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MAESTRA EN GESTIN DE ORGANIZACIONES
GENERACIN 2011
. . .
AO
2012
Universidad Veracruzana
Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas
Memoria Evento Acadmico 1 Anlisis Estratgico

Contenido
AU PETIT. Empresa Cafetera Bertha Dolores Martnez Hernndez ptica Moderna Arely Yazmn Muoz Martnez y Cesar Octavio Velsquez Larios SINEC. Empresa de Seguridad Privada Adriana Salas Mrquez, Gustavo H. Jimnez Martnez y Martha C. Valdez Leyva
U n iver sid ad Ver acr u zan a
MEMORIA DEL EVENTO ACADMICO I ANLISIS ESTRATGICO GENERACIN 2011 AO 2012 Coordinador Dr. Jorge Ramrez Jurez Editor Mtro. Daniel Armando Olivera Gmez
Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas IIESCA Av. Luis Castelazo Ayala s/n Col. Industrial nimas C.P.91190 Xalapa, Veracruz, Mxico Tel: (228) 841-89-06, 841-89-07, 841-89-00 Conmutador: (228) 842-17-00, 842-27-00 Extensin: 13906, 13907, 13908 Fax: (228) 841-89-08 http://www.uv.mx/iiesca/
Derechos reservados 2012
NDICE
AU PETIT. Empresa Cafetera ..................................4 Bertha Dolores Martnez Hernndez ptica Moderna......................................................27 Arely Yazmn Muoz Martnez y Cesar Octavio Velsquez Larios SINEC. Empresa de Seguridad Privada ..................72 Adriana Salas Mrquez, Gustavo H. Jimnez Martnez y Martha C. Valdez Leyva
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Maestra en Gestin de las Organizaciones

Experiencia Educativa
Evento Acadmico I
Maestros:
Dr. Jorge Ramrez Jurez M.A. Jos Luis Ramrez Rojas
Presenta:
LSCA. Bertha Dolores Martnez Hernndez
EMPRESA CAFETERA AU PETIT
Xalapa Enrquez, Ver.
Abril de 2012
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Datos Generales 1. Nombre de la empresa. Cafetera Au petit

1.1. Antecedentes
La empresa se crea el 21 de junio del 2008. Naci con el objetivo de promocionar el arte apoyando exposiciones artsticas, recitales, grupos musicales en un lugar de ambiente bohemio en el que se promueve la convivencia de los clientes con el arte al disfrutar mientras gustan de tomar un buen caf. Se caracteriza por ser un ambiente que hace recordar los cafs parisinos. Se ubica en allende No. 23 Zona centro (bajos del parque Jurez)
2. Sector econmico al cual pertenece la Organizacin cuyo Tablero de Comando se presenta: Sector terciario en servicios: En el sector terciario de la economa no se producen bienes materiales; se reciben los productos elaborados en el sector secundario para su venta; tambin nos ofrece la oportunidad de aprovechar algn recurso sin llegar a ser dueos de l, como es el caso de los servicios. En este caso la cafetera es de servicios. 2.1. Principal actividad econmica de la Organizacin. Ofrece servicios de cafetera, productos propios de la regin y productos innovadores de repostera a clientes que disfrutan su consumo en convivencia de un ambiente bohemio de arte y cultura.
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2.2.
Puestos y profesionales colaboradores de la organizacin
Profesionales: Expertos en el arte Grupos musicales Exponentes artsticos Declamadores Artistas en pintura
Empleados:
Jefe de cocina: Es quien se encarga de la planeacin de como elaborar los platillos, delegar que opciones de men le corresponden a cada ayudante de cocina, toma de muestras de los alimentos, toma de temperaturas de los alimentos, limpieza de la cocina. Ayudante de cocina: Es quien se encarga de la elaboracin de los platillos delegados por el jefe de cocina, revisa la temperatura, el sazn y la presentacin de los platillos. Meseros: Son los que se encargan de servir y llevar al cliente su pedido en la mesa que le corresponda. Administradora: La que se encarga de dirigir la empresa y los registros que tengan que ver con dinero.
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Administrador
Profesionales Colaboradores
Jefe de Cocina
Meseros
Ayudante de Cocina
3. Situacin real en la Organizacin que motiv la creacin del Tablero de Comando Actualmente la empresa no cuenta con procedimientos, objetivos, metas o manuales que le permitan llevar un control o medicin de las actividades que realiza, por lo que realizar el Mapa Estratgico, Tablero de Comando y Tabla de Metas; permitir, entre otras cosas, lo siguiente: Tomar decisiones. Contar con objetivos medibles. Realizar actividades en forma coordinada. Verificar si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el logro de la estrategia definida. Evaluar el desempeo de reas, los procesos de la cafetera y al personal. Relacin existente entre lo planeado y lo ejecutado. Fijar metas que debieran ser replanteadas o reformuladas dentro de la cafetera.
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4. Anlisis interno y externo realizado y el resultado arribado Como anlisis interno y externo de la cafetera Au petit se realizo el anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), los factores que se tomaron en cuenta fueron 4: Atencin al cliente. Factores de Mercadotecnia (Publicidad y Promocin). Factores Financieros Factor de la Estructura Organizacional.
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Como resultado de ste anlisis nos damos cuenta que los puntos ms fuertes de Au petit es el crear innovacin en sus productos y contar con un ambiente favorable de trabajo; estas caractersticas a diferencia de otras cafeteras la hace ser diferente y contrarrestar una de sus mayores debilidades. Tambin observamos que esta empresa tiene la oportunidad de crear sistemas de calidad, introducir programas de creatividad que permitan innovar productos para posicionarse e incrementar sus ventas y lo ms significativo el establecer una interrelacin entre el producto innovador con el servicio de calidad prestado y su vinculacin con el arte , para diferenciarse de otras cafeteras. 5. Anlisis realizado antes de crear los Objetivos del Mapa Estratgico Antes de plantear los objetivos del mapa estratgico se realiz un diagnstico situacional de la empresa donde se estableci la misin, la visin, el objetivo general y los objetivos especficos de la empresa. As como tambin se parti de la estructura organizacional para ver como se conformaba y con qu reas contaba la cafetera. En este anlisis estratgico se realiz el anlisis FODA, la cadena de valor (donde se resaltaba como aspecto principal la prestacin de los servicios de Cafetera al cliente, vinculados con eventos con grupos musicales, servicio de banquetes, recitales, presentaciones artsticas y culturales). As como tambin el anlisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter en donde se detecto que los principales competidores de la cafetera Au petit son los restaurantes cercanos a la zona cntrica de la ciudad de Xalapa, Veracruz.
6. Mapa Estratgico realizado.

6.1. El Mapa Estratgico incorpora la Visin y Misin
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6.2.
Misin y Visin de la Empresa
MISIN: Somos una empresa dedicada a ofrecer productos de cafetera, productos propios de la regin y productos innovadores de repostera a clientes que disfrutan su consumo en convivencia de un ambiente bohemio de arte y cultura, ofreciendo servicios de calidad.
VISIN: Ser lder entre las empresas de Cafetera que satisfagan a los consumidores mediante la degustacin se productos innovadores y en un ambiente fuera de lo comn.
6.3.
Crear 4 o ms perspectivas con todos sus objetivos Finanzas Clientes Procesos Capacitacin, Innovacin Y Tecnologa
6.4.
Uso de 14 conectores causa-efecto de los Objetivos Estratgicos
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7. Por qu razn ha definido los Temas Estratgicos presentados en el Mapa Estratgico En el mapa estratgico se establecieron perspectivas de la cafetera, a partir de ah se crearon objetivos estratgicos que se fueron vinculando entre ellos para definir cuales eran los principales, considerndolos como los objetivos ms prioritarios para que la empresa los lleve a cabo en un primer momento, esperando a que el logro de los objetivos planteados en el mapa estratgico den pie a desarrollar nuevos objetivos.
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8. Matriz Tablero de Comando creada con el Software.
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9. Definicin de Metas de 6 periodos
8. Ejemplo de Indicadores de desempeo % Aumento de Ventas Consideramos a este indicador sumamente importante debido a que todos los objetivos planteados van dirigidos a un objetivo principal que es el de incrementar las ventas y obtener mayores ganancias dentro de la empresa. Por tal razn se seleccion dicho indicador el cul se describe a continuacin:
INDICADOR % Aumento de Ventas 80% Monto VALOR DEL INDICADOR Meta 80 Precaucin DEFINICIN DEL INDICADOR Mide el incremento de las ventas con respecto al ao anterior RESPONSABLE DE LA MEDICIN FRMULA DE CLCULO Sumatoria de las ventas mensuales FUENTE DE VERIFICACIN Ingresos por venta FRECUENCIA DE MEDICIN Mensual ATRIBUTOS DEL INDICADOR Pertinencia Precisin Oportunidad Economa Confiabilidad Nmero 17,000.00 60 Peligro 45 1
100% 50% 50% 50% 100%
Muy pertinente Preciso Oportuno Econmico Muy confiable
Nmero de procesos de calidad incorporados al sistema La razn por la que se decidi elegir este indicador, se debe principalmente a que consideramos que al incorporar los procesos que se realizan en la Organizacin a un sistema de Calidad; adems de fomentar en la empresa y su personal el seguimiento ordenado que le permita llevar un pleno control de sus procedimientos; permitir brindar al cliente una imagen de
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calidad, al contar con una visible mejora con sus procesos certificados en calidad. A continuacin se describe el indicador:
INDICADOR Nmero de procesos de calidad incorporados al sistema Nmero 50 Monto 10,625.00 5
VALOR DEL INDICADOR Meta 50 Precaucin 40 Peligro 30 DEFINICIN DEL INDICADOR Cantidad de procesos que se realizan en la empresa certificados bajo un sistema de calidad RESPONSABLE DE LA MEDICIN FRMULA DE CLCULO Sumatoria de procesos incorporados al sistema. FUENTE DE VERIFICACIN Procesos certificados FRECUENCIA DE MEDICIN Anual ATRIBUTOS DEL INDICADOR Pertinencia 100 Muy pertinente Precisin 100 Muy Preciso Oportunidad 100 Muy Oportuno Economa 50 Econmico Confiabilidad 100 Muy confiable
Nmero de grupos en cartera Consideramos a este indicador tambin muy importante debido a que una de las principales ventajas de la empresa que la mantiene en el mercado y contribuir a hacerla competitiva y diferenciarla de otras empresas; es precisamente el enfoque que le da a su servicio, ya que la Cafetera adems de ofrecer sus productos y servicios (que buscan siempre innovar), crea diferenciacin con respecto a otros establecimientos del mismo giro, al incorporar un vnculo con actividades de tipo artsticocultural; lo que ofrece una atraccin adicional a los clientes al ofrecerles un ambiente de inters al mismo tiempo que le brinda servicios de Cafetera. A continuacin se presenta la ficha que describe al Indicador.
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INDICADOR Nm. De Grupos en cartera VALOR DEL INDICADOR Meta DEFINICIN DEL INDICADOR
Nmero 100 Monto 100 Precaucin 2,975.00 80 Peligro
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60
Consiste en agendar grupos artsticos y culturales para tener presentaciones constantes en la Cafetera y mantener relacin con ellos para nuevas fechas de presentacin. RESPONSABLE DE LA MEDICIN FRMULA DE CLCULO Sumatoria de Grupos en Cartera FUENTE DE VERIFICACIN Agenda de grupos FRECUENCIA DE MEDICIN Mensual ATRIBUTOS DEL INDICADOR Pertinencia Precisin Oportunidad Economa Confiabilidad
100 50 100 100 100
Muy pertinente Preciso Muy Oportuno Muy Econmico Muy confiable
9. Comportamiento actual de los indicadores % Aumento de Ventas Actualmente las ventas registradas por la empresa se mantienen constantes por lo que la empresa busca como principal objetivo Incrementar las ventas, a lo que nuestra propuesta consiste en que a travs de la consecucin de todos los objetivos, estas se incrementen y puedan ser medibles mensualmente con relacin al ao anterior.
Nmero de procesos de calidad incorporados al sistema
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Actualmente la empresa no cuenta con ningn control en sus procesos y procedimientos por lo que se considera necesario que para poder brindar servicios de calidad altamente reconocidos por sus clientes, es necesario que se incorporen a un Sistema de Calidad que se debe crear en la Empresa. Nmero de grupos en cartera Actualmente la empresa mantiene una agenda donde se registran los grupos que se presentaran as como las fechas y horarios de presentacin; sin embargo, es conveniente mantener un registro de todos ellos con anticipacin en la realizacin de convenios, con la finalidad de que la empresa pueda obtener una ventaja competitiva al poder dar a conocer a sus clientes los grupos que se presentaran durante el mes con anticipacin, con la finalidad de confirmar asistencias y conocer cuales sern los niveles de productos y servicios que se ofertaran en determinadas fechas y horarios.
10. Los inductores que propician los indicadores anteriores son respectivamente: En base a los indicadores antes descritos, se presentarn a continuacin sus inductores relacionados directamente a ellos. Publicidad Viral Se considera que la principal manera de incrementar las ventas es el de realizar la publicidad ms adecuada que permita de alguna manera asegurar la asistencia de los clientes. Este inductor consiste principalmente en que los meseros realizarn una labor con los clientes durante el transcurso de su estancia en la Cafetera, donde una vez que hayan analizado o identificado gustos particulares de los clientes, puedan realizarles comentarios (Publicidad viral) sobre nuevos eventos y productos que se ofrecern en determinadas fechas y horarios.
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Contratacin de Expertos en Sistemas de Calidad Este es un inductor considerado importante debido a que en la empresa no se cuenta con una persona que conozca sobre Sistemas de Calidad, por lo que es necesario que se contraten los servicios de una persona externa a la empresa que permita tanto brindar un servicio de asesora durante el proceso de cambio de la Cafetera hacia los sistemas de Calidad; as como en la capacitacin del personal sobre los mismos. Todo esto con la finalidad de certificar sus procesos en calidad y brindar servicios de calidad al cliente en todos los procesos de la Cafetera. Establecer relaciones y concretar servicios de grupos artsticos Este es otro de los inductores que consideramos altamente importante ya que la diferenciacin de la Cafetera Au petit se basa principalmente en que vincula la prestacin de servicios de cafetera junto con actividades artsticas y culturales por lo que se tienen que procurar las relaciones con grupos artsticos externos. 11. Ejemplos de Fichas de Objetivos
Nmero 1
OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Aumentar Ventas DEFINICIN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado)
A travs de Publicidad viral los meseros comentaran a los clientes los eventos prximos a realizarse en la Cafetera enfocndose principalmente a aquellos aspectos que observen que gustan ms los clientes a los que se estn dirigiendo. CONCEPTUALIZAR LA MEDICIN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO
OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Percibir satisfaccin por los servicios de calidad recibidos DEFINICIN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado)
Nmero
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Lograr que los clientes se sientan identificados con lo que ellos esperan de un servicio de calidad prestado por una Cafetera. CONCEPTUALIZAR LA MEDICIN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO
OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Nmero Sentir satisfaccin en la distribucin de espacios de esparcimiento y cultura DEFINICIN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) Lograr que los clientes se sientan atrados por la combinacin de: los servicios de cafetera ofrecidos con la distribucin y presentacin de espacios de esparcimiento y cultura CONCEPTUALIZAR LA MEDICIN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO
OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Nmero 4 Sentir la satisfaccin hacia los productos nuevos DEFINICIN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) Lograr que los clientes se sientan identificados con los productos nuevos que oferta la empresa, de acuerdo a lo que esperan. CONCEPTUALIZAR LA MEDICIN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO
OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Nmero 5 Crear un sistema de calidad en la empresa DEFINICIN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) Contratar expertos en sistemas de calidad para que, con su apoyo, la Cafetera cree su Sistema de Calidad e incorpor sus procesos al mismo CONCEPTUALIZAR LA MEDICIN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO
OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Propiciar la interrelacin entre los servicios prestados y el arte DEFINICIN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado)
Nmero
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Consiste en crear una interrelacin directa entre los servicios prestados con respecto a los grupos artsticos y culturales contratados; es decir, se ofreceran platillos especiales de acuerdo a los grupos o eventos que se presenten en la Cafetera, creando variedad en el servicio prestado. CONCEPTUALIZAR LA MEDICIN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO
OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Nmero 7 Generar productos innovadores DEFINICIN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) A travs de la capacitacin en creatividad al personal que se encarga da la cocina y elaboracin de productos, generar productos innovadores a travs de las diferentes mezclas entre materias primas. CONCEPTUALIZAR LA MEDICIN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO
OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Nmero 8 Capacitar al personal en Sistemas de Calidad DEFINICIN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) Formar a los empleados en Sistemas de Calidad para que apliquen los conocimientos adquiridos en cada uno de los procesos en los que participen dentro de la empresa CONCEPTUALIZAR LA MEDICIN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO
OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Fomentar la creatividad en el personal DEFINICIN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado)
Nmero
Promover en el personal la creatividad a travs del desarrollo de sus sentidos para que puedan aplicarlo en su labor diaria en la empresa. CONCEPTUALIZAR LA MEDICIN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO
OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir)
Nmero
10
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Mejorar la distribucin de espacios de presentacin de actividades artsticas DEFINICIN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) Realizar cambios en la distribucin de espacios para permitir la presentacin de actividades artsticas o eventos culturales con la intencin de captar la atencin de los clientes CONCEPTUALIZAR LA MEDICIN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO
OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir) Nmero 11 Crear relaciones con grupos artsticos de Xalapa DEFINICIN DEL OBJETIVO ( Aclarar el objetivo buscado) Establecer relaciones y concretar presentaciones de servicios con grupos artsticos y culturales para captar la atencin de los clientes al ofrecer variedad de eventos CONCEPTUALIZAR LA MEDICIN ( Definir variables a controlar) Ventas incrementales en cantidades ($) RESPONSABLES DEL OBJETIVO
12.
Ejemplos de Fichas de Iniciativas o Planes de Accin

