Een75nov2010 Baja

Edicin espaola.
N75
LA REVISTA DEL LIDERAZGO, LA GESTIN Y LA TOMA DE DECISIONES
Mano a mano:
Leopoldo Abada y Liaquat Ahamed

Alta Direccin:
Michael Portillo
Modelo de negocio:
El futuro del headhunting

Opinin de expertos:
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
Steve Farber, Curtis W. Johnson, J. M. Gasalla, J. Fdez. Aguado, M. Vilallonga...
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
Publicacin controlada por Revista asociada. Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basndonos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor y Director Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Subdirectora Aldara Barrientos abarrientos@eexcellence.es Organizacin y Relaciones Externas Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Publicidad Exclusivas de Publicidad: WINGS PUBLICIDAD Departamento Comercial comercial@wingspublicidad.com Avda. Europa 20, 2 C. 28224 Pozuelo de Alarcn Direccin Comercial C/ Antonia Ruiz, 2 - Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 110 10 07 - fax: 91 351 09 76 Club Excelencia en Gestin Avda. de Burgos, 19 1 - 28036 Madrid tel. : 913836218 fax: 913028258 www.clubexcelencia.org Direccin de arte y maquetacin F Javier Perea Unceta Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (ESADE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (2C Casado Consulting), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Antonio Ruiz Va (IDEC-UPF), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Facthum), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director GesDireccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Juan Mateo (La Factora de Cine Empresarial) y Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:
n75 noviembre 2010
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Editorial El arte de la gestin: algunas reflexiones que nos ha dejado el Foro de la EFQM
Mercedes Hernndez.
Mano a mano con Leopoldo Abada

Entrevista por Federico Fdez. de Santos.
El conocimiento y la reflexin histrica como gua en la crisis

Mano a mano con Liaquat Ahamed.
Para retener el talento, hay que saber encontrarlo

Opinin de expertos: ESIC.
Liderazgo extremo. Los que dan el gran salto

Opinin de expertos: Steve Farber.
Michael Portillo: una mirada desde el centro

Alta Direccin: entrevista por Federico Fdez. de Santos.
El sello de la calidad directiva

Opinin de expertos: M. Vilallonga Elorza y J. Fernndez Aguado.
Practica espaol: ms con menos

Opinin de expertos: entrevista con Mara Jos Izquierdo
La innovacin disruptiva en las aulas

Opinin de expertos: entrevista con Curtis W. Johnson

Modelo de negocio: entrevista con Jos Medina
Emprendizaje y confianza. Siete ideas y un eplogo

Opinin de expertos: Jos Mara Gasalla.
Innovacin en clave de conexin

Encuentros en la Cumbre, con Juan Toms Hernani.
La gestin en entornos creativos

EFQM Forum - Bilbao 2010.
Responsability Excellence
LA CONTRIBUCIN DE VODAFONE A LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO DEL MILENIO. FUNDACIN LUIS VIVES: LA RS COMO IMPULSORA DE LA GESTIN INNOVADORA Y CREATIVA EN EL TERCER SECTOR.
Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas.
Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario y directamente a los socios del Club Excelencia en Gestin.
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Biblioteca recomendada
Editorial
U
n dj vu es la reaccin que uno siente tras leer Los seores de las Finanzas de Liaquat Ahamed, Premio Pulitzer 2010 (Editorial Deusto). Este anlisis concienzudo que Liaquat hace del Crack burstil del 29 con sus errores y consecuencias se vuelve terrorfico, sobrecogedor. Afortunadamente, un anlisis profundo nos muestra qu diferente es nuestro actual mundo financiero, o no? Cierto es que algunas escenas se repiten: las declaraciones de Herbert Hoover, presidente norteamericano, quien se vio atrapado en el dilema al que se enfrentan todos los lderes polticos a la hora de pronunciarse sobre la situacin econmica. Lo que digan sobre la economa repercutir en la misma; una analoga al principio de Heisenberg. En consecuencia, no deberan tener ms remedio que contenerse de realizar fatuas afirmaciones positivas que nunca deberan ser interpretadas como predicciones serias (.) y que finalmente, al negarse los hechos a confirmar sus predicciones, muchos -como Hoover- los alteran. Apoyando esa necesidad de ponerse en marcha, o dejar el camino libre, las entrevistas a Michael Portillo y Leopoldo Abada nos muestran puntos de vista constructivos a la par que realistas. Portillo es alguien que destila ecuanimidad y sentido comn. Su perspectiva de la historia reciente, la de alguien que no hace mucho fue un posible futuro primer ministro, debera ser tenida en cuenta. Lo mismo podramos decir, en cuanto a su experiencia, del profesor Abada; maestro, que lo fue, de mi padre, sigue enseando a los hijos. Uno de los mayores atributos de un comunicador es hacer lo complejo entendible y, a Abada, vaya si se le entiende! Todo est cambiando; el sector de los headhunters tambin. En ste y los siguientes nmeros analizaremos las perspectivas del sector. Curiosamente, el mximo comn denominador de todas las personas a las que entrevistamos es la necesidad de adecuar la educacin a las necesidades de la sociedad. La educacin se est quedando atrs. Curtis W. Johnson es alguien que merece ser ledo con detenimiento. La primera generacin de jvenes verdaderamente digitales estar llegando a la universidad en un par de aos, y la gran mayora de ellos sigue recibiendo su formacin en pupitres alineados frente a pizarras, cuando interaccionan en su ocio de maneras radicalmente diferentes. Como habamos anticipado en el nmero anterior, presentamos ms informacin sobre los congresos y reuniones a los que hemos asistido. Tambin os adelantamos que este prximo mes tendremos las conclusiones del III Encuentro de Directivos de CEDE (30 de noviembre en Girona). Muchos de los participantes (Javier Solana, Isidre Fain, John Scott, Rosa Garca, Petra Mateos) ya han pasado por nuestras pginas, pero seguro que aportarn ensendonos a Dirigir y abrirse al mundo. Ya no es un deseo o una estrategia empresarial. Con una guerra declarada de mercados, y un futuro de polticas proteccionistas en ciernes, las dificultades a las que nos vamos a enfrentar son de tal magnitud que es necesario que todos se alineen. Federico Fernndez de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence
Pensamiento del mes

Siempre he pensado que las acciones de los hombres son los mejores intrpretes de sus pensamientos. John Locke (1632 - 1704)
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Mercedes Hernndez Gerente de Alianzas y Servicios del Club Excelencia en Gestin
El arte de la gestin:
algunas reflexiones que nos ha dejado el Foro de la EFQM
l ao 2010 ha sido un ao tumultuoso en muchos frentes donde la recesin econmica ha seguido afectando a la economa. Sin embargo, algunas organizaciones han visto los retos del 2010 como oportunidades y estas organizaciones son las que han seguido teniendo xito. Esto jams haba sido tan evidente como en el caso de las organizaciones que se han presentado este ao al Premio de Excelencia EFQM (European Excellence Award), el mayor reconocimiento a la Excelencia Empresarial en Europa. Los cinco ganadores de estos Premios y los ocho finalistas recibieron su galardn en la noche del 5 de octubre en el Palacio Euskalduna de Bilbao, en el marco del Foro anual de la EFQM, arropados por 400 invitados venidos de todas las partes del mundo. Segn las propias palabras del lehendakari, Patxi Lpez, que presidi la cena de gala: Estamos consiguiendo que las empresas vascas sean un prototipo de excelencia e innovacin.
Prize (creado en colaboracin con la Academia Sueca Nobel) en "reconocimiento a su enfoque integrado y global en la transformacin urbana: la regeneracin de "una ciudad industrial obsoleta y en mal estado, a otra basada en el crecimiento econmico. Aunque el tema principal era "Innovacin y Creatividad ", se hicieron muchas observaciones sobre el lema del Foro: "El arte de la Gestin. Escuchamos a varios ponentes, en particular, Lotfi El-Ghandouri y Antonella Broglia, hablar sobre la necesidad de que la creatividad sea un tema importante en la agenda de los directivos. Hoy en da se reconoce que una buena gestin puede ser un arte, y que las empresas excelentes de maana sern las que sean capaces de innovar, un proceso que tambin requiere bastante creatividad. A pesar de que la creatividad es un ingrediente vital para iniciar el cambio, la voluntad de apostar por ella y asumir los riesgos y las consecuencias parecen ser los factores ms importantes, al menos segn el testimonio de los participantes. En el panel de primeros ejecutivos, cuyas empresas son sinnimo de innovacin, como IBM, 3M e Infosys (ms joven pero de las ms dinmicas de la India), qued claro que estas empresas tienen una comprensin clara de lo que significa tener una cultura de innovacin y tenerla sistematizada en todos los procesos de la organizacin. Pero tambin se nos advirti que esta cultura puede ser frgil y debe ser mantenida. Los que tuvimos la suerte de pasar dos das en un entorno tan inspirador pudimos aprender, con el intercambio y la experiencia real de empresas de xito, que la innovacin implica creatividad, pero, como dijo Johann Wolfgang Goethe: No basta saber, se debe tambin aplicar. No es suficiente querer, se debe tambin hacern
James Bellini, escritor, presentador de televisin y futurlogo, inaugur el Foro con una referencia a la gravedad de la crisis global de los ltimos tiempos y a la lucha permanente de muchas empresas para encontrar un camino de retorno al crecimiento. Segn sus palabras, "este ha sido el descenso ms amargo en la memoria viva, una reminiscencia de la dcada de los aos 30. Esto nos recuerda lo que Joseph Schumpeter nos ense de la Gran Depresin: este es el momento de desafiar el statu quo, innovar y preparar el futuro. La Destruccin Creativa de Schumpeter es tan necesaria hoy como lo fue en la dcada de los aos 30: Tenemos que aprovechar este momento para invertir, innovar y hacer nuestras empresas saludables para el futuro". No podramos haber elegido una ciudad mejor que Bilbao para estimular a la audiencia a pensar sobre el poder de la innovacin y la renovacin. La ciudad de Bilbao recibi el Premio Lee Kuan Yew World City
Mano a mano: Entrevista por Federico Fernndez de Santos
Leopoldo Abada:
la claridad del sentido comn

