Gestin del Cambio Organizacional

Cambiar de Hbitos a Buenas Costumbres

Marco de Referencia para estructurar una estrategia de Cambio Organizacional Positivo.

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Tabla de contenido
Gestin del Cambio. ........................................................................................................................................................................................2 Componentes del Marco de Referencia: .......................................................................................................................................2 1.- La Gestin Del Cambio. .....................................................................................................................................................................3 2.- Cambio Organizacional. ....................................................................................................................................................................4 3.- Fundamentos Organizacionales. ..................................................................................................................................................5 4.- Aspectos Sensibles Al Cambio. ....................................................................................................................................................6 5.- Tipos De Cambio. .................................................................................................................................................................................8 6.- Resistencia Al Cambio. ................................................................................................................................................................. 10 7.- Resistencia Organizacional Al Cambio. ................................................................................................................................. 12 8.- Vencer La Resistencia Al Cambio. .......................................................................................................................................... 14 9.- Pasos Para La Aplicacin De La Estrategia De Cambio. ............................................................................................. 16 10.- El Cambio De La Cultura Organizacional. ......................................................................................................................... 19 11.- Los Procesos De Cambio De Cultura Organizacional Planeado Consta De Las Siguientes Etapas: . 20 12.- Cambio Organizacional Positivo. ........................................................................................................................................... 25

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Gestin del Cambio.

Componentes del Marco de Referencia:

1. La Gestin De Cambio. 2. Cambio Organizacional. 3. Fundamentos Organizacionales. 4. Aspectos Sensibles Al Cambio. 5. Tipos De Cambio. 6. Resistencia Al Cambio. 7. Resistencia Organizacional Al Cambio. 8. Vencer La Resistencia Al Cambio. 9. Estrategias De Cambio. 10. Pasos Para La Aplicacin De La Estrategia De Cambio. 11. El Cambio De La Cultura Organizacin. 12. Los Procesos De Cambio De La Cultura Organizacional Planeado Consta De Las Siguientes Etapas.

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1.- La Gestin Del Cambio.

Los altos niveles de competencia, la internacionalizacin econmica y la aparicin de nuevas tecnologas son solo tres de los muchos factores que han presionado el cambio en las organizaciones y los procesos de renovacin, que se basan en la innovacin permanente, son ahora una constante empresarial. La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces hay grandes mareas y otras veces hay calma, pero siempre hay oleaje. Da a da las empresas enfrentan nuevos retos, ya sea una organizacin consolidada o una pequea empresa que apenas est empezando siempre se presentan cuestiones nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeo. En estos tiempos de cambios rpidos, los nuevos desafos atentan seriamente sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilizacin de capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologas cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovacin continua. La gestin del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestin que a la postre resultan ser solamente teoras pasajeras, ms bien consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello, las compaas no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepcin para anticiparse a los cambios y poder estar as siempre a la vanguardia. Richard Pascale [1] recomienda hacer nfasis en plantear preguntas ms que en buscar respuestas, en orden de obtener procesos de renovacin continuos y exitosos, Pascale sugiere que las compaas deben convertirse en "motores de indagacin" si quieren obtener provecho de los cambios y de los conflictos que vienen con ellos.

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2.- Cambio Organizacional.

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

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3.- Fundamentos Organizacionales.

En qu se basa un cambio organizacional? Se basa en la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Para qu se hace un cambio organizacional? Estos cambios se originan por la interaccin de dos fuerzas, estas se clasifican en: Endgenas.- Son aquellas que provienen dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; un ejemplo de ellas son las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Exgenas.- Son aquellas que provienen de fuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno; algunas muestras de estas fuerzas son: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente. (Tanto fsico como econmico). Cmo se hace un cambio organizacional? Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro, mucho ms provechoso financieramente hablando. Donde las fuerzas deben romper con el equilibrio interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando en una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas, dentro de estas podramos enumerar las siguientes: Hacer participar democrticamente a los miembros de la organizacin en el proceso de la planificacin. Contar con personal adecuado. Ir formando al personal para los cambios nuevos Los directivos debern estar al tanto de las incidencias del cambio y de los posibles contratiempos que podran surgir por una toma de decisin errnea.

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4.- Aspectos Sensibles Al Cambio.

