UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN DE AREQUIPA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN UNIDAD DE POST GRADO MAESTRA EN EDUCACIN MENCIN: GESTN

Y ADMINISTRACIN EDUCATIVA

CURSO: SEMINARIO DE TESIS 1 DOCENTE: Dr. HUGO RUCANO PAUCAR. TTULO DEL TRABAJO:

EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y SU REPERCUCIN EN EL CLIMA INSTITUCIONAL DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE NIVEL PRIMARIA DE LA UGEL DE NASCA - 2011.

HECHO POR: EDITH ROSSMERY CUNO CCAPA

AREQUIPA - 2011

PRESENTACIN El clima Institucional al interior de las Instituciones Educativas de nivel Primaria del mbito de la Unidad de Gestin Educativa Local de Nazca son catastrficas debido al deficiente liderazgo directivo, la debilitada identificacin con los problemas de la institucin, indiferencia de los docente con los aspectos de desarrollo institucional, sobre todo en Instituciones Educativas pblicas donde el grado de incidencia es mayor en relacin a las instituciones de administracin mixta y en relacin a las instituciones de administracin privada. Este contexto puede ser evaluado bajo el liderazgo directivo, las relaciones

humanas, comunicacin y socializacin, de este modo se identifica un ambiente social de integracin muy dbil, escaso compromiso con la institucin educativa, dbiles canales de comunicacin establecidos al interior del personal y escasa prctica de relaciones humanas. De este modo, el liderazgo directivo constituye un factor determinante y facilitador para el buen clima institucional de las Instituciones Educativas, ya que teniendo un lder en direccin se podr solucionar los conflictos entre los agentes educativos de manera democrtica, mejorar la calidad educativa y brindar un buen servicio educativo. El Marco Terico de la tesis titulado: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y SU REPERCUSIN EN EL CLIMA INSTITUCIONAL DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE NIVEL PRIMARIA DE LA UGEL DE NASCA 2011, tiene tres partes: informacin relacionada a Educacin, liderazgo directivo y el clima institucional.

MARCO TERICO (Bases Tericas) I. EDUCACIN 1. CONCEPTOS DE EDUCACIN La educacin es un proceso de aprendizaje y enseanza que se desarrolla a lo largo de toda la vida y que contribuye a la formacin integral de las personas, al pleno desarrollo de sus potencialidades, a la creacin de cultura, y al desarrollo de la familia y de la comunidad nacional, latinoamericana y mundial. (1)

La educacin en pedagoga es un proceso activo a travs del cual se produce la apropiacin (incorporacin o adquisicin) del patrimonio cognoscitivo y tcnico creado, asimilado y enriquecido histricamente por la humanidad en el curso de su accin, comprensin y transformacin de la realidad socionatural, y que permite al individuo su integracin a la sociedad (a travs de la familia, el grupo y la clase social) y su especificacin como persona singular. (2)

2. PRINCIPIOS EDUCACIONALES Son principios de la educacin: a) La tica, porque inspira una educacin promotora de los valores de paz, solidaridad, justicia, libertad, honestidad, tolerancia, responsabilidad, trabajo, verdad y pleno respeto a las normas de convivencia; que fortalece la conciencia moral individual y hace posible una sociedad basada en el ejercicio permanente de la responsabilidad ciudadana. b) La equidad, que garantiza a todos iguales oportunidades de acceso, permanencia y trato en un sistema educativo de calidad. c) La inclusin, que incorpora a las personas con discapacidad, grupos sociales excluidos, marginados y vulnerables, especialmente en el mbito rural, sin distincin de etnia, religin, sexo u otra causa de discriminacin, contribuyendo as a la eliminacin de la pobreza, la exclusin y las desigualdades.

MINISTERIO DE EDUCACIN, La Ley General de Educacin 28044, p-1

CASTRO KIKUCHI Luis, Diccionario de Ciencias de la Educacin Educacin en pedagoga,

psicologa, social. 2000, p-154.

d) La calidad, que asegura condiciones adecuadas para una educacin integral, pertinente, abierta, flexible y permanente. e) La democracia, que promueve el respeto irrestricto a los derechos humanos, la libertad de conciencia, pensamiento y opinin, el ejercicio pleno de la ciudadana y el reconocimiento de la voluntad popular; y que contribuye a la tolerancia mutua en las relaciones entre las personas y entre mayoras y minoras as como al fortalecimiento del Estado de Derecho. f) La interculturalidad, que asume como riqueza la diversidad cultural, tnica y lingstica del pas, y encuentra en el reconocimiento y respeto a las diferencias, as como en el mutuo conocimiento y actitud de aprendizaje del otro, sustento para la convivencia armnica y el intercambio entre las diversas culturas del mundo. g) La conciencia ambiental, que motiva el respeto, cuidado y conservacin del entorno natural como garanta para el desenvolvimiento de la vida. h) La creatividad y la innovacin, que promueven la produccin de nuevos conocimientos en todos los campos del saber, el arte y la cultura. 3. FINES DE LA EDUCACIN. Son fines de la educacin peruana: a) Formar personas capaces de lograr su realizacin tica, intelectual, artstica, cultural, afectiva, fsica, espiritual y religiosa, promoviendo la formacin y consolidacin de su identidad y autoestima y su integracin adecuada y crtica a la sociedad para el ejercicio de su ciudadana en armona con su entorno, as como el desarrollo de sus capacidades y habilidades para vincular su vida con el mundo del trabajo y para afrontar los incesantes cambios en la sociedad y el conocimiento. b) Contribuir a formar una sociedad democrtica, solidaria, justa, inclusiva, prspera, tolerante y forjadora de una cultura de paz que afirme la identidad nacional sustentada en la diversidad cultural, tnica y lingstica, supere la pobreza e impulse el desarrollo sostenible del pas y fomente la integracin latinoamericana teniendo en cuenta los retos de un mundo globalizado.

