Gestion de La Innovacion

GESTIN DE LA INNOVACIN
Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano
EDITORIAL ACADEMIA
RODOLFO FALOH BEJERANO

Coordinacin
GESTIN DE LA INNOVACIN
Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano
Con la colaboracin de:
Tirso W. Senz Snchez Maria Carlota de Souza Paula Eusebio Ganza Enrique Medelln Cabrera Roberto Sbragia Jos M. Nogales
Manuel Mar Ivette Ortiz Montenegro Elicet Cruz Jimnez Pere Escorsa Castells Guillermo Ramrez Rebolledo Guillermo Velsquez Lpez
Editorial Academia Ciudad de la Habana, Cuba
Datos CIP IDICT GESTIN DE LA INNOVACIN: Una visin actualizada para el contexto iberoamericano / Rodolfo Faloh Bejerano [et al.] Incluye Referencias bibliogrficas ISBN 1 Gestin 2 Innovacin 3 Empresas 4 Cuba I. Faloh, Rodolfo, coaut.
INNRED, Red Iberoamericana Centros de Apoyo a la Innovacin, 2005 Editorial Academia, 2005
Edicin y composicin: Mara C Fernndez de Alaiza e Isabel Faloh Gandarilla Diseo de cubierta y portada: Mara C Fernndez de Alaiza e Isabel Faloh Gandarilla
Obra impresa por: Editorial Academia Capitolio de La Habana, Industria y Barcelona, 4to piso, Ciudad de La Habana 10200, Cuba Telf.: (537) 62 9501 y 63 6467. Fax: (537) 66 9614 E-mail: editac@ceniai.inf.cu capitolio@ceniai.inf.cu
Se autoriza a citar o reproducir parcialmente el contenido de esta publicacin siempre y cuando se mencione la fuente.
Inventar fines es la caracterstica ms propia de la inteligencia humana. Y si se equivoca en los fines se equivoca en todo. Jos Antonio Marina
CONTENIDO
INTRODUCCIN
INTRODUCCCIN Por: Rodolfo Faloh Bejerano
Pg.
1. Innovacin...................................................................................................................................1 2. Perspectiva ampliada de la innovacin.......................................................................................2 3. El libro como proyecto ................................................................................................................3 Referencias Bibliografcas ..............................................................................................................5 PRIMERA PARTE TENDENCIAS DE LA INNOVACIN
LAS CIENCIAS Y TECNOLOGIAS MODERNAS. SU CONVERGENCIA Por: Tirso W. SEnz
Introduccin ....................................................................................................................................7 1. Nanociencia y nanotecnologa ....................................................................................................8 2. La biotecnologa........................................................................................................................10 3. La tecnologa de la informacin ................................................................................................12 4. La ciencia cognitiva...................................................................................................................14 5. Las tecnologas convergentes ..................................................................................................16 Conclusiones ................................................................................................................................24 Referencias bibliogrficas .............................................................................................................25
INNOVACIN TECNOLGICA Y SUSTENTABILIDAD Por: Tirso W. SEnz Y Maria Carlota de Souza Paula
Introduccin ..................................................................................................................................27 1. El desarrollo sustentable como base estratgica para el desarrollo nacional ..........................28 2. Polticas tecnolgica y de innovacin .......................................................................................30 Consideraciones finales ................................................................................................................39 Referencias Bibliogrficas ............................................................................................................40 SEGUNDA PARTE GESTIN DE LA INNOVACIN Y LA TECNOLOGA
LAS ORGANIZACIONES ANTE EL NUEVO PARADIGMA DE LA GESTIN Por: Rodolfo Faloh Bejerano
Resumen.......................................................................................................................................42 Introduccin ..................................................................................................................................42 1. Las organizaciones ante el nuevo paradigma de la gestin ..................................................43 1. 1 Los cambioS de la poca......................................................................................................43 1.1.1. El cuadro general actual. ..................................................................................................43 1.1.2 poca de Cambio o un cambio de poca? ........................................................................44 2. Elementos sustantivos del nuevo paradigma de gestin.........................................................45 2.1 El nuevo paradigma de gestin significa un fenmeno de innovacin ..................................45 2.2. El hombre, su trabajo, sus conocimientos y sus organizaciones......................................47 3. Las organizaciones ..................................................................................................................48 4. Evolucin de la teora organizacional. .....................................................................................49 5. La empresa como organizacin ...............................................................................................50 6. Situacin Inter- reino .................................................................................................................51 7. Cambio de poca y Sostenibilidad Institucional .......................................................................54 Conclusiones ................................................................................................................................58 Referencias bibliogrficas .............................................................................................................58
INNOVACIN ORGANIZACIONAL Por: Rodolfo Faloh Bejerano
Resumen.......................................................................................................................................60 Introduccin ..................................................................................................................................60 1. la innovacin no tecnolgica ....................................................................................................61 2. Reflexin ...................................................................................................................................63 3. qu est pasando con el trabajo, el conocimiento y las organizaciones en su relacin con las personas? .....................................................................................................................................64 4. Una mayor perspectiva de la gestin de la innovacin.............................................................65 5. Innovacin organizacional para elevar el desempeo y la sostenibilidad ................................72 Conclusiones ................................................................................................................................76 Referencias bibliogrficas .............................................................................................................77
INNOVACIN DE PROCESO Por: Eusebio GaNza
Introduccin ..................................................................................................................................78 1. La innovacin de Proceso versus Proceso de Innovacin .......................................................79 2. Diagnosis de la Gestin Empresarial. .......................................................................................82 3. Evaluacin de los Procesos. .....................................................................................................83 4. Algunos ejemplos de Innovacin de Procesos .........................................................................98
INNOVACIN DE PRODUCTO Por: Eusebio GaNza
Introduccin ................................................................................................................................103 1. innovacin de producto ..........................................................................................................103 2. Operaciones Principales en el Desarrollo del Producto..........................................................108 3. Elementos fundamentales en el Proceso de Innovacin de Producto ....................................116 Referencias bibliogrficas ...........................................................................................................118
GESTIN DE TECNOLOGA, SU DESARROLLO E IMPLANTACIN EN LA EMpRESA Por: Enrique MedellN Cabrera
Resumen.....................................................................................................................................120 Introduccin ................................................................................................................................120 1. Construccin de un sistema de gestin de tecnologa ...........................................................121 1.1 Significado e importancia de la gestin de tecnologa..........................................................121 1.2 De qu otra manera se ha abordado la gestin de tecnologa?.........................................123 1.3 Modelos de gestin de tecnologa ........................................................................................125 2. Implantacin de la gestin de tecnologa en la empresa........................................................132 2.1 Caractersticas, condiciones y limitaciones de un sistema de gestin tecnolgica ..............133 2.2 Formas de implantacin........................................................................................................134 2.3 Caminos alternativos para la implantacin ...........................................................................135 2.4 Marco mnimo de actuacin para la gestin de tecnologa...................................................139 Referencias Bibliogrficas ..........................................................................................................140
A INTERFACE ENTRE GERENTES DE PROJETOS E GERENTES FUNCIONAIS EM PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS MATRICIALMENTE ORGANIZADOS Por: Roberto Sbragia
Resumo.......................................................................................................................................142 Introduo ...................................................................................................................................142 1. Mtodos e procedimentos.......................................................................................................144 1.1. Natureza do estudo..............................................................................................................144 1.2. Modelo do Estudo ................................................................................................................145 1.3. Amostra ................................................................................................................................146 1.4. Definio das Variveis........................................................................................................147 1.4.1. Clareza Acerca das Responsabilidades ...........................................................................147 1.4.2. Participao Recproca nas Decises ..............................................................................149 1.4.3. Padro de Comunicao ..................................................................................................151 1.4.4. Desempenho dos Projetos................................................................................................152 1.4.5. Complexidade do Projeto..................................................................................................152 1.4.6. Tamanho do Projeto ..........................................................................................................154 1.5. Procedimentos de Coleta de Dados ....................................................................................154 1.6. Estimativas de Confiabilidade e Validade ............................................................................155 2. Resultados ..............................................................................................................................157 2.1. Anlise da associao entre os aspectos da Interface entre GP e GF e o Desempenho dos Projetos .......................................................................................................................................157 2.2. Anlise da associao entre os aspectos da Interface entre GP e GF e o Desempenho dos Projetos luz da complexidade e do tamanho ...........................................................................158 Concluses .................................................................................................................................159 Referencias bibliogrficas ...........................................................................................................161
COMO AVALIAR A CONTRIBUIO DO ESFORO TECNOLGICO PARA A EMPRESA Por: Roberto Sbragia
Resumo.......................................................................................................................................163 Introduo ...................................................................................................................................163 1. Em busca de um modelo conceitual .......................................................................................165 2. Como algumas empresas reportam seus resultados de p&d .................................................168 Concluses e consideraes finais.............................................................................................172 Referencias bibliogrficas ...........................................................................................................173
TERCERA PARTE HERRAMIENTAS DE GESTIN DE LA INNOVACIN

INTRODUCCIN AL MODULO Por: Jos M. Nogales.............................................................................................................................................. 175 LA PROSPECTIVA TECNOLGICA Y SUS METODOS Por: Manuel Mar Y Jorge Callejo
Introduccin ................................................................................................................................179 1. Definicin de distintos trminos relacionados con la Prospectiva ..........................................180 2. Algunas caractersticas del moderno enfoque de Prospectiva ..............................................181 3. Utilidad de los estudios de prospectiva...................................................................................181 4. Metodologas de anlisis prospectivo .....................................................................................183 4.1 Anlisis de indicadores bibliomtricos y patentes .................................................................183 4.2 Prospectiva Tecnolgica basada en el empleo de expertos: ................................................183 4.3 Metodologa de Escenarios ..................................................................................................185 4.4 Otros mtodos prospectivos: RBOLES de relevancia ........................................................186 5. Herramientas de apoyo a los mtodos ...................................................................................187 6. Implementacin de una prospectiva tecnolgica ....................................................................187
VIGILANCIA TECNOLGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA Por: Ivette Ortiz Montenegro, Elicet Cruz JimNez Y Pere Escorsa Castells
Resumen.....................................................................................................................................189 Introduccin ................................................................................................................................189 1. Vigilancia Tecnolgica.............................................................................................................190 2. Vigilancia Tecnolgica Avanzada ............................................................................................194 Conclusiones ..............................................................................................................................199 Referencias bibliogrficas ...........................................................................................................199
NEGOCIACION Y CONTRATACIN DE TECNOLOGIA Por: Guillermo RamRez Rebolledo
1. Aspectos generales.................................................................................................................200 1.1 Negociacin ..........................................................................................................................200 1.2. Elementos de trasfondo .......................................................................................................200 1.3. Objetos de la contratacin ...................................................................................................201 1.3.1 Tiempo ...............................................................................................................................201 1.4. Persistencia y flexibilidad, do ut des ....................................................................................201 1.5. Etapas de una negociacin..................................................................................................202 2. Preparacin de la negociacin................................................................................................202 2.1. Constitucin del equipo preparador .....................................................................................202 2.2. Acopio de informacin..........................................................................................................203 2.3. Cartas de intencin ..............................................................................................................203 2.4. Preparacin de documentos ................................................................................................203 2.5. Ejercicios de simulacin.......................................................................................................204 2.6. Pauta escrita de negociacin ...............................................................................................204 3. Ejecucin de la negociacin ...................................................................................................205 3.1. El negociador decisor ..........................................................................................................205 3.2. El negociador duro ...............................................................................................................205 3.3. El negociador amable ..........................................................................................................206 3.4. El negociador vigilante .........................................................................................................206 3.5. Otros roles ...........................................................................................................................206 3.6. Donde negociar....................................................................................................................206 3.7. Idioma ..................................................................................................................................207 3.8. Exposicin de apertura ........................................................................................................208 3.9. Orden de negociacin ..........................................................................................................208 3.10. Puntos muertos ..................................................................................................................209 3.11. Revisin de la pauta...........................................................................................................209 3.12. Acuerdo final y exposicin de cierre ..................................................................................209 4. Seguimiento ............................................................................................................................210 5. Relaciones sociales ................................................................................................................210
TRANSFERENCIA Y ADQUISICIN DE TECNOLOGAS Por: Enrique MedellN Cabrera Y Guillermo VelSquez LPez
Introduccin ................................................................................................................................212 1. La estrategia de transferencia y adquisicin de tecnologa (TT) ............................................213 2. Formas y factores a considerar en la adquisicin de tecnologa ............................................215 3. Proceso de adquisicin de tecnologa ....................................................................................219 Referencias bibliogrficas ...........................................................................................................225
GESTIN DE PROYECTOS DE INNOVACIN Por: Guillermo RamRez Rebolledo
Introduccin ................................................................................................................................227 1. Idea Innovadora ......................................................................................................................228 2. Proyectos de innovacin .........................................................................................................230 3. Formulacin de proyectos de innovacin ...............................................................................231 4. administracin de proyectos de innovacin ............................................................................237
LA GESTIN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE: UN CAMBIO DE PARADIGMA Por: Antonio Hidalgo Nuchera
Introduccin ................................................................................................................................245 1.Cambio de Paradigmas ...........................................................................................................246 1.1.Planteamiento del concepto..................................................................................................246 1.2.Las limitaciones impuestas por los viejos paradigmas .........................................................247 1.3.El paradigma cambiante .......................................................................................................248 2.Reingeniera de Procesos........................................................................................................250 2.1.Aspectos generales ..............................................................................................................250 2.2.La base del xito en la reingeniera ......................................................................................252 2.3.Etapas para aplicar la reingeniera .......................................................................................255 3.Gestin de las relaciones con el cliente...................................................................................262 3.1.El concepto CRM ..................................................................................................................262 3.2.El enfoque funcional .............................................................................................................264 3.3.El enfoque tecnolgico..........................................................................................................268 4.Conclusiones ...........................................................................................................................272 Referencias bibliogrficas ...........................................................................................................273
DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
1. Cul es la tcnica? ...............................................................................................................274 2. Objetivos de las Tcnicas de Diseo y Desarrollo..................................................................275 3. Tcnicas que se pueden utilizar en el Diseo y Desarrollo de Productos. .............................275 4. Resultados/Beneficios Esperados ..........................................................................................276 5. Procedimientos de Implantacin: etapas ................................................................................276 5.1. Presentacin de las Metodologas .......................................................................................276 5.2. Desarrollo de aspectos prcticos .........................................................................................276 5.3. Reaccin de Grupos de Trabajo ..........................................................................................277
ANLISIS DEL VALOR
Introduccin ................................................................................................................................278 1. Definicin del Anlisis del Valor ..............................................................................................278 2. Etapas de la metodologa .......................................................................................................279 3. Resultados / Ventajas .............................................................................................................280
DESARROLLO DE UN GRUPO DE GESTIN
1. En qu consiste la herramienta? ..........................................................................................282 1.1. El problema ..........................................................................................................................282 2. Objetivos de la herramienta ....................................................................................................283 3. Descripcin / estructura de la metodologa/ soluciones alternativas ......................................283 4. Resultados esperados / beneficios .........................................................................................285 4.1. Caractersticas de las empresas / organizaciones y proveedores de servicios...................285 4.1.1. Empresas ..........................................................................................................................285 4.1.2. Proveedores de servicios..................................................................................................286
DIAGNSTICO TECNOLGICO
Introduccin ................................................................................................................................287 1. La tcnica del diagnstico tecnolgico ...................................................................................287
INTRODUCCIN
GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano INTRODUCCIN
INTRODUCCCIN
por: Rodolfo Faloh Bejerano1
1. INNOVACIN
La innovacin seduce. Es un trmino que se incorpora cada vez ms al lenguaje cotidiano y en general las personas lo perciben como smbolo de modernidad y bienestar potencial. Para los decisores de polticas, a nivel macro, es un concepto estratgico que debe incorporarse a la cultura de la sociedad y, a nivel micro, para los directivos de organizaciones y los profesionales la innovacin es una de las llaves maestras que permite generar valor con mayor efectividad El fenmeno de la innovacin, obviamente, ha sido objeto de estudios desde diferentes perspectivas. La investigacin cientfica, la tecnologa, la economa y el mercado, siguen siendo plataformas privilegiadas desde las cuales se indaga y se brindan respuestas valiosas a diferentes interrogantes sobre este trascendente asunto. La actividad de investigacin2 como generadora de nuevos conocimientos es una ruta hacia la innovacin; la capacidad inventiva generadora de nuevas tecnologas3 tambin lo es. La globalizacin de la economa y la capacidad de las nuevas formas de mercados para demandar nuevos o mejorados productos, tambin se han considerado como responsables de lograr motivaciones y acciones efectivas de las empresas para generar innovaciones tecnolgicas.4 Coincidimos con los que le dan una elevada importancia a los nuevos conocimientos, las nuevas tecnologas y al mercadeo de nuevos o mejorados productos como rutas diferentes que conducen a la innovacin, pero aun ms con los que alertan que ninguna de ellas por si sola nos brindar el paisaje completo y el verdadero fin del fenmeno innovador, porque de lo contrario el fenmeno de la
1
Rodolfo Faloh Bejerano es Coordinador de INNRED. Director ALTEC. Profesor Titular Adjunto Instituto Superior de Ciencias y Tecnologas de Avanzada. Cuba. 2 As por ejemplo la estrategia de Lisboa, puesta en marcha por el Consejo Europeo en marzo de 2000, gener el acuerdo de Barcelona en 2002. Ms investigacin para Europa - Objetivo: 3 % del PIB Comisin de las Comunidades Europeas Bruselas, 11.9.2002 COM(2002) 499 final. 3 Incluso las potencialidades de algunas tecnologas han dado lugar a la distincin de tecnologas habilitantes (Enabling technologies en la literatura en ingls), para designar a tecnologas genricas de amplia aplicacin y capacidad para transformar la vida de las personas y la sociedad como se expone en un estudio reciente del Observatorio Cubano de Ciencia y Tecnologa 4 Innovacin tecnolgica en la acepcin del Manual de Oslo que hace distincin de esta y la innovacin no tecnolgica.
innovacin no podr ser cabalmente insatisfacciones, como est pasando.
comprendido
dejar
muchas
Quisiramos adicionar y revalorizar la importancia de las interrelaciones entre estas diferentes rutas y, an ms, subordinarlas al verdadero protagonista del cambio: el hombre. Ninguna innovacin es tecnolgica en su esencia, en ltima instancia, cualquiera que esta sea proviene del conocimiento y necesidades del hombre y termina cambiando la vida y al propio hombre. Diramos entonces que la innovacin tiene sentido y lugar en el dominio de lo humano: cuando seduce y motiva a las personas, pero tambin cuando en ellas despliega el instinto de conservacin. Hay razones: La innovacin es siempre un cambio y como tal altera el estado de las cosas, para romper la inercia nos pide nuevas actitudes La innovacin es un cambio cualitativo para un contexto, durante el cual simultneamente se insume y genera conocimiento, que para gestionarlo bien nos pide nuevas habilidades y aptitudes En adicin, no es seguro que el cambio que logremos con un proyecto innovador sea exactamente lo esperado y nos pide disposicin a correr riesgos
2. PERSPECTIVA AMPLIADA DE LA INNOVACIN

La consideracin de la innovacin como una de las llaves maestras para generar valor con mayor efectividad, incluye adems a las organizaciones y al trabajo, dos nuevos elementos que junto al conocimiento y al hombre en el comando, nos llevan hacia una nueva perspectiva de la innovacin. No quiero la verdad dame lo desconocido Humberto Maturana Este pasaje del bilogo y filsofo chileno en su poema Plegaria del estudiante puede aceptarse como argumento de que si bien el mercado y lo tecnolgico son impulso y expresin de la innovacin, lo humano es su verdadera fuerza motriz. Tambin lo humano reclama su primaca cuando en este propio poema se puede leer deja que lo conocido sea mi liberacin no mi esclavitud. Estar de acuerdo con que la verdadera fuerza motriz de la innovacin es lo humano y su fin lograr la liberacin y felicidad del hombre significa no hacer demasiada apologa al mundo de lo tecnolgico ni al mundo del mercado, lo cual nos llevara a una visin diferente. Una visin en la cual se reserva un escenario
privilegiado para la innovacin en su acepcin amplia, que de un lugar especial a nuevas formas de generar y utilizar el conocimiento, de trabajar, de motivar y hacer feliz a las personas en sus organizaciones. Para esa visin del mundo cabra tambin la acepcin de innovacin institucional e innovacin socia y para ella valdra la pena actualizar las enseanzas del triangulo de Sbato como legado genuino del pensamiento latinoamericano de ciencia y tecnologa sin que dejemos de mirar con curiosidad pero sin asombro el replanteamiento de la idea bajo la denominacin de Triple hlice Una visin renovada del lema de innovacin para la competitividad y de la idea de un "crculo virtuoso" capaz de poner a la ciencia y la tecnologa al servicio del desarrollo incluira necesariamente la categora sostenibilidad. La innovacin de lo organizacional y su dimensin institucional seran la base para desarrollar organizaciones y empresas sostenibles y de alto desempeo en el sentido de que en ellas se logren cualidades de elevada coherencia interna y mayor consistencia externa por el carcter de su interaccin y aportes relevantes a sus entornos pertinentes.
3. EL LIBRO COMO PROYECTO

Las ideas expresadas y la intencin de promover una visin ampliada y actualizada de la innovacin es la motivacin del presente libro, una obra colectiva de INNRED, Red de Centros de apoyo a la Innovacin5. Esta es una primera versin que pretende demostrar su pertinencia y a la vez motivar sucesivas mejoras, previendo desde ahora una segunda edicin para diciembre del 2006 Esta primera edicin tiene slo la pretensin de difundir ideas, conceptos y herramientas que han sido expuestas y debatidas en el marco del Curso Iberoamericano de Gestin Tecnolgica e Innovacin impartido en agosto del 2004 en Mxico, marzo y agosto del 2005 en Nicaragua y Argentina respectivamente y que sirva de apoyo a los cursos programados por INNRED para el 2006: Per en marzo y Venezuela en junio El proyecto que estamos presentando tiene como foco la innovacin, la gestin del conocimiento y la tecnologa al nivel de las organizaciones en general y de las empresas que aspiran a elevar su desempeo en el contexto de sus entornos pertinentes.
Red XVI C del Programa Iberoamericano de Ciencia y Tecnologa CYTED
Los contenidos se estructuran en tres mdulos: Mdulo 1: Tendencias de la innovacin Es la parte donde se actualizan elementos de la teora de la innovacin ante el nuevo paradigma de la sociedad de la informacin y la gestin del conocimiento y la necesidad de lograr la sustentabilidad de organizaciones en general y de las empresas en particular. Mdulo 2: Gestin de la innovacin y la tecnologa Es la parte que actualiza los conceptos y las buenas prcticas de la gestin de la innovacin tomando como foco a las organizaciones en general y a las empresas como caso especifico; aborda el concepto amplio de innovacin y dentro de ella la organizacional, de proceso y de producto. Hace nfasis en la tecnologa como variable estratgica y como la gestin de la tecnologa se integra a la gestin estratgica y operativa de la organizacin empresarial como un todo y las alternativas estructurales para operar. Aborda las competencias necesarias para cumplir las funciones de gerentes de investigacin, desarrollo, innovacin y tecnologa. Se ejemplifican aspectos principales con casos de xitos. Mdulo 3. Herramientas de gestin de la innovacin Es la parte que actualiza las mejoras y las nuevas herramientas que se utilizan durante la gestin de la innovacin y la tecnologa al nivel de las organizaciones en general y a las empresas como caso especifico. Los contenidos del libro y el inters colectivo de los autores pretenden marcar una visin propia del fenmeno de la innovacin y del verdadero fin de gestionarla: el fenmeno de la innovacin es bastante responsable del estado que tienen las cosas en nuestra regin, pases, sus instituciones y organizaciones y tambin se puede confiar que bien gestionada servir para modificarlas positivamente. La gestin de la innovacin es la herramienta mayor de que dispone el hombre para elevar el rendimiento de su trabajo y generar valor til para mejorar su nivel de vida y felicidad. La innovacin organizacional, la de procesos modifican permanentemente los medios de produccin, las formas y naturaleza del trabajo, el conocimiento y la motivacin de las personas. Conocer no es un lujo sino una funcin vital Jos Antonio Marina
Coincidimos en ello con este filsofo espaol y tambin cuando agrega: Las sociedades pueden ser inteligentes y estpidas segn sus modos de vida, los valores aceptados, las instituciones o las metas que se propongan.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFCAS
Comisin de las Comunidades Europeas Bruselas, 11.9.2002 COM (2002) 499 final Maturana, H. (1997): El sentido de lo humano, Novena edicin, Dolmen, Santiago de Chile Marina, Jos Antonio (2004): La inteligencia fracasada. Teora y prctica de la estupidez, Anagrama, Barcelona OCDE (2000): El Manual de Oslo, ED. IPN/CIECAS/ Mxico. OCCyT (2004): TECNOLOGAS HABILITANTES DEL SIGLO XXI. Una visin preliminar desde el OCCyT (Documento de un estudio del Observatorio Cubano de Ciencia y Tecnologa, agosto) Sbato, J. & Botana, N. (1968): La ciencia y la tecnologa en el desarrollo futuro de Amrica Latina, Revista de la Integracin, No. 3 (Buenos Aires).
PRIMERA PARTE
TENDENCIAS DE LA INNOVACIN
GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano LAS CIENCIAS Y TECNOLOGAS MODERNAS
LAS CIENCIAS Y TECNOLOGIAS MODERNAS. SU CONVERGENCIA

por: Tirso W. Senz1
INTRODUCCIN
En las ltimas dcadas varias tecnologas con una slida y novedosa base cientfica han alcanzado una posicin de avanzada con fuertes impactos econmicos, ambientales y sociales. Ellas son: La nanociencia y la nanotecnologa La biotecnologa y la biomedicina, incluyendo la ingeniera gentica La ciencia y la tecnologa de la informacin, incluyendo la computacin y las comunicaciones avanzadas Las nuevas tecnologas basadas en las ciencias cognoscitivas, incluyendo la neurociencia cognoscitiva y los conceptos del enfoque sistmico.
Las tecnologas de informacin y comunicacin contribuyeron al surgimiento de grandes transformaciones de todo tipo en la segunda mitad del siglo XX; la biotecnologa comenz a transformar la agricultura, el diagnstico mdico, el tratamiento y la prevencin de enfermedades, as como la reproduccin humana y animal; ms recientemente, el potencial trasformativo de la nanotecnologa ha abierto enormes posibilidades hasta hace poco no disponibles. Podra decirse que la nanotecnologa posibilit completar las conexiones entre las cuatro tecnologas anteriormente mencionadas. A esto se aade que las ciencias cognoscitivas y las neurociencias y el avance de las ciencias sociales estn descubriendo y ofreciendo, entre otros aspectos, nuevas luces sobre cmo y por qu pensamos y actuamos individual y colectivamente. La convergencia de estas profundamente transformativas tecnologas y la habilitacin2 tecnolgica de las ciencias que las sustentan constituye uno de los grandes avances de los inicios del Siglo XXI3. Hasta hace muy poco, el control y la manipulacin de la materia al nivel de la nanoescala, comprendiendo la sistemas biolgicos subcelulares, conectando el cerebro y la mente y simulando y controlando grandes sistemas del mundo
1 Profesor Titular Asociado del Centro de Desenvolvimento Sustentvel, Universidad de Brasilia (CDS/UNB). 2 En los textos en ingls se utiliza el trmino enabling o sea, que habilita para actuar en otras. De aqu el trmino habilitacin utilizado en la traduccin.. 3 Nordmann, 2004, p. 2.
material para el conocimiento y eventos societales, haba estado fuera del alcance de la accin humana, Ahora una nueva variedad de descubrimientos y herramientas permiten a los cientficos, ingenieros, mdicos, filsofos y economistas estudiar y an transformar esos sistemas. En cuanto la convergencia contina, la unificacin de disciplinas separadas previamente producir nuevas tecnologas para la investigacin cientfica y la ingeniera desde la nanoescala, la macroescala, hasta el nivel de la sociedad4. En las prximas dcadas, novedosos conocimientos cientficos y tecnologas radicales surgirn como resultado de la convergencia de la nanotecnologa, la biotecnologa y las tecnologas de informacin y cognoscitivas denominada esta integracin como NBIC. Esta convergencia permitir alcanzar una combinacin sinrgica del mundo natural y elevadas mejoras en las habilidades humanas e impulsarn avances sociales. La rpida evolucin del potencial humano y de las nuevas tecnologas convergentes ser una tendencia con implicaciones mayores para la sociedad 5. Sin embargo, como se ver ms adelante, estos avances pueden acarrear serios problemas sociales, ticos y ambientales que deben ser estudiados para su prevencin.
1. NANOCIENCIA Y NANOTECNOLOGA6
Los trminos nanociencia y nanotecnologa se refieren respectivamente al estudio y a las aplicaciones tecnolgicas de objetos o dispositivos que tengan al menos una de sus dimensiones fsicas menor que, o del orden de decenas de nanmetros7. En trminos tecnolgicos, una primera motivacin para el desarrollo de objetos y artefactos en escala nanomtrica est asociado a la posibilidad de que un nmero mayor de ellos sea reunido en dispositivos de dimensiones extremadamente pequeas, aumentando as su compactacin y su capacidad para el procesamientos de informaciones, por ejemplo en la produccin de chips procesadores, lo que permitira combinar un nmero mayor de ellos en un espacio reducido. Adicionalmente, esta reduccin de escala permitira una economa de energa Otra de las motivaciones para el desarrollo de objetos nanomtricos reside en el hecho de que, en esa escala, se presentan nuevas y poco comunes propiedades
4 Ver Roco & Montemagno, 2004. 5 Ibidem. 6 Un excelente conjunto de artculos sobre el tema se encuentra en Parceras Estratgicas. CGEE, Braslia, Nmero 18, agosto de 2004. 7 Un nanmetro es equivalente a una milmillonsima de metro.
fsicas, qumicas y biolgicas ausentes para el mismo material cuando se presenta en escala micro o macroscpica. Un objeto nanomtrico puede ser ms duro que otro que, an siendo del mismo material, es de mayor tamao. Lo mismo sucede con el color de una partcula o el magnetismo de un material. Un material relativamente inerte qumicamente, como el oro, puede volverse bastante reactivo cuando se transforma en nanopartculas. Aunque an se necesita de mayor conocimiento cientfico sobre estos cambios, los mismos se aprovechan para desarrollar productos o dispositivos para diferentes tipos de aplicaciones tecnolgicas, Igualmente importantes en el nivel nanomtrico, son los cambios de propiedades debido a los fenmenos de superficie, por el aumento de la proporcin entre su rea y su volumen8. Entre algunas de las aplicaciones de objetos y dispositivos nanomtricos se encuentran: La nanoelectrnica. Se considera que la nanoelectrnica tenga como base dispositivos concebidos de forma distinta de aquellos de la microelectrnica basada en el silicio. Ya est demostrada la posibilidad de construir transistores mucho menores que los actuales, usando nanotubos de carbono y molculas orgnicas. Liberacin de medicamentos. Es posible construir macromolculas nanomtricas capaces de almacenar en su interior - como si fuese una especie de jaula qumica - molculas de un frmaco o de un principio activo de un medicamento para que funcionen como vectores capaces de transportarlas por el organismo y controlar su tasa de liberacin en ambientes fisiolgicos o tejidos deseados. Propiedades mecnicas de nanomateriales. Determinados materiales pudieran tornarse ms duros, o ms ligeros, o ms resistentes debido a una mayor comprensin de la relacin entre el tamao de las partculas, su estructura y sus propiedades abren optimismo en cuanto a la obtencin de materiales con mejores e, inclusive, con inusitadas propiedades. En particular, los nanotubos de carbono son notables por sus propiedades mecnicas especiales, siendo, por ejemplo, mucho ms resistentes y ligeros que el acero. Compuestos de polmeros y nano partculas cermicas y metlicas. Una de las principales razones para intentar la mezcla de diferentes materiales es que el material resultante puede, eventualmente, exhibir tantas propiedades distintas de aquellas que caracterizan a cada uno de sus componentes, as como una combinacin, en cierto grado, de esas propiedades. En general, es posible alterar las propiedades mecnicas, elctricas y pticas de polmeros por la incorporacin
8
Tomado de Pinto de Melo & Pimienta (2004), pp. 9-11.
10
en su interior de partculas nanomtricas cermica, metlicas o de otro polmero. Por ejemplo, existe la tendencia a desarrollar una electrnica totalmente polimrica, con base en la integracin, en un mismo compuesto, de componentes activos (como transistores y procesadores) fabricados con una mayor concentracin de un polmero conductor, con componentes pasivos (resistencias y condensadores) que se aprovechan de las propiedades resistivas de la matriz formada por un polmero convencional. Propiedades pticas de los nanomateriales. La luz emitida por un material depende de la organizacin de sus niveles electrnicos. As, es posible controlar el color de la luz emitida por un nano-objeto por la adopcin selectiva de su tamao. Ya se trata de desarrollar lseres y diodos preparados a partir de materiales semiconductores de tamao nanomtrico, que puedan emitir luz con frecuencias bien definidas y apropiadas para diferentes tipos de aplicaciones. Propiedades magnticas de los nanomateriales. Las propiedades magnticas de una nanopartcula dependen de su tamao. Por ejemplo, partculas de hierro de menor tamao que 10 nm dejan de comportarse como un imn. El desarrollo de aplicaciones de materiales magnticos alcanz un enorme progreso en los ltimos aos debido a la posibilidad de fabricacin controlada de pelculas metlicas extremadamente finas, con un espesor igual a 1 nm, o menor. Uno de los nuevos fenmenos ms interesantes, conocido como magnetorresistencia gigante, es observado en muestras conteniendo capas mltiples, ultrafinas, de materiales magnticos, intercaladas con pelculas metlicas no-magnticas. Estos materiales ya van encontrando aplicacin en cabezas de lectura y grabacin de discos de computadores9. La nanotecnologa avanzar de su presente foco en descubrimientos cientficos hacia mtodos de diseo sistemtico y de innovacin tecnolgica, dirigindose a mtodos de manufactura para la produccin en masa.
2. LA BIOTECNOLOGA
La biotecnologa est soportada sobre un nmero de varias disciplinas cientficas, incluyendo la biologa molecular y la qumica. El descubrimiento de la estructura del DNA por Watson y Crick en 1953 permiti alcanzar, de forma rpida nuevos productos y procesos. En 1973, la insercin de un gen externo entre los dos finales de una cadena de DNA produjo el DNA recombinante (DNAr). Esta tcnica fue llamada Ingeniera gentica y fue la base principal de lo que hoy se conoce como la moderna biotecnologa o biotecnologa de tercera generacin. Por tanto, podemos definir la biotecnologa como:
Ibidem, pp. 15-18
11
El uso industrial del DNA recombinante (DNAr), la fusin celular y las nuevas tcnicas de bioprocesamiento10 El desarrollo de la tecnologa del DNAr ha conducido a la creacin de nuevas ramas de productos basados en herramientas de la ingeniera gentica. La primera rama estuvo basada en versiones del DNAr de productos naturales tales como la insulina humana y el interfern. La segunda rama de las tcnicas del DNAr comenz a usar ingeniera de protenas para producir ligeras variaciones del DNAr natural basadas en productos de la primera rama. La ingeniera de protenas abarca la identificacin de diferentes funciones realizadas por partes diferentes de la molcula natural, seguida por la modificacin de partes especficas de la molcula para mejorar su funcionamiento11. Frmacos obtenidos por vas biotecnolgicas y productos para el diagnstico mdico han estado disponibles de una forma relativamente rpida, tales como el interfern para el tratamiento de algunos tipos de cncer y tcnicas confiables para el diagnstico del SIDA. Se han obtenido logros indiscutibles en el desarrollo de vacunas contra diversas graves enfermedades: la hepatitis B, la meningitis cccica B, vacunas teraputicas contra diferentes tipos de cncer, entre otras12. La ingeniera gentica, por una parte, permite una visin ms profunda, molecular, de las funciones del cuerpo humano y abre nuevas posibilidades para el diagnstico, prevencin, pronstico y tratamiento de enfermedades. Esto incluye, por ejemplo, diagnsticos al nivel gentico-molecular o gene-terapia. Por otro lado, novedosos tipos de frmacos pueden ser producidos genticamente. Por tanto, la biotecnologa moderna apoya la tendencia hacia la promocin de la salud a travs de medidas preventivas y de pronstico, as como teraputicas13. Con la ingeniera gentica ha sido posible detectar directamente genes individuales, los cuales, en el curso de una mutacin, son responsables por determinadas enfermedades. Las enfermedades hereditarias, tales como la fibrosis csticas, pueden ser diagnosticadas oportunamente. La ventaja de este procedimiento es su rapidez y confiabilidad. Diagnosticar tempranamente una predisposicin hereditaria permite un tratamiento y una prevencin exitosos14.
10
United States Congress Office of Technology Assessment (USA OTA) (1991): Biotechnology in a Global Economy. Washington D.C.; USA OTA, US Government Printing Office. 11 Sobre el surgimiento, desarrollo y visin integral de la biotecnologa, ver Acharya, (1999), Tzotos, (1993), Arber y Brauscher (1999). Para un anlisis del desarrollo de la biotecnologa en los pases del MERCOSUR, ver Delacha et al (2003). 12 Para el caso del desarrollo de la biotecnologa en Cuba, incluyendo la obtencin de estas vacunas y otros frmacos, ver Thorstendottir et al (2004) y Senz (2005). 13 Arber y Brauscher, op. cit., pp.83-84. 14 Ibidem.
12
La biotecnologa avanzar hacia la medicina molecular y los enfoques en nanosistemas y frmacos genmicos y biomateriales estarn cada vez ms integrados, a un paso acelerado, en productos industriales15.
3. LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
La tecnologa de informacin es el trmino colectivo para las diferentes tecnologas envueltas en el procesamiento y transmisin de informacin. Incluye la computacin, las telecomunicaciones y la microelectrnica. La tecnologa de informacin ha provocado cambios radicales en todo el mundo, aunque an no se sientan completamente las consecuencias de las transformaciones de los ms recientes desarrollos. Las fibras pticas reducirn grandemente los costos de las comunicaciones. Desde un punto de vista de los negocios, los costos de las comunicaciones no sern una cuestin a considerar. Otro importante desarrollo es el referido al continuo crecimiento en la capacidad y velocidad de computacin y a su reduccin en tamao. Todo tiende a convertirse en inteligente (mquinas, equipos, instrumentos, sistemas) en la medida que posee sus propios sensores, microprocesadores y accionadores. La ubicuidad de la inteligencia implica, como paso lgico siguiente, establecer vnculos (links) entre estas cosas inteligentes para una efectiva y a veces remota gerencia. Los tiempos para los trabajos de investigacin, diseo e ingeniera de un nuevo producto o servicio, en los que participan diferentes especialistas de distintas disciplinas, se reducen notablemente. Una nueva concepcin ser necesaria para con la construccin de edificios inteligentes. Por ejemplo, con relacin a las estructuras, ser necesario combinar nuevos materiales con los nuevos avances en la tecnologa de informacin para hacer edificios ms ligeros y, al mismo tiempo ms resistentes; inclusive, que sean desmontables o trasladables a otro lugar. Los rpidos cambios en las telecomunicaciones y en la computacin, unidos a los avances en la inteligencia artificial, influirn grandemente en la optimizacin de los sistemas y mtodos de educacin y entrenamiento. Los aprendizajes sern mucho ms rpidos y efectivos. La computacin y los mtodos asociados en la formacin de imgenes sern dinmicos, tridimensionales y multimedia. Ello contribuir a cambiar formas de pensamiento, cultivando procesos mentales que son pictricos, 16 multidimensionales y dinmicos .
15 16
Roco (2004), p.4 Sobre este tema ver Coates (1999).
13
La convergencia de las tecnologas de telecomunicacin y de informtica, propiciada por la representacin de cualquier contenido de comunicacin y de informacin en la forma digital, fue una de las grandes impulsoras de la economa de los finales del siglo XX. La capacidad de una nacin de dominar tales tecnologas es, reconocidamente, un factor crtico para su desarrollo econmico y social. Entenderemos como capacidad para dominar, la movilizacin de todo un conjunto de acciones necesarias para: generar conocimientos cientficos y tecnolgicos en esta rea, producir bienes y servicios que empleen tecnologas de informacin y comunicacin (TICs) y utilizar, de forma adecuada, estos bienes y servicios como base para el crecimiento y la productividad de la economa y para crear una sociedad ms justa.
El impacto econmico de las TICs esta basado en dos razones principales: Ellas permean todos los dems sectores de la produccin primaria, hasta el sector de los servicios, el cual es el que hace la mayor demanda de las TICs. Sin embargo, aunque la cuestin de los efectos cuantitativos de las TICS sobre la productividad total de la economa de un pas es todava motivo de discusin, es innegable el impacto, al menos cualitativo, que las TICs tienen sobre la organizacin de la produccin y en la constitucin de redes de valor en todo el mundo globalizado. El potencial de cambios en las cadenas sectoriales que ellas tienen, sea por la reconfiguracin de los papeles, sea por el surgimiento de nuevos actores o la desaparicin de otros, tragados por la ola de innovaciones que las TICs cargan17. Una sinergia o convergencia, como veremos a continuacin entre la biotecnologa, la nanotecnologa y la tecnologa de la informacin ha producido lo que se conoce como chips de DNA. Estos se construyen utilizando mtodos de fabricacin semejantes a los usados para fabricar chips para computadoras personales y se asemejan a stos en estructura y funciones. Sin embargo, presentan las ventajas siguientes: Aumentan en 100 veces la velocidad de procesamiento. Nano- piezas pueden estar juntas permitiendo una mayor informacin dentro de un chip.
17
Insumo sobre las tecnologas de informacin para el proyecto Brasil 3 Tiempos
14
Informacin ms holstica. Como un sistema entero est representado en un solo chip, ms de un anlisis puede ser realizado al mismo tiempo, suministrando una informacin ms holstica del sistema. Aumento de la produccin. Nano-objetos pueden ser producidos a mayor velocidad y en mayores cantidades. Disminucin de costos. Mayor portabilidad de equipamientos18.
La tecnologa de informacin avanzar en la bsqueda por reducir tamaos y aumentar velocidades, ser estimulada por el foco en nuevas arquitecturas, diseo tridimensional, funcionalidad e integracin con desarrollos aplicados en reas tales como biosistemas y tecnologas basadas en el conocimiento. Se crea una oportunidad especial por la habilidad para analizar grandes y complejos sistemas jerrquicos19.
4. LA CIENCIA COGNITIVA
A partir de la dcada de los 90s, se ha generado una gran cantidad de conocimientos acerca de la estructura, funciones, organizacin y operacin del cerebro. Ahora se conoce que muchas de las funciones mentales son especficas de un sitio en el cerebro y son, por naturaleza, de carcter bioqumico. Hay muchas cuestiones que todava estn abiertas. Cmo son los procesos qumicos? Si algo va mal, qu es lo que lo produce? Es su causa endgena? Estas son algunas de las preguntas bsicas que deben ser respondidas en los prximos tiempos20. La ciencia cognitiva est enfocada en explicar el cerebro, la mente y el comportamiento humano basados en la comprensin de los procesos fsicoqumico-biolgicos al nivel de la neurona y con un enfoque sistmico21. Pudiera expresarse la siguiente definicin sobre la ciencia cognitiva: La ciencia cognitiva es el estudio interdisciplinario de la mente, la inteligencia y el comportamiento humanos basados en la comprensin de los procesos fsico-qumico-biolgicos al nivel de la neurona y con un enfoque sistmico abarcando la filosofa, la
18 19
Lasagna, (1999), pp. 16-17. Roco, op. cit., p. 4. 20 Sobre este tema, ver Coates op. cit. pp. 41-42 21 Coates pp. 2-4
15
psicologa, la inteligencia artificial, la neurociencia, la lingstica y la antropologa22. Sus orgenes datan de la mitad de los aos 50s, cuando investigadores de diferentes campos comenzaron a desarrollar teoras sobre la mente basadas en representaciones complejas y procedimientos computacionales. La ciencia cognitiva posee ideas unificadoras, aunque debe hacerse notar la diversidad de enfoques y mtodos que los investigadores de diferentes campos aportan al estudio de la mente y la inteligencia. Aunque los siclogos cognitivos todava se dedican a aspectos tericos y a modelos computacionales, su mtodo fundamental es la experimentacin con participantes humanos. Por ejemplo, los siclogos han examinado experimentalmente los tipos de errores que las personas hacen en su razonamiento deductivo, las formas por las cuales las personas forman y aplican conceptos, la velocidad del pensamiento humano con imgenes mentales y el desempeo de personas resolviendo problemas mediante analogas. Para complementar experimentos sicolgicos sobre el razonamiento deductivo, la formacin de conceptos, las imgenes mentales y la solucin de problemas analgicos, se han desarrollado mtodos computacionales que simulan aspectos del desempeo humano. El diseo y la experimentacin con mtodos computacionales es el mtodo central utilizado por la inteligencia artificial. En la ciencia cognitiva los modelos computacionales y la psicologa marchan tomados de la mano. Los cientficos neurlogos estn interesados directamente con la naturaleza del cerebro humano. Con sujetos no humanos, los investigadores pueden insertar electrodos y anotar la incidencia sobre neuronas individuales, Con humanos esta tcnica sera demasiado invasiva, por tanto se usan equipos de barrido magntico y de positrones para observar que est sucediendo en diferentes partes del cerebro cuando las personas estn ejecutando diferentes tareas. As ha sido posible identificar las regiones del cerebro que participan en las imgenes mentales y la interpretacin de palabras. De esta forma, tambin ha sido posible observar el funcionamiento de personas cuyos cerebros han sido daados para contribuir a su reparacin y consecuente mejora. La ciencia cognitiva est atenta a la necesidad de contemplar las operaciones de la mente en determinados ambientes fsicos y sociales. Los antroplogos cognitivos han investigado, por ejemplo, las similitudes y diferencias entre determinadas culturas para denominar colores.
22
Definicin elaborada por el autor basada en Thagard (2004) y Roco y Montemagno, op. cit., p.4.
16
Como se puede apreciar, la ciencia cognitiva es la integracin, o mejor, la convergencia de los campos anteriormente mencionados. Como se ha podido comprobar, la mejor forma de captar la complejidad del pensamiento humano es mediante el uso de mtodos mltiples, especialmente sicolgicos, experimentos neurolgicos y modelos computacionales23.
5. LAS TECNOLOGAS CONVERGENTES