De hecho en la organizacin cuando se instrumenta un cambio planeado todos sus elementos son susceptibles a l, sin embargo existen puntos focales a los que pueden dirigirse particularmente las estrategias; Stephen Robbins plantea cuatro categoras en las que se pueden agrupar las opciones de cambio son 4 : I. Estructura, II. Tecnologa, III. Ambiente fsico, IV. Y personas. Estructura: Robbins define a la estructura de una organizacin como la forma en que estn divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas; el cambio en esta categora significa modificar las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad. El rediseo de una organizacin en un cambio macro, se traduce en la conversin de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque tambin puede haber cambios de menor proporcin, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribucin de puestos, o en los procesos de produccin, en las polticas y procedimientos, en fin, aun cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrn de hacerse por lo general modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar. Tecnologa: La tecnologa ha sido considerada por muchos empresarios como una prioridad dentro del proceso de cambio; la automatizacin y robotizacin en la produccin de bienes ha disminuido los costos y agilizado la fabricacin, lo que representa una competencia ms cerrada entre los productores quienes demandan el uso de dicha tecnologa; por otro lado, en otros sectores de la economa la computarizacin de las actividades administrativas ha provocado una urgencia por la adquisicin de equipo de cmputo para optimizar las tcnicas de recopilacin y procesamiento de sus datos en su administracin. La sustitucin de la mano de obra humana por tecnologa es una tendencia que viene desde la revolucin industrial y que cada vez crece ms, pero muchas veces la adquisicin de equipo se hace sin la asesora pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que s es un hecho, es que, si no es lo ms importante, si se requiere la constante actualizacin de las organizaciones en esta categora, y muchas veces resulta la ms cara. Cambio del ambiente fsico: Gerald M. Goldhaber habla del ambiente fsico como un factor de trascendencia para el desempeo dentro de las organizaciones; aunque no todos los consultores estaran de acuerdo con esta idea, lo que s es evidente es que, de la ptima distribucin de los espacios depende la buena circulacin fsica o comunicacional del personal. Es muy probable que un ambiente de hacinamiento o precarias condiciones fsicas influya en el nimo de los que ah se encuentran mientras que una cabal distribucin de los objetos, aunados a la higiene y comodidad har ms placentera la estancia en el trabajo. Las organizaciones al modificar esta categora piensan ms en la funcionalidad y el ptimo rendimiento en el trfico que en la satisfaccin del empleado, pero si se logran ambas cosas con el cambio, la respuesta ser mejor. Cambio en las personas: Dicen Bell y Burnham6 que el cambio organizacional est basado en la gente, no en la tecnologa, y algunos consultores piensan que la gente es el elemento ms importante con el que cuenta una organizacin; es en esta categora donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a travs de procesos de comunicacin y de solucin de problemas.

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Hoy en da se requiere de trabajadores, que no slo posean un cmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. Para prosperar hoy en da las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a nuevos conocimientos.

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5.- Tipos De Cambio.

1. Cambios de acuerdo a su magnitud se han tipificado los cambios de acuerdo a diversos aspectos de su naturaleza, sin embargo, hay una coincidencia en los rasgos que son ms trascendentes, como en este caso el tamao del cambio, lo cual se refiere al nmero de reas de la organizacin que sufrirn modificaciones. Beckhard y Pritchard sealan que los lderes tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal o en forma fundamental y diagnstica. En la incremental se atiende primero a lo primero y los cambios necesarios se van haciendo en cierto orden establecido. En la fundamental todas las partes y relaciones cambian en forma simultnea. En este tipo de cambio se efecta primero un diagnstico adecuado de la organizacin, llevado a cabo tanto desde el interior de la misma como desde el exterior, para constatar la realidad existente y as establecer la visin a la que se aspira a llegar una vez que se hallan hecho los cambios. Tanto una forma como la otra tienen sus ventajas y desventajas; en la incremental se toman menos riesgos pero se invierte ms tiempo, ya que se supervisa cada uno de las acciones que se van realizando; esto permite encauzar el rumbo, pero obviamente en ms cantidad de horas. En el fundamental aumentan los riesgos por la sincronizacin paralela de los eventos, aunque se gana en tiempo. Robbins identifica tambin dos tipos de cambio de acuerdo a su magnitud, al primero lo denomina como de primer nivel y sus caractersticas son precisamente la linealidad y continuidad y al ltimo como de segundo nivel y se distingue por su multidimensionalidad. En el de primer nivel no se identifican cambios en los supuestos bsicos de la gente que forma la organizacin respecto a las mejoras que puede lograr su empresa, no hay una conciencia profunda respecto a los logros que pudieran ayudar a obtener; en cambio en el multinivel se hace una transformacin radical de la esencia que prevalece entre los empleados respecto a lo que la organizacin representa, se replantea el ser y el deber ser de la entidad as como del mundo en que est inmersa. En el primer formato las modificaciones se van aplicando de manera gradual y casi imperceptible, sin que esto signifique un verdadero cambio conceptual o cognoscitivo del individuo, quiz la mera adopcin de hbitos. En el segundo formato se puede pensar en una revolucin, pues las acciones se efectan a un tiempo y con medidas que nada tienen que ver con la paciencia. Como puede apreciarse, ambos planteamientos son muy similares en su esencia, en el sentido que describen el cambio en cuanto a su magnitud, aunque con planteamientos sustanciales distintos 2. Cambios de acuerdo al tiempo requerido Cul es el tiempo que se requiere para la estrategia de cambio? En realidad no es una pregunta que pueda responderse de manera concreta, ya que depende de muchos factores; puede haber cambios que se den muy rpidamente dada la disposicin de los involucrados y otros tardarse mucho precisamente por la enorme resistencia que se presenta a su paso. Bell y Burnham11 citan a John Kotter, quien desarroll una descripcin de las alternativas posibles, en la que contrasta cuatro tipos de variables: a. La cantidad de tiempo que se requiere, b. El grado de planeacin, c. El tipo de participacin, d. El uso del poder; todas tienen que ver con el tiempo que se toma la instrumentacin del proceso de cambio. Estas cuatro variables se representan en dos esquemas: uno revolucionario y el otro evolutivo. La cantidad de tiempo requerido se relaciona con el ritmo, que es la velocidad que se le imprime al cambio; en el esquema revolucionario ser muy rpido, mientras que en el evolutivo ser lento. Algunas organizaciones pueden requerir de un esquema lento, pausado; mientras otras, demandarn transformaciones urgentes so pena de perecer en el intento.

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6.- Resistencia Al Cambio.

