Apostila

Empreendedorismo

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Sumrio 1. DESCRIO DAS LINHAS GERAIS DO NEGCIO................................... 4 2. RESUMO DA EMPRESA............................................................................. 5 3. ANLISE DE MERCADO ............................................................................ 6 4. ESTRATGIA E MENSURAO DO MERCADO ...................................... 8 5. PLANO DE MARKETING ............................................................................ 9 6. ORGANIZAO DE GERNCIA DO NEGCIO ...................................... 10 7. POLTICA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL ......................................... 11 8. INVESTIMENTO INICIAL .......................................................................... 12 9. CUSTOS FIXOS ........................................................................................ 12 10. 11. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. CUSTOS VARIVEIS ............................................................................. 13 FLUXO DE CAIXA .................................................................................. 13 INDICADORES FINANCEIROS ............................................................. 14 EMPREENDEDORISMO ........................................................................ 15 QUAL O MEU NEGCIO? .................................................................. 17 CONTABILIDADE GERAL E FINANAS PESSOAIS ............................ 19 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ........................................................ 21 CONHECENDO O MERCADO............................................................... 24 CONHECENDO O CONSUMIDOR ........................................................ 25 MARKETING .......................................................................................... 26 ELABORAO DE PROJETOS E CAPTAO DE RECURSOS ......... 28 CUSTO, PRECIFICAO, ESTRATGIA DE VENDAS E NEGOCIAO 29 23. 24. 25. 26. CONTROLE DE DESEMPENHO ........................................................... 32 COMUNICAO .................................................................................... 32 QUESTES LEGAIS E JURDICAS ...................................................... 34 REFERNCIAS ...................................................................................... 39

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Apresentao

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Quem trabalha (profissionalmente) nos dias de hoje sabe que precisa tocar seu empreendimento da moda como um negcio, seno corre o risco de ver seu sonho nunca sair do papel, ou sequer da cabea. O artista autnomo e precisa dominar ferramentas tcnicas e ter conhecimento de conceitos de economia e administrao. A boa notcia que, segundo estudiosos do empreendedorismo, as caractersticas mais importantes de um empreendedor so a paixo e a criatividade. Que o que sobra no pessoal da MODA. O que falta mesmo preparo em termo de planejamento e gesto. No adianta reclamar. Precisa se capacitar.

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PARTE I Elaborando o Plano de Negcios

1. DESCRIO DAS LINHAS GERAIS DO NEGCIO

_______________________________________________________________ Nome ou Razo Social do Negcio

Oportunidade de mercado detectada Descreva qual foi oportunidade detectada para montar o negcio. _______________________________________________________________ ______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Descrio do negcio Descreva de que maneira a empresa aproveitar a oportunidade percebida por meio do negcio; como essa oportunidade ser transformada em produtos, servios e benefcios ao cliente. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Misso Descreva a misso do negcio, a razo de ele existir, em um pargrafo. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

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Viso Descreva brevemente como seu negcio dever estar em um futuro prximo (cinco anos). _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Objetivos estratgicos Detalhe seus objetivos estratgicos a partir da misso e da viso. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Valores Descreva os valores de sua organizao. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

2. RESUMO DA EMPRESA Forma jurdica Descreva o tipo de sociedade utilizado. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Scios Quem so os scios e como suas habilidades agregam valor ao negcio. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

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Localizao Onde estar localizada a empresa.

Resumo do incio das atividades Como sero os primeiros seis meses de atividade da organizao. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

3. ANLISE DE MERCADO

Mercado potencial Descreva o marcado potencial, que universo de pessoas poderia compra r seu produto ou servio. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

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Anlise da concorrncia Destaque seus principais concorrentes e quais so os pontos fortes e fracos com relao ao seu negcio. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _____________________________________________________________ _______________________________________________________________

Anlise do Microambiente Se houver necessidade, descreva como os fornecedores, substitutos, intermedirios etc. afetam seu negcio e se h o risco de novos entrantes. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Anlise do Macro ambiente Descreva brevemente, caso necessrio, como as fora s do macro ambiente (sociedade, ambiente financeiro, Governo, ambiente demogrfico, ambiente tecnolgico, ambiente cultural etc.) influencia seu negcio. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

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Barreiras de entrada e sada Existem barreiras de entrada? Descreva. Existem barreiras de sada? Descreva. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

4. ESTRATGIA E MENSURAO DO MERCADO

Segmentao de mercado Seu pblico-alvo segmentado de alguma maneira? Descreva. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Perfil do consumidor Descreva as principais caractersticas de seus consumidores. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Mensurao de mercado Defina o tamanho do mercado potencial. Defina a participao de mercado que deseja atingir e quanto isso representa em volume de vendas. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

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Definio da estratgia do negcio Qual ser sua estratgia de mercado (estratgia de diferenciao, estratgia de liderana em custo, estratgia de nicho de mercado)? Por qu? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

5. PLANO DE MARKETING

Produto Descreva seu produto ou linha de produtos. Quais so os atributos relevantes de seu produto? Quais so os benefcios de seu produto? Qual o ciclo de vida de seu produto? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Preo Descreva a poltica de preos, explicando a estratgia de mercado utilizada para definir os preos. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Promoo Descreva as estratgias que a empresa utilizar para promover seus produtos e servios em termos de propaganda, promoo de vendas e relaes pblicas.
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_______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Distribuio e vendas Descreva a estratgia de distribuio e vendas da empresa, indicando se utilizar intermedirio e como ser a relao com eles. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

6. ORGANIZAO DE GERNCIA DO NEGCIO Organograma Defina o organograma da organizao.

Plano estratgico de recursos humanos Defina os cargos, a distribuio de tarefas e responsabilidades entre eles e a remunerao. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________
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Cadeia de valor Descreva os principais processos de trabalho da empresa. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

7. POLTICA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL Descreva como sua empresa ajudar a comunidade. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

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8. INVESTIMENTO INICIAL Investimento inicial para abrir o negcio Item Valor (R$)

01 ____________________________________________________________ 02 ____________________________________________________________ 03 ____________________________________________________________ 04 ____________________________________________________________ 05 ____________________________________________________________ 06 ____________________________________________________________ 07 ____________________________________________________________ 08 ____________________________________________________________ 09 ____________________________________________________________ 10 ____________________________________________________________ 11 ____________________________________________________________ 12 ____________________________________________________________ Total