La integracin cada vez mayor de la ciencia y la tecnologa puede producir resultados en las prximas dcadas sobre la base de cuatro principios bsicos: la unidad material a nivel de la nanoescala, las herramientas de transformacin NBIC, los sistemas jerrquicos y la mejora del desempeo humano. Las tecnologas convergentes se refieren a un tipo de progreso que se caracteriza por avances rpidos a travs de mltiples reas de la tecnologa, acelerados por la fertilizacin cruzada, ya que los avances en un rea aceleran el progreso en otras. El rpido multi-frontal progreso caracterstico de las tecnologas convergentes resulta en mejores capacidades tecnolgicas que son ms rpidas y ms baratas y que pueden ser aplicadas para mltiples usos24. En la Fig. 1 se muestra la interaccin NBIC. NANO
COGNO BIO
INFO Figura 1: Tetraedro NBIC Segn lo anterior: La convergencia de diversas tecnologas est basada en la unidad material al nivel de la nanoescala y en la integracin tecnolgica a tal escala. La ciencia puede entender las formas por las cuales los tomos se combinan para formar molculas complejas y, como stas se agregan de acuerdo a principios fundamentales
23 24
Las ideas anteriores estn basadas en Tagard op. cit. Spohrer & Engelbart (2004), p. 52.
17
comunes para formar estructuras orgnicas e inorgnicas. La tecnologa puede ahora dominar procesos naturales para disear nuevos materiales, productos biolgicos y mquinas desde la nanoescala hasta la escala de metros. Los mismos principios permitirn comprender y, cuando sea deseable controlar el comportamiento de complejos microsistemas, tales como neuronas y componentes de computadoras, as como el metabolismo humano y vehculos de transporte. Los avances revolucionarios en las interfaces entre campos anteriormente separados de la ciencia y la tecnologa estn listos para crear herramientas de transformacin NBIC, incluyendo instrumentos cientficos, metodologas analticas y radicalmente nuevos sistemas de materiales Los desarrollos en enfoques de sistemas, matemtica y computacin, conjuntamente con el trabajo en reas de NBIC permiten entender, por primera vez, el mundo natural y su comprensin en trminos de sistemas jerrquicos complejos. Aplicados ambos a problemas de investigacin especficos y a la organizacin general de la empresa de investigacin, estos sistemas complejos permiten una mayor conciencia holstica de oportunidades para la integracin, para, de esta forma, obtener una mxima sinergia a lo largo de las direcciones principales del progreso. Por tanto, se puede formular la siguiente definicin: Las tecnologas convergentes son sistemas de conocimientos habilitadores que trabajan de conjunto para alcanzar un resultado comn25. Ejemplos de logros alcanzados por la convergencia de tecnologas incluyen: La mejora en la eficiencia en el trabajo y en el aprendizaje; La ampliacin de las capacidades sensoriales y cognoscitivas; Cambios revolucionarios en la atencin a la salud; Mejoras en la creatividad, tanto individual como grupal; La obtencin de tecnologas de comunicacin altamente efectivas, incluyendo interacciones cerebro a cerebro;
25
Definicin de Nordmann op. cit. adaptada por el autor.
18
El perfeccionamiento de interfaces hombre-mquina, incluyendo la ingeniera neuromrfica; La creacin de ambientes sustentables e inteligentes, incluyendo la neuroergonoma; La obtencin de desarrollos sostenibles usando herramientas NBIC; El alivio de la declinacin fsica y cognoscitiva que es comn en las mentes que envejecen26.
La integracin de las herramientas de la NBIC se espera que conduzca a la creacin de fundamentalmente nuevos productos y servicios, tales como categoras completamente nuevas de materiales, mecanismos y sistemas para su uso en la construccin, el transporte, la medicina, tecnologas emergentes y la investigacin cientfica. La investigacin bsica estar en la confluencia de la fsica, la qumica, la biologa, la matemtica y la ingeniera. La nanotecnologa, la biotecnologa, la tecnologa de informacin, jugarn un rol decisivo en sus tareas de investigacin, diseo y produccin. Las industrias usarn, cada vez ms procesos biolgicos en la produccin. Las ciencias cognoscitivas permitirn mejores formas para disear y usar los nuevos procesos de produccin, productos, servicios, as como nuevas formas de organizacin. Info-, bio- y nanotecnologas se complementan unas a otras y comenzaron a unir fuerzas con las ciencias cognitivas, la psicologa social y otras ciencias sociales. Esta convergencia promete transformar cada aspecto de la vida. Por ejemplo: La nanotecnologa abre las puertas para la modelacin al nivel molecular. Las molculas de una clula nervios, por ejemplo, pueden ser combinadas con aquellas de un sensor artificial para recuperar la visin en determinados casos de ceguera. Otra TC puede usar sustratos biolgicos, como en los chips de DNA, para diagnsticos de salud o ambientales. La investigacin en ciencias sociales puede guiar la computacin ambiental en tal forma, de modo que los usuarios puedan adquirir informacin ms rpidamente acerca del espacio y situaciones en los que ellos se movern y actuarn27. El enfoque primario de las ciencias y tecnologas convergentes debe dirigirse hacia actividades humanas bsicas, tales como mejorar la eficiencia en el trabajo, mejor aprendizaje, aumentar la capacidad fsica y mental del hombre, as como la interaccin grupal, la visualizacin y la creatividad. Se trata de mejorar la cualidad
26 27
Roco & Bainbridge (2002b) Nordmann, op. cit. , p. 7.
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de vida (salud, ingresos econmicos, cognicin, comunicacin y democratizacin. Una mejor comprensin del cuerpo humano y del desarrollo de herramientas para la interaccin directa hombre-mquina ha abierto completamente nuevas oportunidades28. Las implicaciones sociales deben ser las razones principales para las actividades relacionadas con la NBIC. Se indican seis reas para mejorar el desempeo humano y social: Expansin del conocimiento humano y la comunicacin Mejorar la salud humana y las capacidades fsicas Estimular los resultados grupales y sociales Fortalecer la seguridad nacional Unificar ciencia y educacin Reformar los negocios y las organizaciones29
Algunos productos, procesos y servicios resultantes de la integracin NBIC: Procesos y productos hbridos: Nanoelectrnica inspirada por la biologa Biochips con funciones complejas Arquitecturas moleculares Aplicaciones nano-biotecnolgicas en aviones Productos usados fuera del cuerpo humano: Dispositivos y sistemas neuromrficos de ingeniera Frmacos derivados genmicos Herramientas bioinformticas Productos para estimular las capacidades mentales y fsicas del cuerpo humano Sensores artificiales
28 29
Roco & Bainbridge (2002a) pp. 16-17. Roo & Montemagno op. cit.
20
Reemplazo de rganos Implantaciones cerebrales para el mal de Parkinson y la epilepsia Prtesis nerviosas Productos y servicios para facilitar la creatividad grupal y los resultados sociales Redes con nuevos equipos de conexin y nuevos lenguajes Simulaciones realsticas de fenmenos y procesos realizados a nivel de nanoescala Actividades relacionadas con la educacin Entender las conexiones entre las funciones del cerebro y la educacin Uso de ambientes virtuales y sistemas de realidad virtual para la educacin y el entrenamiento Reestructuracin de organizaciones y negocios. Empresas adaptativas en funcin de productos de NBIC Creacin de ambientes de trabajo centrados en el hombre Organizaciones flexibles con mtodos para la nanomanufactura hbrida30 Se ha indicado que las tecnologas convergentes pueden beneficiar a la humanidad en muy pocas dcadas, en los siguientes aspectos: Rpidas interfaces de banda ancha situadas directamente entre el cerebro humano y mquinas transformarn el trabajo en fbricas, control de automviles, asegurar una superioridad militar y permitir nuevos deportes, formas de arte y modelos de interaccin entre las personas. Sensores y computadores usables y cmodos ampliarn la conciencia de cada persona en sus condiciones de salud, medio ambiente, contaminantes qumicos, peligros potenciales e informacin de inters sobre negocios locales, recursos naturales y otros por el estilo. Los robots y los softwares sern mucho ms tiles para las personas, debido que ellos operarn en principios compatibles con metas, conciencia, personalidades y valores humanos.
30
Roco & Bainbridge op. cit. pp 7-9.
21
Personas de todas las procedencias sociales y de todas las gamas de habilidades aprendern rpidamente nuevos y ms confiables conocimientos y habilidades valiosos, tanto en la escuela, como en el trabajo, como en la casa. Individuos y equipos sern capaces de comunicarse y de cooperar ventajosamente a travs de barreras tradicionales de cultura, idioma, distancia y especializacin profesional, aumentando, de esta forma, la efectividad de grupos, organizaciones y sociedades multinacionales. El cuerpo humano ser ms durable, saludable, ms energtico, fcil de reparar y ms resistente a diferentes tipos de tensiones, amenazas biolgicas y procesos de envejecimiento. Mquinas y estructuras de todo tipo, desde viviendas hasta aeroplanos, sern construidos de materiales que tendr exactamente las propiedades deseadas, incluyendo la habilidad de adaptarse a situaciones cambiantes, alta eficiencia energtica y adecuacin ambiental amistosa. La combinacin de tecnologas y tratamientos compensarn muchas inhabilidades fsicas y mentales y erradicarn algunas desventajas que han plagado las vidas de millones de personas. Los sistemas de combate sern grandemente enriquecidos por mquinas ligeras y ricas en informacin, eficaces equipos de combate sin personas y controlados remotamente, materiales inteligentes adaptables, redes de datos invulnerables, sistemas de colecta de inteligencia y medidas eficaces contra ataques biolgicos, qumicos, radiolgicos y nucleares. En cualquier parte del mundo, una persona tendr acceso instantneo a la informacin necesaria, sea sta prctica o de naturaleza cientfica, de forma ajustada a la medida de las necesidades de la persona, para su ms efectivo uso. Ingenieros, artistas, arquitectos y diseadores experimentarn habilidades creativas tremendamente expandidas, con una variedad de nuevas herramientas, as como a travs de una comprensin mejorada de las fuentes de la creatividad humana. La habilidad para el control de la gentica de humanos, animales y plantas agrcolas beneficiarn grandemente el bienestar humano, y se alcanzar en este proceso un amplio consenso sobre aspectos ticos, legales y morales. Las vastas promesas espaciales sern finalmente realizadas por medio de eficientes vehculos espaciales, la construccin robtica de bases extra-terrestres y la explotacin rentable de los recursos de la Luna, Marte o de asteroides aproximndose cercanamente a la Tierra.
22
Nuevas estructuras organizativas y principios gerenciales basados en comunicaciones rpidas y confiables de informaciones necesarias aumentarn grandemente la efectividad de las administraciones en negocios, educacin y gobierno. Las personas promedio, as como los formuladores de polticas tendrn una conciencia ampliamente mejorada de las fuerzas cognitivas, sociales y biolgicas operando en sus vidas. facilitando un mejor ajuste, creatividad y toma diaria de decisiones. Las fbricas de maana estarn organizadas alrededor de tecnologas convergentes y capacidades aumentadas hombre-mquina en forma de ambientes inteligentesque permitirn alcanzar los mximos beneficios de tanto la produccin en masa, como la adecuada al diseo del usuario. La agricultura y la industria alimentaria aumentarn sus rendimientos en general y reducirn los desechos mediante redes de sensores baratos e inteligentes que monitorearn constantemente las condiciones y necesidades de las plantas, animales y productos agropecuarios. El transporte ser seguro, barato y rpido debido a sistemas de informacin ubicuos y en tiempo real, a diseos de vehculos altamente eficientes y al uso de materiales sintticos y mquinas fabricadas desde la nanoescala para optimizar su desempeo. El trabajo de los cientficos se revolucionar importando enfoques pioneros de otras ciencias; por ejemplo, investigaciones genticas empleando principios del procesamiento natural del idioma e investigaciones culturales empleando principios de la gentica. La educacin formal ser transformada en un currculo unificado pero diverso basado en un paradigma intelectual abarcador y jerrquico para entender la arquitectura del mundo fsico desde la nanoescala hasta la escala csmica31. Es posible identificar un nmero importante de reas para la investigacin cientfica bsica que tendr un significado especial en las prximas dcadas para la convergencia de tecnologas para mejorar el desempeo humano. En ellas, las siguientes cuatro reas ilustran como el progreso en uno de los campos de la NBIC puede ser energizado por los insumos trados de otros campos: Enteramente nuevas categoras de materiales, equipos y sistemas para el uso en la produccin, la construccin, el transporte, la medicina, las tecnologas
31
Roco & Baidbridge (2002) pp. 18-20.
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emergentes y la investigacin cientfica. La nanotecnologa es, obviamente prominente en este aspecto, pero la tecnologa de informacin desempea un rol crucial en la investigacin y el desarrollo de la estructura y propiedades de materiales y en el diseo de estructuras moleculares complejas y microescalas. Trabajos recientes sugieren que la NBIC puede ser capas de crear bio-nano procesadores para programar vas biolgicas complejas que imitarn procesos celulares en un chip.. Principios fundamentales de sistemas avanzados sensoriales, computacionales y de comunicacin, especialmente la integracin de componentes diversos en una red ubicua y global. Avances radicales en nanotecnologa sern necesarios para sostener la rpida mejora en hardware computacional en los prximos 20 aos. De la biologa vendrn importantes sobre el comportamiento de sistemas complejos y dinmicos y de mtodos especficos para detectar agentes orgnicos y qumicos en el ambiente. Las ciencias cognitivas suministrarn conocimientos sobre como presentar informacin a los seres humanos para que sta sea utilizada efectivamente. La estructura, funcin y disfuncin ocasional de sistemas inteligentes; el ms importante: la mente humana. La biotecnologa, la nanotecnologa y la simulacin por computadores pueden ofrecer poderosos nuevas tcnicas para estudiar el comportamiento dinmico del cerebro, desde los receptores y otras estructuras ms pequeas que una sola neurona, hasta a travs de neuronas individuales, funcionalmente mdulos especficos compuesto de muchas neuronas, los componentes mayores del cerebro y el cerebro completo como un complejo, mas unificado complejo32. Un grupo de expertos convocados por la Comunidad Europeas identific 4 caractersticas importantes de la aplicacin de las tecnologas convergentes (TC). Cada una de estas caractersticas presenta una oportunidad para resolver problemas sociales, beneficiar individuos y generar riqueza. Cada una de ellas tambin presentan amenazas a la cultura y la tradicin, a la integridad humana y la autonoma y, quiz, a la estabilidad econmica y poltica. Encrustamiento (Embeddedness). Las TCs formarn una infraestructura tcnica invisible para las acciones humanas anloga a las visibles infraestructuras de edificios y ciudades. Mientras mejor funcionan, menos se notar la dependencia con relacin a ellas o, an, su presencia. Estamos viviendo continuamente en el ambiente artificial difundido por las computadoras, los materiales inteligentes y los sensores ubicuos.
32
Ibidem, pp. 25-26
24
Alcance ilimitado. De la forma en que la convergencia se apoya en o toma de otras tecnologas y/o de ciencias tecnolgicamente permisivas, parecera que nada se escapa del alcance de las TCs y que la mente, las interacciones sociales, la comunicacin y los estados emocionales pueden ser construidos o manipulados. Esta perspectiva es provechos y peligros al mismo tiempo. La complacencia inducida por el potencial de resulvelo-todo de las tecnologas puede ser en extremo peligrosa. Modelando (engineering) la mente y el cuerpo. Algunos proponentes de las TCs abogan fuertemente por intervenir en la modelacin de la mente y del cuerpo. Los implantes electrnicos y las modificaciones fsicas amplan las capacidades humanas. Cambios en el ambiente cognitivo o el auto-monitoreo mdico pueden mejorar la capacidad decisoria y la salud. De cualquier forma, las personas pueden, cada vez ms, ir entregando su libertad y responsabilidades al mundo mecnico que acta por ellas. Especificidad. La investigacin en la interfaz entre la nano- y la biotecnologa permite dirigir esfuerzos para disear frmacos a la medida para el genoma individual, para realizar la cura evitando efectos colaterales. En general las TCs y las ciencias tecnolgicamente permisivas pueden engranarse para realizar tareas especficas. Sin embargo, la confianza en soluciones altamente especficas pueden tener efectos perturbadores. La invisibilidad de las TCs provoca dudas sobre su presencia o su ausencia. Esto es igualmente problemtico cuando ellas se necesitan para apoyar una accin especfica y cuando no se sabe si como en los virus de computadoras ellas pueden aparecer en cualquier momento y atacar un sistema tcnico delicado o un organismo en algn punto desconocido. An cuando las TCs funcionan con tanta confiabilidad y xito como pudiera desearse, ellas pueden tener efectos sociales desestabilizadores, ya que la eficiencia econmica puede producir mayor desempleo; tratamientos mdicos dirigidos aumentan la longevidad sin tomar en cuenta las soluciones para los problemas sociales que surgen por este fenmeno; se aumenta la divisin entre los ricos y los pobre y entre las culturas tecnolgicamente avanzadas y las tradicionales, entre otros aspectos33.
CONCLUSIONES
Rpidos avances, con productos y procedimientos altamente novedosos y grandes impactos econmicos y sociales, se han venido experimentando desde la segunda mitad del siglo XX en, la ciencia y tecnologa de la informacin, la biotecnologa, la ciencia cognitiva y ms recientemente la nanociencia y la nanotecnologa. Las caractersticas habilitadoras de las mismas propician la convergencia de ellas de
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Nordmann op.c it, p. 3.
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forma sinrgica, produciendo resultados espectaculares e inimaginables pocas dcadas atrs. La llamada convergencia NBIC, explicada en este captulo, permite pronosticar en plazos breves, resultados an ms importantes y de mayor impacto. Este es, sin dudas, el fenmeno cientfico y tecnolgico ms notable de los ltimos tiempos con mayores expectativas de futuro. Sin embargo, deben estudiarse cuidadosamente las posibles consecuencias sociales, particularmente ticas, que los resultados de dicha convergencia pudieran producir.
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GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano INNOVACIN TECNOLGICA Y SUSTENTABILIDAD
INNOVACIN TECNOLGICA Y SUSTENTABILIDAD

por: Tirso W. Senz1 Maria Carlota de Souza Paula2 Los mayores recursos naturales renovables subutilizados sobre la tierra son los humanos3
INTRODUCCIN
Un criterio generalizado en varios pases del Tercer Mundo se basa en la idea de que el fortalecimiento de la infraestructura y el desarrollo de sectores estratgicos conduciran al desarrollo del pas. Inclusive, varios Planes de Desarrollo han sido propuestos y aplicados siguiendo ese criterio. Innegablemente, importantes avances fueron realizados, sobre todo si comparamos la situacin actual con la existente varias dcadas atrs. Algunas polticas fueron exitosas desde el punto de vista de sus objetivos especficamente sectoriales, con amplios impactos econmicos y sociales. Sin embargo, no se produjeron muchos de los impactos imprescindibles para el desarrollo de los diferentes pases. No se ha conseguido, en general, alcanzar una estructura social econmica y poltica con equidad y respeto a la diversidad social y ecolgica; en fin, con justicia social y focalizada hacia la sustentabilidad nacional. Por otra parte, frecuentemente, los criterios y acciones relacionados con la vinculacin entre innovacin tecnolgica y sustentabilidad estn basados fundamentalmente en acciones concebidas a relativamente cortos plazos y con criterios predominante econmicos. Cada vez ms crece la conciencia de que la sustentabilidad es una tarea global y no la prerrogativa de un solo pas o de un grupo de pases. Se hace imperativo, por tanto, modificar esa tendencia que reconocidamente slo reforzar el desempleo, la desigualdad social, la violencia, el corporativismo, el individualismo, las disparidades regionales y la desvalorizacin de la pluralidad cultural y de las potencialidades del pueblo. Por tales motivos, es necesario dirigir esfuerzos para la elaboracin de polticas, estrategias y planes de accin consecuentes basados en el principio del desarrollo sustentable; o sea, con la creacin de riquezas fomentadas en
1
Profesor Titular Asociado del Centro de del Centro de Desarrollo Sostenible de la Universidad de Brasilia (CDS/UNB). 2 Profesora Titular Asociada del Centro de Desarrollo Sostenible de la Universidad de Brasilia. 3 Schtivelman & Russell. 1989, p.24
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importante medida por la innovacin, sociedades democrticas, cultas, socialmente justas y con condiciones de continuidad, en los que el conocimiento no sea solamente ampliado, sino que se torne en la base amplia de esa sustentabilidad; en las que el Hombre sea el objeto central de ese desarrollo.
1. EL DESARROLLO SUSTENTABLE COMO BASE ESTRATGICA PARA EL DESARROLLO NACIONAL

La llamada Comisin Grundtland defini el desarrollo sustentable como: la satisfaccin de las necesidades de las actuales generaciones sin comprometer la capacidad de las futuras para atender sus propias necesidades4. O, de una forma ms completa: la gerencia y la conservacin de la base de recursos naturales y la orientacin del cambio tecnolgico e institucional de manera de garantizar la satisfaccin contnua de las necesidades humanas para las generaciones presentes y futuras. Tal desarrollo
sustentable conserva la tierra, el agua, los recursos genticos vegetales aceptable5 En consonancia con lo anterior, el Estado nacional tiene tres funciones principales en cuanto al desarrollo sustentable: La articulacin de espacios de desarrollo, desde el nivel local hasta el internacional o transnacional; La promocin de asociaciones entre todos los actores interesados; La armonizacin de metas sociales, ambientales y econmicas por medio del planeamiento estratgico y de la gerencia cotidiana de la economa y la y animales, es ambientalmente no degradante,
tcnicamente adecuado, econmicamente viable y socialmente
4 5
ONU. 1987 .Senz & Crdenas. Op. cit.
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sociedad, buscando un equilibrio entre las diferentes sustentabilidades: social, cultural, ecolgica, ambiental, territorial, econmica y poltica6. Una estrategia de desarrollo debe ser ambientalmente sustentable, econmicamente sustentada y socialmente incluyente7, o sea, con una amplia y activa participacin de la sociedad. La innovacin tecnolgica es una de las ms importantes herramientas de esa estrategia. Los objetivos del desarrollo van ms all de la mera multiplicacin de la riqueza material. El crecimiento es una condicin necesaria, pero de forma alguna suficiente (mucho menos es un objetivo en s mismo), para alcanzar una vida mejor, ms feliz y ms completa para todos. No es posible alcanzar una activa participacin de una poblacin, que los ciudadanos sean actores dinmicos en los programas de desarrollo, cuando se tienen altos niveles de analfabetismo, con bajos niveles generalizados de educacin, bajo la desesperanza del desempleo, con una deficiente salud pblica y donde la gran mayora de los ciudadanos est marginada y discriminada. Una estrategia socialmente incluyente presupone una sociedad altamente participativa, culta, en sentido amplio; una sociedad donde todos y cada uno de sus miembros tengan iguales oportunidades a una enseanza de alta calidad, donde el desempleo no exista o sea mnimo y donde no estn presentes enormes e injustas desigualdades sociales. La estrategia debe contemplar maneras y medios para la accin dirigida al bienestar de toda la sociedad, viabilizndoles el acceso a servicios bsicos tales como educacin, salud, saneamiento y habitacin. El objetivo no debe ser tanto la mitigacin de la pobreza, sino su erradicacin, por medio de la combinacin de la inclusin social por el trabajo y de la implementacin de otros derechos de la ciudadana. La cuestin no radica en maximizar el crecimiento del PIB mediante innovaciones econmicamente positivas. El objetivo mayor deber ser la promocin de la igualdad de oportunidades, particularmente para aquellos ms pobres y menos favorecidos de la sociedad. Inclusive, segn Ignacy Sachs, la construccin de estados de bienestar en los pases pobres es una posibilidad efectiva8. Todo proceso de desarrollo tiene relacin directa con la generacin, apropiacin y aplicacin de conocimientos, con la innovacin tecnolgica, para poder intervenir
6 7
8
Sobre el tema, ver Sachs, 2004, pp.11-16. Ibidem. Es el ttulo del libro.
En ese sentido, menciona a China, a Cuba, al estado indio de Kerala y a Sri Lanka. Ver Sachs, 1989, p.90.
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de forma adecuada y eficaz en el alcance de los objetivos propuestos y encontrar soluciones para los nuevos problemas que se presenten. Estamos en presencia de un proceso cada vez ms acelerado de renovacin tecnolgica. Esta rapidez tiene como consecuencia que en los nuevos procesos de aprendizaje no sea suficiente adquirir, asimilar y almacenar nuevos conocimientos. Los cambios son frecuentemente tan radicales, tan cualitativamente diferentes, que aparece una nueva concepcin del aprendizaje: aprender a aprender. Esta explosin, asimilacin y utilizacin de conocimientos ha conducido a lo que se denomina actualmente como la sociedad del conocimiento9. Lo anterior requiere de transformaciones radicales en los sistemas de enseanza; desde la educacin bsica hasta la posgraduada. Imprescindibles y efectivos vnculos empresas-centros de I+D-gobierno debern instituirse, dirigidos al establecimiento de sistemas de innovacin, en los que cada innovacin sea tratada como un sistema. Las polticas pblicas para el desarrollo debern proponerse el dominio y la utilizacin de la ciencia, la tecnologa y la innovacin en todas las esferas como uno de sus principales puntos de apoyo y avanzar decididamente hacia la formacin gradual de la sociedad del conocimiento. La sociedad del conocimiento no debe ser una ilusin, una quimera inalcanzable. O nos decidimos a avanzar hacia ella con toda decisin, seriedad y voluntad, o nos encaminamos a la mayor marginalizacin y pobreza. No existen alternativas. Este es un largo camino que debe ser iniciado a la mayor brevedad posible. El paradigma de desarrollo sustentable debe estar basado en el espritu humano, los valores humanos y una profunda preocupacin por la vida, el medio ambiente y la Tierra misma. Por mucho tiempo, estos problemas han sido examinados aisladamente, Es urgente la realizacin de consultas con todos los sectores de la sociedad para fortalecer la comprensin cabal de los problemas de la humanidad y formular enfoques comunes a estos serios y complejos problemas en esta era de acelerado desarrollo de la ciencia y la tecnologa
2. POLTICAS TECNOLGICA Y DE INNOVACIN

La innovacin tecnolgica es:
Sobre este tema, ver Conceio, et al, 2002, pp. 1-29.
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La transformacin de una idea en un producto o proceso nuevo o mejorado que se introduce la sociedad. Entindase tambin como innovacin tecnolgica, la mejora sustancial de productos o procesos ya existentes10. La innovacin es un proceso sistmico, interactivo, multidisciplinario y de mltiples y diferentes actores. Toda innovacin es un proceso de aprendizaje, en el cual nuevos conocimientos son generados, otros son transferidos y otros ya existen en las instituciones participantes. Ese conjunto de nuevos y existentes conocimientos es asimilado e interconectado para introducir en la sociedad una nueva tecnologa. Cada vez ms, las tecnologas se convierten en motor impulsor de las sociedades modernas. Nuevas y mejores tecnologas de productos, de procesos, gerenciales, de marketing, organizativas y sociales aparecen y rpidamente son substituidas por otras an ms avanzadas11. Por tanto, Las innovaciones que contribuyen al desarrollo sustentable, tanto a escala de un pas, de una regin, como global, son aquellas que no degradan o contaminan el medio ambiente que hacen un uso racional de los recursos materiales que utiliza (buscando la
sustentabilidad), particularmente los recursos naturales, y que protegen fsica y espiritualmente a las personas que operan, utilizan o sufren los impactos de esas nuevas tecnologas12. La tecnologa opera en un medio de recursos humanos, materiales y ambientales; tambin en medio de estructuras econmicas, sociales, polticas y culturales todo lo cual influye en el alcance, objetivos y propsitos de su aplicacin. Estos medios y estructuras estn interrelacionados en complejas matrices organizativas y sociales. Desafortunadamente, en nuestro mundo actual, las tecnologas modernas estn dominadas por la racionalidad de conocimientos cientficos muy especializados y frecuentemente fragmentados, as como por clculos econmicos de costobeneficio a corto plazo, sin tener en consideracin que el proceso de generacin
10 11
Para otras definiciones de innovacin, ver OECD (s/), pp. 30- 31. Sobre el tema, ver Senz & Garca Capote (2002). 12 Senz & Crdenas, op. cit.
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de tecnologas y sus consecuencias, no es slo la creacin de artefactos (hardware) y procedimientos (software), sino tambin un proceso social13. Se considera, demasiado frecuentemente, que las tecnologas representan la solucin para los problemas que confronta la humanidad. Ellas llegan a parecer fuerzas autnomas y neutras. Se cree que el mercado ser el motor impulso de nuevas y mejores tecnologas y que ellas, por s mismas, darn la respuesta total a los problemas del desarrollo. Esto no resulta as. Sera absurdo negar la enorme importancia econmica y social de la ciencia y la tecnologa en el desarrollo y, en particular, las realidades positivas que se experimentan y las grandes expectativas que abre el acelerado desarrollo cientfico y tecnolgico de nuestros das. Sin embargo, muchos de los avances tecnolgicos se han realizado a un gran costo. Enormes bosques han desaparecido, la desertificacin avanza, la capa de ozono disminuye, cada vez es menor la existencia de agua potable. Asistimos a un proceso degradador que parece conducir a un cataclismo. Los avances tecnolgicos han conducido a extremas rupturas econmicas y sociales. No se resuelven ni estn prximos a resolverse los problemas de la miseria, el hambre y el desempleo. Se agrava la divisin entre pases desarrollados y subdesarrollados Unos son cada vez ms ricos; otros, cada vez ms pobres. Las tecnologas ambientalmente correctas pueden ser identificadas como aquellas que, en el proceso de su implementacin, confieren ventajas sobre tecnologas contemporneas en trminos de conservacin de la tierra, del agua, de los recursos genticos vegetales y animales, no tienen un impacto negativo sobre el medio ambiente en trminos de organismos no-deseables, polucin del aire, agua, y suelo, y son eficientes de operar con un costo competitivo. En el proceso de desarrollo, para la utilizacin de tales tecnologas es esencial que la participacin de los beneficiarios sea mantenida para garantizar que sus resultados sean social y culturalmente aceptable. Este es un proceso estratgico dirigido a mejorar y mantener el bienestar de la sociedad y los ecosistemas14.
13 14
Nef, 1989, p.4. Senz & Crdenas (1999)
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Muchas tecnologas han conducido al uso exhaustivo e irracional de los recursos bsicos, principalmente de los recursos naturales, teniendo al "crecimiento" econmico como su motivacin bsica, con estrategias en que el agotamiento de los mismos y las consecuencias negativas sobre el ambiente y la sociedad en general no son considerados factores determinantes en la evaluacin y la eleccin de las alternativas. Las bases ticas y morales para la toma de decisiones estn subordinadas a fuerzas, muchas veces, casi imposibles de dominar. Los procesos de cambios tecnolgicos se convierten, por una parte, en un fin en s mismos, donde tecnologas objetivas y valores subjetivos estn completamente divorciados; por otro lado, son instrumentos de grupos muchas veces desinteresados en la sustentabilidad social o ambiental Los valores sociales y los fundamentos ticos de la sociedad han sido rotos por el choque entre el crecimiento econmico, por un lado y lo que debera ser un futuro sustentable, por otro. A esto no puede llamrsele desarrollo15. La investigacin cientfica, as como el desarrollo tecnolgico para la sustentabilidad requieren de una tica explcita y de un sistema de valores relacionados con los problemas concretos existentes en el mundo. Aunque existe la tendencia a separar el mundo hard de la tecnologa del mundo del mundo soft de los problemas sociales, los dos estn estrechamente vinculados. Considerando la generacin y la transferencia de tecnologas, as como su utilizacin, es fundamental analizar los siguientes aspectos: Aparecen tecnologas directamente enfocadas hacia la promocin del uso ms racional y eficiente de los recursos bsicos. Por ejemplo, las tecnologas de irrigacin (e.g., goteo, micro-aspersin) para un uso ms eficiente de los escasos recursos hdricos, o las tecnologas de calderas de alta presin para incrementar la eficiencia del uso de combustible en las plantas termoelctricas o en sistemas de cogeneracin en algunos procesos industriales. Se puede hablar sobre la generacin y uso de tecnologas para el tratamiento de materiales o de situaciones que han estado afectando negativamente el medio ambiente (residuos, emisiones contaminantes de gases, etc.). Son las tecnologas "depoluentes", como los filtros electrostticos en las chimeneas y los sistemas de tratamiento de albaales, entre otras. Ese tipo de tecnologa asume un papel relevante en las estrategias y acciones para el desarrollo sustentable, siendo imprescindible tanto para corregir la creciente contaminacin ambiental,
15
Sobre el tema, ver Wiseman, 1989, p. viii.
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como para reducir los graves impactos negativos que, desde el punto de vista social, han resultado de los procesos de crecimiento econmico existente, del uso y tipo de tratamiento de los recursos y de las tecnologas promovidas por esas estrategias. Tambin como consecuencia de la reaccin a los procesos anteriores y del aumento de la conciencia sobre los riesgos del deterioro de la biosfera y de las condiciones humanas, se comenz a enfatizar, como parte de acciones preventivas, la generacin y uso de tecnologas "no contaminantes", hoy denominadas "tecnologas limpias", como aquellas que optimizan el uso de insumos, materias primas y energa, que reciclan sus residuos para su aprovechamiento integral y tratan sus efluentes, liberando un mnimo de residuos prcticamente en condiciones prcticamente no contaminantes. Estn las tecnologas de apoyo al desarrollo sustentable, de modo especial aquellas para el monitoreo de la situacin ambiental, que pueden ser producidas directamente con este fin como las tecnologas espaciales16. Considerar en las nuevas tecnologas de diferentes tipos sus posibilidades para influir y promover condiciones sociales: mejorar la calidad de vida de la poblacin, reducir el desempleo y conseguir una mayor participacin social, entre otros factores.
Adems, al profundizar en el debate sobre el desarrollo sustentable y colocarlo como fundamento necesario para el progreso de las sociedades a nivel global, se amplia el objetivo de los atributos que se espera sean incorporados por las tecnologas. En tal caso, no es suficiente ser "no-contaminante" en el sentido ambiental estricto. Se debe buscar el desarrollo sustentable, con toda su complejidad y relaciones mltiples. De este modo, la generacin y el uso de tecnologas y, consecuentemente, los sistemas de innovacin necesitan adoptar los referenciales compatibles con ese desarrollo. De ese modo, el objeto de anlisis, la cuestin central que debe guiar el debate propuesto es: como la poltica tecnolgica nacional debe impulsar la generacin y el uso de tecnologas que contribuyan a un desarrollo sustentable, que garanticen la produccin de bienes y servicios con la sustentabilidad en sus variadas dimensiones. Para abordar apropiadamente el tema de las tecnologas para la proteccin y el uso racional de los recursos es necesario adoptar una visin global e integradora. Esa visin debe influenciar tanto los anlisis en escala nacional, como todas las posibilidades tecnolgicas, sean aquellas actualmente disponibles para su ms
16
Senz & Crdenas, op. cit.
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rpida introduccin, asimilacin, adaptacin y difusin, como aquellas tecnologas futuras que todava debern desarrollarse. Ese enfoque implica, necesariamente, grandes cambios culturales, de actitudes y de comportamiento, as como grandes inversiones. Como estas inversiones no se deben limitar a anlisis puramente econmicos, es igualmente necesario realizar evaluaciones (technology assessment) desde el punto de vista social y ambiental, tomando en consideracin horizontes temporales de corto, mediano y largo plazos17. De este modo, adems de los enfoques sectoriales o por productos, la poltica tecnolgica debe establecer un conjunto de directrices y actividades a nivel nacional organizadas, respecto a los recursos considerados bsicos (energa, recursos hdricos, atmsfera, suelos, recursos biolgicos, recursos minerales, etc.) y, muy en particular a la formacin integral y amplia de los recursos humanos vinculados a esta poltica. Este enfoque es diferente al de otros implementados anteriormente, consustanciales a los "grandes proyectos nacionales" que tenan como fundamento la visin del proceso lineal del crecimiento, organizados sectorialmente (nuclear, espacial, etc.) y que no se integraban a un programa mayor que promoviese el tratamiento integral de aquellos recursos y del desarrollo sustentable. El uso de fuentes renovables, los consumos elevados de combustibles fsiles, la baja eficiencia energtica industrial, el derroche de energa en los consumos sociales y la contaminacin ambiental, entre otros, son problemas de vital importancia a ser considerados en las polticas abarcadoras de desarrollo sustentable, con planes de accin bien concebidos y, sobre todo, la introduccin y difusin de soluciones efectivas para la sociedad. Es fundamental que el tema de energa, as como de otros recursos bsicos, sea abordado de forma ms abarcadora y con mayor precisin en los planes de desarrollo. Los recursos naturales, muy particularmente el agua y la energa, deben ser tratados de forma horizontal, es decir, como temas que presentan intersecciones con todas las actividades econmicas y sociales. Por tanto, deben ser estructurados de conjunto por diversos ministerios e instituciones, consolidados en un programa nacional que defina prioridades y articule los problemas de C&T y las otras dimensiones del desarrollo: econmico, inversiones, ambiental, las posibilidades y limitaciones regionales, la transferencia de tecnologa, la colaboracin internacional, la capacitacin de los recursos humanos e incentivos
17
Ibidem.
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crediticios y fiscales, entre otros. Se requiere adems de un balance adecuado entre los criterios econmicos, sociales y ambientales Un tema polmico que exige discusiones y definiciones es el relacionado con la intensificacin de los esfuerzos para introducir tecnologas que utilicen fuentes renovables de energa, aprovechando las diversas posibilidades existentes en las regiones, principalmente en cuanto a las energas solar, elica y de biomasa. Aunque ese asunto tiene prominencia en la agenda de opciones a ser considerada en los momentos ms crticos de crisis de energa desde los inicios de los 80s y en la actualidad, vino decayendo como un plan secundario de alternativas. Sin embargo, como las fuentes renovables de energa siguen siendo opciones que pudieran ser significativamente saludables desde el punto de vista ambiental as como tambin social ser necesario disponer de recursos presupuestarios e incentivos fiscales apropiados para impulsar los esfuerzos innovadores, tanto para la introduccin de tecnologas ya existentes, como para el desarrollo de aquellas que todava exigen los esfuerzos de I&D. Por lo discutido anteriormente ser necesario considerar los recursos naturales y otros recursos bsicos, particularmente los recursos humanos, como componentes crticos e indispensables para la estrategia de generacin, desarrollo y uso de tecnologas que aporten de manera efectiva para el establecimiento de un desarrollo sustentable. Esto significa la necesidad de: Una poltica integrada enfocada hacia el conjunto de recursos bsicos a nivel nacional, tomando e, consideracin diferencias regionales y locales. De este modo, el pas debe promover acciones, en los ms diferentes niveles, que permitan la elaboracin de planes y acciones relacionadas con los recursos naturales y bsicos. Deben ser establecidas estrategias conteniendo prioridades y directrices orientadoras de las acciones en los diversos sectores de la actividad econmica, en los diferentes niveles del gobierno y en la esfera ms amplia de la sociedad. Sera, por tanto, una poltica supraministerial. Tomar en consideracin el conjunto de los recursos bsicos para el establecimiento de las polticas y las estrategias dirigidas a la promover la generacin y difusin de tecnologas de cualquier naturaleza y en cualquier sector. En ese sentido, el proceso decisorio relativo a la poltica tecnolgica debe incorporar elementos de los cuales se derivaran criterios para el establecimiento de prioridades, criterios de evaluacin para la concesin de beneficios, incentivos y financiamiento, as como para el establecimiento de regulaciones, tanto para promover el desarrollo de un sector productivo limpio, como para inducir a los usuarios la utilizacin de productos obtenidos mediante tecnologas apropiadas al desarrollo sustentable.
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En cualquier pas existen diferentes niveles de tecnologas y formas de produccin. Por una parte, es cierto que, dentro de la poltica tecnolgica, debe prestarse atencin prioritaria al sector productivo ms moderno, o sea, empresas caracterizadas por el empleo de tecnologas avanzadas y que poseen un elevado potencial tcnico-productivo. Estas empresas son capaces de alcanzar altos niveles de eficiencia y repercutir positivamente en la economa nacional. Sin embargo, estas industrias son de alta densidad de capital y baja densidad de empleo, por lo que ellas por s solas no son capaces de producir un desarrollo sustentable en el conjunto productivo. Por tanto, por otra parte, no se pueden abandonar conocimientos y tecnologas ms tradicionales para garantizar un mayor nivel de empleo y una racional utilizacin de los recursos naturales y financieros. En las estrategias de desarrollo debern combinarse diferentes niveles tecnolgicos. No podemos caer en el esquema errado de nothing but the very best, sin un anlisis de las posibilidades internas y externas, as como del potencial existente en las races de la cultura nacional. En cuanto a las acciones dirigidas a la induccin de tecnologas para el desarrollo sustentable es necesario establecer la articulacin y la integracin entre diferentes actores de la sociedad. No es un resultado lineal de cualquier accin aislada de las agencias promotoras de I&D, o de organismos sectoriales. En tal caso, se extrapolan los sectores productores y los promotores del desarrollo tecnolgico, alcanzando fuertemente a todos los segmentos sociales usuarios de las tecnologas. Lo indicado encima presupone, por una parte, conocimientos sobre los recursos y, por otra, integracin con otros sectores y actividades, pues la evaluacin integral de potenciales y disponibilidades para el uso dependen del conjunto de iniciativas implementadas y, evidentemente, de las prioridades establecidas. Implica tambin esfuerzos sustanciales de educacin y concientizacin, creando hbitos saludables en cuanto al uso de tecnologas. Tambin puede involucrar algunos otros tipos de acciones e instrumentos: poltica de precios, recargos por uso abusivo, subsidios al uso de equipos ms eficientes, etc. Obviamente, decisiones en ese sentido demandan conocimientos profundos y, sobre todo, evaluaciones tcnico-econmicas y de viabilidad realizadas adecuadamente. Las decisiones deben tener como base conocimientos fundamentados y no percepciones personalistas de grupos o individuos en las agencias de promocin del desarrollo tecnolgico, en los organismos legisladores o en las instituciones de crdito. Adems, es fundamental identificar y poner en funcionamiento mecanismos e instrumentos a travs de programas y estrategias que incentiven la adopcin de tecnologas adecuadas para el desarrollo sustentable.
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El avance tecnolgico actual requiere del establecimiento de redes complejas de relaciones entre las ms diversas instituciones, lo que es conocido como sistemas de innovacin. Esos sistemas necesitan de formas mltiples de colaboracin (learning by iteracting) entre universidades, centros de I&D y de ingeniera, empresas productoras, de distribucin y suministradoras, agencias financistas y reguladoras y usuarios. Los sistemas de innovacin permiten la construccin de capacidades tecnolgicas, as como el desarrollo de tecnologas en sectores relevantes, propiciando vnculos interactivos entre variados agentes. Independientemente de la necesidad de que sean desarrolladas e implementadas formas econmicas y organizativas eficaces para la vinculacin entre oferta y demanda tecnolgica, el obstculo principal parece ser de tipo ideolgico, o sea de las visiones diferentes del problema por parte del sector de C&T y del sector empresarial. Los empresarios, particularmente los de PMEs, piensan generalmente en trminos de problemas a ser resueltos y proyectan sobre esa base la demanda de colaboracin sobre con otras instituciones. En muchas ocasiones, no pueden identificar si esta solucin requiere un trabajo I&D, de servicios cientfico-tcnicos, de anlisis de rutina, de consultora o de otro tipo de la cooperacin. Su inters es solucionar un problema especfico. En otras ocasiones, el empresario no tiene capacidad para determinar si la solucin de su problema requiere el desarrollo de una nueva tecnologa, de la asimilacin de una tecnologa a ser importaba o del uso de una tecnologa conocida. Para otra parte, muchos investigadores consideran que sus tareas deben estar concentradas en la investigacin, y que otro tipo de demanda resulta en una interferencia en el trabajo cientfico. Por tanto, la solucin del problema de la falta de comunicacin y entendimiento entre investigadores y empresarios son casi del tipo ideolgico, de cambios de "acercamiento" entre ellos. Una experiencia importante en los pases desarrollados es la creacin de centros de interfaz. Esos centros facilitan el conocimientos y el acceso a las actividades de las universidades y de los centros de I&D e identifican la demanda de investigacin por parte de las empresas. Tambin se realizan importantes ferias y/o exposiciones tecnolgicas, mecanismos de extensin, reas demostrativas, incubadoras de empresas y otras formas organizativas para estimular la articulacin entre la oferta y la demanda tecnolgica. En general, muy poco progreso se ha alcanzado en la cuestin de transferencia de tecnologa del exterior y del impulso a la promocin de inversiones para el desarrollo sustentable en los pases subdesarrollados. Los problemas y las soluciones que muchas veces se apuntan, tienen un sabor colonialista y paternalista acentuado. Por otro lado, la transferencia Sur - Sur de tecnologas, que pudieran ser ms apropiada para las condiciones de los pases
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subdesarrollados es muy poco utilizada y, por tanto, debera estimularse en la estrategia y acciones nacionales. Un aspecto principal de las estrategias y polticas de C&T es la definicin de cules tecnologas deber ser generadas nacionalmente y cules deben ser transferidas del exterior. La ausencia de esa estrategia no permite alcanzar esa definicin. Por lo tanto, una vez ms, es imperativo destacar la necesidad urgente de elaborar una estrategia de C&T que incluya, entre otros, los aspectos mencionados anteriormente. La prescripcin de normas, de regulaciones, y de los parmetros tcnicos que deben ser exigidos en la importacin de tecnologas es un requisito inexcusable a esos fines. Junto a eso deben ser creadas comisiones para evaluarlas tcnica, econmica, social y ambientalmente las tecnologas a ser importada. Los ministerios vinculados con el medio ambiente, la C&T, el comercio, la industria, la planificacin y el desarrollo podran, de forma conjunta, estructurar esos mecanismos. Por otra parte, en lo que se refiere a la importacin de tecnologas, es necesario desarrollar las capacidades propias gerenciales, administrativas y cientficas y tecnolgicas para seleccionar, negociar, adquirir, instalar, asimilar y perfeccionar tecnologas sustentables. Otra medida importante sera el establecimiento de incentivos fiscales para la importacin de tecnologas sustentables. Al mismo tiempo, es necesaria la eliminacin de barreras fiscales y de propiedad industrial que limitan la importacin de esas tecnologas. Otra vez, la falta de una estrategia abarcadora de C&T no permite establecer una poltica coherente en ese sentido. El funcionamiento organizativo es tan importante como el tecnolgico Las PYMES en nuestros pases generalmente presentan dificultades de tipo administrativo y precisan de apoyo externo para superar esa dificultad. Al mismo tiempo, se debe promover entre ellos la asistencia mutua y el cooperativismo como herramientas parar sus esfuerzos individuales.
CONSIDERACIONES FINALES
Tomando las palabras de Sachs: El objetivo ltimo del desarrollo es una civilizacin de ser y no de tener18 Para esto, se precisar de una clara y decidida voluntad poltica, seguida de principios y acciones consecuentes, que permita ganar una legitimidad entendida
18
Sachs, 2004, p. 43.
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como el reconocimiento, aceptacin y apoyo a esas acciones. De esta forma, se estar en condiciones de integrar a los diferentes sectores de la sociedad para definir, estructurar y alcanzar objetivos estratgicos de desarrollo sustentables; y ser capaz de instaurar un rgimen de verdadera justicia social, en el cual el Hombre sea el centro y objetivo final de esos esfuerzos.
Conceio, P.; M. V. Heitor y F. Veloso (2002): Introduction: Knowledge, Technology and Innovation Systems for Inclusive Development. En Conceio, P.; D. V. Gibson; M. V. Heitor; G. Sirilli & F. Veloso: Knowledge for Inclusive Development. International Series on Technological Policy and Innovation. The IC2 Institute, The University of Texas, The Center for Innovation, Technology and Policy Research, Instituto Superior Tcnico, Lisbon, Portugal. Nef, J. (1989) Technology Is About people: Some Basic Perspectives and Definitions. En Nef, J., Vanderkop, J. & Wiseman, H.: Ethics and Technology. Wall & Thompson, Toronto. OECED (S/F): Oslo Manual. OECD. .http://www.oecd.org/dataoecd/35/61/2367580.pdf. ONU (1987): Nuestro Futuro Comn (Comisin Brundtland). ONU. Nueva York. Sachs, I. (2004): Desenvolvimento includente, sustentable, sustentado. Editorial Garamond, Rio de Janeiro. Senz, T. W. & E. Garca Capote (2002): Cincia, Inovao e Gesto Tecnolgica. CNI/ SENAI ABIPTI, Braslia, pp. 69-96. Saenz, T. W. y M. A. Crdenas (1999): Tecnologias para processos produtivos. Insumo para Agenda 21 do Brasil. CDS, Brasilia, DF. Schtivelman, J. & Russell H. C, (1989): Sustainable Development, Human Resources, and Technology. En Nef, J., Vanderkop, J. & Wiseman, H.: Ethics and Technology. Wall & Thompson, Toronto. Wiseman, H. (1989): The Challenges of Technology. En Nef, J., Vanderkop, J. & Wiseman, H.: Ethics and Technology. Wall & Thompson, Toronto.
SEGUNDA PARTE
GESTIN DE LA INNOVACIN Y LA TECNOLOGA
GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano LAS ORGANIZACIONES ANTE EL NUEVO PARADIGMA
LAS ORGANIZACIONES ANTE EL NUEVO PARADIGMA DE LA GESTIN