4. OBJETIVOS DE LA EDUCACIN BSICA: a) Formar integralmente al educando en los aspectos fsico, afectivo y cognitivo para el logro de su identidad personal y social, ejercer la ciudadana y desarrollar actividades laborales y econmicas que le permitan organizar su proyecto de vida y contribuir al desarrollo del pas. b) Desarrollar capacidades, valores y actitudes que permitan al educando aprender a lo largo de toda su vida. c) Desarrollar aprendizajes en los campos de las ciencias, las humanidades, la tcnica, la cultura, el arte, la educacin fsica y los deportes, as como aquellos que permitan al educando un buen uso y usufructo de las nuevas tecnologas.

4.1. OBJETIVOS DE LA EDUCACIN BSICA REGULAR a) Desarrollo personal. b) Ejercicio de la ciudadana. c) Sociedad del conocimiento. d) Vinculacin al mundo del trabajo.

5. PROPSITOS EDUCACIONALES AL 2011 1. Desarrollo de la identidad personal, social y cultural en el marco de una sociedad democrtica, intercultural y tica en el Per. 2. Dominio del Castellano para promover la comunicacin entre todos los peruanos. 3. Preservar la lengua materna y promover su desarrollo y prctica. 4. Conocimiento del ingls como lengua internacional. 5. Desarrollo del pensamiento matemtico y de la cultura cientfica y tecnolgica para comprender y actuar en el mundo. 6. Comprensin y valoracin del medio geogrfico, la historia, el presente y el futuro de la humanidad mediante el desarrollo del pensamiento crtico. 7. Comprensin del medio natural y su diversidad, as como desarrollo de una conciencia ambiental orientada a la gestin de riesgos y el uso racional de los recursos naturales, en el marco de una moderna ciudadana.

8. Desarrollo de la capacidad productiva, innovadora y emprendedora; como parte de la construccin del proyecto de vida de todo ciudadano. 9. Desarrollo corporal y conservacin de la salud fsica y mental. 10. Desarrollo de la creatividad, innovacin, apreciacin y expresin a travs de las artes, las humanidades y las ciencias. 678910 11. Dominio de las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TIC) 6. NIVELES Son perodos graduales articulados del proceso educativo: 6.1. Nivel de Educacin Inicial. 6.2. Nivel de Educacin Primaria: La Educacin Primaria constituye el segundo nivel de la Educacin Bsica Regular y dura seis aos. Al igual que los otros niveles su finalidad es educar integralmente a los nios. Promueve la comunicacin en todas las reas, el manejo operacional del conocimiento, el desarrollo personal, espiritual, fsico, afectivo, social, cultural, vocacional y artstico; el pensamiento lgico, la creatividad, el desarrollo de capacidades y actitudes necesarias para el despliegue de potencialidades del estudiante, as como la comprensin de hechos cercanos a su ambiente natural y social. 6.3. Nivel de Educacin Secundaria. 7. EL DIRECTOR El director es la mxima autoridad y el representante legal de la Institucin Educativa. Es responsable de la gestin en los mbitos pedaggico, institucional y administrativo. a) Conducir la Le Institucin corresponde: Educativa.

b) Presidir el Consejo Educativo Institucional, promover las relaciones humanas armoniosas, el trabajo en equipo y la participacin entre los miembros de la comunidad educativa.

c) Promover una prctica de evaluacin y autoevaluacin de su gestin y dar cuenta de ella ante la comunidad educativa y sus autoridades superiores.

d) Recibir una formacin especializada para el ejercicio del cargo, as como una remuneracin correspondiente a su responsabilidad.

e) Estar comprendido en la carrera pblica docente cuando presta servicio en las instituciones del Estado. (3)

Es el Lder, que transmita en sus actos y funciones, confianza, responsabilidad y respeto a los integrantes de la comunidad educativa. Es el promotor de una prctica de convivencia y relaciones humanas e interpersonales de convivencia solidaria y armoniosa. 7.1 FUNCIONES DEL DIRECTOR: Promueve las mejores condiciones materiales y de clima institucional para el adecuado desempeo profesional de los docentes y para que los educandos logren aprendizajes significativos. El Director depende jerrquicamente de la Unidad de Gestin Educativa Local. (4) 8. LA INSTITUCIN EDUCATIVA

La Institucin Educativa, como comunidad de aprendizaje, es la primera y principal instancia de gestin del sistema educativo descentralizado. En ella tiene lugar la prestacin del servicio. Puede ser pblica o privada.

Es finalidad de la Institucin Educativa el logro de los aprendizajes y la formacin integral de sus estudiantes. La Institucin Educativa, como mbito fsico y social, establece vnculos con los diferentes organismos de su entorno y pone a disposicin sus instalaciones para el desarrollo de actividades extracurriculares y comunitarias, preservando los fines y objetivos educativos, as como las funciones especficas del local institucional. II. LIDERAZGO DIRECTIVO 2.1. LDER Es un sujeto que, bien situado en la realidad de su entorno, puede ensear a otros el camino que dirige al horizonte.
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MINISTERIO DE EDUCACIN, Ley General de Educacin 28044, p-5 MINISTERIO DE EDUCACIN, Ley de la Carrera Pblica Magisterial, p-11.