INICIATIVA Qu se va a hacer? Plan promocional entre clientes PORQU SE VA A HACER? Para ejecutar el inductor publicidad que impulsar el aumento de ventas DNDE SE VA A HACER? En el mismo negocio CUANDO SE VA A HACER? Al momento de dar su cuenta a cada cliente QUIN LO VA A HACER? Los meseros CMO SE VA A HACER? A travs de publicidad viral donde se les informe sobre los prximos eventos a realizarse CUNTO VA A COSTAR? 10,000.00 INICIATIVA Qu se va a hacer?
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Plan de atencin al cliente PORQU SE VA A HACER? Para brindar mayor satisfaccin a los clientes por la prestacin del servicio. DNDE SE VA A HACER? En el mismo negocio CUANDO SE VA A HACER? Desde que el cliente entra al negocio hasta que sale QUIN LO VA A HACER? Todo el personal CMO SE VA A HACER? A travs del buen trato hacia los clientes CUNTO VA A COSTAR? 10,000.00 INICIATIVA Qu se va a hacer? Programa de aprovechamiento de espacios PORQU SE VA A HACER? Porque se pretende realizar una variedad en la distribucin de espacios con la finalidad de llamar la atencin de los clientes y dar los espacios necesarios para la presentacin de eventos, fomentando as la interrelacin entre servicios de la empresa y actividades artsticas. DNDE SE VA A HACER? En el mismo negocio CUANDO SE VA A HACER? Cada que exista un evento QUIN LO VA A HACER? Los meseros CMO SE VA A HACER? A travs de la distribucin de espacios CUNTO VA A COSTAR? 2,500.00 INICIATIVA Qu se va a hacer? Plan de Innovacin PORQU SE VA A HACER? Porque es necesario que la empresa se mantenga en innovacin en sus productos y marcar la diferencia con respecto a su competencia. DNDE SE VA A HACER? En el mismo negocio
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CUANDO SE VA A HACER? Aplicar diariamente QUIN LO VA A HACER? La Administradora CMO SE VA A HACER? A travs del convencimiento al personal CUNTO VA A COSTAR? 6,250.00 INICIATIVA Qu se va a hacer? Programa de mejora de procesos PORQU SE VA A HACER? Porque es necesario para brindar servicios de calidad a los clientes DNDE SE VA A HACER? En el mismo negocio CUANDO SE VA A HACER? Cuando se reciba al experto en sistemas de calidad QUIN LO VA A HACER? La Administradora CMO SE VA A HACER? A travs de capacitaciones por parte de los expertos CUNTO VA A COSTAR? 6,250.00 INICIATIVA Qu se va a hacer? Programa de contratacin de grupos artsticos y culturales PORQU SE VA A HACER? Porque es necesario para crear el vnculo entre los servicios prestados y el ambiente artstico y cultural DNDE SE VA A HACER? En el negocio, y en lugares donde se presenten grupos artsticos. CUANDO SE VA A HACER? Las contrataciones se realizaran constantemente. El Programa funcionar siempre. QUIN LO VA A HACER? La Administradora CMO SE VA A HACER? A travs de un contrato y agendacin de eventos. CUNTO VA A COSTAR?
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3,500.00 INICIATIVA Qu se va a hacer? Plan de desarrollo creativo del personal PORQU SE VA A HACER? Porque es necesario mantener al personal pensando en nuevas ideas de productos que puedan realizarse en el negocio para mantener su competitividad DNDE SE VA A HACER? En el negocio CUANDO SE VA A HACER? En la fecha en que se contrate al capacitador. QUIN LO VA A HACER? La Administradora CMO SE VA A HACER? A travs de la capacitacin al personal en procesos creativos CUNTO VA A COSTAR? 5,250.00 INICIATIVA Qu se va a hacer? Programa de formacin en sistemas de calidad PORQU SE VA A HACER? Porque es necesario que la empresa cuente con la imagen de empresa certificada en calidad en sus procesos, lo cual le brindar una mejor imagen al pblico. DNDE SE VA A HACER? En el negocio CUANDO SE VA A HACER? En la fecha en la que se contrate al experto en sistemas de calidad QUIN LO VA A HACER? La Administradora CMO SE VA A HACER? A travs de un contrato de servicios con el experto y la revisin constante en el personal donde se visualice la aplicacin de lo aprendido. CUNTO VA A COSTAR? 6,250.00
13.
Ejemplo de un Indicador grfico
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Considerando el indicador de % en Aumento de Ventas, un ejemplo del Grfico a obtener sera el siguiente
Observaciones A travs del anlisis realizado y la aplicacin del tablero de comando le reiteramos a la empresa establecer objetivos y metas definidas que se puedan medir por medio de indicadores que aseguren un mayor control entre lo que se planea y sus resultados reales permitindole a la empresa llevar a la prctica todo lo escrito, a partir de lo cual pueda lograr resultados positivos que no queden solo establecidos si no que sea posible romper los esquemas, solucionar los problemas con los que se enfrenta y aprovechar sus mejores recursos que la impulsen a crecer y a mejorar.
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ANALISIS AMBIENTAL GESTIN ESTRATGICA II
Gestin Estratgica, Caso: ptica Moderna