Empezaremos por definir el trmino resistencia, que segn el diccionario, se define como la oposicin a la accin de una fuerza; otra acepcin es la de capacidad para resistir, aguante. Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales. Segn el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio de una lnea de producto puede estimular un debate saludable sobre los mritos de la idea y dar como resultado una mejor decisin. La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptacin y el progreso. La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la direccin tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia implcita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles: perdida de la lealtad a la organizacin, perdida de la motivacin a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a enfermedad y es por tanto ms difcil de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reaccin a ella. Un cambio podra producir lo que parece ser solo una reaccin mnima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso aos despus. O un solo cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporcin con la accin de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulacin de los cambios anteriores. La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de anlisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de anlisis antes mencionados, ellas son: Confusin: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualizacin del cambio y de sus consecuencias. Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negacin hacia la misma, sin importar la propuesta. Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes. Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se est en desacuerdo. Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio. Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo. Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado. Silencio: De cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hbitos cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos mtodos de trabajo o de organizacin. La transicin resulta ser siempre difcil.

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Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hbitos y modelos que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o an establecer relaciones con los dems. La resistencia al cambio puede provenir ante todo del carcter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados, en general, ni consultados. Tienen entonces la impresin de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que haban sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo haban podido presentar. Por lo dems, un fenmeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para realizar una nueva adaptacin. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los actuales modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptacin al medio fsico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como difcil y peligroso. Esa resistencia abarca tambin una prdida de prestigio en caso de fracaso o aun de menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de devaluacin, tanto respecto de los dems como frente a la imagen que tiene de s mismo. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio. El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciacin de las personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo xito, la predisposicin de las personas tender a ser positiva. En caso contrario, las personas experimentarn una sensacin de amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a continuacin se describen las caractersticas de cada una de ellas.

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7.- Resistencia Organizacional Al Cambio.

La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las organizaciones son ms eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a desempearse en forma ms deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearn fuertes defensas contra el cambio. No slo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo. Las fuentes ms importantes de resistencia organizacional al cambio son: Diseo de la organizacin: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz. El trmino organizacin implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asign funciones, estableci procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de obtener informacin necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa necesidad legtima de una estructura tambin conduce a la resistencia al cambio. As, en las estructuras rgidas es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo. Se disean organizaciones ms adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rgidas. Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones estn formadas por varios sistemas interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema ms grande. Cultura organizacional: La cultura organizacional desempea un papel fundamental en el cambio. Las culturas no son fciles de modificar y quizs se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura organizacional ineficaz (en trminos de cambio organizacional) es la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funciona. Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos: Algunas organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiaran si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de una organizacin habrn identificado cambios que se podra o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no estn restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarn debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad (equipos, edificios, terrenos).

Aquellos grupos en la organizacin que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que estn las cosas. El cambio, por ejemplo, significara una reduccin en sus presupuestos o una reduccin en el tamao de personal? Aquellos que mas se benefician de la distribucin actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones. Convenios inter organizacionales: Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y as, limitar las alternativas de cambio. Inercia de grupo. Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visin de su realidad, les resulta sumamente difcil cambiarla. Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la organizacin cuentan con ciertas bases de //poder e influencias// que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una situacin de cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la prdida de dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio. Adems, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuyen al surgimiento de resistencias. Modelo de Referencia Pgina 12

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Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales podran amenazar la pericia de los grupos especializados. Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte y que fue adquiriendo en su proceso adaptacin interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones bsicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo.

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8.- Vencer La Resistencia Al Cambio.

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tcticas como agentes de cambio: Educacin y Comunicacin: La sensibilizacin al cambio a travs de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lgica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicacin eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visin de hacia dnde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqu el equipo debe tomar esa direccin. Al darles a los integrantes del equipo toda la informacin posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitir acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrn darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante. Participacin: Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre ms participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cmo manejar el cambio, menos resistencia hay y ms estable puede ser el cambio. Es difcil que la gente se resista si ha participado desde los orgenes de las transformaciones. Facilitacin y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta tctica es que es costosa y no se tiene la garanta de xito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio estn interesados en sus preocupaciones, se hallarn ms dispuestos a brindar informacin que ayudar en forma conjunta a superar las barreras del cambio. Manipulacin y Cooptacin: La manipulacin se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando informacin falseada. La cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de participacin. Se intenta sobornar a los lderes de un grupo de resistencia, dndoles un papel principal en la decisin del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad. La cooptacin es un sistema de organizacin por el cual una asociacin cualquiera de personas nombra internamente a sus propios miembros, sin dependencia de criterios externos. Ventajas y desventajas La cooptacin tiene como gran ventaja el otorgarle autonoma a una organizacin, al poder definir por s misma quines sern sus propios miembros o no. La desventaja de la cooptacin es que, debido a la inercia propia de las instituciones, puede llevar a la eleccin de candidatos conservadores, poco dados a la innovacin, y por ende, provocar el anquilosamiento de la misma. En trminos muy generales y tericos, pueden contraponerse a la cooptacin, como sistemas de eleccin de cargos y de membresa en asociaciones, los de eleccin por parte de electores, los de pertenencia por derecho hereditario dinstico o de casta, los de eleccin por sorteo, y los de adhesin libre y directa por parte del interesado. Negociacin: Se intercambia algo de valor a cambio de la disminucin de resistencia. En esta negociacin el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sera negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.

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Coercin: La aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quiz la ms riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensacin de resentimiento en los afectados al cambio an ms contraproducentes que la resistencia original.

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9.- Pasos Para La Aplicacin De La Estrategia De Cambio.

