Grupo Madrilea S.A. de C.V.

EVALUACIN GRUPO MADRILEA

Liliana Anaya / Alicia Centeno / Tania Cordero / Manuel Ramos / Roberto Quintero 27/02/2013

NDICE

SITUACIN GENERAL

MODELO DE NEGOCIO

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

RELACIN CON PROVEEDORES

CONSUMIDOR ACTUAL

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CLIENTES POTENCIALES

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PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

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MANEJO DEL PRODUCTO

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CRITERIOS PARA EL CORRECTO MANEJO DE DIRECCION

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BENEFICIOS POTENCIALES POR OPERACION LOGSTICA

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CONCLUSIONES

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SITUACIN GENERAL La situacin general de Grupo Madrilea expresado en los principales grficos: Estado de resultados

Informacin General Ventas Netas (MM MXN) Utilidad Neta (MM MXN) Empleados
-

2009 2,220 908 200

2010 2,340 951 200

Share de Mercado mostrado en % a travs del tiempo.

Tamao del Mercado Actual en litros en Mxico

Crecimiento del mercado en % a travs del tiempo

Con base en el anlisis de la situacin actual de Grupo Madrilea y su posicionamiento en la Industria de vinos y licores, se extiende el siguiente estudio. MODELO DE NEGOCIO El modelo de negocio de La Madrilea S.A. de C.V. est basado en la produccin, importacin y exportacin de vinos y licores, el cual se caracteriza por ser smbolo internacional de calidad y prestigio. Su misin, visin y valores fungen como base para el diseo de su estrategia de operacin, la cual est enfocada en satisfacer las necesidades y superar las expectativas de sus clientes, consumidores y proveedores, expandiendo y creando nuevos mercados con altos estndares de calidad, tica y honestidad. Las alianzas comerciales con grandes compaas extranjeras, han contribuido favorablemente en la distribucin de un amplio portafolio de vinos y licores en el mercado, lo cual se ha visto traducido en un incremento en el volumen de venta y la ampliacin de su presencia y participacin dentro del mercado nacional e internacional. Gracias a esto, Grupo Madrilea ocupa uno de los primeros lugares en volumen de exportacin de licor, tequila y caf.1 En el mercado del vino, Grupo Madrilea ha mostrado su liderazgo desde 2011, representando ms del 23% del volumen de ventas totales en Mxico. La fuerza de Grupo Madrilea radica en su slida presencia en vino fortificado, que representa el 23% del volumen total de vino, a travs de su marca Tres Coronas, lder en el mercado en esta categora.2 En el mercado nacional, Grupo Madrilea ocupa el sexto lugar de preferencia en las ventas de tequila en Mxico. Produce alrededor de 6 millones de litros anuales a 55 grados de alcohol en volumen, exporta 4 millones de litros a EU y varios pases de Sudamrica y vende 2 millones de litros en el mercado nacional.3 El rea de operaciones debe favorecer el modelo de negocio, incentivando las relaciones comerciales con compaas extranjeras para distribuir sus marcas en el mercado mexicano, permitindole as, continuar con la expansin y posicionamiento en el mercado nacional. Al promover las relaciones comerciales, Grupo Madrilea, se ve beneficiada en cuanto a la ampliacin de su portafolio de productos, lo cual incentiva las relaciones con sus clientes y consumidores, satisfaciendo sus necesidades y respondiendo a sus crecientes exigencias y cambios en las preferencias. Por otra parte, debe optimizar la red de distribucin, de tal modo que sus costos de flete y distribucin sean mnimos, dado que el margen de rentabilidad por comercializar y distribuir productos de otras compaas, no es igual a que los produzca la misma empresa. En cuanto al proceso productivo de tequila y vino, la empresa debe: Establecer contratos formales con los agricultores para negociar el precio de la materia prima, de modo que la empresa no se vea afectada por los altibajos en el precio de la misma.