Arely Yazmn Muoz Martnez Cesar Octavio Velsquez Larios
GESTIN ESTRATGICA II
INTRODUCCION
El presente trabajo tiene como fin llevar a cabo un anlisis detallado de los procesos operativos y organizacionales de la empresa OPTICA MODERNA, para identificar los factores necesarios para detonar el potencial que la empresa ha mostrado tener en el mercado y ante la competencia. Como la mayor parte de las empresas en Xalapa, OPTICA MODERNA es una pequea empresa que guarda el perfil familiar en la organizacin, caso que impide que las funciones dentro de las empresas sean llevadas a cabo en su totalidad y que genere un ambiente de informalidad que ante la competencia y en el mercado es mal visto. La situacin econmica en el pas es crtica, las MPYMES representan la base de la economa nacional por lo que es imperante prestar atencin a estas empresas y desarrollar procesos de mejora que nos lleve al crecimiento de las mismas. Por las caractersticas distintivas de la empresa, el tipo de estudio que se emplear en este proyecto ser descriptivo, analtico y exploratorio, considerando el hecho de que es la primera evaluacin de la empresa en sus ms de 50 aos por lo que tambin el contenido de este trabajo se ha dividido en las dos etapas del estudio: primero se lleva a cabo el anlisis detallado de la empresa para evaluar la desde las perspectivas internas y externas y evaluar as su posicin en el mercado para pasar a la segunda etapa donde se evala la informacin para determinar qu estrategia es la apropiada para lograr los objetivos de la empresa. En general este trabajo, busca la mejora empresarial para OPTICA MODERNA con la finalidad de explotar todas las competencias que en ella existen y as lograr que esta pequea empresa sea una fuerte en el mercado.
CONTENIDO
INTRODUCCION ................................................................................................................................... 2 1. PTICA MODERNA ...................................................................................................................... 5 1.1 Marco jurdico ....................................................................................................................... 6 1.2 Organigrama general ................................................................................................................. 6 1.3 Antecedentes Histricos ........................................................................................................... 7 1.4 ESTRATEGIA ACTUAL ................................................................................................................. 9 1.4.1 Visin .................................................................................................................................. 9 1.4.2 Misin ................................................................................................................................. 9 1.4.3 Objetivos ............................................................................................................................ 9 1.4.4 Estrategias Actuales ........................................................................................................... 9 2. ANLISIS AMBIENTAL ................................................................................................................ 10 2.1 Evaluacin Externa .................................................................................................................. 10 2.1.1 Matriz de Evaluacin del Factor Externo. ........................................................................ 10 2.1.2 Grupos estratgicos ......................................................................................................... 13 2.1.3 Anlisis de las 5 fuerzas de Porter. ................................................................................... 13 2.1.4 Matriz de perfil competitivo ............................................................................................ 15 2.2 Evaluacin Interna ................................................................................................................... 16 2.2.1 Matriz de evaluacin del factor interno. .......................................................................... 16 2.2.2 Cadena de valor ptica Moderna ................................................................................. 19 2.2.3 Anlisis FODA ................................................................................................................... 19 3. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA ............................................................................................... 25 3.1 MATRIZ DE PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA (MPEC) ............................................ 27 3.2. NUEVAS DEFINICIONES ..................................................................................................... 30 3.2.1 VISION.............................................................................................................................. 30 3.2.2 MISIN ............................................................................................................................ 30 3.2.3 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 30 3.3 FACTORES CRITICOS DEL XITO ............................................................................................... 31
GESTIN ESTRATGICA II 3.4 MAPA ESTRATGICO DE MISION Y VISION .............................................................................. 32 3.5 MATRIZ TABLERO DE COMANDO ............................................................................................ 35 3.6 TABLA DE METAS Y LOGROS.................................................................................................. 378 3.7 RESUMEN DE COSTOS E INGRESOS ......................................................................................... 41 4. CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 43 ANEXO 1 ............................................................................................................................................ 44
1. PTICA MODERNA La empresa OPTICA MODERNA es una microempresa industrial, dedicada a la venta de lentes oftlmicos, de armazn y contacto y gafas de sol de distinguidas marcas y accesorios. Se ubica en Jurez #42 en la cuidad de Xalapa Veracruz, y tiene como objetivo la satisfaccin del cliente y el posicionamiento como la ptica nmero uno para todo el que busque de mejores marcas a los mejores precios en dicha ciudad. La ptica Moderna cuenta con una gama de marcas que abarca: Giorgio Armani Versace Emporio Armani Prada RayBan Polo Ralph Lauren Luxotica Converse Marc Jacobs D&G DKNY
En modelos tanto oftlmicos como para gafas de sol para adultos y para nios.
De manera independiente, tambin se realizan consultas a personas interesadas nicamente en este servicio, y a diferencia de otras pticas, se realizan consultas y estudios a menores de edad. 1.1 Marco jurdico OPTICA MODERNA est registrada como persona moral ante Hacienda del Estado y como toda empresa independiente de sus objetivos, tamao, y giro comercial al que se dedique es importante que se cuente desde el momento de su creacin, durante su gestin y hasta su posible disolucin, con un marco jurdico que le determine los lineamientos normativos que le otorgue en su interpretacin y cumplimiento su personalidad jurdica propia que le permita el orden deseado para el cumplimiento de sus objetivos y responsabilidades y adems el funcionamiento eficiente y productivo en la prestacin de sus servicios. En este sentido, a continuacin se presentan las leyes y reglamentos que en lo particular a la ptica conforman, su sustento legal: Ley federal del trabajo Ley federal del IMSS Cdigos de comercio Reglamento de la secretara de hacienda
1.2 Organigrama general
Actualmente la empresa OPTICA MODERNA se encuentra operando con la gerente Mara Dolores Aguirre Aguirre y dos colaboradores de los cuales uno es Mishel Couttolenc Aguirre, hija de la gerente actual y el segundo es Juan Carlos Patio Bonilla, Licenciado en Optometra, y recientemente se uni la Sra. Mara de los ngeles Guzmn, quien ejerce como apoyo en atencin a clientes y da mantenimiento al lugar. Aunque la empresa no cuenta con una estructura orgnica formal, los procedimientos que se llevan a cabo dentro de la organizacin son realizados con
base en el conocimiento que los empleados van adquiriendo con la experiencia. Podramos citar por ejemplo: la recepcin de mercanca, el marcaje de mercanca, exhibicin, atencin al cliente, entre otras. Un aspecto que se hace notorio es que no cuentan con ningn manual y no utiliza tecnologa avanzada en ninguno de sus procesos, nicamente cuenta con el equipo bsico para exmenes pticos. De acuerdo a lo anterior podramos describir su estructura de la siguiente manera:
Gerencia General
Contabilidad
Recursos Humanos
Servicio al cliente
Mantenimiento
1.3 Antecedentes Histricos
La empresa PTICA MODERNA fue fundada en agosto de 1955 por el doctor Armando Aguirre Beltrn, ubicada en la calle Jurez # 42 en la ciudad de Xalapa, Veracruz. Un ao ms tarde la empresa pas a manos de Humberto Aguirre Beltrn, esta fue la primera ptica en Xalapa. Dentro de su distribucin fsica adems del rea de venta de anteojos y exmenes mdicos tambin se contaba
con un laboratorio para procesar el cristal que posteriormente se pona en los armazones; en este tiempo la funcionalidad de la empresa era posible con 4 empleados. Desde 1956 y hasta 1973 se mantuvo como la nica ptica en Xalapa, caracterizada por una lnea tradicional de venta en armazones, posteriormente se incursionaron en el mercado nuevas pticas que trajeron consigo el manejo de marcas extranjeras, por lo que el laboratorio y el trabajo artesanal dejo de ser una ventaja competitiva para la organizacin. En el periodo de 1974 al 2003 la empresa se mantuvo constante tanto en su imagen, ventas y servicio al cliente. Al volverse obsoleto el cristal, en el 2003 se deja de utilizar la maquinaria del laboratorio en la empresa, pero no se deshacen de ella perdiendo un espacio valioso del local. Tras el fallecimiento de Don Humberto Aguirre Beltrn, PTICA MODERNA es heredada a su hija Mara Dolores Aguirre Aguirre en junio de 2004, quien ha ocupado la gerencia desde entonces. La empresa ha logrado la supervivencia en el mercado por ms de cincuenta aos, y enfrentando obstculos tales como el surgimiento de competencia, innovacin en el mercado, globalizacin y crisis econmica; ha mostrado su capacidad al realizar una remodelacin total en el ao 2008, generando una nueva imagen que cambio por completo su mercado meta, sin embargo, no ha conseguido ser la ptica nmero uno en el mercado, lo que ha impedido el crecimiento y expansin de la empresa. Tambin en ese mismo ao, se inicio la venta de lentes de contacto graduados, lo que dio a la ptica ventaja sobre muchos competidores. Aun con la competencia y con los cambios tecnolgicos, la empresa se ha mantenido en el mercado como una de las pticas representativas de Xalapa, sin embargo, no la ms importante.
1.4 ESTRATEGIA ACTUAL 1.4.1 Visin Ser lder en Xalapa para los clientes que buscan y valoran la calidad en el mercado ptico, manteniendo una poltica de generacin competitiva de utilidades, sosteniendo la imagen de de calidad y servicio 1.4.2 Misin Ser lder en los servicios pticos manteniendo calidad y competitividad ante el mercado. 1.4.3 Objetivos Manejar precios accesibles al cliente Mantener un nivel de calidad y servicio esperando el regreso del cliente. Cuidar de manera profesional y tica las necesidades pticas de nuestros clientes, a travs del recurso ms valioso: Nuestro personal. Ofrecer un servicio personalizado y productos de calidad superior, buscando un rendimiento justo y oportunidades de crecimiento para todos.
1.4.4 Estrategias Actuales Diferenciacin: dada la venta exclusiva de marcas de prestigio en todo el mercado, as como en sus servicios de post venta (garantas, seguimiento a pacientes). Liderazgo en costos: ofrece los precios ms bajos en servicios complementarios y armazones. Diversificacin relacionada: venta de accesorios y tratamientos oftlmicos complementarios en micas. (Anti reflejantes, polarizados, fotogray). Alianzas estratgicas: Convenios con empresas, para realizar ventas con descuento va nomina y convenios con bancos, para realizar ventas a crdito y meses sin intereses.
2. ANLISIS AMBIENTAL
Para determinar si el funcionamiento de ptica Moderna es el adecuado o no, es necesario evaluar a la organizacin tanto interna como externamente, de esta manera se pueden evaluar todos aquellos factores que se involucran en el desarrollo de las actividades cotidianas de la organizacin; para ello se utilizaran las Matrices de Evaluacin de los factores Externo e Interno. 2.1 Evaluacin Externa 2.1.1 Matriz de Evaluacin del Factor Externo. De acuerdo al diagnostico realizado en la empresa y al anlisis de la industria a la que pertenece, las principales oportunidades son: 1. Expansin a nuevos segmentos. 2. Adquisicin de nuevos productos. 3. Distribucin de trabajo formal. 4. Creacin de un sistema de compensaciones. 5. Establecimiento de procesos operativos formales. 6. Servicio a domicilio: consulta para discapacitados y entrega de productos a todo publico) 7. Convenios con escuelas. 8. Promociones a adultos mayores. Las principales amenazas de la empresa son: 1. Venta de marcas reconocidas en supermercados. 2. Aparicin de nuevas pticas. 3. Crisis econmica. 4. Estructura dbil. 5. La permanencia de los empleados es incierta. 6. Rias entre miembros de la empresa (familiares) 7. Amplia gama de modelos y marcas en otras pticas.
8. Ubicacin de sucursales de otras pticas 9. Aumento en los costos de proveedores.
Para desarrollar la evaluacin del factor externo deben ser considerados los siguientes parmetros: El resultado ponderado ms alto posible para una organizacin es 4.0 y el resultado total ponderado menor posible es 1.0 Asignar una calificacin entre 1 y 4, para indicar qu tanto responde la empresa a cada factor: respuesta deficiente (1), respuesta menor al promedio (2), respuesta superior al promedio (3), o respuesta superior (4) para la organizacin. Tanto amenazas como oportunidades pueden calificarse de 1 a 4. El resultado ponderado promedio es 2.5 Un resultado 4.0 indica que la empresa responde de manera excelente a oportunidades y amenazas de la industria. Un resultado de 1.0 mostrara una organizacin que no afronta amenazas externas ni aprovecha oportunidades.
Clasificaci n 2 4 3 3 4 1 Ponderaci n Resultado ponderado 0.14 0.4 0.15 0.15 0.2 0.1 0.14 0.14 1.62 AMENAZAS 1. Venta de marcas reconocidas en supermercados. 2. 3. 4. 5. incierta. 6. (familiares) 7. pticas. 8. 9. TOTAL Ubicacin de sucursales de otras pticas. Aumento en los costos de proveedores. 0.02 0.05 3 2 0.06 0.1 0.95 1 2.57 Amplia gama de modelos y marcas en otras 0.05 4 0.2 Rias entre miembros de la empresa 0.01 4 0.04 Aparicin de nuevas pticas. Crisis econmica. Estructura dbil. La permanencia de los empleados es 0.05 0.02 0.1 0.02 0.02 3 3 2 3 4 0.15 0.06 0.2 0.06 0.08
Factor externo clave
OPORTUNIDADES 1. 2. 3. Expansin a nuevos segmentos. Adquisicin de nuevos productos. Distribucin de trabajo formal. 0.17 0.1 0.05 0.05 0.05 0.1 6. Servicio a domicilio: consulta para discapacitados y entrega de productos a todo publico) 7. 8. Convenios con escuelas. Promociones a adultos mayores. 0.07 0.07 2 2
4. Creacin de un sistema de compensaciones. 5. formales. Establecimiento de procesos operativos
De acuerdo al resultado obtenido, podemos determinar que el estudio e confiable, y que las futuras estrategias deben mantener una orientacin hacia el aprovechamiento de oportunidades.
2.1.2 Grupos estratgicos Para el anlisis del mercado local se empleo una grafica de grupos estratgicos, empleando los factores crticos de la industria precio/calidad en valores bajo, medio y alto, y los canales de distribucin en valores uno, algunos y todos. De igual manera fue necesario identificar las pticas con mayor trayectoria y prestigio de la ciudad de Xalapa, limitando el anlisis de acuerdo al siguiente listado: BARCELONA DIOR DEVLYN OPTICA MODERNA OPTICAS UGALDE OPTICA DE MEXICO SUPER CHEDRAUI COSTCO LIVERPOOL
ALTO
MEDIO
PRECIO/ CALIDAD
BAJO CANALES DE DISTRIBUCION TODOS UNO ALGUNOS
De esta manera se logra identificar el grupo estratgico al que pertenece la ptica (precio/calidad: medio) y sus principales competidores (ptica Ugalde y ptica de Mxico).
2.1.3 Anlisis de las 5 fuerzas de Porter. El ltimo elemento del anlisis externo corresponde al anlisis de las 5 fuerzas de Porter donde se analizan 1.- Competidores potenciales: Los competidores potenciales de la empresa ptica moderna son todas aquellas pticas que estn emergiendo en esta industria. Lo que puede llegar a ocasionar
este tipo de surgimiento de pticas es que se vean afectados los costos y la rentabilidad tambin. Por otra parte al haber muchas empresas en una misma industria se podra aumentar la rivalidad de cada una de ellas, ocasionando de esta forma que las organizaciones se vean afectadas directamente. 2.- Presin de productos sustitutos: Uno de los productos sustitutos en la industria de las pticas es la tendencia de la ciruga. En la actualidad en algunos casos de problemas de visin se puede llevar a cabo una ciruga de bajo riesgo, y que tiene como resultado quitar la necesidad de usar el lentes ya se d micas o de contacto. Esta presin ocasiona que las pticas pierdan a sus clientes bajando la rentabilidad del mercado. 3.- Poder de negociacin de los compradores: Los compradores o tambin llamados clientes, son los que determinan el xito de una empresa. Estos son los que en dado caso van a exigir mayor calidad, precios ms accesibles, servicios asociados, entre otras cosas. En este tipo de situaciones la empresa debe detectar cuales son las necesidades de su mercado meta y tratar de adaptarse lo ms pronto posible de lo contrario se va a ver afectado en sus utilidades. Sin embargo los precios en el mercado son promedios por lo que no existe mucha negociacin por parte de los clientes. 4.-Poder de negociacin de los proveedores: Los proveedores juegan un papel muy importante en esta industria, por lo general siempre piden que se pague la mercanca lo ms pronto posible de lo contrario se aplica una multa o se puede correr el riesgo de que no vuelvan a surtir a la empresa. Casi un 90% de los proveedores de la empresa ptica moderna son extranjeros y estos traen sus propias polticas y reglas que generalmente siempre son ms estrictas ejerciendo una presin muy fuerte. 5.- Competidores de la industria:
En Xalapa, la industria donde se encuentra ptica moderna es muy complicada debido a que existen ms de 100 pticas, claro que no todas cuentan con el mismo prestigio y no tienen la misma clientela, pero al existir demasiadas empresas dentro de la misma industria ocasiona que la rentabilidad disminuya gradualmente. 2.1.4 Matriz de perfil competitivo A continuacin se comparar a la empresa ptica Moderna en relacin a las pticas con mayor participacin en el mercado respecto al giro, las cuales
resultan se la competencia directa de la empres por ubicacin geogrfica.
Factores claves de xito de la industria Participacin en el mercado Competitividad del precio Variedad de productos Calidad del producto Lealtad del consumidor Total resultado
ptica Moderna Ponderacin Clasificacin 0.3 2 Resultado ponderado 0.6
pticas Dior
pticas Barcelona
Clasificacin 3
Resultado ponderado 0.9
Clasificacin 2
Resultado ponderado 0.6
0.25
0.75
0.75
0.5
0.25 0.1 0.1 1
4 4 4
1 0.4 0.4 3.15
4 3 4
1 0.3 0.4 3.35
4 4 3
1 0.4 0.3 2.8
2.2 Evaluacin Interna 2.2.1 Matriz de evaluacin del factor interno. De acuerdo al diagnostico realizado en la empresa las principales fortalezas son: 1. Tiene productos para diferentes niveles socioeconmicos 2. Ofrece servicio de consulta de manera independiente a la compra. 3. Vende de manera exclusiva marcas de prestigio. 4. Flexibilidad para la distribucin de tareas. 5. Existe confianza entre personal. 6. Existe lealtad a la empresa por parte del personal. 7. Servicio rpido y con los ms altos estndares en calidad y tecnologa. 8. Precios accesibles a diferentes pblicos y a crdito. 9. Atencin es postventa: garantas/reparaciones. Las debilidades son: 1. Falta de convenios. 2. Inexistencia de sucursales. 3. Identidad dbil. 4. Se anteponen relaciones familiares entre miembros de la empresa. 5. Duplicidad de actividades. 6. Sus miembros se vuelven necesarios. 7. Falta de promociones 8. Poca rotacin de mercanca. 9. Falta de estacionamiento. Para desarrollar la evaluacin del factor externo deben ser considerados los siguientes parmetros: El resultado ponderado ms alto posible para una organizacin es 4.0 y el resultado total ponderado menor posible es 1.0
El resultado total ponderado ms alto posible para una organizacin es 4.0 y el resultado total ponderado menor posible es 1.0 Asignar una calificacin entre 1 y 4, para indicar si dicha variable representa una fortaleza o debilidad: no importante (1), poco importante (2), razonablemente importante (3), o muy importante (4) para la organizacin. El resultado ponderado promedio es 2.5 Los resultados MAYORES que 2.5 en fortalezas indican una organizacin poseedora de una fuerte posicin interna. Los resultados MAYORES que 2.5 en debilidades muestran una organizacin con grandes debilidades internas. El nmero recomendado de oportunidades y amenazas claves a incluir en la matriz de evaluacin de factor externo, vara de 5 a 20.
Resultado ponderado 4 4 4 2 2 3 4 4 4 0.2 0.12 0.2 0.04 0.04 0.15 0.4 0.4 0.32 1.87 DEBILIDADES 1. 2. 3. Falta de convenios. Inexistencia de sucursales. Identidad dbil. 0.1 0.1 0.07 0.02 0.02 0.03 6. 7. 8. 9. Sus miembros se vuelven necesarios. Falta de promociones Poca rotacin de mercanca. Falta de estacionamiento. 0.1 0.05 0.01 1 4 3 3 0.4 0.15 0.03 1.61 TOTAL 3.48 4 3 3 1 2 2 0.4 0.3 0.21 0.02 0.04 0.06 Clasificaci n Ponderaci n 0.05 0.03 0.05 0.02 0.02 0.05 0.1 0.1 0.08
Factor interno clave FORTALEZAS 1. Tiene productos para diferentes niveles socioeconmicos 2. Ofrece servicio de consulta de manera independiente a la compra. 3. Vende de manera exclusiva marcas de prestigio. 4. Flexibilidad para la distribucin de tareas. 5. Existe confianza entre personal.
6. Existe lealtad a la empresa por parte del personal. 7. Servicio rpido y con los ms altos estndares en calidad y tecnologa. 8. Precios accesibles a diferentes pblicos y a crdito. 9. Atencin es postventa: garantas/reparaciones.
4. Se anteponen relaciones familiares entre miembros de la empresa. 5. Duplicidad de actividades.
De acuerdo al resultado obtenido, podemos determinar que las futuras estrategias deben mantener una orientacin hacia el aprovechamiento de las fortalezas, sin embargo dada la diferencia mnima entre resultados, pudiera considerarse una estrategia para atacar la debilidad ms significativa.
2.2.2 Cadena de valor ptica Moderna Para realizar un adecuado estudio interno de la organizacin, es necesario profundizar en los procesos internos y para ello analizar las funciones que realiza cada integrante de la empres. Es importante mencionar que dadas las caractersticas propias de una microempresa, ptica Moderna no presenta una organizacin formal, por lo que no hay delimitacin de funciones ni departamentos o reas de trabajo. Sin embargo los procesos operativos son definidos y en base a ellos se propone la siguiente cadena de valor:
ADMINISTRACIN DE R.H. Y COMPENSACIONES MANTENIMIENTO MERCADEO DESARROLLO DE TECNOLOGIAS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SECUNDARIAS
Compras
Ventas
Servicio
Control financiero
PRIMARIAS
2.2.3 Anlisis FODA Ya con los resultados obtenidos en los anlisis anteriores, se requiere integrar la informacin en el anlisis FODA a manera de evaluar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas y ponderar cada una de las estrategias que surgen en base a ellas de acuerdo a tres factores decisivos para el logro de objetivos de la empresa: el Mercado, la Organizacin y el Servicio para ello se presenta continuacin, en el que se plantean. Es importante decir que en base a lo anterior se obtiene el porcentaje de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organizacin, lo permite la comprensin identificacin ms rpida de la orientacin de las estrategias (Anexo 1)
Escala de evaluacin: Importancia 1 Baja Fortalezas Mercado 10. Tiene productos para diferentes niveles socioeconmicos (3) 11. Ofrece servicio de consulta de manera independiente a la compra. (1) 12. Vende de manera exclusiva marcas de prestigio. (3) 1. Flexibilidad para la distribucin de tareas. (3) 2. Existe confianza entre personal. (3) 3. Existe lealtad a la empresa por parte del personal. (3)
2 Medio
3Alta debilidades 10. Falta de convenios. (3) 11. Inexistencia de sucursales. (2) 12. Identidad dbil. (2) amenazas 1. Venta de marcas reconocidas en supermercado s. (2) 2. Aparicin de nuevas pticas. (1) 3. Crisis econmica. (3) 1. Estructura dbil. (1) 2. La permanenci a de los empleados es incierta. (2) 3. Rias entre miembros de la empresa (familiares) (1) tota l 29
oportunidades 9. Reposicionamiento (3) 10. Expansin a nuevos segmentos.(3) 11. Adquisicin de nuevos productos. (3)
Organizaci n
1. Distribucin de trabajo formal. (2) 2. Creacin de un sistema de compensaciones. (2) 3. Establecimiento de procesos operativos formales. (3)
1. Se anteponen relaciones familiares entre miembros de la empresa. (1) 2. Duplicidad de actividades.(2) 3. Sus miembros se vuelven necesarios. (3)
26
Servicio
1. Servicio rpido y con los ms altos estndares en calidad y tecnologa. (3) 2. Precios accesibles a diferentes pblicos y a crdito. (3) 3. Atencin es postventa: garantas/reparaci ones. (3)
1. Servicio a domicilio: consulta para discapacitados y entrega de productos a todo publico) (3) 2. Convenios con escuelas. (3) 3. Promociones a adultos mayores. (2)
1. Falta de promociones (3) 2. Poca rotacin de mercanca. (2) 3. Falta de estacionamie nto. (1)