Segn Bennis (1995), el lder es el que compromete a la gente a la accin, quien transforma seguidores en lderes y los puede convertir en agentes de cambio. El concepto de lder siempre implica la existencia de un determinado vnculo entre una persona y otras, caracterizado por la existencia de una ascendencia ms o menos estable del lder sobre esas personas, donde tal ascendencia resulta mayor que la que posee cualquier otro miembro del grupo sobre ste. El lder educacional es esencialmente un docente que debe dominar las funciones y tareas de cada puesto de trabajo, como una condicin para el liderazgo efectivo, al demostrar su competencia profesional, y su inters profesional que es mejorar la educacin, el cambio permanente del centro educacional, de acuerdo a las dimensiones de la tarea directiva educacional. El lder no nace, se hace; el liderazgo es algo susceptible de ser aprendido, una condicin que puede ser alcanzada por aquellos que sienten la necesidad de hacer bien las cosas y tienen la disposicin de consagrarse al trabajo creador, como prueba de fidelidad a una lnea de accin, una obra o una causa de marcada significacin social. 2.1.1. CUALIDADES DEL LDER:

Est dispuesto a correr riesgos. Audaz, inteligente. Vence su desnimo y las ideas negativas. Es paciente y consistente. Buen carcter. No le asusta ser un inconformista. Lucha por la calidad. Prev las necesidades a largo plazo. Sabe enmarcar los objetivos del grupo. Apasionado por el cambio y lo nuevo. Hbil en la toma de decisiones. Arrastra y no empuja. Tiene autoridad moral. Aprender constantemente. Desarrollo de las personas e involucrar.

Adaptabilidad. Creatividad.

2.1.2. REQUISITOS DEL LDER:

Saber enmarcar los objetivos del colectivo. Portador de lo nuevo, creador incesante. Apasionado por el cambio. Tacto psicolgico para tratar de acuerdo a las caractersticas particulares. Saber intuir y prever los problemas. Hbil en la toma de decisiones. Entusiasta y motivador. Inspira con su visin de futuro. Disea, propicia en entorno que facilita la accin conjunta en individual. Apremia, trasmite energa y desbroza el camino de la burocracia que lentifica la accin.

Se ve a s mismo y a los que lo rodean en un continuo proceso de aprendizaje y perfeccionamiento.

El lder resume y trasmite historia.

2.1.3. CONOCIMIENTOS DEL LDER:

Conocimientos de las personas. Conocimientos de la prctica docente. Conocimientos de las teoras educativas y de direccin. Conocimientos de modelos y tcnicas de investigacin.

2.1.4. HABILIDADES DEL LDER:

Habilidad para aceptar a la gente tal como es, no como uno le gustara que fueran.

Habilidad de acercarse a los problemas y a la relacin humana en trminos del tiempo presente y no del pasado.

Habilidad por tratar a los que estn ms cerca de uno, con la misma cortesa que se dispensa a los desconocidos o a las visitas.

Habilidad para confiar en otros, an si el riesgo es grande. Habilidad para vivir sin la constante aprobacin y reconocimiento de los dems.

2.1.5. LOGRAR EN SU GESTIN: La motivacin y creatividad de sus colaboradores, como esencia de su actuacin, mediante el desarrollo de la comunicacin con ellos, la satisfaccin de sus necesidades y la incentivacin del sentido de pertenencia en los mismos.

Direccin participativa, la cual involucra a todos los subordinados en la bsqueda, definicin, anlisis y solucin de problemas, as como en la toma de decisiones tcticas y estratgicas, en la medida en que se atienden y desarrollan los valores intangibles de que disponen. En esencia significa dar total atencin al hombre.

Obsesin por la calidad, sta debe ser lograda por cada trabajador a l subordinado, durante todo el desarrollo del proceso pedaggico profesional.

Apertura educacional a la comunidad, lo cual significa que debe haber una total correspondencia del trabajo con las necesidades e intereses de los alumnos, los padres y la comunidad en que viven.

El desarrollo de la creatividad, mediante la promocin de un ambiente de innovacin e investigacin y el reconocimiento personal de los logros que se alcancen. (5) 2.2. LIDERAZGO 2.2.1. DEFINICIONES DE LIDERAZGO

El liderazgo educativo se caracteriza por dotar de un sentido comn a la organizacin escolar y por influir en el comportamiento de sta, teniendo como norte la mejora de la calidad.

ORTIZ OCAA Alexander Luis, alex@isp.holguin.inf.cu

http://www.monografias.com/trabajos13/lidered/lidered.shtml#top

El liderazgo educacional debe propiciar el desarrollo de todos sus subordinados, creando oportunidades, retirando barreras y obstculos, y logrando una alta activacin para propiciar el cambio, en primer lugar en las personas.

El liderazgo de servicio se funda en cuatro principios rectores: - Servir a los dems por encima de los intereses personales - Tener y generar confianza en los equipos de trabajo - Escuchar atentamente - Delegar autoridad a los seguidores para que descubran sus fortalezas internas.

2.2.2. DIMENSIONES DEL LIDERAZGO

El estilo de liderazgo participativo se caracteriza por cuanto el lder considera la opinin de los subordinados, y les consulta para decidir. De igual modo, cuando enfrenta un problema consulta a sus subordinados y pregunta por sugerencias.

El estilo de liderazgo colaborativo se caracteriza porque el lder ayuda a los suyos en los trabajos encomendados, est atento al bienestar del grupo, trata a todos por igual y se afana en los detalles para que todos se sientan bien.

El estilo de liderazgo instrumental se caracteriza porque el lder explica a sus subordinados como llevar a cabo el trabajo, decide el modo en el cual las cosas se deben hacer, define los estndares de desempeo y los esquemas de trabajo, sin consulta de ningn tipo. (6) El director, en este sentido, tiene que ejercer un papel transformador: estimular y desarrollar un clima de colegialidad, contribuir al desarrollo profesional de sus profesores, e incrementar la capacidad de la escuela para resolver sus problemas.