Introducir tecnologa de punta que le permita hacer ms eficientes sus procesos productivos, (incremento en produccin, menor desperdicio, mayor flexibilidad para producir diferentes tipos de productos, etc.) Modificar su mix de produccin, de tal modo que se pueda producir variedad de tequila, que est al alcance de todos los consumidores (caso tequila 100% agave, estndar o mixto). Producir con apego y cumplimiento a las normas ecolgicas con altos estndares de calidad que sean medibles y monitoreados.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL

Director General Finanzas Alejandro Velasco Luis Velasco Planta Ventas/MKT Juan Antonio Velasco Manufactura y Produccin Miguel Velasco Operaciones Adolfo Velasco Lder de Compras

Gerente de Logstica
Jefe de Almacn

Ordenes

Planeacin

Materias Primas

Importaciones

PROPUESTA
Director General

Administracin/ Finanzas

Comercial

MKT Intelegencia de Mercado (Planeacin dela Demanda) Publicidad y Medios

Direccin de Operaciones

Recursos Humanos

Abastecimientos

Desarrollo Comercial

Manufactura

rea Legal y Fiscal

Regin Norte

Logstica

Finanzas y Contabilidad

Regin Centro

Categoras

Almacenes

Regin Occidente

La estructura propuesta a GM deber estar conformada por 5 reas funcionales con reporte directo a la Direccin General. La Direccin de Operaciones es una de estas y se conforma a su vez por: Manufactura: encargada de dirigir las 2 plantas productoras. Cada planta deber contar con la siguiente estructura:

Gerente de Planta 1

Produccin

Ingeniera y Mantenimiento

Aseguramiento de Calidad

Operaciones

Recursos Humanos

Administracin

Gerencia General Alcance: todas actividades relacionadas con el proceso de transformacin de materia prima en producto terminado. Responsabilidades: gestionar las reas subyacentes a la gerencia, cumplir con el programa de produccin colocado por logstica, evaluar el desempeo de la operacin para optimizar procesos, eficientar cada eslabn productivo, cumplir normatividades legales, corporativas y ambientales.

Produccin Alcance: controlar los procesos y las lneas de manufactura para entregar producto terminado conforme a estndares de calidad, programa de produccin y costos optimizados. Responsabilidades: controlar al personal operativo de planta, revisar los indicadores de desempeo de las lneas de produccin, mejorar los estndares de eficiencias, costos y materiales.

Ingeniera y Mantenimiento Alcance: seleccionar y mantener adecuadamente la tecnologa para todos los procesos de manufactura e infraestructura de las plantas de produccin. Responsabilidades: seguimiento a la condicin de los equipos de produccin, garantizando la funcionalidad conforme a parmetros iniciales, garantizar la mejor tecnologa con base en estudio y licitacin de materiales y equipos, asignar tiempos adecuados y planes de mantenimiento conforme a los espacios asignados por logstica.

Aseguramiento de Calidad Alcance: garantizar la calidad de todos los productos y los procesos productivos. Responsabilidades: certificar y garantizar los procesos productivos conforme a especificaciones, atender cualquier queja de clientes, ofrecer trazabilidad de cada proceso para garantizar causas de problemas de calidad, manejo del CRM.

Operaciones Alcance: coordinar todos los procesos productivos y operativos para garantizar el abasto. Responsabilidades: manejar todas las actividades relacionadas con el proceso productivo, coordinar al staff operativo para llevar a cabo las funciones de manufactura.

Recursos Humanos Alcance: manejo y cuidado del capital humano. Responsabilidades: fomentar el crecimiento del capital humano, mejorar las relaciones laborales, contratacin y liquidacin del personal, desarrollo para mejorar las operaciones, preparar y ejecutar capacitaciones requeridas por las dems reas.

Administracin Alcance: manejo financiero de las operaciones de plantas. Responsabilidades: controlar erogaciones, gastos, ingresos e indicadores, administracin de las actividades operativas de la planta.