1. Amplia gama de modelos y marcas en otras pticas.(2) 2. Ubicacin de sucursales de otras pticas. (1) 3. Aumento en los costos de proveedores . (2)
28
Total
25
24
19
15
83
MERCADO
OPORTUNIDADES FORTALEZAS Tiene productos para diferentes niveles socioeconmicos Ofrece servicio de consulta de manera independiente a la compra. Vende de manera exclusiva marcas de prestigio. 8 TOTAL DEBILIDADES
Reposicionamiento
Expansin a nuevos segmentos. 3
Adquisicin de nuevos productos. 2
3 8
3 6
Falta de convenios. AMENAZAS Venta de marcas reconocidas en supermercados. Aparicin de nuevas pticas
Inexistencia de sucursales.
Identidad dbil.
3 3
2 3
1 1 1 7 1 6
Crisis econmica 3 TOTAL
ORGANIZACIN
OPORTUNIDADES FORTALEZAS Flexibilidad para la distribucin de tareas Existe confianza entre personal Existe lealtad a la empresa por parte del personal. TOTAL
Distribucin de trabajo formal
Creacin de un sistema de compensaciones 2 1
Establecimiento de procesos operativos formales 3 1
3 1
1 5
2 5
1 5 Sus miembros se vuelven necesarios 3 2
DEBILIDADES Se anteponen relaciones familiares entre miembros de AMENAZAS la empresa. 3 Estructura dbil 1 La permanencia de los empleados es incierta 3 Rias entre miembros de la empresa (familiares) 7 TOTAL
Duplicidad de actividades 3 1
SERVICIO Servicio a domicilio: consulta para discapacitados y entrega de productos a todo publico
OPORTUNIDADES
Convenios con escuelas.
Promociones a adultos mayores.
FORTALEZAS Servicio rpido y con los ms altos estndares en calidad y tecnologa Precios accesibles a diferentes pblicos y a crdito. Atencin es postventa: garantas/reparaciones. TOTAL DEBILIDADES
2 7
1 5
1 5
Falta de promociones AMENAZAS Amplia gama de modelos y marcas en otras pticas Ubicacin de sucursales de otras pticas Aumento en los costos de proveedores TOTAL 2 5 2 1
Poca rotacin de mercanca 3 1
Falta de estacionamiento 1 1
2 6
1 3
3. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Para la formulacin de estrategias era necesario determinar cules eran las posibles estrategias ofensivas, defensivas, de reorientacin y de supervivencia que pudieran ejecutarse en base a la confrontacin de fortalezas y Oportunidades, Debilidades y Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, y Debilidades y Amenazas. De esta manera se proponen las siguientes estrategias:
FORTALEZAS 1. Tiene productos para diferentes niveles socioeconmicos 2. Ofrece servicio de consulta de manera independiente a la compra. 3. Vende de manera exclusiva marcas de prestigio. 4. Flexibilidad para la distribucin de tareas. 5. Existe confianza entre personal. 6. Existe lealtad a la empresa por parte del personal. 7. Servicio rpido y con los ms altos estndares en calidad y tecnologa. 8. Precios accesibles a diferentes pblicos y a crdito. 9.Atencin es postventa: garantas/reparaciones. OPORTUNIDADES 1. Reposicionamiento 2. Expansin a nuevos segmentos. 3. Adquisicin de nuevos productos. 4. Distribucin de trabajo formal. 5. Creacin de un sistema de compensaciones. 6. Establecimiento de procesos operativos formales. 7. Servicio a domicilio: consulta para discapacitados y entrega de productos a todo publico) 8. Convenios con escuelas. 9. Promociones a adultos mayores. AMENAZAS 1. Venta de marcas reconocidas en supermercados. 2. Aparicin de nuevas pticas. 3. Crisis econmica. 4. Estructura dbil. 5. La permanencia de los empleados es incierta. 6. Rias entre miembros de la empresa (familiares) 7. Amplia gama de modelos y marcas en otras pticas. 8. Ubicacin de sucursales de otras pticas 9. Aumento en los costos de proveedores ESTRATEGIAS FO 1. Crear campaa publicitaria enfatizando los servicios de calidad y venta exclusiva de algunos de sus productos, a fin de penetrar nuevos segmentos. 1. 2. 3.
DEBILIDADES Falta de convenios. Inexistencia de sucursales. Identidad dbil.
ptica Moderna
4. Se anteponen relaciones familiares entre miembros de la empresa. 5. Duplicidad de actividades. 6. Sus miembros se vuelven necesarios. 7. 8. 9. Falta de promociones Poca rotacin de mercanca. Falta de estacionamiento. ESTRATEGIAS DO 4. Abrir nuevas sucursales en zonas de nivel socioeconmico medio alto.
2. Crear una organizacin formal en la empresa.
5. Crear promociones mensuales enfocadas a las necesidades de cada segmento y por festividades.
3. Captar mayor demanda con la creacin de convenios con escuelas y promociones a adultos mayores.
6. Crear un sistema de metas mensuales para los empleados que intervengan en la venta de lentes. ESTRATEGIAS DA 4. Lanzar campaa publicitaria enfatizando los precios bajos en todas las marcas.
ESTRATEGIA FA 1. Ofrecer descuentos y ventas a crdito a amas de casa y alumnos con altas calificaciones.
2. desarrollar un sistema de comunicacin formal.
5. Establecer horarios fijos para los familiares, y reas de trabajo separadas.
3. formalizar las polticas de tiempo de entrega del producto.
6. Crear convenio con estacionamiento cercano para ofrecer el servicio a cliente.
Tras realizar la formulacin de estrategias se seleccionaron las tres estrategias que responden a los resultados obtenidos en la evaluacin de factores internos y externos (MEFE y MEFI): En la Matriz de Evaluacin del Factor Externo, los resultados indicaban el desarrollo de estrategias enfocadas a abordar oportunidades; los resultados de la Matriz de Evaluacin del Factor Interno que indicaba el aprovechamiento de las Fortalezas de la organizacin. Sin embargo en esta ltima no hubo diferencias significativas entre las Fortalezas y Debilidades, por lo que se decidi sumar la tercera estrategia, que se enfoca a atacar las amenazas de la organizacin en base a las oportunidades que tiene. De esta manera las estrategias que se evaluaran en la matriz de planeacin estratgica cuantitativa son ofensivas: 1) Posicionar a la empresa en funcin de servicios de calidad y venta exclusiva de algunos de sus productos, 2) Formalizar convenios con escuelas y promociones a adultos mayores. 3) Crear promociones mensuales enfocadas a las necesidades de cada segmento y por festividades 3.1 MATRIZ DE PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA (MPEC)
Para poder realizar la seleccin de estrategias se evaluaron las estrategias propuestas de acuerdo al grado de atractivo que tenga para cada Fortaleza, Oportunidad, Debilidad y Amenazas, en base a una ponderacin previamente establecida, de modo que la puntuacin ms alta determinara la estrategia ms viable y/o necesaria para la empresa: 1 = No atractiva, 2 = Poco atractiva, 3 = Razonablemente atractiva, 4 = Muy atractiva.
ESTRATEGIA 1 FACTORES CLAVE PONDERACIN PUNTOS PUNTOS POND.
ESTRATEGIA 2 PUNTOS PUNTOS POND.
ESTRATEGIA 3 PUNTOS PUNTOS POND.
OPORTUNIDADES
1. Expansin a nuevos segmentos. 2. Adquisicin de nuevos productos. 3. Distribucin de trabajo formal. 4. Creacin de un sistema de compensaciones. 5. Establecimiento de procesos operativos formales. 6. Servicio a domicilio: consulta para discapacitados y entrega de productos a todo publico) 7. Convenios con escuelas. 8. Promociones a adultos mayores.
0.17 0.1 0.05 0.05 0.05
4 3 1 1 1
0.68 0.3 0.05 0.05 0.05
3 3 1 2 1
0.51 0.3 0.05 0.1 0.05
4 3 1 2 1
0.68 0.3 0.05 0.1 0.05
0.1
0.2
0.2
0.3
0.07 0.07
4 4
0.28 0.28 0
4 4
0.28 0.28 0
3 4
0.21 0.28 0
AMENAZAS
1. Venta de marcas reconocidas en supermercados. 2. Aparicin de nuevas pticas. 3. Crisis econmica.
0.05 0.02 0.1 0.02 0.02 0.01 0.05 0.02 0.05 1
3 3 2 1 1 1 4 3 1
0.15 0.06 0.2 0.02 0.02 0.01 0.2 0.06 0.05 2.66
2 3 2 1 1 1 2 3 1
0.1 0.06 0.2 0.02 0.02 0.01 0.1 0.06 0.05 2.39
3 2 1 1 1 1 3 2 2
0.15 0.04 0.1 0.02 0.02 0.01 0.15 0.04 0.1 2.6
4. Estructura dbil. 5. La permanencia de los empleados es incierta. 6. Rias entre miembros de la empresa (familiares) 7. Amplia gama de modelos y marcas en otras pticas. 8. Ubicacin de sucursales de otras pticas 9. Aumento en los costos de proveedores
ESTRATEGIA 1 FACTORES CLAVE PONDERACIN PUNTOS PUNTOS POND. ESTRATEGIA 2 PUNTOS PUNTOS POND. ESTRATEGIA 3 PUNTOS PUNTOS POND.
1. Tiene productos para diferentes niveles socioeconmicos 2. Ofrece servicio de consulta de manera independiente a la compra. 3. Vende de manera exclusiva marcas de prestigio. 4. Flexibilidad para la distribucin de tareas. 5. Existe confianza entre personal. 6. Existe lealtad a la empresa por parte del personal. 7. Servicio rpido y con los ms altos estndares en calidad y tecnologa. 8. Precios accesibles a diferentes pblicos y a crdito. 9.Atencin es postventa: garantas/reparaciones.
0.05
0.2
0.15
0.2
0.03
0.12
0.06
0.06
0.05 0.02 0.02 0.05 0.1 0.1 0.08 0.1 0.1 0.07 0.02 0.02 0.03 0.1 0.05 0.01 1
4 1 1 1 4 4 2 2 2 2 1 1 1 4 3 1
0.2 0.02 0.02 0.05 0.4 0.4 0.16 0.2 0.2 0.14 0.02 0.02 0.03 0.4 0.15 0.01 2.74
2 1 1 1 3 3 3 4 2 3 1 1 1 4 3 2
0.1 0.02 0.02 0.05 0.3 0.3 0.24 0.4 0.2 0.21 0.02 0.02 0.03 0.4 0.15 0.02 2.69
2 1 1 1 3 4 3 2 2 3 1 1 1 4 3 1
0.1 0.02 0.02 0.05 0.3 0.4 0.24 0.2 0.2 0.21 0.02 0.02 0.03 0.4 0.15 0.01 2.63
DEBILIDADES
1. Falta de convenios. 2. Inexistencia de sucursales. 3. Identidad dbil. 4. Se anteponen relaciones familiares entre miembros de la empresa. 5. Duplicidad de actividades. 6. Sus miembros se vuelven necesarios. 7. Falta de promociones 8. Poca rotacin de mercanca. 9. Falta de estacionamiento.
ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
5.4 5.08 5.23
De acuerdo a la evaluacin anterior se puede observar que la estrategia con mayor puntuacin es la nmero uno.
3.2.
NUEVAS DEFINICIONES
Tras realizar la seleccin de la estrategia que se implementara en la empresa ptica Moderna se procede a evaluar las definiciones organizacionales de la misma, para realizar los cambios pertinentes, en su caso: 3.2.1 VISION Respecto a la visin de ptica Moderna, se considera que el enunciado actual cumple con las caractersticas del mismo, y logra eficientemente su funcin. Ser lder en Xalapa para los clientes que buscan y valoran la calidad en el mercado ptico, manteniendo una poltica de generacin competitiva de utilidades, sosteniendo la imagen de de calidad y servicio. 3.2.2 MISIN En el caso del enunciado de Misin de la empresa ptica Moderna, se propone, modificar el enunciado existente, para cumplir con las caractersticas propias del enunciado. Proporcionar los servicios pticos manteniendo calidad y competitividad ante el mercado 3.2.3 OBJETIVOS Se considera importante determinar un objetivo general en la organizacin, y establecer los actuales, como objetivos especficos, para su posterior distribucin por reas funcionales. Objetivo General Mantener un volumen de ventas para alcanzar la venta deseada diariamente Objetivos Especficos Manejar precios accesibles al cliente, Mantener un nivel de calidad y servicio esperando el regreso del cliente. Cuidar de manera profesional y tica las necesidades pticas de nuestros clientes, a travs del recurso ms valioso: Nuestro personal.
Ofrecer un servicio personalizado y productos de calidad superior, buscando un rendimiento justo y oportunidades de crecimiento para todos.
Penetrar nuevos segmentos de mercado. Lograr un reposicionamiento en la cartera de clientes actual.
3.3 FACTORES CRITICOS DEL XITO
De acuerdo a lo anterior los factores crticos de xito en la misin y visin de la empresa son: Misin: servicios competitivos Competitividad
Visin: ser lder en calidad
Liderazgo en Calidad
Con esta informacin se procede al desarrollo del mapa estratgico, del cual se derivan los objetivos que se buscan lograr de acuerdo a la perspectiva a la que pertenezcan.
3.4 MAPA ESTRATGICO DE MISION Y VISION Misin Servicios competitivos
Temas estratgicos
Perspectiva financiera
Perspectiva clientes
Perspectiva procesos internos Perspectiva aprendizaje y crecimiento
Aqu se determinan los objetivos estratgicos para el logro de la Misin de acuerdo a cada una de las perspectivas
MAPA ESTRATGICO DE MISION Y VISION Visin Ser lder en calidad
Temas estratgicos
Aqu se determinan los objetivos estratgicos para el logro de la Visin de acuerdo a cada una de las perspectivas
MAPA ESTRATGICO DE MISION Y VISION
Visin Ser lder en Calidad
Misin Servicios competitivos
Temas estratgicos
Por ltimo para integrar el tablero de comando, se integran los objetivos estratgicos de acuerdo a cada una de las perspectivas
3.5 MATRIZ TABLERO DE COMANDO Una vez identificados los objetivos estratgicos para la implementacin de la estrategia se procede a identificar cuales sern las acciones a desarrollar, el plan en el que impactarn las mismas y los indicadores respecto a los cuales se podrn cuantificar y evaluar los resultados tras la implementacin de estrategia. Para ello se presenta a continuacin la Matriz, Tablero de Comando de la empresa ptica Moderna. PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATGICO INDICADOR INDUCTOR INICIATIVA
01 Financiera
Aumentar ingresos por ventas
Implementacin de Promociones % Aumento de en escuelas y ingresos para adultos mayores otorgar beneficios a clientes frecuentes Campaa publicitaria orientada al estatus Formacin en atencin y servicio al cliente Mejora de procesos adquisicin de productos exclusivos
Plan promocional
02 Clientes
Sentir confianza en los productos
% de mercado nuclear
programa de lealtad
02 Clientes
Sentir distincin por la adquisicin de productos de marca
Nmero de lentes de marcas exclusivas vendidos
Plan promocional
02 Clientes
Recibir un servicio profesional Mejorar procesos de comercializacin Seleccionar productos innovadores
Nmero de quejas
Programa de capacitacin de personal
03 Procesos
nmero de procesos mejorados % de productos diferenciados
Plan de reingeniera
03 Procesos
Plan de adquisiciones
PERSPECTIVA
OBJETIVO ESTRATGICO
INDICADOR
INDUCTOR
INICIATIVA
03 Procesos
uso de Implementar tecnologas de tecnologa en Grado de avance informacin en proceso de venta en tecnologa proceso de y postventa venta y postventa Nmero de empleados capacitados Formacin en atencin y servicio al cliente
programa de nuevas tecnologas
Capacitar al 04 Aprendizaje y personal en la crecimiento atencin y servicio al cliente 04 Aprendizaje y crecimiento Asociacin con nuevos laboratorios
Programa de capacitacin de personal. programa de formacin de prov.
%de Crear vnculos diversificacin con laboratorios de productos de prestigio
04 Aprendizaje y Adquirir nuevas Compra de tecnologas en Grado de avance crecimiento equipos para el anlisis y estudio en tecnologa estudio ptico de la vista
3.6 TABLA DE METAS Y LOGROS Otro aspecto de gran importancia para la adecuada implementacin de estrategias es la identificacin de reas funcionales en donde llevaran a cabo las acciones, de esta manera es posible identificar al responsable de ejecutarlas. As mismo es necesario determinar los parmetros respecto a los posibles resultados de la implementacin por lo que se debe delimitar los niveles de riesgo y precaucin y las metas que se esperan de acuerdo al indicador de cada accin.
Precaucin
Perspectiva
Area Funcional
Responsable
Inductor
Iniciativa
Indicador
01 Financiera
Aumentar ingresos por ventas
Mercadotecnia
Lic. Michelle Couttolenc
Implementacin de Promociones Plan % Aumento de en escuelas y 10 promocional ingresos para adultos mayores otorgar beneficios a clientes frecuentes Campaa publicitaria orientada al estatus
20
Meta 30
Objetivo Estratgico
Peligro
Resultado actual
15
02 Clientes
Sentir confianza servicios y en los productos atencin al cliente
Programa de % de mercado lealtad nuclear.
30
50
70
55
02 Clientes
Sentir distincin por la adquisicin de productos de marca Recibir un servicio profesional
compras
Lic. Dolores Aguirre
Plan de adquisicione s
Nmero de lentes de marcas exclusivas vendidas Nmero de quejas
15
25
15
02 Clientes
Admon. De R.H y compensaciones
Programa de Formacin en capacitacin atencin y de personal servicio al
10
cliente Mejorar procesos de mercadotecnia comercializacin Seleccionar productos innovadores Implementar tecnologa en proceso de venta y postventa Numero de procesos mejorados
03 Procesos
Mejora de procesos
Plan de reingeniera
03 Procesos
compras
adquicision de Plan de % de productos productos adquisicione 10 diferenciados exclusivos s uso de tecnologas de programa de informacin en mejora de proceso de procesos venta y postventa Formacin en Programa de atencin y capacitacin servicio al de personal. cliente
15
20
13
03 Procesos
desarrollo de tecnologias
Grado de avance en tecnologa
Capacitar al personal en la 04 Aprendizaje Admon. De R.H y atencin y y crecimiento compensaciones servicio al cliente 04 Aprendizaje y crecimiento Asociacin con nuevos laboratorios
Nmero de empleados capacitados
compras
Crear vnculos programa de % de con laboratorios formacin de diversificacin de prestigio proveedores de productos
10
Adquirir nuevas tecnologas en 04 Aprendizaje anlisis y y crecimiento estudio de la vista
compras
Compra de Plan de equipos para el adquisicione estudio ptico s
Grado de tecnologia empleado
Precaucin
Area funcional
Objetivo Estratgico
Grafica de rangos
Resultado actual
Peligro
Indicador
Inductor
Iniciativa
Responsabl e
Meta
Aumentar ingresos por ventas Mercadotecni a Mejorar procesos de comercializaci n
% Aumento de ingresos
6.5
Implementaci n de Plan de Promociones en Mercadotecni escuelas y para a adultos mayores
% de 15 7% 1% devoluciones Numero de procesos mejorados no. De quejas Sentir confianza en los productos % de mercado nuclear % de Clientes que dejan de comprar en la empresa Capacitar al personal en la atencin y servicio al cliente Nmero de empleados capacitados no. De quejas 1 2 4
0
Mejorar procesos. Plan de reingeniera Lic. Michelle Couttolenc
1
8 6 2 2 otorgar beneficios a clientes frecuentes programa de lealtad Lic. Michelle Couttolenc
servicios y atencin al cliente
30 50 70
55
2 Formacin en atencin y servicio al cliente
Recursos Humanos
Programa de capacitacin de personal.
Formacin en atencin y servicio al cliente
Recibir un servicio profesional
Nmero de quejas No. De clientes satisfechos
10
Programa de capacitacin de personal
30 50 70
55
compras
Adquirir nuevas tecnologas en anlisis y estudio de la vista
Grado de avance tecnolgico
Compra de equipos para el estudio ptico
Plan de adquisicin
Seleccionar productos innovadores
Numero de diagnosticos defectuosos % de productos diferenciado s % de productos econmicos Nmero de lentes de marcas exclusivas vendidas % de ventas en lneas econmicas
0
adquicision de productos exclusivos
10 15 20
13
70 50 15
20 Campaa publicitaria dirigida al estatus
Sentir distincin por la adquisicin de productos de marca
15 25
15
60 35 25
25
Crear vnculos con laboratorios de prestigio
Asociacin con nuevos laboratorios
No. De laboratorios asociados
programa de formacin de proveedores
Grado Rotacin de inventarios
1.5
Desarrollo de tecnologas
Implementar tecnologa en proceso de venta y postventa
Grado de avance en tecnologa
1
No. de notas de venta 15 10 canceladas 5 7
Uso de tecnologas de informacin en proceso de venta y postventa
programa de mejora de procesos
De igual manera es importante establecer los indicadores que evaluaran el resultado contrario al que se espera del ejercicio a manera de control interno, para ello se presenta el Tablero de Gestin
3.6 RESUMEN DE COSTOS E INGRESOS
Por ltimo es necesario fundamentar los costos e ingresos generados a partir de la implementacin de la estrategia, en este caso es importante mencionar que el nmero de servicios promedio en la empresa ptica Moderna es de cien, y el costo promedio de cada uno de ellos es de $2000.00. RESUMEN DE COSTOS DE INICIATIVAS ESTRATGICAS Plan de Marketing y Ventas Programa de diferenciacin de servicios Plan de capacitacin de Recursos Humanos. Plan de presupuestos e inventarios TOTAL $ $ $ $ $ 10,000.00 20,000.00 3,000.00 15,000.00 48,000.00
RESUMEN DE INGRESOS DE INICIATIVAS ESTRATGICAS 8% aumento en cartera de clientes 10% de aumento en ventas $ $ 192,000.00 240,000.00
5% de incremento de lealtad de clientes TOTAL
$ $
20,000.00 452,000.00
4. CONCLUSIONES
De acuerdo con la cadena de valor que se presenta en este estudio, podemos afirmar que es necesaria una adecuada delimitacin de las reas funcionales que permitan distribucin de tareas y procesos operativos que disminuyan o eviten la duplicidad de tareas. Conforme a los factores crticos de xito y al anlisis ambiental, concluimos que la estrategia propuesta debe ser ofensiva (F.O.) fin de lograr el cumplimiento de los objetivos en parmetros de competitividad y calidad. Al realizar formulacin de estrategias se identificaron 3 principales que mantienen la orientacin establecida anteriormente y que resultan realizables de acuerdo a los posibles resultados proyectados en el resumen de ingresos de iniciativas estratgicas. La estrategia con mayor puntuacin fue Posicionar a la empresa en funcin de servicio de calidad y venta exclusiva de algunos de sus productos para la cual se proponen las siguientes iniciativas: plan promocional, programa de lealtad, programa de capacitacin de personal, programa de formacin de proveedores, plan de adquisiciones, programa de nuevas tecnologas, plan de reingeniera. Es necesario empezar con las siguientes acciones referentes a la perspectiva de procesos internos; Mejora de procesos, adquisicin de productos exclusivos y el uso de tecnologas de informacin en proceso de venta y postventa. Las MPyMES no ejecutan un proceso administrativo formal, los dueos guan sus decisiones principalmente en base a la experiencia; requieren de herramientas que les permitan maximizar sus fortalezas, en base a la toma de decisiones fundamentadas, en anlisis de la empresa y el mercado como el que hemos realizado. La implementacin estrategia propuesta en la empresa PTICA MODERNA dara un impacto positivo, ya que brindara a la empresa mayor estabilidad, un reposicionamiento en el mercado y la oportunidad de innovar en su giro, as como un crecimiento a largo plazo
ANEXO 1
FODA OPTICA MODERNA FACTOR FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENZAS TOTAL TOTAL 25 24 19 15 83 % 30% 29% 23% 18% 100%
18% 23% 29% 30% FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENZAS
FODA PTICA MODERNA
OPTICA MODERNA FACTOR MERCADO ORGANIZACIN SERVICIO TOTAL TOTAL 29 26 28 83 % 35% 31% 34% 100%
Comparacin de Factores
34% 35%
MERCADO ORGANIZACIN SERVICIO
31%
PLAN ESTRATGICO
SINEC SEGURIDAD PRIVADA
Experiencia Educativa
Evento Acadmico I
Maestros:
Dr. Jorge Ramrez Jurez M.A. Jos Luis Ramrez Rojas
Presentan:
Adriana Salas Mrquez Gustavo H. Jimnez Martnez Martha C.Valdez Leyva
Xalapa, Ver 2012.
CONTENIDO
PRESENTACIN .................................................................................................................. 3 ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA EMPRESA. ....................................................... 4 IDENTIFICACIN. ............................................................................................................... 6 ESTRATEGIA ACTUAL .................................................................................................... 11 INSTRUMENTOS DE APOYO PARA LA DETERMINACIN DEL ANALISIS FODA .............................................................................................................................................. 13 ANLISIS FODA ................................................................................................................ 17 GRFICAS .......................................................................................................................... 20 MATRIZ OFENSIVA Y DEFENSIVA ............................................................................... 22 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) .................................................................. 25 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR EXTERNO (MEFE) .................................... 26 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR INTERNO (MEFI) ...................................... 28 DETERMINACIN DE LA ORIENTACIN DE LA ESTRATEGIA ............................. 30 NUEVA GESTIN ESTRATGICA .................................................................................. 33 ALINEAMIENTO DE LA ESTRATGIA ......................................................................... 34 TABLA DE METAS Y LOGROS ...................................................................................... 39 CUANTIFICACIN DE LA ESTRATGIA ...................................................................... 42 CONCLUSIN .................................................................................................................... 44 BIBLIOGRAFA .................................................................................................................. 45
PRESENTACIN
Debido al crecimiento en la inseguridad y del ndice de criminalidad en el estado de Veracruz durante los ltimos aos y, a las limitaciones en el control de este problema por parte, del gobierno, la empresa privada ha desarrollado e implementado mtodos y procedimientos de seguridad para cubrir esta necesidad insatisfecha de la sociedad. Por lo antes mencionado, en el ao 2009 nace Sinergias Eficientes Corporativas S.A. de C.V. (SINEC), Seguridad privada, un proyecto integral en materia de seguridad. SINEC seguridad privada, es una empresa creada con el fin de brindar soluciones integrales a entidades pblicas y privadas del estado de Veracruz, mediante un servicio profesional, eficaz y colaborativo en materia de vigilancia y seguridad; que genere valor a los clientes y supere sus expectativas de manera continua. En este documento, se presenta el Plan estratgico de la empresa de seguridad privada de sinergias eficientes corporativas S.A. de C.V. (SINEC), el cual se explica hacia dnde se quiere ir y lo ms importante cmo se llegar. Con base en la informacin y datos proporcionados por la empresa. Por lo que el presente trabajo contiene los antecedentes de la empresa SINEC a si como su visin, misin, valores, estructura organizacional y las diferentes herramientas que nos permitirn establecer las estrategias que la empresa debe seguir.
ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA EMPRESA.