Los expertos proponen ciertos pasos que se pueden seguir para instrumentar un plan de cambio; unos los desglosan en tres otros en ms; aqu se vern algunas propuestas que a este tenor hacen los entendidos en el tema; Stephen Robbins (Comportamiento Organizacional) sugiere cinco grandes acciones: Diagnstico, Anlisis, Retroalimentacin, Accin Y evaluacin. Daro Rodrguez Mancilla (Gestin Organizacional) los condensa en tres: diagnstico (que contempla tambin las fases de anlisis y de retroalimentacin de Robbins) intervencin (accin) y de evaluacin. En el diagnstico se ponen en prctica diversas tcnicas para conocer la situacin de la empresa, un primer acercamiento a travs de plticas, entrevistas, observacin y revisin de registros para proceder a analizar la informacin; es una especie de autodiagnstico, ya que es la misma organizacin la que proporciona los datos sobre la base de las situaciones que se sufren. El agente sintetiza toda esa informacin para presentrsela a quienes solicitaron su intervencin y stos a su vez pueden compartirla con los dems involucrados. En esta parte, un agente externo ayuda a ver los puntos ciegos que los miembros de la organizacin son incapaces de advertir. En la fase de intervencin o accin, se comienzan a aplicar los correctivos que segn las necesidades detectadas pueden ayudar en la resolucin de los problemas; aqu entran en juego los agentes internos de cambio y la participacin se hace extensiva a los dems niveles; se requiere de un monitoreo a travs del feedback para que se vayan supervisando las estrategias en cuanto a su correcta aplicacin y a los resultados esperados; es importante que se consiga en compromiso de todos los miembros de la organizacin para que sta fase se efecte de la manera ms rpida y efectiva. La Evaluacin se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de accin; aqu sucede una comparacin entre el estado anterior y el actual de la empresa para probar la eficacia de las estrategias aplicadas. Se supone que aqu termina el ciclo de desarrollo organizacional, pero tambin se reinicia el ciclo para que se convierta en un proceso continuo, que es lo ms deseable. Existen ms propuestas, dos se vern a continuacin, la de Beckhard y Pritchard (Cmo Dirigir el Cambio en las Organizaciones) y la de John Kotter (El Lder del Cambio) que plantean, la primera cinco pasos para el cambio, y la segunda, ocho etapas. Estos autores han estudiado ampliamente a las organizaciones y publicado diversas obras al respecto respondiendo a las exigencias del nuevo esquema econmico. Los pasos que Beckard y Pritchard formulan para introducir e implantar el cambio en la organizacin que aprende son: Preparacin, Planificacin, Estructuras de transicin, Ejecucin y Recompensa

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Kotter por su parte desarrolla ocho a lo que llama etapas, pero antes, seala algunos errores que las organizaciones deben evitar para que en su intento no fracase de forma prematura: el permitir un exceso de complacencia, o no crear una coalicin conductora del cambio lo suficientemente poderosa, subestimar el poder de la visin o una falta de comunicacin de lo que sta significa o permitir que los obstculos la bloqueen; tambin el dar lugar a triunfos a corto plazo, cantar victoria demasiado pronto u olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa; todas las fallas tienen que ver directamente con las fases del cambio planteado por Kotter, las cuales son: I. Infundir el sentido de premura. Esto segn el autor es crucial para obtener la cooperacin, y si existe mucha complacencia sern pocas las personas que verdaderamente trabajarn en el problema y muchas las que buscarn pretextos para rehusarse a cooperar. Los motivos principales para que exista un exceso de complacencia seran la falta de visibilidad respecto a la crisis que sufre la empresa, el mensaje falso y subliminal del ambiente fsico de lujo y comodidad que dice que todo est bien, unas normas bajas por las que se rigen los directivos, la centralidad de la atencin en objetivos funcionales estrechos en lugar de dirigirla al desempeo del negocio y la manipulacin de los sistemas internos de planeacin y control para conseguir esos objetivos estrechos, una retroalimentacin pobre proveniente de los deficientes sistemas internos, la percepcin selectiva a ultranza puesta en marcha por la mayora de los que rechazan el cambio y por ltimo, la inconsistencia de quienes se llegaran a preocupar por el futuro de la compaa. II. Crear la coalicin conductora. Un solo individuo, por ms facultades que tenga es incapaz de desarrollar la visin correcta, transmitirla a un gran nmero de personas, eliminar los obstculos clave, generar triunfos a corto plazo, dirigir y administrar docenas de proyectos de cambio y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organizacin, por lo cual se requiere de una coalicin conductora fuerte que tenga la confianza y el objetivo compartido adecuados. Son cuatro las caractersticas clave esenciales para integrar coaliciones efectivas: Poder del puesto, que se refiere al nmero suficiente de integrantes clave; experiencia para garantizar la representatividad; credibilidad respecto a la reputacin de los integrantes posibles, y liderazgo de sus miembros. Si no hay lderes en la organizacin, se pueden traer de fuera o promover a los empleados con aptitudes evidentes. III. Desarrollo de una visin estratgica. Visin se refiere a una imagen del futuro con algn comentario implcito o explcito sobre el motivo por el que la gente debe luchar para crear ese futuro (Kotter) Los propsitos de una visin en un proceso de cambio son esclarecer la direccin general de ste, motivar a las personas para efectuar acciones en la direccin adecuada, coordinar acciones de manera rpida y eficiente. Para crear la visin se requiere que, aunque parta de un solo individuo, se trabaje en equipo tanto para su afinacin como para su consecucin. 1. Comunicar la visin del cambio. Quienes dirigen el cambio deben buscar las mejores estrategias comunicativas que les faciliten la transicin. 2. Facultar a los empleados el poder para emprender acciones de amplio alcance, para lo que se requiere atacar cuatro obstculos principales: las estructuras, las habilidades, los sistemas y los supervisores. Para facultar a la gente y que lleve a cabo el cambio se le debe capacitar e informar amplia y claramente sobrelo que se quiere para que enfoque sus esfuerzos al punto. 3. Generar logros a corto plazo, entre cuyos propsitos estn el proporcionar evidencias para que los sacrificios sean apreciados, recompensar a los agentes de cambio, contribuir a afinar la visin, las estrategias y a que los jefes continen apoyando el proyecto, debilitar la posicin de los oponentes al cambio e intensificar el mpetu entre la gente. 4. Consolidar las ganancias y generar ms cambios. Lo que se vaya logrando debe implantarse con vnculos fuertes y ver hacia delante a fin de seguir obteniendo logros.