Logstica: garantizar el abasto de materia prima, producto terminado en tiempo y forma.

Direccin de Logstica

Insumos

Distribucin

Planeacin

Importaciones y exportaciones

Insumos Alcance: coordinar y garantizar la entrega de materia prima para los procesos productivos Responsabilidades: gestionar inventarios, rdenes de compras, entregas, devoluciones, y optimizacin de los recursos con base en indicadores de utilizacin.

Distribucin Alcance: garantizar la entrega de producto en tiempo y forma conforme a los requerimientos de la gestin de la demanda (forecast). Responsabilidades: seleccionar al transportista, verificar las entregas, revisin de los tiempos, condiciones de los caminos, revisin de embarques ptimos. Planeacin Alcance: programacin y anlisis de cada actividad productiva con base en capacidades productivas e insumos. Responsabilidades: programacin del forecast, gestin de los inventarios de producto terminado y hacer los programas de produccin y mantenimiento, planeacin de la demanda. Importaciones y exportaciones Alcance: garantizar las exportaciones e importaciones en tiempo y forma, cumpliendo con los requisitos internacionales. Responsabilidades: programacin de los envos, pago de impuestos, procedimientos legales, manejo de inventarios, nacionalizacin de producto, gestin de proveedores y clientes.

Almacenes: responsable de mantener os niveles de producto terminado suficientes para garantizar el abasto a todos los clientes.

Almacenes

Jefe de Almacn 1

Jefe de Almacn 2

Jefe de Almacn 3

Jefe de Almacn 4

Jefe de Almacn 5

Identificacin de Criterios Estratgicos para la Comercializacin de Productos Segmentacin de mercado: continuar atacando categoras con base en la lnea de productos de bajo costo. Valor de Marca: continan ganando cobertura y porcentaje del total de las ventas por sector. Es muy importante desarrollar estrategias comerciales para crear valor por marca a cada consumidor, pertenencia de un grupo particular que consume, diferenciacin con respecto a otras marcas.

Nuevos Productos: hay categoras que continan ganando terreno en el mercado nacional y que GM no est presente, ej. Whiskey. Es muy importante entrar en este sector que est siendo impulsada por los 3 grandes que tienen el mercado. Evaluacin constante del portafolio: marcas que tienen poco margen y que la atencin de dichos mercados requiere un esfuerzo igual o mayor que las categoras principales para GM. Incrementar el nmero de productos que estn creciendo constantemente. Fusiones: GM debera evaluar la compra de productores pequeos o casas importadoras que tienen acuerdos y convenios con marcas claves para el mercado nacional. Exportacin: el mercado del tequila es cada vez ms codiciado, requiere de una mayor atencin para la produccin y exportacin a mercados clave como EU, Europa y Asia.

RELACIN CON PROVEEDORES Existen dos tipos de proveedor en GM: Proveedor interno

Un proveedor est clasificado como interno si las mercancas que se estn entregando ya han sido introducidas previamente en la gestin de stocks (es decir, si el proveedor que suministra las mercancas es un centro de distribucin). El sistema trata el movimiento de mercancas en forma de pedido de traslado o de entrega. Proveedor externo

El escenario ms comn es el de un proveedor externo que abastece desde ubicacin remota. Existen acuerdos para entregas en bloques. Por otra parte para lograr una mejor procuracin de sus proveedores es necesario que GM tenga en cuenta los siguientes puntos: Encontrar proveedores que estn de acuerdo con las polticas con las que trabaja GM con el nico fin de reducir riesgos operacionales. Un buen manejo de las solicitudes de cotizacin para encontrar las mejores condiciones para ambas partes. Negociacin y cierre de la compra. Mantener una relacin comercial transparente en sus procesos e informacin. Seguimiento a la entrega y manejo completo de logstica (transporte, nacionalizacin, etc., segn corresponda.