RESUMEN
Se aborda la problemtica de los cambios de la poca y se consideran los argumentos que sostienen que realmente lo que est ocurriendo es un cambio de poca. Se brinda una sntesis de su gnesis y de las tres visiones de mundo en conflicto en el contexto del cambio. Se discute la necesidad de lograr una mejor compresin de la realidad y se propone distinguir a las personas, su trabajo, conocimiento y a las organizaciones como los elementos ms importantes. Se presenta la situacin de la evolucin de la teora organizacional y a la empresa como un tipo especial de organizacin, para a continuacin considerar los retos que se le presentan en la actualidad y la necesidad de lograr la sostenibilidad.
INTRODUCCIN
Es poco probable que el hombre pueda ejecutar los tipos de trabajo necesarios en la poca actual fuera del marco de una organizacin y por ello permanentemente invierte tiempo y recursos de diferentes tipos en su diseo y buen funcionamiento. Hay por ello un amplio arsenal de conocimientos y experiencias para operarlas. Sin embargo algo est pasando con las organizaciones, hay insatisfaccin con los resultados de estas, evidencias de una alta vulnerabilidad y baja capacidad para participar en las reglas del juego de una nueva institucionalidad que se abre paso. En este artculo se aborda entonces la situacin de las organizaciones en general y de las empresas en particular ante el nuevo paradigma de gestin buscando una mejor comprensin de la realidad y propuestas para que estas logren mayor coherencia interna y relevancia para su entorno pertinente.
Rodolfo Faloh Bejerano es Profesor Titular Adjunto Instituto Superior de Ciencias y Tecnologas de Avanzada. Cuba.
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1. LAS ORGANIZACIONES ANTE EL NUEVO PARADIGMA DE LA GESTIN

1. 1 LOS CAMBIOS DE LA POCA
1.1.1. EL CUADRO GENERAL ACTUAL. Cada vez ms personas en este mundo se estn acostumbrando a que los sucesos se produzcan con mucha rapidez y a que los escenarios se modifiquen constantemente; desde el punto de vista emocional casi nada nos sorprende, ya que hipotticamente "cualquier cosa puede suceder". Las clsicas y marcadas diferencias entre realidad y ciencia-ficcin se estn desdibujando a gran velocidad. Estos hechos crean un cierto efecto de desorientacin, llegndose en ocasiones, a desconocer por dnde andan las cosas, o a no comprender con profundidad las caractersticas que presenta el contexto que, desde el punto de vista empresarial, es inevitable enfrentar. CONTEXTO EN EL QUE TENEMOS QUE OPERAR Mercados globalizados, dinmicos y muy exigentes Nuevos conocimientos y tecnologas Productos con alto valor agregado Empresas de nuevo tipo basadas en el conocimiento y las nuevas tecnologas Otra complejidad adicional es que las caractersticas anteriores las determinan en gran medida, elementos que no estn enteramente bajo el gobierno de ninguna empresa, e incluso de ningn pas. Dos de estos elementos la innovacin y la globalizacin,se comportan como motores principales de la poca y tienen una relacin causa - efecto discutible. Es la globalizacin causa o efecto de la innovacin? Quizs lo que ocurre es que ambos se alimentan mutuamente. El fenmeno de la innovacin est ms cercano a la empresa, mientras que el de la globalizacin se percibe como algo ms lejano y difcil de dominar. Siendo as la globalizacin hay que aprovecharla, entenderla y aprenderla. La innovacin adicionalmente hay que hacerla. La consecuencia ms evidente, al nivel de las organizaciones empresariales, es la necesidad de ser competitivos. La palabra o categora competitividad, es por lo tanto otro de los conceptos llevados y trados hoy da en todos los enfoques gerenciales que operan en el mundo.
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Dada la trascendencia del asunto, para los directivos y sus empresas muchos expertos han acudido en su ayuda con contribuciones de diferentes alcances tericos y prcticos para responder a la pregunta: Qu es competitividad? Competitividad no significa actitud y disposicin para competir, significa aptitud, capacidad y actuacin al nivel de los mejores. 1.1.2 POCA DE CAMBIO O UN CAMBIO DE POCA? El cambio est en la vida cotidiana y va ampliando su accin al nivel de cualquier organizacin, para las empresas por ejemplo se extiende desde los nuevos productos y procesos tambin a lo organizacional, a lo gerencial e institucional. Es como para darle mayor pertinencia a la pregunta poca de Cambio o un cambio de poca? Que no es una pregunta nueva y ya ha sido trabajada por diferentes pensadores. Queremos hacer referencia al enfoque que se le da en la serie Innovacin para la Sostenibilidad Institucional del Proyecto Nuevo Paradigma2, del Servicio Internacional para la Investigacin Agrcola Nacional (ISNAR) Mediante el empleo de la tcnica de la teora rival, el Proyecto realiz un estudio prospectivo, a travs de un anlisis de contenido de ms de 1500 ttulos seleccionados, para contestar a la pregunta de investigacin: Una poca de cambios o un cambio de poca? La respuesta a esta pregunta y algunas de sus consecuencias para la construccin de la sostenibilidad institucional en organizaciones de desarrollo est ampliamente documentad y argumentada. Consideramos pertinente estudiar al menos los tpicos siguientes: 1) La racionalidad: las reglas del juego del desarrollo, 2) El concepto de poca histrica, 3)La gnesis del actual cambio de poca y 4) Las tres visiones de mundo en conflicto en el contexto del cambio de poca Dar una respuesta de si o no, es poco importante a los efectos de este material, pero si es una oportunidad cuando la intencin es avanzar algo ms all de lo que tradicionalmente se discute al tratar binomio competitividad e innovacin. La pregunta puede sacarnos de la rutina simplista de aceptar el cambio como una regularidad de la poca sin hacer nuevas preguntas tales como:
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Esta red ha desarrollado un gran esfuerzo para facilitar la construccin de capacidades conceptuales, metodolgicas y culturales en organizaciones de desarrollo en general y de tecnociencia agropecuaria en particular, en Amrica Latina y a nuestro juicio son de gran valor para cualquier otro conjunto de organizaciones y diferentes contextos. Muy recientemente ha existido un acercamiento de la Red Nuevo Paradigma y la Red Iberoamericana de Centros de apoyo a la innovacin, INNRED y se han trabajado dos Jornadas sobre innovacin para desarrollar organizaciones de Alto Desempeo: Antigua 14 al 20 de mayo y Habana 14 al 17 de junio y tomaremos prestados parte de los materiales presentados Antonio Maria Castro y por Jose de Souza quien es el lder de Red 2
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Tecnologa, economa y mercado: suficientes para la competitividad? Competitividad o sostenibilidad?
2. ELEMENTOS SUSTANTIVOS DEL NUEVO PARADIGMA DE GESTIN

2.1 EL NUEVO PARADIGMA DE GESTIN SIGNIFICA UN FENMENO DE INNOVACIN
Hace falta y se nos viene encima un nuevo paradigma de gestin, el actual deja ya demasiadas preguntas por responder. El nuevo paradigma de gestin, bien comprendido o no, significa un fenmeno de innovacin, pero no de innovacin de proceso o productos, se trata de innovacin social y como tal ejerce su influencia a todos los niveles, pasando por las organizaciones y llegando a las personas que la forman. Una innovacin es siempre una oportunidad para alguien y una innovacin de esta envergadura puede y debe ser una gran oportunidad para todos. Por eso interesa una interpretacin que permita generar comprensin profunda sobre los elementos indiscutibles que no se deben confundir en este proceso de innovacin. Para ello es necesario ganar mayor comprensin del propio fenmeno y del sistema de ideas que lo desencadena, es necesario rebasar los hechos resultantes del fenmeno. Este nuevo paradigma no podr ignorar la actividad de mercado que generan las necesidades de la sociedad, tampoco podr ignorar el concepto de competitividad, entendida como la capacidad para desempearse igual o mejor que las entidades homlogas y considerando como marco de referencia las buenas practicas del contexto pertinente y en la mayora de los casos las internacionales. Pero ms que el mercado y la competitividad el nuevo paradigma de gestin debe distinguir cuales son sus verdaderos elementos sustantivos Cmo explicar aquello a lo que estamos denominando elementos sustantivos? No estamos hablando de algo que puede ser considerado relevante en el presente por la mayora, pero que no es parte de nuestra historia y dudosamente lo ser en nuestra visin de futuro. Tampoco de algo que pudo ser relevante por su impacto y presencia en una poca pasada y que podra surgir como relevante en una visin de futuro pero que ahora no lo es para casi nadie. Estamos hablando algo muy especial y de importancia vital para la mayora de los que viven en la poca presente, de aquello que surge como relevante por su
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presencia e impacto. Aparece como relevante en un anlisis detallado del pasado, lo sigue siendo en el presente y promete serlo tambin para una visin de futuro posible. Al hacerse un ejercicio que busque elementos con estas caractersticas, encontraremos muchos elementos sustantivos para la humanidad en su conjunto, para un pas, una regin o cualquier sistema que tenga pasado presente y futuro. Lo que nos interesa aqu es algo ms especfico, urgente y de utilidad para la accin y el futuro. Necesitamos distinguir elementos relevantes para todos los que estamos inmersos en el mundo del pensamiento gerencial, en el fenmeno de la toma de decisiones, en el campo de las acciones y en construccin de una nueva visin de futuro que sea mejor Necesitamos distinguir elementos relevantes, sin cuestionamiento de nadie a pesar del problema que significa la coexistencia de diferentes visiones del mundo ante un cambio de paradigma y de no poder explicar claramente las caractersticas de ese nuevo paradigma de gestin que se nos viene encima. Si logramos distinguirlos podremos orientarnos mejor para desenvolvernos en ese nuevo paradigma y tambin para cumplir la tarea de enriquecerlo y adecuarlo a nosotros. En un ejercicio de este tipo aparece como primer elemento sustantivo el propio hombre. Las personas, sus aptitudes y su actitud, es decir sus competencias, sus comportamientos y sus valores. El hombre, las personas en su integralidad biolgica, squica, y social no slo son el elemento bsico en los actuales y nuevos paradigma de gestin, sino que no tendra ningn sentido hablar de los dems elementos si no fuera por la necesidad de mejorar la calidad de vida de las personas en particular y de la sociedad en su conjunto. La actividad humana en general y la gestin empresarial en particular tiene como objeto eso, elevar la calidad de vida. Las personas son el objeto y sujeto de cualquier paradigma de gestin y por lo tanto estarn por encima de todo lo dems y decidiendo todo lo dems En nuestro ejercicio de distincin de los elementos sustantivos del nuevo paradigma de gestin no se ignora la actividad de mercado que generan las necesidades de la sociedad, tampoco el concepto de competitividad, pero se le da lugar privilegiado adems del hombre, como ya se mencion, al trabajo, al conocimiento y a las organizaciones.
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2.2. EL HOMBRE, SU TRABAJO, SUS CONOCIMIENTOS Y SUS ORGANIZACIONES

Al actuar sobre la naturaleza ambiente, el hombre la modifica y se modifica a s mismo. Al transformar la naturaleza, el hombre realiza sus objetivos conscientes, adapta los objetos naturales a sus necesidades. El proceso del trabajo comprende tres elementos: 1) la accin del hombre que persigue ciertos fines, es decir, el trabajo propiamente dicho; 2) el objeto del trabajo; 3) los medios de produccin con ayuda de los cuales el hombre ejerce su accin sobre el objeto de trabajo. Como condicin primera y fundamental de la vida humana, el trabajo no solo ha procurado al hombre medios de existencia, sino que ha creado al hombre mismo. Gracias al trabajo, el hombre se ha separado del reino animal.3 La socializacin creciente de las experiencias y acciones de los hombres le ha permitido alcanzar el raro privilegio de percibir escenarios nuevos y tomar decisiones, cada vez con mayor seguridad. La base de esa seguridad creciente en la actuacin del hombre, est en la posibilidad e utilizar el conocimiento acumulado. Es de significar que el conocimiento, definido como un conjunto de informacin desarrollada en el contexto de una experiencia y transformada a su vez en otra experiencia para la accin, es algo surgido con el propio hombre. La forma de interactuar entre las personas, la necesidad de coordinar acciones y la conveniencia de disponer de una figura o persona jurdica nueva, diferente a la persona natural, ha generado un sistema artificial ampliamente difundido que es a lo que llamamos con el genrico de organizaciones. Su aparicin se remonta a los mismos orgenes del hombre y el trabajo. Cumpliendo lo prometido, en lo que sigue se ver algo ms sobre las organizaciones y los retos que a estas se le presenta en las nuevas condiciones que se han estado describiendo. Los cambios que estn ocurriendo en las categoras trabajo, conocimiento y organizaciones y el anlisis de los binomios: Personas/organizacin, trabajo/organizacin y conocimiento/organizacin representan reas de oportunidades privilegiadas para la gestin del conocimiento como un nuevo enfoque gerencial y para una comprensin ampliada del fenmeno de la innovacin y especialmente de la innovacin organizacional, tema que ser abordado posteriormente.
Rosental, M. y P. Iudin, Op. cit., p. 505.
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3. LAS ORGANIZACIONES
Ya hemos visto que en la comprensin cotidiana de la vida humana, en sus aspectos de convivencia y trabajo en mbitos sociales, el concepto de "organizacin" es uno de los ms empleados. En su origen etimolgico, el trmino organizacin procede de un neologismo latino, organisatio, que haba ya empleado la medicina desde el siglo XIV para designar el tipo de constitucin o de generacin de los cuerpos naturales y se encuentra ligado al concepto de "organum". Y sin embargo, el mismo trmino "organizar" es relativamente nuevo: se introdujo por primera vez, en el sentido actual, en la Francia del siglo XVIII, antes se empleaba el concepto de "orden" ("Ordo"). El nuevo trmino tuvo desde sus comienzos connotaciones ambiguas, pues junto a la pretendida mejora de eficacia de muchas actividades gracias a su 'organisation' tambin se perciban ya los efectos negativos de organizar demasiado las cosas.4 Ya muy recientemente el concepto organizacin se entiende comnmente como la "coordinacin racional de las actividades de un cierto nmero de personas que intentan conseguir una finalidad y objetivo comn y explcito mediante la divisin de funciones y del trabajo, a travs de una jerarquizacin de la autoridad y la responsabilidad5. Organizar no tiene como primera finalidad la creacin de nuevos rdenes jerrquicos, sino posibilitar un mejor funcionamiento de la cooperacin de los individuos. Es instrumento, no finalidad absoluta La verdadera finalidad de cualquier organizacin es general valor con la mayor efectividad posible y todo modo de gestionarla representa una solucin a lograr un determinado funcionamiento de la cooperacin de los individuos que la integran que busca potenciar la capacidad de desempeo del trabajo. Las formas de hacer lo anterior han sido diversas y en la poca actual existe un debate muy particular .Se trata de un debate de las organizaciones ante el nuevo paradigma de gestin.
Segn se expone en un trabajo publicado en Internet en 1999: El concepto de Organizacin, Jos Rodrguez de Rivera, Departamento de Ciencias Empresariales / Universidad de Alcal 5 Schein, E. (1985): Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass (trad: La cultura empresarial y el liderazgo, Barcelona, 1988, Plaza y Jans).
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4. EVOLUCIN DE LA TEORA ORGANIZACIONAL.

Con el propio surgimiento y evolucin de las organizaciones se han sucedido diferentes formas de organizarlas y dirigirlas, y con ello un proceso acumulativo de conocimientos que se distingue por: Diversidad creciente de enfoques Carcter interdisciplinario creciente Universo semntico creciente
Eduardo Bueno6, hace notar estas particularidades de la teora organizacional cuando expresa que ms que hablar de la evolucin de la teora organizacional habra que decir de las teoras del conocimiento organizativo cuyos cuerpos doctrinales o escuelas reflejan como regularidad que cada ves ms son sistemas interdisciplinarios que se explican y difunden a travs de un universo semntico difuso que protagoniza el silogismo de la organizacin7 Una propuesta para estudiar la evolucin de la Teora de la Organizacin8
Escuelas o enfoques principales
Proceso administrativo o clsica Comportamiento humano o de las relaciones humanas Sistema social o estructural Neoclsica o emprica
Propuesta de estudio
Teoras clsicas (enfoques administrativos y del comportamiento)
Cuantitativa o matemtica Teora de las decisiones o del comportamiento administrativo De sistemas o sistmica De contingencia o situacional
Teoras cuantitativa y decisional Teoras de sistema y situacional
Nuevos enfoques (empresa como organizacin)
Teora actual
El cuadro anterior nos permite hacer dos comentarios muy pertinentes para el objetivo de este trabajo:
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Bueno Eduardo, Organizacin de Empresas. Estructura, Procesos y Modelos, Madrid, Ediciones Pirmide, 1997 p.48 7 Triple dimensin que presenta el vocablo organizacin: 1.Puede significar el sujeto o la entidad de la que se hacereferencia, 2.Puede significar el proceso u la funcin de organizar, 3. Puede hacer referencia a la teora o conocimiento que explica los dos significados precedentes 8 Bueno Eduardo, Organizacin de Empresas. Estructura, Procesos y Modelos, Madrid, Ediciones Pirmide 1997 p.52
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a) Es significativo que a pesar del valor de la sntesis lograda en su obra este importante autor se ve obligado a considerar cinco propuestas para el estudio de la evolucin de la teora de la organizacin, cada una de las cuales lleva detrs la herencia de diferentes enfoques. b) El seguimiento del tema hasta el debate actual nos lleva a considerar felizmente a las empresas como una organizacin.
5. LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN

Para la empresa tendremos entonces un arsenal de conocimientos acumulados y la necesidad y el reto de tratarla bajo diferente enfoque, en su carcter interdisciplinario creciente y explicarla por un universo semntico creciente. En la obra citada, al referirse a la Teora actual de la organizacin se deja explicitado que el estudio de la organizacin debe partir de un doble aspecto: el de sistema y el humano. Como sistema se le atribuye la caracterstica de ser abierto y por lo tanto se pueden distinguir procesos internos e interacciones imprescindibles con su entorno. El aspecto humano y de grupo social, con sus correspondientes interacciones o relaciones a partir de los diferentes modelos de conducta respecto a sus preferencias bibliogrficas u objetivos, influye en la filosofa de actuacin para enfrentar los restos de las interacciones del sistema y la realizacin de los procesos. La empresa como organizacin queda definida como un sistema sociotcnico abierto compuesto por cinco aspectos y en el que se persiguen unos objetivos bsicos.
Sistema Tcnico (aspecto tcnico-econmico o transformador de valores, en trminos reales y monetarios) Sistema de Direccin (aspecto organizativo, administrativo, de la actividad econmica) Sistema Humano (aspecto social conjunto de personas con sus caractersticas, comportamientos y motivaciones) Sistema Cultural (aspectos culturales o valores y normas que se incluyen en la organizacin y permiten cohesionar a sus miembros) Sistema Poltico (aspectos de poder o fuerzas que efectan o afectan- los resultados de la organizacin)
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Sistema Tcnico
Objetivo Eficiencia tcnicoeconmica (relaciones entradas/salidas)
Definiciones Productividad: rendimiento del proceso econmico, medido en unidades fsicas o monetarias, por relacin entre factores empleados y productos obtenidos. Rentabilidad: aumento de riqueza o del capital utilizado medido en una unidad de tiempo y como ratio entre la renta o beneficio obtenido y el valor invertido, definida como econmica en relacin a la inversin total y como financiera en relacin al capital propio Eficiencia: cumplimiento de los objetivos con el menor consumo posible de recursos y con la mxima calidad percibida Eficacia: grado de cumplimiento de los objetivos pretendidos Satisfaccin: grado de vinculacin, motivacin y participacin en las tareas, basado en un buen equilibrio entre contribuciones y compensaciones personales Desarrollo organizativo: valores y normas compartidos entre los miembros de la organizacin y la sociedad exterior, que permite una adaptacin permanente y una competitividad en el entorno econmico Equilibrio: fuerzas que influyen en los resultados de la organizacin, y en el cmo y quines los efectan
Aspecto dominante Tecnologa y operaciones de transformacin de valor
Direccin
Eficiencia directiva (consecucin de los objetivos gerenciales)
Funciones y responsabilidade s administrativas
Humano
Satisfaccin de los individuos
Cultural
Eficiencia global del sistema (desarrollo organizativo) Equilibrio interno y externo de las fuerzas en la organizacin
Relaciones interpersonales y procesos de adaptacin al trabajo Ideas y valores asociados e integracin social
Poltico
Poder de los sujetos, de las formas y de las coaliciones
Fuente: Eduardo Bueno
6. SITUACIN INTER- REINO

Ya hemos argumentado el cuadro general al que debe enfrentarse cualquier organizacin dado los cambios de las reglas del juego que se producen por las cambios en cualquier poca. Los retos son aun ms dramtico si se trata de un cambio de poca, en cuyo caso al decir de Jos de Souza Silva lder de la Red Nuevo Paradigma, la vulnerabilidad es generalizada. Consideramos til presentar aqu las valoraciones que sobre la empresa como organizacin hace Rafael Echeverra9, en su libro La empresa emergente
Echeverra, R. (2000): La empresa emergente, la confianza y los desafos de la transformacin. Granica, Buenos Aires.
Ed.
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El modo tradicional de hacer empresa est en crisis y todava no emerge cabalmente el modo de hacer empresa que lo sustituir, existe una situacin interreino. Las variables internas de la crisis: El carcter del trabajo El mecanismo de regulacin del trabajo El modelo de gestin que prevaleciera durante gran parte del siglo XX ha muerto. No existe ninguna posibilidad de resucitarlo. Asistimos a sus exequias. Y aunque todos, de una u otra forma, sabemos que no funciona, todava estamos atrapados en l y no sabemos por cual otro sustituirlo. En el breve espacio que me permite este artculo, procurar demostrar por qu sostengo lo dicho y cual ser el nuevo modelo de gestin que lo sustituir. Quienes logren entender hacia donde nos dirigimos sern posiblemente los primeros en cruzar por las puertas del futuro. Muchos todava viven un pasado que no volver. El actual modelo de gestin, en aplicacin en gran parte de nuestras empresas, surge cuando el tipo de trabajo preponderante era el trabajo manual. Es un modelo de gestin que se sustenta en la resolucin que Taylor le diera al problema de la productividad del trabajo manual a comienzos del siglo pasado. Su mecanismo fundamental de gestin es lo que se ha dado en llamar el mando y control y su figura principal es el gerente-capataz. La empresa tradicional, tal como la conocemos, se articula en torno a este modelo. Sus rasgos principales, en pocas palabras, son los siguientes. Se trata de un modelo cuya palanca fundamental es la autoridad formal. El gerente tradicional pareciera decir Concdanme la autoridad formal y mover el mundo. En efecto, una de las tareas ms importante de este gerente es lograr que el trabajador cumpla con las metas establecidas, para lo cual el gerente le instruye lo que tiene que hacer, supervisa lo que hace, evala sus resultados y lo sanciona correspondientemente. Para tal efecto, se apoya en su autoridad. Para asegurar que este modelo funcione, para que el trabajador cumpla con lo que el gerente le ordena, la empresa instituye un sistema basado, directa o indirectamente, en el miedo. El incumplimiento de las rdenes del jefe se paga caro. Consecuentemente, hay un importante enemigo del que hay que hacerse cargo: el error. Si no eliminados, los errores deben ser por lo menos evitados a toda costa. El nmero de errores es el mejor indicador de una gestin inefectiva. Este modelo est en crisis. Es posible hablar de esta crisis de muy distintas formas. Por un lado, reconociendo la rigidez de este modelo en un entorno que cambia aceleradamente y que exige alta flexibilidad. El modelo del gerentecapataz muestra ser extremadamente inadecuado para este entorno. La mirada al
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entorno, sin embargo, no nos permite reconocer la raz de la crisis, ni menos sus alternativas de resolucin. Para poder hacerlo, es preciso mirar al interior de la propia empresa y no hacia el entorno. Es necesario, observar lo que ha acontecido en relacin al carcter del trabajo. Pues bien, si nos preguntamos por el carcter que hoy asume el trabajo, comprobamos que el trabajo manual, origen del modelo tradicional de gestin, dej de ser preponderante. Hoy en da, el trabajo ms importante es el llamado trabajo de conocimiento. En un nmero creciente de empresas, ste ha devenido en el trabajo cuantitativamente mayoritario. Pero incluso en aquellas en las que esto todava no se logra, el trabajo de conocimiento es aquel que incide en mayor grado en la capacidad de agregacin de valor de la empresa. El gerente-capataz, que exhibiera gran efectividad en la gestin del trabajo manual, es altamente inefectivo en este nuevo escenario. Warren Bennis nos indica que, en un estudio realizado en los Estados Unidos, al preguntrsele a los trabajadores intelectuales el porcentaje de su potencial de trabajo que entregan a sus empresas, la respuesta es sorprendente. En promedio, estos trabajadores slo entregan el 20% de su potencial de trabajo. Y cuando se les pregunta, cul es el obstculo que les impide entregar el 80% restante, la respuesta no puede sino desconcertar: Mi jefe! Si ste me permitiera hacer lo que yo puedo! La gerencia, que tiene como uno de sus objetivos ms importantes el garantizar la mayor efectividad del trabajo, se ha convertido en el principal obstculo para lograrlo. Esta es la raz de la actual crisis de la gerencia. Ello, sin embargo, no es de extraar. En el modelo tradicional la orden del jefe define el ptimo de lo que puede hacer el trabajador. Sin embargo, con el desarrollo del trabajo de conocimiento, el jefe suele saber menos que muchos de sus subordinados. Si se sigue haciendo lo que ste ordena y tal cmo ste lo ordena, no es de extraar que perdamos el 80% del potencial productivo de estos trabajadores. As de simple. El nfasis en la categora trabajo que expone este autor para argumentar la crisis de las organizaciones empresariales puede ser ampliado con otros factores pero no caben dudas de que es un rea de oportunidad muy importante para cualquier organizacin, no necesariamente empresarial, muy poco tratada y aun menos entendida por los gerentes. Sorprendentemente es un campo en el que pueden lograrse fuertes impactos con muy recursos financieros y materiales y que desde ahora aportan a favor de la apuesta de potenciar la innovacin en lado blando de las organizaciones
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7. CAMBIO DE POCA Y SOSTENIBILIDAD INSTITUCIONAL

Tampoco podramos conformarnos con ver las insuficientes respuestas que tenemos para mejorar la coherencia interna de las organizaciones, la crisis de los actuales modelos de empresas y organizaciones nos lleva tambin a una bsqueda de nuevas y mejores formas para lograr mayor relevancia ante el conjunto de actores de su contexto pertinente. Cualquier organizacin es un sistemas abierto, como ya se ha dicho y las relaciones con su entorno es algo critico para mejorar su desempeo. Vale la pena por ello presentar a continuacin como cierre de este capitulo la conceptualizacin de lo que podra considerarse el reto mayor de las organizaciones ante el nuevo paradigma de gestin: la sostenibilidad como institucin. Lo haremos a partir de los aportes de Jos de Souza Silva durante las Jornadas de Innovacin para desarrollar organizaciones de Alto Desempeo, La Habana 14 al 17 de junio del 2005 Las organizaciones de desarrollo no existen en un vaco social, no son creadas para satisfacerse a s mismas, ni deben hacer simplemente lo que deseen. Para aportar al proceso de su propio desarrollo, la sociedad crea, financia, cambia y eventualmente extingue organizaciones. Entonces, la sostenibilidad institucional de una organizacin solo puede ser comprendida en el contexto de la sociedad que la ha creado, la financia y necesita de lo que esta es capaz de aportar a travs de sus mltiples funciones. Es una relacin de compromiso recproco. En este contexto, la comprensin de lo que es la sostenibilidad institucional no debe ser reducida a una simple definicin. A veces una definicin es suficiente para llenar las necesidades operativas que tienen los gerentes en el contexto de su labor diaria. Sin embargo, la complejidad de la diferencia entre la supervivencia y la sostenibilidad institucional es demasiado importante para ser traducida por definiciones simplistas, que no aportan absolutamente nada a la comprensin de los factores crticos que diferencian la sostenibilidad de la simple supervivencia. Ms pertinente que definir lo que es la sostenibilidad institucional, es conceptualizarla de forma contextualizada. La Figura 2 aporta elementos en ese sentido.
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Figura 2 La mejor forma de comprender la complejidad del concepto de sostenibilidad institucional es seguir los macro-pasos de la Figura 2, pero primero en el sentido contrario a los brazos de un reloj: una caminata al revs, partiendo de la condicin de sostenibilidad: Cmo se puede identificar el grado de sostenibilidad de una organizacin de desarrollo? Lo lgico es que se identifique el grado de apoyo poltico, institucional y financiero que su entorno relevante le aporta. Entonces, cuanto ms alto es el grado de apoyo aportado por los actores del entorno, ms alto es el grado de sostenibilidad institucional de la organizacin de desarrollo. Qu explica el grado de apoyo del entorno a una organizacin de desarrollo? Los actores del entorno solamente apoyan a una organizacin, si ellos son capaces de reconocer su credibilidad, legitimidad y contribucin como imprescindibles. Entonces, cuanto ms alto es el grado de reconocimiento de la credibilidad, legitimidad y contribucin logrado por una organizacin de desarrollo, ms alto es el grado de apoyo brindado por los actores de su entorno relevante. Qu explica el grado de credibilidad, legitimidad y reconocimiento de una organizacin de desarrollo? Los actores del entorno reconocern como creble, legtima e imprescindible a una organizacin con la cual estn satisfechos. Entonces, cuanto ms alto es el grado de satisfaccin de los
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actores del entorno relevante de una organizacin de desarrollo, ms alto es el grado de credibilidad, legitimidad y reconocimiento logrado por esta. Qu explica el grado de satisfaccin del entorno con una organizacin de desarrollo? Los actores del entorno solo pueden estar satisfechos con una organizacin cuyos aportes atienden a sus exigencias y requerimientos especficos. Entonces, cuanto ms alto es el grado de pertinencia entre los aportes de la organizacin de desarrollo y las exigencias y los requerimientos de los actores del entorno, ms alto es el grado de satisfaccin de estos actores. Qu explica el grado de pertinencia de los aportes de una organizacin de desarrollo? Las exigencias y requerimientos de los actores del entorno solo pueden ser atendidos de forma pertinente, si hay mucha sintona entre los aportes de la organizacin y las necesidades, realidades y aspiraciones de estos actores. Entonces, cuanto ms alto es el grado de sintona entre los aportes de la organizacin y las necesidades, realidades y aspiraciones del entorno, ms alto es el grado de pertinencia de estos aportes en relacin con las exigencias y requerimientos del entorno. Qu explica el grado de sintona de los aportes de una organizacin de desarrollo con las necesidades, realidades y aspiraciones del entorno? Una organizacin nunca va a conocer, interpretar y comprender bien las necesidades, realidades y aspiraciones del entorno sin una interaccin fuerte y permanente con los actores que lo integran. Entonces, cuanto ms alto es el grado de interaccin de una organizacin de desarrollo con los actores claves de su entorno relevante, ms alto es el grado de sintona entre sus aportes y las necesidades, realidades y aspiraciones de ese entorno. Ahora la caminata se realiza en el sentido propio de la cadena de hiptesis del crculo crtico de la sostenibilidad institucional. Cuanto ms alto es el grado de interaccin entre una organizacin de desarrollo y los actores claves de su entorno relevante, ms alto sern: (i) el grado de sintona de sus aportes con las necesidades, realidades y aspiraciones del entorno, (ii) el grado de pertinencia entre sus aportes y las exigencias y requerimientos del entorno, (iii) el grado de satisfaccin de los actores de su entorno relevante, (iv) el grado de credibilidad, legitimidad y reconocimiento desde el entorno, y (v) el grado de apoyo poltico, institucional y financiero logrado. Los efectos combinados de esta cadena de impactos de la interaccin, entre una organizacin y los actores de su entorno, son los que aportan (o quitan) sostenibilidad institucional a dicha organizacin. Varias conclusiones pueden
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ser derivadas de esta cadena de hiptesis para explicar la sostenibilidad institucional: Aun cuando se logre, la sostenibilidad no es un estado permanente. Una organizacin de desarrollo nunca es absolutamente sostenible, ni es sostenible de forma irreversible. Si el contexto es cambiante, la sintona entre sus aportes y las necesidades, realidades y aspiraciones del entorno es tambin cambiante. Por eso, la sostenibilidad se debe comprender ms como un verbo que un sustantivo, pues las organizaciones estn siempre en el proceso de construir y/o mantener su sostenibilidad. La sostenibilidad institucional es un estado de reconocimiento social y de apoyo poltico, institucional y financiero logrado por una organizacin, como resultado de un proceso de interaccin y negociacin permanente con los actores claves de su entorno relevante. Ese reconocimiento y apoyo solo existirn durante la vigencia de la contribucin de las organizaciones. Si estas no son capaces de renovar su vigencia en el contexto de su entorno cambiante, tampoco este entorno continuar reconociendo su contribucin y apoyndolas social, poltica, institucional y financieramente. Toda organizacin de desarrollo que aspire a un grado alto de sostenibilidad necesitar de un sistema de seguimiento permanente de los factores crticos externos que afectan, de forma substantiva, su grado de sintona con su entorno relevante; una especie de antena sensible para detectar los cambios del entorno que exigen cambios institucionales (en las reglas del juego de la organizacin) y/o en sus aportes. El entorno no es algo concreto, que existe afuera de la organizacin, independiente de la percepcin, las decisiones y las acciones de aquellos que la integran. Un entorno no existe, listo para ser descubierto. Lo que llamamos entorno relevante es el resultado de nuestra percepcin sobre ese entorno, y de nuestra negociacin con actores que integran dicho contexto, que incluye nuestra propia organizacin. As como nosotros necesitamos aceptar, o no, un cierto entorno como nuestro, los actores de este contexto tambin necesitan aceptar, o no, nuestra organizacin como una de las suyas. En este sentido, el entorno tambin emerge de un proceso de interaccin social, donde nosotros podemos influenciar su definicin y cambio y, a su vez, este entorno tambin define y transforma nuestra organizacin. Las organizaciones de desarrollo sostenibles del futuro sern organizaciones cambiantes, cuyo foco gerencial estar centrado en la gestin de la innovacin institucional. Estas habrn establecido la cultura del cambio, y usarn de forma permanente un sistema de seguimiento de los factores
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crticos externos que afectan su sintona con el entorno y, por lo tanto, la pertinencia de su desempeo en cualquier tiempo. En resumen, tan importante como construir la sostenibilidad institucional es mantenerla a lo largo del tiempo. La ausencia de un compromiso fuerte con los actores del entorno, de un modelo de intervencin contexto-cntrico y de un sistema de seguimiento permanente de los factores crticos externos, representa nada ms y nada menos que la insostenibilidad de la sostenibilidad institucional.
CONCLUSIONES
Los cambios de la poca o posiblemente el cambio de poca crea un escenario complejo para las organizaciones y las personas que las integran, las contradicciones llegan a ser dramticas y las consecuencias ponen en juego la existencia. Las diferentes interpretaciones y visones de la realidad son contradictorias y dejan muchas preguntas por responder, entonces hace falta y se viene encima un nuevo paradigma de gestin. Hay que darle valor al mercado que se genera por las necesidades de la humanidad, tambin a la competitividad pero es urgente distinguir que las personas, su trabajo y su conocimiento y sus son lo esencial. Un punto especial deben ocupar las organizaciones que son donde se genera el valor para mejorar el nivel de vida y la felicidad. La gestin de la innovacin es la herramienta mayor de que dispone el hombre para elevar el rendimiento de su trabajo y generar valor til y lograr organizaciones altamente consistentes en el plano interno y en relacin con su entorno.
Castro, A. M. (2005): Jornadas sobre innovacin para desarrollar organizaciones de Alto Desempeo: Antigua 14 al 20 de mayo. Rodrguez de Rivera, J. (1999): El Concepto de Organizacin, Departamento de Ciencias Empresariales / Universidad de Alcal. Segn se expone en un trabajo publicado en Internet . Bueno E. (1997): Organizacin de Empresas. Estructura, Procesos y Modelos, Madrid, Ediciones Pirmide. p.48 Day, G y P. Schoemaker. (2001): Gerencia de Tecnologas Emergentes. Ed . Vergara, Barcelona. De Souza Silva, J. A. (2005): Jornadas sobre innovacin para desarrollar organizaciones de Alto Desempeo: Habana 14 al 17 de junio. De Souza Silva, J. A., Cheaz, J. y Caldern, J. (2001): La cuestin Institucional: De la Vulnerabilidad a la sostenibilidad institucional en el contexto de cambio de poca. San Jos de Costa Rica, Proyecto ISNAR. Nuevo Paradigma. Echeverra, R. (2000): La empresa emergente, la confianza y los desafos de la transformacin, ED. Granica, Buenos Aires Barcelona Mxico Santiago Montevideo.
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GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano INNOVACIN ORGANIZACIONAL
INNOVACIN ORGANIZACIONAL
RESUMEN
Se expone la paradoja de que la innovacin invade la realidad y aun no llega a ser adecuadamente comprendida y se hace mencin al debate que existe al respecto. Se utiliza la distincin innovacin no tecnolgica con la intencin de incluir en el debate la hiptesis de que hay demasiado nfasis en lo tecnolgico y seguidamente se reflexiona sobre la importancia de que el contexto latinoamericano participe del debate actual. Se introduce un anlisis sinttico de los cambios que se estn produciendo en las categoras trabajo, conocimiento, y organizaciones en relacin con las personas y a continuacin se dan argumentos para fundamentar la necesidad de ampliar la perspectiva de la gestin de la innovacin y valorizar la innovacin organizacional y con ella elevar el desempeo y la sostenibilidad de las empresas.
INTRODUCCIN
La innovacin es muy importante para la sociedad en su conjunto, para la economa de los pases, para el desempeo de cualquier organizacin y para la vida de las personas. Muchos especialistas han dado suficientes razones para que esta frase sea bien considerada en los crculos acadmicos y fuera de estos, la vida misma est llena de evidencias al respecto. A quien le falta un buen ejemplo sobre nuevos y mejorados productos que nos hacen nuestras vidas ms fciles y placenteras? Quin no conoce de algn programa estratgico que apuesta decididamente a la innovacin para alcanzar un nuevo estado deseado? Al iniciarse el nuevo milenio, sirva de ejemplo, ese pujante bloque econmico mundial que es la Unin Europea ha declarado que considera a la innovacin como el elemento clave para lograr los objetivos de: convertirse en la economa del conocimiento ms competitiva y ms dinmica del mundo de aqu a finales de esta dcada2.
Rodolfo Faloh Bejerano es Profesor Titular Adjunto Instituto Superior de Ciencias y Tecnologas de Avanzada. Cuba. 2 La estrategia de Lisboa, puesta en marcha por el Consejo Europeo en marzo de 2000
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Todo lo anterior es cierto y hay ms: la palabra innovacin se va convirtiendo en un trmino cotidiano. Sus efectos llenan nuestra realidad, llegamos a percibirla como llave maestra para abrir muchas puertas del futuro, pero a su vez sigue siendo un concepto que inspira respeto. Es de gran importancia profundizar sobre el tema de la innovacin para ir ms all de sus encantos como smbolo del cambio y la modernidad. Hace falta prestarle cuidadosa atencin porque al intentar correlacionarla con mayores y mejores indicadores de desempeo surgen algunos misterios. En el ejemplo de la Unin Europea que mencionamos, el tratamiento del tema gan gran relevancia y fue considerado con mucha atencin en los dos primeros aos del nuevo milenio. No obstante, hubo bastante insatisfaccin con lo alcanzado. El debate de los resultados logr mayor consenso acerca de que la investigacin es uno de los factores que deben contribuir a la innovacin, en consecuencia en 2002 la UE adopt el acuerdo de Barcelona3 Una nueva comunicacin de la UE4 ya en el 2003 resume que el resultado sigue siendo la insatisfaccin cuando expresa: Aunque las tendencias que revelan los Indicadores son positivas, no lo son lo bastante como para que podamos confiar en que los objetivos de Lisboa se lograrn en los plazos previstos. Esta comunicacin destaca que: Si la investigacin es una importante fuente de invenciones, la innovacin es mucho ms que la aplicacin exitosa de los resultados de la investigacin. En esa comunicacin se plantea que debemos entender mejor la evolucin del concepto de innovacin y la existencia de muchas otras formas de innovacin
1. LA INNOVACIN NO TECNOLGICA
Segn el Manual de Oslo5 la innovacin no tecnolgica expresada en su forma ms sencilla,abarca todas las actividades de innovacin que estn excluidas de la innovacin tecnolgica. Esto significa que incluye a todas las actividades de innovacin de las empresas que no estn relacionadas con la introduccin de un producto o servicio tecnolgicamente nuevo o muy modificado o con el uso de un proceso tecnolgicamente nuevo o muy modificado Lamentablemente la distincin innovacin no tecnolgica llama la atencin principalmente sobre la tecnologa y no tanto sobre la innovacin. Incluso pudiera
3 Ver la comunicacin Ms investigacin para Europa - Objetivo: 3 % del PIB 4 Comunicacin de la comisin al consejo, al parlamento europeo, al comit econmico y social europeo y al comit de las regiones. Poltica de la innovacin: actualizar el enfoque de la unin en el contexto de la estrategia de Lisboa. Bruselas, 11.3.2003 Com (2003) 112 final 5OCDE, El Manual de Oslo, ED. IPN/CIECAS/ Mxico, 2000, p. 180.
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sugerir la existencia de un tipo de innovacin de segunda importancia, reservando el primer lugar para aquella innovacin que si es tecnolgica Al comentario anterior pudiera agregrsele que el propio Manual en su introduccin, deja ver cierto desconcierto al evaluar los impactos del cambio tecnolgico: Hoy en da es aceptado el que el desarrollo y la difusin de las nuevas tecnologas representan un elemento central para el crecimiento de la produccin y la productividad. Sin embargo, nuestra comprensin del proceso de la innovacin y su efecto econmico es an deficiente. Por ejemplo, evidentemente nos encontramos en los umbrales de una importante revolucin tecnolgica, con una economa mundial en proceso de transformacin como resultado de las nuevas tecnologas y de un cambio fundamental en campos como la biotecnologa y la ciencia de materiales. No obstante, estos cambios tecnolgicos radicales no se estn reflejando ni en mejoras en la productividad total de factores ni en ndices de crecimiento de la poblacin6. Las observaciones anteriores en nada contradicen la enorme importancia que se le atribuye en el marco de la OCDE y la UE a la tecnologa y especialmente a la innovacin tecnolgica definidas en el Manual de la siguiente forma7: Las Innovaciones tecnolgicas de productos y de procesos (TPP) comprenden a los productos y procesos tecnolgicamente nuevos e implantados y a las mejoras tecnolgicas significativas en los productos y los procesos. Una innovacin TPP es la que ha sido aplicada en el mercado (innovacin de producto) o ha sido utilizada dentro de un proceso de produccin (innovacin de proceso) No obstante, la importancia de lo tecnolgico no es argumento suficiente para dejar en un segundo plano la importancia y por tanto la investigacin de lo no tecnolgico. En primer lugar, porque se concuerda con la OCDE al citar su informe de 19968, donde se demuestra claramente que el cambio tecnolgico requiere y proviene, del cambio institucional y de organizacin. En ese Manual cuando se describe el contexto en el que los pases deben medir el efecto del cambio, de manera particular el cambio tecnolgico, tambin se reconoce la importancia de la innovacin no tecnolgica (es decir, la innovacin organizacional y administrativa) para el desempeo econmico de las empresas. Otro elemento es el propio contenido de lo que se pone en juego cuando se identifica el contenido de las innovaciones no tecnolgicas. En el Manual se expone que, con base en la experiencia adquirida a partir de la encuesta realizada
6 Idem, p. 19 7 Idem, pp. 73-74 8 OCDE, Tecnologa, productividad y generacin de empleos (1996),
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en 1994 por el Departamento Australiano de Estadstica (ABS, por sus siglas en ingls), los principales tipos de innovacin organizacional y administrativa considerados son: La implementacin de tcnicas de administracin avanzadas (por ejemplo, administracin de la calidad total, soluciones de calidad total). La introduccin modificadas, y de estructuras organizacionales significativamente
La aplicacin de orientaciones estratgicas corporativas nuevas o muy mejoradas.
En el Manual tambin se cita que en una encuesta reciente de las empresas australianas estas informaron haber realizado ms innovaciones organizacionales que innovaciones TPP, 15 contra 13 %. Todos estos puntos dejan bien claro la verdadera importancia y el lugar que le corresponde a lo no tecnolgico en el campo de la gestin de la innovacin como nica estrategia vlida para mejorar el desempeo y la competitividad de las empresas.
2. REFLEXIN
Para el contexto latinoamericano es pertinente participar en el debate actual sobre la gestin de la innovacin y profundizar en ideas tales como: No se crea valor si no actan las personas y sus organizaciones, las empresas. Si bien la investigacin desempea un papel importante en la innovacin, las empresas pueden innovar utilizando los conocimientos ya existentes. La innovacin organizativa cubre la innovacin en los modelos de empresa. La innovacin organizativa puede maximizar la creacin de valor en la empresa y es la base para lograr mayor efectividad en el uso y mejora de los recursos tecnolgicos disponibles. A excepcin de algunos tipos de empresas orientadas hacia tecnologas nuevas y el corto plazo, no se apunta tanto hacia los aspectos tcnicos del desarrollo de nuevos productos como hacia vas innovadoras que permitan lograr mayor consistencia interna para reforzar una posicin sostenible ante sus mercados.
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3. QU EST PASANDO CON EL TRABAJO, EL CONOCIMIENTO Y LAS ORGANIZACIONES EN SU RELACIN CON LAS PERSONAS?
La problemtica que se presenta con el fenmeno de la innovacin y las organizaciones est relacionada con varios aspectos que ya han sido mencionados: Hiptesis del cambio de poca y su gnesis Diferentes visiones del mundo y su influencia para el desarrollo y sostenibilidad de las organizaciones Gestacin de un nuevo paradigma para la gestin y el debate sobre cuales son sus elementos sustantivos.
Si consideramos que ya se ha respondido a la pregunta: Cuales son esos elementos sustantivos del nuevo paradigma de gestin?, e insistimos en conocer mejor el fenmeno de la innovacin, incluso en la posibilidad de participar en el proceso de innovacin social que significa un cambio de paradigma, sera bueno agregar algo sobre lo est sucediendo al interior de sus elementos medulares: el trabajo, el conocimiento, las organizaciones en su relacin con las personas. El trabajo. Cambios en la naturaleza del trabajo: Menor cantidad de esfuerzo fsico y participacin humana directa en la mayora de las actividades y puestos de trabajo. pero mayor cantidad de conocimiento necesario. Cambios en los sistemas de regulacin del trabajo: Mayor espacio de autoridad responsable para la ejecucin de la tarea individual. Cambios en la valorizacin de los diferentes tipos de trabajo: Mayor relevancia del trabajo de coordinacin en relacin con la tarea individual. El conocimiento. Nuevas y favorables relaciones entre conocido / desconocido, conocido / aplicado, as como la tendencia a la aceleracin en los cambios de esas relaciones. Las organizaciones. Mejores organizaciones para generar valor con el trabajo, innovacin permanente, enfoque sistmico, de procesos, y de mejora continua y desarrollo de competencias organizacionales. Combinacin de la Direccin por Instrucciones (DpI), por Objetivos (DpO), por Competencias (DpC) y por Valores (DpV). Virtualidad creciente en un contexto dominado crecientemente por redes del conocimiento al nivel internacional, de pases, local y de las organizaciones. El lenguaje ha sido la base del intercambio de conocimiento entre las personas y del surgimiento de las primeras redes de contactos. La escritura y el desarrollo de
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las tecnologas de comunicacin y de informacin no slo han permitido incrementar exponencialmente este intercambio sino que han permitido organizarlo de nuevas formas, las redes primitivas se han transformado en potentes formas organizativas a favor del trabajo, el conocimiento, el desarrollo y bienestar del hombre. Las personas. Los cambios que se estn sucediendo en el trabajo, el conocimiento y las organizaciones son la mejor evidencia de cambios de las personas en su integralidad squica, biolgica y social. No es objetivo de este material profundizar en este aspecto, ms bien lo que interesa es discutir algunas de las interrelaciones posibles entre las personas su conocimiento y su trabajo en el contexto de la organizacin. Nos interesa replantear el papel de las personas, de su trabajo y su conocimiento en el proceso de la innovacin en la empresa y por ese camino rebasar los lmites de lo estrictamente tecnolgico del mismo. Demasiado nfasis en lo instrumental y colocar siempre el adjetivo tecnolgico a la innovacin conduce a que se trasmita una visin mecnica del fenmeno y a que se reduzca el contenido y la perspectiva de lo que se debe hacer en la funcin de la gestin de la innovacin para elevar el desempeo.
4. UNA MAYOR PERSPECTIVA DE LA GESTIN DE LA INNOVACIN