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5. Arraigar los nuevos enfoques a la cultura. Segn Kotter la cultura es poderosa por tres motivos principales: porque los individuos estn muy bien seleccionados e indoctrinados, porque se afirma a travs de las acciones de cientos o miles de personas, y porque todo esto ocurre sin que exista una intencin consciente y por ello resulta difcil desafiar o incluso discutir el hecho. Por toda la influencia que ejerce la cultura corporativa, las nuevas prcticas generadas en un esfuerzo de reingeniera o reestructuracin o en una adquisicin deben arraigarse de alguna manera en ella, de no ser as, pueden llegar a ser dbiles y sufrir una regresin. Segn Kotter, la organizacin del futuro deber enfrentarse a la aceleracin de la competencia, as como tambin a enormes riesgos y magnficas oportunidades impulsadas por la globalizacin de la economa aparejada a las tendencias tecnolgicas y sociales.

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10.- El Cambio De La Cultura Organizacional.

Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la nica constante es el cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. Ciertamente, la globalizacin, entendida como el proceso de apertura de mercados nacionales, de alguna manera obliga a que las empresas se adapten a las nuevas condiciones competitivas para poder sobrevivir. Ms an, la tendencia a formalizar la planificacin estratgica, implica la necesidad de adaptar la organizacin a la estrategia. Sin embargo, el cambio de la cultura organizacional puede ser un proceso difcil y complejo, que requiere la participacin activa de los directivos para que los trabajadores acojan el proceso como algo natural. Antes de entender cul es la participacin de los directivos, y la respuesta de los trabajadores en este proceso, es necesario establecer en qu consiste la cultura organizacional, sus caractersticas y su desarrollo. David, menciona que la cultura de la organizacin se puede definir como un patrn de conducta desarrollado por una organizacin conforme va aprendiendo a enfrentar sus problemas de adaptacin al exterior e integracin interior. Por su parte, Robbins, expone que la cultura es un sistema de significado compartido que determina, en alto grado, cmo actan los empleados. Este ltimo autor presenta una lista de las caractersticas de la cultura organizacional, las cuales se sealan a continuacin: 1. Identidad de los miembros. 2. nfasis de grupo. 3. Enfoque en la gente. 4. Integracin de la unidad. 5. Control. 6. Tolerancia al riesgo. 7. Criterios de recompensa. 8. Tolerancia al conflicto. 9. Orientacin medios fines. 10. Enfoque de sistema abierto.

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11.- Los Procesos De Cambio De Cultura Organizacional Planeado Consta De Las Siguientes Etapas:
1.- DEFINICIN DE LA CULTURA IDEAL O DESEADA. 2.- DIAGNSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EXISTENTE. Uno de los grandes problemas que no han podido resolver los tericos del cambio de la cultura organizacional, es la creacin de instrumentos que permitan a partir de los supuestos, premisas y valores de la cultura existente en una organizacin, la interpretacin de su entorno. El diagnstico es la evaluacin de la cultura organizacional existente y su impacto con las estructuras y estrategias actuales para determinar los desajustes, fallas y errores a corregir. Este diagnstico requiere el anlisis de los supuestos, premisas, valores, normas, creencias, artefactos, etc. La recoleccin de la informacin tiene muchos problemas y obstculos, entre los que se mencionan: a.- Tomar por conocidos los supuestos y premisas de la cultura, sin preguntar los verdaderos significados. b.- Los individuos no aceptan discrepancias existentes entre los valores y creencias que realmente tienen y los que dicen tener. c.- Estudiar slo ciertas reas de la organizacin puede representar las subculturas distorsionando la verdadera cultura de la organizacin. Para el diagnstico de la cultura organizacional se pueden utilizar algunas de las siguientes tcnicas: a.- Anlisis del entorno. El entorno o medio ambiente influye en la formacin de la cultura de las organizaciones, por lo que un anlisis de los diferentes tipos de culturas, la nacional, ocupacional, etc., nos ayudar a entender sus implicaciones en la cultura organizacional existente. b.- Anlisis de premisas, supuestos y creencias. Tcnica desarrollada por Mason y Mitrof (1981), fundamentndola en la metodologa del cuestionamiento dialctico que consiste en examinar una situacin completa desde puntos de vista que pueden ser opuestos, formndose as un sistema a travs del debate estructurado de dos planes opuestos presentados bajo la condicin de que las partes deben interpretar los mismos datos. Este anlisis estratgico tiene serias desventajas, entre las cuales se mencionan la superficialidad que puede orillar a irracionalidades de las partes que pueden terminar en batallas con diferentes posiciones polticas. c.- Descripcin de comportamientos gerenciales. La cultura organizacional se describe en trminos de comportamientos gerenciales: la realizacin de las tareas y el manejo de las relaciones entre las personas, a fn de determinar el grado de riesgo en la implementacin de estrategias de cambio. Schwarts y Davies (1981), describen este proceso en tres pasos: 1).-Identificacin de la cultura existente. 2).-Listar los cambios necesarios en la organizacin para implementar la estrategia, y 3).-Evaluar los posibles riesgos culturales, los cuales pueden depender de a).- grado de importancia de la estrategia. b).-Compatibilidad con culturas ya existentes. d.- Encuestas del hueco cultural. Se emplean encuestas para preguntar a los miembros de la organizacin sobre los sistemas de valores actual y el deseado, cuya diferencia constituye la parte a desarrollar para lograr la cultura organizacional de alto desempeo. 3.-IDENTIFICACIN DE LAS DIFERENCIAS ENTRE LA CULTURA EXISTENTE Y LA IDEAL. Una vez que tenemos el diagnstico de la cultura existente en una organizacin, el siguiente paso es la identificacin de las diferencias con los elementos de la cultura ideal deseada.

