Historia del desarrollo organizacional.

La historia del desarrollo organizacional es indispensable para conservar y mejorar las intervenciones y los enfoques efectivos del mismo. Segn Wendell, F. y Bell, C. (1995) consideran que el desarrollo organizacional ha surgido en gran parte de las ciencias de la conducta aplicada y tiene cuatro (4) races principales: la invencin del grupo-T y las innovaciones en la aplicacin de los descubrimientos del entrenamiento del laboratorio en organizaciones complejas, la invencin de la tecnologa de retroalimentacin de encuestas, el surgimiento de la investigacin de la accin, y la evolucin delos enfoques socio tcnicos y socio clnicos de Tavistock. En los comienzos de su historia las figuras claves interactuaron unas con otras y a travs de estas races estuvieron bajo la influencia de los conceptos y las experiencias de una extensa variedad de disciplinas y escenarios. Estas disciplinas incluan psicologa social, psicologa clnica, terapia familiar de grupo, etnografa, psicologa y psiquiatra militar, teatro, semntica general, trabajo social, administracin de recursos humanos, comportamiento organizacional, y administracin de conferencias numerosas. El contexto para la aplicacin de los enfoques del DO ha cambiado debido a un ambiente cada vez ms turbulento. Aunque todava hay una gran confianza en los aspectos bsicos del DO, se est prestando considerable atencin a los nuevos conceptos, intervenciones y reas de aplicacin. La segunda generacin del DO incluye el inters en la transformacin organizacional, la cultura de la organizacin, el aprendizaje organizacional, los equipos y sus diversas configuraciones, la administracin total de la calidad, la visin y en reunir todo el sistema en un solo ambiente. La historia del DO es emergente en el sentido de que un nmero cada vez mayor de cientficos de la conducta y practicantes se estn basando en la investigacin y en los descubrimientos del pasado, y tambin estn redescubriendo la utilidad de algunos de los hallazgos previos. Estos esfuerzos, a menudo se estn expandiendo bajo una terminologa diferente, incluyen una amplia gama de organizaciones, tipos de instituciones, categoras ocupacionales y ubicaciones geogrficas en todo el mundo. Hay partes de la historia del DO que estn en peligro de perderse, aunque es probable que alguna de ellas se reinventarn de vez en cuando. Hay cientos de intervenciones diseadas por consultores del DO que han tenido un gran xito en aplicaciones particulares y que, tal vez, se utilizaron cuando ocurran situaciones similares. El futuro del DO ser brillante siempre

y cuando se contine el trabajo arduo y de alta calidad del pasado, y a condicin de que los lderes principales no vuelvan a las prcticas autocrticas en tiempos de grandes turbulencias o crisis. El DO en realidad trata de que las personas se ayuden unas a otras para despertar el espritu y capacidad humana.

Antecedentes del Desarrollo Organizacional en Mxico. (1960-1989) Al tener una clara influencia de un Pas altamente desarrollado y tecnificado como lo es Estados Unidos de Norteamrica, hacia el final de los aos 60`s (1967-1968), el Desarrollo Organizacional lleg a Mxico impulsado por la inquietud de varios empresarios de la iniciativa privada nacional, que a raz de las dificultades presentadas por los cambios polticos y socioeconmicos en el pas, necesitaban lograr despuntar hacia la nueva era del desarrollo y la modernidad. No menos importante es mencionar las necesidades operativas que surgieron de las empresas de capital extranjero, sobre todo las de origen norteamericano, que comenzaron a reproducir la tecnologa innovadora en relacin al diseo estructural administrativo y que, al parecer, estaba generando excelentes resultados. Los profesionistas al iniciar eran de origen extranjero (particularmente de E.U.A.), profesionistas preocupados por incrementar la eficiencia, eficacia y productividad organizacional, implantando para ello tcnicas de mejoramiento dirigidas hacia los recursos humanos en su mbito laboral. En Mxico, el D.O. comienza su prctica en la Cd. de Monterrey con la realizacin de seminarios avanzados en Administracin de Personal organizados por el Depto. de Relaciones Industriales del Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), teniendo como expositores a John Farley y George Shapiro, quienes enfatizaron los conceptos del grid gerencial de Blake y Mouton, la teora de necesidades de Maslow y la teora X - Y de McGregor. Las actividades que realizan en este periodo, se encaminaron a la creacin de talleres, experiencias y laboratorios. En 1969 y 1970, se inician importantes movimientos en relacin al desarrollo de la organizacin, generando resultados tales como la aparicin de las primeras Gerencias de D.O; La promocin de los laboratorios y seminarios sobre los temas involucrados en D.O; el comienzo de la prctica del entrenamiento en sensibilizacin y como aspecto ms relevante, aparecen los primeros especialistas MEXICANOS en desarrollo de la organizacin, quienes empiezan a realizar sus prcticas realizando seminarios y consultora a empresas. En este