El desarrollo de las nuevas tecnologas y la globalizacin de los mercados podra ser una explicacin de la primaca que se le ha dado a la innovacin de producto y de procesos en las ltimas dcadas, pero no justifican negarle su papel estratgico a la innovacin relacionada con lo organizacional. Haremos referencia en los prrafos que siguen, a los binomios: Personas y organizacin, trabajo y organizacin, conocimiento y organizacin porque desde una perspectiva ampliada de la gestin de la innovacin, estas interacciones representan reas de oportunidades muy importantes e insuficientemente trabajadas. Las personas y la organizacin. En la prctica, para los integrantes de las organizaciones empresariales y especialmente para los ejecutivos y beneficiarios del resultado que stas obtengan son muy importantes las motivaciones y las competencias de las personas de la organizacin y an ms importante es que se logre la mayor correspondencia posible entre: Objetivos y metas de la empresa con las motivaciones de las personas que la integran
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Competencias actuales y prospectivas de la organizacin con las competencias actuales y los planes de carrera de las personas que la integran, bsqueda de un crculo virtuoso donde la meta alcanzada es un nuevo punto de partida.
Los ejecutivos de cualquier empresa tienen generalmente claro los objetivos tcticos y estratgicos de su organizacin y tambin posiblemente los puntos fuertes en su mercado, tecnologas, procedimientos y otras caractersticas de la organizacin que les permitirn irlos alcanzando. Sin embargo, el conocimiento y tratamiento realista de las motivaciones y desarrollo de las competencias de las personas en la organizacin resulta un asunto bastante enigmtico para una gran parte de los ejecutivos empresariales y por tanto un rea privilegiada para la mejora organizacional. En el libro Gestin por Competencias recientemente publicado, el profesor Armando Cuesta9 nos recuerda algunos aspectos que ilustran por donde se podra comenzar: La gente no es por naturaleza pasiva ni refractaria de las necesidades de la organizacin, en todo caso se ha vuelto as como resultado de su experiencia en las organizaciones. La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidades, la disposicin para dirigir el comportamiento hacia metas de la organizacin, todo eso est latente en la gente. La tarea esencial de la administracin es adecuar las condiciones de la organizacin y los mtodos de operacin de suerte que la gente pueda alcanzar sus propias metas de la mejor manera, dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin. El trabajo y la organizacin. Ya hemos dicho que el trabajo no slo garantiza el sustento y bienestar del hombre sino que adems cre al propio hombre y le sirve para su realizacin como ser social. Sin embargo la categora trabajo est insuficientemente tratada cuando se aborda la gestin de la innovacin. Con ello se deja ver poco sus enormes potencialidades para elevar el desempeo de la organizacin y mejorar y la productividad y autorrealizacin de las personas que la integran. Algunos de los cambios que estn ocurriendo en el elemento trabajo al interior de las organizaciones pueden servir de razones para fundamentar lo anterior e ilustrar cmo comenzar. Veamos:
Cuesta, A. (2001): Gestin por competencias. Editorial Academia, La Habana. 93 p.
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Cambios en la naturaleza del trabajo. Ello representa un cambio fundamental al interior de la organizacin. No olvidemos que la empresa tradicional se construye como una forma de responder a las exigencias de productividad del trabajo manual que usaba mucho ms personas para ejecutar cualquier proceso y con muchas menores exigencias de conocimientos. Esa empresa tradicional ha comenzado a desaparecer y el trabajador del conocimiento se hace presente en prcticamente cualquier tipo de negocio. Cambios del mecanismo de regulacin del trabajo. Muchas veces nos encontramos con el hecho de que nadie en la empresa, sabe mejor que un buen especialista, lo que ste podra hacer en el mbito de su trabajo y como debera hacerlo. Mal puede dejarse en las formas tradicionales del mando y control tratar de aprovechar los rendimientos potenciales de estos trabajadores cuyo objeto de trabajo es el propio conocimiento. Cambios en la valorizacin de las diferentes dimensiones del trabajo: A la hora de potenciar la capacidad del trabajo de producir valor hay que tener en cuenta sus diferentes dimensiones en la organizacin. Estas dimensiones son: la tarea individual, las actividades de coordinacin y el trabajo reflexivo de aprendizaje. La tarea individual es la dimensin ms tratada y conocida. El trabajo que se le asigna a cada individuo y sobre el que le cabe una responsabilidad personal directa y exclusiva es el que en la mayora de las empresas se considera ms importante. Pero el trabajo en la empresa no es la simple suma de los trabajos individuales, los procesos se logran no por la cantidad y tipos de tareas individuales sino por su articulacin. Entonces, la eficacia de un proceso no solo depende de la eficacia de las tareas individuales que este integra, sino, de manera no menos importante, de las actividades de coordinacin que las articulan y las dirigen, en su conjunto, hacia el logro de objetivos comunes previamente determinados. Individuos altamente eficaces en sus tareas individuales pueden generar procesos altamente ineficaces si resultan incompetentes para coordinarse adecuadamente entre s. La productividad del trabajo, por lo tanto, no solo depende de cmo resolvamos los problemas de productividad asociados a las tareas individuales. Ella tambin resulta de la manera como resolvemos los problemas de productividad de las actividades de coordinacin, afirma Echeverra10, y agrega: Las tareas individuales y las actividades de coordinacin aseguran la productividad presente de los procesos de trabajo. Sin embargo, en un entorno
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Echeverra, R. (2000): La empresa emergente, la confianza y los desafos de la transformacin, ED. Granica, Buenos Aires. pp. 66 a 68.
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cambiante, en el que todos los das surgen nuevos productos y sustitutos, nuevos procesos y tecnologas, la productividad no solo se conjuga en tiempo presente. Es importante invertir tiempo hoy para asegurarnos de que seguiremos siendo productivos en el futuro. Pero no basta con tener acceso a las informaciones sobre lo que pasa. Es tambin conveniente que genere sus propios espacios para el desarrollo de alternativas de mejoramiento futuro. El trabajo que hacemos sobre el trabajo presente, en la perspectiva de mejorarlo en el futuro, es lo que llamamos el trabajo reflexivo de aprendizaje. Se trata de un trabajo sobre el trabajo. En la actualidad el trabajo reflexivo de aprendizaje es una dimensin crucial del trabajo de una empresa. No podemos, por lo tanto, restringir el problema de la productividad a la tarea individual. El problema requiere abarcar cada una de las dimensiones del trabajo: la tarea individual, las actividades de coordinacin y el trabajo reflexivo de aprendizaje. Todos ellos inciden en la productividad de la empresa. La gestin de la innovacin para ser efectiva ha de considerar el trabajo con lo cual ampla su espectro hacia el campo de la innovacin organizacional. Los trabajadores del conocimiento hacen diferentes tipos de trabajo que tienen incidencia en el problema de la productividad y el tipo de estructura organizativa en que se realiza. Es de naturaleza sustancialmente diferente, por ejemplo, el trabajo de un empleado que se limita a recibir rdenes de compra y efectuar los correspondientes registros, del que realiza un empleado que est diseando una nueva campaa de publicidad. Pero sobre todo se trata de trabajos que requieren mecanismos de supervisin muy diferentes. Mientras que puede ser necesario supervisar diariamente el trabajo rutinario del cajero en el banco, el tipo de supervisin del trabajo no rutinario que realiza el diseador necesita ser diferente, ya que este para ser efectivo requiere de un espacio de autonoma mucho mayor. Otra diferencia de ambos tipos de trabajo es la posibilidad de ser sustituido por tecnologa. As el trabajo rutinario puede ser sustituido por programas informticos capaces de efectuar buena parte de los procedimientos estndares que lo contienen. Mucho ms difcil es el trabajo creativo del diseador. Quizs la diferencia ms importante est en la capacidad de generacin de valor de cada uno de estos trabajos. El trabajo creativo ha ido ganando progresivamente una mayor influencia en la capacidad de generacin de valor. Desde la perspectiva de Echeverra, hay dos tipos de trabajadores creativos: a) aqullos que estn fundamentalmente a cargo del manejo de contingencias, y b) aqullos cuya labor es la innovacin. El trabajador que opera con contingencias, caso por ejemplo de la funcin del gerente cuando esta se hace dentro de
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espacios de posibilidades ya definidos. Su responsabilidad es mantener ese espacio de posibilidad y manejar las contingencias que pueden ocurrir. Al interior de una organizacin este tipo de trabajador puede estar en diferentes lugares. El trabajador innovador est, a diferencia del anterior, en la bsqueda de nuevas posibilidades. Puede estar en muy distintos lugares de la empresa, en muchos casos su responsabilidad es generar nuevas oportunidades. Estos tres perfiles de trabajadores no manuales (rutinario, creativo e innovador) no suelen encarnarse en forma pura en distintas personas. Un trabajador del conocimiento suele combinar, en proporciones diversas, tareas rutinarias, contingentes e innovadoras. Podr predominar una y otra en su desempeo normal, pero difcilmente encontraremos trabajadores no manuales cuyo trabajo se restringe exclusivamente a tareas rutinarias que implican la aplicacin mecnica de procedimientos estndares preestablecidos. El conocimiento y la organizacin. La necesidad de elevar el nivel de vida, propio de la especie humana, promueve constantemente la bsqueda de nuevos conocimientos, la mejora de los factores de naturaleza tecnolgica y de las formas de generar valor en las organizaciones. La evolucin de las formas de producir, de generar valor ha dependido en ltima instancia de la relacin que existe entre: lo conocido / lo desconocido y lo conocido / lo aplicado. Tanto en trminos de tendencia como en la de resultados que presentan en la actualidad estas relaciones, el hombre demuestra su capacidad de imponerse ante lo desconocido y elevar sus posibilidades transformadoras. En trminos de tendencia, lo principal a considerar es la velocidad, debido a las tecnologas de informacin y comunicaciones, al incremento de la formacin media de la poblacin y a la mayor demanda para los puestos de trabajo, los conocimientos en circulacin son ms numerosos que nunca. El ritmo de los cambios es mucho mayor y se crea un ambiente donde el cambio mismo genera ms cambios. As, por ejemplo, la mayor velocidad en la aplicacin de los nuevos conocimientos genera tecnologas que permiten acceder con mayor rapidez a nuevos conocimientos, los que a su vez permiten nuevas aplicaciones aun ms potentes para continuar indagando el amplio mundo de lo desconocido. Al ocurrir lo anterior, en campos concretos del conocimiento y actuacin de las empresas, se producen eventos sucesivos en una relacin causa-efecto dinmica, que acta como un acelerador de acontecimientos muy difciles de seguir en tiempo real y menos aun de predecir. Es entonces cuando se hace verdadera la hiptesis de que "cualquier cosa puede suceder", las diferencias entre realidad y ciencia-ficcin se pierden, y donde las organizaciones flexibles e innovadoras son las nicas ganadoras posibles.
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Como ejemplo del crecimiento exponencial de las fuentes del conocimiento podemos citar lo siguiente11: En el siglo XVII aparecieron las dos primeras revistas cientficas; a mediados del siglo XVIII haban 10; sobre 1800, unas 100; cincuenta aos despus la cifra ascendi a 1000; en 1973 se barajaban datos de entre 30 000 a 100 000 revistas y en la actualidad el nmero puede superar el milln y medio. Se calcula que en los ltimos 10 aos el conocimiento ha avanzado tanto como en toda la historia de la humanidad. La amenaza relacionada con el incremento de los ritmos de los cambios, ms preocupante para las empresas y pases completos, est relacionada con la rapidez de los procesos de obsolescencia. Se hacen obsoletos con relativa rapidez: tecnologas, procesos, productos, sectores productivos, y tambin profesiones. En trmino de resultados, se ha producido un enorme incremento del conocimiento; las bases del conocimiento humano son enormes y tambin son elevadas las aplicaciones originales del nuevo conocimiento, lo que ha convertido a las tcnicas primitivas basadas en intuicin y el conocimiento emprico, en potentes tecnologas, en la cual se introduce adems, en alto grado, el conocimiento cientfico. Ello explica el surgimiento de las denominaciones era de la informacin, sociedad del conocimiento, la aparicin de la disciplina Gestin del Conocimiento, bajo cuyo enfoque operan hoy en da muchas organizaciones. La gestin del conocimiento, nuevo enfoque gerencial surgido como consecuencia del incremento de lo conocido, implica adquirir, utilizar y mejorar los conocimientos necesarios para la organizacin, creando un ambiente que permita compartirlos y transferirlos entre los trabajadores para que los utilicen en vez de volver a descubrirlos12. La Gestin del Conocimiento, y un conjunto de categoras asociadas al resultado del incremento de lo conocido y a su aplicacin en la prctica social no siempre son adecuadamente comprendidas de estas debemos al menos mencionar algunas que por su interrelacin conforman una unidad: Dato, es una medicin objetiva de algo, segn una mtrica conocida. Los datos se interpretan anlisis, tendencias, sntesis, correlaciones, para generar informacin.
11 Jeric, Pilar (2000): Gestin del talento. Del profesional con talento al talento organizativo. Editado por Prentice Hall, Madrid p. 57. 12 Vid. Van Buren, M.: Midiendo la gestin del conocimiento, en Training & Development Digest, N. 22, Edicin espaola de mayo del 2000. p. 70-77.
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Informacin, es un conjunto de datos relacionados e interpretados en un contexto especifico. La informacin se procesa base terica, ecuaciones de interrelacin, relaciones empricas causa-efecto, para obtener conocimiento. Conocimiento, es un conjunto de informacin desarrollada en el contexto de una experiencia y transformada a su vez en otra experiencia para la accin. El conocimiento nos permite percibir escenarios nuevos, de cambio y tomar decisiones. Tecnologa, es el conocimiento estructurado como mtodo que se aplica para obtener resultados.
Datos Informacin
conocimiento
III
tecnologa
innovacin
II
IV
Va quedando claro que la innovacin depende de la tecnologa pero antes del conocimiento que a su vez tiene a los datos e informacin como precursores. Ya esta unidad si clasifica como muy importante para la innovacin, pero es aun insuficiente para explicarla, menos aun para emularla o para halarla. Habra que considerar a las personas con sus necesidades y su capacidad de trabajo y con seguridad a las organizaciones que es donde y como se coordinan para actuar. Por lo tanto la Gestin del Conocimiento como un nuevo enfoque gerencial podra explicar mejor y ser la fuerza motriz para la innovacin permanente de la innovacin al considerar una unidad mayor compuesta por los elementos que se incluyen en el grafico siguiente:
Datosinformacinconocimientotecnologa innovacin I II
III
IV
hombre, trabajo y organizaciones

Fuente. Elaboracin Propia
Sin entender esta unidad mayor es poco probable comprender la GESTION DEL CONOCIMIENTO y una perspectiva ampliada para la GESTIN DE LA INNOVACIN.
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5. INNOVACIN ORGANIZACIONAL PARA ELEVAR EL DESEMPEO Y LA SOSTENIBILIDAD

Una ampliacin de los campos identificados para la innovacin resulta de lo que plantean Montero y colaboradores en el cuadro siguiente: Campos para la Innovacin Organizacional13 a) Innovaciones en la gestin de la empresa Reduccin de los niveles jerrquicos Cambios del organigrama para integracin horizontal Formalizacin del sistema de calidad Programas de capacitacin Cambios en la estructura de cargos y salario Programas de participacin en los resultados b) Innovaciones en la organizacin del trabajo Polivalencia en los puestos de trabajo Trabajo en grupo Transferencia de actividades de calidad al personal de la produccin Transferencia de actividades de manutencin al personal de la produccin c) Innovacin en la gestin de la produccin Mini fbricas y/o celularizacin de la produccin Utilizacin de equipos flexibles JIT interno JIT externo d) Innovaciones en la relacin inter-empresas
13
Vid. Zarifian, Philippe, Productividad, mutaciones del trabajo y lgica del servicio, en Trabajo y empresa entre dos siglos, Montero, C., Alburquerque, M. y Ensignia, J., ED. Nueva Sociedad, Caracas, 1999, pp. 175195.
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Programas de evaluacin y desarrollo y calificacin de proveedores Externalizacin de actividades productivas y auxiliares El cuadro anterior da evidencia de cambios en las concepciones gerenciales. Esto es un fenmenos que se han ido sucediendo al modificarse la actitud y los conocimientos en cuanto a cmo dirigir organizaciones; estas concepciones son diferenciables unas de otras en el tiempo y por sus elementos ms importantes y han dado lugar a que se produzca lo que estamos denominando innovacin organizacional. Innovacin organizacional, es el efecto prctico de cambiar la actitud y aptitud en la actividad de direccin de las organizaciones. Las transformaciones de las concepciones gerenciales tienen su base en: El desarrollo del hombre como ser social El nivel de conocimiento que ste ha ido acumulando y en Las diferentes formas que utiliza para crear valor con su trabajo.
Estas son las verdaderas causas de la innovacin organizacional, como lo son tambin para la innovacin de productos y de procesos. Qu es lo que se entiende por el efecto prctico de cambiar la actitud y aptitud en la actividad de direccin de las organizaciones? Que logremos las cualidades de la empresa que estamos necesitando: simple, funcional, flexible y competente para su misin. Es que, como paradoja a las complejidades de los tiempos que vivimos, nos estn haciendo falta organizaciones en general y empresas en particular, que logren la virtud de lo simple y funcional. Es un ideal que surge como respuesta al hecho de que no es soportable el aumento, sin lmite, de la complejidad en algo que tiene tan amplia presencia en la sociedad y una obligada participacin del trabajo humano. Tampoco podr ser tan simple una organizacin destinada a la produccin de riquezas, que se desarrolle bajo la impronta de aprovechar todas las oportunidades del rico y cambiante mundo actual y futuro. Necesitamos una organizacin, donde quepa justamente y justo a tiempo lo nuevo y til del conocimiento humano para agregar el mximo de valor con un mnimo de procesos.
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Necesitamos organizaciones con una elevada consistencia interna, altamente eficientes pero que adems conformen un ambiente que genere la autorrealizacin y el crecimiento psquico social, profesional y cultural de las personas que la conforman. Pero aun ms, necesitamos que sean efectivas y con una alta consistencia externa por su interaccin y la relevancia de sus aportes a su contexto pertinente Entonces el modelo ideal de organizacin que exigen los nuevos tiempos aun no existe cabalmente, pero ya se est desarrollando. Se podra decir que est en formacin y algunos de los rasgos deseados se manifiestan ya como resultado de la innovacin organizacional que cada vez gana terreno y contribuye decididamente a dar una nueva perspectiva al concepto de innovacin Qu debe ocurrir para aceptar que se produce innovacin organizacional? Alguna pista inicial nos la da el propio Manual de Oslo, con su propuesta para recabar datos acerca de la innovacin no tecnolgica que mida su alcance y s importancia para las empresas. En esa propuesta se considera que el necesitara recabarse seria: El tipo de innovacin no tecnolgica Las ganancias econmicas que fluyen a partir de la actividad de innovacin no tecnolgica El gasto en la actividad de innovacin no tecnolgica El objetivo de la actividad de innovacin no tecnolgica y La fuente de ideas e informacin para la actividad de innovacin no tecnolgica. conjunto de datos mnimo que
La propuesta espera que los datos resultantes permitan a los elaboradores de polticas obtener un mejor conocimiento del proceso de la innovacin no tecnolgica y su interrelacin con la innovacin tecnolgica. Se aclara que estas preguntas no medirn el efecto que la innovacin no tecnolgica tiene en el desempeo de la empresa, pero se invita a vincular los datos acerca del desempeo de la empresa con los datos de innovacin no tecnolgica.
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La recomendacin es muy pertinente, se puede ir incluso ms lejos: Qu sentido tendra hacer esas innovaciones si la meta no es elevar el desempeo integral de las organizaciones? Lograr el alto desempeo en una organizacin es un proceso que sigue la dialctica de los cambios cuantitativos hacia los cambios cualitativos, es acumulativo y sistmico. Por lo tanto elevar el desempeo de las empresas como de cualquier otra organizacin exige entenderlas en su desarrollo y tratarlas integralmente. Una referencia al respecto es la explicacin que brindan Giral y colaboradores14 del Centro Mexicano de Gestin Empresarial, CEMGEM, al exponer diferentes estadios y tipos de acciones que tipifican un ciclo de desarrollo de la empresa como organizacin: INCIPIENTE, en la cual no se ha definido con claridad el rumbo y el mayor esfuerzo se centra en la supervivencia y en una acumulacin del conocimiento que permita definir mejor ese rumbo. CRECIMIENTO, en la cual el esfuerzo mayor se dedica a la generacin de recursos que permitan continuar y acelerar este crecimiento, afianzando la posicin de la empresa en el mercado y capitalizando la coyuntura, muchas veces aleatoria, que le ha permitido abocarse a dicho crecimiento. MADUREZ, se busca consolidar la posicin lograda y optimizar los mrgenes de utilidad para maximizar los rendimientos, que suelen alcanzar su pico en este perodo. El camino de la innovacin para elevar el desempeo de las organizaciones nos conduce hacia las organizaciones sostenibles y al proceso de cmo construir esa sostenibilidad El proceso de construir la sostenibilidad organizacional parece ser un planteamiento con una visin ms holstica, que supera y se contrapone a la visin mecnica o econmica que se ha estado imponiendo en paradigmas que ya van quedando obsoletos. Esta visin incluso nos puede llevar al concepto de innovacin institucional, al hacer una distincin entre las dimensiones organizacional e institucional de una organizacin, que es expuesta en la serie Nuevo Paradigma ya citada En el marco de esta comprensin, el cambio institucional implica cambios en el conjunto de las reglas del juego; la innovacin institucional implica cambios innovadores en las reglas del juego; la capacidad institucional est asociada a la
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Giral, J. et. al., Su empresa, de clase mundial?, ED. Panorama, Mxico, 2000 pag. 68- 70
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habilidad conceptual, metodolgica y cultural de una organizacin para crear, perfeccionar, adaptar y cambiar sus reglas del juego; y la sostenibilidad institucional se refiere a la vigencia legitimidad, credibilidad y pertinencia del conjunto de las reglas del juego de una organizacin en el tiempo, y no a su simple existencia fsica. Aunque no existan evidencias estadsticas confiables, debido a lo aleatorio de los elementos que determinan el desarrollo de las organizaciones, todo parece indicar que es posible y til construir modelos y sistemas de evaluacin para lograr organizaciones de alto desempeo, la cual debiera ser, por naturaleza, sostenible. Sostenible en el sentido ya visto de mejoras organizacionales y tambin de la dimensin institucional. Con sus reglas (del juego) del desarrollo, estas organizaciones impactaran en la percepcin, las decisiones y las acciones de los que las integran y de los actores sociales del contexto donde actan.
CONCLUSIONES
El mejor entendimiento de la innovacin y de su papel para elevar el desempeo de nuestras organizaciones debe llegar hasta la actualizacin del concepto de innovacin y de su carcter pluridimensional. Particularmente se considera importante valorizar la innovacin organizativa ligada a los nuevos conceptos empresariales que ha sido incluida dentro de la innovacin no tecnolgica, al decir del Manual de Oslo15 La innovacin organizativa es de gran relevancia para mejorar los indicadores de desempeo y la sostenibilidad de las organizaciones porque aborda el lado humano de estas y genera mucho ms que competencias tecnolgicas. Ella tiene que ver con las personas, su trabajo y sus conocimientos en el contexto de las organizaciones. Ante el nuevo paradigma de la gestin del conocimiento, para las empresas no es suficiente gestionar la innovacin TPP, tal y como se ha diferenciado por cuestiones de orden practico en el Manual de Oslo. Quizs las innovaciones no tecnolgicas seran la columna principal de la innovacin para lograr balance dinmico en el tiempo entre coherencia (consistencia interna) y correspondencia
15 Abarca todas las actividades de innovacin que estn excluidas de la innovacin tecnolgica. Esto significa que incluye a todas las actividades de innovacin de las empresas que no estn relacionadas con la introduccin de un producto o servicio tecnolgicamente nuevo o muy modificado o con el uso de un proceso tecnolgicamente nuevo o muy modificado OCDE, El Manual de Oslo, ED. IPN/CIECAS/ Mxico, 2000, p. 180.
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(consistencia externa) en la gestin de la innovacin institucional que sera el mejor indicador del alto desempeo y la sostenibilidad organizacional La Red de Centros de apoyo a la Innovacin, INNRED (RED XVI C de CYTED), ha venido trabajando estos temas en el contexto iberoamericano desde 2002 y ha valorado que deba estudiarse ms a fondo la posibilidad de aprovechar los nuevos enfoques sobre la innovacin y su adecuacin al contexto de esa regin.
Cuesta Santos, A. (2001) Gestin de competencias, ED. Academia, La Habana. Day, G y Schoemaker P. (2001): Gerencia de Tecnologas Emergentes. Ed . Vergara, Barcelona. De Souza Silva, J., Cheaz, J. Y Caldern, J. (2001): La cuestin Institucional: De la Vulnerabilidad a la sostenibilidad institucional en el contexto de cambio de poca. San Jos de Costa Rica, Proyecto ISNAR Nuevo Paradigma. Echevarria, R. (2000): La empresa emergente, la confianza y los desafos de la transformacin, ED. Granica, Buenos Aires Barcelona Mxico Santiago Montevideo. Faloh, R. (2000): Gestin de la Innovacin para desarrollar empresa de Alto Desempeo. Texto para el curso con el mismo nombre en la Maestra Gestin de la Innovacin del INSTEC - GECYT, Cuba. 2000 Giral, J. et. al. (2000): Su empresa, de clase mundial?, ED. Panorama, Mxico. Jeric, P., (2000): Gestin del Talento. Del Profesional con talento al talento organizativo, Ed. Prentice Hall, Madrid.. Kaplan, R. y Norton, D. (1997): Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestin 2000, Barcelona. Marx, C., El Capital, Lib.: cit. pos. Rosental, M. y Iudin, P., Diccionario Filosfico Abreviado, ED. Poltica, La Habana, 1964. OCDE, El Manual de Oslo, ED. IPN/CIECAS/ Mxico, 2000. Zarifian, P., (1999): Productividad, mutaciones del trabajo y lgica del servicio, en Trabajo y empresa entre dos siglos, Montero, C., Alburquerque, M. y Ensignia, J., ED. Nueva Sociedad, Caracas. COM. U. E, Ms investigacin para Europa. Objetivo: un 3 % del PIB, COM(2002) 499 COM. U. E, Poltica de la innovacin: actualizar el enfoque de la Unin en el contexto de la estrategia de Lisboa . COM (2003) 112 final. Bruselas, 11.3.2003
GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano INNOVACIN DE PROCESO
INNOVACIN DE PROCESO
por: Eusebio Ganza1
INTRODUCCIN
Un paradigma tcnico que debe romperse es la idea poco objetiva, de algunos impulsores de innovacin, de que las empresas no poseen herramientas de gestin de la innovacin o Modelos Propios de Innovacin, o que ellos crearn la cultura de innovacin en estas empresas. La cultura innovadora existe en cualquier empresa desde su creacin, baste reconocer que la propia creacin de la organizacin es un hecho innovador, y sus primeros empleados realizan alguna actividad innovadora en ese perodo, requerida para llevar adelante la nueva empresa y, por lo tanto, debemos avanzar que cada empresa representa y debe elaborar su propio Modelo de Innovacin. El modelo GESTINNO elaborado por LEIA en cooperacin con diversas empresas Vascas e Iberoamericanas en el Marco del Proyecto Iberoeca DEMEGEIN acepta como vlido que cualquier empresa dispone de algunas herramientas de innovacin que, aunque sencillas, le son tiles independientemente del nivel de su capacidad de gestin de la innovacin. Esta idea parte del conocimiento acumulado por los creadores del modelo sobre las empresas en estos temas; en los que han visualizado algunas tcnicas, mtodos o tecnologas innovadoras que les permiten sobrevivir diferencindose de sus competidores. No es necesario que la organizacin logre una alta capacidad de gestin para comenzar a introducir las herramientas de innovacin; stas se introducen independientemente de ello, estando presentes en funcin de las etapas de desarrollo de la empresa y de la cultura de innovacin que posea. El modelo hace corresponder las herramientas de innovacin con las herramientas de gestin empresarial, pues las primeras son un subconjunto de las segundas, y no una cuestin independiente. El sistema de gestin de una empresa es uno solo, de ah que tambin se valoren la existencia de herramientas de gestin como fundamentales para clasificar la empresa, diagnosticarla y concretar un Plan de Acciones que le ayude a Mejorar sus procesos, entendiendo que dentro de los mimos no solamente nos referimos a los Procesos Tecnolgicos, sino que incluimos tambin los Procesos de Gestin.
Eusebio Ganza es Director General de LEIA. Director ALTEC.
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Es a partir del conocimiento del sistema de gestin de la empresa, y dentro de l la gerencia del proceso de innovacin, que se realiza la clasificacin mencionada (Eficiente, de Calidad, Flexible e Innovadora). Por lo que la metodologa comienza con una fase inicial de diagnstico que incluye la identificacin de las caractersticas fundamentales de la gestin de todos los procesos de la empresa o PYME particularmente del proceso de innovacin y los resultados que de estos se obtienen.
H erram ientas G estin de la Innovacin

Herramientas de Gestin
Herramientas para la Innovacin
E m presa Innovad ora E m presa F lexible E m presa de C alid ad
Herramientas Bsicas de Gestin
E m p resa E ficien te
M anu al d e G estin de la Inn ovacin
C ap acid ad d e G estin F ase de Identificacin y E valu acin
1. LA INNOVACIN DE PROCESO VERSUS PROCESO DE INNOVACIN

La Innovacin de Proceso incide en el conjunto de las actividades de la empresa que generan un valor aadido al producto o servicio, viendo el proceso como una serie de etapas que generan valor a partir de diversas entradas. Incluye: Identificacin de los procesos crticos para el xito de la empresa. La organizacin sistemtica de esos procesos. Revisin de los procesos y el establecimiento de los objetivos para su mejora.
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Estmulo a la innovacin y la creatividad en la mejora de los procesos. Los cambios de los procesos y la evaluacin por la organizacin de sus beneficios.
Conviene distinguir la Innovacin de Proceso del propio Proceso de Innovacin, considerado histricamente como un Proceso Lineal que pasa por las fases que se reflejan en la figura anexa:
P roc eso d e In n o va c in
D esa rro llo
Inv estiga c i n A p lic ada
T ra sfe ren c ia de T e cno lo ga

Inv estiga c in B sic a
P rod u cci n
Id ea
R edu cir el T iem po
C om ercia liza cin
Evidentemente las empresas buscan reducir el tiempo al mximo entre la concepcin de sus ideas de productos y su lanzamiento al mercado. Para ello solamente les queda la va de la Cooperacin, pues el dominio de todas las Tecnologas y Conocimientos por una sola Organizacin se antoja realmente una Misin Imposible. Por ello las Empresas deben ocuparse de lograr las Condiciones necesarias para que se consigan Productos y Procesos: Del modo ms rpido. En el momento oportuno. Con la mayor Calidad. Al menor Coste
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En colaboracin
Nos gusta definir como innovadora: a la organizacin que es capaz de adaptarse continuamente a los cambios que se producen en su entorno global, anticipndose a sus competidores. De est definicin podemos extraer una serie de ideas fundamentales para la Innovacin en general y en particular para la Innovacin de Proceso: Una caracterstica principal de la innovacin es la anticipacin de la empresa o PYME en el cambio continuo en los procesos, en los productos y en los mercados, que le permitan mantener una posicin superior a sus competidores (los que haya definido como tal). Para anticiparse, las empresas deben tener unos conocimientos tecnolgicos y unos mtodos innovadores propios, que les aseguren una ventaja competitiva permanente, a travs de la generacin de innovaciones internas y la difusin de stas por toda la organizacin. La capacidad de adaptacin de la Organizacin se expresa en la efectividad de los resultados que obtiene al introducir (transferir) nuevas tecnologas (conocimientos, mtodos, tcnicas, entre otras) de diferentes organizaciones de su entorno competitivo o de otros sectores industriales o de servicios. Si la empresa decide generar ideas innovadoras y difundirlas y/o transferir tecnologas de su entorno, debe desarrollar la cultura de la innovacin existente, que le permita mantener esas capacidades; as como obtener y/o elevar los conocimientos en el uso y conservacin de stas. En la empresa o PYME debemos valorar el estado de las capacidades de innovacin para poder definir las acciones correctivas requeridas en caso de anomalas en su nivel deseado.
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Capacidades de innovacin :
Desarrollo
ASIMILACIN de tecnologas USO de las tecnologas Idea existentes en la empresa CONSERVACIN de las tecnologas GENERACIN de tecnologas DIFUSIN de las tecnologas
Trasferencia de Tecnologa Investigacin Bsica
Investigacin Aplicada
Produccin
Comercializacin
Estas capacidades, al gestionarse, requieren el uso de una serie de herramientas de gestin (entre ellas de innovacin) que estn en funcin de los objetivos que la empresa desee obtener.
2. DIAGNOSIS DE LA GESTIN EMPRESARIAL.

La Innovacin de Proceso incluye tanto a los Procesos Tecnolgicos como a los Procesos de Gestin; de hecho en organizaciones terciarias y empresas de servicios estos ltimos constituyen el grueso, si no la totalidad de los procesos de la entidad. Por ello, antes de entrar propiamente en la Evaluacin de Procesos, conviene diagnosticar a la empresa desde el punto de vista de la propia Gestin Empresarial, ya que ello significara el conocimiento mnimo de la gestin de las empresas desde el punto de vista econmico, ecolgico y ecosocial. Dicho diagnstico incluye, al menos, cinco apartados bien diferenciados: Situacin del Sistema de Gestin: Se realiza chequeando las herramientas de gestin que tiene la empresa al respecto, o sea los procedimientos e instrucciones que, en materia de calidad, de medio ambiente, de seguridad y econmicoadministrativos, ha desarrollado e implantado la empresas, con la finalidad de detectar que herramientas posee y por lo tanto buscar sobre las mismas, si existe, la articulacin del sistema integrado.
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Anlisis de las herramientas y procedimientos integrados principales: poltica, objetivos, formacin, procesos y productos, etc. Grado de cumplimiento reglamentario: Dadas las implicaciones legales, que tienen los sistemas de Gestin Medio Ambiental y de Prevencin de Riesgos Laborales, es necesario comprobar cual es el grado de cumplimiento de las legislaciones correspondiente por parte de la empresa, para, en su caso, priorizar en el plan de actuacin, aquellas situaciones flagrantes que siten a la empresa fuera de la legalidad. Conocimiento de afecciones medioambientales: Incluye la deteccin de los principales aspectos medio ambientales que afectan a la empresa en las siguientes materias: Aguas. Atmsfera. Ruidos y vibraciones. Residuos. Suelos. Impacto paisajstico y sobre los ecosistemas. Anlisis econmico de la situacin de la empresa y los principales procesos de aportacin de valor, realizando, si procede, un ejercicio de benchmarking con otras empresas del sector.
3. EVALUACIN DE LOS PROCESOS.

Tal como comentbamos anteriormente, tanto en las empresas de servicios como en las de fabricacin/produccin, su propio funcionamiento interno se rige a travs de una sistemtica o secuencia de operaciones o actividades consecutivas, a fin de lograr el producto o servicio final. Un proceso es el conjunto de organizacin de recursos humanos, procedimientos e instalaciones que producen un resultado final planificado, mediante la transformacin de unas materias primas en productos finales con un valor aadido. Es evidente que para lograr una fabricacin o un servicio adecuado es necesario conocer el proceso y todas las interrelaciones que tienen lugar, de manera que
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pueda actuarse sobre el mismo proceso, a fin de optimizar los resultados productivos y de los servicios prestados. En este sentido las empresas estn acostumbradas a contemplar los aspectos de calidad, mano de obra, economa, etc., procurando a su vez minimizar el impacto ambiental. En cuanto a este aspecto medioambiental, es necesario tener en cuenta que la organizacin debe identificar las actividades y subprocesos que de hecho afectan al medio ambiente, desde el primer paso (incorporacin de materias primas), hasta el ltimo (venta y servicio post-venta del producto o prestacin del propio servicio). La empresa debe identificar y asegurar asimismo, que las condiciones en las que realiza su actividad se desarrollen dentro de una serie de condiciones controladas, tendiendo a la verificacin y control de las caractersticas del proceso (por ejemplo vertidos, emisiones a la atmsfera y residuos, condiciones de seguridad,). En este sentido es evidente que hay que tender a disminuir los efectos medioambientales, logrando por un lado un mejor aprovechamiento y optimizacin de las materias primas, recursos que se incorporan al proceso y por otro lado una disminucin de los costes y tiempo que conllevan los citados efectos. El personal involucrado en las diferentes operaciones deber tener toda la informacin a fin de desarrollar su trabajo y a la vez lograr que la repercusin sobre el medio ambiente sea lo ms reducida posible. Se pueden distinguir tres tipos de procesos bien diferenciados si bien, desde el punto de vista empresarial, solamente incidiremos en los dos primeros: PROCESOS GENERADORES DE SERVICIOS. El resultado de este tipo de procesos ser un servicio prestado al cliente externo o interno. Pertenecen a este tipo algunos como los siguientes: Suministros. Archivo. Almacn. Ventas. Elaboracin de facturas. Mantenimiento.
PROCESOS PRODUCTIVOS O DE FABRICACIN. El resultado de estos procesos ser un producto. Dentro de esta categora se pueden citar los siguientes tipos de procesos:
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Manufacturacin. Montaje. Transformacin, que podr ser fsica o qumica, o ambas, que suele ser el caso ms frecuente. PROCESOS NATURALES O DE LA NATURALEZA. Son los que producen en la naturaleza, aunque la actividad del hombre tiene una gran influencia sobre ellos. Se pueden citar entre otros: Ciclo hidrolgico. Ciclo del Nitrgeno. Ciclo del Fsforo.
Identificacin de los procesos crticos para el xito de la empresa. La primera accin que la empresa debe desarrollar para incidir en la Innovacin de sus Procesos es conocer los realmente y priorizarlos de cara a la introduccin de las acciones de mejora e innovacin ms adecuadas. Para ello debe proceder a la identificacin de los mismos mediante tcnicas semejantes a las siguientes: Diagramas de proceso: Para el conocimiento de los procesos es imprescindible disponer de diagramas de flujo de los procesos y planos en planta de movimiento de los materiales en cada proceso, para su estudio desde el punto de vista logstico. Aspectos relacionados con la eficiencia de los procesos sobre los diferentes diagramas de flujo: De cada proceso se deben detallar, al menos, cualitativamente y, a poder ser, cuantitativamente las siguientes entradas y salidas: Materias primas y auxiliares. Energa y productos energticos. Aguas limpias y residuales. Aire, gases y emisiones atmosfricas. Productos aceptables, rechazos y residuos.
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Balances: Con los datos anteriores se debe intentar realizar los balances econmicos, de materiales, aguas y energa por proceso y producto, para comprobar donde existen puntos crticos, cuellos de botella, e intentar disear un modelo matemtico de los procesos, que nos facilite posteriormente la gestin de los mismos. Ratios: Con los datos de consumos obtenidos en los puntos anteriores conviene definir ratios de los procesos, que relacionen la produccin con los consumos de materia prima, energa, agua y la produccin de residuos. Todo ello, con la finalidad de que dichos ratios sirvan como indicadores econmicos, de calidad, seguridad y medio ambientales, que sirvan para marcarse objetivos en el proceso de mejora continua. Evaluacin de Riesgos Laborales. Los riesgos de accidente laborales se deben fundamentalmente a dos aspectos: Los referentes al puesto de trabajo, incluido el previsible error humano. Los debidos a las caractersticas de la mquina que se est utilizando. Evaluacin de riesgos de los puestos de trabajo: se evalan los riesgos fsicos, qumicos-biolgicos, de accidente y psicolgicos que la realizacin del trabajo concreto entraa. Diagnstico de mquinas y equipos de trabajo: se evalan los riesgos, problemas de seguridad y ausencia de protecciones que las propias mquinas y equipos de trabajo (instalaciones de seguridad, etc.) tienen para los trabajadores de forma individual o colectiva. Con los datos anteriores el Equipo de Direccin de la Empresa deber establecer un Mapa de sus Procesos y decidir las prioridades donde va a centrarse para, bien introducir pequeas mejoras en los mismos, bien grandes cambios (Reingeniera) o bien proceder a una Innovacin radical de los mismos, tanto en aspectos de gestin como tecnolgicos. Presentamos a continuacin una herramienta til para esta labor de seleccin de los procesos principales o clave en la que se punta de 1 a 5 segn el concepto /enunciado sea menos o ms importante. El proceso ser clave, y tendr que ser rediseado cuando el total (Total =Subtotal 1- Subtotal 2) sea pequeo.
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HERRAMIENTAS DE ANLISIS.- Matriz de Impacto