Hay una especie de profesionales de la poltica que saben manejarse ganando elecciones, por el simple hecho de decir lo que hay que decir, aunque luego la gestin no sea lo suyo
Leopoldo Abada Ex profesor del IESE, escritor y conferenciante
s 3.200.000 visitas a su blog, 10.000 amigos en Facebook, ms de 3.200 seguidores en Twitter (@viajeroninja), 450 conferencias por Espaa, Argentina, Reino Unido, Luxemburgo, Francia y Portugal desde septiembre de 2008, 20 ediciones de su primer libro Con solo mencionar su nombre, Leopoldo Abada, queda presentado. Alcanz notoriedad a partir de la difusin del documento La Crisis Ninja-germen de su primera obra La Crisis Ninja y otros misterios de la economa actual (Espasa) publicado el 8 de enero de 2009-, considerado como la mejor explicacin en espaol sobre la crisis econmica mundial. En las primeras semanas de venta, la obra se convirti en el libro de no ficcin ms vendido en Espaa. A da de hoy, suma 20 ediciones. Un ao despus, public La hora de los sensatos en el que establece las bases para solucionar los problemas surgidos de la crisis. Actualmente est en su sexta edicin. Siguiendo su estilo irnico, ameno e instructivo, el pasado 20 de octubre de 2010, sali a la venta su nuevo libro: Qu hace una persona como t en una crisis como esta? en el que, prcticamente como si fuera un manual, da recomendaciones econmicas para actuar con sentido comn en el da a da para empresas, familias, emprendedores, etc. Leopoldo Abada naci en Zaragoza hace 76 aos. Doctor Ingeniero Industrial, ITP Harvard Business School, fue miembro del equipo fundador del IESE, donde fue profesor de Poltica de Empresa durante ms de 31 aos. Jubilado -aunque nadie lo dira-, tiene 12 hijos y 40 nietos. Es Patrono de Honor de varias fundaciones dedicadas a la proteccin de los nios y a la promocin de la cultura y del entretenimiento infantil de calidad. Colaborador habitual de televisin, prensa y radio, tanto en su blog www.leopoldoabadia.com, como en sus libros y conferencias, revela un punto de vista sobre la actualidad, basado en el sentido comn, en la sencillez, y en el anlisis y juicio de los hechos. Algo que le ha permitido acercar la economa y el lenguaje financiero a todo el mundo.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Liaquat Ahamed describe en su libro Los seores de las finanzas (Premio Pulitzer 2010. Ediciones Deusto) el final de la presidencia de Edgar Hoover y el comienzo de la de Franklin D. Roosevelt. Hoover trataba de conseguir un documento conjunto para cerrar todos los bancos americanos inmersos en una crisis de liquidez y confianza. Roosevelt se neg y al da siguiente de su aceptacin al cargo, en una famosa alocucin radiofnica, consigui que el pueblo americano recuperase la confianza en sus instituciones financieras. La Bolsa consigui la mayor subida registrada hasta el da de hoy y los ciudadanos americanos volvieron a ingresar sus dlares en los bancos. Este giro copernicano estuvo basado en la confianza, ya que an no haba tenido tiempo de implementar las necesarias medidas econmicas. Hasta qu punto es importante la confianza frente a la crisis? No existe el deber moral de dar un
paso al lado, o de crear una coalicin, cuando sta la confianza- se ha perdido? LEOPOLDO ABADA: Hay una cosa clara, que creo que se produce en Espaa: la falta de credibilidad de los gobernantes o de los que aspiran a gobernar. Da la impresin de que hay una especie de profesionales de la poltica que saben manejarse ganando elecciones, por el simple hecho de decir lo que hay que decir. Luego ya, en la gestin de la empresa -al final nuestro pas es una empresalas cosas no les salen; no es lo suyo. Recuerdo que en Francia todos los que mandaban haban pasado por la ENA (Escuela Nacional de Administracin) u otras similares. Era como un paso obligado para ser poltico. No estoy diciendo que haya que haber pasado por una escuela de negocios, como IESE o ESADE, pero s que me parece que tiene que haber gente que gobierne de otra manera. Desde hace mucho tiempo tengo metido en la cabeza un concepto que llamo yo el modelo.
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Conoc en Bruselas a Alberto Ullastres. Era el embajador ante el Mercado Comn entonces. Tena un modelo en la cabeza: saba que cuando una cosita se mova, esto afectaba a otras tantas cositas. Es decir, tena en la cabeza la repercusin de los movimientos. Sin embargo, me da la impresin de que los gobernantes, en general, no tienen un modelo. Toman una decisin y al cabo de unos das el Ministerio de Hacienda dice que no hay dinero para tomar esa decisin Es como si cada uno fuese a la suyo, dentro de un modelo troceado donde cada uno dirige su parte, hasta que un da chocan. Eso se traslada al pblico, que acaba viendo las divergencias. Cuando existe una persona al mando que tiene una direccin, con la cual se puede o no estar de acuerdo, nunca podremos decir que no sabe a dnde va. Ahora no tengo esa sensacin. Eso, traducido a la gente de la calle, genera inseguridad. Al no haber gobernantes que tengan un modelo (que en el lenguaje de la empresa podramos decir un modelo estratgico: dnde estoy hoy, a dnde quiero llegar y cmo voy a hacerlo) se crea desequilibrio. Si tuvisemos un gobernante que supiese a dnde quiere ir y que cada poco tiempo fuese a la televisin para informar de su modelo. Creo que la gente pensara que estamos dirigidos. Recientemente me comentaba un amigo que haba decidido comprar oro. Le expliqu que estaba muy alto, y le pregunt cmo se lo iban a dar. Me dijo que se lo llevaban en lingotes a su casa. El hecho es que l estaba ms tranquilo con el oro en su casa que en otro sitio. Es indicativo de la desconfianza y el descontento de la gente. F.F.S.: Siguiendo con el comentario sobre Ullastres, la Unin Europea es fundamentalmente un mercado creado para alcanzar una escala que lo haga competitivo, aunque ms de un entrevistado nos ha comentado que, para nosotros, ha sido una mala medicina. Un mercado que tiene en algunos pases un paro del 6%, y que en el nuestro est al 20%, no es un mercado real. No hay movilidad laboral. Si a esto aadimos que la medicina del dinero al 1% es buena para Alemania, pero somos conscientes de la deuda privada que ha generado nuestro pas, podemos pensar si realmente es bueno para nosotros la Unin Europea. Llama la atencin que nuestro Gobierno no est promocionando con polticas activas la movilidad de nuestra fuerza laboral. No deberamos volver a esos aos donde la fuerza laboral espaola se buscaba las habichuelas fuera? De hecho, es lo que
Espaa ha sido, y sigue siendo, una familia mal administrada
se est recomendando a muchos de los estudiantes universitarios espaoles: la necesidad de aprender ingls y viajar para trabajar. L.A.: No me gusta la palabra emigrante, pero s que estoy de acuerdo en la necesidad de fomentar la movilidad de nuestra fuerza laboral. Tengo la impresin de que muchos se han vuelto un poco de pueblo. Hace aos, un alumno mo del mster del IESE me comentaba que no haba ofertas laborales. Me sorprendi pues el tabln de anuncios estaba lleno de ellas. Entonces, fue ms especfico, y me dijo que no haba ofertas de trabajo para Bilbao. Le contest que quiz tuviera que irse a Vitoria. Si estamos hablando de la globalizacin, de la aldea global, no es raro tener un hijo que acabe en Dubai. Y no lo considerar emigrante. Cuando yo iba de Zaragoza a trabajar a Barcelona nunca me consider emigrante. bamos al pueblo de al lado, y ahora resulta que ese pueblo ha crecido. Qu es lo que esto representa? Sencillamente que el que no haya aprendido ingls se queda en su pueblo. Y al hablar ingls no me refiero a pensar en espaol y traducir al ingls; hay que pensar en ingls, y para esto hace falta empezar desde pequeito. El mundo se ha transformado e igual que yo me fui a Barcelona, hoy mi hijo se ir a California. Y no pasa nada, al contrario, es algo muy bueno. Lo que se aprende yendo por ah es la locura. Se consigue una visin universal que enriquece un pas. En definitiva: hay que moverse. F.F.S.: Hablando con banqueros, resaltan la deuda global espaola que es nada ms y nada menos que 3,6 veces el del Producto Interno Bruto. Esto, en trminos empresariales, representa la quiebra. Si Europa es capaz de manejar la deuda de pases como Irlanda, Portugal o Grecia, estos banqueros consideran inmanejable la deuda espaola en caso de quiebra o impago. Qu puede pasar? L.A.: A este respecto no tengo las cosas excesivamente claras, pero s creo que el caso de Grecia puede ser una bendicin para nosotros. Grecia minti, descubrindose una deuda de 230 y tantos billones de dlares. Espaa tiene cinco veces esa deuda. Tena 1,1 trilln el pasado 1 de mayo. Qu puede pasar?: Si sa era nuestra deuda y el 11 de mayo Obama y el primer ministro chino llamaron a nuestro presidente -y supongo que a la seora Merkel tambin- y dijo eso de: He decidido hacer un severo plan de ajuste (pienso que se lo hab-
Leopoldo Abada Ex profesor del IESE, escritor y conferenciante
an decidido), me parece que viene una poca muy dura. En este sentido, si una familia est en una situacin similar, hay dos procedimientos: subir los ingresos y bajar los gastos. Eso ya est inventado. Subir ingresos quiere decir subir todos los impuestos. Cuando alguien os pregunte: Cree usted que van a subir el impuesto de?. No le dejis acabar; la respuesta es s. Creo que en Espaa tenemos un problema que debemos replantearnos muy pronto: el modelo autonmico. A m el modelo me gusta y veo bien que, si yo tengo problema en mi pueblo, me lo arregle mi alcalde, y no el ministro. Ahora, si el alcalde de mi pueblo para resolver el problema contrata a 100 asesores, construye seis edificios y no s qu ms Resulta ms barato el ministro de Economa. Me parece que las Autonomas han enloquecido. Se han puesto a gastar dinero en tonteras y claro, tienen unas deudas y unos agobios financieros brutales para pagar la nmina. El otro da o a alguien decir, ante la pregunta de cmo se paga este crdito, que con otro crdito. Eso ya lo sabemos pero los intereses al final nos van a comer por los pies. Por tanto, no s si la situacin ser que nos echen del euro y en qu consistira eso. Lo que s creo es que estamos en la lista de los muy vigilados y que ahora estn temblando, pues nuestro plan de rescate sera superior al de todos ellos juntos. La seora Merkel hace poco estaba luchando para que la deuda soberana de los bancos se aguantara por ellos mismos. Nada de plan de rescate. El equivalente a la suspensin de pagos con una quita. Eso, claro, al banco que tiene la deuda soberana no le gusta. Ahora viene una poca muy, muy dura, pero tampoco hay que escandalizarse. Bueno, no es que venga, ya estamos. F.F.S.: Su archiconocida explicacin sobre las subprime provoca comparaciones. El precio de la vivienda en Estados Unidos pas de 2,5 a 4 aos del salario bruto anual. En Espaa, pasamos prcticamente de 3,5 a 7 aos de salario anual para comprar una casa. La evolucin en Espaa de la burbuja inmobiliaria ha sido superior a cualquier otro pas. Tenemos 1 milln y medio de viviendas sin vender. El patrimonio de los bancos ha crecido mucho, pero su crecimiento inmovilizado (dado que las propiedades inmobiliarias en sus balances ni valen lo que se dice ni se pueden vender al precio que estn). Tendr que bajarse a la mitad para que puedan ser vendidas? L.A.: Pues igual s, no s. Si yo soy un banco y me he quedado con 400 viviendas, y las tengo valoradas a 100 en el balance, y pasan los aos y no he conseguido vender ni un solo piso, tendr que ponerlos a 90 y encajar una prdida de 10. Si puedo aguantar, bien. Pero si no, tendr que bajar a 80 y aflorar otra prdida. Al final, los bancos tendrn que aflorar prdidas. Es de sentido comn.
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Deberamos replantearnos nuestro modelo autonmico lo antes posible
En los famosos tests de estrs me parece que quedamos bien en el tema de solvencia, pero dudo que ocurriese lo mismo en el de calidad de activos. Efectivamente, si yo tengo un montn de pisos, se puede pensar que soy solvente, pero si todos esos pisos tienen termitas, quiz no lo sea tanto. Y me temo que muchos de los pisos tienen termitas. F.F.S.: Deca Finn kydland que para que la economa de un pas tenga solidez hace falta continuidad en las polticas econmicas. Hay que ser un pas serio para atraer la inversin extranjera. Y, en su opinin, en nuestro pas no tenemos objetivos muy claros. Como consecuencia, puede reducirse la inversin extranjera, lo cual nos afectar. Si, adems, no podemos devaluar seremos menos competitivos. Me da la impresin de que sern los ciudadanos quienes tendrn que cargar con el peso. R: Pues s. Espaa ha sido, y sigue siendo, una familia mal administrada. El da que la familia mal administrada lo descubre es cuando se rene para informar de que se acabar la semana de vacaciones, que habr que esperar a comprar el vestido a la nia... Con el coste de la financiacin y la subida del bono respecto de Alemania, me parece que la gravedad es muy seria y me temo que el Gobierno -que supongo que se entera- tiene poca herramienta para solucionar la situacin. Yo siempre miro una cifra: las personas sin empleo segn la Encuesta de Poblacin Activa. No miro las dems, pues las cifras que nos dan cambian continuamente de criterio. Valga como ejemplo lo que nos decan hace poco de que quienes se estn formando estn trabajando para el pas. Puede ser, pero estn parados, no te los quites. Segn la Encuesta de Poblacin Activa del 24 octubre haba 4.574.000 personas sin empleo. sa es la cifra que hay que mirar. El que al ciudadano de la calle le digan que el Producto Interior Bruto ha subido un 0,3 le deja indiferente. Lo que le preocupa es que tiene tres parientes sin empleo. Creo que lo que hay que hacer en Espaa, entre otras cosas, son polticas pro-empresa, porque son las nicas capaces de crear empleo; hay que hacer cualquier cosa que ayude a las empresas a crear empleo. Deca hace poco un ministro que las reformas no creaban empleo. Cierto, pero s ayudan a crearlo. Echo de menos una poltica pro-empresa. Las negociaciones de la reforma laboral, si es que se pueden llamar negociaciones (se insultaban bastante), han durado dos aos. Todas las declaraciones pblicas han ido en contra de las empresas, parece que no nos damos cuenta de que nos interesa que las empresas vayan bien. Y las empresas no son la General Motors, sino la mercera de la calle. Si sta va bien contratar alguna empleada, el del taller contratar a un mecnico, eso es lo que nos interesa. Entonces s que notaremos una mejora. Echo de menos este enfoque en el Gobierno.
Cuando el ritmo de los acontecimientos es tan tremendo, cuanto ms claro se tenga el modelo, mejor
F.F.S.: A nivel internacional y hasta finales de los aos 90, hemos tenido un claro liderazgo norteamericano. Antes quizs fuese ingls. El hecho es que siempre ha habido un lder natural de la economa mundial. ltimamente, y durante el primer ao y medio de la crisis, pareci crearse un liderazgo internacional conjunto. El resultado de la ltima reunin del G-20 en Seul marc el pistoletazo de salida de las guerras comerciales y de los proteccionismos. En un mundo globalizado con exceso de oferta, esto nos puede afectar mucho. Qu opina sobre este tema? L.A.: Estoy de acuerdo en que esto ya ha empezado. La Reserva Federal Americana tiene como mandato estimular el crecimiento de los Estados Unidos. Por tanto, cuando baja los tipos est cumpliendo con su deber. El Banco Central Europeo tiene como mandato controlar la inflacin; por lo tanto, cuando sube los tipos est cumpliendo con el suyo. Qu ocurre? Con todo este plan estamos consiguiendo que el euro suba. Pienso que los americanos no quieren un dlar fuerte, porque lo que pretenden es exportar. Por otro lado tenemos a los chinos, que llevan un montn de tiempo queriendo apreciar el yuan, pero no lo aprecian Es decir, la guerra de divisas ya est ah y eso quiere decir proteccionismo puro y duro. Estados Unidos acaba de fabricar 600.000 millones despus de los 800.000 de Bush. Esto hace bajar al dlar y nosotros, como estamos en la poltica al revs, tenemos un euro que se aprecia. Estamos en plena ola de proteccionismo. Creo que ahora mismo estamos en una poca apasionante, sobre la cual no tengo ni idea de cmo vamos a acabar. En cualquier caso, es apasionante. Cada da pasan cosas nuevas. Me preguntan, respecto de mis conferencias, si siempre es la misma, y respondo que el esqueleto s; pero cada da -despus de leer la prensa- las voy actualizando. Cuando el ritmo de los acontecimientos es tan tremendo, cuanto ms claro se tenga el modelo, mejor n
Mano a mano con Liaquat Ahamed, Premio Pulitzer de Historia 2010
Liaquat Ahamed:
El conocimiento y la reflexin histrica como gua en la crisis
iaquat Ahamed, economista formado en las Universidades de Harvard y Cambridge, es un experto acreditado en el mbito de las estrategias de inversin y los mercados financieros. Fue director de la Divisin de Inversin del Banco Mundial y consejero delegado de Fischer Francis Trees and Watts. Actualmente asesora a diversos fondos de inversin, participa en consejos de administracin de distintas instituciones y es tambin patrono de Brookings Institution. En su reciente visita a Espaa, pudimos verle en la Fundacin Rafael del Pino, durante la presentacin de su obra Los seores de las finanzas (Ediciones Deusto), por la que le ha sido concedido el Premio Pulitzer de Historia 2010, adems del reconocimiento como libro del ao segn Financial Times y Goldman Sachs. Los seores de las finanzas narra la economa poltica de la Primera Guerra Mundial y la Gran Depresin. Con un paralelismo evidente con la crisis actual, relata las relaciones entre los mximos responsables de los Bancos Centrales de los pases desarrollados: Montagu Norman del Banco de Inglaterra, mile Moreau del Banco de Francia, Hjalmar Schacht del Reichsbank, y Benjamin Strong, de la Reserva Federal Norteamericana. Cuatro personajes cuya lucha obstinada por mantener el patrn oro, sin acertar a ver -como Keynes, su coetneo, argument repetidamente- que el mundo era distinto.
Pocos libros sobre historia financiera se pueden leer tan fcilmente como ste. En cierto sentido recuerda a Guns, Germs and Steel, de Jared Diamond (tambin Premio Pulitzer). Es un libro de obligada lectura para todos los que deseen comprender las repercusiones de la aplicacin del desconocimiento financiero en la poltica. Su desapasionada descripcin de los eventos que no slo llevaron al crack del 29, sino a la Segunda Guerra Mundial (sin la crisis no hubiese alcanzado el poder el Partido Nacional Socialista Alemn), es un tratado de cmo la irresponsabilidad social, el provincialismo mal entendido y la cortedad de miras llevan a la perdicin. Las repercusiones de la Primera Guerra Mundial se prolongaron a lo largo de las dcadas de los 20 y 30 con devastadoras consecuencias, y aunque sirvieron para plantear cambios esenciales al final de la Segunda Guerra Mundial y crearon lo que sera el sistema financiero actual, los errores cometidos nos recuerdan que slo el hombre tropieza dos veces en la misma piedra. Liaquat Ahamed es un detallista que, gracias a este trabajo se ha convertido en un ameno erudito con una visin sorprendentemente ecunime y objetiva. Espero que disfruten con l, y con su libro, tanto como nosotros. Permtannos un reconocimiento especial para Amadeo Petitb y Vicente Jos Montes, director y director adjunto de la Fundacin Rafael del Pino, por la excepcional seleccin de ponentes al ciclo de conferencias.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Aunque deca Barbara Tuchman que nunca deberamos referirnos a un momento en el futuro cuando se habla de historia, no puedo dejar de preguntarle si existen paralelismos lgicos que nos sirvan de gua para lo que est por venir. LIAQUAT AHAMED: Cuando discuto e intercambio opiniones sobre lo que ocurri en 1929 me quedo absorto y sorprendido con los paralelismos que llevaron a que se produjesen ambas crisis, la de entonces y la actual. En ambos casos tuvimos burbujas, ambas burbujas se alimentaron por un crdito excesivamente fcil y, en ambos casos, las crisis estaban asociadas a desequilibrios internacionales. Las diferencias que existen, por supuesto, radican en la gestin de las mismas. Entonces, en 1929, lo que hicieron fue bsicamente matar al paciente, y al matarlo crearon la Gran Depresin. Esta vez no se ha matado al paciente, en parte hemos aprendido de la historia lo que no hay que hacer, y en parte no. Es ms, no creo que nunca aprendamos plenamente de los hechos pasados. Hemos reducido el impacto de la crisis porque aprendimos lecciones, pero hay muchas cosas que hacen que estemos en un territorio desconocido. No sabemos todo, y no podemos usar el pasado como una gua para el futuro. Por ejemplo, en primer lugar, existe una diferencia en el tamao del sistema bancario. En los aos 20 del siglo pasado, el tamao del sistema bancario en los Estados Unidos era de 50 billones de dlares, con un PIB de 100 billones de dlares. Hoy, el tamao de los activos bancarios en los Estados Unidos es de 20 trillones de dlares y el PIB de 15 trillones. Es posible que incluso sea superior, ya que tengo nuevas estadsticas que incluyen los money market funds y que sitan el tamao de los activos bancarios en 30 trillones de dlares. En el mercado britnico, el tamao de los activos bancarios es el 400% del PIB, en Suiza es el 600%..., es decir, tenemos un sistema bancario gigantesco y no estamos en una posicin, nadie, como para poder estabilizarlo. No existe la posibilidad de tener seguros para este volumen de depsitos. No se puede hacer. Suiza no podra asegurar sus bancos porque son demasiado grandes para su PIB. As que asegurar un mercado financiero ms estable ser muy difcil. Estoy convencido de que an no sabemos qu hacer al respecto. Por otro lado, est el rea de la deuda pblica, de la deuda de los gobiernos. Todas las recomendaciones para utilizar una poltica fiscal activa que surgieron tras la Gran Depresin ocurrieron en un tiempo donde las deudas de los gobiernos eran gestionables. Hoy vivimos una situacin donde las deudas se han transformado en deudas tan grandes, especficamente las titulaciones de los gobiernos, que al ser tan gigantescas en relacin al tamao de la economa hacen que la capacidad de utilizar una poltica fiscal est tremendamente constreida.
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F.F.S.: La aceleracin tecnolgica que estamos viviendo progresivamente permitir gestionar situaciones de tremenda complejidad. La gestin de la complejidad, en general, abrir nuevas puertas a la prevencin de crisis futuras? Se crearn nuevas herramientas que permitan controlar y racionalizar las finanzas? L.A.: No lo creo. Esta crisis fue, en parte, generada por una excesiva toma de riesgos por parte de los banqueros. Hasta cierto punto, la crisis podra haber sido ms suave si los banqueros hubiesen sido capaces de calcular sus riesgos. Pero desafortunadamente, pienso que en su centro, en su corazn, esta crisis se transform en una crisis terriblemente mala por el ataque al sistema bancario. Como escribo en mi libro, tenemos ataques a sistemas ya en el ao 33 a.C. Los sistemas bancarios son inherentemente inestables. Un banco esencialmente lo que hace es tomar dinero de sus depositantes y prestar ese dinero a otros, al tiempo que dicen a sus depositarios que pueden retirar el dinero cuando deseen. Si, de hecho, los depositantes aceptasen la promesa de devolucin y la ejecutasen, los bancos se colapsaran. se es un problema inherente del banco y no hemos encontrado una solucin a esto. Tenemos soluciones parciales, como el seguro de depsitos, pero cuando recurrimos a ella ocurre otra cosa que hace que esta solucin sea inviable. Estamos en una lucha continua con el problema de la inestabilidad de los sistemas financieros. F.F.S.: Otra parte importante de su libro Los seores de las finanzas (Deusto) es la gestin y, dentro de ella, la toma de decisiones errneas. Hasta qu punto necesitamos de la trasparencia en el entorno bancario y en los procesos de toma de decisiones del mismo? L.A.: Puede responder a esta pregunta de una forma muy similar a la anterior. No creo que una mejora individual de la formacin de bancos especficos tuviese mucho efecto. Los banqueros cometen errores al ser humanos y siempre, sobre todo en los tiempos buenos, dan crditos de forma equivocada. Incluso darn crditos que no tendran por qu ser malos, pero que terminan sindolo. No creo que podamos hacer mucho para prevenir los errores, puesto que los banqueros no pueden predecir el futuro. Siempre, de forma retrospectiva, podremos decir que ciertos crditos o ciertas operaciones no deberan haberse realizado pero, evidentemente, es de forma retrospectiva. La clave est en si se puede disear un sistema bancario que, cuando los banqueros tomen decisiones equivocadas, sea ms estable. Y no creo que la tecnologa o la transparencia sean la solucin. Para m, la solucin radica en la estructura. F.F.S.: En esta crisis, algunos pases han sido golpeados ms intensamente que otros. Por ejemplo, Reino Unido fue golpeado de forma
muy dura, pero afortunadamente creemos que el proceso electoral que llev al poder a un gobierno de coalicin y la capacidad de devaluar su moneda les ha puesto en la senda de la recuperacin de forma ms clara que otros pases. Nos coment un alto directivo bancario internacional que, en el caso de Espaa, la situacin es muy complicada, dado que su deuda total es superior al 300% de su PIB (aunque la deuda pblica slo sea del 55%) y carece de herramientas que permitan controlar la inflacin, al tiempo que tampoco puede devaluar la moneda. Estamos, hasta cierto punto, dependiendo de la buena voluntad de otros pases. La capacidad financiera europea podra absorber el colapso de Portugal, Irlanda o Grecia, pero evidentemente no de Espaa. Cree posible que la Unin Europea expulse a Espaa del euro si sta es incapaz de cumplir sus acuerdos?
Las recomendaciones para utilizar una poltica fiscal activa surgidas tras la Gran Depresin se dieron en un tiempo donde
las deudas de los gobiernos eran gestionables
L.A.: Como ha dicho, el problema no es la deuda pblica. Esta deuda pblica es incluso inferior a la alemana. Espaa no se encuentra en esta situacin debido una poltica fiscal irracional. Entr en ella debido esencialmente al boom del sector privado. Creo que es un problema inherente a la Comunidad Europea. La tasa de inters que es la adecuada para Alemania es la tasa de inters errnea para Espaa. La economa espaola es mucho ms voltil. Entr en esta situacin porque el sector privado tom demasiado dinero prestado e invirti mucho en propiedad inmobiliaria. Cmo se puede salir de esta situacin? Como ltimo recurso, si es que el sector privado no puede sostener esas deudas, el impago es la
solucin adecuada. La solucin correcta no es crear un desempleo masivo, sino que los acreedores soporten una parte del peso. Ellos tambin tomaron una decisin equivocada al prestar de la forma que lo hicieron. Eso no debera significar que Espaa no pueda ser parte del euro. El impago de importantes sumas de deuda privada no es tan extrao. El estado de Texas est realizando impagos de forma continuada. Son muchas las instituciones tejanas que los tienen despus del boom del petrleo, y Texas sigue siendo parte de la economa norteamericana. La viabilidad del euro depende no tanto de cmo se reestructuran las deudas, sino de la capacidad de gestionar un desempleo del 20%. Una moneda nica slo funciona, de verdad, cuando existe la movilidad de la fuerza laboral. Si no tienes movilidad de trabajo y existen regiones de Europa donde hay desempleo del 20% y otras slo tienen un 6 o 7%, es cuando realmente se da un problema de gestin de la poltica monetaria. F.F.S.: Charles kindleberger (The World in Depression, 1929-1939, Berkeley, University of California Press) argumentaba que una de las grandes causas de la Depresin fue la falta de liderazgo econmico. Hasta qu punto es importante el liderazgo econmico hoy? Tenemos ese liderazgo? L.A.: El punto esencial de la argumentacin de Charles Kindleberger es que la Gran Depresin ocurri por la falta, o el fallo, de un liderazgo a nivel internacional. No haba pases dispuestos a tomar el liderazgo. Su visin se basa en que la economa mundial es ms estable cuando un pas es capaz de asumir el liderazgo. De hecho, es cierto que as se plantean las reglas del juego de una forma clara, ya que un pas tiene un inters tan grande en la estabilidad del sistema que es capaz de asumir decisiones que tienen en consideracin los intereses ms amplios del sistema, y no el inters individual. Estados Unidos, ciertamente, han tenido este liderazgo siendo los lderes globales desde 1945 hasta el final de los aos 90. Pero ahora me parece que los Estados Unidos no estn en una posicin para hacerlo. La pregunta a la que nos tenemos que enfrentar es si la cooperacin internacional puede proporcionar un sustituto para un poder individual dominante. Podemos tener un sistema estable donde los pases se renan y decidan qu es lo que se ha de hacer, en vez de tener un pas que dicte el camino a seguir, como lo ha hecho Estados Unidos hasta hace poco. Supongo que la respuesta, como siempre que se tratan temas de este tipo, es compleja. En el primer ao y medio de esta crisis uno debera estar impresionado por el nivel de cooperacin internacional. El G-20 se reuni en noviembre de 2008 acordando una expansin fiscal sostenida en todo el mundo. Hasta Alemania estuvo de acuer-
do. China tambin firm..., todos los pases se adhirieron. Fue un experimento muy inusual con resultados muy positivos. Eso dur hasta la mitad del ao pasado. Ahora es evidente que estn emergiendo ms conflictos. An as, estas diferencias no son sustanciales y no descartara que la cooperacin internacional fuese un sustituto para el liderazgo de un solo pas. F.F.S.: Acabamos de asistir a las elecciones estadounideneses donde el partido republicano ha recuperado el control de la Cmara y equilibrado el Senado. La postura Tea Party hace pensar que Estados Unidos se involucrar menos en el liderazgo internacional. Cmo puede afectar esto a la situacin financiera? L.A.: En un sentido, el mayor peligro desde Estados Unidos, o en los Estados Unidos, es el proteccionismo. Los republicanos no son excesivamente proteccionistas y, de hecho, los demcratas lo han sido ms en los ltimos tiempos. Creo que, dado que los republicanos se preocupan menos por el desempleo y que las acciones de los pases en su propia arena contra el desempleo suelen ser ms destructivas en la relacin
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con sus vecinos, el futuro de la situacin norteamericana ser positivo desde la perspectiva financiera internacional, tendiendo a operar mejor en los entornos econmicos. F.F.S.: Comentaba en alguna de sus conferencias que el dinero barato es una forma de quitarle mercados a los competidores directos. Considera posible que se produzca una guerra de mercados? L.A.: S, podramos dirigirnos hacia una guerra de mercados, aunque no creo que las posibilidades sean muy altas, a pesar de que se dan las circunstancias para que ocurra. Tenemos un exceso de capacidad global. La demanda ha cado. En reas como el acero, los automviles o el cemento, se est produciendo un exceso de produccin. No sera sorprendente si consideramos que, adems del exceso de capacidad global, tenemos un tremendo desempleo en muchos pases; es decir, el caldo de cultivo ideal para una guerra de mercados. Con una combinacin tan explosiva no sera sorprendente que se produjera. La nica forma de resolver esta situacin es a travs de la cooperacin. Yo soy muy optimista, sobre todo para una persona que ha escrito un libro sobre la Gran Depresin. Creo que sern capaces de resolver la situacin, pero no dejo de estar preocupado, pues estn gestionando una situacin muy difcil, por decir algo conservador. F.F.S.: Uno de los aspectos que ha creado ms crtica es el relacionado con la tica. El beneficio a corto plazo, la falta de perspectiva, la presin por los resultados Todos estos aspectos son elementos que se consideran parte de la crisis. Encuentra paralelismos, en este sentido de la tica, entre la crisis que gener la Gran Depresin y la situacin que estamos viviendo? L.A.: Hay paralelismos y similitudes. Las burbujas sacan a relucir lo peor de las personas. Generalmente, en entornos donde se est viviendo una burbuja financiera o inmobiliaria la avaricia se fomenta, a la vez que la tica se arrincona. Se estimulan los peores comportamientos antisociales. El mundo est fundamentalmente orientado a generar beneficios y conseguir dinero. En este sentido, los aos 2000 probablemente no sern muy diferentes de los aos 20 del siglo pasado, notoriamente laxos en lo referente a la tica. se es el paralelismo. No creo que se pueda atribuir causalidad. Bsicamente, es la burbuja lo que causa la erosin de los valores morales y la tica, y no al contrario. Estn obviamente conectados pero creo que el detonante es la burbuja. De la misma manera que los bancos y sus compensaciones en Wall Street fueron creados en un clima donde los precios de los activos crecan, y los bancos estaban ganando mucho dinero (o pretendan hacerlo). En esta situacin, eran capaces de pagar a sus empleados muy bien, y ah comenz la compensacin de los bonus n
La viabilidad del euro depende no tanto de cmo se reestructuran las deudas, sino de la capacidad de
gestionar un desempleo del 20%
Cmo se puede salir de esta situacin? Como

ltimo recurso, si es que el sector privado no puede sostener esas deudas, el impago es la solucin adecuada
Opinin de expertos /
ngel Baguer Alcal Profesor de Economa y Direccin de Personas. Consultor de Direccin y autor de Las diez erres en la Direccin de Personas (ESIC)
Para retener el talento, hay que saber encontrarlo
a persona es el principal activo de las organizaciones por encima de los activos financieros, mquinas, locales e instalaciones. De la creatividad de la persona, de cmo asuma su responsabilidad en su hacer diario, de su capacidad para liderar, innovar y trabajar en equipo depende el xito de la compaa. Una organizacin tiene que tener un proceso de retencin del talento con las siguientes fases: bsqueda del talento, identificacin del mismo y clculo del coste-beneficio de la retencin. La bsqueda del talento no tiene como objetivo encontrar al mejor sino al ms adecuado a las necesidades de la organizacin y del puesto de trabajo, aunque existen personas con una serie de actitudes -iniciativa, trabajo, flexibilidad, ilusin y capacidad de comunicacin- que, si encajan en la cultura de la empresa, hay que procurar incorporarlas, porque el talento no prolifera, ms bien es escaso. Descubrir las actitudes de una persona no es fcil por lo que hay que buscar referencias internas y externas, complementndolas con entrevistas, dinmicas de grupo, etc. Es evidente que realizar bien el proceso de seleccin de personal es clave, pero esto, tan aparente y obvio, falla muchas veces en la prctica. En general, las empresas no destinan los recursos necesarios para acometer este proceso ni reflexionan sobre la importancia que tiene.
Responsabilidad del proceso de reclutamiento El proceso de reclutamiento de personas puede realizarlo una empresa especializada, sin embargo, la responsabilidad de contratacin es de la organizacin y en muchos casos, del director general, ni tan siquiera del responsable de Direccin de Personas. El proceso de seleccin exige recursos He asistido a reuniones de Consejos de Administracin donde se presentaban estudios para inversiones materiales concretas: la compra de una mquina, la ampliacin del almacn de materiales, la apertura de una delegacin comercial y otras. Este tipo de estudios siempre son objeto de sucesivos informes, a fin de que el Consejo tome la decisin con un conocimiento razonable. Es lgico, ya que la decisin implica inversiones apreciables para la empresa, y la equivocacin suele ser grave.
Si est justificado que para realizar una inversin importante en un activo material es preciso hacer un estudio minucioso de la viabilidad de la misma, por qu no se hace el mismo estudio cuando se contrata a una persona? Es evidente, pero muchos no se dan cuenta, que cuando se contrata a una persona en una organizacin -y se hace por lgica con el objetivo de que permanezca unos cuantos aos en ella-, estamos hablando de una inversin importante. Desgraciadamente, el proceso de reclutamiento de personas, aunque vital, no sigue las pautas de los procesos de inversiones de activos materiales, ni se destinan a l los mismos recursos materiales y humanos. Las empresas no se dan cuenta de que el proceso de seleccin de personas supone un riesgo notable ya que: La equivocacin en la contratacin de personas es nefasta para la organizacin, se pierde mucho tiempo y dinero y se hipoteca el futuro. La contratacin de una persona, y ms si se trata de un responsable de departamento o rea, no se realiza para un ao, sino al menos para unos cuantos. El coste de cualquiera de estas personas supone en esos aos una inversin millonaria, a veces superior a la inversin en activos materiales. En muchos casos, el proceso de seleccin se reduce a una revisin de curriculums, alguna entrevista personal y poco ms, cuando la organizacin est inmersa en una inversin econmica importante y de futuro. Cmo vamos a retener el talento si no sabemos buscarlo? Hasta hace muy poco, la cultura de retencin del talento se ha basado en la retribucin salarial y en especie: planes de pensiones, coche de la compaa... Esto es insuficiente, pues los parmetros motivadores de las personas han cambiado. El dinero no lo es todo. Por eso hay personas a las que se les paga bien y, sin embargo, se van de la organizacin. Por qu sucede esto? Para los directivos jvenes hay otros parmetros: carrera profesional, conciliacin de la vida laboral con la familiar, libertad en la toma de decisiones, buen clima laboral, reciclaje, formacin en lo nuevo y no perder la salud en el trabajo. Se trata de los parmetros del salario emocional, la retribucin intangible que desea percibir un empleado. La cultura del cambio se est introduciendo poco a poco en las organizaciones, pero la cultura de retencin del talento est todava muy verde n
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Opinin de expertos
LIDERAZGO EXTREMO.
LOS QUE DAN EL

uchos de quienes se autodenominan lderes, en realidad, lo nico que hacen es posar. Llevan la etiqueta, optan al ttulo sin realmente poner toda la carne en el asador. Os invito a aproximaros al acto de liderazgo de la misma manera que uno se acerca a la prctica de un deporte extremo: aprendiendo a amar el miedo y las sensaciones que produce su prctica. Y para ello, evidentemente, hace falta compromiso personal.
Da un salto radical
Los lderes extremos dan saltos radicales constantemente. (LEAP: Love, Energy, Audacity, Proof).
Como dice Terry Pearce: Hay muchas personas que creen querer ser toreros, pero frente a un morlaco de 600 kilos descubren que lo nico que realmente queran era llevar el traje de luces y recibir los aplausos. Si decides lanzarte al ruedo, has de amar el reto y la aventura. El amor es lo que hace que el miedo que se sufre merezca la pena. Si aceptas el miedo, como parte de la experiencia, el miedo crea y define esa experiencia. Deportes extremos no lo seran sin miedo, y ste no tendra sentido sin el amor al deporte. Lo mismo se puede decir del liderazgo extremo: es una interrelacin dinmica entre miedo y amor. Todos aquellos que utilizan activamente la experiencia del miedo y del amor de forma diaria en sus intentos para cambiar su entorno -para mejorarlo- son lderes extremos.
Amor. Cultiva el amor. El credo personal de un lder extremo siempre est relacionado con esta temtica: Haz lo que amas al servicio de la gente que ama lo que haces. Muchos consideran inadecuada la emocin del amor en los negocios. Creen que los buenos empresarios mantienen trabajo y corazn separados. La vedad es lo contrario. Es el corazn lo que aporta el fuego, la creatividad capaz de inspirar motivar y generar lealtad, dando saltos de brillante innovacin.
El amor es un elemento clave para que las relaciones lder-seguidor y coach-empleado sean productivas. Para ser un buen coach tienes que preocuparte por las personas a las cuales impartes coaching. No es que tengas que enamorarte apasionadamente de todos los que trabajas, pero s que necesitas encontrar algo que realmente te preocupe y te guste en tu negocio, y con cada uno de los individuos con los que te relacionas. Y esa sensacin, adems de ser real, ha de ser reconocida como tal por los dems. La clave consiste en encontrar la manera de genuina y sinceramente amar a tu cliente, para entonces actuar desde ese nivel de motivacin. Las grandes relaciones empresariales se ganan de una forma anloga a las relaciones romnticas: prestando una atencin casi obsesiva a las necesidades, deseos, esperanzas y aspiraciones de la otra persona. Sabiendo no slo cundo has de mantenerte firme en tus principios, sino tambin cundo has de sacrificar tus necesidades a corto plazo, para tener una relacin a largo.
El liderazgo extremo es intensamente personal e intrnsecamente asusta.