Algunos de los Beneficios de una buena administracin en los procesos de procuracin son: Economas de escala. Aseguramiento de calidad. Tiempos de entrega efectivos. Obtencin de formas de pago adecuadas. Manejo de garantas sobre las compras de bienes y servicios. Ahorros basados en eficiencias operativas Reduccin de costos fijos

Para poder dar valor a los consumidores finales, Grupo Madrilea lleva aos analizando y cuidando los atributos necesarios que el consumidor de hoy en da final aprecia y pide. GM despus de muchos aos en el mercado sabe los que los clientes necesitan o esperan de sus productos. Tiene claro el actuar de la empresa en cuanto a la diferencia de valores de los clientes. Grupo Madrilea preocupada por ofrecer una selecta variedad de productos, vanguardistas, precios competitivos en el mercado, pone especial atencin en la relacin con sus proveedores. En primer lugar los proveedores de GM son seleccionados cuidadosamente, mediante un anlisis de riesgo que analiza datos financieros, as como la reputacin en el mercado de estos proveedores. Una vez que existe la relacin de trabajo, GM se enfoca en medir y gestionar indicadores tales como: Indicador Cumplimiento en tiempo de entrega. Calidad de Informacin Descripcin Eficiente comunicacin y organizacin al interior de la empresa en todos los procesos involucrados con la produccin. En caso de incumplimiento de alguna de las dos partes, existen sanciones previamente establecidas por escrito. Este indicador aplica para los productos que ellos mismos producen, as como para los otros que comercializan GM acuerda con sus proveedores la importancia de contar con informacin oportuna. En otras palabras existe trazabilidad de todos los insumos en caso de contar con cuestiones relacionadas con la produccin, problemas de calidad, lanzamiento de nuevos productos o erradicacin de otros. GM se interesa en saber sobre mejores y nuevos mtodos de cuidado y manejo, nuevos materiales, empaques presentaciones, con el fin de que los productos siempre se encuentren en las mejores condiciones. Los proveedores tienen por contrato tiempos de entrega definidos, y en caso de incumplimiento se aplican penalizaciones. Todo proveedor de GM debe contar con personal capacitado para atender cualquier contingencia en centros de manufactura o distribucin.

Calidad insumos

de

Tiempo de Respuesta Servicio PostVenta

Grupo Madrilea cumple con la funcin de productor y distribuidor dependiendo la marca. Por esta razn, para lograr una buena procuracin de sus proveedores es importante clasificarlos. CONSUMIDOR ACTUAL La segmentacin de los consumidores segn cada categora:

VINOS . . Si el mercado de consumidores los segmentamos en niveles Bajo, Medio y Alto, en la divisin de Vinos de Grupo Madrilea se encuentran posicionados con productos lderes en su mayora para un cliente final de nivel Bajo. El precio de sus productos oscila entre $80 y $200 pesos y la marca ms vendida en autoservicios es Boone s.

lder

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COCTELERIA
lder

lder lder

Para la divisin de Coctelera, se encuentra posicionado en los tres niveles, abarcando en su mayora el canal de distribucin On-Trade (Bares, cafeteras y Restaurantes).

DESTILADOS

.
. lder

En su lnea de destilados, maneja perfectamente el nivel de ron de bajo costo con Ron Antillano. En 2012 se adquiri la empresa Beam Global otorgndole a GM la distribucin de Tequila 100 aos (antes comercializado por Domecq) entre otros. Debido a alianza con Beam enfrentan canibalizacin de sus productos.

CREMAS Y LICORES

.
lder

Con su producto lder de Rompope La Holandesa dentro del rubro de cremas se encuentra bien posicionado en el nivel medio.

