precios industriales (IPRI), ndice general de precios (IPC), o AERCE. Comparaciones entre distintas unidades operacionales.

12.1.2 Medida de eficacia del coste. Busca la eficacia del coste total de las compras a medio plazo, la cooperacin con proveedores ayudara a conseguir estas mejoras.
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Existen dos conceptos: 1. Reduccin de los costes. 2. Costes eludidos o evitados. 1.-La reduccin de los costes: Compara los costes actuales con los de un periodo de tiempo pasado. Esta reduccin se basa en la disminucin de los coste debido a un cambio en la actuacin de Compras, representando cambios tangibles que pueden repercutir en la cuenta de resultados. Este clculo puede ser basado en el ndice de Paasche, que establece la variacin de los volmenes econmicos comparados entre dos periodo de tiempo determinados. Indice de Paasche = Ip= Sumatoria Qt*PT Sumatoria Qo*Po

Siendo:
Sumatoria Qt*PT = Coste de la cantidad comprada en el periodo actual Sumatoria Qo*Po = Coste de la cantidad comprada en el periodo de ref.

Donde la desviacin puede ser por cantidad o precio:

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Dv=Sumatoria (Qt-Qo) * Po (cantidad). Dp=Sumatoria (Pt-Po) * Qt (precio).

2.-Coste eludidos o evitados: Compara los precios pagados con los potencialmente pagados si no se hubiese conseguido un ahorro en las compras. Estos reduccin en muchos casos no es valorada por la compaa.

12.1.3. Medida de eficacia en la calidad de entrega.

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Mal estado de las mercancas. Embalajes no acordados. Identificacin incorrecta. Documentacin incorrecta. Un indicador caracterstico es: ndice en la calidad de la entrega
= ( 1- Valor de las devoluciones / Valor del producto decepcionado) *100=%

12.1.4 Medida de eficacia en la Logistica de Compras. Nivel de Servicio: ndice falta fiabilidad proveedores =Valor pedidos vencidos no recibidos * 365 en das TAM compras Atencin al cliente: ndice plazo medio de espera al proveedor =valor pedidos pendiente * 365 en das TAM compras Nivel de equilibrio de los stocks: Rotacin y Cobertura. Rotacin: Valor de las salidas / Stock Medio
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Valor de las salidas= Stock inicial + Stock Final Stock medio= Stock inicial + Stock Final/ 2 Cobertura: Rotacin / 12 meses en meses.

12.2Medidas de Eficiencia.
Estos son los indicadores de la eficiencia del trabajo de compras.

12.2.1 Carga de trabajo en Compras Ayuda a determinar la carga de trabajo en el departamento de compras, indicando el volumen econmico comprado por persona en Compras. =Valor de Compra/Plantilla (en euros persona)

12.2.2.Eficiencia de la estructura de compras ndice de coste de la gestin de compra: indica que cuesta la gestin de compra evidenciando el valor monetario comprado. =Coste del departamento de compras /valor comprado * 100 en %

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ndice de rentabilidad de las compras: indica la rentabilidad de la gestin de compras =Ahorro obtenido /valor de compras * 100 en % Coste de una entrada: indica el coste de una entrada del proveedor. =coste departamento de compras/ numero de entradas ndice del rendimiento de los recursos de compras: Indica el rendimiento de los recursos de compra. =Ahorro obtenido / coste del departamento de compras * 100 en %.

12.2.3 Medidas de Incidencia Comercial.

Son indicadores de la incidencia comercial como resultado de la gestin de Compras. Aqu podemos destacar: ndice de concentracin de los proveedores. = N de Entradas/n de proveedores activos (en entradas proveedor)

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Cifras de negocio medio por proveedor. =Valor de compras/ n proveedores activos (u.m por proveedor) Das de crdito concebido por los proveedores. Indica el n de das que nos conceden los proveedores. =Saldo medio de los proveedores/ TAM de compras * 365 (en das).