Haces lo imposible por cambiar la naturaleza de las cosas y eso es un reto que asusta porque ests pidiendo, a ti mismo y a los que estn a tu alrededor, que dejen la zona de confort. Tambin porque no tienes garanta de xito, nunca sabes cmo sers juzgado, y tu credibilidad est en juego. Es por eso por lo que no se puede participar del autntico liderazgo sin sentir miedo. Si bien es cierto que el miedo puede salvar tu vida, evitando que hagas algo estpido, es igual de cierto que evita que hagas algo grande; que aprendas y crezcas. El miedo es una parte natural del crecimiento y dado que el crecimiento, el cambio y la revolucin son parte de la agenda del lder extremo, el miedo viene con el territorio. Tu experiencia del miedo (o de la euforia, de la descarga de adrenalina) es tu indicador interno que confirma que ests movindote en la direccin correcta, que ests liderando. Si ests utilizando todos los nuevos conceptos tericos, leyendo los ltimos libros de liderazgo, pero no experimentas esa constriccin visceral, esa intuicin, y no ests preocupado -con miedo- cada da, no estars realizando nada significativo -y menos an cambiando el mundo-; de hecho, ni siquiera lideras.
Steve Farber Experto en Liderazgo. Presidente de Extreme Leadership. Autor de Greater than yourself: the ultimate lesson in leadership
GRAN SALTO
Demostrando a travs de tus acciones que realmente lo piensas, y lo sientes. Los lderes extremos de hecho quieren a sus clientes y hacen lo imposible para mejorar sus vidas.
Genera energa. La energa es real, tangible y palpable. Sabes cundo la tienes y cundo no. Sabes cundo has de arrastrarte para salir de la cama y cundo sales de un salto.
Puede decir, en dos minutos, si la compaa en cuya recepcin acabo de entrar es una empresa brillante, motivada y energtica o es, sencillamente, un depsito de cadveres. Las cosas no pasan por accidente. Hay alguien que est creando ese entorno y si es tu lugar de trabajo ese alguien eres t. Pregntate a ti mismo si generas ms energa cuando entras en un despacho o cuando sales. Hay algunas personas que son como aspiradoras de espritu humanas, como vampiros chupadores de energa. Todo lo que necesitan hacer es entrar en un despacho y automticamente absorben la energa del entorno. Asegrate de no ser ese tipo de personas y que, cuando entres en un despacho, inyectes energa en lugar de llevrtela.
Inspira audacia. La audacia es valiente y descarada, despreciando las constricciones habituales. La audacia que se inspira en el amor tiene coraje y no impudicia. Como deca Carly Fiorina: La mayor obligacin de un lder es hacer posible un entorno donde las personas pueden aspirar a cambiar el mundo. Eso, evidentemente, es una afirmacin de propsito audaz, y pide a gritos la pregunta de cmo vamos a cambiar el mundo.
se es el tipo de audacia correcta, la que demanda despreocupacin -ignora- ante las constricciones ms insidiosas que nos autoimponemos: No puedo hacer eso. Yo no soy Gandhi ni la Madre Teresa o Martin Luther King. Eso es una mentira conveniente: creyndola, abdicamos de nuestra responsabilidad frente a la necesidad de transformar el mundo en algo diferente. Todos tenemos una influencia directa sobre los que no rodea, sobre la industria, la compaa, el equipo, la comunidad de vecinos, la familia o cualquier persona de nuestro entorno prximo. Esos mundos no son menos nobles, todos suman y todos estn dentro de nuestra rea de influencia. As que, enfrntate al reto y pregunta: cmo pudo cambiar el mundo que me rodea; el mundo de mis empleados, de mis clientes, y del mercado? Eso es audacia, y admito que es mucho ms fcil preguntar que contestar, y hacer algo al respecto. Aun as, has de hacer algo.
Provee a los dems de pruebas. Jim Kouzes y Barry Posner nos han mostrado que la credibilidad es el cimiento del liderazgo: Haz lo que dices. Has de jugarte la piel; has de poner tu reputacin en juego.
Has de probarte, a travs de la accin diaria y que pueda ser observada. Es tremendamente fcil hablar por hablar, pero si dices que amas a tu equipo, demustralo. Si dices que hemos de ser valientes e innovadores frente a nuestros clientes, demustralo. Si le dices a tus equipos que son tu activo ms importante, demustralo en cada una de las decisiones que tomes. Cuando dices aqu no puedo hacer esto o aqu no me dejan hacerlo, tu credibilidad como lder extremo est tocada. Cuando ests convencido de que podrs cambiar las cosas para mejor, has de demostrarlo con coraje y evidenciarlo a travs de tus acciones. Deca Gandhi: S t el cambio que quieres ver en el mundo Generalmente, hablamos de responsabilidad como aquello que desesperadamente queremos que otras personas tengan. Mientras que el cambio, la mejora y xito son, a la postre, el resultado de un esfuerzo colectivo, nada realmente pasar si no te haces responsable de tus propias palabras. Slo as podrs decir que tienes estatus de lder extremo, es la nica forma de demostrar que no es simplemente una pose n
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La energa es aquello que hace que volvamos cada da a nuestro trabajo sin perder entusiasmo o pasin.
Proviene, en parte, de tener un propsito ms elevado. Las personas quieren sentir pasin en su trabajo y ser parte de ese propsito elevado. El trabajo del lder extremo es definir y redefinir, da tras da, ese propsito, que por s slo es capaz de transmitir energa a la mayora de las personas. Como dice Michael Cunningham: Si chillas suficientemente alto y durante suficiente tiempo, un gento terminar rodendote para saber a qu viene tanto ruido. Es la naturaleza de las multitudes. Y no se quedarn mucho tiempo, a no ser que les des una buena razn para ello.
Alta Direccin
Michael Portillo:
una mirada desde el centro

ijo de padre espaol (exiliado de la Segunda Repblica espaola) y de madre de origen escocs, Michael Portillo naci en 1953 en Hertfordshire, un condado situado al norte de Londres, y se licenci en Historia por la Universidad de Cambridge. Trabaj para el Partido Conservador britnico y en varios ministerios entre 1976 y 1983. Durante las elecciones generales de 1979 fue el responsable de reportar a Margaret Thatcher antes de sus ruedas de prensa. En los dos aos siguientes, fue asesor especial de la Secretara de Estado para la Energa.
En 1984 fue elegido parlamentario y, durante 11 aos, ejerci como ministro en tres carteras, incluyendo la de secretario de Estado de Defensa. En las elecciones de 1977 perdi su escao y comenz a desarrollar una carrera vinculada al periodismo. Entre 2000 y 2005 vuelve a la Cmara de los Comunes para finalizar su trayectoria poltica. A partir de entonces, trabaja en diferentes medios de comunicacin. Nos atiende despus de su conferencia en el III Congreso Internacional de Excelencia: Liderando la transformacin empresarial desde en un entorno business friendly, organizado por Madrid Excelente el pasado 27 de octubre. Con esta edicin, Madrid Excelente muestra su apoyo a la competitividad de las empresas a travs de un entorno amigable para los negocios. Junto con Portillo, la presidenta de la Comunidad de Madrid, Esperanza Aguirre, y el presidente de Endesa, Manuel Pizarro, fueron los responsables de las ponencias inaugurales.
Michael Portillo, ex ministro y ex diputado del Partido Conservador en Reino Unido
Los conservadores tuvieron que aceptar los cambios sociales del Partido Laborista para volver al Gobierno
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Comentaba en su presentacin en el Congreso de Madrid Excelente que una de sus labores ms duras era presentarle a la premier Margaret Thatcher toda la prensa, y especialmente las crticas. Deca usted que ella se desahogaba, para luego afrontar cualquier comentario en pblico relajada. Esa transparencia interna, esa capacidad de aceptar las crticas y de comunicar con sinceridad es algo que se echa en falta estos das. De hecho, una de las causas de la crisis que vivimos es la falta de transparencia a todos los niveles, sobre todo, en los sectores financieros. Hasta qu punto es importante la transparencia y cmo nos afecta su falta? MICHAEL PORTILLO: Para las empresas es fundamental que exista un gobierno con un plan capaz de enfrentarse a las pruebas econmicas. Estoy contento porque, en el Reino Unido, el Gobierno ha sido capaz de enfrentarse a la situacin y ha emergido. Ciertamente, no slo hemos tenido una crisis en el mundo de los negocios, sino tambin en la poltica. Por eso, creo que es importante que exista una renovacin poltica al tiempo que se realiza una renovacin econmica (y de sus polticas). Por el momento, parece que en Reino Unido hemos sido afortunados porque, de forma extraordinaria, tenemos un gobierno de coalicin, algo poco frecuente en nuestra historia. Hay una percepcin de renovacin poltica, pues todos nuestros polticos estn teniendo que repensar su posicin, estn teniendo que decir cosas que nunca antes haban dicho y contradecir sus argumentos del pasado. Todo eso da la sensacin de una nueva era en la poltica britnica, y es algo esperanzador. Por supuesto que no todas las renovaciones polticas duran mucho. Fijmonos en los Estados Unidos,
donde la poblacin tena tremendas esperanzas de una renovacin poltica y, dos aos despus, esta esperanza ha desaparecido. Uno puede decir que desea una renovacin poltica, pero sostenerla puede resultar ms difcil. F.F.S.: Una de las cosas que observamos en el contexto espaol, y parte de la respuesta anterior podra ser aplicada en este sentido, es que vamos contracorriente. Hacemos que las cosas sean cada da ms complicadas. Nuestra situacin respecto de las autonomas es un ejemplo. En Europa se considera esencial la simplificacin. Deca doa Esperanza Aguirre, en la introduccin de este mismo Congreso, que debemos hacer que las cosas sean para las empresas business friendly. En qu medida es importante cambiar esta situacin para poder realizar una renovacin como la que describa antes? M.P.: Creo que el mundo empresarial sufre enormemente por el exceso de regulacin. Lo que ha descrito del entorno espaol, hasta cierto punto, se podra decir del Reino Unido. Hay una sobrerregulacin masiva. Y, como bien deca usted, una de las causas es la existencia de demasiadas capas de gobierno. El nivel europeo, el nivel nacional, el nivel autonmico, el nivel provincial, el nivel local. Me temo que no tenemos mucho xito en reducir estas capas. Todos los gobiernos que han sido elegidos prometen reducir la burocracia y las regulaciones, pero hasta ahora ninguno ha tenido xito. De hecho, si les preguntas a los empresarios sobre qu regulaciones sera importante intervenir, y eliminar, muchas veces se sienten avergonzados sobre lo que decir. En el Reino Unido, por ejemplo, no quieren decir que desearan eliminar la regulacin de escaleras peligrosas. Hay una }
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especie de correccin poltica que cimienta la legislacin existente. El nuevo Gobierno britnico est hablando de la desregulacin y esperamos que tenga ms xito que los previos. F.F.S.: Algunos analistas polticos le califican como uno de los ministros ms eficientes desde la Segunda Guerra Mundial, en su pas. Cmo se pude ser un lder efectivo y de resultados? Cules dira que son las caractersticas del liderazgo que usted ejerci como ministro que le han llevado a esta valoracin? M.P.: Creo que el liderazgo de un ministro es diferente del liderazgo que ejerce un empresario. Los polticos siempre estn gestionando alianzas. Raramente se ven en la posicin de poder dar rdenes. Gestionas un equipo de funcionarios pblicos, interactuando con miembros del parlamento de tu partido. Comunicas al pblico y a la prensa intentando obtener la autorizacin de estas personas. Creo que la posicin de un lder empresarial es diferente. Tiene lneas directas de autoridad y no las comparara con las de un poltico. Si yo fui efectivo, creo que fue porque me atuve a una serie de reglas bsicas como: comenzar las reuniones a tiem-
po, decirle a todos los asistentes el objetivo de la reunin, hacer que todos los asistentes den su opinin, alcanzar una decisin, resumir la sesin y acabar a tiempo. En el fondo, ser ministro no es complicado. Gran parte de tu trabajo tiene que ver con una buena educacin, con las formas. Es importante darse cuenta de que el tiempo de los dems es tan valioso como el tuyo. Para ser un lder, y no solamente ser ministro, has de ser un gran comunicador. Los mayores lderes polticos, como podran ser Tony Blair, David Cameron, son personas que soportan las situaciones ms hostiles y se mantienen relajados. Estn cmodos consigo mismos y tienen una formacin slida de principios. Eso tambin le ocurra a Margaret Thatcher, quien tena unos principios bsicos muy slidos desde su juventud, provenientes de su padre o del hecho de que vivi la Segunda Guerra Mundial. Nunca dudaba en conocer su opinin, e incluso darla. Saba que tena opinin sobre cualquier tema, y eso me parece algo tremendamente admirable. Yo personalmente tena que reflexionar en muchas ocasiones, pero ella nunca dudaba.
El mundo empresarial sufre enormemente por el exceso de regulacin
La tecnologa nos permite disear una poltica impositiva ms racional y justa
F.F.S.: En el entorno econmico del futuro se debern considerar aspectos muy importantes y sobre los cuales no se est actuando suficientemente. Por ejemplo, el 1% del PIB europeo -equivalente a toda la deuda pblica espaola- se pierde todos los aos en atascos de trfico. La gestin de estos complejos problemas, a efectos macroeconmicos, puede tener mayor relevancia que muchas de las otras polticas. Todo aquello que aumente la productividad y eficiencia incidir de una forma directa en todos los ciudadanos. Si queremos superar esta crisis, la eficiencia en general habr de ser implementada como una directriz a nivel supranacional. M.P.: El que no se haga se debe, obviamente, a que las personas estn asustadas por la poltica que esto implica. Estoy totalmente de acuerdo con el tono de su pregunta. Estoy sorprendido de que no hayamos progresado ms en estas reas. En Londres, por ejemplo, tenemos un impuesto sobre la congestin de trfico. Significa que si entras en el centro de la ciudad, desde las afueras, debes pagar 10 libras, lo cual es bastante. Hace poco o hablar de un estado americano, creo que es Oregn, donde si tienes un transpondedor en tu coche que mide por dnde viajas (a qu hora del da recorres cuntos kilmetros), cuando vayas a repostar a la estacin de servicio, no te cobrarn impuestos en la gasolina. Mirarn a tu transpondedor y slo la cobrarn, de una forma muy sencilla en relacin al recorrido y el tiempo en que lo has realizado. Es un sistema tremendamente fcil, y que no requiere de satlites ni afecta a problemas de privacidad personal. Graba sencillamente a dnde has ido y en qu momento, y pagas por lo que viajas. Hay, evidentemente, incentivos en relacin a la hora en la que viajas y los caminos que utilizas. En la calibracin de los aparatos tambin se incluyen datos relativos a las horas punta y a las carreteras congestionadas. La tecnologa es cada da ms sencilla y nos permite gestionar problemas que antes eran muy complejos. Esto permitir una poltica impositiva ms racional y justa, a la vez que estimula que los usuarios utilicen, en este caso, sus
vehculos pensando de forma racional en la eficiencia. Ejemplos como ste deberan ser estimulados, ya que el impacto global es muy grande. En la actualidad, el 99% de todos los cientficos que han existido en toda nuestra historia estn vivos. Nuestra capacidad de gestionar la complejidad en la solucin de problemas globales est ah, a nuestra disposicin. Al mismo tiempo, existe una tremenda distancia entre el mundo real empresarial y la educacin. Hoy nuestros hijos tienen que ir al colegio y sentarse en una silla, sin moverse, escuchando a alguien que les tiene que decir qu es lo que es importante que conozcan. El problema es que estn cada da ms acostumbrados a un entorno digital, de movilidad, y con inputs multimedia. Son capaces de hacer varias cosas a la vez, prestando atencin a diferentes fuentes de informacin, siempre que sea entretenida y enriquecedora. Son la nueva generacin digital. F.F.S.: Parece, en lneas generales, que la educacin que reciben nuestros hijos es muy anticuada, o se imparte de una forma muy anticuada. La inversin en educacin es la inversin en economa ms importante para nuestro futuro. Por qu no evoluciona de forma acorde a la evolucin tecnolgica y empresarial que vivimos? M.P.: Me temo que nuestra sociedad est muy dividida. Hay jvenes que reciben una gran educacin y otros, muy mala. Quienes reciben la buena generalmente provienen de entornos familiares que la apoyan y consideran esencial. Lo ms probable es que sus padres sean personas educadas, que haya libros en la casa y un seguimiento paternal sobre la evolucin de los estudios de los jvenes. Incluso, es muy probable que estn recibiendo formacin complementaria de sus padres. En muchas de las cosas pblicas, desgraciadamente, tenemos pocas aspiraciones para los chicos. Parece que estamos ms preocupados por que se sientan cmodos con la mediocridad, en vez de retarles para que sobresalgan. Se necesitan muchos cambios en esta rea. Hasta cierto punto, la causa puede deberse a un tema recurrente de competitividad. Si existe un sistema nacional de educacin, se mover hacia el comn denominador ms bajo. No va
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Alta Direccin
a estimular la distincin, las excepciones, o que se busquen personas sobresalientes. Creo que necesitamos diferentes propuestas educacionales que sean implementadas en diferentes lugares. De esta manera, todo tipo de nuevos actores entrara en el mercado (al decir mercado no quiere decir que no fuese pagado por los impuestos), de modo que hubiese diferentes formas de proveer educacin. Estos proveedores podran ser organizaciones caritativas, religiosas u otras. Veramos aqullas que tuviesen xito y cules seran las prcticas adecuadas, para que los ms dbiles pudiesen emular a los ms fuertes. F.F.S.: Una de las caractersticas de su trayectoria poltica ha sido ese viaje hacia el centro, incluso intent que ese giro fuera realizado por todo el partido. Qu fue lo que motiv su necesidad de ir hacia un centro poltico? M.P.: Con muy pocas excepciones, creo que todas las elecciones -y ciertamente en mi pas- se ganan en el centro. Hubo una excepcin en los aos 80, donde el Partido Laborista se desplaz hacia la izquierda y permiti que el Partido Conservador se desplazase hacia la derecha y ganar elecciones. Aparte de esa excepcin, el partido que est ms en el centro gana. David Cameron, lder conservador y primer ministro, comparte esta percepcin, basada en lo que considero una de las obligaciones ms importantes de un poltico que es llegar al gobierno. Y esto se consigue posicionando al partido en el centro poltico. Sostener ideas ms extremas y no estar nunca en el gobierno es autoindulgente y autodestructivo. Tambin dira que la posicin del centro cambia mucho. De hecho, en el Reino Unido los laboristas tuvieron que adoptar las polticas econmicas de Margaret Thatcher y John Major para poder volver al poder. Los conservadores tuvieron que aceptar los cambios sociales del Partido Laborista para volver al Gobierno. Hablo de temas como las pagas y bajas de paternidad y maternidad, las semanas de 48 horas, el salario mnimo, las uniones de parejas civiles Todas esas conquistas sociales fueron aceptadas por los conservadores. El concepto del centro, ahora, est volviendo a cambiar. En la actual coalicin britnica, donde est el Partido Liberal Democrtico, de cierto matiz de centroizquierda, se est redu-
ciendo el gasto pblico en unos niveles nunca antes vistos, ni intentados desde la Segunda Guerra Mundial. ste es el nuevo centro. Tambin van a reformar la educacin y el sistema sanitario con polticas radicales que estn transformando el nuevo centro. Estoy de acuerdo en que yo apost por viajar hacia centro, pero no podemos olvidar que el centro tambin viaja y evoluciona. F.F.S.: El origen etimolgico de administracin tiene como definicin para servir; pero, en ciertos entornos, parece haber sido transformado al aadrsele se, es decir, para servirse. Dnde queda la moral? M.P.: Creo que hemos aprendido otra vez, ya que no habamos aprendido antes, que niveles masivos de gasto pblico son ineficientes y no producen los resultados esperados. Si se alcanzan niveles elevados de gasto pblico, incrementando los niveles de deuda, y condenamos a generaciones futuras a pagar los intereses de la deuda; no hay nada moral en ello. Pedir a nuestros hijos que paguen en los prximos 20 aos, para que podamos tener una buena situacin hoy, no es moralmente correcto. En estos momentos, siento que no solamente no estamos saliendo de una crisis financiera y de una recesin, sino que hemos llegado al final de un captulo, y probablemente en ambos lados del Atlntico. En los Estados Unidos, tradicionalmente, los niveles de ayuda social eran bajos, pero la compensacin era que todo el mundo tena trabajo. Ahora el 10% de la poblacin no tiene trabajo. En Europa el acuerdo era que, si bien no podamos proporcionar un trabajo, las ayudas sociales eran muy altas. Pero ahora se estn reduciendo las ayudas sociales y las pensiones. Por eso pienso que estamos al final de un captulo. En el Reino Unido, el Gobierno tiene una difusa campaa social donde quiere que las personas hagan ms cosas de forma voluntaria. Creo que es una especie de mecanismo retrico para que las personas piensen de manera diferente y sean conscientes de sus responsabilidades respecto de las obligaciones del Estado. Para que la gente sea ms auto dependiente. Est cambiando la forma de pensar.
Nosotros no estamos en el euro y hemos devaluado la libra en un 25%. No s dnde estaramos si no lo hubisemos hecho
F.F.S.: Tiene usted una relacin muy prxima con Espaa y conoce nuestro pas, que es uno de los que ms ha cambiado en los ltimos 25 aos. La Espaa de 1975 no tiene nada que ver con la actual. Ha dado un gran salto adelante. Hoy existe la sensacin de que, an teniendo grandes compaas en el panorama internacional como el grupo Santander en Inglaterra, estamos perdiendo nuestra velocidad de crucero de forma acelerada. Es como uno de esos grandes superpetroleros a los que se le apaga el motor. Sigue avanzando, pero pierde velocidad y ser muy costoso llevarlo de nuevo a la de crucero. Comparte esa visin? Podramos ser expulsados del euro? En primer lugar, todos compartimos la primera parte de su pregunta. Todos los pases reconocen la extraordinaria transformacin espaola. La segunda parte la calificara diciendo que, cuando ocurri la crisis bancaria, muchos mantuvimos una alta percepcin positiva de cmo se estaba realizando la supervisin bancaria en Espaa. En ese perodo, buscbamos lecciones de este pas por cmo su Banco Central controlaba la situacin. Incluso por la manera de gestionar el riesgo por parte de bancos especficos, incluso mucho mejor que la mayora de los bancos britnicos o americanos. Sin embargo, creo que Espaa est excediendo el nivel en alguno de los temas que nosotros hemos experimentado: un mercado inmobiliario tremendamente recalentado, niveles insostenibles de deuda privada, niveles de deuda pblica elevados, con el reto aadido de estar en el euro. Nosotros no estamos en el euro y hemos devaluado la libra en un 25%. No s dnde estaramos si no lo hubisemos hecho. Desde luego, no es una poltica gloriosa, la de devaluar, pero
nos ha salvado el cuello. Espaa no va a tener esa oportunidad. Creo que es muy difcil, no disponiendo de esas herramientas, solucionar la situacin. Esto puede significar que la crisis se mantenga durante mucho tiempo. Lo que es cierto es que todos estamos deseando que Espaa salga de esta situacin. Sabemos que Europa, y el euro, pueden soportar a Grecia, Irlanda, o Portugal. Pero con Espaa seguro que no puede. Y eso es una crisis tremenda. Nosotros, como pas, no estamos en el euro, pero no somos ingenuos y sabemos que esa situacin podra afectarnos mucho. Por eso todos deseamos que Espaa salga adelante, y se han tomado medidas muy duras. En el Congreso de hoy nos explicaban las medidas llevadas a cabo en la Comunidad de Madrid, y conozco tambin las emprendidas a nivel gubernamental. Esperemos que funcionen n
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Foto de Carlos Sanz (Madrid Excelente)
Recuerdo que hace 30 aos las personas solan beber y conducir. Ahora la forma de pensar ha cambiado radicalmente y es un tab beber y conducir. Lo mismo podramos decir del tabaco. Hace tres aos, todo el mundo fumaba en los espacios pblicos, an se hace en Espaa, pero ahora en el Reino Unido es un tab fumar en pblico. Es posible cambiar las formas de pensar, y eso es lo que creo que est intentando hacer el Gobierno en relacin al individuo y al Estado. Es ms bien una necesidad.
Opinin de expertos
CMO MEDIR Y CERTIFICAR LA CALIDAD DIRECTIVA DE LA EMPRESA.
El sello de la calidad directiva