El comportamiento del consumidor se puede definir como el proceso de decisin y la actividad fsica que los individuos realizan cuando evalan, adquieren, usan y consumen bienes y servicios (LOUNDON Y DELLA BITTA, 1995:5) Para los profesionales de mercadotecnia es importante la estratificacin para observar diferencias en valores, actitudes y conducta de alguna de las clases, lo cual sirve como base para segmentar el mercado y conocer ms el comportamiento del consumidor. Y no es que todos los miembros de un estrato social acten siempre igual, porque los estratos presentan aspectos indefinidos y puntos comunes. La clase comnmente asociada al ingreso se relaciona con patrones de estilo de vida y por ende con patrones de conducta del consumidor. Se constituyen as las clases media y trabajadora como el segmento ms numeroso del mercado y a la cual est dirigido el portafolio de Grupo Madrilea. La eleccin y uso de los productos difieren entre las clases sociales, y tambin se dan diferencias al interior de una misma clase. Cada clase cuenta con consumidores ostentosos y otros ms conservadores. Las principales caractersticas de las diferentes clases sociales conocidas son: (LOUDON Y DELLA BITTA, 1995)

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La clase alta-alta tiene patrones de consumo muy diferentes a los de otras clases. No suelen poner objeciones al precio pero tampoco compran con la intencin de impresionar a la gente. Ej. Hpnotiq, Pama, las Moras (Black label, Mora Negra) y algunos otros vinos premium. La clase alta-baja: Su comportamiento se orienta fuertemente al consumo llamativo, es decir, demostrar riqueza y status a travs del consumo de productos como automviles caros, joyas suntuosas y otros. Ej. Hpnotiq, Cuve, Montecillo (Gran Reserva), Brandy Conde de Osborne (Solera Gran Reserva) La clase media-alta adquiere muchos ms productos que las dems clases. Son personas exitosas en sus decisiones de compra y proyectan la imagen de prosperidad y logro, tienden a la ostentacin de su xito en la vida. Se les considera como mercado de calidad, porque adquieren productos de alta calidad y muestran su buen gusto. El alto nivel educacional influye en su comportamiento de gasto. Ej. Brandy Alma de Magno Reserva, Boones, Las Moras (Varietal y Reserva), Misiones de Rengo (Merlot y Reserva) y Botrn. En la clase media, a sus miembros les interesa ms la aceptacin social que les confiere un producto que su lujo o funcionalidad. Ej. Mayorazgo, Brandy Magno Solera Reserva, Jerez Fino Quinta, Andre, Montecillo (Reserva y Gran Reserva), Boones, Zinfandel, Crema GlenBays y Amaretto Conti. La clase trabajadora es motivada por la bsqueda de la seguridad social, econmica y fsica; la necesidad el nivel de reconocimiento y respetabilidad del hombre comn, el deseo de apoyo y cario de personas queridas, escapar de la carga pesada de labores domsticas y el impulso de decorar y embellecer su mundo. Como su posibilidad de movilidad hacia arriba es escasa, restan importancia a los gustos refinados de la lite social, sus gustos son ms prcticos. Ej. Antillano, Coco Beach, Vino Generoso Tipo Jerez Tres Coronas, Karat, James King, Boones, Solaz Tempanillo-Cabernet Sauvignon, Rompope La Holandesa y Barefoot. La clase baja tiende a consumir los productos alimenticios y los de carcter duradero, frecuentemente adquieren los modelos nuevos y ms caros, pues se toman como inversin duradera, su comportamiento se describe como un consumo compensatorio. Pero tambin tratan de emular la buena vida y tienden a comprar por impulso. Ej. Vino Generoso tipo Jerez Tres Coronas, Carlo Rossi, Ans Mico y Jarabe Grupo Madrilea. Por ltimo es importante mencionar que algunas de las marcas propias, as como las marcas distribuidas tienen segmentados sus productos, para que el consumidor tenga opciones dentro de su sector. Esto ayuda que cada uno de los consumidores encuentre una satisfaccin que puede ser mayor o menor de acuerdo a la eleccin del producto de su preferencia o de algn producto sustituto. La eleccin est directamente relacionada con algunos criterios como: precio, la zona de origen, la marca, el sabor y la suavidad, el ao de cosecha, su color, transparencia, el prestigio, con ligeras modificaciones segn los segmentos. CLIENTES POTENCIALES OFF TRADE (Botella Cerrada) Este canal se conforma de la siguiente manera Tiendas de conveniencia: Oxxo Tiendas Retail: Wal-Mart, Chedraui, Comercial Mexicana, Gigante Vinateras: La Divina, Bodegas Alianza, La Divina, La Castellana, El Celler, Vinos Amrica, Vinos Giralda, Prissa, La Sevillana, Vinoteca. Club de Precios: Sams Club y Costco Tiendas Departamentales: Liverpool, Palacio de Hierro ON TRADE (Botella Abierta):