Historia de su creacin. SINEC nace de la necesidad de ofrecer al mercado una organizacin que ayude a sus clientes a velar por su seguridad de una manera integral y profesional. Para poder brindar un respaldo jurdico adecuado y una plataforma slida a dicha organizacin, se decide plantear la constitucin de la compaa como una empresa familiar, donde la experiencia adquirida por cada uno de los integrantes en los diferentes planos profesionales en los que se haban desarrollado, se reunieron para fortalecer una oferta de servicio eficiente y con un soporte administrativo eficaz que ayude a establecer acciones operativas, tcticas y estratgicas de forma efectiva y que consolidaran a la organizacin de manera sostenida, logrando as, ser un verdadero patrimonio familiar para sta y las futuras generaciones. Socios fundadores. Fredy Rodrguez Nez (Representante Legal) Dalia Guadalupe Nez Lpez Dalia Guadalupe Rodrguez Nez Rodolfo Rodrguez Nez
Evolucin. La evolucin de la empresa ha sido constante, se inicio con una plantilla de 2 personas administrativas y 2 operativas, con la creciente demanda del servicio de seguridad, diferentes empresas como Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma, Sears, Papelera el Iris, Universidad Hernn Cortes, Renault creyeron en el proyecto y as inicio labores en el 2009, posteriormente en el 2010 ms clientes se unieron al curriculum de Sinec y con ello sucursales en Orizaba y Veracruz, actualmente SINEC cuenta con una plantilla de 140 trabajadores que respaldan el xito de la empresa.
REGISTROS
RFC: Registro de sociedad ente el Registro Pblico de la Propiedad y del Comercio: Registro patronal ante el IMSS: Permiso otorgado por la Secretara de Seguridad Pblica: SEC-090112-8I0 19846*11
F54-4879310-1 S. Pr.104/2009/RA011
IDENTIFICACIN.
Macroentorno SINEC se encuentra ubicado dentro de la ciudad de Xalapa, esta se localiza en la Zona montaosa central del estado de Veracruz, a 330 km de la Ciudad de Mxico y a 105 km del puerto de Veracruz por la Carretera Federal N 180. La Zona Metropolitana de Xalapa est conformada por los municipios de Xalapa, Banderilla, Tlalnelhuayocan, Emiliano Zapata, Coatepec, Rafael Lucio y Jilotepec. La zona metropolitana de Xalapa es la segunda ms importante del Estado por su poblacin, con 413,136 habitantes al 2005. A esta cifra poblacional no se le suma la poblacin flotante por el alto nmero de estudiantes que radican temporalmente en la ciudad. La ciudad de Xalapa cuenta con 58 localidades dentro de sus alrededores, tiene una superficie de 118.45 Kms2. Dentro de su cultura encontramos que sus principales lenguas son el Nhuatl y el totonaco. La dinmica econmica de Xalapa est fundamentada en el desarrollo de sus actividades terciarias, primordialmente en la prestacin de servicios y por su actividad comercial, constituyndose en un centro de atraccin al cual acude la poblacin de diferentes municipios para conformar un importante espacio regional. La ciudad se ha considerado como una prestadora de servicios del rango estatal: educacin, administracin pblica, plaza bancaria y de finanzas. Tambin ha mostrado un alto crecimiento en sus actividades locales y regionales: servicios comunales, personales y de comercio. En aos recientes se ha evidenciado tambin, que el sector empresarial est imprimiendo un nuevo carcter a la ciudad, se vienen realizando con mayor frecuencia reuniones, convenciones y una creciente actividad de formacin y actualizacin de recursos humanos en materia de negocios y alta gerencia. Paradjicamente, parece ser que el desarrollo de la cultura empresarial podra tener asiento en un centro urbano que no est orientado a la industria. La industria del conocimiento es otro rengln muy importante que refuerza la cultura jalapea, aunando esfuerzos de las universidades ya establecidas como la Universidad Veracruzana, la
Escuela Normal Veracruzana, la Universidad de Xalapa y la Universidad Anhuac, coadyuvando de esta manera a que Xalapa diversifique su economa y ample la base productiva generadora de riqueza y de nuevos empleos, que se promueva una industria que maximice el aprovechamiento de sus ventajas comparativas en un marco de apertura industrial, comercial y financiera. SINEC cuenta con un espacio para desarrollar sus actividades administrativas, asi como con el equipo adecuado para facilitar las actividades que su personal desempea con frecuencia. En el aspecto climtico SINEC se encuentra en una localidad donde su clima es hmedo y variado, teniendo una temperatura mxima de 30.2 grados centgrados y una mnima de 10-4 por las maanas, muy temprano Xalapa se despierta entre una bruma blanquiazul que da su caracterstico ambiente de montaa. MICROENTORNO SINEC se encuentra ubicado en la calle agua santa No. 5 colonia. Badillo, cdigo portal 91190 a dos cuadras de Caxa. Nuestra empresa cuenta con una buena ubicacin ya que est en una zona cntrica y muy transitada, tomando en cuenta que tambin es una zona con un potencial empresarial adecuado, ya que tiene en su entorno un gran nmero de empresas que ya estn consolidadas y otras que estn en etapa de desarrollo.
En la imagen anterior podemos ver las instalaciones con las que cuenta SINEC. Los proveedores con los que cuenta SINEC son Fornituras Pia, ellos son los encargados de distribuir los equipos de seguridad para el personal de la empresa, dicha empresa se encuentra ubicada en la ciudad del Distritito Federal.
En el caso de los uniformes que portan los guardias de seguridad lo provee Casa Garca, por otra parte los estudios socioeconmicos los lleva a cabo la empresa denominada ESEC, y finalmente la publicidad est a cargo de Publi- Arte, todos ubicados en la ciudad de Xalapa Veracruz. . El contacto que se lleva a cabo para atraer a los clientes es por medio de la Gerente de Ventas, consiste en hacer una prospeccin al cliente por medio de una llamada telefnica donde le brinda toda la informacin necesaria para posteriormente solicitar una cita. Actualmente SINEC cuenta con 26 clientes en diferentes ciudades el estado de Veracruz, con un nmero de 140 elementos de seguridad vigentes a lo largo y ancho del estado. En cuanto a su competitividad dentro del mercado SINEC se encuentra dentro de las 5 mejores y ms reconocidas empresas de seguridad que existen dentro de la ciudad de Xalapa. Anualmente se realiza una investigacin de la competencia para establecer estrategias y as mantenerse por arriba de la media. La distribucin de su competencia es variada ya que dentro de la zona en la que se encuentra SINEC no est establecida ninguna empresa de su mismo giro. Tamao de la empresa. Los diferentes criterios para la clasificacin de las empresas dentro del sector Servicios en Mxico, ubican a SINEC como una empresa mediana, considerando el nmero de empleados activos con los que cuenta (140 empleados) Sector econmico al que pertenece. Servicios de Seguridad Privada ya que ofrece un servicio de seguridad a empresas establecidas dentro y fuera de la ciudad de Xalapa, as como tambin ofrece servicios de consultora y tecnologa dentro y fuera de las instalaciones de la organizacin. Organizacin jurdica SINEC es una sociedad annima de capital variable, regida mediante un permiso otorgado por la Secretaria de Seguridad Pblica.
Organizacin formal La organizacin formal de la empresa esta estructurada en tres niveles el mando superior, mandos medios y nivel operativo, teniendo un total de 18 puestos como organizacin. Dentro del mando superior se encuentran el gerente general, gerente administrativo, gerente de ventas y el gerente operativo. Por otra parte en el nivel de mandos medios podemos encontrar a los coordinadores de ventas, al coordinador administrativo y al coordinador de operaciones. Y finalmente el nivel operativo est conformado por seis puestos. A continuacin se muestra grficamente la estructura organizacional de SINEC.
Productos o Servicios que genera. Los servicios integrales estn confirmados por tres diferentes divisiones: a) Divisin seguridad privada Servicio de vigilancia.- Considera la contratacin de guardias de seguridad cuyo perfil se adapta a las necesidades del cliente (registro de entradas y salidas, custodia, monitoreo de sistemas de circuito cerrado, etc.) Servicio de consultora.- Asesora, adiestramiento, anlisis de vulnerabilidad, alineacin de procesos con normas oficiales de seguridad. b) Divisin E-Security. Tecnologa de disuasin y control de accesos.- Venta e instalacin de equipo tecnolgico para seguridad patrimonial (cmaras, circuitos cerrados, sirenas, seguridad en Internet, etc.) c) Divisin EPP Equipo de seguridad industrial.- Comercializacin de equipo de proteccin personal para todo tipo de operacin, incluyendo el servicio de carga y recarga de extintores. Capacitacin.- Servicio de capacitacin sobre aspectos bsicos y especializados de seguridad (primeros auxilios, programas de seguridad, uso de extintores, simulacros, etc.) Mercado(s) meta que atiende El principal mercado de SINEC es: Empresas Pblicas. Empresas Privadas.
Todas aquellas que necesiten el resguardo de bienes muebles e inmuebles, se cuiden de sus garantas y de la tranquilidad de sus intereses.
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ESTRATEGIA ACTUAL
Misin Brindar soluciones integrales de seguridad a entidades pblicas y privadas del estado de Veracruz, mediante un servicio profesional, eficaz y colaborativo; que genere valor a los clientes y supere sus expectativas de manera continua. Visin Consolidar una empresa lder en servicios integrales de seguridad a nivel regional, siendo una organizacin reconocida por su integridad, profesionalismo y eficacia, alineada a las exigencias de los mercados globales y con los niveles adecuados de rentabilidad para sus accionistas. Objetivo General Desarrollar una organizacin lder en servicios de seguridad privada, mediante un alto sentido del servicio al cliente y un firme enfoque de rentabilidad, que permita a sus accionistas y colaboradores un desarrollo individual. A corto Plazo Definir la estrategia de comercializacin, que permita a la empresa incrementar de forma acelerada su participacin en el mercado del Estado de Veracruz. Conformar una estructura organizacional esbelta, y plantear el plan de crecimiento alineado a la estrategia de comercializacin. Alcanzar el punto de equilibrio financiero, cubriendo los gastos fijos con ingresos por ventas en un periodo menor a un ao, basados en la divisin de Seguridad Privada.
A Mediano Plazo Registrar mrgenes de rentabilidad entre el 5% y 10% anual. Incrementar su participacin de mercado en el servicio de Seguridad Privada 15% Establecer la plataforma necesaria para iniciar operaciones con la divisin de ESecurity, generando alianzas con proveedores y clientes. Incrementar la estructura organizacional de acuerdo a los planes de crecimiento en ventas y operaciones. Identificar y desarrollar alianzas estratgicas para preparar la expansin de la empresa a nivel regional, en la zona centro-sureste del pas.
11
A Largo Plazo Registrar mrgenes de rentabilidad superiores al 10% anual, en base a la consolidacin de ventas en la divisin Seguridad Privada y el crecimiento en la divisin E-Security. Establecer plataforma y estructura necesaria para el arranque de la divisin EPP, con la infraestructura para mantener altos niveles de servicio. Contar con el marco terico necesario para la expansin a nivel nacional, de acuerdo a los planes establecidos. Alcanzar el liderazgo en participacin del mercado en el sector del servicio de seguridad privada.
Estrategias actuales. Desarrollar un estilo comercial proactivo que permita a la empresa mantener un crecimiento constante. Mantener un crecimiento constante basado en un estilo comercial proactivo. Diversificar las oportunidades de negocio, brindando servicios perifricos a la Seguridad Privada, as como servicios de consultora en diversas materias de la Administracin de Empresas. Mantener la diferenciacin de los servicios ofertados, como principal ventaja competitiva.
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INSTRUMENTOS DE APOYO PARA LA DETERMINACIN DEL ANALISIS FODA