os prximos aos, el trmino competitividad va a ser el factor ms relevante en la toma de decisiones. Tanto a nivel empresarial como macroeconmico. La competitividad es la variable fundamental sobre la que se est redistribuyendo el crecimiento y la riqueza en el mundo. Ni las materias primas, ni las posibilidades de mera financiacin sern la clave en el progreso, sino el talento bien formado, su competitividad. Si el talento no es competitivo, no es til.
componentes necesarios para aproximarnos a la potencialidad de ese individuo como gerente; pero no miden su capacidad de gestin in actu (en accin). No siempre quien tuvo retuvo. Con ms motivos en entornos velozmente cambiantes como el presente. En la actualidad existen herramientas que permiten conocer la calidad de gestin que est alcanzando una persona en circunstancias concretas y en un momento especfico. No nos referimos a los resultados alcanzados por esa persona (variable cuantitativa o evaluacin del desempeo), sino a cmo est consiguiendo esos resultados (variable cualitativa o calidad de su gestin). Hoy en da, existe una gran variedad de sellos de calidad, certificaciones, agencias de certificacin, etc. para diversas reas de la empresa. Sin embargo, hasta ahora no contbamos con algo equivalente en un tema tan relevante como la calidad directiva, para impulsar la competitividad de nuestras organizaciones. Los autores de este trabajo hemos diseado un Modelo para conferir un Sello de Calidad Directiva. El anlisis para lograrlo debe pivotar sobre las tres dimensiones esenciales que configuran a un equipo de direccin de mximo rendimiento: l nivel en competencias directivas transversales (visin de negocio, capacidad estratgica, etc.); l nivel de compromiso con el proyecto y la empresa, y; l nivel de sinergia de equipo. Describimos aqu el Modelo que certifica este primer y original Sello de Calidad Directiva.
La competitividad constituye el elemento principal en el que un pas, y cada una de sus organizaciones, se juega su futuro. Estamos hablando de algo as como de la supervivencia de la especie -en trminos darwinianos- llevada al mundo organizativo. La calidad directiva es probablemente el elemento ms determinante para lograr que una organizacin sea competitiva. En el ltimo estudio de la OCDE se constata que la mejora en productividad de un pas -a lo largo de las dos dcadas estudiadas- debe atribuirse en un 45% a la inversin en bienes de equipo y en el 55% restante a la inversin en capital humano. Las TIC son importantes, pero juegan un papel instrumental. En Espaa contamos hoy en da con una calidad directiva que es todava deficiente: ocupamos el puesto nmero 26 de la OCDE segn el World Economic Forum (The Global Competitiviness Report 2009-10).
Medir la calidad directiva

La calidad directiva de una organizacin puede, en cierto modo, medirse. Disponemos de herramientas fiables y robustas que permiten conocer el nivel de gestin alcanzado por las personas que dirigen: no tanto por su preparacin acadmica, ni siquiera por su trayectoria; sino por el nivel desplegado en su gestin. Para medir la calidad gerencial que tiene una persona se han empleado tradicionalmente dos elementos: los conocimientos tericos que tiene (estudios acadmicos en direccin de empresas, MBAs, etc.) y su trayectoria profesional (cmo se ha desenvuelto en diversos escenarios). Son dos
Cmo se mide la calidad directiva

El Modelo de Sello de Calidad Directiva propuesto se lleva a cabo sobre una valoracin global de 300 puntos. Esto es as porque cada una de las tres dimensiones mencionadas (gerencial, nivel de compromiso y sinergia de equipo) tiene un valor mximo de 100 (ver Cuadro 1).
Mariano Vilallonga Elorza y Javier Fernndez Aguado Miembros del TopTen Management Spain
Cuadro 1: Medir tres variables
Conocer las fortalezas y reas de mejora del comit de direccin es un aspecto decisivo para la mejora de toda la empresa
Estas tres dimensiones nos ofrecen una tabla de valores que nos permite baremar la calidad directiva que tiene la organizacin. TABLA DE VALORES Puntuacin 300 - 240 239 - 200 199 - 180 179 - 150 149 0
Calidad Directiva de la Empresa Excelente Alta Medio Atencin Deficiente
Este modelo, adems de posibilitar medir el nivel de calidad directiva que tiene nuestra organizacin, ayuda a establecer una comparacin respecto a otras del entorno, a detectar fortalezas y a conocer las reas de mejora.
Con ello obtenemos un diagnstico completo del nivel competencial de cada uno de los directivos y del conjunto del equipo: con su mapa de puntos fuertes y dbiles; perfil directivo del equipo y zonas ciegas del directivo (ver Cuadro 2).
A. Medir y desarrollar competencias directivas Para conocer el rendimiento de un equipo directivo, lo primero que habremos de medir es el nivel alcanzado en sus competencias gerenciales: visin estratgica de negocio, capacidad de negociacin, direccin de personas, etc. El Feedback 360 sobre competencias directivas nos dar una descripcin real del nivel alcanzado por el equipo de direccin; y una radiografa precisa sobre la operativa de gestin desplegada por cada uno de los miembros del comit de direccin. Hay que tener en cuenta que la variable ms fiable y es la que se utiliza- es la que denominamos media externa (media de la valoracin que han dado a ese directivo todo su entorno: jefe, pares y colaboradores). Tanto el modelo de competencias directivas utilizado como la forma de implementarlo constituyen un elemento clave para que todo el proceso sea fiel y exacto. Cuadro 2: Feedback 360 del comit de direccin El objetivo es conocer el valor que alcanza todo el equipo de direccin en sus competencias gerenciales. La valoracin mxima es de 100 puntos; y se considera un nivel de gestin excelente a partir de los 80 puntos sobre la valoracin externa (excluyendo la propia).
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Opinin de expertos
B. Medir y gestionar el compromiso Las empresas que tienen entre manos un proyecto de importancia y de largo alcance precisan directivos comprometidos. Puede medirse el compromiso de las personas clave en la organizacin?, cmo se hace? quin debe realizarlo?, puede conocerse el coeficiente de rotacin que tiene mi comit de direccin?, cmo se gestiona? Tambin hoy en da disponemos de herramientas que permiten medir e impulsar el compromiso de las personas clave en una organizacin. Bsicamente consiste siguiendo el modelo que propone Jos Aguilar- en medir el compromiso a travs de dos variables: por su intensidad y por su fidelidad en el tiempo. De ah podremos obtener el ndice de Rotacin estimado para el comit de direccin a tres aos vista. Se trata de un dato relevante para la direccin general. Con este punto de partida, la gestin del compromiso se llevar a cabo mediante los diversos instrumentos que existen para impulsar el compromiso: trabajar la visin compartida, afianzar el reconocimiento, construir un Plan de Trayectoria Profesional para las personas con mayor potencial, buscar la polivalencia o el outplacement cuando es preciso, son algunas. La valoracin mxima es de 100 puntos; y se considera un nivel excelente cuando el ndice de Rotacin del comit de direccin se encuentra entre el 10-20% a tres aos vista.
Cuadro 3: Medir la sinergia de equipo
El resultado de este anlisis es conocer el valor que alcanza el equipo de direccin como equipo de trabajo. La valoracin mxima es de 100 puntos; y se considera un nivel de sinergia excelente a partir de los 80.
C. Medir la sinergia del comit de direccin Es frecuente que un comit de direccin que est integrado por x personas que en s mismas son competentes, cuando trabajan en equipo su capacidad global ni siquiera es la suma de sus capacidades individuales (x), sino que mengua a x-1 x-2 por las disfunciones que se producen entre ellos. La sinergia (o potencia) del equipo existe; y por tanto hay que medirla. Pero, cmo se mide la sinergia de equipo?, qu elementos la constituyen?, cmo se libera esa potencia?, qu factores bloquean esa energa? Tambin en esta cuestin hemos desarrollado herramientas fiables que permiten medir el nivel de sinergia (o potencia) que alcanza un equipo de trabajo. Bsicamente consiste en realizar un doble anlisis: cuantificar la capacidad de cada miembro del comit de direccin para integrarse y trabajar en equipo; y medir la sinergia total alcanzada por el conjunto del equipo. A la vista de este anlisis se llega a determinar si un equipo de trabajo es de Alto Rendimiento, o tiene Alto Potencial o se considera de Alto consumo (es decir, cuando el trabajo entre todos ellos produce disfunciones y/o un desgaste inoperante en capacidades y energas).
Lograr un comit de direccin de mximo rendimiento es la mayor garanta para el futuro de la empresa
Resumen
La calidad directiva de una empresa (la de cada uno de sus directivos y de su conjunto) es un factor crtico para lograr que la empresa sea competitiva y excelente. Es ms que aconsejable que se mida, se diagnostique e impulse en su crecimiento. Como hemos sealado, as como ya existen organismos que verifican y certifican otros aspectos ms perifricos de la empresa (gestin de riesgos laborales, medio ambiente, calidad de servicio, responsabilidad social, etc.), hasta ahora no haba instituciones que ofreciesen una certificacin solvente en esta rea. A partir de ahora, con los instrumentos que hemos desarrollado, las organizaciones que lo deseen podrn cuantificar y certificar la calidad directiva con la que cuentan n
Opinin de expertos / Entrevista con Mara Jos Izquierdo, responsable del Servicio de Estudios de la Agencia EFE
PRACTICA ESPAOL:
Agencia EFE, Instituto Cervantes y Fundacin de la Lengua Espaola de Castilla y Len lanzarn Practica Espaol, un proyecto digital que busca contribuir al aprendizaje y la difusin del espaol en el mundo. En l se unen lo pblico y lo privado, dndonos un ejemplo de aprovechamiento creativo de recursos.
ms con menos
F.F.S.: Es una idea pionera? M.J.I.: Hay iniciativas similares en ingls (y en otras lenguas), pero era una asignatura pendiente en castellano. Los medios de comunicacin han servido para mejorar el conocimiento y la comprensin de idiomas: a quin no le ha dicho su profesor de ingls que lea peridicos, escuche radio o vea televisin en ingls para practicar? Lo que hacemos es FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Cmo, en un ambiendar un nuevo y prctico sentido al aprendizaje del castellano, te de crisis, naci esta idea? cubriendo a la vez la demanda de conocimiento de la cultura MARA JOS IZQUIERDO: La crisis no debe ahogar las iniciahispana. La web, construida con recursos ya existentes, es tivas; al contrario, debemos ser ms productivos. Hoy, prisencilla, intuitiva, fcil, y de libre acceso. Practica Espaol man los resultados a corto plazo pero hay otras vas de es un punto de encuentro digital cuyo comn denominador generar riqueza. Practica Espaol nace como un proyecto es el inters por nuestro idioma. socialmente responsable para contribuir al aprendizaje y la Ponemos nuestra informacin al servicio de todos los que difusin del espaol. Aprovecha los recursos existentes en quieran informarse de la actualidad y formarse en espaol. tres grandes instituciones: Agencia EFE, la Fundacin de la Nuestros contenidos estn tratados por fillogos de acuerdo Lengua de Castilla y Len y el Instituto Cervantes. con el sistema curricular de enseanza del Instituto Cervantes y aplicamos el clsico lema del F.F.S.: Parece un mal momento para periodismo: informar, formar y entretehacerlo. Ha sido difcil? ner. Es una nueva va donde se suman M.J.I.: Sencillo no ha sido. Mi experiencia informacin y educacin, incentivando de como directora de Comunicacin e forma responsable el aprecio por nuestra Imagen de Iberdrola y directora de cultura, pero tambin creando valor. Informacin Nacional de EFE ayuda. Daremos cabida a espacios concebidos Adems, al presentar la iniciativa a la para el anunciante, generando una frmuFundacin de la Lengua Espaola de la indita en el panorama de la publicidad Castilla y Len, se entusiasm. Ambos en Internet. No slo hemos pensado en coincidimos en la necesidad de incorpocmo atraer al usuario, sino tambin en rar al Instituto Cervantes, pues era un aportar valor al anunciante, a quien neceJos Vega, Carmen Caffarel y candidato lgico, al igual que la sitamos. Alex Grijelmo en el momento Fundacin del Espaol. Gracias al apoyo de suscribir el acuerdo para el del presidente de sta ltima, Jos Vega F.F.S.: La pregunta de siempre es: a lanzamiento de "Practica Espaol". Garrido, y de su director general, quin esperan llegar, en un mundo satuClemente Sierra, Practica Espaol ha rado de informacin? salido adelante. Ellos aportaron sus M.J.I.: Nos dirigimos al mundo anglosarecursos tecnolgicos y humanos (tcnicos y fillogos) y jn, francs, portugus y chino; entornos donde existe una empezamos a trabajar en el desarrollo de la web, supervisafuerte demanda de aprendizaje del espaol. Este mercado da por el Instituto Cervantes, con experiencia global en la existe; est ah. La clave de este modelo es, en parte, la senenseanza del espaol. Por su parte, la Agencia EFE aporta cillez de su concepto: quienes ms saben de castellano unicontenidos seleccionados por el departamento Multimedia y dos en un solo punto de contacto con quienes tienen ms se ocupa de la comercializacin. El proyecto es una suma de informacin en castellano. Esperamos dar un servicio til y ideas, experiencias y recursos a tres bandas. Hemos creado localizado en un nico punto. una herramienta multimedia para la prctica y aprendizaje Si ya tenemos ese conocimiento (noticias e informacin, del espaol usando noticias que EFE suministra. La web aadido a la experiencia en la enseanza del castellano), dar un servicio ms all del mero aprendizaje: difundir crearemos un entorno adecuado donde la publicidad pueda informacin, cultura e imagen espaola. Este proyecto, interactuar con l (conocimiento). Esperamos que de esta humilde pero ambicioso, ha sido posible gracias al trabajo y combinacin resulten beneficiados nuestra imagen como la coordinacin interinstitucional. pas y nuestro idioma n
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Opinin de expertos / Entrevista por Federico Fernndez de Santos
CURTIS W. JOHNSON:
la innovacin disruptiva en las aulas
mediados de octubre, la Institucin SEK y la Universidad Camilo Jos Cela congregaron a los mayores expertos del sector de la educacin y las nuevas tecnologas en su Global Education Forum. El auditorio del Reina Sofa acogi a ms de 400 personas adems de las 6.000 que siguieron la retransmisin online, con picos de casi 20.000 usuarios conectados que pudieron intercambiar impresiones con los ponentes, entre ellos Eduard Punset, Richard Gerver, Marc Prensky o Curtis W. Johnson, con quien hablamos ms calmademente. Bajo el lema El debate de las ideas para transformar la educacin. Educar en el siglo XXI, los expertos abordaron el porvenir de la enseanza en un momento de profundos cambios sociales, as como la necesidad de preparar a los jvenes para un futuro cada vez ms incierto.
Curtis W. Johnson es socio director de Education Evolving, un think tank norteamericano centrado en poltica educativa y rediseo escolar; adems de coautor, junto a Michael Horn y el profesor Clayton Christensen, del conocido libro Disrupting Class, que pone de manifiesto la actual crisis del modelo educativo y propone la innovacin disruptiva en las aulas.
Curtis W. Johnson Socio director de Education Evolving
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Pasaron cientos de aos de la edad de bronce a la de hierro, decenas de la del hierro a la del acero... En pocas dcadas, la educacin ha dejado de ser algo accesible a la lite para convertirse en una simple commodity. Qu est pasando?Avanza la sociedad mucho ms deprisa que la educacin? CURTIS W. JOHNSON: En el ltimo siglo, la industria de la educacin era considerada como una industria de acceso. Si eras un educador profesional, tu trabajo consista en asegurar que proveas de conocimiento, aunque nadie estuviese obligado a recibirlo. Durante casi un siglo, los alumnos que no terminaban, ya fuese porque encontraban un trabajo o por otras razones, no tenan ninguna obligacin de ir a la escuela. En estas dos ltimos dcadas, las expectativas han cambiado y ahora la educacin es una industria de logros. Asumimos cada vez ms que el joven que lo desee ha de estar preparado ante el tipo de economa que dominar el siglo y ante el tipo de sociedad que las naciones estn intentando forjar. Nunca antes las naciones se haban planteado organizar la educacin, es un nuevo reto. Por ello, siento cierta simpata hacia las quejas de los educadores, quienes dicen que les hemos cambiado los objetivos, hacindolos ms complejos y difciles de implementar. Si ponemos esto en el contexto de los cambios macroeconmicos que estn ocurriendo en el mundo, como puede ser la transformacin que la tecnologa est suponiendo en prcticamente todas las industrias y funciones de la sociedad, slo se puede llegar a una conclusin: cmo preparemos las mentes de los jvenes, es el punto crtico para la pervivencia de cada sociedad. Da la impresin de que estamos en un proceso de seleccin donde las naciones cambian constantemente sus posiciones y, hasta que averiguemos qu camino tomar, viviremos con incertidumbre, pues cada sociedad va adoptando su propia forma de organizacin.
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F.F.S.: Vivimos tambin una alteracin de valores, donde viramos de un entorno de disciplina y esfuerzo a otro mucho ms ldico, multimedia, interactivo... Cmo es posible motivar a una juventud con ms alternativas y distracciones que las generaciones precedentes? C.W.J.: Estamos en un entorno nuevo. En estos momentos est accediendo a la educacin la primera generacin de nativos digitales. Son los primeros que se encuentran cmodos y ven natural todo este mundo de gadgets tecnolgicos que utilizamos para comunicarnos. Tan cmodos como lo estaba yo con un telfono de baquelita negro.
aprendizaje, y lo harn. La fundacin McCarthy, de Chicago, llev a cabo un gran estudio sobre el aprendizaje. Sus conclusiones eran claras: prcticamente todos los chicos, dadas las condiciones adecuadas, la gua y los apoyos necesarios, pasan de lo que ellos llaman pasar el rato en el mundo online a una fase donde comienzan a experimentar. Es en ese momento cuando la gran mayora encuentra algo que le apasiona y realiza una inmersin profunda especializndose. No es ese el tipo de viaje que desearamos que cada joven tomase? Tienen que explorar el universo de posibilidades, buscando algo que les resulte interesante y en lo
que los jvenes sigan sus pasiones. Lo que ha ocurrido es que, al haberse hecho tan sofisticada la plataforma tecnolgica -y de forma repentina- los cambios han sido radicales. Hoy en da, hay compaas que crecen un 30-40% cada ao ofreciendo nuevos productos y servicios en el mundo digital. Lo mismo ocurre con la educacin: se ofrecen productos interactivos, con diferentes estilos de aprendizaje y diferentes velocidades, atractivos y conectados al mundo real Son muchos los que argumentan que la qumica no es real si no vas al laboratorio y enciendes el mechero Bunsen. Pues bien, actualmente, se puede enviar ese mechero a casa, con las explicaciones para hacer los experimentos directamente all. F.F.S.: Y en este modelo, dnde queda la transmisin de los valores ticos, esos valores tradicionales de las escuelas de entorno cristiano, tan generalizadas en Europa o Estados Unidos, que portaban slidas bases morales para la vida? C.W.J.: Uno de los puntos esenciales es la necesidad de repensar el rol del profesor. Su figura como mero depositario de un conocimiento relevante que debe impartir a los alumnos tiene que desaparecer, el profesor tiene que ser alguien que facilite, entrene y aporte la cantidad de sabidura moral necesaria para que los alumnos sean capaces de ejercer el juicio tico en este vasto universo de informacin que, ahora, les resulta muy fcil de obtener. El profesor se transforma en una especie de gua y adquiere un rol muy diferente al de ser responsable de obtener y transmitir informacin. Parece evidente que necesitaremos una preparacin profundamente diferente de los educadores. Quienes ensean en entorno tecnolgico, en las llamadas escuelas online, migraron desde su posicin de profesores tradicionales. Ellos tambin tuvieron que atravesar su periodo de aprendizaje. He tenido la oportunidad de entrevistar a muchos y, prcticamente, la absoluta mayora se muestra sorprendido porque, tras haber aprendido a utilizar las diferentes formas electrnicas de comunicacin, han podido establecer un contacto mucho ms ntimo y prximo con sus alumnos, por encima del establecido en un aula tradicional. En estos entornos, los alumnos responden directamente al
El profesor tiene que ser alguien que facilite, entrene y aporte la cantidad de sabidura moral necesaria para que los alumnos sean capaces de ejercer el juicio tico en este vasto universo de informacin
No es razonable pedirles que vayan al colegio para ver a los profesores trabajar. Esto no va a ser efectivo, ya que todo lo que aprenden reside en la plataforma tecnolgica. Podemos discutir sobre si es adecuado que accedan a contenidos para los que no tienen el juicio ni la madurez necesaria, pero, en cualquier caso, es en el medio ambiente donde aprenden. No es concebible un entorno donde, durante seis o siete horas, estn sentados en filas ordenadas de pupitres mientras un adulto cualificado les dice las cosas que deben saber. Con este modelo de industria escolar, la terrible realidad es que perdemos a la mitad de los chicos. Como decimos en el libro Disrupting class, tenemos que ir a su encuentro y darles una oportunidad para que acepten mayor responsabilidad en su propio
que intenten, con todas sus fuerzas, convertirse en expertos. Eso les aporta un amor hacia el aprendizaje que nunca podremos transmitirles dicindoles que han de aprender esto o lo otro. Estamos abocados a ampliar nuestro concepto de logro. Al menos en Estados Unidos, los logros estn limitados, pues todo aquello que puede ser examinado en los colegios es, bsicamente, lectura y matemticas. Pero el mundo es mucho ms amplio, y no creo que nadie haya perdido su trabajo por no saber calcular una ecuacin compleja. Un trabajo se pierde cuando hay dificultades importantes en la capacidad de resolucin, de enfrentarse a imprevistos, de colaboracin, de trabajo en equipo... sos son los problemas a los que hay que buscar solucin en el mundo real. Tenemos que ser capaces de permitir
profesor, por lo que se crea una interaccin directa entre ambos que les permite conocerse mucho mejor y conseguir resultados que antes no tenan. Gracias a esa personalizacin del aprendizaje perdemos muchos menos alumnos, porque no todos aprenden de la misma manera; no a todos les interesa lo mismo y, desde luego, no van a pasarse la vida haciendo las mismas cosas. F.F.S.: Estamos pasando de una sociedad consumista, que ha tenido los mayores niveles de vida de la historia, a un mundo ms complejo y declinante. Qu riesgos entraa este futuro para el modelo educacional? C.W.J.: El peligro radica en que, si no reaccionamos a la crisis, terminaremos en una pendiente deslizante hacia la estandarizacin. Si ignoramos las grandes diferencias entre los estudiantes y seguimos abrazando las mismas prcticas, antes de que nos demos cuenta todos estarn haciendo lo mismo de la misma manera, y perderemos a la mitad de los jvenes. Ahora existe un camino para salir de esta situacin, que no haba existido antes. Es un camino que nos podemos permitir, ms econmico que el modelo tradicional. No tenemos que duplicar el esfuerzo en cada sitio. No tenemos que empezar desde cero y reinventar. Tenemos a personas, motivadas por los beneficios, que hacen el mejor sistema online del mundo. F.F.S.: S, pero cuesta imaginar a los jvenes estudiando en casa delante de un ordenador C.W.J.: Puede que no lo estn haciendo todo el da y que no lo hagan en casa. Por ejemplo, en un colegio de San Diego, en California, todo est organizado en torno a una plataforma tecnolgica.
La tecnologa es la herramienta, pero todos los nios van al colegio cada da, todos trabajan en proyectos y hasta tienen algunas patentes que ellos mismos han desarrollado. Otros han creado grupos de lgebra avanzada, es decir, la mayora asume una responsabilidad de aprendizaje basada en un plan que han negociado. No pierden la interaccin social, ni estn en casa frente al ordenador. Lo que s es cierto es que en entornos donde la educacin no permite asistir al colegio, en casos de alumnos atrasados o donde, por otras circunstancias, no se pueda asistir a la escuela, las nuevas tecnologas permiten recuperar retrasos, educarse correctamente y solucionar problemas desde la distancia. Uno de los puntos esenciales de nuestro libro es cmo las innovaciones interrumpen mercados enteros. Lo mismo est ocurriendo aqu, en educacin. La interrupcin, o alteracin, que las plataformas tecnolgicas estn teniendo sobre la educacin ofrece alternativas, y los cambios sern permanentes. No aparecern modelos estandarizados, sino una variedad masiva. Recuerdo una escuela de
una zona rural donde todos los alumnos, de diferentes edades, estn juntos en la misma sala. La primera impresin es que no hay nadie trabajando, pues los chicos estn dando vueltas, hay pequeos grupos charlando...; pero, cuando comienzas a pasear entre ellos, descubres que la mayora trabaja en proyectos, algunos individuales y otros en equipo. Los adultos les dan consejos, informacin, les guan y apoyan. Lo maravilloso de este colegio es que, a pesar de que la mitad de sus estudiantes haban sido calificados como problemticos, el 98% consigui graduarse. Su confianza personal, al hacer algo que les gusta, crece de manera exponencial. Ese entorno les prepara para enfrentarse al mundo real y en l practican la colaboracin de forma opuesta a copiarse haciendo trampas. Hablamos de individuos competitivos y solitarios a los que se introduce en un entorno donde, si no son capaces de trabajar en equipo, tendrn problemas. Como en el mundo real. F.F.S.: Cules son las principales barreras para que la sociedad apruebe y abrace este nuevo tipo de educacin? C.W.J.: La mayor: la reticencia a un cambio de mentalidad. Necesitamos abrir nuestras mentes a la idea
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de que los estudiantes pueden tener una mayor responsabilidad en su propia educacin y ayudar a sus compaeros para explorar las potencialidades que tienen, ellos mismos y los dems, en entornos digitales del futuro. En segundo lugar, si conseguimos que las personas responsables del sistema, y que tienen la capacidad de cambiarlo, eliminen toda la burocracia que recae sobre los profesores, habremos dado un gran paso. Dicho de otra forma, no ha llegado el momento de confiar en los profesores? Los jvenes no aprenden de las burocracias, no aprenden de una administracin central; los nicos que realmente conocen a los alumnos y tienen un contacto diario con ellos son los profesores. Un movimiento silencioso y creciente de profesores empieza a adquirir la responsabilidad de dirigir escuelas. En Estados Unidos, y quizs tambin sea cierto en Europa, el liderazgo poltico presiona a los educadores para que sean ms responsables de los resultados. Cada vez se presta ms atencin a las clasificaciones y los rankings. Es razonable? Es justo? Si no se les otorga autoridad, se les puede hacer responsables de los resultados?
Esta concienciacin se est extendiendo. Si, como grupo profesional, se les da a los profesores autonoma y autoridad real sobre los colegios para decidir quin da clases, cmo se gastan los fondos, cul es la estrategia de aprendizaje, cul es la mecnica diaria, etc., estoy convencido de que los resultados crecern. No hace falta gastar tanto dinero, sino gastarlo bien. Si hicisemos un anlisis econmico honesto y visemos cunto se gasta en cada alumno, nos daramos cuenta de que gran parte se queda por el camino. En muchos casos, el sistema funciona en beneficio de los adultos, y no de los nios. F.F.S.: Adems de esa prdida de reconocimidento social y autoridad del profesor, vivimos el fenmeno de la globalizacin. Encontramos entornos con deseos y capacidades de aprendizaje superiores a los de los pases clsicamente considerados como desarrollados, con unos diferenciales que hacen incluso que esos pases tradicionalmente lderes tengan un futuro ms oscuro. Qu podemos hacer? C.W.J.: La globalizacin ha hecho que pases que no sean capaces de plantear
su estrategia y comprometerse con ella vayan hacia el desastre. La poltica, como los mercados de capitales, tiene cada vez menos perspectiva y visin de futuro. Slo se preocupa de lo que pas ayer y lo que puede pasar maana por la maana. Muchos lderes polticos siguen pensando que la nica escuela real es la que ellos experimentaron. Creer que lo que a nosotros nos sirvi, les servir tambin a las nuevas generaciones es un error. Es cierto que ese tipo de escolar tradicional sigue funcionando, pero slo para el 30% de la poblacin. La generacin actual, ms que ninguna otra en la historia (y en cualquier pas o cultura), aprende si quiere hacerlo, si est motivada. De lo contrario, no har nada. El mundo es completamente diferente a lo que era. Las excusas para no proveer a los jvenes de alternativas se acaban desvaneciendo. Lo dramtico es que todas las naciones se lavan las manos frente a los jvenes que se caen del sistema. Quizs porque, en la actualidad, las ofertas de educacin en Internet son modulares, haciendo que la educacin online sea ms econmica que los clsicos sistemas de educacin.
F.F.S.: Qu podemos hacer para cambiar las estrictas regulaciones de la educacin que existen, al menos en Europa, sobre programas, contenidos, exmenes, etc.? C.W.J.: Se puede argumentar la necesidad de realizar exmenes. De hecho, los alumnos de las escuelas que practican los mtodos ms innovadores de educacin, a la hora de realizar exmenes, obtienen puntuaciones tan buenas o mejores que las clsicas. Eso s, los profesores no se dedican a ensear para el examen. Creo que el error que hemos cometido en demasiados pases es dar mucho nfasis al final del ao, al gol final del trimestre. Segn los profesores locos, los exmenes sirven para evaluar los logros de conocimiento, cuando tendran ms sentido como herramienta para juzgar el progreso que se va obteniendo lo largo del ao. De esa manera, se sabra dnde se dan las dificultades y dnde se necesita ayuda. Es lo que algunos formadores llaman exmenes de comprobacin formativa. Podemos seguir teniendo exmenes, pero necesitamos una definicin mucho ms flexible sobre lo que cons-
tituye xito y logro. Debemos ayudar a los jvenes a que averiguen en qu quieren ser especialistas y que lleguen a ser realmente buenos en lo suyo, sin necesidad de saber mucho de otras cosas. Hoy en da, de manera sutil, estigmatizamos esas elecciones que permitiran que las personas desarrollasen profesiones especializadas con xito. F.F.S.: Los expertos coinciden en que, dentro de 50 aos, pases como la India o China sern las grandes potencias, y Europa dejar de ser dominante. Todos coinciden en que la salida, el futuro, de los pases desarrollados radica en la innovacin. La creatividad es esencial. Cmo orientar la educacin hacia este futuro? C.W.J.: Si pensamos sobre ello, sa es justamente la ventaja competitiva de las culturas en el mundo desarrollado. Es decir, pueden estar algo disminuidas y amenazadas por otras que avanzan rpidamente, pero los chinos estn contratando gente de Silicon Valley para replicarla all. Por qu? Porque Silicon Valley sigue siendo un generador de innovacin y creatividad, donde se crean cosas que antes no
Necesitamos abrir nuestras mentes a la idea de que los estudiantes pueden tener una mayor responsabilidad en su propia educacin
Muchos lderes polticos siguen pensando que la nica escuela real es la que ellos experimentaron
imaginbamos que pudiramos necesitar. No hay ninguna necesidad para que el mundo desarrollado ceda esa ventaja. Ahora bien, debemos preguntarnos que si esa ventaja competitiva se sostiene en slo un 5- 10% de la poblacin, qu pasa con los dems. Hay que recalibrar la sociedad de manera que siempre estemos pensando en valor agregado, en la manera en que cada uno puede aadir valor. No son siempre los cientficos quienes crean la innovacin. Muchas veces son personas cuyas mentes estn entrenadas para pensar sin restricciones, aceptando todo tipo de posibilidades de forma intuitiva. Estoy convencido de que, cuanto mayor sea el nmero de personas que crezca en entornos que permitan pensar de forma amplia y si, adems, la educacin que han recibido les estimula, experimentarn y regurgitarn resultados importantes. Que las personas se pregunten cmo y por qu funcionan las cosas, y, si no funcionan adecuadamente, busquen soluciones, es algo que se puede estimular a travs de la educacin n
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Modelo de negocio / Entrevista con Jos Medina, presidente para Espaa y Portugal de Odgers Berndtson
Presente y futuro del Executive Search.
De headhunting a consultora de direccin, liderazgo y gestin del talento

FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Como presidente de una firma internacional de consultora especializada en la bsqueda y seleccin de personal directivo, qu transformaciones estn detectando en el servicio de Executive Search y qu cambios se prevn en el futuro? JOS MEDINA: Tanto en el presente como en el futuro, el Executive Search va a seguir siendo un servicio reclamado por las organizaciones en trminos de incorporacin del talento, y cada vez ms solicitado. Con independencia de las vicisitudes actuales, ciclos de crisis o de recesin, reclutamiento por Internet, etc., la profesin ha cambiado, evolucionando hacia un enfoque ms amplio que implica, entre otras cosas, la vuelta hacia sus races de consultora de direccin, que incluyen asesoramiento sobre el liderazgo y consultora de incorporacin y gestin del talento. Tambin ha cambiado en algunos aspectos de sus fundamentos bsicos de bsqueda de directivos. Los grandes cambios que estn teniendo lugar se podran resumir en: 1-DEMANDA CRECIENTE DE TALENTO. La demanda de talento sigue creciendo continuamente. Las posibles bolsas de talento disponible que generan las crisis constituyen solamente pequeas mesetas en que ste se reabsorbe, dentro de una tendencia creciente de demanda permanente. 2-INTERNACIONALIZACIN DE LAS BSQUEDAS. La ubicacin del puesto puede situarse en diferentes pases, as como la procedencia de candidatos. A este efecto, la base de datos compartida entre oficinas y pases es una herramienta importante, necesaria, pero no diferenciadora. 3-RELACIN MS AMPLIA, SLIDA Y ESTABLE, DE CONFIANZA, CON EL CLIENTE, Y TAMBIN CON CANDIDATOS. Es crucial la cercana con el cliente y la capacidad de asesorarle en todo el amplio espectro del management, y de la gestin y captacin del talento. Igualmente se desarrolla una relacin con el candidato mucho ms intensa y frecuente. 4-IDENTIFICACIN Y EVALUACIN EXTERNA E INTERNA DEL TALENTO. La relacin de consultora de management con el cliente se extiende no solamente a la identificacin y evaluacin del talento externo, sino tambin del interno. Todos los servicios de assessment, en progresivo desarrollo, son prueba de la extensin de nuestros servicios, con enfoque de consultora de direccin. 5-MAYOR NFASIS EN EL ASESORAMIENTO DE CANDIDATOS QUE EN SU IDENTIFICACIN. La identificacin evoluciona a commodity de relativamente fcil alcance, debido a la gran cantidad de informacin disponible. El autntico valor aadido reside en la evaluacin del candidato y en el asesoramiento sobre su adecuacin a la empresa. 6-DE OFRECER SLO UN PRODUCTO A MUCHOS CLIENTES A OFRECER UN SERVICIO MLTIPLE A CADA CLIENTE. En trminos organizacionales, pasar de organizaciones por productos a organizaciones por cliente.
os Medina es socio director de Odgers Berndtson desde 1985. Actualmente es presidente de Espaa y Portugal y miembro del Comit Ejecutivo Europeo. A lo largo de su dilatada carrera, Medina ha seleccionado altos directivos en prcticamente todos los sectores. Su conocimiento y bagaje, le convierten en la persona idnea para explicarnos los cambios que se estn produciendo en la bsqueda de directivos (y en la consultora en general) y cmo Odgers Berndtson se ha adaptado a ellos, virando de una orientacin al producto a una orientacin al cliente. Como l mismo explica: Es necesario llegar a ser una persona de confianza del cliente, percibido como profesional, y establecer una relacin que garantice que le vas a dar el mejor servicio o recabar para l, de otra empresa, el mejor servicio que solicita. Anteriormente, Jos Medina ocup diversos cargos directivos en el Grupo CEPSA. Ha sido consultor de Direccin en varias empresas, director de Organizacin y Recursos Humanos en la Escuela de Organizacin Industrial de Madrid y ha dirigido programas de Cambio Organizativo y Desarrollo de Directivos en empresas y escuelas de negocio. Es doctor en Psicologa, licenciado en Qumicas (UCM) y licenciado en ICADE, adems de experto en Organization Development por National Training Laboratories Institute de Washington D.C.
La identificacin evoluciona a commodity de relativamente fcil alcance. El autntico valor aadido reside en la evaluacin del candidato y en el asesoramiento sobre su adecuacin a la empresa
F.F.S.: Hasta qu punto el desarrollo de las redes sociales por Internet ha promovido este cambio (pues permiten una comunicacin directa entre candidato y empresa)? J.M.: No se trata slo de redes sociales sino de internacionalizacin de la economa. El acceso a la informacin es hoy en da mayor que nunca, de ah que la localizacin de un candidato tiende ms a commodity en comparacin con el assessment y evaluacin. La globalizacin ha supuesto que la demanda de talento (procedente de cualquier lugar del mundo) se intensifique especialmente en los pases de economas emergentes como China, India o Brasil. Las redes sociales afectan fundamentalmente a la bsqueda de directivos medios. La parte de middle management acusar la crisis si no se enfoca adecuadamente hacia el desarrollo de capacidades de assessment, de identificacin y captacin de talento interno, de evaluacin, etc., que es donde se puede aplicar la autntica capacidad del servicio. Es muy importante tratar de acercarse a un asesoramiento y evaluacin lo ms objetiva posible sobre la calidad de un candidato. Si antes la evaluacin se consideraba un 80% de arte y un 20% de ciencia, ahora es un 80% de ciencia y un 20% de arte. Con la debida experiencia, ciencia y arte, el Executive Search es un gran servicio que proporciona, con gran rigor y garanta, los candidatos (3-4) ms adecuados para un determinado puesto.
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F.F.S.: Dentro de esa facultad de assessment, es posible evaluar la capacidad del nuevo candidato para alinearse con la cultura empresarial de la nueva organizacin, con su entorno ms directo (jefes, compaeros)? J.M.: La respuesta es s. Es lo que llamamos el AJUSTE CULTURAL: la capacidad de integrarse eficazmente en la operativa, objetivos, estrategia y cultura de la empresa. En rigor, se puede definir de una forma relativamente compleja, pero -como dicen los americanosla cultura de una empresa es how we do things in this house: cmo hacemos las cosas, cules son las prcticas habituales en la casa. Paradjicamente, la cultura se va ampliando a medida que el mundo se va haciendo ms pequeo. Ya no se trata nicamente de trabajar en equipo, sino tambin en red, lo que nos permite relacionarnos eficazmente, no slo con la gente que est cerca sino con otros compaeros que puedan estar en otros puntos del mundo Todo esto tambin tiene que ver con la cultura. La cultura no es algo etreo y filosfico, sino que se puede definir y medir con parmetros muy concretos ligados a la eficacia del directivo: estilo de management, forma de comunicarse, mayor o menor grado de informalidad de la empresa, cmo se trabaja en equipo, si la compaa est orientada al estatus, las personas, logro de objetivos Existen cuatro o cinco parmetros, en trminos de cultura, con los que se puede horquillar y vaticinar muy bien el grado en que la persona candidata se va a integrar eficazmente en la cultura de la empresa y en su estrategia y objetivos. El problema es que la experiencia y conocimientos, el perfil hard, es relativamente fcil de detectar. Es en el perfil soft (valores, actitudes, personalidad, compromiso, responsabilidad, mensajes implcitos del candidato, etc.) donde ms nos equivocamos todos. De este tema se podra hablar mucho, pues en el perfil soft de valores y actitudes es donde residen las teclas predictoras del xito o fracaso de una bsqueda. Experiencia y capacidades slo son condicin necesaria, no suficiente. F.F.S.: Recientemente, Jim Collins hablaba en un artculo de la cada de los muros dentro de las empresas y la tendencia a nuevos sistemas de trabajo: sin fronteras espacio-temporales, donde cada empleado haciendo su trabajo- puede participar de muchas reas en una estructura horizontal En qu medida cree que el proceso de seleccin, y de Executive Search, puede ser un inductor de cambios?
J.M.: Ms que inductor de cambios, el Executive Search se adapta a los mismos. Muchos de los cambios anteriormente descritos apuntan en esta direccin. F.F.S.: Qu otras reas constituyen esta diversificacin o extensin del Executive Search? J.M.: El perfil tradicional del Executive Search, casi centrado exclusivamente en conseguir al mejor directivo, sigue siendo el mismo, pero, como hemos dicho, con un espectro ms amplio dentro de un enfoque consultor. El presente y futuro del Executive Search residen cada vez ms en un abordaje de management de direccin en donde, adems de la bsqueda de directivos propiamente dicha, juega un papel clave el asesoramiento en otras reas como ya ocurre en Odgers Berndtson-, como pueden ser: identificacin y evaluacin del talento interno, assessment Todo apunta a conocer el negocio, as como la actividad y sector del cliente, para convertirse en un profesional de su confianza. As pues, desarrollamos proyectos y procesos como el Leadership and Management Consultancy, Evaluacin y Bsqueda de Consejeros, Asesoramiento y trabajo con los equipos de los consejos de administracin; o todo lo referido al Executive Coaching de Alta Direccin, muy orientado a resultados, en el que colabora con nosotros Emilio Moraleda, ex presidente de Pfizer, recientemente entrevistado en Executive Excellence. Es necesario llegar a ser una persona de confianza del cliente, percibido como profesional, y establecer una relacin que garantice que le vas a dar el mejor servicio o recabar para l, de otra empresa, el mejor servicio que solicita. F.F.S.: En el caso de Odgers Berndtson, vuestra perspectiva internacional permite implementar en Espaa estas demandas de nuevos servicios de consultora que, de manera ms acuciante, ya se estn dando en otros pases, con mayor garanta, verdad? J.M.: S, y eso permite establecer una relacin profesional ms slida y amplia con tus mejores clientes. Todo apunta a un abordaje que implique el conocimiento del negocio y del management, marcado por una fuerte sensibilidad hacia lo humano. Una ligazn de la estrategia con los objetivos y con las personas; con slidos conocimientos del negocio pero tambin de los recursos humanos. Es un enfoque de management donde se insertan, entre otros, los servicios de bsqueda de directivos. Aparte, como servicio separado, una vez que la persona entra en la empresa, se ofrece un programa intenso de
coaching y de integracin. Todo ello dentro de un enfoque de servicio global de management donde lo importante es llegar a establecer esa relacin de confianza, desde la mayor profesionalidad.
F.F.S.: El hecho de tener un interlocutor desde la perspectiva del coaching con el ms alto directivo permite un anlisis en profundidad de la situacin y de las posibles soluciones, no slo las ms tcnicas para un problema, sino considerando los caracteres de las personas implicadas. J.M.: Sin duda, todo problema tiene dimensiones tcnicas, econmicas, estructurales y, sobre todo, humanas. Hay que integrar al equipo de direccin con el estilo de liderazgo del mximo ejecutivo. Entre las personas que dirimen inmediatamente con el lder a veces hay una fuerte competitividad por hacer mritos para ocupar su puesto en el futuro. Algo que frecuentemente tiene efectos colaterales. La evaluacin del equipo verifica que todos son excelentes profesionales, pero en proyectos de assessment es adems crtico ver en qu sentido esta persona trabaja y pedalea a favor de la empresa, cul es su grado de compromiso y lealtad. Esto es ms importante que las competencias. Hay que distinguir las capacidades de los valores: personas de gran capacidad que no tienen unos valores alineados con los de la casa, seguramente no formen parte del futuro de la empresa; mientras que otras personas con capacidades ms normales son las que reman a favor del proyecto de futuro. La parte de assessment es muy importante, pero no slo assessment de capacidades, sino un poco ms sutil, ligado a valores. De hecho, nosotros tenemos unas evaluaciones on line, que pasamos despus de la entrevista en profundidad, para medir competencias y valores, basados en actitudes personales. Estas evaluaciones son un instrumento magnfico como complemento de la entrevista en profundidad.
Las redes sociales afectan fundamentalmente a la bsqueda de directivos medios
F.F.S.: La evaluacin interna de las necesidades reales, a la hora de afrontar mejoras, cambios y procesos de seleccin en una organizacin, sigue siendo deficitaria. En el nmero anterior, Emilio Moraleda en referencia a la gestin de equipos- comentaba que los caballos han de galopar, pero nunca has de reventarlos. Cmo debe ser una evaluacin interna correcta? J.M.: Muchos equipos trabajan con un grado de desgaste y de rozamiento insoportable, aunque los resultados de la empresa sean buenos. Mediante una entrevista en profundidad con cada miembro del equipo (pregunnov10 } 41
tando sobre trabajo en equipo, cooperacin, comunicacin horizontal, sinergias) se puede medir el gap o diferencia entre la situacin presente y la situacin deseada. Y, a partir de ah, trabajar con el equipo para mejorar. Como consultor, trabajas con los datos e informacin que cada miembro del equipo te da. Los elaboras, haces el anlisis y presentas las conclusiones y diagnstico al equipo. Es asimismo necesario explorar qu personas son las adecuadas en el equipo y a veces traer alguna de fuera. F.F.S.: Pero, cmo se garantiza una promocin del talento interno adecuada? Porque hay mucha gente con capacidad, pero muy low profile, en el sentido de que no busca el reconocimiento pblico ni notoriedad dentro de la organizacin. Al contrario, prefiere pasar desapercibida. Hasta qu punto un proceso de Executive Search garantiza una bsqueda desde una postura asptica? J.M.: La identificacin del talento interno no slo implica evaluar competencias objetivas e identificables, sino tambin actitudes de solidaridad, de ver con qu gente cuentas. Lo que ms valoro de un directivo es su actitud y dedicacin. Eso es lo primero. Compromiso, dedicacin y esfuerzo, dando por supuesto que tiene las competencias necesarias (o el potencial para conseguirlas). F.F.S.: En esta ecuacin donde talento es igual a capacidades por compromiso y por accin, qu lugar ocupan las formas y la tica? J.M.: La tica y las formas son parte esencial del resultado. Puedes conseguir resultados motivando y desarrollando a las personas, o abrasndolas y haciendo sufrir a tu entorno. El talento de verdad genera lealtades, no sicarios ni esclavos atemorizados. Una caracterstica de los directivos con talento es que, adems de crecer ellos, hacen crecer tanto a su equipo como a sus colegas y jefes. F.F.S.: Otro tema es el trasvase de directivos de un sector a otro. Con ms frecuencia vemos cmo altos directivos de una empresa se incorporan a otra de un sector totalmente diferente. Por ejemplo, un directivo del sector bancario -donde cualquier ajuste viene condicionado por una serie de variables externas (coste del dinero, los intereses, etc.) y donde los cambios son lentos, graduales y condicionados por el nivel de aceptacin que se produce en otros sectores- se incorpora al sector IT que requiere una capacidad ejecutiva y de decisin gil, prcticamente inmediata (pues los cambios son constantes y a gran velocidad), que debe
ser capaz de probar y reorientar a la vez que se anda-. Qu posibilidades de xito puede garantizar un directivo que pasa de un sector no dinmico a uno que s lo es? J.M.: Los puestos ms altos y de mayor responsabilidad en entidades financieras estn presididos por directivos con una profunda experiencia en este campo y con gran conocimiento del mercado. La gente que se ha incorporado a este sector para reas de marketing procede, generalmente, del gran consumo. En este caso, podemos hablar de una inseminacin positiva. Con un buen ajuste cultural, es positivo cuando alguien de un sector dinmico llega a otro ms esttico. El salto al revs sera muy peligroso. Gente que pasa de un sector ms tradicional o previsible (como gran consumo) a otro turbulento (como IT) ofrece menos garanta de xito. No quiero decir que est condenada al fracaso, pero es gente acostumbrada a los nmeros y a una mayor estabilidad que, de repente, pasa a un mundo turbulento donde la vida de un producto es efmera. Una persona que provenga de un entorno ms dinmico intenta ver qu cosas de su antigua casa son aplicables, a la vez que aprende de la empresa actual. Ofrecen, por tanto, mayor garanta.
El talento de verdad genera lealtades, no sicarios ni esclavos atemorizados