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Este canal de venta se da en bares, restaurantes y cafeteras, no es operado directamente por GM, ellos son abastecidos por el canal de Off Trade. Sin embargo existen negociaciones entre GM y Off trade donde se involucran en negociaciones para la promocin de su bebidas en el consumidor final a travs del canal On Trade. Potencial GM ha incrementado su capacidad de produccin y cuenta con el RH que le permitir buscar e integrar nuevos clientes potenciales como los que a continuacin se sealan: En la parte de Tiendas de Conveniencia se busca la introduccin de los productos de GM en 7 Eleven y cadenas regionales como San Francisco de Asis. Adems de las tiendas de conveniencia y cadenas, el objetivo es crear Nuevos Canales, como ventas corporativas a travs de catlogos de regalos (arcones navideos), ventas directas a servicios de banquetes para eventos especiales, creando una variedad de portafolios con mezclas de productos a precios ms baratos. Incrementar Exportaciones a travs de distribuidores locales en EU en Wine Centers o Liquor Shop. Duty Free, actualmente se tiene su producto Xicote y con esta introduccin se busca comercializar otras marcas.

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS El xito del modelo de negocio de la organizacin, ha sido la diversidad de productos en varias lneas de mercado. Con un enfoque a un segmento de bajo costo siendo este sector el ms grande en nuestra sociedad, GM aprovecha para colocar productos a su alcance. A pesar de la competencia en anaquel ya que los espacios para colocar productos son muy pequeos, cuenta con una fuerza de Ventas y Promotora contratada directamente por GM que ha logrado la penetracin en el gusto del consumidor. La industria de los vinos cuenta con una estacionalidad muy marcada en sus ventas, iniciando en Septiembre (Mes Patrio) y culminando en su punto ms alto en Diciembre, para lo cual desde el mes de agosto se debe ir preparando con las negociaciones adecuadas con cada uno de sus clientes para realizar la correcta distribucin y la contratacin de su proveedor logstico. En la actualidad el transportista con el que trabaja es fletera 3 Guerras

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Estacionalidad de las Ventas en la Industria

El costo de distribucin por botella es de aproximadamente el 12% La produccin de GM al ao es de 1,800,000 cajas (10% son exportadas el 90% es venta nacional) Con respecto a sus importaciones al ao estamos hablando de 2,200,000 cajas de botellas. Con respecto al valor de la marca vs competencia, podemos sealar: El precio es una de sus principales ventajas competitivas. Productos de alta rotacin, aproximadamente son 3 meses desde el embarque hasta la venta. Al ser una empresa familiar las decisiones que se toman son inmediatas, no existe burocracia. Cuenta con almacenes propios y bien ubicados.