mismo periodo, la Asociacin de Ejecutivos de Relaciones Industriales, lleva a cabo un seminario sobre D.O. invitando a Joe Bentley como instructor. En la poca de los 70s. se da una fuerte noticia en la cual anuncian la aceptacin del Desarrollo Organizacional en Mxico. Esta noticia se propici gracias a la novedad de los conceptos manejados; as como, a la importancia que tena para las empresas, regidas bajo el sistema burocrtico, el adoptar una forma nueva de administrarse que permitiera integrar de una manera totalizadora a la organizacin, es decir, integrar a la tecnologa, a la estructura y al aspecto humano social, todo ubicado dentro del medio que los rodea, para as lograr la eficiencia, eficacia y productividad, as como una significativa mejora en la calidad de vida de los trabajadores. En 1971 y 1972, empresas como CYDSA, FAMA, CRISA Y GAMESA inician adoptando al D.O. como una manera de estar al da con respecto a las nuevas teoras administrativas y en estos aos, los profesionistas mexicanos toman el programa para especialistas en D.O. impartido en el National Training Laboratories (NTL) de E.U.A. Un hecho trascendental en la llegada del Desarrollo Organizacional a Mxico es sin duda alguna, el que se dio en la facultad de Contadura y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM) donde aparece el primer trabajo de investigacin para tesis de licenciatura, sobre Desarrollo Organizacional, el tema principal es CAMBIO. El Dr. Darvelio Castao Asmitia, pionero en D.O. en Mxico, presenta en la revista Zero en Conducta de la Facultad de Psicologa, una severa crtica al desarrollo de la organizacin. En los aos de 1973 y 1974, se da el impulso ms decidido al D.O., agregndose a ste movimiento FIGUSA, HYLSA, DANDO y SERFIN, entre otras, en donde aparecieron en el escenario mexicano las figuras de R. Beckhard, que junto con Joe Bentley y Stan Herman, dan comienzo con programas de grupos pequeos de entrenamiento en el ITESM; y Bob Tannenbaum, quien invitado por DANDO (primer firma mexicana en servicios profesionales sobre D.O.), presenta sus teoras de liderazgo. Se publican en espaol los primeros libros sobre D.O. de la editorial Addison Wesley Interamericana.

Definicin de desarrollo organizacional El Desarrollo Organizacional (D.O.) es una disciplina de reciente creacin, por lo que se presenta en ella el fenmeno, poco frecuente en las ciencias sociales, de que la mayora de los autores coinciden en trminos generales en su definicin. As, Bennis, lo define como: una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya, finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias, mercados retos as, como al ritmo vertiginoso del cambio mismo.1 Huse lo cataloga como: Una disciplina de reciente aparicin dirigida hacia el uso del conocimiento de las ciencias de la conducta, con objeto ayudar a organizaciones a ajustarse ms rpidamente al cambio.2 Mientras que Beckhard lo considera: Un esfuerzo planificado de toda la organizacin y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, los cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.3

Caractersticas del DO La propia definicin de DO presupone caractersticas como: 1. Focalizacin en toda la organizacin: El DO toma la organizacin como un todo para que el cambio sea efectivo. En la sociedad moderna, el cambio es tan grande que la organizacin necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para resolver los problemas que surjan y aprovechar las oportunidades que se presenten. El DO es un programa amplio que busca que todas las partes integrantes de la organizacin estn bien coordinadas.

2. Orientacin sistmica: El DO se orienta a las interacciones de las diversas partes de la organizacin (que ejercen influencia recproca), a las relaciones laborales entre las personas y a la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo bsico del DO es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia. Lo importante es saber cmo se relacionan dichas partes y no cmo funcionan por separado.

3. Agente de cambio: El DO utiliza uno o ms agentes de cambio: personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o dentro de la organizacin. En general, el agente principal de cambio es un consultor externo que puede trabajar sin presiones de la jerarqua ni de poltica de la empresa. El gerente de recursos humanos desempea el rol de agente interno del cambio que coordina el programa con la administracin y con el agente externo que tambin est en contacto con la administracin-, lo cual origina una relacin tradica que involucra al ejecutivo de RH, a la direccin y al consultor. En otros casos, la empresa tiene su propio consultor interno o un departamento de DO para detectar los cambios e implementarlos, con el fin de incrementar la competitividad organizacional. 4. Solucin de problemas: El DO no slo analiza los problemas en teora, sino que hace nfasis en las soluciones; focaliza los problemas reales, no los artificiales, utilizando la investigacin accin.

5. Aprendizaje experimental: Los participantes aprenden a resolver experimentalmente en el ambiente de entrenamiento los problemas que deben enfrentar en el trabajo. Los participantes analizan y discuten su propia experiencia y aprenden de sta. Este enfoque produce ms cambios de comportamiento que el tradicional de lectura y anlisis de casos, en que las personas hablan sobre situaciones abstractas. La teora es necesaria y deseable, pero la prueba final se halla en la prctica. El DO ayuda a aprender de la propia experiencia, a solidificar o re congelar nuevos aprendizajes y a responder interrogantes que rondan la mente de las personas.