F.F.S.: De manera que, dentro del Executive Search, es esencial ver el medio ambiente donde se ha desarrollado con anterioridad el candidato, porque podemos tener delante un elefante (que camina seguro, que vive ms) pero lo que necesitamos es un len (en constante movimiento, ms rpido, aunque viva menos y se queme antes). J.M.: Efectivamente. Tambin tenemos que considerar grandes cambios en el medio ambiente en que vivimos, donde se va a pasar de una sucesin de ciclos -ms o menos previsibles-, a una sucesin de crisis. Ser fundamental tratar de organizar el caos, contar con directivos que lo gestionen, sin generar ellos an ms n
ntimo y personal
Una leccin que le haya enseado la vida: Necesidad de adaptarse al cambio. No son los ms fuertes ni los ms inteligentes los que sobreviven, sino los que mejor se adaptan al cambio. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa y tambin el de la vida: Ayudar a la cooperacin entre personas y reas para lograr fines ms altos, ms all de las personas. Un consejo para los jvenes: Desarrollar al mximo todas sus capacidades e ir ms all de ellas. Lo disfrutarn. Defina con una frase el mundo en el que vivimos: Es un mundo que progresa, a pesar de traspis y lamentables pasos atrs. Da 5 pasos adelante y 4 atrs, con desgaste lastimoso, pero se progresa a pesar de todo. Lo que ms/menos le gusta de un colaborador: Lealtad, compromiso y mucha confianza para dar su punto de vista. Despus de eso, por supuesto, capacidades, inteligencia, etc. Lo que menos: servilismo, falsedad y falta de autenticidad. Siempre se notan. Con qu personajes, histrico y actual, disfrutara de un mano a mano: Histrico, adems de con Ulises, que ya coment en una entrevista anterior y al que considero un personaje fascinante, quisiera un mano a mano con Isabel y Fernando (los Reyes Catlicos), con cada uno y con ambos. Actual, Nelson Mandela: prodigio irrepetible de liderazgo integrador. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o El hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): El hombre es libre, pero con libertad condicionada por sus pasiones, intereses y ambiciones que nublan inteligencias por buenas que sean. Ni bueno ni malo. Hay personas espontneamente buenas y pocas, pero tambin las hay, malvadas. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: Libro: Orculo manual o arte de la prudencia de Gracin. Pelcula: Merln el encantador: hay que verla con algn hijo pequeo, ms o menos 7-8 aos (nieto, en caso de emergencia!). Es un prodigio de identificacin captacin y desarrollo del talento. En versin ms reciente, Master and commander, prodigio de valores y virtudes humanas: lealtad, valenta, inteligencia, amistad, compromiso, etc., creo que no falta ninguna en la pelcula. Un hobby para desconectar: Mis hobbies son de total conexin: alemn, msica, piano, deportes, leer y escribir. Nunca agoto el cupo y siempre me falta tiempo en estos 25 aos iniciales... Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: La vida se vive hacia adelante y se conoce hacia atrs. Hay que vivirla siempre y tratar de conocerla hasta el fin. Tiene un sentido que hay que crear y en el que hay que creer. Hay que ser generoso y buscar algo ms grande que uno mismo.
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Opinin de expertos
EMPRENDIZAJE Y CONFIANZA
Siete ideas y un eplogo
Que inventen ellos! Unamuno en 1909
s decir hace 100 aos. Hoy en da, hemos demostrado a travs del nmero de patentes registradas, por ejemplo, que sabemos inventar. Somos creativos, rompemos moldes, cuestionamos paradigmas. La primera pregunta sera si tambin nos gusta emprender y continuar ese emprendizaje. La segunda es si est extendida esa cultura del emprender o si ms bien se trata de raras avis. Bajo mi doble perspectiva como empresario y como acadmico, las respuestas que dara a esas preguntas no seran muy halageas. Estamos an muy asentados en la comodidad y la seguridad. Y eso, sin duda, no ayuda mucho al emprendizaje. Mejor que aprendan ellos! Este artculo trata sobre aquello a lo que podemos echar mano para cambiar esa realidad.
Por otro lado, contar con un capital relacional activo, es decir, una red de contactos con el mnimo de confianza necesario para poder acudir a ellos en cada momento. Y esa intuicin que representa un sentido de percepcin muy desarrollado; ms an, el talento para cambiar informacin de campos diferentes. En definitiva, dos motores de accin: la curiosidad y el inconformismo positivo. El emprendedor sabe que con su solo talento no vale La economa y la competitividad en la era del conocimiento se basan fundamentalmente en el procesamiento de la informacin para convertirla en conocimiento til y aplicable. Y ese conocimiento va ligado al talento humano. Cada uno cataliza y procesa la informacin y la convierte en conocimiento, basndose en su experiencia, inteligencia, capacidades y personalidad. Es esencial atraer, desarrollar y conseguir que ese talento se sienta a gusto en la organizacin. Es la nica va para crear valor y crecer consistentemente. El emprendedor coge su fuerza desde una doble confianza El emprendedor sabe que su camino, en cada momento, tiene que estar siendo construido en base a la confianza en s mismo y a la confianza en el futuro. Cualquier tropiezo en su gestin y en el mercado no son sino estimuladores de su camino. El emprendedor razona en trminos de futuro y, desde su autoconfianza, se atreve y procura confiar en los dems, lo cual provoca un efecto devolucin de esa confianza. Y de esta doble confianza surge la pasin. Un emprendedor es un apasionado de su negocio, de su desafo continuo. El emprendedor trabaja desde ciertas actitudes Por un lado, piensa en logros ms que en acciones. Est dispuesto a arriesgar y es consciente de que en algunos momentos se pierde y en otros se gana. Siempre se est preguntando: qu estoy aportando de diferencial? qu estn aportando otros que yo no aporto? y qu podra aportar que an no estoy aportando? El emprendedor como actitud vital tiene que recoger el dicho de Nietzsche: Lo que no me mata, me hace ms fuerte. El emprendedor de hoy tiene que disear una empresa con cultura de la innovacin Ya no basta ser innovador en un momento determinado. Ni siquiera tener un gran departamento de innovacin. La innovacin tiene que ser cosa de todos.
El ser emprendedor exige un trabajo de integracin personal El emprendedor ha superado su etapa de dependencia y ha decidido volar por su cuenta. Y eso no es fcil. De entrada, tiene que ser consciente de la importancia de conseguir la inclusin de dicotomas que con frecuencia aparecen disociadas. Tiene que conjugar la inteligencia y la afectividad, la corporalidad y la espiritualidad, la intuicin y la voluntad, su visin interior y su visin exterior, sus obligaciones y sus deseos, y su racionalidad con su emocionalidad. El emprendedor de hoy sabe que la calidad no es suficiente Y es consciente de que no vale ms de lo mismo. Su preocupacin fundamental tiene que estar en la bsqueda permanente de un diferencial. Y saber que la calidad es ofrecer al cliente lo que espera, de manera reiterada, y conseguir la plena aceptacin de ste. Y sin embargo los dos milmetros a ms, como dira Anthony Robbins, es decir, la excelencia significa hacerlo de manera sobresaliente. Adems de calidad, se exige innovacin, tanto para sorprender a los clientes y atraer a otros nuevos como para desarrollar soluciones singulares. El emprendedor tiene que reunir competencias singulares Por un lado, tiene que partir de un sueo, una visin que marque el destino hacia el que se va a encaminar. Tres capacidades complementarias: capacidad para interpretar seales, capacidad de inspirar a la gente y capacidad para encontrar soluciones.
Jos Mara Gasalla Conferenciante, escritor y profesor de ESADE Business School. www.gasalla.com
El emprendedor tiene que partir de un sueo, una visin que marque el destino hacia el que se va a encaminar
La consideracin de una organizacin como innovadora se tiene que basar fundamentalmente en el sentir, pensar, comportarse y asimismo disfrutar de la innovacin a lo largo y ancho de la organizacin. Esto implica la existencia de una cultura de la innovacin que sirve de sea identificativa, cohesionadora y diferenciadora. Eplogo: El difcil equilibrio Ve plcidamente entre el ruido y la prisa. Recuerda que la paz puede estar en el silencio. Sin renunciar a ti mismo, esfurzate por ser amigo de todos. Di tu verdad, quietamente, claramente. Escucha a los otros, aunque sean torpes e ignorantes; cada uno de ellos tiene tambin una vida que contar. Evita a los ruidosos y agresivos, porque ellos denigran el espritu. Si te comparas con los otros, puedes convertirte en un hombre vano y amargado; siempre habr cerca de ti alguien mejor o peor que t. Algrate tanto de tus realizaciones como de tus proyectos. Ama tu trabajo, aunque sea humilde; es el tesoro de tu vida. S prudente en tus negocios, porque en el mundo abundan las gentes sin escrpulos. Pero que esta conviccin no te impida reconocer la virtud; hay muchas personas que luchan por hermosos ideales; y dondequiera, la vida est llena de herosmo. S t mismo. Sobre todo no pretendas disimular tus inclinaciones. No seas cnico en el amor, porque cuando aparece la aridez y el desencanto en el rostro, se convierte en algo tan perenne como la hierba. Acepta con serenidad el consejo de los aos y renuncia sin reservas a los dones de la juventud. Fortalece tu espritu, para que no te destruyan inesperadas desgracias. Pero no te crees falsos infortunios. Muchas veces, el miedo es producto de la fatiga y la soledad. Sin olvidar una justa disciplina, s benigno contigo mismo. No eres ms que una criatura en el Universo, no menos que los rboles y las estrellas; tienes derecho a estar aqu. Y, si no tienes ninguna duda, el mundo se desplegar ante ti. Vive en paz con Dios, no importa cmo lo imagines; sin olvidar tus trabajos y aspiraciones mantente en paz con tu alma, pese a la ruidosa confusin de la vida. Pese a tus falsedades, penosas luchas y sueos arruinados, la Tierra sigue siendo hermosa. S cuidadoso. Lucha por ser feliz. Inscripcin fechada en el ao 1692 (Encontrada en una tumba de la vieja iglesia de San Pablo de Baltimore) Para terminar, el emprendedor tendra que ser consciente de aquello que deca Aristfanes: Educar a las personas no es llenar un vaso. Es como encender un fuego n
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Encuentros en la Cumbre, Club Excelencia en Gestin. Con Juan Toms Hernani, secretario general de Innovacin
Innovacin EN
CLAVE DE CONEXIN
i interesante resulta el nuevo Plan Estatal de Innovacin que el secretario general de Innovacin, Juan Toms Hernani, explic a una seleccin de lderes empresariales durante el Encuentro en la Cumbre del Club Excelencia en Gestin (CEG), ms an lo fueron las reflexiones y preguntas que posteriormente pudieron formularle los asistentes.
Durante el Encuentro (cuya informacin iniciamos en el nmero anterior), se desmot ms de un mito en torno a la innovacin. Uno de ellos el apuntado por Juan Antonio Zufiria, presidente del CEG (adems de presidente ejecutivo de IBM para Espaa, Portugal, Grecia e Israel), y es que al hablar de innovacin, durante mucho tiempo, la gente ha pensado que se trataba poco ms que de un arte. En este sentido, la visin del Club ha sido la sistematizacin de la gestin; de hecho, en origen, el Club Gestin de la Calidad buscaba sistematizar los procesos de gestin alrededor de la calidad. A lo largo del tiempo, hemos cambiado hasta el nombre del Club, porque hemos visto que esa idea de sistematizar la gestin es ms amplia que el mero hecho de la calidad. Se trata de hacer de la innovacin un proceso, mucho ms que un arte, y para eso hay que entenderlo. Desde el CEG defienden que las organizaciones espaolas necesitan transformarse para mejorar su competitividad y, para conseguirlo, deben buscar apalancamiento en la innovacin. Para que esto ocurra se necesita, en palabras de Zufiria, del espritu emprendedor de las personas, y todo eso en un marco de ejecucin del proceso desde la excelencia. Un aspecto destacado por el secretario general de Innovacin, y secundado por todos, es la necesidad de disociar la idea de innovacin de la de tecnologa, aunque sea cierto que mucha de la innovacin tiene su origen en la tecnologa, pero puede -y quiere- ocurrir en cualquier sector: por qu no se puede inyectar innovacin en la construccin?, o lo que es ms importante para el futuro de Espaa, por qu no inyectar innovacin en el turismo? Paradores es sin duda un ejemplo.
El Encuentro en la Cumbre se celebr en el Parador Nacional de Alcal de Henares, el ltimo establecimiento de la red hotelera que nos ha permitido alcanzar la cifra de 93 Paradores distribuidos por toda Espaa, segn declar su presidente, Miguel Martnez. La consecucin de los objetivos avala la incuestionable evolucin de Paradores, que ha logrado modernizar la imagen y llegar ms al pblico joven con el fin de rejuvenecer al cliente o -como me gusta decir- hacer cantera. El segundo asunto prioritario es la responsabilidad social corporativa, que comprende acciones como trabajar para mejorar la accesibilidad de nuestros establecimientos, integrar a trabajadores discapacitados y promocionar la cultura mediante labores de difusin, apoyo y mecenazgo. Y un tercer eje, incluido en el anterior pero al que siempre dotamos de identidad propia, la sostenibilidad. Todo nuestro trabajo se rige por un patrn verde que apuesta por el ahorro energtico, la reduccin de emisiones de gases, la utilizacin de energas limpias y recursos renovables, la eliminacin de fueloil para calefaccin y agua caliente, la implantacin de dispositivos para ahorrar agua, la potenciacin de medidas de gestin de residuos y el uso exclusivo de papel reciclado.
La innovacin puede -y quiere- ocurrir en cualquier sector. Necesitamos disociar la idea de innovacin de la de tecnologa: por qu no se puede inyectar innovacin en la construccin?, o lo que es ms importante para el futuro de Espaa, por qu no inyectar innovacin en el turismo?
Modernizacin e innovacin de la red. Un plan que nos est permitiendo capear la crisis, no sin dificultad, pero con unos resultados moderadamente satisfactorios. En los ocho primeros meses de 2010, por ejemplo, nuestra ocupacin media ha superado el 60%, un punto y medio ms que el mismo periodo de 2009. El nmero de clientes nacionales ha crecido en un 2,1% y el de extranjeros en un 6%, cuando han venido menos extranjeros a Espaa que en aos anteriores. Son unos resultados positivos que, en mi opinin, obedecen a dos causas: primero, nuestra filosofa de trabajo durante este periodo de dificultades que se basa en una premisa, frente a la crisis: no hay que ser optimistas ni pesimistas, sino moverse y trabajar. La segunda causa hay que buscarla en nuestro plan estratgico, sintetizado en las siguientes acciones y objetivos:
l Paradores
Paradores apuesta por un modelo basado en la calidad, el servicio y la explotacin de nuestra historia, arte, cultura, gastronoma y tradiciones; en definitiva, que explote lo que nos hace nicos y nos da ventaja sobre las naciones tursticamente emergentes. Un modelo alejado de la masificacin, la especulacin y la destruccin de nuestras costas y enclaves naturales. En opinin de su presidente, Miguel Martnez, el pas que no apuesta por un turismo sostenible y respetuoso con el medio ambiente, perder el tren del futuro.
de Turismo no recibe ni un solo euro de los Presupuestos Generales del Estado, sino que se autofinancia con los ingresos que obtiene de sus clientes y adems obtiene beneficios, que se invierten ntegramente en gestionar, conservar y renovar nuestros edificios, que son propiedad del patrimonio del Estado y, por tanto, pertenecen a todos los espaoles. Paradores es adems la imagen del turismo espaol dentro y fuera de nuestras fronteras. De hecho, estamos a punto de abrir una nueva lnea de negocio basada en la venta de nuestro know how. Paradores presenta un modelo turstico nico en el mundo. Naciones como Omn, Arabia Saud, Mxico, Marruecos o Francia han contactado con nosotros para estudiar posibles vas de colaboracin y asesoramiento. Nuestros Paradores son tambin una fuente de riqueza y creacin de empleo en la zona en que se ubican. En un momento en el que el sector turstico est destruyendo empleo, Paradores no slo no ha mantenido su plantilla de ms de 4.500 profesionales, sino que tambin ha creado cerca de 500 nuevos puestos de trabajo, en su inmensa mayora de carcter indefinido.
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Paradores: la innovacin de un modelo de turismo sostenible

El edificio del Parador de Alcal de Henares representa, segn Martnez, el smbolo de lo que queremos que sea el Parador de la segunda dcada del siglo XXI: preserva toda la monumentalidad y belleza acumulada durante siglos de historia, pero tambin es un Parador moderno, dotado de las ltimas tecnologas y con los mayores avances en confort. Un Parador accesible para todos, verde y medioambientalmente sostenible. Para lograrlo pusimos en marcha nuestro plan estratgico 2009/2012, con un lema muy significativo:
Adems de los 93 establecimiento repartidos por toda Espaa, hay otros 15 en construccin o en fase de proyecto: La responsabilidad de construir los nuevos Paradores no es nuestra, sino de TURESPAA, una empresa pblica que depende de la Secretara de Estado de Turismo. Sin embargo, a juicio de Martnez, poco a poco debemos frenar la expansin de la red para mantenerla en unas dimensiones ms razonables que garanticen la rentabilidad de la cadena y nos permitan dedicar el trabajo y el presupuesto necesario a conservar, modernizar e innovar los Paradores que ya estn en funcionamiento.
tes, y que nos diferencia de la competencia: la cocina de Paradores tiene un toque actual pero es, y siempre ser, la cocina tradicional de las distintas regiones de Espaa. Junto a la tradicin, tres apuntes de modernidad: El primero: Internet. En enero de 2009, slo 8 de cada 100 de nuestros clientes realizaban su reserva a travs de nuestra pgina web. En ese momento pusimos en marcha el plan Escaparate virtual, una serie de herramientas que incluyeron un diseo ms moderno, funcional y audiovisual de website: televisin propia en Internet (somos la primera cadena hotelera en el mundo que la tiene), canales propios en Youtube, folletos interactivos, etc. El Escaparate virtual se complet con una red social que arranc el pasado mes de julio y ya cuenta con ms de 3.000 usuarios registrados. Estas iniciativas estn empezando a dar sus frutos y hoy las reservas online superan el 20%.
La estrategia de ciencia y tecnologa pretende recoger, en trminos de retos econmicos y sociales, lo que Espaa necesita para los prximos 20 aos y resolver las ineficiencias de la financiacin
La I, la D y la i: disociacin de una cadena