MANEJO DEL PRODUCTO Como bien sabemos, en Mxico los costos de logstica representan aproximadamente 15% de las ventas de las empresas. Se ha observado que el movimiento de carga absorbe entre un tercio y dos tercios de los costos logsticos, por esta razn, GM est consciente de esta implicacin en su estado de resultados. En primer lugar GM considera los costos de sus transportistas, fijando por escrito todas las condiciones comerciales necesarias para asegurar el cumplimiento de los compromisos y obligaciones de ambas partes. El costo de los servicios (por tonelada-milla) vara mucho de un tipo de servicio a otro. As tenemos que el transporte areo es el ms caro, mientras que el de los oleoductos es el ms barato. El transporte por camin es aproximadamente cinco veces ms caro que el de ferrocarril, y ste, a su vez, cinco o seis veces ms caro que el transporte fluvial o por oleoducto, por estas razones es necesario establecer y monitorear estas variables ya que GM transporta sus productos a diferentes pases y de forma local aqu en Mxico. Tiempo de entrega y variabilidad, este es uno de los factores clave a la hora de definir y evaluar el funcionamiento de un servicio de transporte y la variabilidad se refiere a las diferencias normales que suele haber en el tiempo de entrega de los envos. Incluso si tenemos una serie de mercancas con el mismo punto

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de origen y destino, y que van a ser transportadas por el mismo medio, el tiempo de trnsito no ser necesariamente el mismo para cada una de ellas Rutas planeadas con el fin de hacer eficientes los costos y entregas Seguros cuya cobertura cubra daos de los productos a transportar, daos a terceros y dao al transportista Otro importante punto que GM cuida de forma minuciosa es el almacenaje de sus productos, ya que las caractersticas de sus productos son especiales.( teniendo en cuenta que unos productos son ms especiales que otros) Estamos hablando de la temperatura y la humedad. Los productos que GM debe almacenar son productos perecederos natural, el dejarlos expuesto al calor, la luz, las vibraciones o fluctuaciones en la temperatura y la humedad, puede generar daos a los productos. Cuando se almacena adecuadamente, no slo los vinos mantienen su calidad, sino que aquellos que disponen algn tipo de crianza, pueden mejorar en aroma, sabor y complejidad a medida que maduran. Los vinos y licores pueden ser almacenados de forma satisfactoria entre los 7 C (44,6 F) y 18 C (64,4 F) siempre y cuando las variaciones de temperatura sean graduales. Recordemos que estos productos son por su naturaleza flamables, por lo que es necesario almacenarlos de forma segura, contar con alarmas de incendios, y todas las medidas se seguridad necesarias para prevenir daos a los productos. GM esta siempre al pendiente del almacenaje de sus productos, consiente de todas estas caractersticas, por lo que vigila de cerca ya que el impacto en el almacenamiento se ve directamente reflejado en sus costos y satisfaccin del cliente. CRITERIOS PARA EL CORRECTO MANEJO DE LA DIRECCIN El manejo de la direccin, implica un proceso formal, definido, disciplinado y estructurado, con una orientacin cuantitativa, basada en estndares de desempeo para su control y monitoreo. El proceso para la gestin debe considerar la estrategia de la empresa y la estructura organizacional. La estrategia determina las conductas de las personas, orientadas a lograr las metas y objetivos de la empresa. La estructura organizacional refleja las responsabilidades de las diferentes reas dentro de la empresa para llevar a cabo la estrategia.

Esquemas para controlar la operacin: 1. 2. 3. 4. Definir las metas y la estrategia del negocio desde la alta Direccin Con base en esto, definir los factores crticos de xito y los indicadores de gestin (A nivel gerencial) Desarrollar las estrategias y planes de accin por rea para alcanzar los objetivos establecidos Establecer Indicadores de desempeo y resultado (a nivel operativo) para monitorear y asegurar el cumplimiento de las metas establecidas

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Tanto los factores crticos de xito como los indicadores de desempeo y resultado, debern reportarse mensualmente, de modo que se les pueda dar un seguimiento puntual y establecer planes de accin en caso de requerirse. La alta Direccin deber tener conocimiento del desempeo de los mismos a travs de juntas peridicas y las reas funcionales debern reportar los resultados y contar con el soporte de estos. Los resultados de cada rea, deben estar enfocados en cumplir con las metas y la estrategia que la Direccin defini en un principio Los beneficios potenciales, tanto econmicos como operativos, operaciones son los siguientes: por implementar un rea de