9. CUSTOS FIXOS Custos fixos mensais Item Valor (R$)

01 ____________________________________________________________ 02 ____________________________________________________________ 03 ____________________________________________________________ 04 ____________________________________________________________ 05 ____________________________________________________________ 06 ____________________________________________________________ 07 ____________________________________________________________ 08 ____________________________________________________________ 09 ____________________________________________________________ 10 ____________________________________________________________ 11 ____________________________________________________________ Total

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10. CUSTOS VARIVEIS Custos variveis Item Valor (R$)

01 ____________________________________________________________ 02 ____________________________________________________________ 03 ____________________________________________________________ 04 ____________________________________________________________ 05 ____________________________________________________________ 06 ____________________________________________________________ 07 ____________________________________________________________ 08 ____________________________________________________________ 09 ____________________________________________________________ 10 ____________________________________________________________ 11 ____________________________________________________________ Total

11. FLUXO DE CAIXA Exemplo Mensal Junho/2008

DATA OPERAO DESCRIO PAGTO RECBTO SALDO 05 Despesa Aluguel do imvel 250,00 05 Despesa Condomnio 150,00 10 Despesa Telefone 100,00 - 400,00

- 500,00 5.000,00 4.500,00

24 Receita Cach So Joo Arcoverde 25 Despesa Msicos 2.000,00 25 Despesa Tcnicos 500,00 25 Despesa Van 500,00

25 Despesa Impostos da nota fiscal 500,00 TOTAL 4.000,00 5.000,00 1.000,00

1.000,00

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12. DEMONSTRAO DE RESULTADOS Dados da empresa: Salazar Produes em Mdia e Arte Ltda ME Tributao: Simples Nacional Capital social: R$ 15.000,00

OPERAO: 01 show no So Joo de Arcoverde no valor de R$ 5.000,00 Descrio Valor (R$) % A Receita bruta 5.000,00 100 B Impostos sobre a nota (500,00) 10 C Receita lquida (A B) 4.500,00 90 D Custos variveis (3.000,00) 60 E Lucro bruto (C D) 1.500,00 30 F Despesas fixas (500,00) 10 G Lucro lquido (E F) 1.000,00 20

13. INDICADORES FINANCEIROS

Rentabilidade do Investimento

RI = Lucro lquido = 1.000,00 = 6,6% Capital investido 15.000,00

Rentabilidade das vendas

RV = Lucro lquido = 1.000,00 = 22,2% Receita lquida 4.500,00

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PARTE II Aspectos Tericos

14. EMPREENDEDORISMO

Empreendedorismo O empreendedorismo um fenmeno universal. Ganhou corpo no Brasil a partir de 1990, com a abertura da economia e a estabilizao da moeda nacional. Diante de um mercado de trabalho fechado, estagnado, e muitas vezes em declnio, o empreendedorismo surge como resposta ao desemprego. Em 2005 as micro e pequenas empresas respondiam por 50% dos empregos gerados em Pernambuco (fonte: Ministrio do Trabalho). A tendncia de que esse percentual aumente com o decorrer dos prximos anos. Em 2006 o Governo Federal criou a Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, reduzindo a burocracia e concedendo privilgios legais e tributrios para estimular os empresrios brasileiros.

Definio O conceito de empreendedorismo est intimamente ligado ao conceito de realizao. Se formos buscar no dicionrio a origem da palavra empreender, iremos encontrar as seguintes definies: resolver-se a praticar, tentar, delinear, ou ainda pr em execuo, realizar, fazer. J a palavra empreendedor tem origem francesa (entrepreneur), e se refere a aquele que assume riscos, aquele que comea algo novo. O Sebrae define empreendedor como indivduo que possui ou busca desenvolver atitude de inquietao, ousadia e pr-atividade na relao com o mundo, condicionado por caractersticas pessoais, pela cultura e pelo ambiente, que favorece a interferncia criativa e inovadora.

Comportamentos que levam ao sucesso 01 Busca de oportunidades e iniciativa 02 Correr riscos calculados 03 Exigncia de qualidade e eficincia
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04 Persistncia e comprometimento 05 Estabelecimento de metas 06 Planejamento e monitoramento sistemticos 07 Busca de informaes 08 Persuaso e redes de contatos 09 independncia e autoconfiana

Perfil do empreendedor Faa uma avaliao sincera do seu momento atual. Voc possui essas caractersticas? Simou no?

Exigncia de qualidade. (____) Assume responsabilidade por seus erros e acertos? (____) Tem iniciativa sem ningum mandar? (____) autoconfiante? (____) Resolve problemas com inovao? (____) Prefere riscos moderados? (____) Estabelece metas? (____) Possui viso de futuro? (____) compromissado e apaixonado pelo seu negcio? (____) persistente? (____) Tem capacidade de influenciar pessoas? (____) Tem disposio para aprender? (____) Pesquisa por informaes? (____) Tem capacidade analtica? (____) Identifica oportunidades? (____) Exigncia de eficincia? (____)

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15. QUAL O MEU NEGCIO? O negcio tem que ser um s. No recomendvel comear um pequeno negcio com vrios focos de atuao. Canalize suas energias naquilo que voc faz de melhor. melhor fazer uma coisa bem feita e ser reconhecido por isso. H tempo para tudo. Depois de firmar sua posio voc vai poder expandir seu alcance. Gostar do que faz ou fazer o que gosta? Existe uma sutil diferena entre fazer o que gosta e gostar do que faz. Quem s faz o que gosta est numa busca insacivel, porque hoje o gosto um e amanh ser outro. Certa vez Leonardo Da Vinci afirmou que A sabedoria da vida no est em fazer aquilo que se gosta, mas em gostar daquilo que se faz. Comece pequeno e cresa rpido. No bom comear um pequeno negcio com uma mega estrutura fsica e de pessoal. Voc at pode (e deve) sonhar com um grande negcio. Aprenda com a natureza. As grandes rvores um dia foram minsculas sementes. Por isso, comece pequeno. Mas cresa rpido! Ao cumprir uma meta, parta para outra mais desafiante.

