Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

A PROPOSIO DE ESTRATGIAS PARA ELEVAR A CAPACIDADE DAS RESTRIES EM SISTEMAS PRODUTIVOS: A APLICAO INTEGRADA DA TEORIA DAS RESTRIES E DO LEAN MANUFACTURING
Diego Augusto de Jesus Pacheco (UNISINOS) engdie@gmail.com

O presente artigo pretende apontar um conjunto de estratgias que podem ser adotadas para elevar a capacidade das restries em sistemas produtivos, partindo do pressuposto de que a restrio interna fabrica e no est no mercado. Para atingir esse objetivo, sero revisados os conceitos que fundamentam a Teoria das Restries e o Sistema Toyota de Produo, assim como sero apontadas as ferramentas de operacionalizao das duas metodologias supracitadas que possuem aplicabilidade para o objetivo de elevar a capacidade do gargalo. Palavras-chaves: capacidade das restries,Teoria das Restries, Sistema Toyota de Produo

1.Introduo O uso sinrgico da aplicao da Teoria das Restries (TOC) com o Sistema Toyota de Produo (STP), vem sendo discutido por alguns autores na literatura de Engenharia de Produo. Dettmer (2001) indicou os seguintes pontos de similaridade entre as duas abordagens: i) possuem o objetivo comum de aumentar lucros; ii) o valor definido pelo cliente; iii) o fator qualidade essencial para ambas;iv) preconizam a produo em lotes menores; v) visam o fluxo contnuo e o aumento da capacidade; vi) buscam a minimizao do inventrio; e vii) a participao da fora de trabalho cumpre papel relevante no sucesso do desdobramento do mtodo e das ferramentas. Alguns dos pontos de convergncia entre as duas abordagens, aps uma extensa anlise realizada por Antunes (1998) so: a) Tm em seu centro de discusso duas preocupaes centrais: a necessidade da sincronizao da produo e do estabelecimento de um processo sistemtico de melhorias contnuas a partir da situao existente; b) Possuem Tcnicas especficas para abordar a problemtica da sincronizao. No caso da TOC a lgica do Tambor-Pulmo-Corda e no caso do STP o Kanban; c) As duas Teorias esto preocupadas com a melhoria contnua dos Sistemas Produtivos. Na TOC isto aparece no passo 4 (elevar a capacidade das restries) a partir da anlise j feita no passo 1 da TOC (identificar as restries). J o STP um sistema completamente voltado s melhorias, j que foi desenvolvido a partir desta perspectiva; d) Possibilidade de uso sinergtico da logstica da Teoria das Restries e dos subsistemas (e tcnicas do STP) para implantar melhorias efetivas nas Empresas consideradas; e) Sustentam a importncia de vencer a inrcia para a implantao das novas idias. Esse aspecto considerado um tema central nas duas abordagens; f) Fazem uma crtica sistemtica utilizao da contabilidade de custos tradicional para efeitos de tomada de deciso gerencial. Tendo em vista os pontos de convergncia supracitados, vivel pensar na unificao das duas tcnicas em discusso orientadas para elevar capacidade de sistemas produtivos. Sendo assim, o presente artigo ir explorar essa anlise visando apresentar um conjunto de possveis estratgias de interveno extradas das duas abordagens, que podem elevar a capacidade do recurso gargalo da fbrica ou do sistema. 2.O DNA do Sistema Toyota de Produo (STP) Ohno (1997, p86.) definiu o STP analisando-o com a Engenharia de Produo: para mim a Engenharia de Produo no uma tecnologia parcial de produo, mas sim uma tecnologia total de manufatura, atingindo toda a empresa; a engenharia de Produo um sistema e o STP uma Engenharia de Produo ao estilo da Toyota. Porm, o STP difere-se da Engenharia de Produo tradicional no seguinte aspecto: o STP gerador de lucro. Ohno (1997) avana na anlise: A no ser que a Engenharia de Produo resulte em reduo de custos e aumento de lucros, eu acho que ela no tem sentido algum. Nas palavras de Ohno, claro o objetivo de subordinar a tcnica economia, j que, o STP foi criado a partir de uma viso econmica da empresa. E nesse sentido coerente que a empresa mova esforos para elevar a capacidade e/ou remover as restries que impedem a gerao de lucro.