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4.-DESARROLLO DE PLANES Y PROGRAMAS PARA EL CAMBIO CULTURAL Para la elaboracin de los planes y programas de intervencin del cambio en la cultura organizacional, tenemos que formular las estrategias de ajuste de la nueva cultura de la organizacin y su entorno. De acuerdo con Denison (1990), son dos factores los importantes a tomar en consideracin: a.- El grado en el cual el medio ambiente competitivo requiere de cambio o estabilidad. b.- El grado de enfoque y fuerza interna y externa de la estrategia. Con base en estos dos factores, el investigador desarrolla cuatro categoras asociadas con las diferencias de la cultura organizacional y el medio ambiente: 1).-Adaptabilidad. Se caracteriza por un enfoque estratgico del medio ambiente externo a travs de la flexibilidad y cambio, para satisfacer las necesidades y demandas que son detectadas e interpretadas en el diagnstico. La respuesta debe darse en planes y programas que enfaticen nuevas conductas y nuevos procesos de las tareas. 2)-Misin. Se expresa cuando la cultura de la organizacin no est urgida de cambio, pero existe la preocupacin por servir a las demandas y requerimientos del medio ambiente. En la planeacin y programacin de actividades para la formacin de este tipo de cultura, se hace nfasis en una visin compartida de los propsitos organizacionales. 3).-Involucramiento. Esta forma de elaboracin de planes y programas para el cambio organizacional se fundamenta en la participacin de los involucrados, con sus propias expectativas de urgencia como respuestas al medio ambiente, hacindose ms responsables y comprometindose en las tareas. 4).-Consistencia. La orientacin hacia una cultura de consistencia es a logra una estabilidad con el medio ambiente y se busque un alto nivel de conformidad y colaboracin entre los miembros, en donde los artefactos culturales apoyen los valores buscados y se enfaticen con polticas y prcticas. 5.-EVALUACIN DE LOS RIESGOS PARA EL CAMBIO CULTURAL. Una vez que se ha realizado el diagnstico de la cultura organizacional, el siguiente paso es la evaluacin de los riegos para el cambio de la cultura organizacional, tomando en cuanta dos factores: a.-La importancia que tiene la nueva estrategia para la organizacin, y b.-El grado de compatibilidad con la cultura existente. En funcin de estos factores se pueden determinar la fuerza de los riesgos en un cuadrante: COMPATIBILIDAD CON LA GRADO DE IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA. 6.- FORMULACIN DE ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO CULTURAL ORGANIZACIONAL. En la formulacin de las estrategias para el cambio organizacional se debe de tomar en cuenta todo el contexto social que se refleja en las organizaciones. Esto significa que las estrategias de cambio cultural en las organizaciones, tienen que ser formuladas bajo el enfoque de contingencias, que toma en cuenta el medio ambiente cultural y la cultura nacional en que se encuentran.

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7.-IMPLEMENTACION DEL CAMBIO CULTURAL ORGANIZACIONAL. Los cambios que se efectan a nivel de los elementos superficiales de una cultura, son ms fciles de efectuar, como por ejemplo, las ceremonias, los ritos, lenguaje, normas, etc. La tecnologa para el manejo del cambio cultural en las organizaciones es todava muy deficiente. Se requieren ms desarrollos experimentales para probar muchas de estas tcnicas para implementar cambios en la cultura organizacional a travs del uso de los rituales, las historias, las ceremonias, el lenguaje, los smbolos, etc. Los lderes de las organizaciones juegan un papel importante en la administracin del cambio de la cultura organizacional, al orientar y guiar los esfuerzos de los miembros hacia la creacin y conservacin de supuestos bsicos, valores y creencias que son funcionales para su sobrevivencia y crecimiento, ante las fuerzas desafiantes de un medio ambiente en constante movimiento y evolucin. Los lderes pueden administrar el cambio cultural en las organizaciones realizando diferentes actividades, entre las cuales destacan, segn Schein (1990) Descongelar el actual sistema, sealando las amenazas a la organizacin si el cambio no ocurre y alentando los esfuerzos cuando el cambio es deseable y posible. Direccionar los esfuerzos y un nuevo conjunto de suposiciones bsicas, dando soporte para la creacin de un nuevo modelo de roles. Las posiciones clave en la organizacin deben ser cubiertas con personas que tengan las caractersticas de los elementos buscados por la nueva cultura. Recompensar sistemticamente a los seguidores con la adopcin de nuevas directrices a la cultura organizacional deseada, y castigar las expresiones y manifestaciones de la cultura no deseada. Seducir o cohesionar a los miembros de la organizacin para que adopten los nuevos patrones conductuales que sean ms consistentes con la nueva cultura. Crear escndalos para desacreditar a las "vacas sagradas" y explotar mitos que preservan tradiciones y costumbres disfuncionales y destruir simblicamente los artefactos asociados con ellos. Crear nuevos rituales cargados emocionalmente y desarrollar nuevos smbolos y artefactos alrededor de los nuevos supuestos bsicos aceptados a travs de los mecanismos de implementacin necesarios.