Estrutura fsica Uma produtora de eventos, ao contrrio de um comrcio, no precisa de um ponto bem localizado para funcionar. Isso barateia o custo do aluguel. Uma boa opo so os edifcios empresariais, por conta da segurana. Ao procurar por uma sala, analise tambm o comrcio do entorno, em busca de xrox, correio, banco,

estacionamento, etc. Ainda existe a alternativa dos escritrios virtuais, que so empresas que alugam endereos (caixa postal) para empresas

prestadoras de servio a um aluguel mdio de R$ 50,00 por ms. Assim, voc tem um endereo oficial para a empresa, trabalha na sua

residncia, e economiza com aluguel, IPTU, condomnio, luz, telefone e internet comerciais. Para cada caso existe a melhor opo.

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Investimento Inicial o valor gasto para dar incio s atividades do negcio. Exemplo: Compra ou aluguel do imvel; Reforma; Mquinas ou equipamentos; Mveis, utenslios, material de escritrio; Advogado ou contador para elaborao do contrat o social; Taxas de abertura da empresa nos rgos competentes, como Jucepe, Receita Federal, etc.

Regime de tributao Existem no Brasil dois regimes de tributao, o normal e o simples, sendo as empresas obrigadas a escolher o regime de tributao no ato da abertura da empresa. Para cada empresa (micro, pequena ou grande) de cada setor de atividade (agropecuria, indstria, comrcio ou servio) existe um regime que melhor se adapta sua realidade. No captulo mais adiante, Questes Legais e Jurdicas, trataremos desses regimes. Mas, em geral, as empresas do setor de produo cultural so adeptas do Simples Nacional. Como o prprio nome diz, esse regime de tributao simplifica uma srie de quest es formais, em relao abertura e fechamento da empresa, carga tributria, contabilidade e

participao em licitaes.

Scios e colaboradores Geralmente uma produtora cultural, um grupo musical, uma companhia teatral ou de dana, so compostas por scios. J poetas, artistas plsticos, escritores, trabalham individualmente. Scios t m poder de decidir o caminho a percorrer e a direo artstica dos colaboradores contribuem na execuo dos projetos.

Recursos materiais Para desempenhar seu trabalho com eficincia voc certamente precisar de ferramentas auxiliares. Computador, impressora, scanner, telefone, fa x, mesa, cadeira, veculo, etc. Caso seu negcio seja no setor do comrcio, como uma loja de discos, voc tambm precisar de expositores, mquinas de carto de crdito, etc.
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Custos fixos So todos os custos gastos na manuteno mensal do tambm no existiriam. negcio, independente de estar produzindo ou de estar parado. Recomenda-se ter baixos custos fixos. Dependendo da demanda de projetos, contrata-se servios adicionais.

Exemplo: Aluguel, condomnio, gua, luz, telefone, internet, gasolina, estacionamento, material de escritrio, contador, etc.

Custos variveis Custos variveis s o aqueles decorrentes da prestao do servio, como uma apresentao num teatro. Nesse caso os custos seriam cach, transporte, produtos culturais. J os alimentao, tcnicos, bilheteiros, etc. Se o servio no existisse, esses custos Ento os custos variveis esto intimamente ligados ao servio prestado.

16. CONTABILIDADE GERAL E FINANAS PESSOAIS

Para que serve a contabilidade? A contabilidade registra todas as transaes em valor monetrio, informando a real situao da empresa. muito importante para o controle e planejamento do negcio. Atravs de documentos contbeis, como Balano, DRE e Fluxo de Caixa, o gestor pode planejar e tomar decises estratgicas com segurana.

Tributos Tributos s o pagamentos obrigatrios que incidem sobre prestaes de servio, venda de mercadorias, industrializao, transa es financeiras e at doaes. Para trabalhar no setor de produo cultural preciso ent ender de pelo menos trs deles: IR (imposto de renda), INSS (contribuio social) e ISS (imposto sobre servio). Abaixo seguem explicaes.

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Imposto de Renda (IR) O Imposto de Renda um imposto devido do Governo Federal, sendo a Receita Federal a instituio responsvel pela fiscalizao. Tanto as empresa s quanto os autnomos pagam esse imposto, embora as alquotas sejam diferentes. Abaixo, a tabela vlida para 2008. Base de clculo mensal Alquota Parcela a deduzir do imposto At 1.372,81 Isento De 1.372,82 at 2.743,25 15% 205,92 Acima de 2.743,25 27,5% 548,82

INSS e ISS O INSS uma contribuio social devida ao Governo Federal, sendo o INSS responsvel pela fiscalizao. A alquota de desconto do autnomo de 11%. J as empresas pagam 20% sobre o valor bruto recebido pelo autnomo. O ISS um imposto municipal. Sua alquota varia de acordo com a poltica do municpio, ficando fixada entre 0 e 5% sobre do valor do servio.

Pagamento a autnomo Uma empresa paga a um autnomo (artista, produtor) o valor de R$ 2.000,00 por servios prestados. Quanto o valor efetivamente recebido pelo autnomo? Valor bruto INSS IR ISS R$ 2.000,00 (R$ 220,00) = 2.000 x 11% (R$ 61,08) = [2.000-220] x 15% - 205,92 (R$ 100,00) = 2.000 x 5% R$ 1.618,92

Valor lquido

Qual o valor efetivamente pago pela empresa? Valor bruto INSS Valor total R$ 2.000,00 R$ 400,00 = 2.000 x 20% R$ 2.400,00

Os impostos geraram quanto aos governos? Municpio (ISS) R$ 100,00

Governo Federal (INSS e IR) R$ 681,08 (220 + 61,08 + 400) TOTAL R$ 781,08
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Despesa, receita, lucro Receita so todos os nossos ganhos, nossa remunerao. Despesas so

todos os nossos custos, nossos gastos. Lucro a diferena entre o que ganhamos e o que gastamos.

Finanas pessoais Sempre gaste menos do que voc ganha. E ainda faa uma poupana. Evite desperdcios. Despesa como capim, tem que corta r todo ms seno ela cresce. Ns no administramos o dinheiro, mas sim a falta de dinheiro! Portando estabelea prioridades. Faa um planejamento financeiro da sua vida pessoal tambm, e no apenas do seu negcio. Lembre que suas dvidas pessoa is podem atrapalhar seu desempenho profissional. E vice-versa.

17. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Direo Estratgica Direo Estratgica um estilo de direo foca do no futuro, atento s mudanas, a fim de manter a empresa no mercado globalizado. andar com os ps no cho e com a cabea levantada olhando para frente.

Conceito de Planejamento Estratgico um processo que requer do gestor ter a sensibilidade de perceber o a mbiente onde a empresa est inserida, ter a coragem de realizar ajustes de rota, ter a capacidade de fazer adaptaes de processos organizacionais, sempre com foco no mercado.

Metodologia de Planejamento Estratgico Quatro focos: 1) Lucro = objetivo da empresa; 2) Cliente = sustenta a empresa; 3) Trabalho = forma da empresa atuar; e 4) Pessoas = quem est por t rs dos processos. Trs fases: 1) Instalao = negociao + mobilizao + capacitao; 2) Conduo = elaborao do diagnstico e dos planos; e 3) Consolidao = execuo dos planos, com monitoramento, avaliao e replanejamento.
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Relao de Pontos Fracos Pontos fracos, ou negativos, so itens, de natureza interna, que esto com desempenho abaixo da mdia. Pode ser um produto, um servio, um mtodo de trabalho, um setor deficiente, ou ainda um profissional desqualificado. Exemplo: desconhecimento do negcio.

Relao de Pontos Fortes Pontos fortes, ou positivos, so itens, de natureza interna, que esto com desempenho acima da mdia. Pode ser um produto, um servio, um mt odo, um setor ou um funcionrio. Exemplo: qualidade artstica.

Relao de Ameaas Ameaas s o situaes externas, portanto fora de controle da empresa, que podem prejudicar seu desempenho. Exemplo: inflao, guerra, novas leis.

Exemplo: Relao de Oportunidades Oportunidades so situaes externas, portanto fora do controle da empresa, que podem beneficiar seu desempenho. Exemplo: baixa cotao do euro (para um artista brasileiro com turn agendada na Europa).

Finalidade do Diagnstico Estratgico O diagnstico estratgico serve para revelar o estado de sade da empresa, bem como fazer uma conexo com o ambiente ext erno onde ela est inserida, em todos os nveis local, regional, nacional e mundial. O diagnstico ter mais qualidade quanto mais profundas e realistas forem as informaes levantadas.

Finalidade do Plano Estratgico Finalidade da viso de futuro serve para nortear os rumos da empresa, ajudando na escolha do caminho a seguir, estabelecendo cenrios futuros. Finalidade da misso empresarial serve para definir o foco da empresa, indicando seu negcio, seus clientes e seu mercado de atuao. Ou seja, a misso empresarial define o propsito da empresa.

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Exemplo: Declarao de Viso de Futuro Estamos no ano de 2014 e conquistamos os seguintes sonhos estratgicos: 1. Somos referncia em qualidade de servios no pas 2. Somos pioneiros em criao de novos produtos e inovao tecnolgica 3. Trabalhamos de forma tica, respeitando o meio ambiente, e fomentando atividades que melhorem condies sociais da sociedade brasileira

Exemplo: Definio de Misso Empresarial Nossa misso oferecer sociedade brasileira e mundial produtos e servios na rea do entretenimento, atra vs da valorizao da msica nacional, gerando conforto e satisfao ao pblico, e ao mesmo tempo, gera ndo oportunidade de marketing cultural aos patrocinadores dos projetos.

Finalidade dos Planos Ttico e Operacional Finalidade da definio de objetivos serve para estabelecer o resultado global em mdio prazo. Ou em outras palavras, serve para definir aonde se quer chegar em mdio prazo. Finalidade do estabelecimento de metas serve para estipular pontos de controle e aferir resultados parciais em curt o prazo.

Exemplo: Elaborao de Objetivos e Metas Objetivo 1 Lana r um CD estilo coletnea em 2009 META RESPONSVEL PRAZO 31/01/09 31/06/09 31/10/09 Meta 1.1 Escolher o repertrio Diretor artstico

Meta 1.2 Gravao das msicas Produtor musical Meta 1.3 Turn de lana mento Produtor executivo

Exemplo: Elaborao de Objetivos e Metas Objetivo 2 Realizar um festival de msica e ecologia em 2010 META RESPONSVEL PRAZO 31/12/08 31/12/09 Meta 1.1 Identificar um local Diretor de produo Meta 1.2 Definir a programao Diretor artstico

Meta 1.3 Promover o festival Diretor de marketing 30/0710

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18. CONHECENDO O MERCADO

Microambiente O microambiente de mercado composto pelas foras que atuam diretamente sobre a empresa. Exemplo: concorrentes, clientes, fornecedores, etc.

Macroambiente O macroambiente de mercado composto pelas foras que atuam indiretamente sobre o negcio. Exemplo: sociedade, governo, economia, poltica, meio ambiente, cultura, tecnologia, etc.

Segmentao de mercado Seu produto ou servio atender a parcelas da populao. Dificilmente ele ser consumido por todos. Exemplo: segmentao pela faixa etria (shows de rock pa ra jovens, ou uma pea infantil para as crianas).

Mensurao de mercado Depois de escolher qual ser nosso mercado, necessrio saber o seu tamanho, quantas pessoas podemos atingir, ou quanto podemos vender. Para isso existe uma frmula. Q = q x n x p onde Q fa turamente, q quantidade mdia por consumidor, n total de pessoas daquele perfil, e p preo do produto ou servio. Exemplo: uma companhia de teatro quer saber o tamanho do mercado para uma pea infantil em determinada cidade. A pessoa assiste a pea 01 nica vez,ento nosso valor q 01. Pesquisando no site do IBGE, ele viu que esta cidade possui 2.000 crianas, logo n 2.000. O preo do ingresso R$ 10,00, logo p 10. Q = 01 x 2.000 x 10 Q = R$ 20.000,00 Sabendo que o mercado de R$ 20.000,00, o empreendedor vai tomar as decises de acordo com essa realidade, inclusive adequando o oramento.

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Market share Market share quer dizer participao de mercado. a parcela de mercado que a empresa atende. Por exemplo, no mercado mundial de discos, a participao das gravadoras independentes de 25%. Os outros 75% esto nas mos das majors (Universal, Warner, EMI, Sony, BMG).