Objetivos Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D Proceso E
Satisfaccin del cliente interno/externo Eficacia productiva Rentabilidad del proceso Seguridad del proceso Limpieza/Higiene del proceso Posicin frente a la competencia Posibilidad de integracin vertical Posibilidad de integracin horizontal
Subtotal 1
Consumo de recursos naturales Gasto de energa asociado Produccin de residuos Utilizacin de transporte asociado Utilizacin de infraestructuras asociadas
Subtotal 2 Total (Subtotal1-Subtotal2)
La organizacin sistemtica de esos procesos. Anteriormente se han enumerado diferentes tipos de procesos, aunque si bien es cierto, que en muchas ocasiones lo que hasta ahora se ha venido identificando como diferentes procesos, se deberan considerar como subprocesos u operaciones que forman parte de un proceso global que abarca una serie de subprocesos. Esta divisin de procesos que se ha venido haciendo, responde ms bien a una cuestin de organizacin de la empresa o para facilitar el conocimiento, que para su mejor funcionamiento o seguimiento de los mismos, fraccionando un proceso normal en otros subprocesos o tareas, alrededor de los cuales se organiza la empresa o la naturaleza. Los procesos son una secuencia de tareas u operaciones, por lo que para que un proceso quede perfectamente definido, se debern enumerar las tareas que lo forman. Para poder comprender esta aclaracin vamos a estudiar unos ejemplos con los cuales se comprender mejor la situacin. Si queremos estudiar un proceso que se produce en la naturaleza, suele ser habitual el dividirlo en otros subprocesos, ya que debido a su complejidad y a la
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interrelacin que existe entre ellos, resulta ms prctico el dividir este estudio en procesos ms sencillos y estudiar finalmente la interrelacin en todos ellos. Consideremos el caso de una empresa de fabricacin de un determinado producto. El proceso empieza con el pedido del cliente, que marca sus especificaciones, y para lo cual la empresa deber realizar el diseo del producto para su fabricacin. Una vez diseado pasar a fabricacin la orden correspondiente y ser necesario el suministro de materiales para su fabricacin. A continuacin, se fabricar el producto, que una vez est conforme ser expedido y enviado al cliente. Aunque este es el proceso normal global, lo que habitualmente se hace es dividir este proceso en diferentes tareas u operaciones que son desarrolladas por diferentes departamentos de la empresa. A continuacin se acompaa un pequeo esquema para visualizar la situacin.
VENTAS
DISEO
ET IN G
PROGRAMACIN
ACOPIO
CLIENTE
AR K
PRODUCCIN
COBROS
INSTALACIN
FABRICACIN
FA
CT UR
AC I
N
ENSAYOS
ENVO
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El diagrama de flujo es un mtodo grfico para representar la secuencia de operaciones de un proceso y debe proporcionar, como mnimo, todos los pasos necesarios para fabricar un producto desde la recepcin de los materiales hasta el envo del producto terminado. Un diagrama de flujo puede incluir: maquinaria, rutas de producto, puntos de almacenaje, puntos de control, entradas y salidas de materias primas, agua, energa, residuos, etc. La elaboracin de este tipo de diagramas ayuda a analizar el proceso en su totalidad en lugar de en etapas individuales; adems permiten estudiar los movimientos de los materiales y las interrelaciones entre lneas de productos. Anlogamente ponen de manifiesto cuellos de botella, excesivas etapas de transporte y otros aspectos que ayudan a racionalizar el proceso y por ltimo, permiten optimizar el uso del espacio y los equipos. El diagrama de flujo es una tcnica que no slo se usa en produccin sino en otras reas de la empresa, tales como medio ambiente, recepcin de pedidos, recepcin de materias primas, estudios de ofertas, diseo, inspeccin, administracin, etc. En cualquiera de las actividades mencionadas se obtiene una visin global de la misma, permitiendo detectar sus puntos fuertes y dbiles al objeto de trabajar en una dinmica de mejora continua. El diagrama de flujo se emplea para detallar un proceso y analizar la posibilidad de simplificarlo o modificarlo, siendo una herramienta que bsicamente se emplea para analizar procesos y buscar la manera de simplificarlos. El diagrama de flujo puede emplearse en todas las fases del proceso de resolucin de problemas: Ayuda al grupo de trabajo a definir el problema con el que se enfrenta. Cual es el problema?, En qu fase aparece?, Cmo se manifiesta?, En qu fases se detecta?, etc. Ayuda a organizar la recogida de datos. Donde recoger datos?, Qu datos recoger?, Cmo recogerlos?, etc. Ayuda en la presentacin y discusin de los datos, Donde faltan datos?, Porqu aparecen los datos?, Qu causas pueden generar estos datos?, etc. Ayuda a organizar la implantacin de soluciones.
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SMBOLO
SIGNIFICADO
CUNDO SE USA Cuando se modifican deliberadamente las condiciones fsico-qumicas de los productos.
OPERACIN
Cuando los productos son preparados para otra operacin, transporte o almacenamiento. Representa una fase, operacin o actividad dentro de un proceso. Representa una fase dentro del proceso en la que es necesario establecer o tomar algn tipo de decisin. Normalmente corresponde a una pregunta y se responde con s o no. Una inspeccin es toda verificacin, muestreo recuento, examen, identificacin, medida o comparacin con patrones, que proporciona informacin para controlar el proceso o producto. Representa la secuencia en la que se suceden las diferentes fases conectando cada una con la o las que le siguen. Representa proceso. una ruta alternativa para el
FASE
DECISIN
INSPECCIN
SECUENCIA
RUTA ALTERNATIVA ENTRADAS ALMACENAMIENTO
Representa toda recepcin o entrada de material en el proceso. Representa todo almacenamiento del material en el proceso.
OPERACIN E INSPECCIN DOCUMENTO
Representa una operacin simultaneada con una inspeccin. Representa la generacin o empleo de informacin soportada en documentos escritos.
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Revisin de los procesos y establecimiento de los objetivos para su mejora. El tipo de actuaciones que a continuacin exponemos pueden realizarse de una forma planificada y sistemtica, con la participacin del resto de los implicados en la realizacin fsica del proceso. Existen dos formas de actuacin bien diferentes que buscan prioritariamente la eficacia en la utilizacin de los recursos (materias, energas, instalaciones y productos): Cuando la finalidad es la mejora continua y optimizacin del proceso, buscando la disminucin continua de los efectos medioambientales del proceso, instalaciones, productos y servicios. La que llamaremos ecorreingeniera y que consiste en el rediseo de los procesos en busca de una mayor efectividad. Se trata de buscar cules son los procesos y cmo podran imaginarse de nuevo, aunque fuese a base de realizarlos con personas ms formadas o potenciados con tecnologa. La principal diferencia entre estas dos opciones est en que la ecorreingeniera supone un cambio radical del proceso, exigiendo un serio compromiso de la direccin de la empresa con la calificacin y la innovacin tecnolgica. La ecorreingeniera no significa hacer cambios incrementables que dejan intacta la estructura bsica del proceso, sino que significa plantearse la siguiente cuestin: Si yo fuera a disear hoy este proceso, sabiendo lo que hoy s y dado el actual estado de la tecnologa, cmo resultara?. La mejora continua requiere un cuidadoso ajuste, mientras que la mejora espectacular que se obtiene con la ecorreingeniera exige demoler lo viejo y construir algo nuevo. A pesar del importante papel que la innovacin tecnolgica juega en la ecorreingeniera, sta no es lo mismo que la innovacin tecnolgica. Vamos por lo tanto a analizar varias de las herramientas que podemos utilizar para conseguir los fines que se proponen cualquiera de las dos opciones, exponiendo con ms detalle en el apartado 5 el contraste de balances y ratios. No obstante hay que dejar claro, antes de nada, que las herramientas aqu detalladas no cierran en absoluto las posibilidades existentes para la ecorreingeniera de los procesos, sino ms bien al contrario, deben comprenderse como ideas sugerentes para desarrollar imaginativamente nuevas herramientas o formas de operar. Conocimiento a Fondo del Proceso Es quizs la primera accin a realizar, mientras que el resto pueden no seguir un orden determinado.
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Consiste fundamentalmente en disponer de un diagrama del proceso completo, tanto conceptual como de situacin espacial o emplazamiento en la ubicacin concreta de la empresa, as como de las mediciones esenciales de las entradas y salidas de materiales, agua, energa e incluso recursos humanos, en las diferentes operaciones que constituyen los procesos. Un complemento, a veces imprescindible, es conocer las herramientas y mquinas que se utilizan, saber cmo operan y mantienen, para poder actuar en consecuencia sobre ellas directamente y analizar en su caso los fallos intrnsecos que presentan. Direccin del Proceso por sus Responsables Directos Es quizs la piedra filosofal de la ecorreingeniera, conseguir que los operarios directos, previa la necesaria formacin, dirijan un proceso y tomen las decisiones directamente sin tener que esperar la resolucin de la direccin de la empresa. En este sentido debemos darnos cuenta que en la actualidad una inmensa mayora de los nuevos trabajadores tienen una formacin bsica a nivel de FP2 o superior. Para todo ello es necesaria una buena transmisin de la informacin y una comprensin y asuncin por todos y a todos los niveles, de los objetivos de la empresa. Ni qu decir tiene que la motivacin y reconocimiento desde la direccin, no siempre econmico, posibilita la implantacin de esta herramienta. El resultado lgico que se espera, es que se corrijan las deficiencias de los procesos antes de que generen afecciones econmicas (calidad del producto) o ambientales (efectos medioambientales de las instalaciones, procesos, servicios y productos). Esto se conseguir especialmente mediante la implantacin del autocontrol. Consulta y anlisis de las indicaciones o reclamaciones de los clientes Entendiendo como clientes tanto a los externos a la empresa, como los internos que operan aguas abajo del punto donde estamos produciendo, es necesario disponer de un sistema procedimentado que haga llegar a la Direccin operativa del proceso, o los efectos medioambientales generados por los productos, el proceso o las instalaciones. El anlisis de esas deficiencias por la Direccin operativa, a veces con la necesaria ayuda externa, posibilita introducir modificaciones en el proceso, o en los materiales, equipos o mquinas, que hagan ms eficiente la produccin, satisfaciendo de paso al cliente (se le debe comunicar las acciones realizadas para corregir las deficiencias por l observadas) y disminuyendo los efectos medioambientales.
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El Anlisis del Ciclo de Vida, que vemos en este mdulo de Innovacin de Producto, representa en este sentido una herramienta apropiada para satisfacer las demandas ambientales, econmicas y sociales de los clientes.
Elaboracin de Balances y Anlisis de Ratios

El balance ecolgico, econmico y ecosocial contribuye a hacer que los criterios de sostenibilidad y de aportacin de valor sean transparentes dentro de la empresa y ante el pblico. Posibilita la comparacin antes y despus de hacer una inversin; a lo largo de diferentes intervalos de tiempo; entre diferentes empresas; entre productos y procesos seleccionados. Por su especial trascendencia cabe destacar los balances econmicos, de gestin de los materiales, debiendo entenderse que los balances pueden realizarse tanto de materiales, como agua o energa, integrando siempre las emisiones, vertidos o generacin de todos los tipos de residuos. Otra herramienta muy til para la mejora de procesos son los ratios, entendiendo por ratio la relacin entre dos cantidades, teniendo como finalidad mostrar la proporcionalidad entre dichas cantidades que estn relacionadas. Es una prctica muy habitual utilizar ratios de consumos de materiales o de salidas de materiales. Estos representan la relacin entre la entrada o salida de materiales, respectivamente y la produccin nos da la proporcionalidad existente entre ellas. Es evidente que las cantidades absolutas de las entradas o salidas de materiales, as expresadas nos dicen bien poco sobre el comportamiento del proceso. Por el contrario los ratios nos dan una idea de cmo se comporta el proceso en funcin de la carga del mismo. Los ratios ms empleados en el estudio de los procesos en cuanto al aspecto de los materiales, son los siguientes: Materias Primas: Consumo de Materias Primas/Producto. Residuos: Residuos Generados/ Producto. Vertidos: Cantidad de una caracterstica o sustancia/Producto. Emisiones atmosfricas: Cantidad de un parmetro/Producto.
Otro ratio muy significativo es el rendimiento de las materias primas que entran en el proceso, y que viene definido por:
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Rendimiento = Producto / Materias Primas x 100 % Este ratio se puede asimilar con el consumo de materias primas, pero su valor es inverso a ste ltimo. Informacin Detallada sobre las Tecnologas Aplicables Los avances en la tecnologa de produccin pueden reducir apreciablemente los efectos medioambientales y sociales generados en la actividad industrial. Conocer las posibilidades tecnolgicas y alternativas a los procesos, operaciones o mquinas que estamos utilizando, es siempre imprescindible, para actuar tanto en la mejora continua como en la ecorreingeniera. Es por ello vital articular la recepcin de la informacin tecnolgica (visitas a ferias, consultas a bases de datos, relacin con suministradores o clientes, benchmarking, etc.) y lograr transmitirla a los responsables operativos directos, para que puedan analizar sus ventajas respecto a la tecnologa que utilizan, o les sirva para hacer surgir ideas tanto para la mejora continua, como para la aplicacin de la ecorreingeniera. Estmulo a la innovacin y la creatividad en la mejora de los procesos. Los Grupos de Trabajo es la forma clsica, unida a la tormenta de ideas, de poner sobre la mesa las ocurrencias de todos los implicados a la hora de solucionar un problema, introducir una mejora en el proceso o redisearlo. Hay que tener en cuenta, no obstante, dos formas de trabajar, que a veces conviene combinar: Grupos donde participan exclusivamente los implicados en el proceso. Grupos multidisciplinares donde, adems de los responsables del proceso, se integren personas externas que puedan dinamizar su actuacin o aportar ideas frescas. Es sugerente en este sentido incorporar al mismo los responsables de calidad, de medio ambiente, comerciales y operarios de otras secciones que trabajen con otras mquinas y procesos. Los Sistemas de sugerencias son, tambin imprescindibles para articular la mejora de Procesos desde el individuo. La atencin y respuesta de la direccin son esenciales frente a las sugerencias, que debe implantar un plan bien diseado para asegurar su dinamismo: El estilo USA resalta los beneficios econmicos e incentivos proporcionales. El estilo japons resalta los beneficios de participacin positiva de los empleados.
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Hay que tener en cuenta dos importantes aspectos, que la implantacin de una sugerencia implica: La revisin del estndar. La aceptacin del nuevo estndar impuesto por el trabajador La Alta Direccin es la responsable de la introduccin del sistema de sugerencias, mientras las sugerencias deben fluir de abajo arriba. La innovacin de proceso no tiene nada que hacer si no llega a influir sobre el comportamiento humano. No es posible satisfacer las exigencias econmicas, ecolgicas y eco sociales sin una participacin activa de la mayor cantidad posible de la personas de la organizacin. Una forma prctica de fomentar la participacin del personal es instalar un buzn de sugerencias en un lugar destacado como complemento del tabln de anuncios. Esta sencilla medida brindar al personal un estmulo para expresar ideas positivas. Proced mentar estas acciones complementa fuertemente las dos herramientas anteriores, sobre todo cuando el proceso de que hablamos involucre a un nmero de personas relativamente elevado, que impida una actuacin directa sobre el proceso por parte de todos los operarios. Adems dicho sistema permitir recoger sugerencias de operarios externos al proceso (mantenimiento, otros procesos, fbricas de la misma empresa, consultores externos, suministradores; etc.), que a veces la rutina diaria no permite a preciar a los responsables directos. Recordar por ltimo que cualquier sugerencia debe ser analizada y respondida, so pena de inactivar el procedimiento. En ocasiones es posible incentivar econmicamente las mejores sugerencias relacionadas con la gestin medioambiental. As por ejemplo en Siemens en el ao 1989 un miembro de la plantilla de la empresa de telfonos de Gladbek fue recompensado con unos 12.000 euros, al mejorar el rendimiento de las bombas, se poda bombear ms agua refrigerante a la planta de recuperacin y la demanda de agua de aportacin disminuy notablemente. En otras ocasiones no se trata de incentivos econmicos, sino del reconocimiento por parte de la empresa mediante la entrega de un premio honorfico. Finalmente queremos reflexionar sobre otra herramienta bsica, ya comentada con anterioridad: El Benchmarking consiste en investigar lo que otras organizaciones y empresas han realizado, bien en el aspecto de nuevas tecnologas, bien en las soluciones que han encontrado en sus reingenieras e
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innovaciones o cmo se han adaptado al cambio y cmo han resuelto los problemas que una nueva situacin del mercado les ha planteado. En nuestro caso concreto, habr que ir comparndose en el tema tecnolgico principalmente, pero sin descuidar los otros aspectos. El Benchmarking es por tanto una herramienta clave en la Innovacin. Y para su correcta aplicacin, hay que considerar los siguientes aspectos: Hay que intentar localizar las mejores soluciones: En nuestra rea. En otras reas. En nuestros competidores ms cercanos. A nivel mundial. Hay que intentar mejorar al mejor. Es necesario fijarse en la meta a conseguir.
Debemos seguir nuestro propio camino, debindose utilizar la experiencia de los dems como motivacin y como advertencia de no tener los mismos errores. Destacar, en todo caso algunas Precauciones a tener con el empleo del benchmarking: Ya hemos dicho que el Benchmarking puede contemplarse como una herramienta de mejora continua, como un modo de gestin en s mismo, pero tambin como una herramienta de reingeniera y como base de la Innovacin Empresarial. Y por ello vamos a dejar de lado el Benchmarking de gestin y tratar el Benchmarking de Procesos. El Benchmarking de Procesos pretende hacer las cosas mejor que el mejor, y por lo tanto aprovechar la experiencia de otras organizaciones y empresas que ya se han adaptado al cambio y han resuelto los problemas que una situacin de mercado les ha planteado. A este Benchmarking de Procesos es bueno incorporar a las personas del interior de la empresa que participen en los procesos a los que se va a aplicar la Innovacin de Procesos. Esto va a promover su participacin en el proceso de cambio y actuar como primera etapa de vencimiento de la resistencia al cambio que su proceso va a sufrir.
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Mencionar tambin aqu que no se concibe el Benchmarking sin la crtica interna, que debe ser incorporada a la cultura de la empresa, y aceptada y encauzada como ayuda a la gestin. Asimismo, esta crtica interna debe plantearse como objetivo el conocer con la mayor objetividad cmo la empresa satisface los requerimientos del cliente. Respecto a la Metodologa del benchmarking, se puede proceder de la siguiente forma: Anlisis de la situacin. Una vez seleccionado el proceso al que se va a aplicar la Reingeniera, se debe de tener un conocimiento profundo del proceso, y por lo menos una primera aproximacin a los puntos fuertes y dbiles del mismo. Y dentro de este apartado hay que tener en cuenta el antiguo diagrama de flujo del proceso, su fragmentacin entre diferentes reas funcionales, los puntos de control y los parmetros que lo definen, tal como el coste y el tiempo. Tambin aqu es muy importante intentar averiguar el valor aadido para el cliente y por orden de magnitud, en qu partes del proceso se genera dicho valor aadido. Preparacin de las visitas. En primer lugar se han de seleccionar a las personas que habrn de realizarlas. Como regla general, deben ser ms de tres, y una de ellas ha de ser el dueo del proceso que se va a redisear. En segundo lugar se seleccionan las empresas a visitar. Estas empresas son las propietarias del proceso contra el que se va a comparar nuestra empresa para Innovar. Tambin se puede conseguir informacin sobre las empresas acercndose a Asociaciones o Agrupaciones Empresariales que pueden aportar conocimiento de las empresas con posibilidad de aportar ideas para la Innovacin, tal es el caso del DTI ingls en el caso de la Unin Europea. En cualquier caso, hay que establecer una estrategia de aproximacin a las empresas o sectores seleccionados, y es muy conveniente preparar un cuestionario o gua de las visitas. Los cambios de los procesos y la evaluacin por la organizacin de sus beneficios. sta es, quizs, la parte ms difcil en la Innovacin de Procesos, ya que una vez seleccionadas las ideas ms importantes procederemos a desarrollar las nuevas tecnologas a aplicar y a su incorporacin a los procesos rediseados, aprovechando la experiencia aprendida y la necesaria experimentacin. Esta parte es semejante, en consecuencia, al proceso de I+D+I que analizaremos en el Mdulo de Innovacin de Procesos, si bien queremos resumir a continuacin un cuadro interesante con diversas Tcnicas que se usan comnmente para desarrollar la I+D+I en la empresa.
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Posicionamiento en la cadena de valor de diversas Tcnicas para la Innovacin

Orientadas al Cliente/Mercado Orientadas a la Generacin de Ideas Orientadas a la Ingeniera
QFD CT VR TRIZ VA DFMA CAD/CAE AMFE FAST

Orientadas a la Tecnologa/Proceso
Orientadas a la Concepcin de producto
RP CE
Orientadas al Desarrollo de Producto
Tcnicas relacionadas anteriormente: Tcnicas de Creatividad Teora Inventiva de Resolucin de Problemas Realidad Virtual Despliegue de la Funcin de Calidad Teora Inventiva de Resolucin de Problemas Realidad Virtual Despliegue de la Funcin de Calidad Tcnica Sistmica de Anlisis funcional Anlisis de Valor
4. ALGUNOS PROCESOS
EJEMPLOS
DE
INNOVACIN
DE
A continuacin se citan algunos ejemplos de diferentes empresas que mediante la I+D+I han conseguido importantes mejoras en sus procesos.
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La empresa Dow Chemicals en una planta en la Baja Sajonia ofrece un claro ejemplo de mejora medioambiental de Procesos. La idea de aprovechar al mximo las materias primas se ha asumido como un concepto integrado. El proceso global ha quedado como se refleja en el siguiente diagrama de flujo, donde queda reflejado la concepcin integral de la produccin y la proteccin del medio ambiente.
Oxidacin Trmica Termocloracin
Productos
Materias primas Energa Productos cidos

Produccin
Energa (vapor) Residuos Aguas residuales Aguas residuales cidos Planta de explotacin de residuos
Biologa de alta tecnologa para planta de purificacin biolgica
Sustancias degradables Lodo Quimiolisis Escorias, cenizas Aguas residuales purificadas
En la termocloracin y la clorlisis, los residuos lquidos no aprovechables de varias plantas reciben un tratamiento y se convierten en disolventes valiosos. Los restos se conducen a unas plantas de oxidacin trmica y se convierten en agua, dixido de carbono y cido clorhdrico. El cido se extrae y se vuelve a introducir en el proceso de produccin. Al final no hay que eliminar ningn lquido, a pesar de que los fluidos suponen el 90 % de la produccin total. Con los cambios introducidos en el proceso de oxidacin, en virtud de los cuales se pas de emplear aire en lugar de oxgeno puro, fue posible gracias a otra accin innovadora, deshacerse de la principal fuente de la contaminacin del proceso productivo. El proceso de quimiolisis se emplea para reducir los lodos que se forman en todas las instalaciones de depuracin biolgica. El lodo se convierte, mediante hidrlisis
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termoqumica, en sustancias biodegradables que se vuelven a introducir en la depuradora. El cido clorhdrico se vuelve a introducir en el ciclo de produccin. Unas 5.000 toneladas de escorias medioambientalmente cuestionables se podran emplear para la construccin de carreteras, pero se emplean como relleno para estabilizar un almacn de sal. Los sedimentos que se producen en la instalacin se alimentan en el incinerador, en donde se combinan con la escoria vitrificada. El tratamiento de aguas residuales se realiza donde se generan. Despus del tratamiento llega la etapa final de depuracin, en una instalacin de alta tecnologa, totalmente biolgica, que consigue una eficacia diez veces superior a la de las instalaciones tradicionales, en trminos de consumo de oxgeno durante la oxigenacin bacteriolgica. Este sistema cerrado consigue unos resultados ptimos en la depuracin de aguas residuales y en el aprovechamiento de la energa y reduce la cantidad de aguas residuales en ms de un 90 %. El ciclo de residuos se complet con una instalacin para el aprovechamiento de los residuos slidos. Gracias a una incineracin a altas temperaturas se consigue una oxidacin casi total de los residuos y se producen unos gases residuales calientes que se emplean para generar vapor de agua. En el sector del automvil se est realizando grandes esfuerzos durante la produccin para preparar acabados de carrocera con baja concentracin de disolventes, como medio de reducir la contaminacin. Tradicionalmente las carroceras se pintaban a pistola con pinturas con disolventes, lo que creaba una zona con grandes emisiones de VOC debido a la evaporacin de estos disolventes. El aire impregnado de disolvente slo se poda devolver a la atmsfera tras un proceso de depuracin, como el quemado en antorchas o el filtrado con carbn activo. El acabado de las carroceras se aplica en tres etapas, con un recubrimiento preliminar de fosfatado. El recubrimiento final requiere un complejo proceso, y los avances tcnicos en esta rea parecen estar en pleno desarrollo. En esta lnea diferentes empresas del sector del automvil estn realizando grandes inversiones con dos fines: Por una parte conseguir un correcto tratamiento de las emisiones generadas en el empleo de pinturas con disolventes. Por otra parte, sustitucin de las pinturas con disolventes por pinturas al agua, pasando por una etapa de sustitucin progresiva de aquellas pinturas
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Tambin queremos exponer algunas herramientas utilizadas en LEIA para la identificacin y definicin de procesos:
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LEIA
Definicin y Anlisis de Procesos
Cdigo: HI 2.1.3.1.2.1 Versin: 1.0
Datos medios para el Anlisis y Mejora del Proceso CONTACTO

Tiempo ejecuc. (Horas) Reclam. Calidad (N) Consum Material (T,Eur) Euros Consum Energa (Kw-h) Euros Producc Factur. (Eur)
CONFIANZA
INNOVACIN
DIFUSIN
EXCELENCIA
Riesgo Laboral (Indice)
Impact MA (A,M,B)
Contacto Inicial (Curso-jornad, Visita, Sea , ) 4 Informacin a todos por la red, del nuevo contacto 0,1 0 0,00012 0 0 0,3 1,622791 120
1%
2 1
B 0
Primeros Servicios (Ensayos, anlisis, consultas..) 100 500 3005 30 601 6 Servicios Continuados 640 2 0 2 131 0
9016 45078
2% 3%
3 3
M M
Satisfaccin del Cliente e Informacin Interna
30773 0
0 0
2 1
B 0
Implantacin de herramientas de Gestin
Satisfaccin del Cliente e Informacin Interna 36 2 2 0
10 0
1731 0
0 0
2 1
B 0
Plan de Innovacin
Satisfaccin del Amigo e Informacin Interna 24 2
2 0
7 0
1154 0
0 0
2 1
B 0
INNOVACIN DE PROCESO
Acciones continuas de Innovacin, coordinadas por un Gestor de la Innovacin especfico para la empresa
Difusin Resultados (Pat, Publ)
GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano
Nuevos Servicios Tecnolgicos Proyectos I+D+I
Nuevas Herramientas Gestin Innovacin
Satisfaccin del Amigo e Informacin Interna
1310 Total 35515 3614 185 87871 0 18 0 Procedimiento: 1.- En primer lugar definir el diagrama de flujo del proyecto distribuyendo las diversas operaciones entre las res de trabajo, personas oequipos, que intervienen a lo largo del Proceso. 2.- Los datos para el anlisis del proceso se estimarn por termino medio para la ejecucin de cada operacin principal, en base a la experiencia o datos estadsticos, para lograr producir una unidad. La unidades utilizadas para medirlos sern las que mejor se adecuen a latipologa del proceso. Darse cuenta que no todos los datos tienen porqu ser representativos para todos los procesos u operaciones.
GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano INNOVACIN DE PRODUCTO
INNOVACIN DE PRODUCTO
por: Eusebio Ganza1
INTRODUCCIN
Hablar de Innovacin de Producto sera una incongruencia si no integramos esta actividad dentro de la Gestin de producto mercado, como mecanismo estratgico y tctico que emplea la organizacin para generar productos que le demande el mercado a partir de: La realizacin de un Anlisis Interno de las potencialidades de la Organizacin y uno Externo de las demandas reales de los clientes El Diseo del producto o servicio El seguimiento y control de la produccin Y la mejora continua del producto o servicio
1. INNOVACIN DE PRODUCTO
Para lograr integrar de forma efectiva la Innovacin del producto en todo el Ciclo de vida del mismo es fundamental tener conceptualizado e implantado un Proceso de Innovacin de Producto dentro de la Empresa que incorpore en su desarrollo a todas las personas de la organizacin, que intervienen en el Ciclo de Vida del Producto y que, al menos, coste de las siguientes fases: Desarrollo de la Idea Las propuestas de nuevas ideas de proyecto pueden provenir de cualquier persona de la Empresa, teniendo en cuenta investigaciones o proyectos anteriores, mejoras de procesos, detectando necesidades de clientes, etc. Estas ideas se enviarn al Coordinador del Equipo de I+D y con copia al Coordinador del Departamento o Unidad Productiva. El proponente de la idea deber rellenar diferentes epgrafes, siendo imprescindible la confeccin del apartado: Breve descripcin del proyecto propuesto. Los miembros del Equipo de I+D analizarn la propuesta valorndola de forma inmediata y enviarn su propuesta a la Alta Direccin para que analice su viabilidad inicial.
Director General de LEIA. Director ALTEC.
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En caso de ser aceptada la propuesta por la Direccin, se elaborar un Plan del Proyecto y un anlisis de viabilidad, si procede, con su anlisis de coste entre el Equipo de I+D, el Departamento Productivo Implicado y Administracin. Con el VB del Comit Tecnolgico y del Comit del Departamento Productivo se pasar la documentacin al Comit de Direccin para decidir finalmente si se acomete o no el Proyecto. El Coordinador del Equipo de I+D confeccionar un registro para llevar un control de las Ideas propuestas. Tras la recogida de ideas expuestas, se realizar el seguimiento de ideas, cuadro resumen, viabilidad estratgica y econmica,... Desarrollo del Proyecto En primer lugar se elaborar por el Equipo de I+D junto con el proponente de la Idea un Plan de Gestin detallado que puede incluir entre otros aspectos: Desarrollo inicial del Proyecto de I+D. La bsqueda de informacin sobre productos semejantes. El ACV para el I+D+i. Experimentacin en Laboratorio de la viabilidad Tcnica. Fabricacin del Prototipo. Pruebas finales e informe tcnico - econmico. Tras el anlisis tcnico - econmico final, el Comit de Direccin decidir cmo y cundo se lanza el Producto o el cierre del proyecto. Todo este trabajo se realizar y contratar en la forma prevista segn lo expuesto en los procedimientos aplicables, que debe disponer la empresa, siendo oportuno que el desarrollo de dichos trabajos se ejecuten paralelamente al Proceso de Capacitacin de las Personas implicadas en el mismo y a la colaboracin de la empresa con Centros Tecnolgicos, Universidades u Agentes CientficoTecnolgicos especializados. Lanzamiento y comercializacin Esta fase muchas veces no se considera dentro del Proceso de Desarrollo del Producto y, sin embargo, es fundamental su seguimiento y control para tener xito en el lanzamiento de los productos al mercado: En funcin del momento y forma de la realizacin del proyecto, se planificarn la ejecucin de los aprovisionamientos de equipos y materiales necesarios para el desarrollo del proyecto.
105
Tras la fabricacin de las primeras series se analizar el comportamiento del mercado respecto a las expectativas de la demanda con que se dise el Producto para, en el caso que sea necesario, redisear el mismo o su presentacin hasta lograr una perfecta aceptacin por los mercados potenciales. FASE A.- (Recogida y Aprobacin de Ideas)
Equipo De I+D
(Compras) (Fabricacin) (Distribucin Comercial) Clientes (Utilizacin) Post ( Consumo)
Direccin General
Propuesta de Ideas
D E S A R R O L L O DE LA I D E A
Propuesta de Ideas
Propuesta de Ideas
Propuesta de Ideas
Propuesta de Ideas
Propuesta de Ideas
Valoracin Inmediata
Archivo Propuesta
NO
Respuesta al Director Gerente
Anlisis Viabilidad SI
Anlisis de Costes
Plan de Proyecto
V B
C. Tecnolgico Admon y Dpto. Productivo
NO
Archivo Propuesta
D E C I S I ON
SI
DECISION COMIT DE DIRECCIN
Archivo Propuestas
NO
V B C. Direccin
SI
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FASE B.- (Desarrollo de Ideas)
Equipo De I+D
(Compras) (Fabricacin) (Distribucin Comercial)
Clientes (Utilizacin)
Post ( Consumo)
Direccin General
D E S A R R O L L O P R O Y E C T O
Plan de Gestin Detallado
Plan Estratgico
(Especializacin)
Desarrollo del Proyecto
Bsqueda informacin y A.C.V. Simplificado (ver herramientas especficas)
Experiment. Laboratorio
Prototipo
Pruebas e informes
DECISIN LANZAMIENTO AL MERCADO = CIERRE DEL PROYECTO
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FASE C.- (Lanzamiento al Mercado)

Equipo De I+D
(Compras)
Clientes (Distribucin (Utilizacin) (Fabricacin) Comercial)
(PostConsumo)
Direccin General
DECISIN LANZAMIENTO AL MERCADO = CIERRE DEL PROYECTO
Planificacin Compras
Planificacin Ventas
Archivo toda la informacin generada
Ejecucin Compras
Lanzamiento Comercial
L A N Z A M I E N T O C O M E R C I A L
Plan Produccin
Fabricacin
Distribucin
Usuario Final
Consulta Adecuacin
Consulta Reciclaje
Anlisis
Variantes Producto
Decisin
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2. OPERACIONES PRINCIPALES EN EL DESARROLLO DEL PRODUCTO

La segunda Fase del Proceso de Innovacin incluye, tal como veamos anteriormente, diversas operaciones bsicas para el Desarrollo del producto que, por su singularidad e incidencia en lograr productos exitosos en el tiempo ms breve posible, conviene analizar con detenimiento: Desarrollo inicial del Proyecto de I+D+i Configurar el desarrollo de un nuevo Producto como un Proyecto especfico es fundamental por diversos motivos: Diferenciar el trabajo a desarrollar de las actividades rutinarias de la Organizacin, mxime cuando se incluya en dicho desarrollo a todas las unidades operativas de la misma, tal como se ha configurado el Proceso de Innovacin de producto Asignar, consecuentemente las personas y recursos que participarn en el Desarrollo del Producto, tomando conciencia de Equipo transversal que compaginar, en muchos casos, sus trabajos con sus actividades clsicas dentro de la organizacin. Poder conocer el avance tcnico y econmico de los proyectos y, en consecuencia, poder tomar medidas para activar o modular la ejecucin de los trabajos de I+D+i En Espaa, adems, se unira a estas motivaciones tcnicas, la necesidad de configurar cada proyecto de I+D+i de forma especfica si realmente se quiere hacer uso de las desgravaciones fiscales, que la legislacin permite. El contenido tpico de este tipo de Proyectos es el siguiente: Contrato/s e informes del/los cliente/s (propiedad intelectual, confidencialidad,) Objetivos (Problemas a resolver, oportunidad e importancia para las partes interesadas, Estado del arte (Anlisis bibliogrfico, vigilancia tecnolgica,) Correspondencia con los planes de ciencia, tecnologa e innovacin (De la Propia Empresa, Gobierno Estatal, Programa Marco,) Innovaciones y ventajas
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Descripcin del proyecto (Planificacin de tareas, metodologa, organizacin, estrategia para alcanzar los objetivos,) Recursos (Elementos de apoyo e infraestructura, comunicaciones, analticas, materiales, tecnolgicos, informativos, subcontrataciones, medios) Pruebas del resultado (Descripcin de la situacin real de trabajo, sistemticas para actualizar los cambios, sistemtica de validacin del producto,) Produccin (Si fuese necesario, definicin de las fases de produccin, con medios y recursos,) Cronograma e implantacin del proyecto Memoria econmica y estudio coste-beneficio en base a las expectativas de comercializacin de la lnea de productos a desarrollar. Gestin del proyecto Otros documentos de inters dado el tipo de proyecto (informes tcnicos, planos, Referencias bibliogrficas, presentaciones,) Bsqueda de informacin sobre productos semejantes. Esta operacin se suele dirigir a dos mbitos o fuentes de informacin diferentes y, a la vez, complementarios: De una parte, el Departamento Comercial debe hacer un seguimiento detallado en el mercado sobre productos semejantes a los que se pretenden desarrollar o sustitutivos de los mismos, al objeto de detectar informacin relevante, que aporte conocimiento especfico para enfocar el desarrollo del nuevo producto, bien detalles para destacar nuestro producto respecto a los de la competencia e, incluso, pistas para no cometer errores o deficiencias que los otros productos puedan tener. Por otro lado, el Equipo de I+D a travs de los Investigadores o Tecnlogos Principales y disponiendo de toda la informacin elaborada hasta la fecha acceder a las principales bases de datos tecnolgicas mundiales al objeto de: Identificar las tecnologas estratgicas para el desarrollo del nuevo producto, su situacin, evolucin actual y aplicabilidad al potencial de la empresa A voluntad de la empresa, anlisis cruzado de tecnologas aplicadas en otros sectores empresariales, que pudiesen dar saltos cualitativos y orientaciones en el desarrollo de nuevos productos.
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Con todo ello, se elaborara, en unin del Equipo de Trabajo del Proyecto en cuestin, un informe ad-hoc y una propuesta de de alternativas para el desarrollo del Producto, que pueda valorarse por la Direccin de la Empresa y, en consecuencia, integrarse en el Plan de desarrollo del Proyecto, e, incluso, en el Plan de Innovacin general de la empresa, si la informacin de obtenida en esta operacin de vigilancia tecnolgica aportase informacin relevante para el desarrollo de nuevas lneas de producto. Anlisis del Ciclo de Vida para el I+D+i. Las herramientas de anlisis del ciclo de vida (ACV) son tiles no slo cuando se aplican bajo conceptos medioambientales, en procesos que se han dado en denominar ecodiseo, sino que representan una de las herramientas ms valiosas para la Innovacin de Productos si incluyen otros aspectos fundamentales para los productos como son los que afectan a la seguridad, incidencia sobre la salud de los consumidores o usuarios, la calidad, la durabilidad, el coste, Aspectos que se incluyen cuando se desarrolla el ACV bajo el prisma del triangulo de la sostenibilidad:
ECOLGICA
ECOSOCIAL
ECONMICA
En este sentido, en la confeccin y formulacin final del proyecto se intenta seguir un planteamiento cientfico en la forma de abordar los problemas, con la finalidad de que el aporte de las soluciones pretendidas ataje de raz las problemticas planteadas, desarrollando tecnologas, tanto en materia de nuevos productos y procesos viables tcnica y econmicamente. Como consecuencia de este planteamiento general, con el uso de estas herramientas se pretenden lograr soluciones tecnolgicas sostenibles en los tres niveles que el diseo de cualquier produccin presenta.
Matriz de Valoracin Indicativa

AREA Obtencin de Consumo Materias Prim as Amacenamiento MP Transporte y Ciclo de vida del producto Transformacin, Alm acenamiento y elaboracin, Distribucin envasado.. Aspectos a considerar en la modelizacin Post-consumo
ECOLGICO Importancia de los residuos Contaminacin y degradacin del suelo Contaminacin del agua Contaminacin atmosfrica Ruido Consumo de energa Consumo de recursos naturales (MP, Agua, ) Repercusiones en los ecosistemas ECOSOCIAL Riesgos fsicos (Cortes y atrapamientos) Riesgos Qumicos Riesgos Biolgicos Otros Riesgos: Elctro-magnticos, radioactivos,.. Impacto Social Impacto sobre la salud de las Personas Accidentes especiales (Incendio, etc.) ECONMICO Aptitud para el Consumo o Uso Producto defectuoso Precio adecuado X
X ------
------------------------------X -------------------------X X X X
------
-----------
------
X X X
------
------
X X
-----X X -----X
Aspectos a considerar crticos Otros aspectos a considerar
X X X X
INNOVACIN DE PRODUCTO
Este tipo de herramientas incorporan valoraciones muy precisas de las diferentes fases de desarrollo del producto: de la cuna a la tumba
El proceso que se sigue al efectuar un anlisis de vida para aplicar los datos e ideas generadas en la innovacin de los productos suele ser el siguiente:
111
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1.- Preparacin del proyecto
- Tabla de criterios para la seleccin de un producto. - Hoja de trabajo de Factores Motivantes EXTERNOS. - Hoja de trabajo de Factores Motivantes INTERNOS. - Matriz MET - Eco-indicadores - Tabla de Herramientas Software (ver en el manual).
2.- Aspectos Sostenibles
3.- Ideas de mejora
- Herramientas para la generacin de ideas de mejora: - Las 8 estrategias de Ecodiseo - Brainstorming - Herramientas para la valoracin de ideas de mejora: - Matriz de Priorizacin - Tcnicas creativas. - Herramientas de seleccin. - Herramientas seleccionadas por la empresa para el estudio de los aspectos ambientales del producto. - Herramientas seleccionadas por la empresa para el estudio de los aspectos ambientales del producto. - Plan de accin de producto a medio y largo plazo. - Plan de accin a nivel de empresa de anclaje del Ecodiseo con los procedimientos de desarrollo de productos. - Plan de accin a nivel de empresa de anclaje del Ecodiseo en la ISO 9001. - Plan de accin a nivel de empresa de anclaje del Ecodiseo en la ISO 14001. - Tabla de evaluacin de resultados. - Referencias bibliogrficas de documentacin sobre marketing verde.
4.- Desarrollar conceptos
5.- Producto en detalle
6.- Plan de accin
7.- Evaluacin
113
Por lo que respecta a los aspectos positivos que el ACV incorpora en la generacin de ideas para los productos ecodiseados debemos destacar:
Estrategias de mejora
1.- Seleccionar materiales de bajo impacto 2.- Reduccin del Uso de Materiales
Tipos de medidas asociadas

Materiales ms limpios. Materiales renovables. Materiales de menor coste energtico Materiales ms econmicos Materiales reciclados. Materiales reciclables. Reduccin del peso Reduccin del volumen (de transporte).
Obtencin y consumo
2.- Reducir el uso de material
de
-
3.- Seleccionar tcnicas produccin ecoeficientes.
Tcnicas de produccin alternativas. Menos etapas de produccin. Consumo de energa menor /ms limpia. Menor produccin de residuos. Consumibles de produccin: menos/ms limpios. Procesos menos peligrosos y ms econmicos
4.- Seleccionar formas distribucin ecoeficientes.
de
Envases: menos/ms limpios/reutilizables Modo de transporte eficiente en energa. Acercamiento productor-consumidor Aumento de la concentracin eficacia del producto Medios de transporte menos peligrosos Menor consumo de energa y combustible. Fuentes de energa ms limpias. Menor coste de uso. Consumibles ms limpios y reciclables. Alta seguridad para el usuario. Efectos favorables para la salud
5.- Reducir el impacto ambiental y el coste en la fase de utilizacin y aumentar la seguridad del producto y sus efectos positivos sobre la salud del usuario-consumidor.
6.- Optimizar el Ciclo de Vida.

Sistema de fin de vida
7.- Optimizar el sistema de fin de vida.
- Mayor durabilidad y eficacia Fiabilidad y durabilidad. Mantenimiento y reparacin ms fcil y seguro. Estructura modular del producto. Diseo clsico. Fuerte relacin producto - usuario. Incidencia social positiva en el entorno
Reutilizacin del producto y sus residuos. Refabricacin / modernizacin. Reciclado de materiales. Aprovechamiento energtico.
8.- Optimizar la funcin.
114
Experimentacin en Laboratorio de la Viabilidad Tcnica. Una vez diseadas las ideas con las que se pretende acometer el desarrollo e innovacin del Producto debemos completar, lo primero, las necesarias pruebas de laboratorio para: Contrastar que el planteamiento terico de las tecnologas previstas es factible a escala de laboratorio Comprobar la viabilidad tecnolgica del producto de cara a su estabilidad qumica, compatibilidad electromagntica, fsica, etc. Ver la factibilidad de desarrollar los necesarios procesos de fabricacin: montaje, reaccin, integracin Y finalmente analizar a esta escala la viabilidad tcnico-econmica de futuro producto. Con todo ello el Equipo de Trabajo que desarrolle el Proyecto de Innovacin del Producto tendr que reunirse con la alta direccin para exponerle sus conclusiones y decidir la viabilidad del desarrollo para pasar a la siguiente fase, cuyos costes suelen ser francamente ms elevados que las fases anteriores
Fabricacin del Prototipo. El proceso de escalado hasta disponer de un prototipo suele ser normalmente relativamente caro, pues bien se necesitan instalaciones o plantas piloto para esta pequea fabricacin o bien se debe parar la produccin industrial y redisear los procesos para obtener esta fabricacin piloto que, en la mayora de los casos, no llegar al mercado pues los prototipos normalmente pueden tener imperfecciones propias del proceso de escalado o de las pruebas posteriores a las que se le somete para comprobar que las caractersticas de diseo con que fueron concebidos son aceptables. Por ello, las actividades que se realizan en esta fase suelen ser las siguientes: Preparacin de las Plantas piloto o reacondicionamiento de los procesos para el escalado Escalado de la produccin de laboratorio Fabricacin piloto del Prototipo Anlisis del Prototipo
115
Rediseo, si procede, del mismo y, en su caso fabricacin del prototipo definitivo Pruebas finales e informe Tcnico - econmico. Juntamente con el prototipo final el Equipo de I+D+I, que haya desarrollado el proyecto, presentar un informe tcnico-econmico a la Alta Direccin con su opinin sobre el nuevo producto en cuanto a los logros respecto a los planteamiento iniciales previstos y respecto a la aceptacin previsible del mercado, con la finalidad de decidir los pasos a materializar, que normalmente suelen ser: Paso a la Fase C de Lanzamiento al Mercado Realizacin previa de las pruebas, que el producto necesite, para su certificacin, registro o autorizacin para su lanzamiento al mercado Destacar finalmente que a lo largo del desarrollo del proyecto convine llevar un control tcnico y econmico del avance de las actividades que se estn desarrollando, que justifique y ajuste los costes en que se est incurriendo en el desarrollo del Proyecto de I+D+I. Presentamos a continuacin un formato sencillo con un cuadro de mando suficiente para esta actividad.
COD. PROY.:
FASES
ACRON.:
ACTUACIONES CONCRETAS INGRESOS PRESUP. INC. PART. P. R. HORAS
PRECIO
ESTADO DEL PROYECTO A FECHA:

PRES REAL GASTOS PRESUP. INC. INVERS. PRESUP. INC. SUBCONTR. PRESUP. INC. TOTAL PRESUP. INC. FECHA INICIO FECHA FIN PREVISTA REAL
PREV.CIERRE PROY. FECHA:

HORAS PTES COSTE HORA GTOS. PERSONAL GTOS+SUB.+ INV PDTE. TOT. PENDIENTE INGRESOS PENDIENTES
1. Estudio biblogrfico y documental 1.1 Concepcin del Proyecto 1.2 Definicin de TIP a seleccionar 1.3 Bsqueda bibliogrfica
1.4 Bsqueda en bases de datos
2. Desarrollo de metodologas sintticas integradas de reingeniera ambiental 2.1 Revisin de metodologas existentes 2.2 Seleccin de empresas por cada sector Visitas y recogida de inform empresas seleccionad. 2.3 Definicin de Modelos Sectoriales 2.4 Diseo Herramienta ACV 2.5 Diseo Procedimiento de Rediseo 2.6 Diseo Modelo Matemtico de Procesos
2.7 Diseo Tecnicas Operativas del Cambio
3. Especificaciones sectoriales
2.3 Anlisis ambiental y aplic. de reingeniera 2.4 Redaccin-Emisin 2.5 Sintetizacin de utilidades metodolgicas para el desarrollo posterior
4. Definic. de Met. de Ekorreingeniera para los Sist. de Produccin y de los Sectores seleccion.
5. Modelizacin de las tcnicas de Ekorreingeniera desarrolladas
6. Documentos de difusin
TOTALES
CUADRO DE MANDO
% AV. TCNICO=(H.incurridas)/(H.pendientes+H.incurridas) DESV. TECNICA=H.pendientes+H.incurridas-H.previstas % AV. ECONOMICO=(Pts. incurridas)/(Pts. Incurr.+Pts.ptes.)
#DIV/0! #DIV/0!
OBSERVACIONES
JEFE DE PROYECTO
DESV. ECON.=Pts. pendientes+Pts.incurridas-Pts. previstas ING. ANTICIPADOS.=Ing. incurridos-%Av econ*Presupuesto Ing. OBRA EN CURSO=Costes totales incurridos-Coste ingresos inc. MARGEN DIRECTO=Ing.Previsto-Coste Previsto-Desv. Econ. GTOS.C.COSTE=G.Grales C.C.*H. proyecto/H.Capacidad C.C. GASTOS GENERALES=G.Grales*H. proyecto/H.Capacidad MARGEN NETO=MARGEN DIRECTO-GASTOS GENERALES
#DIV/0! #DIV/0!
116
3. ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN EL PROCESO DE INNOVACIN DE PRODUCTO

La calidad de las tareas que conforman el Proceso de Innovacin de Producto depende, entre otros aspectos, de cmo se haya realizado el proceso de intercambio (comunicacin) entre las personas de la empresa, y entre stos y sus lderes y los gestores de innovacin (quienes garantizan el nuevo conocimiento); y no solo de ste, sino adems de la aplicacin prctica de estas acciones. El compromiso de los empleados que se garantiza desde la aportacin de ideas potencia la implicacin que stos tendrn en la etapa de implantacin de las tareas de innovacin a realizar. El personal designado para tal tarea, perteneciente al equipo de la empresa o a su colectivo laboral, junto con su gestor de la innovacin consultor, asesor, formador, entre otros detectar las dificultades existentes en la empresa, y sobre esa base disearn el plan a partir de los objetivos de desarrollo marcados por la organizacin. Dichos objetivos generales deben ser claros y precisos para comenzar a realizar el trabajo, por lo que debe dominarse la estrategia corporativa, divisional o empresarial existente, ya sea emprica o ms objetivamente planteada. En este sentido es fundamental enfocar toda la empresa hacia las necesidades del cliente. Mejorar la coordinacin entre las diferentes reas y funciones de la empresa, consiguiendo una mayor participacin e implicacin del personal. Propiciar la definicin de responsabilidades, y la distribucin y asignacin de las tareas a las personas apropiadas. Integrar los objetivos, planes, medios y recursos, logrando un sistema organizado de gestin y calidad Facilitar la evaluacin y control de las actividades de la empresa y conseguir crear un hbito de auto anlisis peridico Profesionalizar la actividad empresarial y ayudar en la toma de decisiones Liderazgo de la Innovacin Los aspectos fundamentales que caracterizan el Liderazgo de la Innovacin, son los siguientes: Modificar modelos mentales en el equipo DIRECTIVO
117
Dirigidas a cumplimentar las 3 etapas del desarrollo del producto Naturaleza triple del proceso de adquisicin de conocimientos tecnolgicos Papel protagnico de los elementos principales del sistema Tecnologa Interaccin dentro de las funciones tradicionales de la entidad Debe ser consolidada de forma explcita Vinculacin con otras funciones gerenciales Papel del lder Permanencia en el tiempo Papel del gestor Ciencia y
Se trata por lo tanto de que el empresario o mximo responsable de la empresa lidere la innovacin
Supervisa la eficiencia actual de los procesos continuos. Se ocupa de las actividades y en los decisiones englobados modelos vigentes. Localiza nuevas ideas y las lleva a la prctica. Conduce e inspira: no se puede permitir que las cosas se hagan rutinariamente.
Directivo
Empresario Lder
Es el innovador y algo ms.
El Liderazgo de la Innovacin se ejerce buscando en las Fuentes de oportunidades para la Innovacin:
118
Lo inesperado Lo incongruente Las necesidades del proceso Los cambios en la estructura de la industria Los cambios demogrficos El surgimiento de nuevos conocimientos Los Lderes que quieren impulsar la Innovacin tienen que transformar sus funciones habituales:
Nuevas Competencias para nuevas Funciones.