2.2.3. ENFOQUES SOBRE LIDERAZGO 2.2.3.1. Liderazgo situacional

PEDRAJA R. Liliana, RODRGUEZ P. Emilio, Efectos del Estilo de Liderazgo sobre la Eficacia de las Organizaciones Pblicas, 2004, p-64. REVISTA FACULTAD DE INGENIERA, U.T.A. (CHILE) Vol. 12 N2.

Cada vez que se trata de influir en la conducta de otra persona, se est ejerciendo una funcin de liderazgo. Por lo tanto, se puede decir que el liderazgo es un proceso de influencia. Si se est interesado en desarrollar el "staff" y en crear un clima motivacional que resulte en altos niveles de productividad a corto y largo plazo, es importante que se considere el estilo de liderazgo ms apropiado. 2.2.3.2. El liderazgo autocrtico es visto como una posicin de poder y como el uso de la autoridad. 2.2.3.3. El liderazgo democrtico est asociado con el poder personal y la participacin del seguidor en los procesos de resolucin de problemas y toma de decisiones. 2.2.4. ESTILOS DE LIDERAZGO De acuerdo a los patrones de conducta de liderazgo pueden ser diseados en dos distintos y separados ejes: 2.2.4.1. ESTILOS BSICOS DE LIDERAZGO

Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo descritos representa diferentes combinaciones de la conducta, directiva o de soporte, del lder. Estas combinaciones difieren en tres dimensiones:

1. La cantidad de direccin que suministra el lder.

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2. La cantidad de soporte y de entusiasmo que aporte el lder y 3. La cantidad de inters que aporta el seguidor en los procesos de toma de decisiones. La conducta directiva se define as:

Es el grado de comunicacin establecido entre el lder y sus subordinados en el que el lder se empea en organizar y dirigir. Es una comunicacin de una sola va (lder-seguidor); describe el papel del seguidor y adems el lder le dice al seguidor lo que tiene que hacer, donde hacerlo, cundo y cmo hacerlo; supervisa la actuacin del seguidor, muy de cerca. La conducta de soporte se define as:

Es el grado de comunicacin en el que el lder interviene, escucha, aporta soporte y entusiasmo, facilita la interaccin e integra al seguidor en el proceso de toma de decisiones. Es una comunicacin de dos vas (lder-seguidor y seguidor-lder) 2.2.4.1.1. CARACTERSTICAS DE LOS ESTILOS BSICOS DE LIDERAZGO En el estilo 1 el lder est alto en direccin y bajo en soporte. El lder da instrucciones precisas sobre funciones y objetivos al seguidor y supervisa cuidadosamente el logro de cada una de las tareas a realizar. Cuando el lder utiliza el estilo 2 acta en un alto nivel, tanto en direccin como de soporte. Explica las decisiones y solicita sugerencias del seguidor pero contina dirigiendo el logro de los objetivos prefijados. En el estilo 3 la conducta del lder se caracteriza por un alto nivel de soporte y un bajo nivel directivo. Toma las decisiones conjuntas con el seguidor y soporta los esfuerzos de ste ltimo en la total realizacin de las tareas que se han impuesto (al seguidor).En el estilo 4 el lder aporta bajo soporte y bajo nivel de direccin. El lder transfiere al seguidor las decisiones y la responsabilidad por la implementacin de las mismas. 2.2.4.2. LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo puede ser identificado con un proceso de resolucin de problemas y toma de decisiones, segn se ilustra en la figura siguiente:

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La conducta de alta direccin y bajo soporte, del lder, se define como "Dirigiendo" porque este estilo se caracteriza por una comunicacin de una sola va (ldersubordinado).El lder define los roles de los seguidores y les dice: qu, cmo, cundo y dnde realizar las diferentes tareas. La resolucin de problemas y la toma de decisiones son iniciadas solamente por el gerente. Las soluciones y las decisiones son anunciadas a los subordinados y la implementacin de las mismas es estrechamente supervisada por el lder. La conducta de alta direccin y de alto soporte es descrita como "Consultando" porque el gerente al utilizar este estilo todava est aportando un alto grado de direccin y toma la mayor parte de decisiones; pero al aumentar el grado de comunicacin a una de dos vas (lder-subordinado; subordinado-lder), trata de conocer los sentimientos del seguidor respecto a las decisiones tomadas; as como tambin las ideas y sugerencias que pueda tener respecto a las mismas. Aunque el soporte por parte del lder se ha incrementado, el control sobre la toma de decisiones permanece con el lder. La conducta de alto soporte y baja direccin, por parte del lder, es descrita como "Participando" porque el foco sobre el control de resolucin de problemas y toma de decisiones cambia significativamente y constantemente. Con el uso del estilo 3 el lder y el seguidor comparten la resolucin de problemas y la toma de decisiones. La comunicacin de dos vas (lder-seguidor; seguidor-lder) es incrementada y el rol de gerente es de escuchar activamente y facilitar el proceso de resolucin de problemas y la toma de decisiones por parte del seguidor. Este es un procedimiento