Para Antunes (1998), pode-se analisar conceitualmente a construo do STP a partir de trs fases inter-relacionadas: i) Base Conceitual da Construo do Sistema Toyota de Produo; ii) O Sistema Toyota de Produo em si, constitudo de diversos Subsistemas; e iii) As Tcnicas de Operacionalizao do Sistema Toyota de Produo. a) O Mecanismo da Funo Produo (MFP) e as 7 perdas: Shingo (1996b) define o MFP, conforme figura 1, da seguinte forma: A produo constitui uma rede de processos e operaes, fenmenos que se posicionam ao longo de eixos que se interseccionam. Em melhorias de produo, dever ser dada prioridade mxima para os fenmenos de processo.

Figura 1 - Estrutura da Produo. Fonte: adaptada de Shingo(1996a).

No conceito de produo de Shingo (1996a),o MFP pode ser entendido segundo Antunes (1998) por: i) funo processo: o fluxo de produtos entre as operaes no tempo e no espao, ou seja, materiais, tarefas, idias; e ii) funo operao: o fluxo do sujeito de trabalho no tempo e no espao,ou seja, os operadores e as mquinas. Shingo (1996b) props que as perdas no sistema so classificadas em sete tipos: Perda por super-produo (quantidade e antecipada); Perda por espera; Perda por transporte; Perda no processamento em si; Perda por estoque; Perda por movimentao; Perda por fabricao de produtos defeituosos.

Antunes (1998) sugere a adio dos seguintes tipos de perda, que afetam a eficcia dos processos e elevam os custos: i) perdas ambientais: resultantes da agresso ao meio ambiente; ii) perdas ergonmicas, que causam afastamento dos trabalhadores devido a esforos repetitivos; e iii) perdas energticas: resultantes do desperdcio das fontes energia. Roother e Shook (1998) sugerem adicionar a perda referente ao no aproveitamento das pessoas e das suas capacidades:intelectuais e tcnicas. b) Subsistemas e as tcnicas de operacionalizao do STP:

So os seguintes subsistemas e as tcnicas de operacionalizao que servem como base de sustentao do STP (ANTUNES;KLIPPEL,2002) : - Subsistema de Quebra-Zero: evidencia a importncia da utilizao da Manuteno Produtiva Total (1988) no corpo do Sistema Toyota de Produo; - Subsistema Defeito-Zero: est subordinado ao conceito de autonomao e diferencia as estratgias de inspeo das tcnicas de inspeo; - Subsistema Operao Padro: conforme Ohno (1997) a folha de trabalho padro combina efetivamente materiais, trabalhadores e mquinas para produzir eficientemente; - Subsistema Troca Rpida de Ferramenta: Shingo inventou o chamado sistema SMED (Single Minute Exchange of Die and Tools) o que significa na origem do conceito, que o tempo de preparao de mquinas deve ser completado em no mximo nove minutos e 59 segundos Shingo(1985); - Subsistema Leiaute celular e produo em fluxo unitrio: a abordagem bsica de um problema de leiaute consiste em reduzir o transporte a zero Shingo (1996b); - Subsistema Sincronizao e Melhoria Contnua: operacionalizado pelo kanban sob a tica da produo puxada; Antunes e Klippel (2002), estabelecem uma importante matriz de inter-relacionamento entre as 7 Perdas e as tcnicas de operacionalizao do STP, conforme mostra a figura 2:
Produtos defeituosos

Movimento

Transporte

Estoques

INTERAO

Processamento

Superproduo

Quebra-Zero Defeito-Zero Troca Rpida de Ferramentas Operao-Padro Layout celular e produo em fluxo unitrio Sincronizao (Kanban) e Melhoria Contnua Interao FORTE Interao MODERADA Interao FRACA Nenhuma Interao

Figura 2 Subsistemas e as 7 Perdas do STP. Fonte: adaptada de Antunes e Klippel (2002).