8.-ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO CULTURAL ORGANIZACIONAL. Parecer ser de sentido comn, que la mejor estrategia para la implementacin del cambio cultural en las organizaciones, es aqulla que seala que deben implementarse los cambios ms sencillos, seguros y menos costosos. Sin embargo, un aspecto importante es el tipo de cambio a realizar en la organizacin: si se trata de un cambio por sistemas o por un cambio de cultura. El cambio sistmico de la cultura organizacional. El cambio sistmico de la cultura de las organizaciones puede tomar dos estrategias: 1).- Cambio sistmico. En esta estrategia de cambio, lo importante es intervenir los subsitemas de la organizacin, lo que traer consigo algunos cambios culturales. El cambio cultural de las organizaciones puede hacerse bajo el enfoqe de la teora de los sistemas, es decir un cambio sistmico, el cual puede efectuarse segn el modelo de ciclo de cambio por sistemas: De acuerdo con el esquema anterior, el ciclo del cambio cultural empieza con las actividades de coleccin y anlisis de los datos, es decir, con el diagnstico de las fallas de los subsistemas y las acciones que requieren para corregirse. Las actividades en cada una de las etapas de este ciclo de cambio por sistemas son siempre de tipo incremental, que pueden estar siempre bajo control.

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2).-El cambio de la cultura organizacional puede llevar a un cambio en los subsistemas social, tcnico y administrativo. Este tipo de cambio de la cultura organizacional se dirige a la realizacin de acciones que modifiquen los artefactos, creencias, valores, supuestos, premisas bsicas, etc. Sin El proceso de cambio cultural es revolucionario y radical siempre, con conflictos a resolver, conforme a las siguientes etapas difciles de controlar: Liderazgo No es esencial el cambio. El cambio es crucial. En el cambio cultural de una organizacin, a cultura existente es la que determina la estrategia a seguir: A.- Cambio cultural aparente. B.- Revolucin cultural. C.- Evolucin cultural planeada. Estas estrategias de cambio cultural tienen diferentes impactos segn se trate de cambiar culturas fuertes y dbiles, funcionales y disfuncionales, etc. A.-Cambio cultural aparente. Este tipo de cambio cultural enfatiza el papel que juegan los valores en los comportamientos de las personas, al considerrseles como lo que es ms importante para alcanzarse y preservarse. Los sistemas de valores sirven como marcos de referencia para evaluar los estmulos que recibimos y que motivan nuestras inclinaciones y predisposiciones de preferencia o rechazo hacia algo, es decir, generan actitudes, las que finalmente forman las pautas del comportamiento que nos impulsan a la accin. El cambio cultural aparente utiliza sistemas de reforzamiento de estmulos positivos y negativos para cambiar los comportamientos de las personas sin que se cambien los sistemas de valores. B.- Revolucin cultural. Es una estrategia de adaptacin organizacional rpida a las demandas de su entorno con sistemas de creencias y valores que pueden ser contradictorios, acompaadas de cambios radicales en sus estructuras, procedimientos, sistemas, polticas y normas. La revolucin cultural puede darse: 1).- Cambio de personal en las posiciones estratgicamente importantes, cuyos valores y creencias estn ms identificados con la nueva cultura. Una manera de hacer este cambio de personal es la destruccin del grupo que mantiene el sistema cultural indeseado, enviando a sus miembros a otros grupos que neutralicen sus comportamientos y acciones, o bien reemplazando a todos aqullos miembros que debido a sus antecedentes de formacin personal, se determine que es muy difcil que cambien sus supuestos fundamentales. 2).- Imponer los comportamientos esperados por los nuevos valores de la cultura organizacional. C.- Evolucin planeada de la cultura. La planeacin cuidadosa de los cambios culturales para que se efecten sin rupturas violentas con los sistemas de valores y creencias imperantes, antes ms bien, con la aceptacin voluntaria de los valores deseables. Hay un gran nmero de tcnicas que son usadas por los facilitadores del cambio cultural en las organizaciones, como lo seala Sherwood (1988). Algunas de las herramientas ms usadas en este tipo de estrategia de cambio cultural, son los programas de capacitacin y adiestramiento administrativo y el empleo de encuestas para la realimentacin. Segn Harrison y Pietry (1991), el cambio cultural a travs de programas de desarrollo administrativo y encuesta por realimentacin, se realiza a travs de un proceso similar al siguiente: 1).- El programa de cambio se inicia con un curso tradicional de entrenamiento administrativo. 2).- Aplicacin de cuestionarios para realimentacin que proporcionen datos e informacin acerca de las actitudes y percepciones de los empleados, a quienes se les dan a conocer y son discutidos en grupos de trabajo. 3).- La alta direccin motiva y refuerza el cambio cultural.