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apropiado puesto que el seguidor tiene la habilidad y el conocimiento suficiente para realizar la tarea que se ha asignado. La conducta de bajo soporte y baja direccin, por parte del lder, es descrita como "Delegando" porque el gerente discute el problema con el subordinado hasta que logran un acuerdo sobre la definicin del mismo y seguidamente el proceso de la correspondiente toma de decisin es totalmente delegado al subordinado. Ahora es el subordinado el que tiene el control significativo para decidir cmo van a ser realizadas las diferentes tareas. El seguidor esta ahora autorizado para "dirigir su propio espectculo" porque tiene la habilidad para hacerlo y la confianza del lder que le permite al seguidor asumir toda la responsabilidad que se requiere para dirigir su propia conducta. 2.2.5. USO DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Investigaciones realizadas en las ltimas dcadas han puesto claramente en evidencia que no hay un estilo de liderazgo que sea "el mejor", simplemente, los lideres que han tenido xito han sido los que han sido capaces de adaptar su estilo de tal manera que este se adapte a todas las situaciones. Aunque la necesidad por una aproximacin situacional al liderazgo pueda tener mucho sentido, esto no ayuda mucho a los gerentes quienes estn actuando en sus respectivos campos y tienen que tomar decisiones de liderazgo cada da. Si todo depende de la situacin que se presente, estos gerentes quieren saber cuando tienen que usar cada uno de los diferentes estilos de liderazgo propuestos. Existen un nmero considerable de variables situacionales que determinan cual estilo de liderazgo ser el apropiado en cada una de las situaciones dadas; incluyendo en estas variables: el tiempo, las exigencias del trabajo, el clima organizacional, las expectativas y las habilidades de los subordinados. Al tiempo que estos factores, e indudablemente tambin otros, tienen un impacto sobre la efectividad de un determinado estilo, se tiene que considerar que si los gerentes que realmente estn al frente de las diversas organizaciones tuvieran que examinar todas las variables situacionales que sugieren los tericos antes de decidir que estilo particular deberan utilizar en una situacin determinada, quedaran prcticamente inmovilizados.

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La cantidad de direccin o soporte que un lder debera aportar a un subordinado, depende mayormente del nivel de desarrollo que exhibe este subordinado respecto a una tarea especfica, o funcin, u objetivo, que el lder trata de obtener con la colaboracin de este individuo o de este grupo. 2.2.6. DJALO SOLO, ZAP El liderazgo situacional, es til para un gerente que trate de determinar que estilo de liderazgo debe utilizar con los subordinados, trabajando en una tarea especfica. Sin embargo, suponga que se est utilizando un estilo dirigiendo con una persona inexperta y se estn obteniendo buenos resultados, puesto que el trabajo se est realizando bien. Querra Ud. continuar aportando esta direccin y estrecha supervisin, todo el tiempo, mientras esta persona contina haciendo el mismo trabajo? Obviamente, la respuesta es no. El estilo E-1 consume demasiado tiempo del lder como para seguirlo utilizando todo el tiempo. Por lo tanto, su meta debera ser la de ayudar a los seguidores para que aumenten su voluntad y habilidad de tal manera que puedan realizar su trabajo independientemente y puedan tambin gradualmente necesitar estilos de liderazgo que consuman menos tiempo del lder y a la vez, obtener todava resultados de alta calidad. Los gerentes, tienen dos alternativas con la gente que tienen a su cargo. Primero, emplear a un ganador eso es, una persona que tiene la habilidad y la motivacin suficientes para trabajar a un nivel deseado con poca supervisin. Los ganadores son fciles de supervisar; todo lo que necesitan saber es cuales son las metas, objetivos y las fechas de cumplimiento; y despus, deben ser dejados solos, para que simplemente hagan el trabajo. Segundo, puesto que los ganadores son difciles de encontrar y cuestan mucho dinero, a muchos gerentes no les queda ms alternativa que la de emplear a ganadores potenciales y despus emplearlos, entrenarlos para convertirlos en ganadores actuales. De hecho, a menos que los gerentes realicen y acepten la funcin de entrenamiento en sus respectivos trabajos como sumamente importante e indispensable, siempre estarn frustrados y confusos acerca de las razones por las cuales sus subordinados no estn trabajando bien. Esta frustracin a menudo fuerza a los gerentes a emplear el estilo de liderazgo ms comnmente utilizado en estos casos y que suelen llamarse el estilo "djalo slo-Zap".

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El gerente emplea a alguien para que asuma ciertas responsabilidades; le dice a esta persona lo que tiene que hacer; y despus "lo deja slo" y asume que lo que seguir ser la realizacin de un buen trabajo. A menos que esta persona en quien se ha delegado tal responsabilidad sea un ganador, esta suposicin ser falsa. Cuando ocurre este bajo rendimiento, o la persona hace algo equivocado, o no se encuentra a la altura del estilo, el cual es un estilo primitivo; e inmediatamente el gerente pregunta por qu razn las cosas no se hacen bien: este es el "zap". Este cambio en estilo de liderazgo puede dejar a los gerentes frustrados y a los subordinados confusos y, frecuentemente, disgustados. Se trata de lograr la aplicacin consecuente de nuevos mtodos estilo de direccin en los que se eliminan el burocratismo, el esquematismo y la inercia, para dar paso a una constante bsqueda colectiva de soluciones creadoras a los problemas y a una conjunta proyeccin de las principales decisiones estratgicas. 2.7. DIMENSIONES DE LA TAREA DIRECTIVA:

Apoya al claustro en el mbito curricular. Involucra a la comunidad en la tarea. Controla y evala el rendimiento. Crea un clima pedaggico que facilita el proceso pedaggico profesional. Garantiza el desarrollo profesional de cada persona. III. EL CLIMA INSTITUCIONAL 3.1. CONCEPTO DE CLIMA INSTITUCIONAL El clima institucional es un concepto amplio que abarca los modos de relacin de sus actores, las formas en que se definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de pertenencia a la institucin, la participacin activa de sus miembros, a los canales de comunicacin existentes entre sus integrantes, a las relaciones humanas, etc.
El clima institucional es aquel ambiente social de integracin existente entre los miembros de una comunidad a partir de sus relaciones cotidianas a fin de constituir una fuerza colectiva que les permita conseguir el logro de los objetivos institucionales y

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sobre la base de sus compromisos e identificacin con su institucin.( )

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El clima en una institucin se vive, se siente permanentemente. Se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Podemos expresar que es un concepto que est referido a la vida institucional vivencial ms que medible. Es as que el clima institucional es configurado como una dimensin o mbito evaluativo bsico y es definido como La calidad del entorno global de una organizacin.