6. Procesos grupales: El DO se basa en procesos grupales, como discusiones en grupo, debates, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperacin. Se observa un esfuerzo para mejorar las relaciones interpersonales, abrir los canales de comunicacin, construir confianza y estimular la responsabilidad entre las personas.

7. Retroalimentacin: El DO busca proporcionar retroalimentacin a los participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos. La Retroalimentacin suministra alimentacin de retorno sobre el comportamiento y estimula a las personas a comprender las situaciones en que se desenvuelven y a emprender las acciones auto correctivas ms eficaces en esas situaciones.

8. Orientacin situacional: El procedimiento del DO no es rgido ni inmutable, sino situacional y orientando hacia la contingencia. Es flexible y pragmtico, y adapta las acciones a las necesidades especficas y particulares. Los participantes analizan las diversas alternativas y no se basan en una nica manera de plantear los problemas.

9. Desarrollo de equipos: El objetivo general del DO es construir mejores equipos de trabajo en la organizacin. Hace nfasis en los grupos, ya sean pequeos o grandes, propone la cooperacin y la integracin y ensea a superar diferencias individuales o grupales.

El proceso de Desarrollo Organizacional 1. Recoleccin y anlisis de datos: determinacin de los datos necesarios y los mtodos tiles para recolectarlos dentro de la empresa. La recoleccin y el anlisis de datos es una de las actividades ms difciles del Desarrollo Organizacional. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional y las relaciones entre sus elementos o subsistemas, as como los modos de identificar problemas y temas importantes.

2. Diagnstico organizacional. Del anlisis de los datos recogidos se pasa a la interpretacin y al diagnstico para identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer prioridades, metas y objetivos. En el diagnstico se verifican las estrategias alternativas y los planes para implementarlas.

3. Accin de intervencin. Fase de implementacin del proceso de Desarrollo Organizacional. La accin de intervencin es la fase de accin planeada en el proceso de Desarrollo Organizacional que sigue a la fase de diagnstico. En la fase de accin se selecciona la intervencin ms apropiada para solucionar un problema organizacional particular. La accin de intervencin no es la fase final del Desarrollo Organizacional, puesto que ste es continuo. La intervencin puede efectuarse mediante diversas tcnicas.

4. Evaluacin. Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado. El resultado de la evaluacin implica modificacin del diagnstico, lo cual conduce a nuevos inventarios, nueva planeacin, nueva implementacin, y as sucesivamente. Esto otorga al proceso su propia dinmica, que le permite desarrollarse sin intervencin externa.

Conceptos bsicos del Desarrollo Organizacional a) Clima organizacional De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima, completando el circuito.

b) Cultura organizacional que determinan en buena medida como se comportan entre ellos Representa una percepcin comn de los miembros

. y con la gente de afuera.

Es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una organizacin y que influyen en su conducta. En toda y

organizacin hay valores, smbolos, ritos, mitos y usos que han evolucionado con el tiempo. Estos valores y experiencias determinan en gran parte lo que perciben los empleados cmo reaccionan a su mundo. Cuando enfrentan problemas o dificultades, la cultura de la organizacin influye en lo que pueden hacer y en su manera de conceptuar, definir, analizar, y resolver percepcin. Los individuos los que la problemas cultura es una Nuestra definicin de cultura implica tres cosas. En primer lugar

perciben la cultura en lo que ven, oyen o experimentan en la

organizacin. Segundo, aunque los individuos tengan antecedentes diferentes o trabajen en diversos niveles de la empresa, describen la cultura de la organizacin con trminos semejantes. Tal es el aspecto compartido de la cultura. Por ltimo, cultura de la los integrantes organizacin es una expresin descriptiva. Se refiere a la manera en que perciben la organizacin, no lo que les gusta.

c) Cambio Organizacional El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras. Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita tener una buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir. Agente Organizacional Es de gran importancia tener en cuenta el agente de cambio, el agente es el encargado de hacer cambios en la organizacin de manera correcta y concisa para la mejora de la organizacin sin fomentar una ambiente de trabajo no adecuado para la misma organizacin, pues este va a ser que haya un ambiente adecuado en la organizacin para el desarrollo de cambio, el agente de cambio tiene que interactuar con cada uno de los individuos en la organizacin, el agente es aquel capaz de hacer modificaciones en los campos de estructura, tecnologa, ubicacin fsica y en gente. El agente de cambio tendr que tener una administracin muy bien organizada y adecuada para efectuar todo estos cambios, pues mediante estos cambios, se descubrirn las problemticas, habr nueva manera de interaccin de individuos, nuevos equipos de trabajo, nuevas responsabilidades junto con un gran manejo de problemas en el sector de recursos

humanos, pues mucho individuos se comportan diferente ante estos cambios que tienen en la organizacin.