Para la realizacin del anlisis interno y externo de la empresa (FODA) se necesitaron diferentes instrumentos de apoyo, los cuales se describen a continuacin, para su mejor entendimiento. CADENA DE VALOR La cadena de valor es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor. As como tambin considera las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades, las cuales van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de stas y divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte:
13
EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER Es una herramienta de gestin que permite realizar un anlisis externo de una empresa, a travs del anlisis de la industria o sector a la que pertenece y considera la existencia de 5 fuerzas dentro de una industria: 1) 2) 3) 4) Rivalidad entre competidores Amenaza de la entrada de nuevos competidores. Amenaza del ingreso de productos sustitutos. Poder de negociacin de los proveedores. Poder de negociacin de los consumidores.
AMENAZA Seguridad total y GSI
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES Equipos de seguridad
NEGOCIACIN CON LOS CLIENTES
ALFIL GPA
Sears Fiesta Inn Hospital ngeles Sep Papelerias La Parroquia
CENTAURO
PANTERAS SPIC
" furnituras pias"
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Segurdidad pblica y sistemas de alarmas
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GRUPOS ESTRATGICOS El modelo de grupos estratgicos es una herramienta utilizada en el anlisis de la competencia que nos permite extraer conclusiones crticas acerca del entorno de nuestra empresa. En la siguiente matriz podemos analizar el lugar que ocupa la empresa de seguridad SINEC con respecto a las variables de precio y posicionamiento en relacin con su competencia en la ciudad de Xalapa Veracruz.
ALTO
GSI SPIC P R E C I O
SINEC
GPA ALFIL IPAX
MEDIO
PANTER A
BAJO
CENT AUR O POSICIONAMIENTO
BAJO
MEDIO
ALTO
15
Los competidores directos de la empresa SINEC son: GSI, GPA, IPAX, ALFIL, CENTAURO, SPIC y PANTERA. Podemos observar en la matriz 8 empresas de seguridad que radican en Xalapa, Sinec se encuentra en la media. Hablando de Posicionamiento se encuentra en la media alta solo por debajo GSI, GPA e IPAX, esto significa que la marca esta posicionada en la mente del consumidor, y como resultado un alto ndice de ventas. Con respecto al precio tambin se puede analizar una ubicacin media-alta, se encuentran varias empresas con el mismo tipo de nivel, esto favorece a todas las empresas para que sean ms competitivas. Como conclusin se puede describir que el entorno econmico que viven las empresas hoy, el desconocimiento de la competencia o de la posicin competitiva de nuestra sociedad es una garanta de prdida de poder competitivo y de posicin en el mercado futuro. Sinec no puede solo ver en su interior y solo hacer lo mejor posible, no se encuentra aislada del exterior y de la creciente competencia a la que est sometido. El estudio de la sociedad, de la competencia, es una prueba ms de que la sociedad plantea una estrategia de futuro enfocada al crecimiento y a la obtencin de beneficios y creacin de valor para el accionista que, en definitiva, es el objeto de toda organizacin.
16
ANLISIS FODA
Una de las aplicaciones del anlisis FODA es la de determinar los factores que pueden favorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas) al logro de los objetivos realizados por Sinec. El anlisis que se realiza es interno y externo, la situacin de la empresa, le permite comprender el medio en el que se desarrolla, medir el entorno (competencia, mercado, entre otros) y elaborar herramientas que le cedan espacios planificados de participacin del entorno. En este proyecto se analizaron 3 reas importantes de la empresa, las cuales son: Recursos Humanos, Ventas y Administracin. Se determin una escala de medicin alta, media y baja para calificar las variables que determinan cada factor de las reas antes mencionadas. En la siguiente tabla podemos observar el criterio de calificacin, con las diferentes caractersticas de cada rea.
FODA
Escala de Medicin: F Actitud positiva del personal de Sinec 2 3) ALTA 2) MEDIO 1) BAJA A Mejores ofertas de empleo 2
SINEC
O Alianza estratgica Con la empresa Seguridad total (provee servicios de tecnologa y equipo de proteccin personal). 3
D Alta rotacin de personal de elementos de seguridad 1
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Enfoque hacia el factor humano administrativo (Capacitacin, buen ambiente laboral, etc.) 1 Salario por arriba del promedio de las empresas de seguridad 2 Alto ndice de venta 1
La situacin de inseguridad en el Estado 3
Pagos de salarios atrasados a los trabajadores 2
Surgimiento de nuevas empresa de seguridad 2
La polica estatal es corrupta e incompetente 3
Limitada atencin al cliente 2
Bajo precio de venta de la competencia. 1
Precio de venta promedio de mercado 2
Existen en el Carencia de mercado los instrumentos suficientes de planeacin elementos de las tecnolgicos y comunicaciones estructurales interna. que se pueden 1 adoptar para agilizar los procesos administrativos 2 Apoyos por Se carece de parte de la manuales de secretara de organizacin y economa para procedimientos la por escrito que consolidacin faciliten la de las Pymes. aplicacin de 2 los objetivos de manera continua. 2 Se carece de plan de mercadotecnia. 2
Existe rea especializada para la venta de servicios 2
18
TOTAL
Las decisiones no recaen en una sola persona existe delegacin de responsabilidades y autoridad para ejercerlas al equipo gerencial. 1 Personal con experiencia en el rea administrativa 2 13
13
10
Los resultados obtenidos en este anlisis FODA arroja que las oportunidades y las fortalezas obtienen la mayor puntuacin en relacin con su importancia para la generacin de resultados en SINEC, seguida de las debilidades de la empresa, y por ultimo las Amenazas, de tal forma que podemos aprovechar Fortalezas y Oportunidades para realizar las estrategias.
19
GRFICAS
A continuacin se presentan cada una de las grficas, en las que consignamos las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, con cada una de sus variables, dividindolas en una grafica de pastel, posteriormente se hace un anlisis con las variables agrupadas (FODA) en una sola grafica para compararlas de manera general y determinar como se encuentra la empresa en la actualidad, y as poder implementar las estrategias.
FORTALEZAS
ACTITUD POSITIVA DEL PERSONAL SALARIO POR ARRIBA DEL PROMEDIO PRECIO DE VENTA PROMEDIO EXISTE DELEGACION DE RESPONSABILIDADES ENFOQUE LA FACTOR HUMANO ALTO INDICE DE VENTAS EXISTE AREA DE VENTAS PERSONAL CON EXPERIENCIA
0% 8% 15% 15% 8%
15%
16%
15%
8%
OPORTUNIDADES
ALIANZA ESTRATEGICA CON SEGURIDAD TOTAL POLICIA ESTATAL CORRUPTA E INCOMPETENTE APOYOS POR LA SECRETARIA DE ECONOMIA -PYMES SITUACION DE INSEGURIDAD EN EL EDO SUFICIENTE TECNOLOGIA
17% 17% 25%
16%
25%
20
DEBILIDADES
ALTA ROTACION DE PERSONAL LIMITADA ATENCION AL CLIENTE CARENCIA DE MANUALES DE ORGANIZACIN PAGOS DE SALARIOS ATRASADOS CARENCIA DE INSTRUMENTOS DE PLANEACION CARENCIA DE PLAN DE MERCADOTECNIA
20%
20% 10%
10% 20%
20%
AMENAZAS
MEJORES OFERTAS DE EMPLEO
BAJO PRECIO DE VENTA DE LA COMPETENCIA
SURGIMIENTOS DE NUEVAS EMPRESAS
20%
40%
40%
F.O.D.A.
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
12% 24%
32%
32%
21
Los resultados que se pueden observar en la grafica son que las fortalezas y oportunidades estn al 32% cada uno, seguido de las debilidades con el 24% y las amenazas con el 12%, por lo tanto se rectifica que las fortalezas y oportunidades son el lado fuerte de SINEC. Con esta informacin nosotros podremos tener fundamentos de las estrategias que usaremos para mejorar la planeacin de SINEC.
MATRIZ OFENSIVA Y DEFENSIVA