Para Juan Antonio Zufiria, en Espaa hemos dado a entender la importancia de la I+D y se han puesto mecanismos, incluso se ha convencido al sector privado para invertir en I+D, pero ha fallado la intensidad en el siguiente paso: el salto a la innovacin. No es suficiente hacer I+D, gastar gasolina en eso, sino que esa gasolina tiene que crear traccin. Hay que ver cmo construimos mecanismos que hagan fluir esa I+D en la innovacin, lo que tiene que ver con el espritu emprendedor. No es investigar ms, sino hacer algo con el resultado de esa investigacin. De hecho, cuando uno mira al nivel mundial, la cadena de la innovacin, desde el punto de vista de I+D+i, tambin se est rompiendo y disociando. Esto quiere decir que una empresa innovadora no necesita ser la duea de las patentes ni inventarlo todo, sino que stas pueden estar en cualquier lugar y se pueden traer y utilizar, una vez que se han identificado las posibilidades, y viceversa. Siguiendo con las limitaciones, el presidente del CEG apunt que aquella universidad que crea una nueva patente tampoco tiene que estar condicionada a pensar que se la va a ceder a la empresa de al lado, sino que esa patente tiene que estar disponible para cualquier empresa del mundo que la quiera utilizar, y eso dar ms beneficio a la organizacin que ha hecho el I+D, es decir, hay una rotura de la cadena. Cuando decimos pongamos a la empresa pegada a la universidad, eso facilita, pero crea la idea de que las dos cosas estn condicionadas y slo puede utilizar la innovacin de la universidad que est al lado.
Modernizacin e innovacin son las dos palabras que resumen los objetivos del plan estratgico. Unos objetivos que, como explica el presidente, pasan en primer lugar por la realizacin de obras en nuestros establecimientos. En este momento tenemos tres Paradores cerrados por obras (Cdiz, Cceres y Villafranca del Bierzo), a los que seguirn otros. Nuestro objetivo es realizar actuaciones de distinto calado en un total de 19 Paradores, como la dotacin de nuevas lneas de negocio: nuevas instalaciones (spas, piscinas, cubiertas, salones para convenciones y celebraciones...) que nos permiten generar ingresos y tambin ms puestos de trabajo. Paralelamente, Paradores ha reforzado su apuesta por la gastronoma. No en vano sus restaurantes generan el 45% del total de su facturacin anual. De ah que la apuesta por los fogones tiene que ser decidida y en lnea con lo que demandan nuestros clien48 { Executive Excellence n75
La idea de mover ms deprisa la investigacin a la realidad fue motivo de amplio debate por parte de los asistentes del foro. El -como siempre atinado- vicepresidente del Consejo de Seguridad Nuclear, Luis Gmir Casares llam la atencin sobre varios temas. Por un lado: La I+D no es la causa necesaria de la innovacin, la I+D es un producto importable del cual hay que hacer una buena gestin del conocimiento existente para ir directamente a la innovacin. Tal y como explic Gmir: Es lgico que un pas, cuanto ms desarrollado est, haga ms I+D y al final ms I+D+i, porque es un producto intensivo en capital humano. Ese dato est contrastado iconomtricamente y Espaa est por debajo de lo que le correspondera a su nivel de desarrollo. Por otro, el tema de la productividad de la I+D, considerando las patentes y los artculos cientficos. En relacin a las primeras, si a Europa le damos un valor 100, nosotros estamos en el 49; si lo comparamos con la llamada triada (las patentes en Europa, Japn y Estados Unidos) estamos en el 29. Muy por debajo de la productividad de I+D. Si consideramos los artculos cientficos publicados, y le damos a Europa el valor 100, estamos en 163. Es decir, tenemos un modelo de produccin extrao, donde el I se dedica al output, artculos cientficos -lo cual a los catedrticos de Universidad nos viene muy bien, pero no s si le viene tan bien a la sociedad-. Asimismo, Gmir hizo hincapi en el porcentaje total de la investigacin nacional empresarial que est claramente por debajo de la media europea y de la norteamericana, pero que es an mayor si vemos la financiacin empresarial de la investigacin. La investigacin empresarial puede dar lugar a artculos de investigacin, sin duda, y la que se hace en la Universidad puede dar lugar a patentes, sin duda, pero menos. La investigacin empresarial es ms intensiva en patentes y al final en innovacin, y la pblica es ms intensiva en artculos y menos en patentes. De ah pues, que eso quizs explique algo muy discutible en innovacin: el ndice sinttico que otorga a Espaa el vigsimo lugar de 32 pases europeos. Abundando en esta cuestin, para Zufiria la publicacin es la constatacin de que lo que hago no tiene valor prctico en el corto plazo, porque si lo tuviese no lo publico. Es decir, estoy investigando en una escala de tiempo ms larga sin un beneficio inmediato, ms an, la valoracin de la investigacin siempre est hecha entre los mismos investigadores, con lo cual es un tema endogmico. Por otro lado, si voy a las empresas privadas (que mi percepcin es que estn disminuyendo su desarrollo en innovacin y sustitunov10 } 49
Para reconducir esta situacin, hay un Ministerio que integra ambas partes y que lo primero que ha hecho es crear un ancho de va comn para ordenar la poltica de innovacin e intentar que con esas cinco polticas (financiacin, mercados, internacionalizacin, territorio y personas) y sus indicadores logremos hacer hacer, es decir, conseguir movilizar. Debemos tirar por esta va e intentar liderar un proceso en el que la innovacin comience a evolucionar. El Ministerio es consciente de esta necesidad. La estrategia de ciencia y tecnologa pretende recoger, en trminos de retos econmicos y sociales, lo que Espaa necesita para los prximos 20 aos y resolver los aspectos comentados sobre la ineficiencia de la financiacin. (El nuevo modelo de financiacin est ampliamente desarrollado en el nmero anterior). Sobre el aspecto de la financiacin, Manuel Conthe (ex presidente de la CNMV), invitado al Encuentro como actual presidente del Consejo Asesor de Expansin, manifest al secretario general de Innovacin su acuerdo y respaldo por el enorme acierto del Ministerio y del CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnolgico Industrial) de usar la va del capital riesgo como palanca para el desarrollo, porque todo lo que es pblico est bien, pero cuando realmente uno pregunta a inversores extranjeros, o se percata de las diferencias entre Europa y EEUU, se ve clarsimamente que la accesibilidad a capital -que como muy bien se ha dicho, all se llama venture capital y aqu capital riesgo-, es decisivo. Creo que la exigencia de gente que pone el dinero con ganas de lucrarse es esencial, porque eso ya margina cualquier proyecto disparatado, y es una garanta de realismo y de pragmatismo. El mismo pragmatismo que reclama para la investigacin: En Espaa, al menos en el mundo de la universidad, el concepto de investigacin ha sido demasiado amplio y hay demasiadas investigaciones jurdicas, humansticas, etc. que no nos van a sacar de la crisis econmica. Creo que habra que potenciar y centrar el tiro por la ciencia, especialmente la aplicada que es la que est ms directamente ligada a la innovacin-. Si al final incentivamos la publicacin, lograremos que haya muchos artculos, aunque carezcan de toda relevancia prctica a efectos econmicos.
yndolo por adquisiciones), cada vez ms dejan que otros hagan el venture capital y, cuando se ha realizado el xito, como tengo dinero, lo compro. Y esta es una enfermedad que padecemos Microsoft, IBM Es decir, compro porque ya no tengo ideas. Desde el punto de vista de D+i, si la empresa necesita ser competitiva no necesita de su I. Puede comprar las patentes y acceder al conocimiento del mundo. Si no lo hace, tambin es su culpa, por falta de espritu emprendedor. En este sentido, el secretario general de Innovacin, considera que es muy difcil encontrar puntos de vista ponderados desde dentro y se dan posturas extremas que, incluso a veces, nos polarizan de manera radical. Para Hernani, este Ministerio es una aproximacin a la integracin entre ciencia e innovacin, por eso tiene una Secretara de Investigacin y otra de Innovacin. No es cierto que la innovacin sea privada y la investigacin pblica, aunque s hay correlaciones y un desequilibrio en nuestros indicadores. La estrategia estatal en innovacin parte de un diagnstico expresado en positivo: Espaa est en la novena posicin cientfica mundial, con 52.000 publicaciones y en una posicin consolidada. Sin embargo, en cualquier indicador en innovacin, estamos por debajo de la posicin que nos corresponde por PIB.
Innovacin en las pymes

Ignacio Garca de Vinuesa, alcalde del Ayuntamiento de Alcobendas, mostr su preocupacin por las miles de pequeas empresas que forman parte del tejido empresarial espaol y que, probablemente, desconocen qu es esto de la innovacin. Para Garca de Vinuesa , tenemos que traducir la innovacin al lenguaje del pequeo empresario, por ello evidenci al secretario general la necesidad de hacer campaas de sensibilizacin y de adecuacin del mensaje.
Partcipe de la sensibilidad de una economa espaola fundamentada en pymes, como tambin lo es la europea, en palabras de Juan Toms Hernani, uno de los indicadores de la estrategia estatal de innovacin es conseguir que haya el doble de pymes (actualmente tenemos 36.000) que estn dentro de la actividad innovadora. El objetivo es duplicar la cifra para 2015 (me estoy refiriendo al colectivo de 200.000 pymes con ms de 10 trabajadores, porque tambin tenemos una capacidad mnima de actuacin). A da de hoy, el 55% de la actividad del CDTI se destina a la pequea y mediana empresa, y aproximadamente la mitad son nuevos clientes. La clave est, segn el secretario general de Innovacin, en desarrollar una poltica armnica y maximizar las oportunidades y, para ello, hay que conectar: Por eso, nuestro proyecto de capital tiene un ingrediente clave que es la participacin de las empresas tractoras. No queremos el dinero de Iberdrola, queremos la participacin de Iberdrola en el proyecto, porque si hay una empresa de algas que necesita un milln de euros y ese socio es una de las elctricas ms grandes del pas, esa empresa tendr la vida mucho ms fcil, incluso mucho ms que si consigue un crdito o un capital del Ministerio para poder desarrollarse. Con relacin a la adecuacin del mensaje, Hernani constat que el Ministerio trabaja en ello: Cuando decimos no tenemos tiempo de explicarle a una pyme en qu consiste esto de la convocatoria de CDTI, la innovacin tecnolgica o el programa marco, le proponemos que forme a su gente, que elija una persona que recibir un mster en el que nosotros le formamos, le damos un crdito del coste de tres aos y, a cambio, ponga a bordo a esa persona y deje que empiece a generar un cambio cultural. Por eso trabajamos desde ese quinto eje de las personas. Igualmente, para un entorno municipal o autonmico, Hernani sostiene la efectividad de las autoridades competentes, mucho ms cercanas al problema de esa pyme de barrio, donde el Gobierno podr hacer una legislacin, pero no mucho ms. En ese sentido, nuestro papel directo hacia las pymes slo lo es para determinadas actuaciones. Para el resto tenemos, por ejemplo con la Comunidad de Madrid, un convenio con el que financiamos con 80 millones actuaciones que hace la Comunidad a los municipios para favorecer la innovacin. Es importante definir dnde estamos cada uno, cul es nuestra capacidad de accin y ser conscientes de que hay muy poco tiempo, dinero y recursos humanos; de modo que tenemos que emplearlos conectados. sa es la clave.
La imagen de la innovacin
La imagen y promocin de la innovacin es otro de los temas que preocupa al Ministerio y sobre el que trabaja activamente, con el objetivo de acercar a los ciudadanos las agendas de innovacin que hay que generar en un conjunto de sectores. Nuestro punto de vista tiene que estar ms centrado en el usuario y ver qu es capaz de entender y recibir de lo que nosotros hacemos, para ir ablandando esa percepcin de la innovacin, aclara Hernani. Otra de las iniciativas del Ministerio de Ciencia e Innovacin ha sido la reciente creacin del Club Neotec, cuyo objetivo es apoyar la puesta en marcha y consolidacin de nuevas empresas de base tecnolgica en Espaa. Se trata de crear una comunidad con este club de emprendedores, que ha podido montar una empresa con la ayuda del Ministerio, y que compartan experiencias y transmitan al exterior sus historias de xito. Una vez ms, la clave es conectar. En esta labor de difusin, para el secretario general de Innovacin, asociaciones como el Club Excelencia en Gestin son de vital ayuda. Hay un tema muy concreto que es impulsar la gestin de la innovacin con un sistema de calidad, y de eso el CEG sabe ms que nadie. Una de las asignaturas pendientes es que las consultoras que estn en calidad incorporen la actividad de innovacin -que nosotros podemos apoyar cuando entren en los proyectos que financiamos-, y que nos vayamos sintiendo cada vez ms confiados en poder exigir ese sello de la innovacin que demuestra el comportamiento sostenible l
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EFQM Forum - Bilbao 2010 Innovation & Creativity. The art of management
La gestin en entornos creativos

otfi El-Ghandouri, fundador de Creative Society Group y Hub Centre; Antonella Broglia, de Infonomia; y Harry West, CEO y Chief Innovation Officer de CONTINUUM fueron los tres keynote speakers durante el pasado Foro EFQM: Innovation & Creativity. The art of management, celebrado en Bilbao. Y no es casualidad, pues todos ellos son paradigma de la innovacin y la creatividad. El Club Excelencia en Gestin, como representante de la EFQM (European Foundation on Quality Management) en Espaa, tuvo un papel destacado en la organizacin del evento, donde se entregaron los prestigiosos Premios EFQM a la Excelencia 2010, el ms alto reconocimiento a la Excelencia Empresarial en Europa que una organizacin puede recibir, y al que puede optar cualquier empresa, pblica o privada, con independencia de su tamao y sector.
Innovation & Creativity. The art of management

Durante siglos, los artistas han cambiado las reglas del juego. Puede que no todo el mundo haya compartido y admirado sus obras, pero algunas de esas ideas creativas e innovadoras han revolucionan el mundo del arte. Lo mismo ocurre con el arte de la gestin, lema del Foro EFQM 2010, ilustrado con el rostro de Albert Einstein, quien personifica la idea de que abrir la mente es posible. Lotfi El-Ghandouri, Harry West y Antonella Broglia nos hablan de la relacin entre innovacin y creatividad en el entorno empresarial, y qu paralelismos existen con el arte. La italiana Antonella Broglia es una referencia en el mundo de la publicidad y del marketing. A pesar de contar con un doctorado en Derecho, nunca ha llegado a ejercer, estando siempre vinculada al mundo de la publicidad. Primero en pequeas agencias italianas, despus en Benton & Bowles en diferentes pases durante 14 aos, en Ogilvy & Mather como CEO de la oficina de Roma, y de 1999 a 2006, como vicepresidenta y CEO de Saatchi & Saatchi en Espaa y miembro del board europeo. Actualmente colabora con varias empresas espaolas, estudiando el impacto de las nuevas tecnologas en la vida, en los negocios y en las marcas; escribe para varias publicaciones on y offline, y es miembro del Grupo Infonomia.
El gerente como artista, por Antonella Broglia