3.2. DIMENSIONES DEL CLIMA INSTITUCIONAL El clima institucional abarca los siguientes campos: A. Estructura. Representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

B. Relaciones. Es la percepcin por parte de los miembros de la organizacin acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Para entender an ms el clima institucional, nos remitiremos a las seis sub dimensiones que configuran el clima institucional definido por Mario De Miguel. La estructura organizativa

MINTZBERG Henrry, El Poder en la Organizacin Edit. Ariel Economa.

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El liderazgo del equipo directivo La participacin de la comunidad Las relaciones entre los miembros de la comunidad educativa. La existencia de una cultura organizativa La satisfaccin profesional del profesorado

Estas seis subdimensiones se configuran como estresores o factores estresantes latentes, de acuerdo a la percepcin que haga cada uno de los evaluados. 3.2.1. SUB DIMENSIONES DEL CLIMA INSTITUCIONAL 3.2.1.1. La Estructura Organizativa Es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad. Tambin se define como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas.
La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas8.

De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin. En la estructura, las partes estn integradas, es decir, que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organizacin toda. Luego, en la estructura organizacional se da una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organizacin, el vnculo
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Henry Mintzberg (1998):

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que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinacin de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeo individual 3.2.1.2. El liderazgo del equipo directivo. El liderazgo del equipo directivo est centrado en la consecucin de un buen clima de participacin en que el grupo se sienta a gusto, satisfecho y gratificado. Por tanto, el objetivo del lder es la estabilidad del grupo que intenta conseguirla animada, motivando, provocando la mutua expresin de sentimientos y valorando los xitos y el trabajo de cada miembro.
Se preocupa personalmente por las necesidades de su grupo y su realizacin personal y profesional y media en los problemas rebajando la tensin y reconvirtiendo conflictos. Condiciona las relaciones humanas y afectivas a la consecucin de los objetivos de la institucin. (9)

3.2.1.3. Cultura Organizacional En toda organizacin, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable. La vida agradable y el grado de compromiso a la que se hace referencia en la cita, slo puede ser logrado a travs de una efectiva proyeccin cultural de la organizacin hacia sus empleados y, por ende, determinar el clima organizacional en el que se lograr la misin de la Institucin. La influencia de la cultura social en las organizaciones. El eje central de este estudio fue la comparacin entre organizaciones norteamericanas y japonesas, concluyendo que ciertos elementos culturales como el

individualismo y el consenso eran rasgos caractersticos de cada cultura. Esto permiti establecer un nuevo concepto, Cultura Organizacional, constituyndose ste en el factor clave del xito para las organizaciones.

GALVAN E. Jos, ADMINISTRACIN GENERAL ESAPAC. San Jos 1977.

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Cada institucin configura un modo de ser y de hacer que se expresa en tradiciones, costumbres, sistemas de creencias y valoraciones, estilos y modalidades, formas de interrelacin y actitudes. 3.2.1.4. Cultura Institucional La cultura institucional se manifiesta como una interaccin entre todas las personas que forman parte de ella. La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, derechos fundamentales del ser humano, creencias, valores y

tradiciones y est relacionado con el sistema de estructuras cognitivas de los grupos.

La cultura de una institucin se manifiesta como una trama interactiva propia que construyen todas las personas que forman parte de ella. Las actitudes creativas, crticas y activas de los actores la enriquecen y pueden expresarse porque hay un recorrido de conjunto que genera espacios compartidos desde un enfoque integral. En ellos, pueden combinarse los saberes previos y los nuevos descubrimientos, las historias personales y el devenir colectivo, las crisis y los logros que son, a su vez, proceso y producto de la vida institucional. Para que la cultura institucional no cristalice, para que permanezca en estado de crecimiento continuo, necesita el aporte creativo de todos sus miembros que participando colaboran en la consolidacin de un proyecto democrtico cuya interiorizacin ampla su capacidad de manejarse como sujetos autnomos. Dentro de la cultura se puede encontrar variables como: Normas y disciplinas: consenso del profesorado al respecto, aplicacin consistente en premios y sanciones. Sistema de valores en general.

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Relaciones de apoyo en el trabajo y en la clase: compromiso e implicacin del docente, nfasis de cooperacin, trabajo en equipo, etc.

Apertura a la innovacin y apertura.

3.2.1.4.1. Tipos de Cultura Institucional Dentro de los tipos de cultura podemos encontrar las siguientes culturas: A. Cultura Predominante. Es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran mayora de los miembros de la organizacin. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante. B. Subcultura: Son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros. Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y slo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecera bastante porque no existira una interpretacin uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable. 3.3. CLASES DE CLIMA INSTITUCIONAL. En el clima institucional podemos muchas clases de las cuales haremos referencia las siguientes: 3.3.1. Clima Autoritario.
El clima autoritario puede subdividirse a su vez en: *Autoritario explotador: se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes.

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*Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

3.3.2. Clima Participativo.

El clima participativo se subdivide en: A. Consultivo.-Se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, a los cuales se les permite tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes y existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. B. Participacin en Grupo.- En ste existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin. La toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical horizontal ascendente descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. (10) Los climas autoritarios explotadores y paternalistas corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los climas participativos consultivos y de participacin en grupo corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin.

3.4. FACTORES DEL CLIMA INSTITUCIONAL Si hablamos de los factores del clima institucional podemos encontrar muchos de los cuales influyen, pero solo haremos mencin de las ms relevantes. 3.4.1. Diferencias Individuales Cada persona es diferente de todas las dems, as como el ADN de cada persona es diferente.
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Ob. Cit. Pg. 254.