Funci Funcin/tarea
Emprendedor:
Creer y buscar oportunidades. Creativo, intuitivo. Atraer y aprovechar las competencias y los recursos escasos. Mejorar sin cesar el resultado. Persuasivo, atractivo. Luchador, tenaz. Conocimiento de los datos tcnicos, de los competidores y clientes. Conocimiento de los recursos externos e internos. Comprensin en detalle de las operaciones de la empresa.
Actitud/rasgos Actitud/rasgos de car carcter
Destreza/ experiencia
Habilidades/ capacidades
Sentido de la competicin:
Conocer bien las operaciones:
Concentrar las energas sobre las oportunidades:

Capacidad para reconocer los potenciales y comprometerse. Capacidad para motivar y conducir a las personas. Capacidad de mantener la atencin de la organizacin sobre los objetivos concretos.
Desarrollador de equipos:
Analizar, desarrollar y apoyar a los individuos y sus iniciativas. Relacionar las destrezas, competencias y buenas prcticas dispersas. Gestionar las tensiones a corto y largo plazo.
Una integracin orientadas a las personas:

Confiable, paciente. Integrador, flexible. Perspicaz, exigente.
Una gran experiencia organizativa:
Desarrollar a los individuos y sus relaciones:

Aptitud para delegar, desarrollar y responsabilizar. Aptitud para establecer las relaciones y poner en marcha los equipos. Aptitud para conciliar las diferencias manteniendo las tensiones.
Visionario:
Estimular las ideas, ampliar los horizontes de oportunidades, definir los estndares de resultados. Construir un entorno cooperativo y leal. Motivar a todo el mundo a travs de un proyecto y una ambicin de empresa.
Una visin de la institucin:

Provocador, ambicioso. Abierto, leal. Perspicaz, brillante.
Conocimientos individual de las personas y facilidad de influenciarlas. Comprensin de las dinmicas a las que obedecen las personas entre ellas y dentro de los diferentes grupos. Comprensin de los implicados en las relaciones entre prioridades a corto plazo y los objetivos ms lejanos.la firma en su Entender
entorno:
Mantener el equilibrio entre tranquilidad y desafo:

Capacidad para crear un entorno de trabajo a la vez exigente y exaltante. Capacidad para inspirar la confianza a la vez en la institucin y su direccin. Capacidad para combinar sagacidad conceptual y desafos
Comprensin fundamental de la empresa, los negocios en los que est y sus operaciones. Comprensin de la organizacin, sistema de estructuras, de procesos y de culturas. Conocimiento amplio de las otras compaas, sectores y sociedades.
Cluster de Medio Ambiente: www.aclima.net Aage, T. (2001). External relations and industrial districts. Paper presented to DRUID Conference, Aalborg, June 2001.
119
Almquist, G., Norgren, L. y Strandell, A.C. (1998). Clusters and Cluster Policy in Sweden. NUTEK, The Swedish National Board for Industrial and Technical Development. [Documento www]. Direccin en Internet: http:/www.oecd.org/dsti/sti/s_t/inte/nis/Clusters/clusters.htm Aranguren, M.J. (1998). Creacin de empresas: Factores determinantes. La industria de la CAPV. San Sebastin: Universidad de Deusto-ESTE. Fonfra, A. (2000). Patrones de innovacin y sus manifestaciones hacia la internacionalizacin: el caso de las empresas innovadoras espaolas. En Molero, J. (ed.). Competencia global y cambio tecnolgico. Un desafio para la economa espaola (pp. 289-323). Madrid: Pirmide. Freeman, C. (1997). The national system of innovation in historical perpective. En Archibugi, D. y Michie, J. (eds.). Technology, Globalisation and Economic Performance (pp. 24-49). Cambridge: Cambridge University Press. Larrea, M. (2000). Sistemas Productivos Locales en la C.A. del Pas Vasco. Vitoria: Servicio Central de Publicaciones del Gobierno Vasco. Marshall, A. (1963). Principios de economa. Madrid: Aguilar. Maskell, P. (2001). Growth and the territorial configuration of economic activity. Paper presented to DRUID Conference, Aalborg, June 2001. [Documento www]. Direccin en Internet: http://www.business.auc.dk/druid/conferences/nw/conf-papers.html Navarro, M. (2001). Los sistemas nacionales de innovacin: una revisin de la literatura. Documento de trabajo n , del IAIF (Instituto de Anlisis Industrial y Financiero) de la Universidad Complutense de Madrid. Porter, M. E. (1990). The Competitive Advantage of Nations. London y Basingstoke: The Macmillan Press. Porter, M. E. (1998). Cmulos y competencia. Nuevos objetivos para empresas, Estados e instituciones. En Porter, M. E. Ser competitivos. Nuevas aportaciones y conclusiones (pp. 203-288). Bilbao: Ediciones Deusto. Zubiaurre, A. (2000). La innovacin en las empresas de la CAPV. Tesis doctoral. ESTE, Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales, Universidad de Deusto, San Sebastin.
GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano GESTIN DE TECNOLOGA
GESTIN DE TECNOLOGA, SU DESARROLLO E IMPLANTACIN EN LA EMPRESA

por: Enrique Medelln Cabrera1
RESUMEN
En este artculo se analiza el significado, alcance y valor de la gestin de tecnologa en las organizaciones empresariales; en particular, se explica su importancia y relacin con la innovacin tecnolgica. Adems, se comentan enfoques y modelos de gestin de tecnologa que han sido propuestos por diversos autores y organizaciones, se describe un par de mtodos para su implantacin organizacional, y se propone un marco mnimo de actuacin que permita orientar la labor de gestin tecnolgica en la empresa.
INTRODUCCIN
La gestin de tecnologa es una disciplina en desarrollo, reciente y heterognea, que surgi como respuesta a la necesidad de las empresas de atender los requerimientos e impactos de los cambios provocados por la revolucin cientfico tecnolgica de los ltimos cuarenta aos, para permitir a los directivos el control real de los recursos tecnolgicos tal que pudiesen administrarlos con la misma eficacia que los dems recursos organizacionales, para aprovechar los avances cientfico tecnolgicos en beneficio de su productividad, y para mejorar la competitividad. Las empresas de todo tipo y tamao, y en particular las pequeas y medianas, precisan utilizar la tecnologa para lograr ventajas competitivas y deben, por lo tanto, adquirir las capacidades y habilidades suficientes que les permitan responder a los retos y problemas de investigacin y desarrollo (I+D), de la produccin y comercializacin de nuevos procesos, productos o servicios, as como prever y asimilar el impacto que las innovaciones externas provocan en su operacin. En otras palabras, las empresas necesitan desarrollar capacidades y habilidades de gestin de tecnologa para lograr que la innovacin tecnolgica juegue el papel que le corresponde como fundamento de la competitividad.
1 Enrique Medelln Cabrera es Consultor especialista en gestin de tecnologa. Director de la Asociacin Latino-Iberoamericana de Gestin Tecnolgica (ALTEC) de 2001 a 2005.
121
Para lograr lo anterior, los directivos y empleados que conforman las empresas deben comprender, entre otras cuestiones, la naturaleza de las tecnologas que utilizan, las implicaciones que para sus negocios tienen las innovaciones tecnolgicas, el tipo de respuestas estratgicas y operacionales a poner en prctica, los desafos organizacionales que plantean los cambios tecnolgicos, y los requerimientos para poder competir en mercados cada vez mas exigentes y dinmicos. Estos retos, situaciones y respuestas empresariales conforman el sustrato prctico y terico de lo que se ha denominado la administracin o gestin de tecnologa.
1. CONSTRUCCIN DE UN SISTEMA DE GESTIN DE TECNOLOGA

La construccin de un sistema o rea de gestin de tecnologa en pequeas y medianas empresas plantea el cumplimiento de tres condiciones bsicas: a) Comprender cul es el significado e importancia de la gestin de tecnologa, b) Contar con un modelo de gestin de tecnologa que permita determinar su alcance y lmites organizacionales; un modelo que refleje la realidad de la gestin de tecnologa en al empresa, y c) Contar con un mtodo de desarrollo e implantacin organizacional de la gestin de tecnologa. Al respecto, se desarrollan a continuacin las implicaciones de estas tres condiciones, y se comentan antecedentes, enfoques y modelos que han sido propuestos por diversos autores.
1.1 SIGNIFICADO TECNOLOGA
IMPORTANCIA
DE
LA
GESTIN
DE
Como ha sealado Roberts (1996): Desde los sesenta, hemos asistido al reconocimiento pblico de la gestin de tecnologa como el elemento clave en la competitividad internacional, tanto en el terreno militar como en el comercial, abarcando preocupaciones sobre cmo realizar de forma eficaz el diseo de productos y procesos, el desarrollo y la aplicacin. La necesidad de un trabajo acadmico profundo en los temas de gestin, involucrados en la tecnologa, ha sido crecientemente reconocida y estudiada por acadmicos y directivos con visin de futuro. La mayora de los trabajos consultados hacen referencia explcita o implcita a los conceptos propuestos por el Task Force sobre Gestin de Tecnologa que apadrin National Research Council en 1987. Este grupo propuso la siguiente definicin:
122
"La gestin de tecnologa es una actividad industrial y un campo emergente de la educacin y la investigacin que generalmente no es bien reconocido o no se le ha definido de manera consistente. Le concierne el proceso de manejo del desarrollo tecnolgico, su implantacin, y difusin en las organizaciones industriales o gubernamentales. Adems de manejar el proceso de innovacin a travs de la investigacin y desarrollo, incluye el manejo de la introduccin y uso de la tecnologa en productos, en procesos de manufactura, y otras funciones corporativas". Tambin plante este grupo que la gestin de tecnologa: "Vincula la ingeniera, la ciencia y las disciplinas administrativas para planear, desarrollar e implantar capacidades tecnolgicas con la finalidad de conformar y llevar a cabo los objetivos estratgicos y operacionales de una organizacin". De igual forma, este grupo identific ocho necesidades relacionadas con la tecnologa y su gestin, cuya solucin tendra una importancia estratgica para la competitividad futura de la industria norteamericana. Estas necesidades primarias identificadas, y su alcance o implicaciones se muestran en la Tabla 1. Tabla 1. Principales necesidades de gestin de tecnologa en la industria
Necesidades Cmo integrar la tecnologa en los objetivos estratgicos globales de la empresa? Cmo adquirir tecnologas dentro y fuera de la empresa de manera ms rpida y eficiente? Alcance o implicaciones Asignacin de recursos corporativos a I+D, Ingeniera y Operaciones, planeacin de programas de desarrollo o adquisicin. Seleccin de nuevas tecnologas, su priorizacin, la coordinacin de su incorporacin y el fin de su uso, evaluacin de alternativas posibles para inversiones en nueva tecnologa Evaluacin de la competitividad actual y futura de la tecnologa de la empresa, del riesgo relativo al desarrollo propio versus adquisicin, de la velocidad de los cambios futuros en tecnologa y mercados potenciales, del retorno potencial de la inversin en trminos financieros y estratgicos. Transferencia de resultados de I+D a diseo y fabricacin; asimilacin de tecnologas externas. Mejora de los vnculos entre diseo, ingeniera y fabricacin; mayor coordinacin entre estas funciones para reducir el intervalo entre el concepto y la entrega al mercado. Gestin de proyectos ms complejos que incluyen nuevas tecnologas y prcticas de negocios; gestin de la organizacin como un sistema para satisfacer metas de presupuesto, programacin y desempeo.
Cmo evaluar ms efectivamente la tecnologa?
Cmo realizar la transferencia de tecnologa de mejor forma? Cmo reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos?
Cmo manejar grandes proyectos o sistemas complejos, interdisciplinarios o interorganizacionales?
123
Cmo manejar el uso interno Introduccin y manejo de tecnologas para las de la tecnologa? operaciones, y de tecnologas que soportan o apoyan tales operaciones. Necesidades gerenciales de los profesionales Cmo apalancar la efectividad tcnicos: divisin del trabajo tcnico, organizacin de los profesionales tcnicos? funcional, desarrollo profesional, motivacin, medicin del desempeo, entrenamiento, supervisin, obsolescencia.
Fuente: Elaborado a partir del reporte de National Research Council, 1987, pp. 19-20.
Podemos observar que, a pesar del esfuerzo realizado en la materia a nivel internacional en los pasados dieciocho aos, son necesidades que siguen estando vigentes. Adems, son necesidades que no son propias de la industria norteamericana, pues las comparten industrias y empresas de otros pases y regiones.
1.2 DE QU OTRA MANERA SE HA ABORDADO LA GESTIN DE TECNOLOGA?

Los enfoques son parecidos y complementarios; varios se apoyan en lo propuesto por el grupo de trabajo mencionado. Por ejemplo, se ha planteado que la gestin de tecnologa se ocupa de los problemas de decisin, a todos los niveles, relacionados con la creacin y utilizacin de activos y capacidades tecnolgicas; sus impactos sobre los individuos, organizaciones, sociedades y naturaleza; y la conciliacin de las consecuencias econmicas, sociales y ambientales de las innovaciones tecnolgicas (Bayraktar, 1990). Se ha definido tambin la gestin de tecnologa como un mtodo de operacin que apalanca recursos humanos, tecnologa y otros activos del negocio para optimizar las relaciones entre las funciones tecnolgicas de toda la empresa. As, la gestin de tecnologa es un proceso que integra ciencia, ingeniera y administracin con investigacin, desarrollo de producto y fabricacin, con el fin de lograr los objetivos y metas organizacionales de la empresa de manera efectiva, eficiente y econmica. Incluye el manejo de la totalidad de las operaciones tecnolgicas, desde al concepcin del producto hasta su comercializacin (Edosomwan, 1989). De manera muy similar, Gaynor (1988) estableci que la gestin de tecnologa a nivel de empresa es un proceso de integracin de las diversas disciplinas de ciencia e ingeniera, las funciones esenciales y relacionadas de la administracin, con el fin de lograr los objetivos operacionales del negocio. Incluye la totalidad de las actividades desde la identificacin del concepto en la investigacin hasta la produccin de un producto o servicio vendible.
124
Clarke y colaboradores (1989) indicaron que la gestin de tecnologa es el trmino que utilizan para referirse a los aspectos organizacionales y al proceso involucrado en el desarrollo e implantacin de un enfoque estratgico a la tecnologa. Incluye la evaluacin de la posicin de la empresa en sus tecnologas de producto y proceso, esto es, la auditora tecnolgica. Igualmente, involucra la incorporacin de una perspectiva tecnolgica dentro de la estrategia corporativa total as como la implantacin de esa estrategia para distribuir habilidades tecnolgicas entre diferentes partes de la empresa y para "asignar" tecnologa a objetivos y reas especficas. La gestin de tecnologa incluye el rea crtica de asignacin de fondos para diferentes medios de adquisicin o explotacin. La gestin de tecnologa es un proceso integrador, seala Badawy (1997), y contina: Se centra en la integracin del aspecto tecnolgico de la compaa (I+D, ingeniera, fabricacin, etc.) con el aspecto de los negocios (marketing, finanzas, recursos humanos, etc.). Visto desde esta perspectiva la gestin de tecnologa tiene un impulso estratgico e integrador. La gestin de tecnologa se ha concebido tambin como el uso de tcnicas de administracin con la finalidad de asegurar que la tecnologa sea utilizada como instrumento para el logro de los objetivos de la organizacin. Cuando esta organizacin es una empresa, la gestin tecnolgica tiene por finalidad asegurar el uso de la tecnologa como instrumento para aumentar la capacidad competitiva (Vasconcellos, 1990). A diferencia de la gestin de la I&D, la gestin de tecnologa involucra la administracin de la tecnologa en todas las reas de la empresa que la utilizan: fabricacin, control de calidad, asistencia tcnica a clientes, marketing, recursos humanos, finanzas, etc. Para Collins, et al. (1991), la prctica de la gestin de tecnologa puede definirse como "el diseo y uso de los medios necesarios dentro de las organizaciones para lograr objetivos econmicos y sociales por medio de la innovacin tecnolgica". Se busca que las organizaciones maximicen sus ventajas estratgicas y competitivas en el mercado. Se argumenta tambin que estos objetivos sern mucho ms alcanzables si, como plantea Roberts (1996), un responsable tecnolgico experimentado, capaz de unir la tecnologa con la estrategia corporativa global, forma parte o est muy prximo al mximo comit ejecutivo de la empresa y, agregamos, si adems se tiene la capacidad de integrar y estructurar la gestin tecnolgica dentro de la organizacin. Resumiendo, la gestin de tecnologa se ha concebido como una actividad industrial, y un campo de la educacin y la investigacin relativamente novedoso, que es un elemento clave en la competitividad internacional; como un proceso que integra diversas disciplinas administrativas, cientficas y de ingeniera con el fin de apoyar el logro de objetivos estratgicos y operacionales de las empresas,
125
mediante la creacin, adquisicin, proteccin y uso de tecnologas que forman parte de las actividades de innovacin tecnolgica; y como un mtodo de operacin que apalanca recursos humanos, tecnologa y otros activos para optimizar las relaciones entre las funciones tecnolgicas de toda la organizacin. Entre sus fines, se pueden resaltar los siguientes: Incrementar la competitividad de la empresa gracias al buen uso de las tecnologas. Apoyar la creacin, transformacin y entrega de valor a clientes y consumidores. Comprender y actuar mejor sobre la naturaleza cambiante y la velocidad del desarrollo tecnolgico. Coordinar las actividades de innovacin tecnolgica, as como la incorporacin y asimilacin efectiva de tecnologas externas. Desarrollar, proteger, implantar y explotar tecnologas de forma exitosa.
1.3 MODELOS DE GESTIN DE TECNOLOGA

Desde mediados de los aos ochenta se han planteado, a nivel nacional e internacional, diversos modelos y enfoques de gestin de tecnologa. Surgieron en Estados Unidos, en Francia, y con el impulso de ONUDI y la Asociacin LatinoIberoamericana de Gestin Tecnolgica (ALTEC), en Brasil, Mxico, Argentina y otros pases de Amrica Latina. Estos modelos tienen en comn la concepcin de que la gestin de tecnologa se lleva a cabo con el fin de apoyar los procesos de innovacin tecnolgica y la competitividad de las organizaciones empresariales. El primer antecedente importante es el ya mencionado enfoque multidisciplinario que propuso el Grupo de Trabajo sobre Gestin de Tecnologa, integrado por el Consejo Nacional de Investigaciones (NRC) de Estados Unidos, presidido por Richie Herink, que public en 1987 el reporte Management of Technology: The Hidden Competitive Advantage. En su propuesta identificaron las responsabilidades o reas de actuacin especficas de la gestin de tecnologa que se muestran en la Tabla 2. Casi en paralelo, Jacques Morin y Richard Seurat publicaron en Francia, en 1987, su libro Gestin de los Recursos Tecnolgicos. Los autores plantearon la necesidad de completar la profesionalizacin de la gestin empresarial
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incorporando a ella la dimensin tecnolgica, y de esta forma establecer un equilibrio ms armonioso entre todas las funciones de la empresa, especialmente en la interfaz con marketing, investigacin y desarrollo, produccin y gestin de recursos humanos; dar a los directivos el control real de dichos recursos tecnolgicos para que los administren con la misma eficacia que los otros recursos; y aportarles de este modo una visin ms real y anticipadora de su empresa y del potencial de su desarrollo futuro. Para lograrlo, los autores propusieron un modelo que inclua tres funciones activas (optimizacin, enriquecimiento, proteccin de recursos tecnolgicos) y tres funciones de apoyo (inventario, evaluacin, vigilancia de tecnologas). Tabla 2. Responsabilidades de la gestin de tecnologa
1. Responsabilidades estratgicas 2. Responsabilidades interfuncionales relacionadas con la tecnologa relacionadas con la tecnologa Entrepreneurship (Manejo de la Emprendimiento interno. innovacin). Transferencia de tecnologa. Planeacin estratgica de Investigacin, Diseo de sistemas sociotcnicos Desarrollo, Ingeniera y Operaciones. (interfase hombre/mquina). Polticas nacionales e internacionales. Interfases organizacionales: Pronstico tecnolgico. a) Mercadotecnia con I+D. Evaluacin de tecnologas. b) Fabricacin con I+D. Alianzas tecnolgicas. c) Administracin con I+D. Vnculo de mercadotecnia con reas tcnicas (concepto, diseo y soporte de producto). Manejo del cambio tecnolgico (obsolescencia, discontinuidad). Negociaciones de adquisicin y joint ventures. 3. Responsabilidades de I + D + Ingeniera 4. Servicios de soporte tecnolgico + Operaciones Desarrollo y uso de sistemas de Gestin de proyectos (internos y informacin para la gestin. externos, pequeos y grandes, simples y Gestin de recursos humanos, complejos). negociaciones contractuales. Manejo de profesionales y de Aspectos legales: propiedad intelectual, organizaciones tcnicas. joint ventures, licenciamiento. Manejo de la calidad y la productividad. Anlisis de riesgo y beneficios. Gestin de las crisis. Economa de la tecnologa. Gestin de sistemas y procesos de I+D. Impactos ticos y sociales. Desarrollo de nuevos productos. Sistemas expertos en gestin de la Gestin de fuerza de ventas. tecnologa. Capacitacin de gerentes de I+D y de tecnologa.
Fuente: National Research Council, 1987, p.13.
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En Amrica Latina, la Asociacin Latino Iberoamericana de Gestin Tecnolgica (ALTEC) ha jugado un rol importante en la propuesta, difusin e intercambio de conceptos, ideas, programas y proyectos sobre el significado, alcance, enfoques y experiencias de gestin de tecnologa en la regin, principalmente a travs de los seminarios internacionales que organiza bianualmente desde hace ms veinte aos, y con sus publicaciones. Algunos de sus miembros propusieron un modelo que los autores denominaron Calendario azteca de la gestin tecnolgica (Cadena, et al., 1987). En l identifican un conjunto de temas, conocimientos y habilidades de gestin tecnolgica que son requeridos para el ejercicio de la funcin de jefe de proyectos de innovacin tecnolgica en una organizacin. En su libro mostraron el esquema propuesto pero no lo desarrollaron. En el mbito brasileo, Vasconcellos (1990) propuso un modelo integrado de gestin que involucra las fuentes externas de tecnologa, las formas de adquisicin de tecnologa, las funciones bsicas donde se desarrolla el proceso de gestin tecnolgica (estrategia y auditora tecnolgica, estructuracin de la funcin tecnolgica, implantacin y evaluacin), los productos intermedios que se obtienen y el resultado final de dicho proceso (el aumento a la competitividad de la empresa). Otro modelo conocido, sobre todo en el mbito acadmico, fue el propuesto por Badawy en 1995 con el fin de proporcionar un punto de partida para conceptualizar la gestin de tecnologa. Como se observa en la Tabla 3, en su modelo se identifican los procesos y resultados que se corresponden con las fases de la gestin de tecnologa en una organizacin. Tabla 3. Conceptualizacin de la gestin de tecnologa: propuesta de un modelo
Proceso Investigacin bsica. Investigacin aplicada. Desarrollo. Aplicacin de la Diseo de productos. tecnologa. Desarrollo de productos. Desarrollo de procesos. Integracin. Difusin de la tecnologa. Evaluacin de la tecnologa. Marketing y distribucin de la tecnologa. Cambio tecnolgico. Prediccin de la tecnologa. Evaluacin de la tecnologa. Sustitucin de la tecnologa. Fuente: Badawy, M. K., 1997, p. 272. Fases/Espectro Planificacin y desarrollo de la tecnologa. Resultado Nuevo conocimiento. Invenciones. Innovacin. Incorporacin y uso de la tecnologa en los productos, procesos de fabricacin y otras funciones corporativas Productos, procesos y servicios nuevos o mejorados. Reevaluacin y utilizacin de la tecnologa.
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En otras latitudes, M. J. Gregory, profesor de la Universidad de Cambridge, propuso un modelo de gestin de tecnologa (T-Map) que abarca cinco procesos de gestin de tecnologa (Phaal, R., et al., 1998, 2001). Estos son: identificacin, seleccin, adquisicin, explotacin y proteccin de tecnologas en la empresa. El proceso de identificacin se enfoca a tecnologas que no forman parte de la base tecnolgica, aunque puedan tener un impacto significativo sobre las actividades actuales y futuras del negocio. El proceso de seleccin se enfoca a la evaluacin de tecnologas potenciales contra un conjunto de criterios de decisin para determinar qu tecnologas deben ser soportadas y promovidas dentro del negocio. El proceso de adquisicin se relaciona con el acceso y seleccin de tecnologas, as como su asimilacin dentro de la organizacin. Al proceso de explotacin le compete el uso de tecnologas que ya forman parte de la base tecnolgica de la empresa; la explotacin puede involucrar la aplicacin, la combinacin o el desarrollo incremental de tecnologas para satisfacer una oportunidad de mercado que ha sido identificada, o la realizacin de su valor a travs de la licencia, venta o joint venture. El proceso de proteccin se relaciona con la necesidad de reconocer y proteger la ventaja comercial que puede general el control de tecnologas clave; en un sentido ms amplio, se relaciona con la preservacin de la base de conocimientos de la empresa y la minimizacin del riesgo de transferencia no planeada de tecnologa fuera de la organizacin2. Ms recientemente, en 1999, Fundacin Cotec de Espaa, Centrim de la Universidad de Brighton, Irim de la Universidad de Kiel, Manchester Business School, y la empresa espaola Socintec, propusieron una serie de pautas metodolgicas que contienen un modelo que consta de cinco elementos de gestin de tecnologa: vigilar, focalizar, capacitarse, implantar y aprender, que a su vez son cinco elementos del proceso de innovacin. El documento de pautas metodolgicas denominado Temaguide plantea el uso de herramientas (prcticas, mtodos, pautas metodolgicas, tcnicas) de gestin de tecnologa para obtener informacin interna y externa a la empresa, realizar el trabajo en equipo, solucionar problemas, ejecutar el trabajo va proyectos, y mejorar la eficiencia organizacional. En Mxico, el modelo ms publicitado y utilizado desde 1999 es quiz el propuesto por el Premio Nacional de Tecnologa. Hasta el ao 2004, se utiliz un modelo de gestin de tecnologa que se compona de cinco componentes o criterios de evaluacin: 1) Planeacin estratgica y tecnolgica, 2) Conocimiento estratgico
2
De acuerdo con Probert, et al. (2000), se han identificado los siguientes beneficios del modelo T-Map: 1. El modelo proporciona una visin amplia de los elementos clave de la gestin de tecnologa, 2. Proporciona un vocabulario comn que facilita la comunicacin acerca de la gestin de tecnologa en toda la empresa, 3. El modelo es accesible gracias a su simplicidad. Pero, tambin tiene sus limitaciones: 1. El modelo no est vinculado directamente a las actividades normales del negocio y requiere algo de interpretacin, 2.Los diferentes niveles de gestin de tecnologa no estn explcitamente representados, 3) El modelo se presenta en forma genrica, y no est ligado a un ambiente particular industrial o de negocios.
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de clientes y mercados, 3) Competitividad de productos, procesos o servicios, 4) Patrimonio y capacidad tecnolgica, y 5) Resultados de la gestin tecnolgica. El modelo estaba sustentado en los siguientes principios: a) La identificacin, seleccin, asimilacin, desarrollo y despliegue de tecnologas, que constituyen elementos de competitividad de las organizaciones; b) La gestin de los conocimientos que generen un desempeo distintivo en algn o algunos de los atributos de los productos y/o servicios que ofrece la organizacin, aceptando la heterogeneidad de las empresas en sus recursos y capacidades; c) La ventaja competitiva se sostiene a travs de barreras a la imitacin, capacidades organizacionales difciles de replicar y de acceso restringido a la competencia; d) La renovacin de las capacidades distintivas permiten mantener la posicin competitiva de la organizacin a travs del tiempo3. A partir de este ao, en base a la experiencia obtenida en sus anteriores convocatorias, el Premio Nacional de Tecnologa (2005) modific su modelo de gestin de tecnologa teniendo como premisas bsicas las siguientes: a) La actividad de desarrollo e innovacin tecnolgica de las organizaciones se fortalece e incrementa su importancia en la medida que se gestiona de forma adecuada. b) Con la gestin de tecnologa las empresas buscan maximizar sus ventajas competitivas, basadas en su capacidad de desarrollo e innovacin tecnolgica, y en la obtencin y uso sistemtico de los medios tecnolgicos y organizacionales necesarios para ello. c) La gestin de tecnologa le da congruencia organizacional y mtodo a los esfuerzos de desarrollo tecnolgico, de incorporacin de tecnologas distintivas, y de innovacin tecnolgica, que se realizan para crear, transformar y entregar valor a los clientes y consumidores. d) La gestin de tecnologa forma parte de las reas de gestin de las organizaciones, en particular de aquellas interesadas en considerar la tecnologa como base de competitividad de largo plazo. e) La gestin de tecnologa complementa el esfuerzo organizacional que se
3
Al respecto, los representantes de una de las empresas ganadoras del Premio Nacional de Tecnologa (PNT) de Mxico han sealado que para producir ventajas tecnolgicas basadas en la tecnologa, las empresas necesitan completar o ampliar su concepto de administracin. Para ello, sugieren un modelo de gestin de tecnologa que puede ser utilizado con este fin (Acosta, et al., 2000). Los elementos del modelo propuesto por ellos son: estrategia tecnolgica, liderazgo tecnolgico, innovacin, outsourcing, cartera de proyectos tecnolgicos, patrimonio tecnolgico, recursos humanos, resultados y proceso de auditora tecnolgica. Su propuesta tiene como base un modelo de negocios.
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realiza para agregar valor a productos o servicios. La Oficina del PNT ha propuesto un modelo de gestin de tecnologa que est compuesto de una serie de funciones y procesos de gestin de tecnologa que integran las actividades que sobre la materia se realizan en una organizacin comprometida con el desarrollo y la innovacin tecnolgica (ver Figura 1). Incluye tambin los resultados que la gestin de tecnologa aporta a la organizacin. Como se observa en la Figura 1, las funciones propuestas de gestin de tecnologa son: vigilar, planear, alinear, habilitar, proteger e implantar. Estas se interrelacionan entre s y, a pesar de mantener en el centro la funcin de implantar la innovacin, no tienen un orden de precedencia, pues diversas organizaciones han reportado secuencias distintas de desarrollo e integracin de las mismas. Figura 1. Gestin de tecnologa y sus funciones
Organizacin
Resultados Posicin competitiva Participacin en el mercado Utilidad de operacin (Incremento en ventas o reduccin de costos
Entorno
Accionistas
Mercadotecnia y ventas
Operaciones
reas d e gestin de la organizacin
Lo gstica
S ervicio a clientes
Competidores
Gestin de tecnologa (GT) Funciones de GT
Desde mediados de los aos ochenta se han planteado, a nivel nacional e Vigilar Aliados Productos internacional, diversos modelos y enfoques de Clientes gestin de tecnologa. Surgieron en Direccin o servicios Estados Unidos, Gestin en Francia, y con el impulso de ONUDI y la Asociacin LatinoProteger de recursos Gestin de recursos humanos Implantar y Iberoamericana de Gestin humanos Tecnolgica (ALTEC), en Brasil, Mxico, Argentina Gestinfinanciera financiera otros pases de Amrica Latina. Gestin
Gestin detecnologa tecnologa Gestin de Otras Organizaciones
Planear
Habilitar
Alinear
R ecursos
R ecursos
Estos modelos tienen en la concepcin de que la gestin de tecnologa se Gestin decomn calidad Gestin de calidad lleva a cabo con el fin de apoyar los procesos de innovacin tecnolgica y la competitividad de las organizaciones empresariales.
Proveedores Humanos Financieros Materiales Comunidad Infraestructura Conocimientos
Fuente: Premio Nacional de Tecnologa, Gua de participacin 2005, Mxico, p. 21.
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Como se observa en la Tabla 4, los procesos que abarcan estas funciones son los siguientes: a) Para la vigilancia de tecnologas: benchmarking, elaboracin de estudios estratgicos de mercados y clientes, elaboracin de estudios estratgicos de competitividad, y monitoreo tecnolgico; b) Para la planeacin de tecnologa: elaboracin del plan tecnolgico; c) Para la alineacin de la gestin de tecnologa con las otras reas de la organizacin: incorporacin de la tecnologa en las reas de la organizacin e integracin de la gestin de tecnologa en la misma; d) Para la habilitacin de tecnologas y recursos: adquisicin, desarrollo, transferencia y asimilacin de tecnologa, gestin de cartera de proyectos tecnolgicos, gestin de personal tecnolgico, gestin de recursos financieros para la innovacin y gestin del conocimiento; e) Para la proteccin del patrimonio tecnolgico: gestin de la propiedad intelectual; y f) Para la implantacin de la innovacin: innovacin de proceso, innovacin de producto e innovacin organizacional. Tabla 4. Procesos de gestin de tecnologa incluidos en el modelo del PNT
Funciones de gestin de tecnologa Vigilar
Procesos de gestin de tecnologa - Benchmarking. - Elaboracin de estudios estratgicos de mercados y clientes *. - Elaboracin de estudios estratgicos de competitividad *. - Monitoreo tecnolgico. - Elaboracin del plan tecnolgico. - Incorporacin de la tecnologa en las reas de la organizacin. - Integracin de la gestin de tecnologa. - Adquisicin de tecnologa: compra, licencia, alianzas, otros. - Desarrollo de tecnologa: investigacin y desarrollo tecnolgico, escalamiento, etc. - Transferencia de tecnologa. - Asimilacin de tecnologa. - Gestin de cartera de proyectos tecnolgicos. - Gestin de personal tecnolgico*. - Gestin de recursos financieros*. - Gestin del conocimiento *. - Gestin de la propiedad intelectual.
Planear Alinear
Habilitar
Proteger Implantar
- Innovacin de proceso. - Innovacin de producto. - Innovacin organizacional *. Fuente: Premio Nacional de Tecnologa, Gua de participacin 2005, Mxico, p. 23.
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Algunos procesos sealados en la Tabla 4 con un asterisco trascienden la gestin de tecnologa. Como se seala en la Gua de participacin 2005: Se han incluido debido a su importancia para: ubicar el esfuerzo tecnolgico de la organizacin frente a sus mercados y competidores futuros; resaltar la conveniencia de contar con el capital humano, los recursos financieros y el flujo de conocimientos requeridos para realizar su actividad tecnolgica; y considerar la capacidad de transformacin organizacional necesaria para garantizar el xito comercial de las innovaciones tecnolgicas. Ahora bien, en un reciente de trabajo donde se analiz la experiencia de diez empresas ganadoras del Premio Nacional de Tecnologa (PNT) de Mxico se encontr que son pocas las organizaciones que cuentan con un modelo de gestin de tecnologa. Estas organizaciones son grandes empresas que cuentan con laboratorios o centros de investigacin y desarrollo (I+D). Lo que reportan la mayora de las empresas analizadas son actividades de gestin de tecnologa que no estn integradas en modelo o sistema alguno de gestin de tecnologa, o bien que responden a modelos de negocios, de desarrollo o innovacin de producto (Medelln y Borja, 2005). Sea cual sea el modelo de gestin de tecnologa que se utilice - sistmico, funcional, por procesos, competitivo, por actividades, etc.-, lo importante es que se construya con una perspectiva clara de su utilidad, que est alineado con la estrategia de negocios y la prctica organizacional de la empresa, que se enfoque a la innovacin tecnolgica como base de la competitividad, que permita organizar el trabajo de gestin de tecnologa y su interaccin con las otras actividades de la organizacin (esto es, que sirva), que sea una aproximacin razonable a la manera como se lleva a cabo la gestin de tecnologa en la empresa, que pueda ser evaluado su funcionamiento e impacto, y que sea sencillo y fcil de entender por el personal de la empresa, clientes y proveedores. Resumiendo, como se seal al principio del texto, para construir un sistema de gestin de tecnologa es conveniente tener claro su propsito y alcance; contar con un modelo que permita tener una marco de referencia; y desarrollar una arquitectura organizacional que permita alinear las actividades tecnolgicas, estructurar las actividades de gestin de tecnologa y garantizar su continuidad. Sobre este ltimo conjunto de elementos se comenta a continuacin.
2. IMPLANTACIN DE LA GESTIN DE TECNOLOGA EN LA EMPRESA

Si ya se defini el propsito y alcance de la gestin de tecnologa, y se tiene un modelo o marco de referencia general, entonces es ms fcil continuar con el diseo e implantacin de un sistema de gestin de tecnologa.
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La complejidad del sistema de gestin de tecnologa est determinada por las caractersticas propias del mismo, por la variedad de condiciones externas bajo las cuales se someten o se llevan a cabo sus procesos, y por una serie de restricciones intrnsecas que imponen la naturaleza del negocio y las tecnologas que se utilizan.
2.1 CARACTERSTICAS, CONDICIONES Y LIMITACIONES DE UN SISTEMA DE GESTIN TECNOLGICA

Un sistema de gestin de tecnologa debe cumplir con al menos las siguientes caractersticas: Debe reflejarse en el modelo utilizado de gestin de tecnologa que, se supone, simplifica o se aproxima al sistema real. Debe estar enfocado a la innovacin tecnolgica (producto, proceso, etc.). Debe ser satisfactorio para todos los comprensible, identificable, convincente. actores involucrados: til,
Debe estar enfocado a resultados organizacionales: lograr mayores ingresos por ventas de nuevos productos, menores costos de produccin o comercializacin, mejor posicin competitiva de productos y servicios, etc. Debe ser prctico: sencillo, manejable, aplicable, medible, fcil de incorporar en una Intranet o en un sistema de control de gestin. Debe basarse en procesos de gestin de tecnologa, como los mencionados en la Tabla 4. Debe ser sistemtico. Esto es, el sistema y los procesos que lo componen deben estar organizados, implementados, desarrollados, documentados y evaluados. Debe ser econmico: barato, rentable, con impactos evidentes sobre la organizacin.
Las condiciones externas o estructurales son instituciones y condiciones generales que determinan la gama de oportunidades para la innovacin (OECD, 1997) y, por lo tanto, la efectividad de los sistemas de gestion de tecnologa. Son, entre otras: el sistema educativo bsico, el marco regulatorio, la infraestructura de comunicaciones, las instituciones financieras que determinan la facilidad de acceso al capital de riesgo, los entornos legislativo y macroeconmico (ley de
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patentes, sistema tributario, polticas fiscales, etc.), la accesibilidad al mercado, la estructura industrial y el ambiente competitivo; adems, el ritmo de cambio tecnolgico, la existencia de organismos de apoyo y fomento a la innovacin tecnolgica y de instituciones de I+D e ingeniera del pas. Las restricciones o limitaciones intrnsecas tienen que ver con las caractersticas de la empresa (tipo, tamao, nivel de desarrollo, cultura organizacional, capacidad gerencial, toma de decisiones, asuncin de riesgos, etc.), su perspectiva estratgica (visin, misin, estrategias), el tipo de productos o servicios que se venden (necesidades que se atienden) y sus mrgenes de utilidad, la naturaleza de las tecnologas que se utilizan (la mezcla tecnolgica empleada, su origen y potencial competitivo), el nivel de dominio que se tiene de estas tecnologas (la experiencia y antigedad del personal, as como los equipos especializados e infraestructura con la que se cuenta), la atencin que se presta al entorno, las inversiones que se realizan en I+D e innovacin, las actividades de innovacin que se realizan y su efecto en el desempeo de la empresa.
2.2 FORMAS DE IMPLANTACIN

La implantacin de un sistema de gestin de tecnologa puede realizarse apoyndose esencialmente en los recursos propios o bien con el apoyo de especialistas externos. En cualquiera de los dos casos, el proyecto de implantacin debe considerar los siguientes tems: Acuerdo o contrato de diseo y desarrollo del sistema de gestin de tecnologa. Plan de implantacin del modelo: objetivo, metas a lograr, etapas, tiempos, costos, responsables, participantes, resultados, evaluacin. Valoracin cultural: Inters por la innovacin tecnolgica, anlisis de las normas organizacionales, valores compartidos, creencias, smbolos y hbitos de conducta del personal en relacin al propsito y rol que juega la tecnologa en la organizacin, experiencia en contratacin de asesores externos. Alineacin con la estrategia de negocios. Caracterizacin del modelo de gestin tecnolgica, un modelo que sintetice el sistema de gestin de tecnologa. Lder de proyecto reportando al Director General. Equipo de trabajo (todas las reas representadas) o participantes.
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Actores clave en el desarrollo e innovacin de tecnologas dentro de la empresa. Responsabilidades bien definidas. Programa detallado de actividades. Recursos para el proyecto. Posibles dificultades, riesgos y cmo superarlos. Entregables. Indicadores y verificadores de desempeo. Estrategia de continuidad.
En el desarrollo e implantacin del sistema con el apoyo de especialistas externos en gestin de tecnologa, deben considerarse los tems anteriores del proyecto y la modalidad ms adecuada para llevarlo a cabo. Algunas de esas modalidades son las siguientes: Proporcionar soporte y gua externa de manera regular durante la ejecucin. Realizar trabajo cotidiano in situ en todas y cada una de las etapas del proceso de implantacin. Entrenar a un grupo staff (mediante talleres) que se encargue del proyecto, con mtodos ad-hoc, trabajando en equipo con ellos. Facilitar y evaluar el trabajo de desarrollo e implantacin, empleando grupos especficos y dedicados (task forces). Capacitar a los participantes mediante seminarios, cursos y talleres preparados especficamente para la empresa, lo que algunos llaman clnicas empresariales.
2.3 CAMINOS ALTERNATIVOS PARA LA IMPLANTACIN

Existen diversos mtodos para implantar un sistema de gestin de tecnologa en la empresa. Los dos ms conocidos son: a) El que sigue un enfoque estratgico estructurado, y b) El que utiliza un enfoque que integra estrategia, estructura, sistemas y cultura organizacional.
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En la primera alternativa, se contina el proceso de planeacin estratgica hasta lograr la elaboracin de un plan de tecnologa. Para ello, se realiza un diagnstico de las tecnologas con las que cuenta la empresa, se tipifican y evalan con la intencin de determinar su nivel de competitividad y el dominio que se tiene sobre ellas, se define de la estrategia tecnolgica en lnea con la estrategia de negocios de la empresa, se definen las lneas de accin tecnolgica cuya manifestacin concreta son los proyectos que se aprueban (cartera de proyectos tecnolgicos) por los directivos de la organizacin de preferencia los responsables de las reas ms importantes de la empresa constituidos en comit de evaluacin-, se asignan recursos (humanos, materiales, econmicos) y, con todo lo anterior, se da forma al plan tecnolgico de la empresa. El paso siguiente es la ejecucin de la estrategia tecnolgica por medio de la realizacin de los proyectos, asegurando el cumplimiento de metas y objetivos, en los tiempos y con los recursos asignados. Por supuesto, no solo es importante la formulacin y ejecucin de la estrategia tecnolgica -que permite, entre otras cuestiones, definir criterios para seleccionar el portafolio de inversiones en tecnologa, obtener una gua sobre la composicin del portafolio de proyectos, contar con sugerencias sobre sistemas y prcticas de organizacin y con elementos para la elaboracin de plan tecnolgico-, tambin debe definirse cmo se integran las funciones (y procesos) de gestin de tecnologa con la estructura organizacional, qu tipo de interaccin debe darse con las principales operaciones de la empresa y sus procesos de soporte, as como el tipo de relacin con los diversos actores del entorno empresarial. La segunda alternativa combina elementos interrelacionados de estrategia tecnolgica, estructura organizacional, sistemas y herramientas de gestin de tecnologa. Como elemento articulador y complementario de los tres anteriores se ubica el trato que los individuos de una organizacin otorgan a la tecnologa y la innovacin, en funcin de la cultura organizacional imperante4. Parafraseando a Swieringa y Wierdsma5, se puede sealar que estos cuatro elementos interrelacionados controlan el comportamiento tecnolgico organizacional, ya que formulan, describen, determinan, prescriben o dictaminan el tipo de comportamiento tecnolgico organizacional que se desea. Pero, adems, influyen en el cumplimiento de los objetivos estratgicos y operacionales de la organizacin, en el logro de metas y la obtencin de resultados. Se explican a continuacin.
En palabras de Bossidy y Charan (2003), la estrategia y la estructura forman parte del hardware de una organizacin, tambin algunos sistemas y herramientas (de comunicacin, de recompensas, de reportes financieros, etc.), mientras que los valores, convicciones y conductas (la cultura organizacional) forman parte de lo que denominan software social de la corporacin que es lo que integra a la organizacin en un todo unificado y sincronizado.
5
La organizacin que aprende, p. 13.
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En este contexto, la estrategia tecnolgica son las metas tecnolgicas de la organizacin y la forma como sta busca alcanzarlas. En palabras de Ford (1988), es el conjunto de polticas, planes y procedimientos que utiliza una empresa para adquirir, administrar y explotar conocimientos y habilidades en su beneficio, esto es, para el logro de sus metas tecnolgicas. Dado que lo crtico o central (core) de una empresa es lo que sabe y lo que puede hacer, ms que los productos que vende o los mercados a los que atiende, la estrategia tecnolgica se centra entonces en tales conocimientos y habilidades. La ejecucin de dicha estrategia implica un esfuerzo directivo para influir sobre lo que Bossidy y Charan (2003) llaman tres procesos bsicos de ejecucin6: proceso de personal (en este caso, tecnolgico), para crear el vnculo entre la estrategia y las operaciones: Qu personas harn el trabajo?, Son capaces de hacerlo?, Cmo rendirn cuentas?, Cmo sern evaluados? Cul es su potencial de liderazgo?; proceso de establecimiento de la estrategia para crear el vnculo con el personal y las operaciones: Puede la estrategia producir las ganancias necesarias para tener xito? Puede ser dividida en iniciativas y proyectos factibles?; y proceso de conduccin de las operaciones: Qu recursos humanos, tecnolgicos, financieros y de produccin se necesitan para ejecutar la estrategia?, Cuenta la organizacin con estos recursos?, Y dentro de 2 aos?. Se trata de lograr que, al dirigir estos tres procesos bsicos, las cosas se hagan. La estructura organizacional se refiere a la divisin y agrupamiento de tareas, autoridades y responsabilidades de gestin tecnolgica. La estructura es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas7. Es la base para la organizacin adecuada de las actividades de gestin de los recursos tecnolgicos. La organizacin de los recursos tecnolgicos implica, entre otras cuestiones, lo siguiente (Parada, 1998): la propuesta de organizacin para las reas de tecnologa; la elaboracin de un plan de recursos humanos (que aborde categoras, reclutamiento, planes de carrera para personal de tecnologa, modelo de evaluacin del desempeo, sistema de compensaciones); la definicin de la infraestructura fsica requerida (laboratorios y equipo necesario, evaluacin y obtencin de autorizacin de inversiones, adquisicin y puesta en operacin de los equipos); la obtencin de recursos financieros necesarios; un modelo para medir la creacin de valor de la tecnologa; y el sistema de control de costos de los proyectos. Los sistemas tecnolgicos son las condiciones y acuerdos relacionados con la manera en que se manejan los procesos de gestin tecnolgica y los flujos de
6
Evidentemente, Bossidy y Charan se refieren a la estrategia de negocios, pero su planteamiento sobre la ejecucin puede hacerse extensivo a la estrategia tecnolgica dado que contienen los mismos componentes. 7 Mintzberg, 1999, p.26.
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bienes, de efectivo, de recursos, de conocimientos8. Abarca, por ejemplo, sistemas de control de costos, sistemas de gestin de cartera de proyectos tecnolgicos, sistemas de gestin del conocimiento de clientes y mercados, sistemas de monitoreo tecnolgico, sistemas de control de gestin, sistemas de proteccin intelectual. Algunos autores y organizaciones incluyen las herramientas de gestin tecnolgica como parte de estos sistemas tecnolgicos9. En la cultura organizacional 10 que, dado el contexto y contenido de este artculo, podemos llamar cultura tecnolgica de la organizacin, se incluye la capacidad de creacin e innovacin; las formas de comunicacin, adquisicin y transmisin de conocimientos; la capacidad de adaptacin al medio ambiente; y el aprovechamiento de los recursos con los que se cuenta. La cultura tecnolgica de una organizacin determina la forma como los miembros de sta responden a los retos y oportunidades que les presenta el entorno tecnolgico y comercial (tendencias tecnolgicas, avances cientficos, nuevas tecnologas en el mercado, comportamiento de los competidores, cambios demogrficos, etc.), y constituye la base - el marco de referencia- para el cambio y el aprendizaje organizacional en relacin a la tecnologa y la innovacin, en la medida que est constituida, entre otros elementos, por las creencias y hbitos de conducta de los individuos. Incidir en estas creencias y hbitos implica generar y gestionar procesos de cambio cultural. Ahora bien, el mtodo indicado de implantacin de la gestin de tecnologa es el que mejor se adapte a la organizacin real, en el momento en que se lleva a cabo. Puede ser til, sin embargo, utilizar una combinacin de elementos de los dos mtodos sealados. Por ejemplo, aprovechar el proceso de planeacin estratgica que realiza la empresa para llevar a cabo la planeacin tecnolgica, definir una estrategia tecnolgica e integrar una cartera de proyectos; pero tambin trabajar sobre los aspectos de cultura tecnolgica y de estructuracin organizacional con el fin de alinear de forma adecuada la gestin de tecnologa con el resto de las reas de operacin y gestin de la empresa.
8 9
Adaptado de Swieringa y Wierdsma, 1995, p. 12. Al respecto INNRED gener en 2004 un CD que contiene fichas sobre las herramientas de gestin tecnolgica que emplean un parte de las organizaciones que la constituyen, as como una serie de artculos y textos que sus miembros han publicado sobre el tema de gestin tecnolgica y del conocimiento. Ver INNRED (2004). 10 Segn Robbins (1987), la cultura organizacional designa un sistema de significado comn entre los miembros que distingue a una organizacin de otras, y cumple varias funciones: 1) Define los lmites, las distinciones entre una organizacin y las otras, 2) Transmite un sentido de identidad a sus miembros, 3) Facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses del individuo, 4) Incrementa la estabilidad del sistema, pues ayuda a mantener unida la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados, y 5) Es un mecanismo que controla y da sentido a todo, guiando y modelando las actitudes y el comportamiento. Al respecto, Mintzberg y Quinn (1993) han sealado que la cultura se centra en el inters colectivo y en construir una organizacin unificada, a travs de compartir escalas de valores, hbitos y tradiciones.
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2.4 MARCO MNIMO DE ACTUACIN PARA LA GESTIN DE TECNOLOGA