13.-EL PRESUPUESTO EN LA GESTION DE COMPRAS.

Fundamentalmente, responsabilidades.

el

presupuesto

es

un

medio

de

atribuir

La verdadera esencia de un presupuesto no esta tanto en la previsin de las consecuencias econmicas, como en establecer una obligacin para todas las unidades responsables de prever los actos, auto fijndose una meta a alcanzar. Para poner en prctica un presupuesto, se debe fijar: Un plan de accin en el tiempo Las funciones y la responsabilidad. Los medios disponibles.
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Introducir un presupuesto implica: Planificar una actividad en el tiempo oportuno. Conseguir la definicin de funciones y responsabilidades. Promover el intercambio de la informacin necesarias entre los diversos departamentos de la empresa. Dar un estimulo a las responsabilidades. El presupuesto es una prospeccin valorada de un programa de actividad. O sea: un plan de accin futura, de carcter cuantitativo, que muestra las polticas que trataran de alcanzarse durante un perodo lado y con el fin de conseguir un determinado objetivo. De hecho, el presupuesto constituye realmente un plan maestro para la asignacin de recursos escasos y es, en definitiva, la expresin numrica y armnica de un programa.

13.1 Tipos de Presupuestos.

Se utilizan dos tipos generales de presupuestos para la actividades de compras. Uno de ellos es el presupuesto de compras o materiales y

otro es el presupuesto de operaciones del departamento.

El

presupuesto de materiales es un estimado de la cantidad de materiales, partes, y suministro que se comparan durante un periodo del presupuesto, y se deriva de los programas de produccin. El presupuesto de operaciones
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del departamento trata con los costos estimados de funcionamiento del departamentos de compras. Aunque muchas empresas no emplean presupuestos se puede exponer ciertas razones para emplearlos. Un presupuesto operativo establece un modelo de rendimiento. Un presupuesto operativo establece un modelo de rendimiento. Un presupuesto de materiales permite que otros departamentos coordinen las actividades con el departamento de compras. Por ejemplo, el presupuesto de materiales proporciona a la direccion financiera la informacin acerca de los fondos necesarios para satisfacer los compromisos futuros. Otra ventaja del presupuesto surge de la forma en la cual se hace. En su separacin se hacen planes que se formalizaran en la medida en que se pongan por escrito y forme as un registro. Esto es importante como medio para evitar errores en el futuro.

13.2 El Control Presupuestario.

Concepto.

El control Presupuestario se inicia una vez presentado y aprobado por la direccion General el Presupuesto Global de la Empresa y con el, el Presupuesto de Compras.

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Gestin de Compras y aprovisionamiento Desde la distintas reas de la Empresa y entre ellas, Compras,

comienzan a desarrollar las funciones par alcanzar los objetivos planificados.

El control presupuestario consiste en comparar de forma peridica y sistemtica las realizaciones con el presupuesto:
1. Sealar los principales desajustes 2. Detectar causas. 3. Localizar responsables. 4. Tomar a tiempo medidas oportunas. 5. Poder alcanzar objetivos previstos.

El

control

presupuestario

se

basa

en

el calculo de las

desviaciones, por diferencia entre el presupuesto y la realidad. Es decir:

1. Toda desviacin de carcter negativo es desfavorable para la

empresa.

La respuesta a estas desviaciones deber ser una toma de decisin, por parte de la direccion.

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Sistemtica de Control de presupuesto de Compras.

Uno de los defectos graves en que incurren muchas organizaciones que aplican sistema de direccion por objetivos, es que no se preocupan de evaluar los progresos realizados ni revisar la eficacia ni reajustar los objetivos . sea disponer de un sistema de CONTROL. El sistema de control se inscribe dentro del proceso planificador y se constituye en un elemento de feed back. (Figura siguiente). La metodologa del Presupuesto de Compras prev los mecanismos precisos para efectuar simultneamente, el seguimiento pasado y la previsin futuro.