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Desde que nace cada persona es nica y las experiencias individuales que comienzan a cumularse desde el nacimiento no hace otra cosa que acentuar aun ms las diferencias entre las personas. Por lo general estas diferencias son sustanciales, no insignificantes. 3.4.2. tica.
Dar a los individuos un trato tico es indispensable para traer y retener a empleados valiosos. ( )
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Para tener xito, las organizaciones deben tratar ticamente a sus miembros. 3.5. CONSTRUCCIN DEL CLIMA INSTITUCIONAL Buena parte de los sistemas educativos han acumulado histricamente un conjunto de deficiencias en la formacin acadmica de nios y jvenes. Dramtica distancia entre calidad y equidad, contenidos irrelevantes, limitaciones en el desarrollo del pensamiento, ausencia de propuestas de los jvenes en los escenarios pblicos, son algunas de las expresiones de los graves problemas que acusa la educacin. La exacerbada centralizacin de decisiones, entre otras causas, ha debilitado la capacidad de gestin y toma de decisiones de las propias instituciones educativas, lo cual ha devenido en estructuras, normas y prcticas institucionales atentatorias a la formacin integral de nios y jvenes y al ejercicio de derechos, base fundamental de una propuesta de formacin en valores. En efecto, en buena parte de instituciones educativas, el ejercicio del poder de la autoridad de directivos y maestros se sustenta ms en prcticas represivas e intolerantes -que generan miedo y cumplimiento formal en los alumnos- que en la interiorizacin de la importancia del cumplimiento de la norma, como base fundamental de la construccin de la democracia. Al respecto, la norma que verdaderamente est interiorizada, no solamente ensea lo que hay que hacer sino tambin porqu hay que hacerlo. En ese momento, la construccin colectiva de normas adquiere un sentido pedaggico.

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Modulo II: Relaciones Interpersonales y Normatividad Escuela de Directores del Cusco. PG 3.

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Tamao propsito demanda necesariamente la generacin de un clima institucional que estime la individualidad, respete las diferencias y forje identidad generacional, como pilares para la construccin de la democracia. Si el clima de una institucin educativa se expresa en las formas de relacin interpersonal y de mediacin de conflictos entre directivos, maestros y alumnos, y en las maneras como se definen y se ejercen las normas que regulan dichas relaciones, la formacin en valores requiere de espacios, procesos y prcticas donde la mediacin positiva de conflictos, la participacin en la construccin de normas y la no discriminacin por ningn tipo de motivos, constituyan el clima de una institucin educativa.
3.6. Caractersticas Personalidad

A. Prctico: Me inclino por razonar de manera concreta y funcional y con sentido comn. Me concentro en la resolucin de problemas de una manera concreta, centrndome en lo que es necesario hacer y realizndolo. Soy objetivo. Tiendo a realizar tareas especficas y dar solucin a problemas concretos. Elijo metas que impliquen la manipulacin objetiva y concreta de las cosas. Soy persistente y me concentro en obtener el xito de lo que se est realizando. Soy ms por hacer, construir y aplicar. En este grupo estn: Carreras Tecnolgicas relacionadas con la fsica, qumica y/o biologa, como Construccin, Bioprocesos, Mecnica, Electricidad, Electrnica, Qumica Industrial, Agricultura, Acuicultura, Forestal, entre otras. B. Soador: Soy reflexivo, existencialista. (El motivo de la existencia humana). Siempre tiendo a enfocar las cosas desde un punto vista filosfico. Lo mo es lo trascendente. En este grupo estn: Ciencias Religiosas, Pedagoga en Religin, Teologa, Filosofa, Parasicologa (rea de la Psicologa), Antropologa Social y Cultural, Esttica, entre otras.

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C. Fsico y Energtico: Tengo ms inclinacin por actividades en que se utilice la destreza motriz y fuerza fsica, que se desarrollen en espacios abiertos donde haya alta actividad, desplazamiento y dinamismo. Me gusta el manejo del desafo fsico y mental y del riesgo controlado que genera adrenalina. No temo hacer frente a situaciones nuevas, incluso situaciones crticas o de peligro, tengo confianza en las decisiones que tomo y la manera en que acto. Considero a los dems pero no dependo de ellos para tomar decisiones si es el caso. En este grupo estn: Deportistas, Artsticos de Expresin Corporal, Aviadores, Militares, Grupos de Rescate, Policas, entre otros. D. Sociable: Con mucha facilidad me hago de amigos, me integro rpidamente a un grupo. Busco la compaa de los dems y me gusta estar rodeada de personas. Me gusta actuar en grupo y soy comunicativo con los dems. Me relaciono incluso con gente de otros tipos de actividades y lugares de procedencia distintos a los mos. En este grupo estn: Relaciones Pblicas, Comunicacin Escnica, Direccin y Produccin de Eventos, Publicidad, Cine/Televisin/Video, entre otras. E. Manual: Soy metdico y detallista en mis trabajos, desarrollo en orden un trabajo, soy paciente y calmado. Me reconforta el trabajo manual y disfruto no slo de sus resultados sino tambin de su desarrollo. Me gusta y valoro la habilidad manual ya sea en la construccin de algo como en la operatividad de instrumentos o artefactos. En este grupo estn:, gastrnomos, diseadores, peluqueros, cosmetlogos, manipuladores y controladores instrumentales, alfareros, escultores, pintores, mecnicos automotrices, odontlogos, cirujanos, entre otros.