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Tomando como base los apuntes anteriores en la formulacin e implementacin de esta estrategia, un programa completo de cambio cultural en una organizacin se efectu de la siguiente forma: Fase 1: Curso bsico de habilidades de supervisin y administracin. Fase 2: Curso de habilidades de liderazgo. Fase 3: Encuesta para realimentacin, accin de planeacin y reforzamiento administrativo. La informacin que se genera ayuda a la definicin y delimitacin de los problemas. Esta fase consiste en tres componentes complementarios: 1).-Una intervencin con encuesta para realimentacin. Los datos generados deben ser interpretados y analizados en forma imparcial y objetiva. Se puede tener control sobre la informacin que se genera, cuando se decide por el tipo de preguntas que se deben realizar a los empleados. 2).-Un curso sobre habilidades para resolucin de problemas en equipo. 3).-Una presentacin de equipo para la alta direccin, y 4).-El seguimiento. As, el cambio cultural de la organizacin donde se implement el programa, fue el resultado del entrenamiento administrativo, el empleo de la encuesta re alimentadora y del reforzamiento del modelo de la cultura organizacional deseada. La tcnica de cuestionarios para la realimentacin es una intervencin de cambio cultural apropiada en cualquier cultura nacional, independientemente de las caractersticas sealadas por Hofstede (1980b). Los consultores que implementaron este programa encontraron las siguientes lecciones: 1).-El compromiso de la alta direccin para lograr resultados a travs del reforzamiento conductual del modelo deseado. 2).-La necesidad para la evaluacin continua del proceso dinmico de cambio cultural.

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12.- Cambio Organizacional Positivo.

Para alcanzar los temas previos y sus puntos, es necesario realizar un cambio basado en las siguientes premisas: Crear la Estrategia de Cambio basado en los 8 pasos de KOTTER. Estructurar los Crculos de Calidad que sern los responsables de dicho cambio. Armar el Plan de Trabajo para dicho cambio. El director del cambio ser el Gerente General.

Paso 1: Cree sentido de urgencia.

Para que ocurra el cambio, es ayuda que toda la empresa realmente lo desee.

Qu hacer? Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podra suceder en el futuro. Examinar oportunidades que deben ser o podran ser explotadas. Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.

Paso 2: Forme una poderosa coalicin.

Convenza a la gente de que el cambio es necesario.

Qu hacer? Identificar los verdaderos lderes positivos de su organizacin. Pdales un compromiso emocional. Trabaje en equipo en la construccin del cambio. Realice un anlisis Stakeholder y de riesgos del equipo.

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Paso 3: Crear una visin para el cambio
Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habr muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas.

Qu hacer? Determine los valores que son fundamentales para el cambio Elabore un breve resumen que capture lo que ve como futuro de la organizacin Cree una estrategia para ejecutar esa visin Asegrese de que su coalicin pueda describir la visin en 5 o menos minutos Practique su declaracin de la visin a menudo.

Paso 4: Comunique la visin

Lo que haga con la visin despus de crearla determinar su xito.

Qu hacer? Hable a menudo de su visin de cambio Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente, elimine el ruido de posibles despidos, o retiros de personal. Aplique su visin en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluacin de la performance. Ate todo a la visin Predique con el ejemplo

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Paso 5: Elimine los obstculos
Si sigue estos pasos y llega a este punto en el proceso de cambio, es porque ha hablado de la visin y ha construido la suscripcin a ella desde todos los niveles de la organizacin.

Qu hacer? Identifique o tome personas nuevas que sean lderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio. Mire la estructura orgnica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse de que estn en consonancia con su visin. Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio Identifique a las personas que se resisten al cambio y aydeles a ver que lo necesitan Cree planes de Incentivo a la gente que alcance las metas del cambio y haga pblicos los incentivos.(Viajes a otros pases, premios, etc) Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

Paso 6: Asegrese triunfos a corto plazo

Nada motiva ms que el xito.

Qu hacer? Busque proyectos de xito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de aquellos que sean crticos del cambio. No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la inversin de cada proyecto. Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene xito en su primera meta, puede daar enteramente su iniciativa de cambio. Reconozca en pblico el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.

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Paso 7: Construya sobre el cambio
Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente.

Qu hacer? Despus de cada victoria, analizar qu sali bien y qu se necesita mejorar. Fijarse ms metas para aprovechar el impulso que ha logrado. Aprenda sobre Demming, sobre la mejora continua y su PDAC (Plan, Do, Act, Check). Mantenga ideas frescas sumando ms agentes y lderes del cambio.

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Por ltimo, para lograr que cualquier cambio pegue, ste debe formar parte del ncleo de la organizacin. La cultura corporativa a menudo determina qu hacer, por lo que los valores detrs de su visin deben mostrarse en el da a da.

Qu hacer? Hablar acerca de los avances cada vez que se d la oportunidad. Cuente historias de xito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga. Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva Reconozca pblicamente los principales miembros de su coalicin de cambio original, y asegrese de que el resto del personal (nuevo y viejo) se acuerden de sus contribuciones. Cree planes para sustituir a los lderes principales del cambio, a medida que stos se vayan. Esto ayudar a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.

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Puntos claves:
Tiene que trabajar duro para cambiar con xito a una organizacin. Visualice la arquitectura empresarial ptima. Cambie las Costumbres por Buenas Prcticas. Utilice los ciclos de Iniciacin, Planificacin, Ejecucin, Seguimiento y Control y Cierre de Fases tal como si fuera un proyecto. Utilice el Ciclo de Demming para mejora continua, con el Plan, Do, Act, Check PDAC al final de cada fase y vea las lecciones aprendidas y mejor las siguientes fases en base al conocimiento adquirido. Cuando planea cuidadosamente y construya un buen fundamento, la aplicacin del cambio podr ser mucho ms fcil, y se podr mejorar las posibilidades de xito. Si est demasiado impaciente, y si espera resultados demasiado pronto, es ms probable que fracase. Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos lderes de cambio, construir una visin y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstculos, crear triunfos a corto plazo, y construir sobre el cambio. Si usted hace estas cosas, puede ayudar a hacer del cambio parte de su cultura organizacional. Ah es cuando se puede declarar una verdadera victoria.

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