1.1 Lean Manufacturing Segundo Ghinato (1996) o Sistema Toyota de Produo (Toyota Production System STP) tem sido, mais recentemente, referenciado como Sistema de Produo Enxuta. O termo Lean foi cunhado originalmente no livro A Mquina que Mudou o Mundo de Womack, Jones e Roos (1992), como resultado de um amplo estudo sobre a indstria automobilstica mundial realizada pelo MIT(Massachusetts Institute of Technology, EUA), no qual evidenciou-se as vantagens no uso do STP. O estudo evidenciou,entre outras questes, que o

Espera

STP proporcionava expressivas diferenas em relao produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos e explicava o sucesso da indstria japonesa na poca. Nesse sentido, os 5 princpios do Lean, segundo Womack e Jones (1996) so: 1. Precisamente especificar o valor por produto especfico; 2. Identificar o fluxo de valor para cada produto; 3. Faa o valor fluir sem interrupes; 4. Puxar; 5. Buscar a perfeio. Os cinco elementos necessrios para suportar e manufatura do sistema Lean (fluxo de manufatura, organizao, mtricas, logstica e controle do processo) e seus componentes para operacionalizao, segundo Feld (2001) esto detalhados na figura 3. Esses elementos servem como sustentaao do modelo do lean manufaturing.
FLUXO DE MANUFATURA Avaliao de produto e quantidade Mapeamento dos Processos Anlises de rotina (processos,volumes,tarefas) Calculo de Takt time Balanceamento da carga de trabalho Dimensionamento do Kanban Leiaute celular Trabalho padro Fluxo unitrio de peas MTRICAS Entregas no tempo certo Lead time do processo Custo total Qualidade yield Giro de inventrio Utilizao da rea fsica/espao Distncias percorridas Produtividade LOGSTICA Previso de demanda Mix de produo Nvel de atendimento Manuseio flexvel Kanban Classificao ABC para manuseio Alinhamento cliente/fornecedor Regras operacionais CONTROLE DO PROCESSO Manutano Produtiva Total Poka-yoke Troca Rpida de Ferramentas Instrues de Trabalho Melhoria contnua Paradas de produo 5 S's

ORGANIZAO Produto focado, multifuncionalidade Desenvolvimento de gerentes Lean Matriz de habilidades do funcionrios Formao (sensibilizao Lean,mtricas,melhoria contnua) Plano de comunicao Regras e responsabilidades claras

Figura 3- Elementos e sub-elementos para de estruturao do Lean. Fonte: Feld (2001).

3. Teoria das restries (TOC) A Teoria das Restries pode ser entendida a partir dos seguintes componentes (ANTUNES,1998; COX & SPENCER 2002): a) Uma abordagem Logstica e de Operaes, que envolve os seguintes mtodos: i) Os cinco passos envolvendo o foco na melhoria dos processos; ii) O processo de programao da produo envolvendo o gerenciamento via a lgica TPC (Tambor, Pulmo e Corda) e o gerenciamento dos pulmes no sistema produtivo;e iii) A anlise dos sistemas produtivos adotando a classificao V-A-T; b) A proposio de um Sistema de Indicadores de Performance, que passa pela: i) Definio dos Ganhos, Inventrios e Despesas Operacionais da Empresa; ii) Definio do mix de produtos que dever ser produzido visando maximizar os resultados; e iii) A lgica dos Ganhos por dia e dos Inventrios por dia;

c) E por fim, a TOC pode ser entendida como um Processo de Pensamento visando soluo de problemas, que envolve as seguintes tcnicas: i) Os diagramas de efeito-causa-efeito, que so: a rvore da Realidade Atual, rvore da Realidade Futura, rvore dos Pr-Requisitos e rvore de Transio; ii) O mtodo da Evaporao das Nuvens;

Para Cox & Spencer (2002), as definies gerais da TOC e suas ferramentas podem ser expressas de acordo com a figura 4.