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Gestin de Compras y aprovisionamiento

Seguimiento del presupuesto de compras. Efectuar el seguimiento de los valores de compras significa sustituir los calores previstos por los valores reales. El seguimiento se define para: 1) Factores de coste: Se debe establecer una relacin explicita de las fuentes a tomar, para efectuar el seguimiento. Cada factor de coste debe tener definida su fuente de informacin, que suministre su ndice de correlacin real en el mercado. 2) Factores de Compra: Es el precio aprobado para cada material. El mismo debe figurar sustrada la eventual eficacia estratgica. El coste de compra es la realidad a comparar con el presupuesto, definido en fase de previsin. La actuacin de Compra se mide por la EFICACIA REAL (Er). Que se determina por Evolucin Tcnica- Coste Real de Compra. Es decir se calcula como la diferencia entre el nivel de precio del mercado y el nivel de precio aprobado por el proveedor. Esto representa el verdadero ahorro del comprador y mide la contribucin
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de Compras en la reduccin de coste. La existencia de la Er justifica la presencia del comprador. Hay que hacer hincapi en que la eficacia no es la diferencia en te Coste de compra y el precio estndar o sobre el coste compra y el precio solicitado por el proveedor.

Ejemplo de Desviacin presupuestaria

CONTROL PRESUPUESTARIO MES DE------MATERIAL M1 M2 M3 PREVISION REALIZACION DESVIACION CANTIDAD PRECIO IMPORT. CANTIDAD PRECIO IMPORT. CANTIDAD PRECIO IMPORT. 2.000 120 240 3.000 122 366 1.000 2 126 12.500 50 625 10.000 44 440 - 2.500 -6 -185 26.000 20 520 24.000 19 456 - 2.000 -1 -64

M-1:

en cantidad: (3.000 2.000) x 120= 120.000 en precio: (122-120) x 3.000 Total = 6.000 = 126.000

M-2

(10.000-12.500) x 50 = -125.000 (44-50) x 10.000 Total = - 60.000 = -185.000 = -64.000

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M3

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Ejemplos.
PRESUPUESTO DE TRESNPORTE

GERARQUIAS COMERCIALES VOLUMEN IMPORTE GASTO %

173.000.000,00

3.266.000,00

222.088

6.8%

200.000.000,00

9.565.000,00

650.420

6.8%

43.000.000,00

1.496.000,00

101.728

6.8%

47.000.000,00

1.069.000,00

72.692

6.8%

500.000,00

11.000,00

748 6.8%

60.000,00

57.000,00

3.876 6.8%

G.

800.000,00

120.000,00

8.160 6.8%

55.640,00

1.310.000,00

89.080

6.8%

TOTAL

464.415.640,00

16.894.000,00

1.160.617,00

7%

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Presupuesto Materia Primas y Embalajes

Material

KG 1.949.325 1.461.994 469.615 669.608 402.000,00 12.000,00 240.000,00

Coste 620 963 755 963 792 5.492 1.262

Volumen neg. 1.208.582 1.407.900 354.560 644.833 318.384 65.904 302.880 4.303.042 630.000,00 180.000,00 810.000

A B C D E F G H I

TOTAL

5.113.042

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PREVISION COSTE MATERIA PRIMA-ABC PROVEEDORES

Budget 2004 Material a B C D E

1 trim 1620 1740 1950 1790

2 trim 1620 1710 1975 1760

3 trim 1620 1760 1925 1810

4 trim 1620 1810 11000 1810

Bdgt 2004 1620 1755 1963 1792,5

Material Materia Prima 1 Proveedores 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 CLASE C ------A CLASE A CLASE A CLASE B CLASE C CLASE B --B CLASE B CLASE A CLASE B CLASE B CLASE A --C --------Clase A --Clase B CLASE B CLASE B Clase A Clase C D --------CLASE B CLASE A E