Barreiras de entrada e sada Barreiras de entrada so as dificuldades para se ingressar no mercado. Exemplo: acesso a canais de distribuio, falta de capital de giro, pouco network, custos de mudana, atc. Barreiras de sada so as dificuldades para sair do negcio. Exemplo: indenizaes trabalhistas, venda de mquinas, tirar do mercado um produto ou servio que agrada o pblico mas d prejuzo empresa, etc.

Pesquisa de mercado O objetivo da pesquisa de mercado precaver o empreendedor de cometer erros. Como, por exemplo, oferecer um produto ou servio pelo qual haver pouca procura, ou o que pior, oferecer um produto ou servio interessante em um local inadequado. Os instrumentos mais utilizados na pesquisa de mercado so o questionrio e a entrevista. As perguntas podem ser fechadas ou abertas. Exemplo de pergunta fechada: voc sente necessidade de ter um cinema em nosso bairro? Exemplo de pergunta aberta: Por que voc sente a necessidade de ter um cinema em nosso bairro?

19. CONHECENDO O CONSUMIDOR

Perfil do consumidor Voc precisa saber sexo, idade, escolaridade, renda, necessidades e desejos. Para isso voc precisa ser um bom observador. Tambm pode aplicar questionrios. Exemplo: voc pode oferecer um brinde ao consumidor que responder seu questionrio.

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Hbitos de consumo Quais os mtodos do pblico da sua galeria de arte? Eles so freqentadores assduos ou eventuais? Eles fazem compra s grandes ou pequenas? Em que medida? Eles compram por impulso, ou o processo de compra complexo? Eles vo galeria sozinha ou acompanhada? Eles pedem opinio de quem os est acompanhando?

Percepo de valor Percepo de valor o valor que o consumidor tem daquele produto. Por exemplo, todo mundo acha que perfume francs caro, ento a percepo de va lor do perfume francs alta. Se voc visse um perfume francs barato, voc logo desconfiaria da procedncia, certo? O empreendedor precisa ter essa noo para tomar decises estratgicas e evitar erros fatais de estratgia de vendas (falaremos disso mais adiante).

20. MARKETING

Necessidade e desejo Necessidade algo mais geral, desejo algo mais especfico. Exemplo: todas as pessoas possuem necessidade de se alimentar, entretanto, uma sente desejo de comer crepe, enquanto outra sente desejo por uma picanha, e ainda outra sente desejo por sushi.

Marketing Marketing a atividade de satisfazer as necessidades e desejos de pessoas ou de grupos de pessoas atra vs da venda de produtos ou servios. Na verdade, marketing no algo ruim por excelncia. Marketing a ferramenta gerencial mais usada em todo o mundo. Isso prova sua eficincia. Como toda ferramenta, ela pode ser usada por qualquer gestor, para o mal ou para o bem que ser nosso caso!

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Mix de marketing Mix de marketing ou composto de marketing um conceito criado na dcada de 60 por Philip Kotler. Tambm conhecido como os 4 Ps: produto, preo, praa e promoo. O sucesso do marketing est atrelado correta definio de cada um desses itens, e tambm harmonia entre eles. De nada adianta um bom produto com fraca distribuio.

Produto Pode ser um produto ou servio. Um disco, um show, uma exposio, um livro, etc.

Preo Muitas vezes a cara final do produto ou servio, ou o aspecto exterior mais lembrado. Exemplo: no fui porque o ingresso estava ca ro, ou comprei mas no valeu pena.

Praa onde o produto ou servio distribudo. No bairro, na cidade, no pas, na Europa, etc. E os canais utilizados para isso, como lojas, magazines, teatros, praas pblicas, etc.

Promoo Tambm pode ser chamado de propaganda. anunciar e tornar pblico que determinado produto ou servio existe e est disposio dos interessados de determinada maneira.

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21. ELABORAO DE PROJETOS E CAPTAO DE RECURSOS

Elaborao de projetos a atividade de reunir num nico documento todas as informaes sobre um projeto cultural a ser executado. Geralmente cada edital ou cada lei de incentivo j disponibiliza seu prprio formulrio de preenchimento, bem como um manual de ajuda . Mas todo projeto deve possuir os seguintes tpicos: Qualificao do proponente quem o responsvel pelo projeto? Objeto o que ? Justificativa por qu? Objetivos o que se quer atingir? (qualitativamente e quantitativamente) Estratgia de ao como? quando? onde? Oramento e desembolso quanto? (planilha detalhada com datas previstas) Anexos (fotos, matrias, ficha tcnica, esboo, qualquer coisa que sirva para acrescentar informaes e dar credibilidade ao projeto)

Captao de recursos Com o projeto em mos, voc cai na estrada, para tentar captar recursos e viabilizar a execuo do projeto cultural. uma etapa delicada, porque voc tem pressa, j que existe um cronograma a ser cumprido, ao mesmo tempo em que voc precisa ter pacincia para espera r pela apreciao do seu projeto pelos patrocinadores. Existem alguns prazos de praxe. Voc deve apresentar o projeto ao patrocinador com pelo menos 60 dias de antecedncia. Se puder se antecipar, melhor para voc. Dicas teis para captar recursos: 1. Monitore constantemente quem est patrocinando projetos semelhantes ao seu; 2. Procure circular em eventos que os patrocinadores freqentam e se apresente a eles; 3. Pergunta r no ofende, por isso antes de passar dois meses elaborando um projeto achando que vai agradar em cheio ao patrocinador, procure saber se d interesse dele; 4. Apresente-se da melhor forma possvel, com modos de falar e de vestir adequados ao ambiente de negcio do patrocinador;

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5. Depois de entregue o projeto, pergunte a o responsvel pelo patrocnio um prazo para resposta, ento espere e ligue no dia informado 6. Demora em responder ao pedido pode informar que o projeto no interessa ao patrocinador, por isso preste ateno aos sinais;

Financiamento Caso voc no tenha conseguido patrocnio para seu projeto cultural, no desista. Antes, procure aconselhamento para saber da viabilidade econmica dele. O SEBRAE ajuda nesse sentido, procure a agncia do SEBRAE mais prxima de sua cidade. O SEBRAE no vai financiar seu projet o, mas vai dar orientaes importantssimas. Para financiamento, existem linhas de crdito especficas para cada caso. Uma das mais populares o Crediamigo, do

Banco do Nordeste (BNB), que financia empreendedores autnomos.