En el caso de que la organizacin no cuente con un sistema ni con un modelo de gestin de tecnologa, la sugerencia que se hace es que al menos integre un marco mnimo de actuacin que le permita orientar la gestin de las tecnologas con las que cuenta. Este marco mnimo de actuacin debe contar por lo menos con los elementos que se muestran en la Tabla 511. Lo que se sugiere en la Tabla 5 es que para que la gestin de tecnologa contribuya al valor de la empresa, y pueda ayudar a generar ventajas competitivas, se necesita contar con un perspectiva estratgica debidamente alineada con la estrategia de negocios; con una estructura que defina, aporte congruencia y permita la continuidad organizacional; con procesos bsicos de gestin de tecnologa claramente delineados; con gestores de tecnologa bien preparados, que sepan cules son su roles, competencias y clientes dentro y fuera de la organizacin, as como su integracin con la otras reas de gestin y de operacin de la empresa. Esta es la base mnima para desarrollar e implantar la gestin de tecnologa, y para agregar valor en los productos y servicios que una empresa ofrece a la sociedad.
11
Se toma solo como referencia la estructura conceptual de gestin de la innovacin tecnolgica propuesta por Mushin Lee y Kiyon Om (1994), que incluye las categoras: gente, tarea, tecnologa (proyecto especfico), estructura y estrategia (seleccin, adquisicin y explotacin de tecnologa).
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Tabla 5. Marco de actuacin para la gestin de tecnologa
Estrategia tecnolgica:
Diagnstico tecnolgico, posicionamiento del negocio, alineacin con estrategia de negocios, lneas estratgicas de accin, asignacin de recursos.
Estructura:
Diseo organizacional de las reas tecnolgicas, sistemas, reas, funciones responsabilidades, control de gestin, comunicacin, diseo organizacional para comercializar la innovacin.
Procesos bsicos de gestin de tecnologa:
Monitoreo tecnolgico, proteccin intelectual, adquisicin y asimilacin de tecnologa, integracin de tecnologa en operacin, valoracin de tecnologas, transferencia de tecnologa, asistencia tcnica, vinculacin con universidades y centros de I+D, integracin y ejecucin de cartera de proyectos, innovacin de proceso y producto.
Gente (gestores):
Roles y competencias: capacidades, habilidades y conocimientos sobre gestin tecnolgica. Integracin, educacin (ayudar a pensar), capacitacin (ayudar a hacer) y formacin (ayudar a reflexionar) [Ver Swieringa y Wierdsma, 1995].
Integracin con la operacin: Articulacin con personal de las reas que integran los procesos sustantivos de la organizacin, tales como: obtencin de recursos, produccin, comercializacin, atencin a clientes.
Fuente: Elaboracin propia.
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GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano LA INTERFASE
A INTERFACE ENTRE GERENTES DE PROJETOS E GERENTES FUNCIONAIS EM PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS MATRICIALMENTE ORGANIZADOS
por: Roberto Sbragia1
RESUMO
Este estudo apresenta o resultado de uma investigao emprica referente ao impacto da interface entre Gerentes de Projeto e Gerentes Funcionais sobre o desempenho de projetos de desenvolvimento de produtos matricialmente organizados em empresas industriais brasileiras. Trs dimenses dessa interface so analisadas: clareza acerca da responsabilidades, participao nas decises e padres de comunicao. Uma amostra de 38 projetos recentemente completados, de diferentes portes e graus de complexidade, integrando departamentos como P&D, Marketing, Manufatura e outras, de 10 grandes empresas privadas nacionais, foram analisados. Os resultados indicam que os projetos com melhor desempenho apresentaram, significativamente, um maior grau de clareza nas atribuies dos gerentes, um maior ndice de decises conjuntas e um fluxo mais direto de comunicaes entre o Gerente de Projeto e sua equipe tcnica. Alm disso, tais relaes pareceram ser de maior intensidade no caso de projetos mais complexos, sugerindo, portanto, o uso de diferentes mecanismos de atuao por parte dos gerentes de acordo com a situao.
INTRODUO
No contexto industrial deste final de sculo, os valores investidos pelas empresas em P,D&E (Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia No Rotineira) tem sido um dos indicadores de sua fora competitiva. Todavia, os processos para transformar mais rapida e eficientemente esses esforos em produtos que satisfazem as necessidades de mercado tem sido vistos como mais importantes. De fato, em muitas industrias, a qualidade da integrao mercado-tecnologia-manufatura tem sido decisiva para demonstrar a eficincia do processo de inovao e a
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Roberto Sbragia es Professor Titular da FEA/USP. Coordenador Cientifico do PGT/USP e Presidente da ALTEC no perodo 2001-2005. Autor , Instrutor e Consultor na rea de Poltica e Gesto Tecnolgica
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superioridade dos novos/melhores produtos lanados no mercado (Iansiti & West, 1997). Assim, a ocorrncia cada vez mais intensa dos chamados esforos crossfunctional tem dado origem a uma situao onde as formas matriciais de organizao tm sido vistas como um dos mais significativos meios de prover a integrao a fim de que resultados sejam obtidos. Nesse tipo de estrutura, o Gerente de Projeto exerce um papel que leva o projeto do incio ao final, agregando as contribuies requeridas, mantendo o progresso das atividades e tentando satisfazer os interesses da empresa em relao a seus clientes. Ao mesmo tempo, os Gerentes Funcionais esto preocupados em assegurar a qualidade de suas contribuies ao projeto, os interesses profissionais do seu pessoal tcnico envolvido e a capacitao tcnica de sua rea no mdio e longo prazo. Ao longo, contudo, dessa condio potencial que tm caracterizado os esquemas matriciaisl como uma soluo organizacional altamente recomendvel para tais situaes (Manley, 1975; Galbraith, 1971; Youker, 1977; Likert, 1975; Vasconcellos, 1977; Knight, 1976; Jermakowics, 1978; Sbragia, 1978), o conflito por ela imposto sobre a organizao tem se tornado uma fraqueza desse tipo de estrutura. Ao longo dos anos tem sido demonstrado, tanto a nvel terico como prtico, que as formas matriciais de estrutura tendem a gerar mais conflitos do que as formas piramidais. Este fenmeno tem sido descrito de maneira bastante interessante (Davis, 1974): os princpios da organizao piramidal reconhecem e tentam resolver conflitos entre seus membros, mas a fonte de conflito atribuda a fraquezas humanas e no estruturais. Porm, as estruturas de dupla cadeia de comando, como o caso das matriciais, geram conflito por si mesmas. Ao que parece, o peso dos mecanismos comportamentais para alcanar a coordenao e integrao muito alto nestes tipos de estrutura, o que faz com que estes sejam vistos como grandes contribuidores, por si s, para o conflito organizacional. De fato, a ambigidade inerente aos esquemas matriciais relativamente definio de papis, s relaes de autoridade e aos padres de comunicao, muito embora paream constituir uma excelente oportunidade para a adaptao das pessoas e mecanismos aos problemas das cadeias duais de comando (Knight, 1977), tende a levar a organizao a um estado de tenso altamente improdutivo. No tem sido surpresa, assim, a ocorrncia de um grande nmero de fracassos associados ao uso de esquemas matriciais de organizao em situaes de desenvolvimento de produtos em vrias empresas, o que tem colocado sob suspeita esse modelo organizacional como instrumento de administrao em ambientes de alta diferenciao a necessidade de alta integrao. Em conseqncia, vrias proposies tm sido elaboradas e discutidas com vistas a assegurar uma mais efetiva operao dos esquemas matriciais, quer do ponto
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de vista das relaes humanas, quer do das relaes organizacionais (El-Najdawi & Liberatori, 1997; Maximiano, Sbragia & Kroner, 1997). Reconhecendo-se, todavia, que essa rea do conhecimento ainda foi pouco explorada face a complexidade em si do fenmeno, este estudo representa mais uma contribuio nesse sentido, tendo por base um estudo anterior (Sbragia, 1985). Seu propsito pode ser colocado na forma de uma tentativa de busca de informaes empricas que permitam prover propostas para as seguintes questes bsicas: at que ponto a clareza das responsabilidades entre os Gerentes de Projeto e os Gerentes Funcionais est associada a um mais efetivo desempenho dos projetos de desenvolvimento de produtos que operam atravs dos esquemas matriciais? A complexidade e o tamanho de tais projetos exercem alguma influncia nesse relacionamento? at que ponto o uso de processos bilaterais ou participativos de deciso entre os Gerentes de Projeto e os Gerentes Funcionais est associado a um melhor desempenho dos projetos que operam atravs desses esquemas? A complexidade e o tamanho de tais projetos exercem alguma influncia nesse relacionamento? at que ponto o uso de padres diretos de comunicao entre os Gerentes de Projeto e os membros de sua equipe tcnica, provenientes das diferentes reas funcionais da empresa, est associada a um melhor desempenho dos projetos de desenvolvimento? A complexidade e o tamanho de tais projetos exercem alguma influncia nesse relacionamento? Delimitadas, pois, estas questes de investigao, o tpico seguinte deste trabalho apresenta os procedimentos metodolgicos envolvidos na sua realizao. Depois, so apresentados os dados obtidos dentro de um esforo de anlise e interpretao luz do conhecimento at ento disponvel. Finalmente, so apresentadas as principais concluses e limitaes do estudo.
1. MTODOS E PROCEDIMENTOS
1.1. NATUREZA DO ESTUDO
Podemos classificar o presente estudo de pesquisa, segundo a natureza, como predominantemente correlacional e, segundo o mtodo empregado, notadamente como estudos de campo. A justificativa para categoriz-lo como correlacional reside no fato de o estudo procurar investigar, de acordo com o problema de pesquisa formulado, relaes entre variveis especficas, sem entrar, contudo, no campo da causalidade. Antes de tudo, as relaes procuradas situam-se dentro de um esforo de busca de condies contribuintes para o desempenho de projetos e no propriamente de condies necessrias, suficientes, ou necessrias e
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suficientes (Selltiz et alii, 1974). A justificativa para enquadr-lo na categoria de estudos de campo que situaes organizacionais em vida sero arbitrariamente escolhidas e relaes entre variveis difceis de serem operacionalmente definidas e medidas sero estudadas. Isso em parte derivado no s da complexidade do fenmeno, mas de sua natureza ainda pouco explorada, situao que implica no uso de processos de mensurao fortemente baseados em atitudes, percepes e valores de indivduos e/ou grupos. Esses processos, naturalmente, tendem a ser limitados quanto preciso e confiabilidade (Festinger & Katz, 1966).
1.2. MODELO DO ESTUDO

Considerando-se as questes de investigao formuladas e a natureza do estudo, a Figura 1 procura representar graficamente, dentro de um modelo lgico, as variveis que esto sendo consideradas e as relaes que entre elas esto sendo preconizadas. Tendo-se como unidades de anlise os projetos de desenvolvimento de produtos operando matricialmente em empresas industriais e as figuras dos gerentes de tais projetos (GP) e as dos gerentes funcionais (GF) cujas reas foram envolvidas ao longo de seus ciclos de vida, o modelo contm seis variveis, trs independentes (clareza acerca das responsabilidades, participao nas decises e padres de comunicao), uma dependente (desempenho dos projetos) e duas intervenientes (complexidade e tamanho dos projetos). Figura 1 - Modelo Conceitual do Estudo
9 Clareza acerca das responsabilidades Gerente do Projeto 9 Participao recproca nas decises 9 Padro de comunicao com a equipe tcnica Gerentes Funcionais
Complexidade e tamanho do projeto
Desempenho do Projeto
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1.3. AMOSTRA
Foram selecionados para este estudo 38 projetos recm encerrados por cinco grandes empresas industriais privadas, de capital nacional, que mais gastaram em P,D&E no ano de 1998, segundo a Base de Dados da ANPEI- Associao Nacional de P&D das Empresas Industriais (ANPEI, 1998). Tais empresas, oriundas dos setores aeronutico, qumico, agro-industrial, e eletro-eletrnico (2 casos), em valores mdios por empresa, possuem cerca de 3.400 funcionrios, investiram 34,5 milhes de dlares em P,D&E em 1998, equivalente a cerca de 3,8% do Faturamento Bruto, contaram com uma equipe alocada a esse tipo de atividade de cerca de 144 pessoas full time, terminaram, em 1998, cerca de 95% dos projetos que iniciaram, e sua receita advinda de novos produtos introduzidos no mercado nos ltimos 5 anos correspondeu a cerca de 33% do Faturamento Bruto. Uma sntese do perfil dessas empresas, comparando-o com o perfil das demais empresas informantes da Base de Dados ANPEI referente ano Ano-Base 1998 encontra-se na Tabela 1. Para efeito de composio da amostra, um total de 205 projetos de desenvolvimento de novos/melhores produtos efetivamente encerrados durante o ano de 1998 foi inicialmente considerado. Desse total, de acordo com o interesse deste estudo, apenas os projetos que envolveram durante sua execuo pelo menos duas reas funcionais da empresa, alm da rea tcnica (P&D, Engenharia, ou outra do tipo), tais como Marketing, Manufatura, Suprimentos, etc, foram selecionados. Adotamos que uma rea funcional foi efetivamente envolvida quando (1) pelo menos um tcnico de nvel superior dessa rea, que no o gerente, foi alocado ao projeto, de forma total ou parcial, no sentido de a ele prestar servios numa base temporria, permanecendo, contudo, administrativa e funcionalmente ligado a seu superior imediato, o gerente da rea funcional; (2) esse envolvimento se deu primariamente por uma necessidade do conhecimento dessa pessoa, em funo da rea de especializao que ele representava, no sentido de permitir que os problemas tcnicos do projeto fossem adequadamente tratados; e (3) esse envolvimento se deu dentro de um esforo de equipe e no apenas por razes de prestao de servios do tipo desenho, testes e ensaios, pareceres tcnicos, consultas ocasionais, etc.
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Tabela 1 - Sntese das principais caractersticas das empresas cujos projetos foram includos no estudo (Valores Mdios por Empresa, Ano Base 1998)
Indicadores Seletivos de Inovao
Perfil das Empresas N de funcionrios Faturamento Bruto (U$ 1.000) Lucro Lquido por Faturamento Bruto(%) ndice Total de Defeitos (%)
o
Empresas da Base de Dados da ANPEI (n=388)

1.107 1.227.159 7,73 3,72 3.288 1,25 1.602 380 29,16 17,00 56,57 0,47 36,18 1,38
Empresas do Estudo (n=5)

3.444 659.276 6,18 1,75 34.504 3,84 320 440 144,31 25,92 94,50 0,26 33,00 1,20
Intensidade de P&D&E
Despesas em P&D&E (U$ 1.000) Despesas em P&D&E por Faturamento Bruto (%) Investimento de Capital em Inovao Tecnolgica (US$ 1.000) rea Fsica ocupada por Laboratrios (m ) Pessoal Alocado em P&D&E ( funcionrios full-time) Mestres e Doutores em P&D&E por TNS (%)
2
Impactos de P&D&E
Projetos Finalizados em relao aos Iniciados nos ltimos 3 anos (%) Patentes Concedidas no Pas (mdia anual nos ltimos 10 anos) Receitas Advindas de Novos Produtos por Faturamento Bruto (%) Economia de Custos Operacionais por Lucro Bruto(%)
importante considerar igualmente as caractersticas dos projetos estudados, no somente porque elas delimitam o contexto dentro do qual o trabalho est inserido, mas tambm porque, acima de tudo, refletem as condies segundo as quais as concluses do estudo devam ser consideradas. Assim, quanto natureza, tratase de projetos tipicamente de desenvolvimento experimental de novos/melhores produtos, mas que contm esforos de pesquisa aplicada e mesmo de servios de suporte tcnico, como design, testes e ensaios, documentao tcnica, etc. (OECD, 1992). Quanto ao tamanho, trata-se de projetos com um oramento mdio de US$ 2.250.000, com uma durao mdia de 9 meses e com uma equipe, em mdia, de cerca de 25 pessoas (em funcionrio equivalente), com uma dedicao mdia de cerca de 33% do tempo mensal por tcnico.
1.4. DEFINIO DAS VARIVEIS

Tendo por base trabalhos anteriores que direta ou indiretamente fizeram referncia s variveis includas neste estudo, as seguintes definies foram consideradas para efeito metodolgico: 1.4.1. CLAREZA ACERCA DAS RESPONSABILIDADES O termo responsabilidade est sendo usado no sentido de indicar o papel que as pessoas desempenham relativamente a seu grupo de trabalho e sua
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organizao e que constituem as obrigaes pelas quais sero cobradas (Melcher, 1967). Mesmo nesse sentido, existem termos como responsabilidade geral, responsabilidade operacional e responsabilidade especfica. A primeira indica uma situao em que um indivduo prov as linhas gerais, dirige e coordena a execuo das tarefas atravs das pessoas que com ele trabalham. A segunda procura caracterizar uma situao em que uma pessoa diretamente responsvel pela execuo de uma tarefa. As especficas, por sua vez, procuram indicar uma situao em que um indivduo diretamente responsvel por uma limitada parte de uma tarefa mais ampla. notadamente sobre o primeiro tipo de responsabilidade, as gerais, que estaremos nos referindo ao longo deste trabalho. Para efeito operacional, a varivel clareza acerca das responsabilidades foi avaliada levando-se em conta algumas atividades gerenciais tpicas do ciclo de vida de um projeto, e que, sups-se, seriam relevantes do ponto de vista organizacional, uma vez que negligncias poderiam trazer srias conseqncias para o projeto. Tendo-se por base trabalhos anteriores que fizeram referncia ao contedo das principais responsabilidades de Gerente de Projeto e Gerente Funcional em situaes de operao matricial (Shannon, 1972; Youker, 1977; Pywell, 1979;), consideramos para efeito deste trabalho dez atividades especficas cuja clareza acerca da responsabilidade geral sobre cada uma delas procuramos avaliar. Tais atividades constam da Tabela 2. No sentido de constituir uma medida agregada de clareza entre o Gerente de Projeto e os Gerentes Funcionais acerca de suas responsabilidades a nvel de cada projeto da amostra, inicialmente cada atividade gerencial foi avaliada na situao de campo atravs de uma escala nominal composta de trs opes para resposta: (1) a responsabilidade geral sobre a atividade do Gerente de Projeto, (2) foi dos Gerentes Funcionais e (3) no ficou claro de quem era a responsabilidade. Depois, para cada projeto foi definido um ndice de Clareza acerca das Responsabilidades (ICR), composto pela diviso entre o nmero de atividades cuja responsabilidade foi atribuda ao Gerente de Projeto ou aos Gerentes Funcionais (opes 1 e 2) e o nmero total de atividades avaliadas. Tal ndice passou a admitir, portanto, um intervalo de variao de 0 a 1, correspondendo os pontos menores dessa escala transformada a uma menor clareza entre ambos sobre as responsabilidades e, os pontos maiores, inversamente, a uma maior clareza.
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Tabela 2 - Atividades gerenciais escolhidas para avaliao da clareza entre GP e GF acerca de suas responsabilidades
1. Elaborao do plano do projeto, incluindo objetivos, metodologia, cronograma e oramento Comunicao do contedo do programa de trabalho a ser desenvolvido junto equipe de execuo Distribuio das atividades especficas entre os elementos das reas funcionais envolvidas e comunicaes das instrues detalhadas Direo dos elementos das reas funcionais alocados ao projeto no seu dia-a-dia e discusso de detalhes tcnicos especficos durante a execuo dos trabalhos Administrao do tempo global dos elementos das reas funcionais envolvidas, tendo em vista coordenar eficientemente sua utilizao Desenvolvimento e treinamento dos elementos das reas funcionais envolvidas no projeto dentro de suas especializaes, tendo em vista o atendimento das necessidades previstas pelo projeto Provimento do suporte tcnico requisitado pelo projeto (instalaes, equipamentos, servios de apoio tcnico, etc) dentro de cada rea envolvida Acompanhamento da qualidade do trabalho desenvolvido dentro das reas funcionais de forma a assegurar sua excelncia tcnica Comunicao com a Alta Administrao para prestar esclarecimentos ou atender solicitaes relativas ao projeto Acompanhamento, ao longo da execuo, dos resultados tcnicos, custos e prazos do projeto como um todo, face aos compromissos assumidos junto empresa
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
1.4.2. PARTICIPAO RECPROCA NAS DECISES Precisamos considerar inicialmente o significado do termo participao nas decises. Assim, neste estudo, consideraremos que uma dada deciso foi tomada de forma participativa por algum quando foi dada a oportunidade para uma outra pessoa oferecer sua opinio antes que a deciso fosse concretamente tomada. Essa opinio pode ser fornecida sob a forma de informaes, avisos, contribuies, etc. que podem ou no ser obrigatoriamente consideradas pelo decisor (Melcher, 1967). Em outras palavras, para as finalidades deste trabalho, o ato do decisor consultar outras pessoas cujas reas de atuao a deciso poder afetar caracterizar uma deciso tomada de forma participativa.
150
Tabela 3 - Decises escolhidas para avaliao da participao recproca nas decises entre GP e GF 1. 2. 3. 4. 5. Aprovao da proposta do projeto para fins de incio de execuo pela empresa Determinao da equipe a ser alocada ao projeto em termos de nomes e tempos de dedicao dos tcnicos. Contratao de pessoal/entidades externas para fazer face s demandas de trabalho do projeto. Determinao da convenincia e tipo de treinamento a ser dado para os elementos das sees envolvidas no projeto. Designao de prioridades dentro das reas Funcionais relacionadas ao trabalho que est sendo executado no projeto (relaxar prazos a favor da qualidade, alterar seqncia ou mtodo de trabalho, substituir tcnicoschave, etc. Aprovao de mudanas no contedo tcnico do projeto (escopo, especificaes, metodologia, etc.). Aprovao de mudanas no oramento e no cronograma do projeto. Avaliao do desempenho dos elementos das reas Funcionais alocados ao projeto para efeito do sistema de avaliao da instituio. Determinao das promoes, dentro do plano de carreira da instituio, a serem dadas aos elementos das reas Funcionais envolvidas no projeto. Aprovao do relatrio final do projeto a ser enviado ao cliente.
6. 7. 8. 9. 10.
Para efeito operacional, essa participao foi avaliada considerando-se algumas decises tpicas do ciclo de vida do projeto que foram percebidas como tomadas de forma participativa por Gerentes de Projeto ou por Gerentes Funcionais. Assim, tambm no importou aqui quem tomou a deciso, mas o fato em si de cada um t-las tomado consultando previamente o outro contra o fato de no ter havido qualquer tipo de consulta. Recorrendo-se a alguns estudos (Vasconcellos, 1977; Goodman, 1976) sobre o contedo das principais decises que so tomadas em contextos matriciais de operao, escolhemos dez decises que achamos relevantes serem avaliadas quanto ao fato de terem ou no sido tomadas de
151
forma participativa por Gerentes de Projetos ou Gerentes Funcionais. Essas decises esto dispostas na Tabela 3. Novamente, no sentido de constituir uma medida agregada de participao entre o Gerente de Projeto e os Gerentes Funcionais nas decises que foram por eles tomadas ao nvel de cada projeto operando matricialmente, inicialmente cada deciso foi avaliada na situao de campo atravs de uma escala nominal composta de trs opes para resposta: (1) a deciso final foi tomada pelo GP envolvendo os GF, (2) pelos GF envolvendo o GP, ou (3) por um ou outro unilateralmente. Depois, para cada projeto foi definido um ndice de Participao nas Decises (IPD), composto pela diviso do nmero de decises que foram consideradas como tomadas de forma participativa (opes 1 e 2) pelo nmero total de decises que foram efetivamente tomadas naquele caso de projeto. Tal ndice passou a admitir, portanto, um intervalo de variao entre 0 e 1, correspondendo os pontos mais baixos dessa escala a uma menor participao e aos pontos mais altos, inversamente, uma maior participao. 1.4.3. PADRO DE COMUNICAO O termo padro de comunicao est sendo usado neste trabalho para identificar a forma como se processam as comunicaes entre o Gerente de Projeto e a equipe tcnica alocada ao projeto luz da figura dos Gerentes Funcionais cujas reas cederam elementos ao projeto. Num extremo, pode-se ter um padro de comunicao totalmente direto entre o Gerente de Projeto e sua equipe, sem qualquer interferncia, participao ou envolvimento dos Gerentes das reas Funcionais. Num outro, pode-se ter um padro totalmente indireto, com toda a comunicao sendo canalizada para a equipe tcnica atravs dos Gerentes Funcionais.
Tabela 4 - Padres alternativos de comunicao utilizados pelos Gerentes de Projeto nos seus contatos com a equipe tcnica 1. O Gerente de Projeto tratava diretamente com os Chefes das reas Funcionais e nem informalmente falava com os tcnicos alocados ao projeto. O Gerente de Projeto tratava diretamente com os Chefes das reas Funcionais; s informalmente falava com os tcnicos alocados ao projeto. O Gerente de Projeto tratava diretamente com os tcnicos alocados aos projetos, mas mantinha os Chefes das reas Funcionais informados. O Gerente do Projeto tratava diretamente com os tcnicos alocados ao projeto, independentemente dos Chefes das reas envolvidas.
2. 3. 4.
152
Operacionalmente, a identificao do padro de comunicao utilizado pelo Gerente de Projeto nos seus contatos com a equipe tcnica foi feito a partir de quatro padres alternativos apresentados na Tabela 4 (Vasconcellos, 1977). A nvel de campo, procurou-se verificar qual deles tinha sido o mais freqentemente utilizado em cada situao de projeto, passando os nmeros que identificam esses padres a significar, numa escala ascendente, um determinado grau de direcionamento do fluxo de comunicaes. 1.4.4. DESEMPENHO DOS PROJETOS Para a avaliao do desempenho de projetos temos que especificar inicialmente os critrios que foram utilizados nessa avaliao. Como critrios de desempenho, consideramos neste trabalho, a partir de estudos anteriores (Murphy, Baker e Fisher, 1974; Benton, 1976; Rothwell et alii, 1979; Ball e Cook, 1976; Bennigson, 1978) nove deles. Os significados desses critrios, conforme utilizados para efeito da coleta de dados, e seus respectivos pesos relativos constam da Tabela 5. Operacionalmente, cada projeto foi avaliado segundo cada um dos critrios de desempenho fixados utilizando uma escala de 7 pontos. Aos pontos mais baixos dessa escala foi associado um pior desempenho do projeto com relao ao critrio considerado e aos pontos mais altos, inversamente, um melhor desempenho. Para constituir uma medida agregada de desempenho a nvel de cada projeto, denominado desempenho global, somamos as notas atribudas a cada critrio devidamente multiplicadas pelo seu peso relativo em funo de uma avaliao a priori de sua importncia relativa em contextos empresariais (Sbragia, 1984). Muito embora os critrios de desempenho que foram considerados sejam normalmente tratados como dimenses independentes, a sua agregao como forma de se produzir um ndice global pode ser parcialmente justificada neste estudo pelo fato de tais critrios apresentarem um alto grau de convergncia entre si. Esse grau foi estimado atravs do coeficiente de Concorrncia de Kendall (Siegel, 1975) que, aplicado aos dados disponveis, produziu um valor = 0,233, significativo a um nvel de confiana maior que 99%. 1.4.5. COMPLEXIDADE DO PROJETO O termo complexidade refere-se aqui basicamente complexidade experimentada pelo Gerente de Projeto na tarefa de administrao do projeto e, Operacionalmente, para as finalidades deste estudo, foi definida pelos seguintes indicadores: nmero de reas funcionais envolvidas no projeto; intensidade de interao entre os elementos das diferentes reas funcionais nos esforos do projeto;
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dificuldade de cooperao entre as reas funcionais envolvidas no projeto. Tabela 5 - Descrio dos critrios de avaliao do desempenho dos projetos utilizados neste estudo
Descrio do Critrio 1. Desempenho Tcnico: refere-se ao grau em que os padres tcnicos foram atingidos de acordo com o melhor conhecimento disponvel dentro da empresa 2. Desempenho quanto a Custo: refere-se ao grau em que os custos reais incorridos pelo projeto obedeceram s estimativas feitas no incio de sua concepo 3. Desempenho Quanto a Prazo: refere-se ao grau em que o projeto obedeceu ao prazo estabelecido, tanto do ponto de vista global como do de suas etapas 4. Satisfao da Alta Administrao: refere-se ao grau com que os membros da Alta Administrao da empresa diretamente envolvidos com o projeto ficaram satisfeitos com os resultados obtidos pelo mesmo 5. Capacitao Tcnica Construda: refere-se ao grau em que o projeto proporcionou contribuies de natureza tcnica para a empresa, incluindo capacitaes humanas (novos conhecimentos, novas habilidades, etc) e materiais (novos equipamentos, novos laboratrios, etc) 6. Avano do Conhecimento: refere-se ao grau em que o projeto contribuiu para o estado-da-arte no campo tcnico-cientfico onde se inseriu, obtendo resultados altamente importantes face ao conhecimento disponvel at ento 7. Reconhecimento Externo: refere-se ao grau em que o projeto contribuiu para a imagem da empresa no ambiente externo (clientes, fornecedores, concorrentes, governo, etc), aumentando sua credibilidade e prestgio 8. Resultados Comerciais: refere-se ao grau em que o projeto ajudou a empresa a explorar melhor seu mercado e/ou conquistar novos, ainda no explorados, conquistando parcelas importantes de market share 9. Resultados Econmicos: refere-se contribuio do projeto para os ganhos de competitividade da empresa, considerando-se seus requisitos econmicofinanceiros. Peso Relativo 0,18
0,15
0,12
0,11
0,11
0,06
0,09
0,13
0,05
Atravs do instrumento de coleta de dados, os projetos pesquisados foram devidamente caracterizados quanto a esses aspectos. Mais especificamente, o nmero de reas funcionais envolvidas variou de 2 a 8 e a intensidade de interao e dificuldade de cooperao entre elas foi avaliada atravs de uma escala ascendente de cinco pontos. De posse desses dados, criamos um Grau de
154
Complexidade a nvel de cada projeto, grau este dado pela soma dos valores atribudos ao projeto relativamente aos indicadores considerados. O valor mnimo assumido por esse grau foi, pois, 4 (Baixa Complexidade) e o valor mximo 18 (Alta Complexidade). Deve ser adicionalmente lembrado que o grau de complexidade foi calculado a partir de atributos que podem ser tidos como convergentes, uma vez que o Coeficiente de Concordncia de Kendall (Siegel, 1975) calculado entre eles apresentou um valor igual a = 0,365, significativo a um nvel de confiana maior que 99%. 1.4.6. TAMANHO DO PROJETO Muito embora o conceito de tamanho do projeto possa se referir alternativamente a uma srie de indicadores, como durao, oramento, equipe e outros, para efeito deste estudo caracterizamos o tamanho dos projetos pesquisados to somente pelo nmero de tcnicos a eles alocados. Esse nmero de tcnicos variou de um mnimo de 3 at um mximo de 9 por projeto (em funcionrio equivalente) , com uma dedicao mdia por profissional de 18% do tempo.
1.5. PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS

Houvemos por bem concentrar os esforos de coleta de dados, ao nvel de cada projeto, e torno apenas da figura de seu Gerente. Se de um lado essa deciso implica em fazer com que os resultados do estudos tenham que ser considerados apenas do ponto de vista ou percepo dos Gerentes de Projeto, de outro, como tpico dos estudos de campo, onde medidas indiretas e aproximadas so largamente utilizadas (Festinger & Katz, 1966), acreditamos que as avaliaes feitas pelos Gerentes de Projetos constituem uma primeira e algo que razovel medida dos fenmenos que se procura mensurar neste trabalho. O questionrio constituiu o instrumento bsico atravs do qual os dados foram coletados na situao de campo, tendo sido construdo a partir das definies operacionais estabelecidas anteriormente e luz do tipo de informante definido para este estudo, o Gerente de Projeto. Como forma de coleta de dados, decidimos aplicar o instrumento de pesquisa desenvolvido atravs de um procedimento de entrevista. Basicamente, a entrevista foi utilizada no sentido de suplementar o questionrio, provendo um acompanhamento e controle acerca das respostas dos indivduos. Julgamos necessrio esse procedimento principalmente para minimizar as desvantagens de se usar apenas um tipo de informante para este estudo. Atravs da entrevista foi possvel explorar com mais profundidade a situao, analisar as razes das respostas dos Gerentes de Projeto e discutir com eles seu posicionamento face s vrias reas funcionais envolvidas nos projetos. Assim, 38 entrevistas foram conduzidas pessoalmente pelo autor junto aos gerentes dos projetos selecionados num perodo de cerca de seis meses, desde
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setembro/98 at fevereiro/99. Essas entrevistas foram feitas, em termos mdios, 5,6 meses aps o trmino dos projetos (variao de 1 a 13) e tiveram uma durao de cerca de 23 minutos (variao de 15 a 60).
1.6. ESTIMATIVAS DE CONFIABILIDADE E VALIDADE

No sentido de se obter uma estimativa da estabilidade do instrumento de medida, verificando sua consistncia em aplicaes repetitivas, empregamos o mtodo do teste-reteste. Este mtodo consiste em aplicar duas vezes o mesmo instrumento a uma parte da amostra de indivduos e correlacionar os resultados obtidos. O coeficiente de correlao obtido atravs desse procedimento uma estimativa do ndice de confiabilidade do instrumento (Ferguson, 1971). No caso do presente estudo de pesquisa, dado o elevado nmero de itens do questionrio, escolhemos apenas seis deles para efeito de re-teste, sendo dois correspondentes varivel clareza acerca das responsabilidades, dois referentes participao nas decises e dois correspondentes ao desempenho dos projetos. O instrumento de re-teste foi aplicado a uma amostra de 8 projetos, aleatoriamente constituda a partir da lista de projetos includos na pesquisa, num perodo de cerca de quatro a sete semanas aps a primeira aplicao do questionrio completo. As estimativas de confiabilidade, obtidas atravs da aplicao do coeficiente no paramtrico de correlao de Spearman (Siegel, 1975) entre os resultados das duas aplicaes, ao nvel de cada um dos itens do instrumento escolhidos para o re-teste, constam da Tabela 6. Tomando-se uma mdia das vrias estimativas, podemos dizer que a confiabilidade geral do instrumento de 0,767 (variao de 0,310 a 0,976), levando-nos concluso de que o instrumento pode ser tido como razoavelmente estvel. No que diz respeito validade, muito embora as consideraes sobre esse aspecto sejam essenciais a qualquer esforo de pesquisa cientfica, nas cincias do comportamento, particularmente, tal propriedade dos instrumentos de medida tm sido avaliada segundo o julgamento (Kerlinger, 1964). Para colocar de outra forma, o pesquisador assume que seu instrumento tem validade aparente ou que a significao do instrumento para aquilo que ele tenta medir evidente por sua aparncia (Selltiz et alii, 1974). Embora tal postura seja inerente ao presente estudo, houvemos por bem, notadamente quanto validade de constructo, elaborar algumas possveis estimativas. Nesse sentido, para as variveis Clareza acerca das Responsabilidades e Participao nas Decises, o mesmo contedo do instrumento de re-teste foi aplicado junto a alguns Gerentes Funcionais que tiveram suas reas envolvidas nos projetos selecionados para o estudo. Essas pessoas, em nmero de seis (uma para cada projeto), foram escolhidas com base no fato de representarem a rea funcional que, dentre todas as que foram envolvidas no projeto, mais tempo a
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ele alocou na figura de seus tcnicos. Os dados obtidos junto a essas pessoas foram correlacionados com os dados obtidos junto aos Gerentes de Projeto e os resultados dessa correlao esto expressos na Figura 7. Do mesmo modo, para a varivel desempenho, em seis casos de projetos foi mantido um contato direto com a Alta Administrao da empresa, representado pela pessoa que mais de perto acompanhou o desenvolvimento, para averiguar o seu grau de satisfao com os resultados obtidos. Tabela 6 Estimativas de confiabilidade e validade do instrumento de coleta de dados Variveis Indicador Confiabilidade Validade Correlao entre as respostas do GP e do GF (n=6), rs= 0,911** Correlao entre as respostas do GP e do GF (n=6), rs=0,589
Teste/Reteste Clareza acerca das Direo dos (n=8), rs= 0,679** Responsabilidades tcnicos no dia-adia Teste/Reteste Acompanhamento (n=8), rs=0,310 da qualidade dentro das reas Funcionais Participao Decises nas Determinao da Teste/Reteste equipe do projeto (n=8), rs=0,418 Determinao da convenincia de treinamento para a equipe do projeto Desempenho Projeto do Desempenho tcnico
Correlao entre as respostas do GP e do GF (n=6), rs= 0,914*** Correlao entre as Teste/Reteste (n=8), rs=0,976*** respostas do GP e do GF (n=6), rs= 0,767
Teste/Reteste (n=8), rs=0,717**
Teste/Reteste Desempenho (n=8), rs=0,957*** Correlao entre quanto a prazo as respostas do Satisfao da Alta GP e da AA (n=6), Administrao rs=0,885**
* = p < 0.10 , ** = p < 0.05, *** = p < 0.01, rs = Spearman Correlation Coefficient
Os dados obtidos junto a essas pessoas foram igualmente correlacionados com os dados providos pelos Gerentes de Projeto acerca do critrio Satisfao do Cliente e os ndices obtidos constam igualmente da Figura 8, conduzindo-nos
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concluso de que o instrumento de medida pode ser tido como razoavelmente vlido.
2. RESULTADOS
2.1. ANLISE DA ASSOCIAO ENTRE OS ASPECTOS DA INTERFACE ENTRE GP E GF E O DESEMPENHO DOS PROJETOS
Esta seo analisa os aspectos da inteface entre Gerentes de Projeto e Gerentes Funcionais e o desempenho dos projetos de desenvolvimento de produtos executados pelas empresas analisadas. Tomando-se a Tabela 7, que apresenta os ndices de correlao entre as variveis estudadas, interessante notar que as todos eles so significativos nas trs dimenses analisadas, todavia com maior intensidade na referente a Clareza acerca das Responsabilidades e o Desempenho Global dos Projetos. Tabela 7: Correlao entre as dimenses da interface entre GP e GF e o desempenho global dos projetos Dimenses da Interface Desempenho Global do s Projetos (n=38) Clareza acerca das Responsabilidades entre GP e GF Participao nas Decises entre GP e GF Participao nas Decises entre GP e GF rs= 0.324*** rs = 0.210* rs = 0.166*
* = p < 0.10 , ** = p < 0.05, *** = p < 0.01, rs = Spearman Correlation Coefficient
Longe de serem surpreendentes e dentro das limitaes com que devem ser vistos, tais resultados evidenciam, em primeiro lugar, que os esquemas matriciais em contextos empresariais, para se mostrarem efetivos, necessitam de uma mnima disciplina interna em termos de especificao de papis e atribuies gerenciais, no sentido de se evitar duplicaes e lacunas de responsabilidade entre gerentes de projeto e gerentes funcionais. Em segundo, que tais esquemas necessitam no do exerccio unilateral da autoridade, mas do uso de estilos participativos por parte dos gerentes envolvidos, para que aspectos-chave e com alto potencial de conflito sejam decididos luz das circunstncias locais, evitandose levar frequentemente os problemas esfera da alta administrao. Em terceiro e ltimo, muito embora as comunicaes diretas entre o gerente e a equipe sejam
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to naturais e to reforadas pelas necessidades do fluxo de trabalho que parecem dispensar qualquer ateno mais pormenorizada, os resultados do presente estudo tambm indicam que em situaes de operao matricial a proximidade e o fluxo direto de comunicaes pode constituir-se num mecanismo relativamente importante para o desempenho dos projetos que operam segundo esse esquema organizacional. A lgica subjacente (Videlo, 1976) que as comunicaes feitas pelos Gerentes de Projetos com os tcnicos atravs dos vrios gerentes funcionais envolvidos tem efetivamente uma maior possibilidade de resultar em ineficincias, consumindo mais tempo e recursos.
2.2. ANLISE DA ASSOCIAO ENTRE OS ASPECTOS DA INTERFACE ENTRE GP E GF E O DESEMPENHO DOS PROJETOS LUZ DA COMPLEXIDADE E DO TAMANHO
A fim de se analisar se a complexidade e o tamanho relativos dos projetos estudados exercem influncia sobre a associao entre as dimenses da interface entre GP e GF e o desempenho dos projetos, construmos a Tabela 8. Como se observa, a partir dos nmeros alcanados pelos projetos quanto s variveis complexidade e tamanho, criamos dois grupos: um primeiro com graus de complexidade/tamanho abaixo das medianas (28 casos) e outro com graus de complexidade/tamanho acima das medianas (30 casos), Tabela 8: Correlao entre as dimenses da interface entre GP e GF e o desempenho global dos projetos luz da complexidade e do tamanho Dimenses da Subgrupos de Projetos Complexidade Tamanho Interface Baixo (n1=19) 0,270** 0,270** Clareza acerca das Alto (n2=190) 0,286** 0,243** Responsabilidades entre GP e GF Z=0,080 Diferena entre os = 0,10 Coeficientes de Correlao. Baixo (n1=19) 0,049 0,261** Alto (n2=19) 0,364*** 0,240** Participao nas Decises entre GP e GF Z=1,34* Diferena entre os = 0,09 Coeficientes de Correlao Baixo (n1=19) 0.006 0,277**
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Participao nas Decises entre GP e GF
Alto (n2=19)
0,366***
0,260** = 0,08
Diferena entre Coeficientes Correlao
os de
Z=1,51**
* = p < 0.10 , ** = p < 0.05, *** = p < 0.01, rs = Spearman Correlation Coefficient e z=Transformao de Fisher para a Diferena entre dois Coeficientes de Correlao
denominados respectivamente como menos e mais complexos/grandes. Para cada um desses grupos as correlaes foram novamente calculadas. Adicionalmente estabelecemos uma medida da diferena entre os ndices de correlao e, para poder testar a significncia de tal diferena, utilizamos a transformao de Fisher (McCall, 1980), a qual permite express-la atravs do escore z. Deve ser lembrado, contudo, que tal anlise tem limitaes, uma vez que a transformao de Fisher utilizvel quando se dispe de coeficientes paramtricos de correlao, que no o nosso caso. Interpretando-se os resultados obtidos, pode-se dizer, inicialmente, que o tamanho dos projetos no exerceu qualquer influncia nas relaes analisadas, podendose concluir, a princpio, que a interface entre GP e GF, nas dimenses de clareza acerca de responsabilidades, de participao recproca nas decises e de fluxo de comunicaes, est associada com o desempenho obtido pelos projetos de desenvolvimento de produtos independentemente de seu porte, este qualificado neste estudo pelo nmero de tcnicos envolvidos. Todavia, quando se considera a complexidade dos projetos estudados, o contrrio se verifica, isto , a complexidade parece ser uma importante varivel moduladora entre a interface entre o GP e os GFs e o desempenho dos projetos, particularmente nas dimenses referentes a participao nas decises e fluxo de comunicaes. Em outras palavras isto significa dizer que a participao recproca nas decises-chave entre GP e GF e o fluxo direto de comunicao entre o GP e os membros da equipe tcnica parecem ser mais decisivos quando se trata de projetos de desenvolvimento de produtos mais complexos. Essa evidncia compatvel com outros estudos (Aram & Javian, 1976), os quais colocam que quanto mais os esquemas organizacionais favorecem que as pessoas decidam juntas e que as comunicaes se processem sem interferncias extermas e quanto maior a complexidade existente, maiores as probabilidades de xito dos projetos que por meio desses esquemas so levados a cabo.
CONCLUSES
Este estudo procurou examinar o impacto de aspectos relacionados interface entre Gerentes de Projeto e Gerentes Funcionais em projetos de desenvolvimento
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de produtos organizados de forma matricial em 5 empresas industriais privadas nacionais que mais investiram em P,D&E no pas em 1998, segundo dados da ANPEI. Nas situaes de operao matricial requerida uma ao do GP de modo sobreposto, horizontalmente, s tradicionais cadeias e hierarquias de comando das empresas, os departamentos funcionais, como forma de assegurar que o projeto seja bem sucedido, quer tcnica, como comercial e economicamente. Como dimenses da interface, trs aspectos foram considerados: a clareza entre GP e GF acerca de suas responsabilidades, a participao reciproca nas decises e o grau de direcionamento do fluxo de comunicao entre o GP e os elementos das reas funcionais envolvidas alocados temporariamente aos projetos. Um total de 38 projetos encerrados em 1998, todos eles matricialmente organizados ao longo das reas de P,D&E, Marketing, Manufatura e outras, foram analisados atravs de um procedimento de entrevista com seus respectivos gerentes, utilizando-se um questionrio auto-preenchvel. Os evidncias obtidas aliadas literatura subjacente indicaram que os projetos melhor sucedidos apresentam, como caractersticas organizacionais que certamente contribuem para com esse nvel de desempenho, (1) um maior grau de clareza entre os GP e GF acerca de suas responsabilidades tpicas, (2) um maior grau de participao recproca entre ambos nas decises-chave, e (3) um maior grau de direcionamento do fluxo de comunicaes entre o GP e os tcnicos das reas funcionais alocados ao projeto, em oposio comunicao canalizada atravs dos GF. Alm do mais, de um lado, essa situao pareceu ser mais intensa no caso de projetos de desenvolvimento mais complexos, isto , que apresentam um maior nmero de reas funcionais envolvidas, uma maior intensidade na interao entre seus elementos e maiores dificuldade de cooperao entre eles, causadas, de forma geral, pelas elevadas estanqueidade e compartimentao que tradicionalmente caracterizam tais ambientes. De outro lado, nenhuma evidncia nesse sentido foi obtida com relao aos diferentes tamanhos dos projetos analisados, considerando-se aqui o nmero absoluto de pessoas diretamente envolvidas. luz desses resultados, as implicaes so bvias: a escolha de esquemas matriciais de operao em projetos de desenvolvimento de novos produtos em contextos empresarias precisa, entre outras medidas, ser sucedida de um esforo de esclarecimentos de papis gerenciais entre os atores-chave (no caso GP e GF), de um estmulo s decises conjuntas entre ambos e de um forte apelo ao uso da comunicao direta entre o GP e sua equipe tcnica. Caso isso no seja feito, com grande probabilidade um esquema confuso de trabalho ter lugar, com efeitos nocivos para o xito dos projetos de desenvolvimento que, mediante tais esquemas, buscam conciliar a busca gil de resultados com as capacitaes funcionais existentes.
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Evidentemente, h que se reconhecer as limitaes inerentes ao presente estudo, que claramente interferem nas possibilidades de alcance de seus resultados, que devem ser vistos, portanto, numa base tentativa e sujeitos a confirmaes futuras. Em primeiro lugar, devido ao processo utilizado para composio da amostra, que dificulta a avaliao de sua representatividade. Em segundo, devido ao fato de este trabalho lidar , antes de tudo, com percepes de pessoas, e to somente com as dos GP. Em terceiro e ltimo devido ao fato de existir um nmero infinito de outras variveis, alm do porte e da complexidade dos projetos estudados, que poderiam muito bem influir nas relaes estudadas e, assim, modificar os resultados das anlises. Tudo isto ilustra, na verdade, a complexidade inerente ao assunto e a necessidade de novas buscas empricas.
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GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano ESFUERZO TECNOLGICO
COMO AVALIAR A CONTRIBUIO DO ESFORO TECNOLGICO PARA A EMPRESA