TEORIA DAS RESTRIES

Logstica Processo de Pensamento e Soluo de Problemas

Processo de focalizao em 5 etapas

Processo de programao da Produo

Diagramas ECE

Auditoria ECE

Diagrama de Nuvens

rvore da Realidade Atual TPC-TamborPulmo-Corda Gerenciamento de pulmes Gerenciamento de pulmes Ramo Negativo rvore da Realidade Futura rvore da Pr-requisitos rvore de Transio Ganho Inventrio Despesas Operacionais Inventrio Dlar/dia Decises sobre mix de produtos Ganho Dlar/dia

Figura 4- Definies gerais da TOC. Fonte: Cox & Spencer (2002).

A discusso desse artigo para elevar a acapacidade ir abordar e detalhar, dentre as tcnicas supracitadas na figura 4, os 5 passos de focalizao e o mtodo TPC da TOC. 3.1 Os cinco passo da TOC para melhoria de processos Passo 1: identificar a(s) restrio(es) do sistema. Elas podem ser internas ou externas empresa. Quando a demanda total de um dado mix de produtos maior do que a capacidade da fbrica diz-se que se teme um gargalo de produo. Todavia, quando a capacidade de produo superior demanda de produo a restrio externa ao sistema produtivo, ou seja, a restrio est relacionada com o mercado e ao desempenho da rea comercial da empresa. Passo 2: explorar da melhor forma possvel a(s) restrio(es) do sistema. Se a restrio interna fbrica, a melhor deciso consiste em maximizar o ganho no(s) gargalo(s). Se for externa ao sistema em um dado tempo, no existem gargalos na fbrica e o ganho estar limitado pelas restries do mercado e ao desempenho das vendas da empresa. Passo 3: subordinar todos os demais recursos deciso tomada no passo 2. A lgica deste passo, independentemente da restrio ser externa ou interna, consiste em reduzir ao mximo

os inventrios e as despesas operacionais e ao mesmo tempo garantir o ganho terico mximo do sistema de produo. Passo 4: elevar a capacidade da(s) restrio(es). Se o gargalo for interno necessrio aumentar sua capacidade produtiva. Isso pode ser feito atravs de mudanas de leiaute, compra de equipamentos, reduo da variabilidade, reduo de setup, etc. Nesse passo, o Sistema Toyota de Produo (OHNO,1997) apresenta uma srie de ferramentas e tcnicas de melhoria que podem ser usadas, que no sero discutidas por no ser o foco da anlise. J a variabilidade pode ser entendida e melhorada a partir da tica da Factory Physics (cap. 7 e 8). No entanto, se as restries forem externas so necessrias aes diretamente vinculadas ao aumento da demanda no mercado ou poltica de preos; obtidas atravs de aes de marketing, alterao no preo dos produtos ou criao de novos produtos, por exemplo. Passo 5: voltar ao passo 1 para no deixar que a inrcia tome conta do sistema. Ao elevar a capacidade produtiva da restrio o sistema torna-se, a priori, um sistema genrico, o que gera a necessidade de analis-lo novamente. Os passos 4 e 5 explicitam o carter de melhoria contnua buscada na TOC, com o objetivo de atingir permanente e sistematicamente a meta global do sistema: gerar lucro hoje e no futuro. 3.2 O algortimo Tambor-Pulmo-Corda (TPC) e o aumento da capacidade O TPC visa operacionalizar no cho de fbrica os cinco passos de melhoria dos processos da TOC. Assim sendo, de forma objetiva os elementos da lgica TPC so: a) Tambor: o gargalo do sistema, o qual determina sua capacidade produtiva total; portanto, define o ritmo da produo e restringe a capacidade, ou seja, o tambor do sistema, uma vez que dita o seu ritmo de produo. b) Pulmo: a proteo colocada antes do tambor pra evitar o impacto da variabilidade, como quebra de mquinas, variao no tempo de processo, problemas de qualidade ou falta de matria prima para produzir. H trs tipos de pulmo que podem ser usados nesse caso: pulmo de tempo, inventrio ou de capacidade. c) Corda: tem o objetivo de sinalizar a necessidade de entrada de materiais no sistema, para alimentar o pulmo e o gargalo e de limitar a quantidade de matria-prima liberada para a fbrica. A figura 5 mostra de forma esquemtica o mtodo TPC.