22. CUSTO, PRECIFICAO, ESTRATGIA DE VENDAS E NEGOCIAO

Calculando o custo No mercado de empresariamento artstico, o produtor ganha em cima da receita do artista, ficando com 20% do que este ganha como cach. Vamos analisar um exemplo simples. Digamos que o produtor j fez suas contas, incluiu todas as despesas, e quer receber lquido por ms um valor de R$ 1.000,00. Digamos tambm que ele quer vender apenas 01 show por ms. Qual seria o preo de venda do show desse artista? A opo mais simples fazer uma regra de trs simples. Se 1.000 representa 20%, X vai representar 100%. 1000 20% X X = 1.000 x 100% = 100.000 = 5.000 100% 20% 20

Para validar esse clculo, vamos ver a demonstrao de resultados abaixo: Descrio Valor (R$) % A Receita bruta 5.000,00 100 B Impostos sobre a nota (500,00) 10 C Receita lquida (A B) 4.500,00 90
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D Custos variveis (3.000,00) 60 E Lucro bruto (C D) 1.500,00 30 F Despesas fixas (500,00) 10 G Lucro lquido (E F) 1.000,00 20

Calculando o preo com nota fiscal Vamos fazer outro caminho para achar o valor de venda. Primeiro vamos somar os custos uma um. Lucro R$ 1.000,00

Despesas fixas R$ 500,00 Show TOTAL R$ 3.000,00 R$ 4.500,00

Agora, sabendo que os impostos da minha nota fiscal so de 10%, quanto ser meu valor final de venda do show? A conta um pouco mais complexa, mas muito til. X = 4.500 = 4.500 = 5.000 1 0,1 0,9

Margem x Volume A relao margem de lucro versus volume de venda fundamental na definio do posicionamento estratgico do negcio no mercado. Se o produto comum ao da concorrncia, necessariamente voc vai reduzir sua margem para ganhar no volume. Caso seu produto seja diferenciado do da concorrncia, voc deve aumentar a margem pa ra diminuir o volume.

Poltica de preos Basicamente existem duas polticas de preos: liderana em custo e diferenciao. Na poltica de liderana em custo, o empreendedor tem que vender seu produto ba rato, e ganhar dinheiro no grande volume de vendas. J na poltica de diferenciao, ele vende o produto um pouco mais caro, porque seu produto melhor do que o da concorrncia, ganhando dinheiro com uma margem de lucro maior.

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Projeo d e vendas Depois de definir sua estratgia, se vai diminuir a margem e ganhar no volume, ou se vai aumentar a margem para reduzir o volume, o empreendedor precisa elaborar um instrumento que lhe diga quanto vai ser produzido em determinado espao de tempo. Quantas apresentaes sero realizadas em um ano? Devero ser levadas em considerao todas as informaes levantadas em etapa s anteriores, como nicho de mercado, tamanho do mercado, perfil do consumidor, etc. Ao final dessa projeo, dever ser finalizado um plano de metas a ser atingido pela equipe de vendas ou de produo. Esse plano dever ser redefinido quantas vezes forem necessrias at ser encontrado o ponto certo da relao margem x volume.

Estratgia de vendas Voc pode vender diretamente seu produto ou servio ao pblico consumidor. Tambm pode trabalhar em parceria com intermedirios. Ainda pode vender pela internet. Mas cuidado, pois o canal de venda afeta a margem de lucro da empresa, e dependendo do caso tambm pode afetar negativamente a imagem do negcio. Para cada caso existe a melhor opo. Lembre-se que o mercado dinmico, o sucesso de hoje no garante o de amanh.

Tcnicas de negociao A negociao nem sempre agradvel. Mas lembre-se que negociao no uma guerra, nem deve ser levada para o lado pessoal. Negociao um processo comercial. Adote uma postura leve, desarme-se, relaxe. Escute mais. Deixe que seu interlocutor lhe municie com informaes importantes sem que voc se exponha. Seja claro e objetivo, fala com calma. O processo de negociao apresenta geralmente as seguintes etapas: 1. Valor cobrado 2. Valor possvel 3. Oferta 01 4. Processo de negociao 5. Oferta mantida ou refeita 6. Negcio fechado ou no
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23. CONTROLE DE DESEMPENHO

Medindo a temperatura do seu negcio O termmetro um instrumento simples que avisa quando a doena se instalou no nosso corpo. Note que a febre no uma doena, ela um sintoma. O termmetro mede esse sintoma, e diz se a febre alta ou baixa. Atravs do termmetro podemos controlar a evoluo do paciente, se ele est avanando ou regredindo no tratamento.

Mercado, clientes, colaboradores e fluxo de caixa Os empreendedores tambm possuem instrumentos para medir a sade do negcio. Eles mostram sintomas de que alguma coisa est errada com a empresa. Se o volume de vendas est abaixo do esperado, pode ser um sintoma de erro de estratgia. preciso avaliar a satisfao dos clientes, que eles esto achando da qualidade do produto ou servio, e o mais importante atualmente, o que eles esto achando do atendimento. Tambm importante para o futuro do negcio ouvir os funcionrios e colaboradores. Muitas vezes so eles que esto em contato direto com os clientes e sentem na pele quando algo vai mal. Alm do mais, funcionrios e colaboradores que no so escutados pelos superiores ficam desmotivados. Da a produtividade cai afetando o resultado final do produto ou servio. Por fim, mas no menos importante, o fluxo de caixa, a relao receita versus despesa. Uma empresa que no gera caixa vai falncia. Tudo pode estar bem, mas sem caixa o empreendedor ter dificuldades de permanecer no mercado. Esse um dos principais motivos do fechamento de muitas empresas independente do tamanho.

24. COMUNICAO

A regra de ouro de Chacrinha Peste ateno: quem no se comunica, se trumbica! O mundo moderno gira em torno da comunicao. As coisas s se tornam efetivas quando so veiculadas em alguma mdia.

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Plano de Mdia Um plano de mdia um cronograma que mostra as aes de divulgao, divididas por veculos de comunicao usados para se atingir os resultados da campanha.