Matriz Ofensiva
La matriz ofensiva es un instrumento que nos sirve para cruzar las Oportunidades y a las Fortalezas de tal forma poder contrarrestar los puntos dbiles de la empresa y del entorno. A continuacin se muestran los resultados obtenidos. Escala de Medicin: 3) ALTA 2) MEDIO 1) BAJA
MATRIZ OFENSIVA
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
Alianzas estratgicas Con la empresa seguridad total (provee servicios de tecnologa y equipo de proteccin de seguridad)
La situacin de inseguridad en el Estado
La polica estatal es corrupta e incompetente
Existen en el mercado los suficientes elementos tecnolgicos y estructurales que se pueden adoptar para agilizar los procesos administrativos
Apoyos por parte de la secretaria de economa para la consolidacin de las Pymes.
1 Actitud positiva del personal de Sinec Enfoque hacia el factor humano administrativo (Capacitacin, buen ambiente laboral, etc.) Salario por arriba del promedio de las empresas de seguridad 2
22
3 Alto ndice de venta Precio de venta promedio 2
Existe rea especfica de ventas Las decisiones no recaen en una sola persona existe delegacin de responsabilidades y autoridad para ejercerlas al equipo gerencial.
1 1
Personal con experiencia en el rea administrativa

TOTALES
14
15
16
14
23
Matriz Defensiva
La matriz Defensiva es un instrumento que nos sirve para cruzar las Amenazas y a las Debilidades de tal forma poder informarnos cuales son nuestros puntos dbiles y as poder eliminarlos. A continuacin se muestran los resultados obtenidos. Escala de Medicin: 3) ALTA 2) MEDIO 1) BAJA
MATRIZ DEFENSIVA
AMENAZAS Mejores ofertas de empleo Surgimiento de nuevas empresa de seguridad Bajo precio de venta de la competencia
DEBILIDADES
3 3 2
Alta rotacin de personal Pagos de salarios atrasados a los trabajadores

2 1 1
3 2
3 2
Limitada atencin al cliente. Carencia de instrumento de planeacin de la comunicacin interna. Carece de manuales de organizacin y procedimientos por escritos que facilite la aplicacin de los objetivos de manera continua. Se carece de plan de mercadotecnia.
TOTALES
1 10
3 13
3 13
Al momento de comparar las matrices nos podemos percatar que el puntaje de la ofensiva es de 120 contra 36 de la defensiva, dando como resultado la implementacin de la estrategia ofensiva en el proyecto, y as utilizar las oportunidades y las fortalezas de apoyo para mejorar el funcionamiento de la empresa.
24
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

La matriz de perfil competitivo (MPC) nos sirve para identificar los factoras determinantes del xito en la industria, los competidores ms importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. En el caso del entorno de la empresa SINEC se determino que los factores de xito son los siguientes: Calidad en el servicio, competitividad en el precio, posicin de la marca, preferencia del consumidor e ndice de ventas. En comparacin de SINEC con las empresas ALFIL y SPIC, dando una ponderacin a los factores xito y una calificacin, para posteriormente arrojar el resultado.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO Empresa Muestra Competidor 1 ALFIL

Factores claves de xito de la Industria Calidad en el servicio Clasificacin Ponderacin Resultado Ponderado Clasificacin Resultado Ponderado
Competidor 2 SPIC
Clasificacin Resultado Ponderado
0.20
0.60
0.80
0.40
Competitividad del Precio
0.20
0.60
0.60
0.80
Posicin de la Marca
0.10
0.20
0.40
0.20
Preferencia del Consumidor
0.20
0.60
0.60
0.40
ndice de Ventas Total Resultado
0.30 1.00
1.2 3.2
0.90 3.3
0.60 2.4
25
Los resultados de la matriz de perfil competitivo, nos muestran que la empresa Alfil tiene un total ponderado de 3.3 siendo con ello el competidor ms fuerte, seguido de SINEC con un total de 3.2, solo con una decima por de bajo de su competidor ms fuerte, y por ltimo se encuentra la empresa SPIC con un total de 2.4 siendo el competidor ms dbil.
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR EXTERNO (MEFE)

La matriz de evaluacin de factores externos nos permitir resumir y evaluar toda la informacin, por lo que primero se hace una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la empresa. Posteriormente se realiza la ponderacin (entre 0.0 es no importante hasta 1.0 muy importante) para cada factor e indica la importancia relativa de dicho factor en el xito de una industria determinada. Y por ltimo se asigna una calificacin entre 1 y 4, para indicar qu tanto responde la empresa a cada factor: respuesta deficiente (1), respuesta menor al promedio (2), respuesta superior al promedio (3), o respuesta superior (4) para la organizacin. Tanto amenazas como oportunidades pueden calificarse de 1 a 4.
Factor externo Oportunidades Alianza estratgica Con la empresa Seguridad total (provee servicios de tecnologa y equipo de proteccin personal). La situacin de inseguridad en el Estado La polica estatal es corrupta e incompetente Existen en el
Peso .30
Calificacin 2
Peso ponderado .6
.30
.9
.20
.6
.10
.1
26
mercado los suficientes elementos tecnolgicos y estructurales que se pueden adoptar para agilizar los procesos administrativos Apoyos por parte de la secretara de economa para la consolidacin de las Pymes AMENZAS Mejores ofertas de empleo Surgimiento de nuevas empresa de seguridad Bajo precio de venta de la competencia. .10 1 .10
2.3 .30 2 .6
.40
.4
.30
.6
TOTAL
1.00
1.6 3.9
Con base en la tabla MEFE podemos ver que el resultado ponderado es de 3.9 lo cual nos indica que la empresa responde muy bien a oportunidades y amenazas de la industria.
27
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR INTERNO (MEFI)