En las empresas, vivimos tiempos de caos. Industrias enteras entran en crisis. Las barreras de acceso para operar en un mercado determinado son cada vez ms bajas y la dificultad para proteger la propiedad intelectual, cada vez mayor. Asia (y frica) avanza, no slo copiando y produciendo barato, sino creando innovacin a partir de una mentalidad ms frugal, de un entorno lleno de necesidades reales. Es el fenmeno que se ha denominado trickle up innovation: ahora la innovacin es ms fcil que nazca en un pas en fase de desarrollo y se aplique despus al mundo ms desarrollado. Hay cientos de ejemplos. La realidad de la empresa se complica adems a causa de muchos problemas de dimensin mayor: calentamiento global, precio de los alimentos, escasez de agua, falta de seguridad. Por su parte, el consumidor cada vez tiene mayor control. Exige ms trasparencia y averigua por su cuenta si los mensajes de una empresa tienen fundamento, si el comportamiento de una determinada organizacin es tico y sostenible. Esta palabra, sostenibilidad, est en la boca de todos los grandes ejecutivos, como elemento clave y prioridad en su gestin. En un interesante estudio que IBM lleva a cabo cada dos aos, y cuya edicin 2010 se ha publicado recientemente, se pregunta a 1.500 consejeros delegados de todo el mundo, de muy diferentes sectores, cules son los principales problemas que deben afrontar. Este ao la respuesta general es la complejidad, la confusin, el caos a la hora de gestionar la empresa. Y tambin la mayora de estos directivos afirma que el talento ms importante que se requiere en estos tiempos complicados es la creatividad. Pero cmo es?, qu hace un gerente creativo? En primer lugar, se adapta, en lugar de atribuir una importancia absoluta a los objetivos prefijados. Como el artista, para el que el proceso es mucho ms importante que el resultado. El gerente artista se deja sorprender por lo que encuentra por el camino, y sabe re-adaptar rpidamente los objetivos a los nuevos conocimientos adquiridos, convenciendo a su equipo a moverse con mucha ms flexibilidad. Y como el artista, practica el pensamiento oblicuo. No establece el beneficio o la facturacin o el crecimiento como objeto del trabajo de la empresa, sino el trabajo bien hecho, un servicio impecable, el mejor producto que se pueda ofrecer, la
El gerente artista se deja sorprender y sabe re-adaptar rpidamente los objetivos a los nuevos conocimientos
experiencia ms deliciosa para el cliente. A travs del establecimiento de estos objetivos oblicuos, el gerente artista anima a su equipo a esforzarse para conseguir un resultado que merece la pena, basado en valores que mejoran la sociedad. Y deja que el resultado financiero llegue solo, como consecuencia de la excelencia conseguida. El gerente artista no decide slo en base a los nmeros. Por supuesto conoce perfectamente los nmeros pero sabe que las decisiones basadas nicamente en el anlisis de los datos no llevan a crecer. Como dijo A.G. Lafley, gran CEO de Procter & Gamble ya retirado: Decidir en base a los datos pasados no lleva muy lejos. Como sugiere Roger Martin, que lidera la escuela de negocios Rotman de Toronto, una institucin que se distingue por ensear a sus estudiantes a aplicar el pensamiento de diseo a los problemas de gestin y por lo tanto a desarrollar sus sensibilidades creativas (imaginacin, intuicin, buen gusto), hay que desarrollar el pensamiento abductivo, es decir una forma de razonar que, informada por el conocimiento numrico, se distancia de l para imaginar una realidad nueva. Es un acto creativo y arriesgado, pero el nico que permite aspirar a un verdadero crecimiento.
Sobre esta base, el conocimiento de nuestro cliente debe ser mucho ms cualitativo. No basta con recibir los informes y los datos sobre nuestro target, agrupados de forma estadsticamente relevante. Hay que entrar en la casa de nuestro cliente (o en su puesto de trabajo, si estamos en el negocio del business-to-business) y, como moscas en la pared, mirar a lo que est haciendo en los 1.440 minutos de componen su da, cules son los problemas que debe resolver, la realidad que vive, qu le preocupa de verdad. Y despus saber VER, como un artista, el insight que nos permitir ofrecer una respuesta a un problema real. Y a la hora de disear un producto, ya no bastar con pensar en una solucin. Habr que pensar en sistemas, en VISIONES integradas que a menudo implican un software, un hardware, una experiencia.
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Muchas de las grandes innovaciones ms exitosas de los ltimos aos, son as, son ecosistemas integrados que permiten crear experiencias nicas. El iPod es as, el Kindle es as, el sistema de car sharing ZipCar es as. Por tanto, habr que empezar a pensar en la persona de forma orgnica, y tambin habr que pensar en un sistema que pueda alinear la experiencia del cliente con nosotros, desde el momento en que el cliente empieza a considerar como proceso de compra a toda la experiencia en el punto de venta, a la experiencia de abrir el paquete del producto recin adquirido, al deseo de compartir con otros la satisfaccin de usarlo, hasta saber que -una vez terminado su uso- el producto podr ser reciclado y en todo caso su final est claro y planificado y no ser negativo para el planeta.
Siguiendo con el paralelismo del artista, hoy en da es importante lanzar un producto o servicio nuevo vindolo como un boceto, algo no acabado y no definitivo. Algo que contiene una estructura bsica, pero que es capaz de aprender del mercado y adaptarse fcilmente a las reacciones que un consumidor cada vez ms participativo ofrece. Adam Richardson explica muy bien estos conceptos en su Innovation X, una lectura muy interesante sobre por qu fracasa la innovacin y cmo implementar procesos ms flexibles y adaptativos. Procter & Gamble, lder mundial en productos de droguera limpieza y belleza, ha querido, a principios de 2000, redisearse a s mismo completamente, enseando a sus empleados, incluidos los administrativos, a desarrollar un pensamiento mas artstico. Esto es, a portarse todos como diseadores, sumergindose en la realidad de los problemas entre manos, creando prototipos de soluciones de inmediato sin esperar a tener toda la informacin y teniendo el valor de pensar en cmo una solucin podra ser, sin necesariamente elegir entre caminos conocidos el menor de los males. Al principio, implantar esta cultura ha sido extraordinariamente duro, pero los resultados de negocio han sido totalmente convincentes. El gran profesor de gestin canadiense Henry Mintzberg ha estudiado muy de cerca a grandes directivos, diversos entre s, incluso introducindose en sus despachos y observando cmo se portan, cmo afrontan los problemas. Mintzberg ha averiguado que no siguen un sistema o mtodo de trabajo prefijado, algo que puedan haberles enseado en una escuela de negocios. Son personas que aplican su creatividad, humanidad, experiencia e intuicin. Es ms, a menudo hacen bocetos, intentando realizar en forma de aproximaciones subsecuentes su prximo Guernica. Son gerentes creativos, artistas.
El espacio es importante: el cmo las personas se agrupen y cmo el entorno les estimule a pensar de forma diferente es un factor vital
Lofti El-Ghandouri es licenciado en Marketing y Master en Comercio Internacional. Tras acumular experiencia en la consultora de proyectos relacionados con el desarrollo humano, crea la suya propia: el Grupo Creative Society, especializada en impulsar organizaciones con alma que opera en Canad y en Espaa. Su inters por el desarrollo sostenible le lleva a co-fundar The Hub Madrid, el primer centro de innovacin social en Espaa, y a co-crear otros centros en el mundo. A continuacin, reproducimos una seleccin de la entrevista concedida al EFQM Forum antes de su celebracin.
Qu parte de la creatividad pertenece al individuo y qu parte a la organizacin? Slo una persona puede soar, inspirarse. Creo que las condiciones adecuadas para que una persona tenga inspiracin son las que estimulan y apoyan la curiosidad. Por ello, una organizacin puede ofrecer el entorno adecuado para que sus personas sean creativas. La curiosidad puede ser provocada y existen muchas maneras de hacerlo dentro de las organizaciones. Crear por el hecho de crear es como cuando un artista trabaja sin preocuparse de si su obra ser apreciada o tendr utilidad. Las organizaciones trabajan a travs de las personas, asegurndose de que la creatividad genera valor: eso es innovacin.
En qu se centra cuando intenta promover una cultura creativa dentro de una organizacin? Existen elementos esenciales. El espacio es importante: el cmo las personas se agrupen y cmo el entorno les estimule a pensar de forma diferente es un factor vital. Trabajamos con las personas para entender cmo se les invita a ser creativas, cmo es su interaccin con los dems y cmo adoptar esa creatividad e innovacin internamente. Hemos demostrado, trayendo a equipos a nuestro Hub en Madrid, que al darles un espacio diferente para trabajar consiguen avances en sus proyectos. Otro de los elementos es el impacto. Con esto me refiero a generar una mejor comprensin de cmo el grupo quiere que se adopte la innovacin, y de todos los indicadores que han de ser tenidos en cuenta para valorarla. Un aspecto importante de nuestro trabajo es entender el equilibrio ideal entre el caos y el orden, y cmo conseguirlo: que la organizacin est suficientemente definida para ser eficiente, pero que sea flexible para permitir la creatividad. Es lo que llamamos el modelo cardico (caos-orden). Hablando de caos, cundo puede ser beneficioso? La forma de trabajar de los artistas suele ser catica. No est estructurada en procesos bien definidos. Esto, evidentemente, en los entornos empresariales no se puede tolerar. Sin embargo, el artista es capaz de trabajar y crear con unos presupuestos mnimos. En los contextos actuales, muchas organizaciones estructuradas, como los bancos, estn presionadas para generar resultados con presupuestos muy bajos. La solucin es la creatividad, lo cual requerir cierta relajacin del orden y control. Aunque lo llame caos, no estoy promoviendo una prdida de control. Hasta en entornos regulados, como puede ser un hospital, puede haber espacio para la creatividad. Si pensamos en el brote de una epidemia, como podra ser el virus aviar, no hay nadie que tenga absoluta certeza de cmo controlarlo. Descubrimos, dejando al equipo gestor ms libertad operacional (en unas reas definidas), que eran capaces de tomar el control de algunos aspectos claves en una situacin de emergecia, permitiendo al hospital ser ms gil en sus respuestas. Recientemente, hemos estado trabajando con un msico espaol en el proceso de grabacin de su nuevo lbum. Le incitamos a que cooperase con sus fans a travs de un blog. Recibi cientos de sugerencias, algunas de las cuales acabaron realizndose. El negocio musical est sufriendo un tremendo cambio. Slo hay que ver el ejemplo de iTunes u otros portales, que dan el poder al artista sobre los sellos musicales. El mundo est cambiando y todos necesitamos recibir poder, ya seamos ingenieros o artistas, de este caos aparente. Hace 20 aos, los pirados por informtica eran considerados ingenieros, y no artistas. Hoy en da, algunos de los profesionales mejor pagados combinan las habilidades de programacin y del diseo grfico en la produccin de juegos de ordenador. Cmo puede ser sostenible la creatividad? Tuve la suerte de trabajar para el famoso Cirque du Soleil, experimentando cmo renovaban sus actuaciones. Despus de haber tenido un largo perodo de xito, se dieron cuenta
de que tenan que refrescar sus producciones. Para hacerlo trajeron a personas de otros sectores: teatro, pera, televisin, cine... El resultado de esta colisin de culturas toda una provocacin- con una tremenda chispa de creatividad hizo posible la renovacin de sus obras. Me gusta retar a mis clientes de la siguiente forma: cundo fue la ltima vez que intentaste, seriamente, renovar tu negocio buscando ideas fuera de tu sector?. Tambin hemos retado a individuos dentro de las compaas con una simple pero poderosa pregunta: qu puedo hacer diferente hoy?. Si te haces esa pregunta todos los das, la innovacin y el cambio real pueden ocurrir.
Harry West es CEO y Chief innovation Officer de CONTINUUM, una compaa de diseo de innovacin. Estudi Ingeniera Mecnica en la Universidad de Cambridge antes de trasladarse a Boston, donde trabaj en robtica en el Instituto tecnolgico de Massachusetts. stas fueron algunas de sus reflexiones para el Foro EFQM:
Cmo trabajan con sus clientes para ser innovadores? Esencialmente lo que hacemos es trabajar de una forma emptica con nuestros clientes, de manera que podamos discernir -incluso antes de que puedan describrnoslo- qu
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es lo que quieren. Para poder conseguir que esto nos lleve a soluciones que se puedan poner en prctica, necesitamos gestionar la colaboracin con muchos grupos dentro de la compaa del cliente y ms all. Creemos que el hecho de tener xito es el resultado de una cultura altamente diversa donde se agrupan individuos con orientacin tanto hacia la ingeniera como hacia las artes, en un ambiente abierto y de apoyo. Comprometindonos profundamente con nuestros clientes, somos capaces de amplificar el potencial innovador de sus equipos.
que no estn artificialmente condicionadas. Hemos descubierto que la diversidad de origen y visin dentro del equipo es esencial. Hay que probar los prototipos de los productos en el terreno. Los clientes tienen reacciones muy diversas al producto en s cuando lo pueden tocar y sentir.
Como est el entorno del diseo de innovacin en estos momentos? Estamos, literalmente, viviendo una revolucin donde las barreras tradicionales entre las diferentes actividades empresariales estn siendo derribadas por los clientes. El motor es Internet: cada vez ms, los clientes esperan ser capaces de formarse por s mismos, tomando decisiones y realizando transacciones de forma continuada y sin interrupcin. Un claro ejemplo es la venta de automviles que operan hoy en un contexto muy diferente al de hace 10 aos. Entonces, uno se poda basar en el comentario de un amigo, en las interacciones con el agente de ventas, o en una prueba dinmica antes de tomar una decisin de compra. Hoy, lo ms comn es leer evaluaciones en Internet, donde incluso uno puede virtualmente configurar su propia versin del coche y consultar precios y niveles de inventario. Todo esto aumenta la involucracin en el proceso de compra: algo tuyo estar dentro del producto. Existen muchos ejemplos innovadores de cmo esta tecnologa est cambiando la integracin del producto y la entrega del servicio, y esto es slo el comienzo. Cules son los pasos que las organizaciones pueden dar para mejorar su capacidad innovadora? Fundamentalmente nos centramos en algunos temas: el primer paso es aceptar la incertidumbre del futuro. Aceptar esta nocin tiene grandes consecuencias para las organizaciones, muchas de las cuales estn construidas bajo una presuncin de estabilidad y control. La efectividad de la innovacin requerir, cada vez ms, de estructuras flexibles y capaces de adaptarse. El segundo es la generacin del reflejo para salir fuera de la organizacin buscando soluciones potenciales. Es por ello que pasamos tanto tiempo estudiando los comportamientos emergentes de los clientes. Tambin hay que explorar el potencial de nuevas oportunidades con personas
Comprender los criterios emocionales de la compra, es tan importante en los entornos profesionales y mercados industriales? Dicho de una forma clara, s! Hemos realizado estudios supuestamente racionales del mercado B2B que nos demuestran cmo las preferencias se realizan y decantan a la solucin que parece ms conveniente y fiable, en vez de a la que es objetivamente la mejor solucin. Incluso en el contexto industrial, las decisiones son hechas por personas, no por mquinas. Se necesita entender cules son los drivers emocionales de esas personas, al igual que los de los consumidores finales. Cmo pueden las compaas mejorar su capacidad para capturar el valor de innovacin? Es un tema muy discutido, pero creo que el aspecto principal sera la capacidad de generar una sensacin de urgencia, un sentimiento de que la competencia no est muy por detrs y que, eventualmente, todas las industrias pasarn por importantes cambios que podran ocurrir antes de lo esperado. La velocidad en llegar al mercado -ser los primeros en llegar con una innovacin- es tan importante, sino ms, que la proteccin de la propiedad intelectual l
La efectividad de la innovacin requerir, cada vez ms, de estructuras flexibles y capaces de adaptarse
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La contribucin de Vodafone a los Objetivos de Desarrollo del Milenio
odafone, como empresa de comunicaciones con una fuerte presencia en mercados emergentes, se encuentra en una buena situacin para contribuir a la consecucin de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM). A travs del propio desarrollo de su actividad en mercados emergentes, Vodafone ya est contribuyendo de diferentes formas a la consecucin de los ODM; por ejemplo, proporcionando a las personas de la comunidad puestos de trabajo y oportunidades de mejora. Sin embargo, Vodafone es consciente de que puede hacer una contribucin mucho mayor mediante sus productos y servicios. As, expandir las redes e infraestructuras de telecomunicaciones y proporcionar productos y servicios asequibles para ms personas, contribuye directamente al Objetivo nmero 8 de los ODM (Fomentar una asociacin mundial para el desarrollo), y en concreto, a la meta de velar por que se puedan aprovechar los beneficios de las nuevas tecnologas, en particular de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin TIC. Las TIC se recogen especficamente en los ODM debido al impacto econmico que han demostrado tener. Resultados de estudios socio-econmicos de Vodafone indican que un 10% de incremento de la penetracin de la telefona mvil se traduce en un incremento de 1,2% del PIB en mercados emergentes, ayudando a erradicar la pobreza y contribuyendo al desarrollo econmico. Por otra parte, Vodafone tambin contribuye a otros ODM a travs de los productos y servi-
cios que mejoran las condiciones de vida, la educacin, la salud, promueven la igualdad de gnero, y ayudan a proteger el medio ambiente. En este sentido, a continuacin se realiza la enumeracin de los ODM y la contribucin de las TIC en general, y de Vodafone en particular, a los mismos: 1. Erradicar la Pobreza Extrema y el Hambre Las investigaciones muestran que las telecomunicaciones pueden incrementar la productividad. Por ejemplo, los servicios de transferencia de dinero que Vodafone suministra en pases emergentes estn proporcionando acceso a servicios bancarios bsicos en zonas remotas. Estos servicios son clave para el desarrollo econmico y de infraestructuras en las comunidades locales. 2. Lograr la Enseanza Primaria Universal Los productos y servicios de telecomunicaciones pueden ayudar a que estudiantes y adultos accedan a servicios educativos. 3. Promover la Igualdad entre los Gneros y la Autonoma de la Mujer El sector TIC puede ayudar a las mujeres a travs de un mejor acceso a los servicios digitales, antes prcticamente inalcanzables para ellas, en especial en las sociedades patriarcales donde las mujeres dependen de sus esposos o de otros hombres para todo tipo de gestiones o actividades. 4. Reducir la Mortalidad Infantil y 5. Mejorar la Salud Materna Las telecomunicaciones pueden mejorar significativamente la eficiencia de la atencin sanitaria, en especial en zonas remotas y alejadas.
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LA CONTRIBUCIN DE VODAFONE A LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO DEL MILENIO
6. Combatir el SIDA, el Paludismo y otras Enfermedades La formacin y la sensibilizacin, junto a innovadores servicios de distribucin y gestin, pueden desempear un papel fundamental a la hora de abordar los problemas mundiales de salud ms apremiantes. 7. Garantizar la Sostenibilidad del Medio Ambiente La capacidad del sector TIC para reducir las emisiones de dixido de carbono de otros sectores est ampliamente reconocida, y Vodafone dispone de productos y servicios con ese fin, adems de implantar actuaciones orientadas a la adecuada gestin ambiental en sus operaciones. 8. Fomentar una Asociacin Mundial para el Desarrollo Los operadores de telecomunicaciones pueden ayudar a reducir la brecha digital mediante el suministro de equipamiento e infraestructuras para colectivos desfavorecidos. El avance hacia la consecucin de los Objetivos de Desarrollo del Milenio requiere la colaboracin entre gobiernos, agencias de desarrollo internacionales, organizaciones no gubernamentales (ONGs) y sectores empresariales. Vodafone trabaja con clientes-empresa, administraciones y ONGs para desarrollar soluciones innovadoras. En este sentido, los productos y servicios de Vodafone pueden ayudar a los gobiernos a movilizar recursos limitados de una forma ms eficiente (es una de las acciones clave recomendadas en el Informe del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo: Qu hace falta para lograr los Objetivos de Desarrollo del Milenio? Una evaluacin internacional). Mejorando la eficiencia de los servicios pblicos y reduciendo los costes administrativos, Vodafone puede ayudar a los gobiernos a incrementar el impacto de sus actividades de desarrollo y reasignar recursos excedentes a otros proyectos. A continuacin, se muestran unos ejemplos de productos y servicios de Vodafone que contribuyen a la consecucin de los Objetivos de Desarrollo del Milenio:
NOMPILO (SUDFRICA)
En Sudfrica existe la figura de los asistentes mdicos sociales, que proporcionan atencin mdica primaria en las propias casas de los pacientes, lo que incrementa el acceso a la atencin mdica y reduce la afluencia a clnicas y hospitales. Nompilo es una solucin basada en la telefona mvil que permite a los asistentes mdicos sociales acceder y actualizar la informacin de los pacientes de forma rpida y eficiente. Cada asistente mdico social es dotado con un telfono mvil especfico y, escaneando un cdigo de barras (nico para cada paciente), puede realizar actividades tales como: acceder a informes mdicos, introducir informacin sobre el estado y tratamiento de los pacientes, o solicitar cita para un especialista. De esta forma, Nompilo permite una planificacin ms eficiente de la atencin mdica, y reduce el volumen de papeleo que los asistentes mdicos sociales deben completar, permitindoles al mismo tiempo realizar un mayor nmero de visitas.
M-PESA (KENIA) M-PESA es el nombre para el servicio de transferencia de dinero que ha cambiado la vida de 11,8 millones de Keniatas desde su lanzamiento en 2007. El servicio permite a muchas personas acceder por primera vez a servicios financieros tales como pagar facturas, ahorrar dinero o enviar pequeas cantidades a sus familias a travs del telfono mvil.
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LA CONTRIBUCIN DE VODAFONE A LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO DEL MILENIO
M-PESA se ha convertido en un servicio ms rpido, seguro, barato y cmodo que cualquier otra alternativa. As, por ejemplo, los usuarios de localidades rurales han experimentado un incremento del 30% en sus ingresos desde que comenzaron a usar el servicio. Por otra parte, se han lanzado nuevos servicios de transferencias internacionales, que por ejemplo permiten que los Keniatas que viven en Reino Unido puedan enviar dinero a sus hogares de origen fcilmente, ya que las transferencias internacionales pueden ser complicadas y caras, especialmente si se trata de envos de pequeas cantidades de dinero. Adems puede ser difcil recoger estas transferencias si en Kenia no tienen cuentas bancarias o no viven cerca de agencias de transferencias internacionales. La red de distribuidores MPESA hace que las personas puedan acceder a su dinero de forma ms fcil y rpida. Este servicio ha sido mundialmente reconocido, recibiendo varios premios, entre ellos, los prestigiosos World Business and Development Awards del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, de la Cmara de Comercio Internacional y del Foro International Business Leaders. Vodafone proporciona este servicio en 4 pases ms: Afganistn, Fiji, Sudfrica y Tanzania.
Con la aplicacin de esta solucin, el nmero de centros de salud con falta de stock disponible en un slo distrito se redujo en ms del 75% en las primeras semanas. El rpido xito del proyecto piloto SMS for Life ha captado el inters de las autoridades tanzanas, que desean implantar la solucin en el resto del pas. Tanzania tiene alrededor de 5.000 clnicas, hospitales y dispensarios pero, en un momento dado, podra darse el caso de que hasta la mitad de ellos tuvieran falta de medicamentos contra la malaria.
GRUNDFOS LIFELINK (KENIA) Como se ha comentado anteriormente, en Kenia se puede usar el servicio de transferencia de dinero M-PESA. Este servicio tambin puede ser usado para el pago del agua potable gracias a la colaboracin con Grundfos, uno de los mayores fabricantes de bombas de agua en el mundo. El agua potable para beber, cocinar y para la higiene, es esencial para la salud en general, y para evitar desastres producidos por la contaminacin de las aguas. Grundfos LIFELINK es una empresa del grupo Grundfos que ha desarrollado un sistema automtico de agua en Kenia, en reas con un acceso limitado al agua potable. Los usuarios pueden contratar crditos de agua mediante la transferencia de dinero desde sus cuentas de M-PESA, y usan una clave especial para retirar el agua en una estacin de agua LIFELINK. Los sistemas de monitorizacin remota funcionan usando la red mvil y se utilizan para controlar el uso y asegurar que las estaciones funcionan correctamente. Los sistemas son propiedad de la comunidad y el pago por el agua cubre el coste de mantenimiento, asegurando que las bombas de agua no se averan. El sistema de pago evita un uso inadecuado del agua porque la gente slo se lleva lo que necesita. La localizacin de bombas en zonas con escasez de agua implica que los usuarios no tienen que transportar el agua desde suministros de agua remotos, ayudando a las mujeres en particular porque, tradicionalmente, ellas se han encargado de la recogida de agua l
SMS FOR LIFE (TANZANIA) Una nueva solucin desarrollada por Vodafone, Novartis e IBM, con la colaboracin de Roll Back Malaria, est contribuyendo a salvar vidas mejorando la disponibilidad de los medicamentos contra la malaria en zonas de Tanzania alejadas, mediante el uso de la tecnologa cotidiana. El concepto de los mensajes de texto como va para mejorar la gestin de stock de los medicamentos necesarios para salvar vidas ha sido desarrollado por la empresa farmacutica Novartis y por un equipo de estudiantes internacionales que participaron en el programa de prcticas Extreme Blue de IBM. El equipo propuso la iniciativa SMS for Life, por la simplicidad de su tecnologa y su autosuficiencia. IBM recibi el encargo de gestionar todo el proyecto y se propuso a Vodafone que desarrollara y gestionara un sistema basado en una sencilla mensajera de SMS, destinado a ayudar a los dispensarios a garantizar la existencia de stock de medicamentos vitales.
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La RS como impulsora de la gestin innovadora y creativa en el Tercer Sector
l Tercer Sector de Accin social1 ha experimentado un gran crecimiento en las ltimas dcadas ligado a la democratizacin, al desarrollo econmico, a la revitalizacin de la sociedad civil y a la evolucin del Estado de Bienestar espaol, pese a que estamos hablando de un sector relativamente joven y marcado por el escaso desarrollo organizativo. Sin embargo, nos encontramos tambin ante un sector dinmico, compuesto por un gran nmero de organizaciones de tamao y presupuesto reducido pero con una predisposicin y motivacin que acompaa a la evolucin del mismo. Las causas que acompaan a la paulatina evolucin del sector suelen ser la falta de recursos no solo econmicos sino humanos. Es aqu, precisamente, donde la responsabilidad social cobra un protagonismo fundamental para poder gestionar estos recursos y mantener a flote no solo el presupuesto de las organizaciones sino tambin la motivacin y la iniciativa de la plantilla. Las entidades del Tercer Sector o entidades sociales no deben ofrecer o producir solo servicios o apoyo, deben ir un paso ms all, transmitir valores y fomentar la construccin
de una sociedad basada en valores. Lo cierto es que estamos hablando de un sector que, como afirma el catedrtico Gregorio Rodrguez Cabrero2, cuenta con varios retos tanto instrumentales como de carcter sociopoltico. En lo que se refiere al crecimiento organizativo del Tercer Sector de Accin social, nos encontramos en un momento de maduracin en el que es necesaria la articulacin del mismo y el trabajo en red. El objetivo de las entidades de accin social es asegurar una fuente de financiacin estable que favorezca la planificacin a largo plazo, la consolidacin de proyectos y una desvinculacin de la Administracin Pblica, que podra ser posible gracias a una transformacin de la Ley de Subvenciones y a la introduccin de las clusulas sociales. Seguir apostando por planes de formacin y reciclaje de las personas que trabajan en y para el Tercer Sector, es uno de los retos y, en ocasiones, asignatura pendiente de las ONG. Es especialmente relevante la preparacin de las personas voluntarias, entendiendo el voluntariado como algo solida-
LA RS COMO IMPULSORA DE LA GESTIN INNOVADORA Y CREATIVA EN EL TERCER SECTOR
rio y no meramente instrumental. El Tercer Sector se ver reforzado y reformado si logra fomentar una gobernanza participativa y transparente lo que en el mundo empresarial se conoce como buen gobierno-, unas estructuras horizontales y un sistema de gestin integral de los recursos humanos. Las ONG deben liderar, ser proactivas y receptivas a la hora de integrar la responsabilidad social en sus estructuras y no caer en el falso pensamiento de que por ser entidades no lucrativas, con valores sociales, son responsables socialmente por naturaleza. Es a partir de los aos 80 cuando el Tercer Sector comienza a despuntar y cuando la sociedad civil manifiesta sus demandas a travs del mismo, sin embargo, an cabe proponerse el desarrollo democrtico como otra de las principales metas u objetivos de estas entidades. Estamos las asociaciones y fundaciones promoviendo un modo activo de participacin ciudadana? Favorecemos la intervencin, proposicin y actitud democrtica y abierta de los ciudadanos ms all de las urnas? El Tercer Sector de Accin Social se ha encontrado con la necesidad de convertir en rutina la participacin de todas las organizaciones en las polticas de inclusin social, pretensin que se hace plausible a travs de la europeizacin de las polticas sociales en la Estrategia 2020. Asume el Tercer Sector por tanto un reto ms, el desarrollo de un dilogo civil similar al ya existente dilogo poltico y dilogo social. Todas estas metas o retos se alcanzarn gracias a la innovacin y la creatividad del sector impulsadas desde la responsabilidad de cada una de las organizaciones y la apertura a la transformacin y adaptacin de las mismas a las necesidades sociales actuales. Hoy da, el Tercer Sector sigue creciendo, innovando y siendo ms creativo tras una primera apuesta por la profesionalizacin; propsito que cada vez tienen ms claro y es llevado a cabo por organizaciones no lucrativas, independientemente de su tamao y actividad. Las organizaciones combinan su misin solidaria de lucha por la promocin de los derechos y la igualdad que les caracteriza, con mejoras y avances en su gestin tcnica, innovacin, creatividad y calidad de su actuacin.
Las organizaciones del Tercer Sector que cada da invierten ms en su gestin no solo se ocupan de ayudar y atender a sus beneficiarios, usuarios y resto de grupos de inters, sino que adems lo hacen con calidad reconocida. Estas ONG saben gestionar personas y recursos -en muchas ocasiones escasos- y finalmente conseguir resultados exitosos en su gestin diaria. Hablamos de aquellas asociaciones y fundaciones que apuestan realmente por la mejora continua a travs de la inversin en el conocimiento individual de sus trabajadores y en la creacin de mtodos y procesos que eviten la prdida de esos talentos.
El Tercer Sector est hoy donde est gracias al esfuerzo de personas que han dedicado su tiempo a luchar por una sociedad del bienestar que incluya a quienes estn excluidos socialmente. El inconveniente, como afirma Nuria Rodrguez3, responsable de Calidad de la Fundacin Luis Vives, es que el mundo de las organizaciones, de la gestin, la tecnologa y las personas ha cambiado y la realidad se ha transnov10 } 63
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LA RS COMO IMPULSORA DE LA GESTIN INNOVADORA Y CREATIVA EN EL TERCER SECTOR
formado a un ritmo vertiginoso. Para el Tercer Sector de Accin Social, el exceso de actividad y la orientacin a los usuarios ha supuesto el cien por cien de los esfuerzos dedicados y se ha olvidado en muchas ocasiones de la visin estratgica, fundamental para adecuarse a este nuevo entorno. Ahora toca mirar al futuro, buscar la flexibilidad para incorporar cambios, crear lderes, fomentar la creatividad y la innovacin dentro de las organizaciones no solo en las formas de hacer, sino tambin en las formas de relacionarse y pensar. Es necesario fomentar el trabajo en equipo, potenciar redes de colaboracin entre los actores del Tercer Sector y otros agentes sociales, y ser capaces de generar recursos propios para lograr la continuidad de los programas. Todo ello de una manera responsable con todos nuestros pblicos, con los que siempre lo han sido y con los nuevos grupos de inters con los que surgen nuevas alianzas y proyectos, por ejemplo las empresas. Hablar de una gestin innovadora y creativa significa hablar de la gobernanza participativa y de la orientacin a la motivacin de equipos y consolidacin del liderazgo, anteriormente citados. Las organizaciones, y por ende, sus lderes se reafirman en la tarea necesaria de disear sistemas y ambientes donde las personas puedan desarrollarse, ser creativos, sugerir mejoras, ser flexibles, escuchar las motivaciones y aportaciones de los trabajadores como seres individuales y, en definitiva, crear un clima laboral propicio y adecuado. El Tercer Sector de Accin Social se empieza a dar cuenta de que para dirigir bien ya no basta con saber administrar y gestionar eficazmente, hace falta algo ms, hay que aportar un valor adicional. Fructuoso de Castro, experto en gestin de entidades, asegura que es preciso comunicar eficazmente y ejercer un liderazgo integral. Se trata de un liderazgo responsable. Al hablar de responsabilidad, el liderazgo apunta a varios tipos de responsabilidades: el lder es responsable ante s mismo, ante su equipo o colaboradores ms cercanos, ante su organizacin y ante la sociedad. Si hablamos de innovacin no podemos ignorar la transformacin tecnolgica que como adelanta Gutirrez-Rub en su libro 32 Tendencias de cambio 2010-2020 ser cada vez ms amable, intuitiva y cmoda. La tecnologa se adapta con facilidad a la vida cotidiana y cada vez elimina ms barreras de usabi-
lidad. Desde el Tercer Sector de Accin Social nos sumamos al cambio tecnolgico trabajando por estrechar la brecha digital entre las personas ms vulnerables. El Tercer Sector se mueve, cada vez cobra un protagonismo mayor y busca su nuevo lugar en este mundo actual. Anticiparse y detectar los movimientos del sector que nos ocupa es parte del trabajo de investigacin y anlisis que la Fundacin Luis Vives desarrolla, adems de tender puentes entre entidades enfocadas al trabajo en red en coherencia y consonancia con su misin de apoyar y fortalecer al Tercer Sector. En esta misma lnea, desde
la Fundacin Luis Vives organizamos el II Congreso Anual de Excelencia en el Tercer Sector, bajo el lema Innovacin y Creatividad, que tendr lugar en Madrid los das 1 y 2 de diciembre, como espacio de encuentro entre las entidades no lucrativas, el mundo acadmico y empresarial. Una oportunidad para escuchar a profesionales del sector y caminar de la mano hacia la evolucin, las nuevas tendencias y retos que acechan al Tercer Sector de Accin Social. NOTAS 1 Nos referimos a la definicin adoptada por el Anuario del Tercer Sector de Accin Social en Espaa publicado por la Fundacin Luis Vives en 2010. El conjunto de entidades formalmente organizadas, privadas, sin nimo de lucro, que gozan de la capacidad de autocontrol institucional y cuentan con el grado de participacin voluntaria. 2 Declaraciones en la Presentacin Anuario del Tercer Sector de Accin Social en Espaa. 20 de octubre de 2010 en Casa Encendida. 3 Entrevista en la Revista Executive Excellence n73, septiembre 2010.
Esther Camuas y Beatriz Revilla rea de Comunicacin de la Fundacin Luis Vives
Biblioteca recomendada
Autor: Alfonso Durn-Pich
El canon del Management Los libros clave

Este libro, a caballo entre la historia econmica, el anlisis sociolgico y la reflexin filosfica, describe la realidad del mundo empresarial y, por extensin, del mundo de las organizaciones. Y lo hace tomando como soporte aquellos libros y autores que podramos considerar ya nuestros clsicos. Nada se escapa a este trabajo de investigacin, escrito con el rigor y espritu crtico a los que el autor nos tiene acostumbrados. De lectura obligada para cualquier persona ligada directa o indirectamente al mundo de las organizaciones. Un libro de referencia que acabar siendo un clsico, como lo son los libros objeto de su estudio. Sello: Deusto
Toda la historia del Management resumida en un libro imprescindible
Las pequeas GRANDES cosas 163 trucos para conseguir la excelencia

Tom Peters presenta su primer libro tras ms de una dcada. Y es que, en un momento de recesin e incertidumbre, los sabios, lcidos e ingeniosos consejos de Peters son ms pertinentes que nunca.
Las pequeas GRANDES cosas presenta 163 formas de lograr la excelencia en el lugar de trabajo. Lecciones y recomendaciones para ser ms eficaces, responsables y profesionales. Nos habla de la importancia de no aplazar las urgencias, de gestionar nuestro tiempo, de jerarquizar, de aprender de los buenos jefes, de marcar una estrategia clara, de tener iniciativa y de tener confianza en uno mismo.
Un libro imprescindible tanto para pequeos empresarios como altos directivos de multinacionales. Un alegato en favor de los valores esenciales y una llamada a reflexionar sobre aquellas pequeas GRANDES cosas sobre las que se sustenta el xito de cualquier proyecto. Autor: Tom Peters Sello: Deusto
Lo nuevo de Tom Peters, el gur del management y autor del best seller En busca de la excelencia

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Michael Portillo, ex ministro y ex diputado del Partido Conservador en Reino Unido

Foto de Carlos Sanz (Madrid Excelente)

CMO MEDIR Y CERTIFICAR LA CALIDAD DIRECTIVA DE LA EMPRESA.

El sello de la calidad directiva

Medir la calidad directiva

Cmo se mide la calidad directiva

28 { Executive Excellence n75

Cuadro 1: Medir tres variables