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PREVISIONES Y CONTROL DE LA PREVISIONES

CONS 2003 Facturacin 26.300

% 103,0%

BUDGET 2003 15.300

% 102,2%

Desviacin 11.000

% 71,9%

Materias Primas Mano de Obra Directa Materiales de Reventa Externalizacion Transportes Comisiones variables

5.553 1.651 0 570 1.010 415 9.698 15.843

21,7% 6,5% 0,0% 2,2% 4,0% 1,6% 38,0% 62,0%

5.643 1.260 0 700 1.000 430 9.501 5.470

37,7% 8,4% 0,0% 4,7% 6,7% 2,9% 63,5% 36,5%

-89 391

-1,6% 31,0%

0 #DIV/0! -130 10 -15 198 10.374 1,0% -3,4% 2,1% 189,7%

EL BENCHMARKING COMO HERRAMIENTA DE CONTROL.

Concepto.
El intenso nivel de actividad competitiva, en la mayor parte de los mercados, ha conducido a un nuevo nfasis en la medicin de la eficacia en trminos relativos a la competencia.
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El uso de datos histricos o de comparaciones internas no proporciona la visin de las operaciones de la empresas lderes o de los competidores. El problema de la medicin tiene varias dimensiones: El primer punto clave a tener en cuenta es que el patrn de medida definitivo es el consumidor, de ah que sus percepciones sobre la actuacin deban situarse por encima de todo lo dems. En segundo lugar, no es suficiente compararse con los competidores inmediatos, sino que debemos compararnos con el mejor del sector. En tercer lugar, no solo los resultados son los que deben medirse y compararse, sino, tambin los procesos y los mtodos. Estos tres puntos forman lo que se denomina REFERENCIA

COMPETITIVA O BENCHMARKING. BENCHMARKING ES:

La comparacin continua de productos, servicios, procesos, actividades y practicas , contra el mejor competidor de la empresa o con las empresas consideradas lideres; determinando como consiguen su alto nivel de operacin y usando estas informacin para establecer objetivos, estrategias y planes de accin de mejora, en nuestro sistema

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El proceso de BM tiene que ser cada da mas una parte integral del desarrollo de la estrategia de compras.

Tipos de Benchmarking. I. Estratgico: Comparacin de la estrategia de marketing. A que segmento de mercado le da mas importancia el competidor Cual es la estrategia de marketing, precios, disponibilidad, etc.? El nivel de recursos? Cuales son los puntos de ventajas competitivas? II. Operacional: Enfoca las actividades funcionales e identifica los mtodos. Este es realizado por Compras. III. De actividades de Soporte: Comparando su coste y eficacia con respecto al de los proveedores exteriores de la misma actividad.

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Beneficios Esperados.
Ayuda a identificar las mejoras practicas. Motiva a las personas. Rompe la poca disposicin al cambio. Puede identificar avances tecnolgicos.

Factores Determinares para el existo del Benchmarking.

Apoyo de la alta Direccion: Debe ser aceptado por la empresa. Bsqueda de datos: Deben dedicarse recursos a la bsqueda de datos para averiguar que empresa es mejor, porque y en que.

Fuente de bsqueda:
empresas.

Peridicos, revistas, libros, seminarios,

conferencias, reuniones, ferias, proveedores, consultores y otras La base para mejorar: La direccion debe hacer comprender que la comparacin continuaron los mejores es la base para mejorar las operaciones internas. Empezar con empresas no competidoras: Debe buscar al final la empresa competidora.

EL Proceso del Benchmarking.

1.- Planificacin 2.-Anlisis
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3.-Integracin. 4.-Accin 5.-Arraigo.

I. Planificacin: El proceso y los mtodos son la causa de los resultados. II. Anlisis: Realizacin de preguntas. III. Integracin: Captacin interna. IV. Accin. Planes de accin detallados. V. Arraigo. Cuando se introduce en los planes y objetivos de mejora contina.

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