Figura 5 Mtodo TPC. Fonte: adaptada de Antunes (1998).

3.3 As regras da TOC para sincronizao da produo A OPT (Optimized Production Technology) uma abordagem criada por Goldratt (1988) para ajudar as empresas a entender a lgica de programao do mtodo Tambor-Pulmo-Corda, que foi tranformada em um pacote de software. A contribuio para a discusso do tema da capacidade neesse estudo, parte da anlise e entendimento das idias e definies estabelecidas nas 9 regras para sincronizao da produo da OPT determinadas por Goldratt. As 9 regras da OPT so: Regra 1: Balancear o fluxo do sistema e no sua capacidade; Regra 2: O nvel de utilizao de um no gargalo no determinado pelo seu prprio potencial, mas sim por outra restrio do sistema; Regra 3: Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos; Regra 4: Uma hora perdida no gargalo uma hora perdida em todo o sistema; Regra 5: Uma hora salva em um no-gargalo apenas uma miragem; Regra 6 : Os gargalos governam tanto os Ganhos como os Inventrios; Regra 7: O lote de transferncia no deve, e muitas vezes no pode, ser igual ao lote de processo; Regra 8: O lote de produo deve ser varivel e no fixo; Regra 9: A programao da produo deve ser estabelecida observando todas as restries do sistema simultaneamente e os lead times so resultantes da programao e no podem ser prdeterminados. 4. Estratgias para elevar a capacidade das restries internas A partir da reviso da literatura, as estratgias de interveno relacionadas a posteriori, consoante com quarto passo da TOC, se aplicam quando o gargalo interno fabrica, ou seja, quando a demanda total de um dado mix de produtos maior do que a capacidade da fbrica. Cabe ressaltar que a aplicao e a anlise das estratgias independem da ordem em que esto justapostas no texto e podem ser adotatas de forma individual e independente ou a partir da combinao entre elas, de acordo com as necessidades.Segundo (Antunes & Rodrigues, 1998;