Assessoria de imprensa a ao, desenvolvida por um jornalista, de enviar s redaes dos meios de comunicao informes, chamados de release, sobre o produto cultural em destaque, com o intuito de conseguir uma nota, matria ou entrevista nos veculos de comunicao. uma das aes de comunicao de maior relao custo-benefcio. A maior parte da produo cultural independente brasileira divulgada por meio de assessoria de imprensa. A perspectiva deve ser de enxergar o produto cultural como contedo editorial para a mdia.

Publicidade e propaganda Ao contrrio da assessoria de imprensa, cujo produto veiculado no contedo editorial no pago (o trabalho do assessor pago), a publicidade trabalha com anncios pagos, tambm chamados de contedo comercial, ou no caso da televiso, de intervalo comercial. As peas publicitrias mais usadas so VTs (televiso), spots (rdio), anncios (jornal e revista), outdoor, outbus, lambelambe (mdia externa), cartaz e panfleto (mdia volante), e banner online (internet). A propaganda do projeto cultural deve levar em considerao alguns critrios importantes, para que possa cumprir sua funo de comunicao com eficcia. Objetivo ampliar alcance do produto, fortalecer a ma rca? Pblico-alvo qual o perfil? Idade, sexo, profisso, renda, escolaridade? Praa o bairro, a cidade, a regio, o pas? Mensagem qual a mensagem principal? (importante: uma mensagem de cada vez) Canais quais os melhores canais para atingir esse pblico com essa mensagem? Oramento qual a melhor forma de gastar para que meus objetivos sejam atingidos?

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Mensurao aps realizao, preciso medir seu impacto, deu certo? Muito ou pouco?

Promoo O objetivo da promoo aumentar as vendas. Essas aes em geral acontecem nos pontos de venda. Exemplo: pocket shows, descontos, sorteios, degustaes, programa de fidelidade, comisses, etc.

Relaes Pblicas A ordem aqui se relacionar com o mundo externo da empresa. Clientes, fornecedores, polticos, outros empresrios, jornalistas, especialistas, etc. Tambm faz parte dessa estratgia participar de reunies da categoria, participar de feiras, convenes e visitar stands. Os objetivos podem ser vrios, conhecer novos produtos ou servios, estabelecer parcerias, e at para ser visto por todos e comunicar que voc est na ativa.

25. QUESTES LEGAIS E JURDICAS

O trabalhador autnomo Vimos no captulo sobre o empreendedorismo que o trabalho autnomo uma resposta ao desemprego e ao mesmo tempo a antigas relaes de trabalho patronais. O trabalhador autnomo tem a liberdade de fazer seu horrio e de escolher servios. Mas tambm tem desvantagens como incerteza da remunerao e a alta carga fiscal que impe empresa que o contrata, conforme vimos no captulo sobre contabilidade. Para trabalhar como autnomo, basta a o produtor cultural e ao artista solicitarem a inscrio mercantil na Prefeitura, e se inscreverem no INSS como contribuintes individuais. O trabalhador autnomo no possui CNPJ.

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O empresrio O Cdigo Civil traz o conceito de empresrio, que seria um meio termo entre o trabalhador autnomo e a empresa formal. O empresrio pode ter um CNPJ, portanto se equiparar a uma empresa formal. Para isso basta apenas entregar uma declarao especfica na Junta Comercial. A nica ressalva que no pode ser empresrio quem desempenhe atividade intelectual ou artstica. Com isso, apenas o produtor cultural pode ser empresrio. Tambm h a ressalva de que a receita anual do empresrio no pode ultrapassar R$ 36.000,00.

Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas Para garantir tratamento diferenciado e favorecido para alguns empresrios e sociedades empresrias, foi institudo, vigorando desde 15/12/06, o novo Estatuto Nacional da Microempresa - ME e da Empresa de Pequeno Porte EPP (Lei Complementar 123/06). Vamos ver os principais pontos que nos interessam.

Que tipo de empresa pode se inscrever?

Art. 17. No podero recolher os impostos e contribuies na forma do Simples Nacional a microempresa ou a empresa de pequeno porte: XI que tenha por finalidade a prestao de servios decorrentes do exerccio de atividade intelectual, de natureza tcnica, cientfica, desportiva, artstica ou cultural, que constitua profisso regulamentada ou no, bem como a que

preste servios de instrutor, de corretor, de despachante ou de qualquer tipo de intermediao de negcios; 1o As vedaes relativas a exerccio de atividades previstas no caput deste artigo no se aplicam s pessoa s jurdicas que se dediquem exclusivamente s atividades seguintes ou as exeram em conjunto com outras atividades que no tenham sido objeto de vedao no caput deste artigo: XVII produo cultural e artstica;

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Art. 18. O valor devido mensalmente pela microempresa e empresa de

pequeno porte, optante do Simples Nacional, ser determinado mediante aplicao da tabela do Anexo I desta Lei Complementar. 5o Nos casos de atividades industriais, de locao de bens mveis e de prestao de servios, sero observadas as seguintes regras: IV - as atividades de prestao de servios previstas nos incisos XIII e XV a XVIII do 1 do art. 17 desta Lei Complementar sero tributadas na forma do Anexo IV desta Lei Complementar, hiptese em que no estar includa no Simples Nacional a contribuio prevista no inciso VI do caput do art. 13 desta Lei Complementar, devendo ela ser recolhida segundo a legislao prevista para os demais contribuintes ou responsveis; (Redao dada pela Lei Complementar n 127, de 14 de agosto de 2007) (Vide art. 4 da Lei Complementar n 127, de 14 de agosto de 2007)