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F. De servicio: Siempre estoy atento y me preocupo por el bienestar de las personas que me rodean. Me gusta establecer relaciones con la gente y ofrecerles mi ayuda. Me siento bien cuando la gente me confa sus problemas y buscan apoyo en m. Me gusta levantar el nimo de los dems. Me siento realizado logrando ayudar y orientar a las personas. Nada me satisface ms que ver la respuesta en las personas, fruto de lo que he entregado. En este grupo estn: profesionales mdicos, terapeutas, siclogos, asistentes sociales, abogados, polticos, policas, entre otros. G. Perceptivo Sensorial Siempre me oriento ms a la dimensin sensorial y prefiero actividades imaginativas e intuitivas, de libre expresin en donde no haya una estructuracin o definicin previa de lo que se va a realizar. Mis elementos son la imaginacin, intuicin y las sensaciones. Vivo ms de fantasas que de realidades. Soy fuertemente sensible a la esttica. Tiendo a la imaginacin ya sea del tipo visual o de relatos o de efectos sonoros. Percibo en el ambiente la belleza, las emociones y siento la necesidad de plasmarlo y comunicarlo a travs de la expresin artstica; ste es mi modo de comunicarme hacia afuera. En este grupo estn los artsticos del tipo: Plsticos, Musicales, Expresin Corporal, Literarios, Comunicadores Audiovisuales, Cine/Televisin/Video, entre otros. H. Intelectual: Por sobre todo busco el saber, valoro la cultura y el conocimiento. Creo y confo en la investigacin y fundamentacin cientfica. En este grupo estn: Cientficos, letrados, humanistas, Matemticos.

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I. Emotivo: Tengo un alto sentido de pertenencia al grupo, institucin o pas al cual pertenezco; me conecto emotivamente a l y me identifico con sus ideales, con los smbolos que lo representan y siento un fuerte compromiso con sus objetivos y persecucin de sus logros. Soy sensible a sus reconocimientos, ceremonias, trofeos, condecoraciones, homenajes y protocolo. En este grupo estn: Deportistas, Fuerzas armadas y de Orden, entre otros. J. Comunicador: Me gusta captar el sentir de los dems y estar en sintona con ellos, transmitirles mi propio sentir, comunicar sentimientos, sensaciones e ideas, me gusta el contacto y ese lazo que me une a ellos. Trato de conectarme de la manera ms autntica posible con lo que quiero comunicar para lograr seducir, modificar, sensibilizar, concienciar y sorprender. En este grupo estn: Periodistas; Pedagogos, Artistas Plsticos, Musicales, Literarios, de Expresin Corporal, Comunicadores Audiovisuales, Camargrafos y Fotgrafos, Cine/Televisin/Video, entre otros K. Convencional: Tengo preferencia por situaciones o tareas tradicionales. Para m tiene mucha importancia lograr beneficios econmicos y estar bien catalogado socialmente. Estoy en concordancia con las normas sociales y estoy de acuerdo en que es importante cumplirlas al igual que las reglamentaciones. Funciono de acuerdo a las tradiciones y actitudes culturales. Soy realista en los objetivos y tareas que emprendo. En este grupo estn: Comerciales, Administradores, Publicistas, entre otros.

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L. Investigador: Soy observador y crtico, todo lo cuestiono y escudrio su trasfondo. Voy en busca del por qu de las cosas que me interesan, me gusta llegar a la escencia y origen de ellas. Me importa la rigurosidad de lo que se afirma, me molestan las ambigedades. Me atraen las teoras y me motiva el plantear hiptesis. Soy ms por explorar, descubrir, investigar con el fin de saber, conocer. La investigacin es una actitud en la persona y puede estar aplicada a cualquier disciplina. Marco Conceptual EDUCACIN Es el proceso mediante el cual se forma al hombre. Asume modalidades y formatos distintos y se distingue por el gran nmero de variables que en l participan, as como por la diversidad de enfoques tericos que se han desarrollado para explicarlo. LDER: Es aquella persona que influye en la conducta y actos de otras personas. DIRECCIN: Dirigir implica, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. GESTIN INSTITUCIONAL Es el conjunto de acciones tendientes a la organizacin del ambiente que se vive en la Institucin Educativa, a partir de las relaciones humanas

cotidianas. Es decir, que mediante esta gestin se prev las condiciones no materiales de trabajo Institucional. LIDERAZGO: Es la capacidad de dirigir de los grupos humanos utilizando un conjunto recursos condicionantes.

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CLIMA INSTITUCIONAL El clima institucional es aquel ambiente social de integracin existente entre los miembros de una comunidad a partir de sus relaciones cotidianas a fin de constituir una fuerza colectiva que les permita conseguir el logro de los objetivos institucionales y sobre la base de sus compromisos e identificacin con su institucin.

RELACIONES HUMANAS Modo de conducirse de una persona en las relaciones con los dems, segn una forma moral, social, cultural. Tambin se refiere a la conducta global de un grupo social en sus relaciones para con otro.

COMUNICACIN La comunicacin productiva como lo hace la pragmtica en el esquema de Morris busca hacer compatible el lenguaje verbal utilizado por los actores del proceso comunicativo y el desempeo que busca el propio sistema par logras sus fines y su contribucin. La relacin comunicacin (lenguaje verbal) y meta comunicacin (lenguaje corporal) que encontramos en la pragmtica corresponde en mucho al desempeo del proceso de comunicacin con referencia al desempeo del sistema donde ocurre la propia comunicacin.

SOCIALIZACIN La socializacin es el proceso mediante el cual los individuos pertenecientes a una sociedad o cultura aprenden e interiorizan un repertorio de normas, valores y formas de percibir la realidad, que los dotan de las capacidades necesarias para desempearse satisfactoriamente en la interaccin social; an ms all de esta, puesto que las habilidades intelectuales y emocionales se adquieren a travs de actividades interactivas, numerosas corrientes psicolgicas y filosficas sostienen que la identidad individual es decir, el concepto que la persona tiene de s misma, sus modelos cognitivos y sus impulsos emotivos es ella misma el resultado de la socializacin.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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11. http://www.monografias.com/trabajos13/lidered/lidered.shtml#top

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