PROCESOS PRODUCTIVOS Eficiencias en las lneas de produccin, procesos de manufactura y procesos relacionados con la fabricacin de tequila y vino. MTRICA: KPIS para produccin, eficiencias, costos operativos, utilizacin, consumos. Incremento de capacidad productiva. MTRICA: volumen de produccin mensual. Optimizacin del sistema de colocacin de rdenes de compra de materiales para la fabricacin de producto terminado. MTRICA: das para producir, resguardar y atender la demanda vs la fecha de pedido. Reduccin de costos operativos por mala planeacin, mermas y costos. MTRICA: Reduccin del costo operativo mensual en porcentaje mes a mes y anual. Incrementar la cobertura nacional con opciones de venta para pequeas licoreras, cadenas de supermercados, vinateras, clubes de precio. MTRICA: mejorar la cobertura por regin, ciudad y canal de abasto. Mejorar el % de cobertura y atencin a clientes estratgicos. MTRICA: incremento en ventas y niveles de servicio mediante una poltica de reduccin de das para la entrega de producto. Rentabilidad por SKU producido, mejorando cada etapa del proceso productivo. MTRICA: mejorar el ingreso porcentual por cada producto, evaluando tambin la categora, la regin y cliente. Incrementar el portafolio de productos que entren en diferentes categoras. MTRICA: nuevas categoras mejorando el ingreso y rentabilidad de la compaa.

PROCESOS DE IMPORTACIN Reduccin de tiempos en la importacin de productos, generando mejores tiempos de entrega al cliente final. MTRICA: tiempo promedio para la importacin de productos, regionalizado y checado por tiempos de cada parte de la cadena. Optimizacin de los procesos de nacionalizacin de vinos y licores, que requiere el pago de impuestos y la colocacin de etiquetas nacionales de SHCP.

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MTRICA: realizacin de pagos de impuestos comparados con el requerimiento mensual del inventario, reduccin de pago de impuestos mensuales vs incremento en la cobertura de inventario y de pedidos. Incrementar el portafolio de productos en donde no se tiene presencia. MTRICA: nuevas categoras con ingresos y mrgenes de rentabilidad acorde a las polticas de la compaa. Reducir los costos de distribucin dada una mejor planeacin de la matriz de abasto. Outsourcing para operaciones que desvan de las actividades estratgicas. Metas anuales de mejora en productividad, ahorros.

CONCLUSIONES El modelo de negocio de GM ha sido exitoso, dado que ha tenido un crecimiento constante. Se recomienda continuar con las alianzas comerciales con empresas extranjeras a fin de diversificar su portafolio de productos. As mismo, impulsar la exportacin de tequila para incrementar la presencia en el mercado internacional (ejemplo: regiones como Centroamrica y Sudamrica, dado el potencial en el mercado de licores de bajo costo). De acuerdo a la estructura organizacional actual, se recomienda, expandir y crecer las reas funcionales conforme a la propuesta presentada, a fin de soportar el crecimiento de la operacin y contar con recursos para enfrentar las nuevas tendencias del mercado. Se recomienda mejorar y mantener las relaciones con proveedores estratgicos y explorar nuevas opciones de abasto. Incrementar el portafolio de productos a travs de la incorporacin de categoras en las cuales GM an no tiene presencia (ejemplo: Whiskey) Al optimizar los procesos logsticos, se incrementar la capacidad de respuesta para satisfacer la demanda actual y futura. La alta Direccin debe estar consciente de los beneficios econmicos por contar con un rea de operaciones como son: ahorros, procesos eficientes, flexibilidad, innovacin, calidad y rentabilidad.

BIBLIOGRAFA www.euromonitor.com
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http://www.mexbest.com/es/empresas/madrilena.html http://www.euromonitor.com/wine-in-mexico/report http://nuestrotequila.com/verSeleccion.php?tipo=evento&idElemento=70

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