Anexo IV Partilha do Simples Nacional Servios Receita Bruta em 12 meses (em R$) ALQUOTA IRPJ CSLL COFINS PIS/PASEP ISS At 120.000,00 4,50% 0,00% 1,22% 1,28% 0,00% 2,00% De 120.000,01 a 240.000,00 6,54% 0,00% 1,84% 1,91% 0,00% 2,79% De 240.000,01 a 360.000,00 7,70% 0,16% 1,85% 1,95% 0,24% 3,50% De 360.000,01 a 480.000,00 8,49% 0,52% 1,87% 1,99% 0,27% 3,84% De 480.000,01 a 600.000,00 8,97% 0,89% 1,89% 2,03% 0,29% 3,87% De 600.000,01 a 720.000,00 9,78% 1,25% 1,91% 2,07% 0,32% 4,23% De 720.000,01 a 840.000,00 10,26% 1,62% 1,93% 2,11% 0,34% 4,26% De 840.000,01 a 960.000,00 10,76% 2,00% 1,95% 2,15% 0,35% 4,31% De 960.000,01 a 1.080.000,00 11,51% 2,37% 1,97% 2,19% 0,37% 4,61% De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 12,00% 2,74% 2,00% 2,23% 0,38% 4,65% De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 12,80% 3,12% 2,01% 2,27% 0,40% 5,00% De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 13,25% 3,49% 2,03% 2,31% 0,42% 5,00% De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 13,70% 3,86% 2,05% 2,35% 0,44% 5,00% De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 14,15% 4,23% 2,07% 2,39% 0,46% 5,00% De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 14,60% 4,60% 2,10% 2,43% 0,47% 5,00% De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 15,05% 4,90% 2,19% 2,47% 0,49% 5,00%
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De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 15,50% 5,21% 2,27% 2,51% 0,51% 5,00% De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 15,95% 5,51% 2,36% 2,55% 0,53% 5,00% De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 16,40% 5,81% 2,45% 2,59% 0,55% 5,00% De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 16,85% 6,12% 2,53% 2,63% 0,57% 5,00%

Vantagens e desvantagens do negcio for mal Vantagens prestar servios para Governos e algumas instituies privadas, captao de patrocnio, profissionalizao e expanso do negcio,

responsabilidade limitada ao capital social investido. Desvantagens obrigaes fiscais ou trabalhistas, custos fixos mensais, manuteno de escritrio, impossibilidade de assumir um cargo pblico concursado.

Quanto custa e como fazer para legalizar o negcio Reserve pelo menos R$ 800,00 s para as taxas de abertura da empresa. A seguir vamos mostrar os passos para a abertura formal do negcio. 1. Preenchimento do contrato social, cujo modelo disponibilizado no site da Jucepe 2. Levar o contrato social na Jucepe (Junta Comercial do Estado de Pernambuco). Aps a Jucepe cadastrar a empresa, voc dever levar os documentos e cadastr-la nos rgos. 3. Receita Federal 4. INSS 5. Caixa Econmica (FGTS) 6. Prefeitura (Dircon) 7. Corpo de Bombeiros 8. Alvar de funcionamento da Prefeitura

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Direito autoral Direitos autorais so aqueles a que tm direito os criadores de obras artsticas ou intelectuais. O Direito autoral est dividido em direito moral e direito patrimonial. O direito moral o direito i alienvel do autor de atribuir seu nome sua obra e de permitir sua veiculao ou reproduo. O direito patrimonial pode ser cedido pelo autor a terceiros para sua administrao, como o caso da s editoras.

Creative Commons O Creative Commons disponibiliza licenas que abrangem um espectro de possibilidades entre a proibio total dos usos sobre uma obra - todos os direitos reservados - e o domnio pblico - nenhum direito reservado. As licenas ajudam o autor a manter seu direito autoral ao mesmo tempo em que permite certos usos de sua obra - um licenciamento com "alguns direitos reservados".

Contratos Contratos devem ser celebrados por escrito e com assinatura com firma reconhecida, s assim eles tm validade jurdica. muito perigoso fechar um contrato de boca. No s o poucas as histrias de produtores e artistas que brigaram por conta de maus entendidos, tudo pela ausncia de um contrato que esclarecesse as obrigaes e os deveres de cada parte. Os contratos tambm preservam os direitos do contratante caso o prestador de servio no cumpra com o acordo pactuado entre as partes.

Direitos do consumidor O Cdigo Civil e o Cdigo de Defesa do Consumidor regulam a relao entre produtores culturais e o acesso do pblico aos produtos culturais. Por exemplo, o ingresso de entrada a um espetculo se equipara a um contrato estabelecido entre o produtor e o pblico. Tudo o que estiver escrito ali, como atraes, horrio, local, data, etc., precisa ser cumprido, sob pena de protesto formal em juizado especfico.

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PARTE III - REFERNCIAS

26. REFERNCIAS

Livros BRANT, Leonardo. Mercado Cultural. So Paulo: Ed. Escrituras, 2001. COELHO, Teixeira. O que indstria cultural. So Paulo: Brasiliense, 1998. HALL, Stuart. A identidade cultural na ps-modernidade. 4. ed. Rio de Janeiro: DP&A, 2000. MARINS, Luiz. Profisso vencedor. So Paulo: Ed. Casa da Qualidade, 1998. NATALE, Edson; OLIVIERI, Cristiane. Guia brasileiro de produo cultural 2007. So Paulo: Editora Z do Livro, 2006. RAMAL, Silvina Ana. Como transformar seu talento em um negcio de sucesso: gesto de negcio para pequenos empreendimentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. REIS, Ana Carla Fonseca. Marketing cultural e financiamento da cultura: teoria e prtica em um estudo internacional comparado. So Paulo: Thomson Learning Edies, 2 SAMARA, Beatriz Santos. Pesquisa de marketing: conceitos e metodologia. 4 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. SHUKER, Roy. Vocabulrio de msica pop. 1. ed. So Paulo: Hedra, 1999. SINGER, Paul. Aprender economia. 24 ed. So Paulo: Contexto, 2006. TELES, Jos. Do frevo ao manguebeat. So Paulo: Ed. 34, 2000.

Sites HTTP://www.sebrae.com.br HTTP://www.receita.fazenda.gov.br HTTP://www.ibge.gov.br HTTP://www.marketingcultural.com.br

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HTTP://www.fundacaocultural.ba.gov.br/editais/pdf/manual_projetos.pdf HTTP://www.guiademidia.com.br HTTP://www.planalto.gov.br HTTP://www.creativecommons.org.br HTTP://www.apexbrasil.com.br HTTP://www.jucepe.pe.gov.br HTTP://www.ethos.org.br HTTP://www.aprendiz.com.br HTTP://www.leosa lazar.com.br

Filme procura da felicidade (com Will Smith, Columbia, 2006)

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