Umble & Srikanth, 1990;Goldratt, 1990) so essas as principais aes estratgicas para elevar a capacidade da restrio interna fbrica. Estratgia 1: Eliminar todos os perodos de tempo morto no gargalo. Uma hora perdida no gargalo uma hora perdida em todo o sistema e por ser gargalo deve operar nas 24 horas do dia. Estratgia 2: Melhoria dos tempos de processamento por unidade. Realizar aes de melhoria contnua nos mtodos de trabalho e na melhor utilizao possvel do potencial dos equipamentos. Estratgia 3: Realizar melhorias no sistema de alimentao de mquinas visando sincronizar a velocidade de alimentao com a velocidade do processamento em si do recurso. Estratgia 4: Melhorar o controle de qualidade do sistema. As iniciativas devem assegurar que: i) no seja processada nenhuma pea defeituosa no gargalo ,que pode ser obtido adotando uma inspeo 100% imediatamente antes do gargalo; ii) assegurar que todas as peas que passam pelo gargalo gerem Ganho para a Empresa, ou seja, que a produo de defeitos e retrabalhos ps-gargalo seja igual a zero. Estratgia 5: Fazer a subcontratao ou terceirizao de trabalho no gargalo. Ou seja, implica subcontratar ou terceirizar uma parte da produo que anteriormente era feita pelo gargalo de forma a comprar capacidade adicional (Umble & Srikanth, 1990). Estratgias 6: Comprar capacidade adicional. Isso pode se dar das seguintes maneiras bsicas: comprando nova(s) mquina(s), contratando novos trabalhadores para o recurso gargalo, utilizando horas-extras dos trabalhadores no gargalo ou adicionando turnos produo. Estratgia 7: Realocao de parte das operaes anteriormente feitas no gargalo para outras mquinas no-gargalo que estejam operando com sobra de capacidade.O objetivo desse ponteo consiste em dividir a operao do gargalo em suboperaes menores e redistribu-las. Estratgia 8: Efetuar melhoria na manuteno da(s) mquina(s) gargalo(s). O objetivo de atuar para melhorar a manuteno da(s) mquina(s) gargalo(s) consiste em aumentar o coeficiente mdio de utilizao do(s) recurso(s) crtico(s) da Fbrica. Estratgia 9: Realizar anlises e alteraes de laiaute. Nesse ponto, sugere-se aplicar os conceitos da mentalidade enxuta de leiaute celular e simular cenrios propostos usando a tcnica da simulaco computacional,para ajudar na tomada de deciso, a aprtir dos resultados o estudo de simulao. Estratgia 10: Aplicar o algortimo Tambor-Pulmo-Corda (TPC). O uso do TPC que visa operacionalizar no cho de fbrica os cinco passos de melhoria dos processos da TOC sincroniza o sistema a partir do gargalo e protege a capacidade do gargalo com o uso do pulmo imediatamente anterior ao tambor.

Estratgia 11: Elevar o IROG(ndice de Rendimento Operacional Global) do equipamento. Sua discusso central para o clculo da capacidade porque determina a capacidade prtica e no terica dos equipamentos. A equao 1 apresenta a frmula de clculo do IROG, aplicado tanto para equipamentos quanto para estaes de trabalho.

[1] Onde: tp o tempo de ciclo ou tempo padro do produto X; q a quantidade de produtos X processados e T o tempo disponvel para produo. Estratgia 12: Desenvolver novos produtos ou componentes que no passem pelo(s) gargalo(s) da fbrica, visando aproveitar as folgas de capacidade dos recursos no gargalo. Estratgia 13: Modificar produtos ou componentes atuais de forma a reduzir o tempo de processamento no recurso gargalo da fbrica. Aes conjuntas entre a rea de Engenharia de Processos e Engenharia Industrial da empresa visando modificar o conceito dos produtos focando o gargalo,tendem a gerar boas alterantivas. Estratgia 14: Realizar anlise da restrio partir dos Subsistemas e tcnicas de operacionalizao do STP. Os subsistemas referidos de: Quebra-Zero,DefeitoZero,Operao Padro, Troca Rpida de Ferramenta, Produo em fluxo unitrio e Sincronizao e Melhoria Contnua podem se aresentam como ferramentas importantes de interveno. A idia de extender para a TOC, os benefcios que essas abordagens propiciam at os dias de hoje para o STP. Estratgia 15: Realizar a anlise da restrio a partir dos sete perdas do STP. A combinao da aplicao das sete perdas na operao pode gerar ganhos de capacidade no gargalo. Recomenda-se que essa analise seja afeita pro um grupo multidiscilpinar envolvendo os operadores. Estratgia 16: Realizar anlises de melhorias sob o ponto de vista ergonmico da operao. Aes do tipo: reduo de peso cargas manuseadas, o uso de ferramentas manuais adequadas, a eliminao de esforos repetitivos e movimentos desnecessrio podem impactar na produtiviade do posto de trabalho. Estratgia 17: Efetuar melhorias no sistema produtivo como um tudo. Nesse caso indicase a anlise e aplicao dos Princpios da manufatura sincronizada, fundamentados nas 9 regras da OPT e derivados dos cinco passos de focalizaao da TOC. A reviso da literatura tm mostrado diversos estudos de casos em empresas, comprovando ganhos na aplicao de tais princpios segundo Dettmer (2001) e Mabin & Balderstone (2000).Sero apresentados os Princpios da manufatura sincronizada segundo Umble & Srikanth(1990) e Antunes (1998). Primeiro princpio: No focar no balanceamento das capacidades, e sim focar a sincronizao do fluxo. Esse princpio decorre de que a capacidade dos recursos finita e ao efeito das flutuaes estatsticas.