Esta herramienta resume y evala las fortalezas y debilidades importantes de las reas clave internas y suministra una base para analizar las relaciones internas entre las reas funcionales de la empresa.LA Matriz de Evaluacin de Factor Interno es un instrumento para formular estrategias, resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de una empresa y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz MEFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.
Factor a Analizar Fortalezas Actitud positiva del personal de SINEC Enfoque hacia el factor humano administrativo (Capacitacin, buen ambiente laboral, etc.) Salario por arriba del promedio de las empresas de seguridad Alto ndice de venta Precio de venta promedio de mercado Existe rea especializada para la venta de servicios Las decisiones no recaen en una sola persona existe delegacin de responsabilidades y autoridad para ejercerlas al equipo gerencial. Personal con experiencia en el rea administrativa . Peso Importancia .10 Calificacin Contribucin 4 .4 Peso Ponderado
.10
.4
.08
.16
.30 .12
3 2
.9 .24
.15
.3
.05
.05
.09
.18 2.63
28
Debilidades Alta rotacin de personal de elementos de seguridad Pagos de salarios atrasados a los trabajadores Limitada atencin al cliente .13 2 .26
.10
.2
.05
.15
Carencia de instrumentos de planeacin de las comunicaciones interna. Se carece de manuales de organizacin y procedimientos por escrito que faciliten la aplicacin de los objetivos de manera continua. Se carece de plan de mercadotecnia.
.02
.04
.10
.2
.10
.2
1.61
1.05 3.6
La ponderacin del resultado da un total de 3.6 lo cual quiere decir que el anlisis que se desarrollo es valido.
29
DETERMINACIN DE LA ORIENTACIN DE LA ESTRATEGIA

DETERMINACIN Y DEFINICIN DE LAS ESTRAEGIAS El siguiente cuadro muestra las posibles estrategias que podemos adoptar para la empresa SINEC, con base en los resultados obtenidos en todo el anlisis, se determin implementar una estrategia de ataque, la cual es ofensiva y se utilizarn las fortalezas y oportunidades.
30
FORMULACIN DE LAS ESTRATEGIAS La formulacin de estrategias para la empresa SINEC se determin con las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas ms importantes. A continuacin se muestra un cuadro con las estrategias designadas:
31
MATRIZ DE PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA (MPEC)
En esta tabla podemos observar, que las estrategias seleccionadas son buscar nuevas alianzas y Ampliar los servicios nuevos de mercados, el cual tienen un puntaje de 6.3 y 4.8, haciendo que la primera sea la estrategia con ms puntaje y la que se tomar como principal estrategia en este proyecto.
32
NUEVA GESTIN ESTRATGICA

NUEVA MISIN DE LA EMPRESA Crear servicios de seguridad integrales y profesionales que permitan una diversificacin de mercado dentro del estado de Veracruz, para cubrir de manera continua las necesidades de nuestros clientes.
NUEVA VISIN DE LA EMPRESA Consolidar una empresa lder en servicios integrales por medio de alianzas estratgicas de seguridad a nivel regional, siendo una organizacin reconocida por su integridad, profesionalismo y eficacia, alineada a las exigencias de los mercados globales y con los niveles adecuados de rentabilidad para sus accionistas.
33
ALINEAMIENTO DE LA ESTRATGIA
ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE RELACIONES CAUSA-EFECTO El diagrama es una representacin grafica que muestra la representacin cualitativa hipottica de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenmeno determinado. A continuacin se presenta el diagrama causa-efecto para la empresa SINEC.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO IMPULSORES RESULTADOS DIVERSIFICACION DE SERVICIOS INCREMENTAR NUEVOS MERCADOS SERVICIOS INNOVADORES INCREMENTAR NUEVOS MERCADOS PROFUNDIZACIN DEL MERCADO COMPETITIVIDAD AMPLIACIN DEL MERCADO INCREMENTO DE INGRESOS
ESTRUCTURACIN DEL MAPA ESTRATGICO

En el presente trabajo el mapa estratgico nos sirvi como herramienta para comunicar e implementar las estrategias que utilizaremos en la propuesta. A continuacin se presentan los mapas estratgicos de la misin y visin, el cual maneja 4 perspectivas a estudiar.
34
MAPA ESTRATGICO MISIN
35
MAPA ESTRATGICO VISIN
36
MAPA ESTRATGICO MISIN - VISIN
37
MATRIZ DE TABLERO DE COMANDO

El siguiente tablero de comando nos sirve para monitorear a travs e indicadores financieros y no financieros, al alcance de las metas, a travs de inductores y planes de accin.
PERSPECTIVA Financiera Financiera Clientes Clientes Procesos Procesos Procesos Procesos Competitividad Incremento de ingresos
OBJETIVO ESTRATEGICO
INDICADOR
INDUCTOR
INICIATIVA Plan de relaciones pblicas Plan de mercadotecnia Plan de mercadotecnia Plan de mercadotecnia Plan de adquisiciones de tecnologia
% de incremento en clientes alianzas estratgicas % de incremento de ingresos diversificacion de servicios % de permanencia de los clientesImagen coorporativa % de incremento nmero de clientes coorporativa Imagen Nmero de clientes satisfechos Alianzas estratgicas Nmero de clientes nuevos
Satisfaccin por la variedad en los servicios Satisfaccin por nuevos servicios Diversificacin de servicios Servicios innovadores Profundizacin del mercado Ampliacin del mercado
Adquisicin de nuevas tecnologias Plan de proveedores Plan de proveedores Plan de servicios nuevos Plan de compras Plan de proveedores Plan de compras Plan de proveedores
Nmero de clientes satisfechos Alianzas estratgicas Nmero de clientes nuevos

% de productos y servicios innovadores vendidos
Diversificacion de servicios Buscar tecnologia de punta Buscar alianzas estrategicas Buscar tecnologa de punta Buscar alianzas estrategicas
Aprendizaje y crecimiento Detectar las diferentes necesidades de los mercados metas
Aprendizaje y crecimiento Capacitar al personal operativo en uso de tecnologia y procesos innovadores Nmero de capacitaciones Aprendizaje y crecimiento Generar tecnologa para crear productos complementarios Aprendizaje y crecimiento Diversificiacin de productos para nuevos mercados Nmero de convenios Nmero de convenios
Como podemos observar en la anterior tabla, tomaremos diferentes iniciativas para el mejoramiento de la empresa, varias coinciden ya que las estrategias con parecidas.
38
TABLA DE METAS Y LOGROS
Perspectiva
Objetivo Estratgico Competitividad
Indicador
Peligro
Precaucin Meta
Resultado Actual 40
01 Financiera
% de 10 incremento en clientes. % de 15 incremento de ingresos.
30
40
01 Financiera
Incremento de ingresos
30
40
30
Perspectiva
Objetivo Estratgico
Indicador
Peligro
Precaucin Meta
Resultado Actual 25
02 Clientes
Satisfaccin % de 15 por la permanencia variedad en de los servicios clientes. Satisfaccin por nuevos servicios. % de incremento nmero de clientes. 10
25
35
02 Clientes
15
30
30
39
Perspectiva Objetivo Estratgico
Indicador
Peligro Precaucin Meta Resultado Actual de 15 20 27 27
03 Procesos Diversificacin de Nmero clientes productos. satisfechos. 03 Procesos Servicios innovadores.
Nmero de 5 clientes nuevos. de 15
12
03 Procesos Profundizacin del Nmero clientes mercado. satisfechos. 03 Procesos Ampliacin mercado.
20
27
22
del Nmero de 5 clientes nuevos.
12
40
Perspectiva
Objetivo Estratgico
Indicador
Peligro Precaucin Meta Resultado Actual 7 15 30 20
04 Aprendizaje y Crecimiento 04 Aprendizaje y Crecimiento
Detectar las diferentes necesidades de los mercados meta.
% de productos y servicios innovadores vendidos
Capacitar al personal Nmero de 5 operativo en el uso capacitaciones. de tecnologa y procesos innovadores. Generar tecnologa Nmero para crear productos convenios complementarios. de 2
10
15
12
04 Aprendizaje y Crecimiento 04 Aprendizaje y Crecimiento
Diversificacin de productos para nuevos mercados.
Nmero convenios.
de 2
41
CUANTIFICACIN DE LA ESTRATGIA
RESUMEN DE COSTOS DE INICIATIVAS ESTRATGICAS
Plan de relaciones publicas Plan de mercadotecnia Plan de adquisicin de tecnologa
40 000 50 000 100 000 50 000
Plan de nuevos servicios
Plan de compras Total
50 000 290 000
RESUMEN DE INGRESOS DE INICIATIVAS ESTRATGICAS
40% de competitividad
100 000
40% Incremento de ingresos
100 000
35% Satisfaccin del cliente por la variedad de servicios
87 500
42
30% Satisfaccin de nuevos productos
75 000
27% Diversificacin de servicios
67 500
12% Servicios innovadores
30 000
27% Profundizacin del mercado
67 500 30 000 75 000 37 500
12% Ampliacin del mercado 30% Detectar las nuevas necesidades de los mercados metas 15% Capacitar al personal operativo en uso de tecnologa y procesos innovadores
6% Generar tecnologas para crear productos complementarios
15 000
6% Diversificacin de productos para nuevos mercados
15 000 700 000
TOTAL
43
CONCLUSIN
El trabajo presentado anteriormente tuvo como objetivo presentar un plan estratgico para una empresa de seguridad privada. Los resultados obtenidos del anlisis apoyan favorablemente a la realizacin del proyecto. Las estrategias a implementar son las ofensivas, y as utilizar las oportunidades y las fortalezas de apoyo para mejorar el funcionamiento de la empresa. Los factores crticos de xito que arrojaron las tablas son ampliar los servicios a nuevos mercados y buscar nuevas alianzas estratgicas, estos a su vez los utilizamos para la restructuracin total de la empresa y buscar un nuevo campo de trabajo para su crecimiento. Podemos concluir que la empresa SINEC adoptar las estrategias de profundizacin y ampliacin de mercado, para mantener a sus clientes y buscar nuevos.
44
BIBLIOGRAFA
Ttulo Autores Edicin Editor ISBN N. de pginas Cmo preparar el exitoso plan de mercadotecnia Hiebing, Roman G. Hiebing, Scott W. Cooper Ilustrada McGraw-Hill, 1992 9701000315, 9789701000311 325 pginas Fundamentos de marketing Charles W. Lamb, Jr. Joseph F. Hair 4 Cengage Learning Editores, 2006 9706864393, 9789706864390 590 pginas
Ttulo Autores Edicin Editor ISBN N. de pginas
Ttulo Autores Edicin Editor
Administracin de empresas Osmin Diaz Callejas 3 McGraw-Hill
Ttulo Autores Edicin Editor ISBN
Administracin estratgica Arthur A. Thompson JR 11. McGraw-Hill 970-104055-4
45
Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas IIESCA Av. Luis Castelazo Ayala s/n Col. Industrial nimas C.P.91190 Xalapa, Veracruz, Mxico Tel: (228) 841-89-06, 841-89-07, 841-89-00 Conmutador: (228) 842-17-00, 842-27-00 Extensin: 13906, 13907, 13908 Fax: (228) 841-89-08 http://www.uv.mx/iiesca/
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MAESTRA EN GESTIN DE ORGANIZACIONES

Memoria Evento Acadmico 1 Anlisis Estratgico

U n iver sid ad Ver acr u zan a

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Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas

Maestra en Gestin de las Organizaciones

EMPRESA CAFETERA AU PETIT

Xalapa Enrquez, Ver.

Datos Generales 1. Nombre de la empresa. Cafetera Au petit

Puestos y profesionales colaboradores de la organizacin

6. Mapa Estratgico realizado.

Misin y Visin de la Empresa

Uso de 14 conectores causa-efecto de los Objetivos Estratgicos

8. Matriz Tablero de Comando creada con el Software.

9. Definicin de Metas de 6 periodos

100% 50% 50% 50% 100%

Muy pertinente Preciso Oportuno Econmico Muy confiable

Nmero 100 Monto 100 Precaucin 2,975.00 80 Peligro

100 50 100 100 100

Muy pertinente Preciso Muy Oportuno Muy Econmico Muy confiable

Nmero de procesos de calidad incorporados al sistema

OBJETIVO (Establecemos el objetivo a medir)

Ejemplos de Fichas de Iniciativas o Planes de Accin

Ejemplo de un Indicador grfico

ANALISIS AMBIENTAL GESTIN ESTRATGICA II

Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas

Gestin Estratgica, Caso: ptica Moderna

1.2 Organigrama general

1.3 Antecedentes Histricos

8. Ubicacin de sucursales de otras pticas 9. Aumento en los costos de proveedores.

Factor externo clave

4. Creacin de un sistema de compensaciones. 5. formales. Establecimiento de procesos operativos

BAJO CANALES DE DISTRIBUCION TODOS UNO ALGUNOS

resultan se la competencia directa de la empres por ubicacin geogrfica.

ptica Moderna Ponderacin Clasificacin 0.3 2 Resultado ponderado 0.6

Resultado ponderado 0.9

Resultado ponderado 0.6

0.25 0.1 0.1 1

1 0.4 0.4 3.15

1 0.3 0.4 3.35

1 0.4 0.3 2.8

4. Se anteponen relaciones familiares entre miembros de la empresa. 5. Duplicidad de actividades.

Expansin a nuevos segmentos. 3

Adquisicin de nuevos productos. 2

Crisis econmica 3 TOTAL

Distribucin de trabajo formal

Creacin de un sistema de compensaciones 2 1

Establecimiento de procesos operativos formales 3 1

1 5 Sus miembros se vuelven necesarios 3 2

Convenios con escuelas.

Promociones a adultos mayores.

Poca rotacin de mercanca 3 1

DEBILIDADES Falta de convenios. Inexistencia de sucursales. Identidad dbil.

2. Crear una organizacin formal en la empresa.

2. desarrollar un sistema de comunicacin formal.

5. Establecer horarios fijos para los familiares, y reas de trabajo separadas.

3. formalizar las polticas de tiempo de entrega del producto.

6. Crear convenio con estacionamiento cercano para ofrecer el servicio a cliente.

ESTRATEGIA 1 FACTORES CLAVE PONDERACIN PUNTOS PUNTOS POND.

ESTRATEGIA 2 PUNTOS PUNTOS POND.

ESTRATEGIA 3 PUNTOS PUNTOS POND.

0.17 0.1 0.05 0.05 0.05

0.68 0.3 0.05 0.05 0.05