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Segundo princpio: O valor marginal do tempo no(s) recurso(s) gargalo(s) igual taxa de Ganho dos produtos processados pelo(s) gargalo(s). Ou seja, uma hora ganha no gargalo representa uma hora ganha em todo o sistema Terceiro princpio: O valor marginal do tempo em um recurso no gargalo negligencivel.Ou seja, o foco so as aes de melhoria deve ser na restrio do sistema. Quarto princpio: O nvel de utilizao de um recurso no gargalo controlado pela restrio do sistema. Nesse principio, a idia consiste em que as deciso sobre a utilizao dos recursos no gargalo devem ser feitas analisando o recurso gargalo comreferncia. Quinto princpio: Os recursos devem ser utilizados, no simplesmente ativados. O conceito de utilizao refere-se ativao de recursos que contribuem positivamente para a performance da Empresa, ou seja, para gerar Ganhos para a Empresa Sexto princpio: O tamanho do lote de transferncia no necessita ser, e muitas vezes no deve ser, igual ao lote de processo. O lote de processo a quantidade de produto processado em um recurso antes que o mesmo seja mudado para fabricar um outro diferente produto, ou seja, aps a execuo do setup. Lote de transferncia a quantidade de unidades que so retiradas e movimentadas ao mesmo tempo (em um lote) de um recurso para o recurso seguinte. Utilizar lotes de transferncia menores do que os lotes de processo apresenta considerveis vantagens : i) ajuda a manter a sincronizao da produo; ii) logo aps o gargalo, quanto menor o lote de transferncia utilizado menor ser o tempo total de atravessamento dos produtos; iii) quanto menores os lotes de transferncia mais rapidamente sero descobertos os defeitos de qualidade dos produtos ou peas. Stimo princpio: O lote em processo deve ser varivel. O lote em processo deve ser varivel tanto ao longo do roteiro de fabricao como ao longo do tempo. razovel supor que o lote em processo pode variar ao longo do roteiro de fabricao devido ao impacto das flutuaes estatsticas do sistema e das diferentes capacidades das mquinas. 5.Concluso e trabalhos futuros O presente artigo buscou apontar um conjunto de estratgias que podem ser adotadas para elevar a capacidade das restries em sistemas produtivos, nos quais a restrio interna fabrica, sob a perspectiva da Teoria das Restries e do Sistema Toyota de Produo. Aps uma objetiva reviso da literatura, foi enumerado um conjunto de 17 estratgias de interveno que contribuem com o aumento da capacidade da restrio. vlido ponderar que as estratgias enumeradas, antes de seram aplicadas no mundo real, necessitam da anlise de duas variveis importantes: tempo e investimento necessrio. Para Antunes (1998) aes como reduzir os tempos de preparao, para melhorar a alimentao das mquinas e para evitar os tempos mortos no gargalo necessitam em geral investimentos baixou ou zero. Para extenso desse estudo sugere-se: i) incluir na discusso a viso da metodologia Seis Sigma e da Factory Physics, visando trazer novas variveis de anlise atribuindo maior robustez ao mtodo; ii) discutir e explorar as tcnicas para garantir a manuteno dos ganhos de capacidade; e iii) incluir na discusso os demais itens de anlise da TOC (como a anlise VA-T , o gerenciameno de pulmes e o processo de pensamento).

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Referncias
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