por: Roberto Sbragia1
RESUMO
O presente trabalho tem por finalidade apresentar uma contribuio visando facilitar o empreendimento de aes voltadas para a avaliao dos resultados de P&D do ponto de vista empresarial. Parte-se da premissa que as eficcia de um grupo de P&D um conceito multidimensional, que compreende muitos aspectos. Portanto, no existe uma medida nica de eficcia, havendo necessidade de se considerar diversos indicadores, cada qual cobrindo uma dimenso diferente da magnitude do fenmeno. O trabalho apresenta inicialmente um modelo conceitual, expressando a natureza das contribuies da atividade de P&D para a firma, com base no qual ser possvel analisar-se dados empricos. Informaes provenientes de 94 grandes empresas com programas sistemticos de P&D sero ento analisados, assim como sero reportados alguns casos mais especficos na tentativa de se identificar em que medida a atividade de P&D gera resultados, e como possvel demonstr-los, face a complexidade existente. Finalmente, comparaes sero feitas entre a prtica encontrada e o modelo conceitual proposto, evidenciando-se sua utilidade e limitaes. Concluses e recomendaes para futuros estudos e aplicaes sero, assim estabelecidas.
INTRODUO
A nvel mundial, a competio pela conquista de mercados atravs de conquistas tecnolgicas tem se tornado mais intensa e visvel ao longo dos ltimos anos. Como conseqncia, as decises de contedo tcnico tem se incorporado de forma mais incisiva no mbito das preocupaes da alta administrao das empresas, indicando claramente uma dependncia entre sucesso do negcio e modernizao tecnolgica. Essa dependncia tem se traduzido, de um lado, na destinao de recursos para capacitao tecnolgica em bases mais permanentes e crescentes, e, de outro, num certo questionamento sobre o retorno desses investimentos, dada a sua natureza (alto risco, maturao lenta, etc). Tal
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Roberto Sbragia es Professor Titular da FEA/USP. Coordenador Cientifico do PGT/USP e Presidente da ALTEC no perodo 2001-2005. Autor , Instrutor e Consultor na rea de Poltica e Gesto Tecnolgica
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questionamento, todavia, no tem sido sistematicamente equacionado do ponto de vista prtico. Apesar de mais de 30 anos de estudos e pesquisas, nenhum mtodo, modelo ou algoritmo pode ainda ser visto como definitivo para expressar a verdadeira contribuio de um esforo sistemtico de P&D para a empresa. Em grande parte, essa dificuldade prende-se ao fato de que os grupos de P&D das empresas constituem um sub-sistema das mesmas, que colaboram com os demais na consecuo dos objetivos empresariais, que normalmente so de natureza econmica. Assim, a eficcia desses grupos para a empresa avaliada freqentemente atravs da determinao de sua participao no alcance de tais objetivos. Com efeito, o critrio de medida mais tradicional da eficcia de um grupo de P&D formalmente estabelecido no contexto de uma empresa tem sido a rentabilidade econmica dos projetos executados. Ainda que plausvel, esse critrio imperfeito, j que leva em conta somente uma dimenso da atividade de busca e aplicao do conhecimento tecnolgico, desconhecendo outra srie de resultados teis para a empresa, como os servios tcnicos prestados a outras unidades organizacionais, a experincia e os aprendizados acumulados, etc. Do mesmo modo, esse critrio nico pode dar lugar a valoraes inexatas e dispersas no tempo, dado o largo perodo que normalmente existe entre o trmino de um projeto e a sua explorao comercial em condies rentveis para a empresa. Nesse sentido, aceita-se atualmente que a avaliao da eficcia de um grupo de P&D dentro de uma corporao deve partir de pelo menos cinco premissas bsicas, quais sejam: que a eficcia de um grupo de P&D um conceito multidimensional, que compreende muitos aspectos. Portanto, no existe uma medida nica de eficcia, havendo necessidade de se considerar diversos indicadores, cada qual cobrindo uma dimenso diferente da magnitude do fenmeno; que qualquer indicador parcial que se utilize ser sempre imperfeito, j que refletir apenas uma parte do fenmeno que se pretende medir. Alm do mais, esse indicador ser contaminado por fatores externos, de cunho organizacional, sociolgico, econmico, etc, cujo grau de influncia de difcil ponderao; que praticamente impossvel a quantificao absoluta da eficcia de um grupo de P&D. Portanto, deve-se utilizar tanto valoraes quantitativas, como podem ser os critrios relacionados com alguns tipos de "outputs", como critrios qualitativos, geralmente na forma de juzos de valor de terceiros sobre os resultados alcanados por tais grupos; que sempre deve haver a possibilidade da avaliao comparativa, isto , a validade da avaliao est em relao direta com o grau de semelhana com outras unidades semelhantes. Portanto, para que as avaliaes tenham significado, deve haver um esforo de se comparar grupos dedicados s mesmas
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atividades, nos mesmos campos tcnico-cientficos, sujeitos s mesmas condies (porte, recursos econmicos e materiais, etc.) que as finalidades da avaliao devem ser sempre de natureza "soft" e no "hard", isto , a preocupao inerente ao esforo deve ser a melhoria da operao e o reexame da atividade, e no, necessariamente, provar seu valor para a empresa. Com isso, assegura-se um clima adequado, orientado para a melhoria do potencial da contribuio da P&D para a firma, para a promoo de relaes construtivas com outros segmentos da empresa, etc. Diante dessas premissas, o presente trabalho tem por finalidade apresentar uma contribuio visando facilitar o empreendimento de aes voltadas para a avaliao dos resultados de P&D do ponto de vista empresarial. Para tal, ser apresentado inicialmente um modelo conceitual, expressando a natureza das contribuies da atividade de P&D para a firma, com base no qual ser possvel analisar-se e interpretar-se dados empricos. Depois sero apresentados dados e alguns casos baseados em empresas brasileiras na tentativa de se identificar em que medida a atividade de P&D gera resultados, e como possvel demonstr-los, face complexidade existente. Finalmente, comparaes sero feitas entre a prtica e o modelo conceituai proposto, evidenciando-se sua utilidade e limitaes. Concluses e recomendaes para futuros estudos e aplicaes sero, ento, estabelecidas.
1. EM BUSCA DE UM MODELO CONCEITUAL

Genericamente falando, avaliao o ato de se descobrir quo bem. sucedidos somos em alcanar nossos objetivos. um processo analtico que procura determinar, da forma mais sistemtica e objetiva quanto possvel, a eficcia, eficincia e relevncia de atividades em execuo ou completadas, comparando planos com realizaes at a data em foco e examinando as diferenas significativas encontradas. Na rea de P&D, dentre as inmeras condies necessrias a fim de se poder empreender um esforo efetivo de avaliao, destaca-se a existncia de uma teoria ou modelo conceitual que funcione como um quadro de referncia. Uma primeira aproximao nesse sentido (Brown & Swenson, 88) encontra-se na Figura 1, onde P&D aparece como um sistema, que processa insumos e produz resultados. Tais resultados so vistos sob dois prismas diferenciados no tempo, porm complementares.
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No primeiro, encontraramos os primeiros produtos da atividade de P&D, que interessa ao prprio grupo e a usurios prximos, como o caso mais freqente dos departamentos de Produo e Marketing. No segundo, encontraramos os resultados que tm um impacto sobre a empresa como um todo, afetando seu grau de competitividade, lucratividade, etc. Tais resultados, embora fundamentais para a sobrevivncia e crescimento de um grupo de P&D dentro de uma empresa numa perspectiva de longo prazo, no podem ser obtidos sem que uma parcela de resultados imediatos igualmente o sejam. Por outro lado, efeitos apenas dessa ordem no so suficientes para manter um grupo atuante de P&D numa realidade empresarial. Seguindo essa mesma abordagem da cadeia de impactos, um estudo calcado na realidade brasileira (Sbragia, 87), construiu um modelo mais completo, apresentado na Figura 2. Tal modelo contempla mais de 50 critrios de avaliao de resultados, agrupados estatisticamente em 8 dimenses bsicas, as quais denotam impactos de primeira, segunda e terceira ordem, denominados respectivamente imediatos, intermedirios e finais. Tais dimenses parecem explicar adequadamente a natureza dos resultados perseguidos por uma empresa que investe em P&D, isto , se se quer avaliar a contribuio de P&D para a firma, necessrio considerar o fenmeno sob pelo menos oito perspectivas: impacto sobre o negcio, impacto comercial, impacto tecnolgico, assistncia provida Produo, assistncia provida Marketing, credibilidade interna conquistada, potencialidades tcnicas construdas e competncia intrnseca demonstrada.
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Naturalmente, conforme demonstrado na Figura 3, essas dimenses tem pesos diferenciados quanto a sua importncia relativa para a empresa. Assim, por exemplo, segundo o estudo efetuado (Sbragia, 87), o impacto sobre o negcio representa cerca de 40% dos efeitos buscados, o impacto sobre vendas cerca de 12%, e assim por diante. Tudo isso revela a natureza multidimensional do fenmeno contribuio da P&D para a empresa e a necessidade, portanto, do estabelecimento de um quadro amplo de referncia sem o qual a anlise poder ficar restrita a um ou outro aspecto de menor relevncia, ou seja, fundamental de incio ter-se uma idia da "floresta", ainda que superficial, para, num segundo momento, penetrar-se no estudo de uma "rvore" especfica.
2. COMO ALGUMAS EMPRESAS REPORTAM SEUS RESULTADOS DE P&D

A Figura 4, utilizando a estrutura de indicadores anteriormente apresentada (Sbragia, 87), demonstra os resultados obtidos por 94 empresas em funo de seus esforos em P&D. Dos indicadores de resultado constantes do modelo conceitual, 14 foram explorados, cobrindo as trs dimenses: imediatos (I), intermedirios (M) e finais (F). O perfil, na verdade, revela o grau em que as empresas, segundo a percepo de seus dirigentes, esto auferindo benefcios oriundos dos investimentos realizados na atividade de P&D, ou, em outras palavras, de que forma e com que intensidade possvel avaliar a contribuio dessa atividade para a empresa.' Como se pode depreender, os resultados obtidos pelas empresas situam-se na faixa de moderados a altos, especialmente na dimenso denominada imediata. Assim, parece que as empresas, dado o tempo de existncia de suas unidade de P&D (cerca de 13 anos, em mdia), j conseguiram impactos que revelam a consolidao e afirmao dessa atividade no seio da firma, como aqueles
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relacionados formao de pessoal para P&D, capacitao da empresa para mudana tecnolgica e reconhecimento da importncia de P&D para a organizao. Essa evidncia geral, como demonstra a Figura 5, continua vlida na medida em que os dados so estratificados em trs grandes grupos de empresas, do setor Metal-Mecnico (29 casos), do setor Qumico-Petroqumico (52 casos) e do setor Eletro-Eletrnico (13 casos), com um destaque talvez para o segundo no aspecto referente ao reconhecimento da importncia da P&D na organizao. Com efeito, um bom exemplo nesse sentido pode ser demonstrado observando-se uma grande empresa desse setor, a qual revela que, dos benefcios decorrentes do investimento em P&D, os mais importantes situam-se na linha dos mais imediatos, ainda que indiretos e qualitativos, entre os quais se destacam: conhecimento dos problemas tcnicos da empresa na profundidade necessria, inclusive para se procurar adequadamente solues fora da empresa; a elevao do padro cultural da empresa, criando um clima para inovar, correr riscos, interagir com a comunidade cientfica, etc; a possibilidade de criar uma postura orientada para a tecnologia na alta administrao; a oportunidade de se criar complementaridades externas, trabalhando em sinergia com clientes e fornecedores; e
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a possibilidade de estabelecer um relacionamento mais proveitoso com rgos oficiais e a sociedade em geral. Dentre os resultados intermedirios, de um lado, aparecem bem cotados os auxlios e assistncias gerais providas pela P&D s funes de Marketing e Produo na soluo de problemas tcnicos, porm, de outro, resultados no to expressivos foram obtidos em aspectos um pouco mais objetivos, como o caso da reduo de custos e do apoio ao aproveitamento de oportunidades de exportao. interessante observar, todavia, que diferenas aparentemente significativas aparecem quando se estratifica a anlise ao longo dos trs grandes setores. Assim, por exemplo, no item relativo a reduo de custos de produo, tanto o setor Qumico-Petroqumico como o Metal-Mecnico conseguiram resultados melhores do que o Eletro-Eletrnico, certamente pela natureza daqueles setores, que se sujeitam mais a uma P&D orientada para processo e no tanto para produto. Urna boa ilustrao pode ser encontrada numa grande empresa metalrgica, que contabilizou ao longo de trs anos consecutivos, como demonstrado na Figura 6, cerca de 1,5 vez a despesa realizada com P&D em termos de economias geradas, especialmente em termos de reduo de custos de
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produo, no necessidade de re-trabalhos, diminuio da taxa de devolues, etc.
Esse mesmo raciocnio vlido para o indicador referente ao apoio s oportunidades de exportao. Os dados parecem indicar que no setor MetalMecnico a atividade de P&D tem contribudo melhor para o desempenho das empresas no mercado externo do que no setor Eletro-Eletrnico. As diferenas observadas, contudo, no parecem ser numrica e estatisticamente significativas. Na linha dos resultados finais, que so os mais importantes para a empresa numa perspectiva de longo prazo, observa-se impactos da atividade de P&D nas empresas apenas razoveis, com destaque positivo maior para o ligado substituo e/ou aperfeioamento de tecnologias importadas e negativo para os relacionados obteno de patentes e aumento das vendas da empresa. De qualquer forma, deve-se reconhecer que estes resultados so bem mais difceis de serem avaliados com preciso, enquanto impactos derivados do esforo de P&D. No somente o intervalo de tempo entre a causa e o efeito de difcil determinao como tal relao sofre a contaminao de inmeras outras variveis e circunstncias, impedindo que se precise qual a exata contribuio de P&D para seu alcance. O caso de uma empresa do setor Metal-Mecnico, sub setor de Mquinas e Equipamentos, ilustra os ganhos para a empresa derivado de um programa sistemtico de P&D executado ao longo de quase 15 anos. Como resultado desse esforo, que teve como principal caracterstica o desenvolvimento de novos/aperfeioados produtos, conforme demonstra a Figura 7, foi possvel: introduzir no mercado cerca de 15 novos produtos com caractersticas inovadoras, que passaram a representar cerca de 67% do faturamento da empresa
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aumentar o valor das vendas da empresa em cerca de 2.5 vezes, em valores reais aumentar a taxa de participao da empresa no mercado nacional de 20 para quase 80% ; e criar um diferencial de competitividade que permitiu fixar preos a um nvel de 10% inferiorao principal concorrente. Considerando-se agora os trs macro setores, possvel observar pelos perfis traados que apenas no item relativo a tecnologias importadas, substitudas e/ou aperfeioadas parece haver diferenas expressivas entre eles. Nesse sentido, as evidncias parecem demonstrar que a atividade de P&D executada no seio das empresas do setor Eletro-Eletrnico tem contribudo para uma maior independncia dessas empresas em relao a fornecedores/licenciadores de tecnologia relativamente aos Qumico-Petroqumico e Metal-Mecnico. Sem dvida, a Lei da Reserva de Mercado no setor de informtica exerceu alguma influncia nesse sentido, uma vez que as empresas do setor se viram obrigadas a se modernizarem tecnologicamente para tirar proveito dessa oportunidade, ao mesmo tempo em que tiveram que se privar de aquisies mais substanciais.
CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS

No momento em que uma das grandes questes presentes no mbito da industria brasileira "vale a pena investir em P&D", o exame das possveis contribuies
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dessa atividade para o desempenho empresarial emerge como crucial. Todavia, se uma apreciao dessa contribuio tem que ser feita, ela deve ser realizada dentro de uma abordagem mais ampla possvel, literalmente denominada semiquantitativa (Pappas & Remmer, 1985), a qual parece levar em conta, mais convenientemente, a natureza dos resultados proporcionados pelo trabalho de P&D. Como parte desse esforo deve ser reconhecido que P&D produz fundamentalmente informao, que, quando diretamente direcionada e adequadamente utilizada pelas diferentes unidades e instncias empresariais que dela necessitam fazer uso, tem grande probabilidade de produzir, no longo prazo, impactos no desempenho econmico-financeiro da empresa. Nesse sentido, o modelo apresentado, estruturando um conjunto de indicadores de resultado e estratificando-os segundo seu impacto sobre o prprio grupo de P&D, sobre outras funes empresariais e sobre a firma como um todo, parece adequar-se a realidade empresarial, uma vez que consegue reproduzir dados de campo dentro de uma lgica conceituai e pragmtica. Isto quer dizer que o modelo consegue traduzir e comunicar relativamente bem que tipos de benefcios uma empresa que esteja investindo em P&D pode auferir a partir desse esforo.No somente os dados agregados de 94 empresas evidenciam essa concluso como os casos individuais relatados, os quais representam, em sntese, tentativas isoladas e parciais de uma ou outra empresa de justificar sua atividade de P&D para a Alta Administrao ou grupo equivalente de "expectadores". No obstante, deve ficar indubitavelmente claro que o clima presente num trabalho de avaliao deve ser de confiana e cooperao mutua. Embora o pessoal de P&D tenha um certo receio de se abrir para uma audincia externa, o que compreensvel mas no necessariamente aceito, qualquer outra atitude que no essa pode tornar o processo em mais uma "briga interdepartamental", tornando os custos inerentes tarefa muito superiores aos benefcios potencialmente advindos.
BROWN, M.G. & SWENSON, R.A. - Measuring R&D Productivity. Research Technology Management, JulAug., 1988. SBRAGIA, R. Avaliao de P&D ao Nvel da Empresa: um estudo sobre possveis indicadores de resultados. Revista de Administrao, 22(4), out.-dez, 1987. ANPEI - Associao Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Industriais. Experincias na Criao e Gesto de Centros Tecnolgicos de Empresas Industriais, So Paulo, Mimeo, 1987. ________________,Competitividade Tecnolgica na Empresa: Presente e Futuro, So Paulo, Mimeo, 1089. PAPPAS, R.A. & REMMER, D.A. Measuring R&D Productivity. Research Management, vol. 28(3), MayJune, 1985.
TERCERA PARTE
HERRAMIENTAS DE GESTIN DE LA INNOVACIN
INTRODUCCIN AL MODULO
por: Jos M. Nogales1 En los anteriores mdulos, diferentes autores nos han ilustrado sobre la forma en que la innovacin como concepto est vinculada a un posicionamiento estratgico de la empresa que persigue mejorar su competitividad. Convertir este concepto en un proceso de aportacin de valor a la empresa y gestionarlo como tal, es un verdadero reto que implica muchas veces un cambio radical en la cultura y el liderazgo de las organizaciones y esto, es cualquier cosa, menos fcil. La vida de la empresa en el da a da, es un compromiso constante entre la urgencia del ya mismo y la necesidad de acometer las acciones necesarias para su desarrollo futuro, que muchas veces aparecen como contradictorias con las que estamos ejecutando en el momento actual y para las que necesitamos recursos preciosos, y por tanto escasos, como el tiempo. Precisamente por eso es imprescindible una visin estratgica que determine y corrija si es necesario, los objetivos a medio plazo de la organizacin y facilite la alineacin de las actividades emprendidas y los recursos utilizados, con su consecucin de la forma ms eficiente. Las organizaciones que incorporan la Gestin de la Innovacin a sus procesos estratgicos, tratan con ello de aportar valor a los productos y servicios ofrecidos a sus clientes, integrando de forma sistemtica nuevas caractersticas y prestaciones que supongan ventajas comparativas con los de sus competidores y les hagan merecedores de ser seleccionados por sus consumidores y clientes. Para conseguirlo, es necesario considerar tambin de forma sistemtica, la adopcin de innovaciones en los procesos que conforman toda la cadena de valor del producto o servicio, desde el marketing y el diseo, a la produccin, el almacenamiento y la distribucin y que incumbe tambin a los relacionados con la direccin y gestin de las propias organizaciones. Para conseguir resultados de forma eficiente en estas actividades, han ido apareciendo diversas herramientas que tratan de facilitar su aplicacin en todo tipo de organizaciones, independientemente de su tamao o sector de actividad, que se han venido clasificando de acuerdo con diferentes criterios como el grado de innovacin del proceso que se trate, su aplicacin a los diferentes tipos de innovaciones de producto, proceso o gestin o a su aplicacin secuencial en el proceso de gestin de la innovacin, desde su dimensin como herramientas para el anlisis estratgico, pasando por las que intervienen en la identificacin de
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Jose M. Nogales es Ingeniero. Coordinador de Marketing. Fundacin Leia CDT
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GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano INTRODUCCIN AL MDULO
ideas para desarrollar, la gestin de proyectos y la explotacin de los resultados de la innovacin. En los cuadros adjuntos se muestran dos de estas clasificaciones, correspondientes a los resultados de dos proyectos europeos de difusin de la innovacin Innoregio (http://innoregio.urenio.org/techniques.asp) e Innomat (http://www.cein.es/web/es/documentacion/innovacion/2004/7459.php) , desde cuyas direcciones se puede acceder a la descripcin de cada una de las herramientas que se proponen y en algunos casos, se indican algunos estudios de casos. En este mdulo nos vamos a detener en la explicacin IMTs for R&D Management Technology Watch detallada de alguna de las Creativity Marketing of Innovation ms importantes de estas R&D Financing herramientas como la IMTs for Technology Transfer Technology Audit Benchmarking Prospectiva Tecnolgica y sus Technology Evaluation mtodos, la Vigilancia Technology Clinics Intellectual property management, Tecnolgica e Inteligencia patents licensing IMTs for Product/Process Development Project Management competitiva, la Valoracin y Human Resources Management negociacin de Tecnologas, Product Design and Development Business process Reengineering la Transferencia de (BPR) Quality Management Tecnologas y la Gestin de Employee Involvement Material Requirement Planning (MRP) proyectos de Innovacin y Computer Aided Design (CAD) tambin daremos una Product Life Cycle Management Industrial Design informacin ms resumida de IMTS for inter-firm co-operation and Value Analysis Networking un amplio conjunto entre las Supply Chain Management Electronic Commerce que son ms utilizadas. Product Outsourcing Todas ellas son resultados de la investigacin que han venido haciendo los participantes en la red Innred, que recogen y sintetizan el trabajo realizado en diferentes proyectos conjuntos o compartidos con otras entidades e investigadores adems de las importantes aportaciones personales. La preocupacin de los socios componentes de la Red Iberoamericana de Centros de Apoyo a la Innovacin en ste mbito ha sido y sigue siendo la de aportar valor al conocimiento y capacidades disponibles buscando su transferencia a los ciudadanos y a las sociedades de nuestros pases en forma de herramientas eficaces para su desarrollo. En una primera fase se ha tratado de identificar y ordenar las capacidades y el conocimiento disponible por cada uno de sus componentes de forma que estructurado en la forma de catlogo permitiera ofrecerlo a las empresas, entidades de investigacin y en general a todos los agentes que constituyen los sistemas de ciencia, tecnologa e innovacin de nuestras sociedades. El objetivo en el que se trabaja ahora es mucho ms ambicioso, ya que se trata de acercar este conocimiento y capacidades a la realidad econmica de cada uno de los pases y sectores de actividad, buscando
Tabla 1 Clasificacin de Herramientas de Gestin de la Innovacin en el Proyecto Europeo Innoregio
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su aplicacin efectiva a la renovacin y mejora de los procesos y productos, as como de los sistemas de gestin de las empresas, especialmente las Pymes. Para ello es imprescindible realizar un amplio trabajo de adaptacin de los conocimientos y herramientas disponibles, que entre otras actividades, establezca un formato de comunicacin asequible para estos pblicos objetivo, que recoja las experiencias de xito y las buenas prcticas desarrolladas, facilite de esta forma su amplia difusin y motive a las empresas a su implantacin efectiva. En ello estamos y el presente texto no pretende ser sino una de las gotitas de agua que forme la suave lluvia necesaria para el crecimiento de esta delicada planta de la innovacin, que permita un desarrollo sostenible de las sociedades iberoamerericanas. Para terminar esta introduccin permtanme ofrecerles un pequeo consejo. Y es que no se dejen seducir por la fascinacin de las herramientas. Ni de las que les proponemos aqu, ni de cualquiera otras. La innovacin es sobre todo una actitud ante la vida que se basa en valores humanos intangibles como la creatividad, la capacidad de observacin y comunicacin, muy relacionados con la que se ha denominado inteligencia emocional. Estas tcnicas nos sern muy tiles si somos capaces de crear una cultura organizacional que recoja estos valores y tambin nos pueden ayudar a crearla pero, como dice Peter Drucker "la innovacin puede ser gestionada sistemticamente si se sabe dnde y cmo mirar" Yo aadira que y cmo y a quin escuchar, ya que en muchas ocasiones, en nuestro entorno ms prximo, los trabajadores, alumnos, clientes, proveedores y el camarero que nos brinda la cerveza son una fuente inagotable de ideas y conocimiento aplicado a resolver problemas prcticos y eso es la esencia de la
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innovacin. Por ello es muy interesante la analoga que se hace en ocasiones entre la innovacin y la msica jazz. En el jazz, es importante conocer y tocar bien los instrumentos y tambin existe un importante componente de espontaneidad, aunque los msicos siguen una estructura bsica. En la innovacin sucede lo mismo, al final puede haber grandes ideas creadas por personas o equipos, pero debe haber una estructura creativa para que ello se produzca.
GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano LA PROSPECTIVA TECNOLGICA Y SUS MTODOS
LA PROSPECTIVA TECNOLGICA Y SUS METODOS1

por: Manuel Mar2 Jorge Callejo3
INTRODUCCIN
Desde hace ms de una dcada, los principales pases industrializados han empezado a utilizar sistemticamente tcnicas de previsin o prospectiva tecnolgica (technology foresight4), a fin de conocer cules son las tecnologas claves para su desarrollo, cmo pueden esas tecnologas afectar a la sociedad en que se desarrollan y cules pueden ser los factores que las impulsen en un sentido o en otro5. Anteriormente a estos desarrollos recientes, ya desde los aos 70, haba habido un auge de mtodos de prospectiva o previsin, global o tecnolgica, que fueron desde lo ms puntual, como el pronstico tecnolgico (E. Jantsch) a estudios globales de prospectiva, como los estudios de futuro de distintos autores (H. Kahn, A. Toffler, Naisbitt...) y pases (el Informe 2000 al Presidente de Estados Unidos). Tal vez los ms conocidos entre nosotros fueron los Informes al Club de Roma (Limits to Growth, de 1972) y la respuesta latinoamericana al Club de Roma (El modelo Bariloche, de Amlcar Herrera). Se crearon asociaciones profesionales y revistas (Futuribles, Futures, World Future Society...). Muchos de estos esfuerzos cayeron en descrdito: algunos por intentar pronsticos en forma aislada, determinista y mecanicista (muchos de ellos fueron desmentidos por el tiempo y gran parte de acontecimientos de importancia -la computadora personal, el fax, Internet o la cada del bloque sovitico- no fueron
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Presentacin preparada para las Jornadas de Vigilancia y Prospectiva Tecnolgica, organizada por la AECI y el SUBPROGRAMA XVI de CYTED, Santa Cruz de la Sierra, 31 marzo a 4 de Abril, 2003. 2Manuel Mar es consultor de la Secretara de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Productiva (SECyT) de la Argentina y miembro del Grupo Redes, Buenos Aires.. 3 Jorge Callejo es consultor de la Secretara de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Productiva
(SECyT) de la Argentina.
4 A diferencia del trmino "Prospective", que recuerda el enfoque globalista de "La Prospective" francesa, todos los ejercicios recientes usan la expresin inglesa "Technology Foresight", que se podra traducir por "Previsin tecnolgica". Sin embargo, en espaol se est traduciendo por "Prospectiva Tecnolgica", en parte por tradicin, pero tambin porque "previsin" tiene una connotacin de "pronstico", trmino bastante ms desprestigiado que el de Prospectiva. Conviene observar con todo que los ejercicios nacionales recientes de "Foresight", aun aquellos ms dirigidos a sectores y productos especficos, estn mucho ms cerca del carcter holstico de la Prospectiva que del pronstico. Las previsiones que se hacen de fechas de materializacin de eventos se toman como posibilidades que permiten construir escenarios y definir prioridades. 5 Tomado de COTEC, Prospectiva Tecnolgica: Una introduccin a su metodologa y a su aplicacin en distintos pases, Madrid, sin fecha
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previstos por ningn futurlogo); otros por hacer planteos muy globales y normativos. Sin embargo, recientemente la prospectiva ha cobrado un nuevo auge. Sin duda, este desarrollo reciente tiene su origen en la utilizacin de mtodos prospectivos por parte de las empresas, en el marco de sus procesos de planificacin estratgica. Los gobiernos han seguido esta tendencia6, sobre todo a medida que los presupuestos pblicos para investigacin han sido ms difciles de conseguir y se requiere tomar decisiones complejas para desarrollar sectores y tecnologas de alto costo. La OCDE define la Prospectiva como Un conjunto de intentos sistemticos para mirar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa, la economa y la sociedad, con el fin de identificar aquellas tecnologas genricas emergentes que probablemente generarn los mayores beneficios econmicos y/o sociales.
1. DEFINICIN DE DISTINTOS RELACIONADOS CON LA PROSPECTIVA
TRMINOS
Un documento del Centro de Prospectiva Tecnolgica de la Unin Europea, distingue entre pronstico tecnolgico, evaluacin tecnolgica y prospectiva o previsin tecnolgica7: Pronstico tecnolgico (technology Previsiones probabilsticas de forecasting) desarrollos tecnolgicos futuros Evaluacin tecnolgica (Technology Assessment) Prospectiva Tecnolgica (Technology Foresight) Evaluacin de los impactos futuros sobre la economa y la sociedad, de tecnologas nuevas conocidas Identificacin de prioridades cientficas y tecnolgicas presentes a la luz de proyecciones hipotticas hacia el futuro de desarrollos econmicos, sociales y tecnolgicos
Un ejemplo de esto es el caso de Holanda: las mayores empresas de este pas (Philips, Shell, etc.) hacen sus propios ejercicios de prospectiva tecnolgica. El Gobierno se plante entonces hacer un ejercicio nacional de Prospectiva, pero para las pequeas y medianas empresas, que no tienen la capacidad para hacer sus propios estudios. 7 European Commission, Institute for Prospective Technological Studies of Seville, Overview of recent European and non-European National Technology Foresight Studies, 1997
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A continuacin se presentan algunas definiciones de trminos relacionados con la prospectiva: Proyeccin: es la extensin al futuro de los desarrollos pasados usando ciertas suposiciones para la extrapolacin o variacin de tendencias. Una proyeccin constituye un pronstico slo cuando est basado en probabilidades. Pronstico: es la valoracin, con un cierto grado de confianza (probabilidad), de una tendencia en un perodo dado. Esta valoracin esta basada en datos del pasado y en un cierto nmero de supuestos. Anlisis prospectivo: es un panorama de los posibles futuros o escenarios, que no son improbables a la luz de las causalidades pasadas y de la interaccin entre las intenciones de las partes interesadas. Planeamiento: consiste en la concepcin de un futuro deseado y de los medios prcticos para alcanzarlo (segn Ackoff). Debe tenerse en claro que el plan (un instrumento de disciplina y consistencia) es solo una etapa en el proceso de planeamiento (un instrumento de dilogo).
2. ALGUNAS CARACTERSTICAS ENFOQUE DE PROSPECTIVA
DEL
MODERNO
Est dirigido a la accin y a la definicin de prioridades, con un enfoque preventivo y de anticipacin de los problemas: no es un estudio acadmico. No trata de pronosticar el futuro; parte del supuesto de que no hay uno, sino varios futuros posibles. Conocer las diversas posibilidades y los caminos hipotticos permite una gran flexibilidad en la planificacin, lejos de la rgida planificacin clsica. Adopta una visin global y sistmica, dado que entiende los fenmenos sociales en su complejidad e interdependencia. Toma en cuenta los factores cualitativos, como el anlisis sobre el comportamiento de los actores. Revisa crticamente las ideas recibidas. Esto se hace en base a la consulta a expertos, mtodo preferido de la prospectiva. Esto permite recoger las ideas ms audaces e imaginativas, y llegar a sectores de expertos habitualmente menos visitados por las comisiones y grupos de trabajo oficiales de planificacin.
3. UTILIDAD DE LOS ESTUDIOS DE PROSPECTIVA

Los ejercicios de prospectiva tecnolgica realizados por los pases de la OCDE en la ltima dcada han convocado la atencin de empresarios, gobiernos y
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acadmicos. Entre otras cosas, han conseguido que los temas de ciencia y tecnologa tuvieran un perfil ms visible en la sociedad. Una consecuencia importante de esta visibilidad, es que las recomendaciones de estos ejercicios han sido tomadas en cuenta por sectores de gobierno que anteriormente no prestaban atencin a los organismos de ciencia y tecnologa ni a sus planes. La industria en particular ha tomado parte activa en estos ejercicios, tanto en pases grandes (Japn, Reino Unido) como en otros intermedios o menores (Austria, Espaa). Se ha dicho que esto es debido a la creciente dependencia de las firmas de fuentes externas de tecnologa, lo que hace que la formulacin de estrategias, antes un asunto interno, ahora se la debe hacer al menos en parte en la arena pblica8 Otro efecto colateral, pero no menos importante, es que, por la cantidad de consultas realizadas y por la participacin intensa que exigen de todos los participantes, los ejercicios de prospectiva han mostrado tener una virtualidad importante para vincular a industriales con tecnlogos, centros tecnolgicos y acadmicos. La Prospectiva estimula la reflexin estratgica colectiva y la comunicacin. La prospectiva es ms que llegar a la priorizacin de un conjunto de tecnologas genricas; trae tambin consigo la creacin de nuevas redes productivas, inspirando as cambios en las conductas de los actores9 Uno de los objetivos ms usuales de los ejercicios de prospectiva es la definicin de prioridades en ciencia y tecnologa, teniendo en cuenta las previsiones de las tecnologas predominantes en el mediano y largo plazo, mientras que los ejercicios habituales de definicin de prioridades lo hacen basndose en el estado del arte, las necesidades o las demandas tecnolgicas y productivas al momento actual. Esta fue una de las conclusiones del estudio realizado por la SECYT en 1999 sobre La investigacin cientfica y tecnolgica en Argentina: Un anlisis de las reas de Vacancia desde la demanda, que plante como una necesidad para poder evaluar las fortalezas, vacancias y oportunidades de la ciencia y la tecnologa argentinas, la de realizar estudios prospectivos.
Georghiou, Luke y Keenan, Michael, Role and Effects of Foresight in the United Kingdom, en Seminario ONUDI sobre Prospectiva Tecnolgica para Amrica Latina, Trieste, Dic. 1999, pg. 3. 9 Georghiou, Luke y Keenan, Michael, o.c., pg. 2.
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4. METODOLOGAS DE ANLISIS PROSPECTIVO

4.1 ANLISIS DE INDICADORES BIBLIOMTRICOS Y PATENTES
Constituyen en algunos casos una base para el inicio de una Prospectiva Tecnolgica. En otros casos se utiliza (como en el Observatorio de P.T. OPTI- de Espaa), a raz de su ejercicio nacional de PT, como mtodo para un programa ulterior de Vigilancia o Alerta Tecnolgica. Las tcnicas utilizadas son: Indicadores bibliomtricos: Anlisis de produccin cientfica por rea temtica Anlisis de impacto (citas) para medir la calidad y las reas de mayor inters Mapeos cartogrficos de lneas de produccin cientfica, ponderada por su impacto, para definir dnde se concentran los temas de frontera Anlisis de patentes. Para las patentes tambin se hacen mapeos para definir lneas de desarrollo tecnolgico de avanzada. Es muy usada por las grandes empresas
4.2 PROSPECTIVA TECNOLGICA BASADA EN EL EMPLEO DE EXPERTOS:

Tecnologas clave o crticas: Este mtodo ha sido utilizado sobre todo en estudios nacionales de Estados Unidos y de Francia: consiste en identificar, en base a consultas a paneles de expertos, las tecnologas importantes o crticas para el pas, utilizando un grupo determinado de criterios. Tambin se suele hacer un anlisis comparativo (bench-marking) con el estado de desarrollo de las tecnologas en cuestin en otros pases. Este mtodo est centrado sobre las tecnologas en s (la oferta), a diferencia de los mtodos usados actualmente en la mayora de los ejercicios nacionales de Prospectiva (Delphi o paneles de expertos), basados en previsiones sobre innovacin productiva (y comercial) y sobre la demanda. P aneles de expertos: El mtodo de Tecnologas clave o crticas usa tambin, como se acaba de decir, paneles de expertos. Pero la diferencia con muchos estudios recientes de PT es que la consulta a paneles de
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expertos utilizados en estos estudios est orientada por la demanda, las innovaciones esperadas en el futuro o las necesidades futuras de los habitantes del pas. Tambin analizan los impactos de las tecnologas en el futuro bienestar y competitividad del pas y las medidas necesarias para llegar a dicha innovacin. Delphi: El mtodo Delphi es el mtodo utilizado ms frecuentemente en los recientes ejercicios nacionales de PT. Esta tcnica, desarrollada por la Corporacin RAND en EEUU en los aos 50, empez siendo utilizada por Japn en sus ejercicios quinquenales de PT desde 1971, con el objetivo de definir la direccin de crecimiento a largo plazo del pas. La han utilizado despus Alemania, Francia, Gran Bretaa, Corea, Austria y Espaa entre otros.
Consiste en una consulta a un gran nmero de expertos de los sectores o temas especficos elegidos para el ejercicio10, en base a un cuestionario, preparado por paneles o comisiones de expertos, que se responde annimamente y en dos o ms rondas con caractersticas peculiares. En el primer cuestionario se plantean una serie de temas, preguntas o hiptesis sobre eventos futuros (introduccin de innovaciones de producto o de proceso en el mercado), su fecha de materializacin esperada, la situacin del pas al respecto, restricciones (econmicas, tecnolgicas, comerciales) y medidas ms importantes para favorecer la materializacin del evento. En una segunda ronda, se enva el cuestionario con la informacin estadstica de las respuestas recibidas de la primera ronda, en particular la media o mediana11 de las respuestas y medidas de dispersin; se pide a los respondentes a la primera ronda, sobre todo a los que ms disienten con el promedio, que reconsideren sus respuestas. Esta segunda ronda permite reducir la dispersin y obtener un mayor grado de consenso. El nmero de rondas sucesivas pende del grado de consenso que se persiga. Generalmente en los ejercicios de PT nacionales se usan dos rondas. La clave del xito en un ejercicio Delphi es la preparacin de las preguntas o hiptesis por los expertos del panel, que debe por tanto ser cuidadosamente elegido12. El panel tambin tiene un rol clave en el anlisis de la primera ronda y la preparacin del segundo cuestionario. Tambin debe hacer una evaluacin de todo el ejercicio Delphi y preparar las conclusiones para el informe final13.
10 El nmero vara: Espaa para 8 sectores utiliz a 1.500 expertos; Inglaterra (15 sectores) a 10.000. 11 Se suele aconsejar utilizar la mediana, sobre todo en respuestas a preguntas abiertas donde los valores extremos pueden distorsionar la media. 12 Espaa utiliz entre 10 y 15 expertos por sector, Inglaterra de 15 a 20 13 Aunque los paneles deben estar compuestos por expertos, mayormente industriales, en la seleccin de los miembros se aconseja involucrar a otras agencias de gobierno y, en general, las partes interesadas (los
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Las ventajas del Delphi son: la amplitud de la consulta que permite llegar a expertos a quienes usualmente no se llega en otras consultas a travs de paneles o comisiones; el anonimato, que impide que los consensos sean forzados por lderes de grupos y permite as llegar a consensos ms basados en las convicciones de los expertos que en dinmicas de grupo.
Los ejercicios Delphi son ms apropiados para pases grandes que para pases menores, dada la gran cantidad de expertos por sector que debe ser consultado. Por ejemplo, Irlanda no lo utiliz, como tampoco Australia para la mayor parte de los sectores elegidos en su PT (slo se utiliz en un sector). En esos pases ha sido utilizada la metodologa de paneles expuesta ms arriba. En realidad la metodologa de paneles es comn con la primera fase de los ejercicios Delphi: paneles que definen los temas ms importantes y preparan el anlisis del contexto y las hiptesis de futuro. Lo que hace la metodologa Delphi es aadir la consulta annima a gran nmero de expertos. Pero una metodologa por paneles, cuyos miembros a su vez consulten a expertos reconocidos, puede llegar a tener una amplitud grande, sobre todo en pases menores (pueden llegar en cascada a movilizar ms de 500 expertos).
4.3 METODOLOGA DE ESCENARIOS

Esta metodologa puede ser combinada con otras de las expuestas. Por ejemplo, es comn construir escenarios como preparacin a la elaboracin de hiptesis para Delphi o para paneles, o hacerlo con los datos que surgen de la consulta. El mtodo, que fue popularizado por la obra de Michel Godet en Francia, consiste en organizar la informacin sobre distintas posibilidades de futuro en visiones o imgenes de futuro, cuya probabilidad de realizacin sea alta. Se trata de concebir y describir un futurible (un futuro posible) y explorar los medios que conducen a ese futurible. Los mtodos de escenarios, dependiendo del punto de partida, pueden ser; por extrapolacin de tendencias, por combinacin de extrapolacin y de previsin de hiptesis nuevas normativos.
stakeholders) en los resultados del ejercicio. En efecto, su participacin desde el principio es muy importante para que tomen despus seriamente los resultados del ejercicio
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Los escenarios deben contener visiones coherentes de posibilidades futuras y estar compuestos por una combinacin de componentes cuantificables y no cuantificables. Hay distintas maneras de construir escenarios. El procedimiento clsico comprende un cierto nmero de pasos bien precisos que se encadenan lgicamente: Construccin de la base: Se aslan las variables esenciales (internas y externas) del sistema estudiado, a travs de un anlisis explicativo global lo ms exhaustivo posible. Esto incluye: un anlisis retrospectivo, que apunta a definir las invariantes del sistema y sus tendencias pesadas y
u n anlisis de la situacin actual, que permita identificar los grmenes
portadores de futuro (cambios). Se identifican los actores fundamentales del sistema estudiado y se analizan sus estrategias de accin as como los medios de que disponen. Construccin de los escenarios: Se construyen los escenarios en base a la evolucin previsible del sistema estudiado, teniendo en cuenta dos aspectos:
L a evolucin ms probable de las variables clave L a construccin de hiptesis sobre el comportamiento de los actores
De los escenarios se elige el futurible, el cual se cuantifica usando las tcnicas clsicas de previsin. F ase normativa: A partir del futurible se deducen las acciones estratgicas a emprender prioritariamente y se construyen los planes de accin.
4.4 OTROS RELEVANCIA
MTODOS
PROSPECTIVOS:
RBOLES
DE
Entre otros mtodos prospectivos, se ha usado este con frecuencia: se trata de un mtodo normativo (es decir que, a partir de un futuro determinado, se retrocede hasta el presente), que tiene sus fundamentos en el anlisis de sistemas. Parte de un conjunto de necesidades futuras establecidas, e identifica las acciones tecnolgicas requeridas para las mismas. El objetivo es asociar objetivos lejanos con decisiones inmediatas, y es usada para analizar situaciones en las cuales pueden ser identificadas distintos niveles de complejidad o jerrquicos. El procedimiento se basa en la construccin de un "rbol" jerrquicamente estructurado. En un primer nivel se identifican el o los objetivos ms generales, le siguen los niveles estratgicos (globales y sectoriales), luego el tctico
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(programas), hasta llegar hasta los subsistemas ms simples e inmediatos (p.ej., proyectos). Para cada nivel se establece un conjunto de criterios de evaluacin y ponderaciones cuantitativos. Sobre esta base se construyen matrices que permiten asignar una nota de "relevancia" (un nmero) para los elementos de cada nivel, y as poder comparar opciones en los niveles de inters.
5. HERRAMIENTAS DE APOYO A LOS MTODOS

Como herramientas de apoyo a las distintas metodologas prospectivas, se pueden citar instrumentos de proyeccin y pronstico como se listan a continuacin: E xtrapolacin: es el intento de extender al futuro pautas de comportamiento observadas hasta el presente. Se implementa a travs de un modelo matemtico que, conociendo todos los datos del pasado y las condiciones de contorno del presente, describa en el futuro el comportamiento del tema bajo estudio. Indicadores correlacionados: conocida la serie en el tiempo de un cierto parmetro y dando por supuesto que de dicha serie se conoce lo suficiente como para creer cmo va a evolucionar los siguientes aos; si este parmetro est ligado con aqul que constituye el objeto de nuestro estudio, de la relacin entre ambos se puede inferir cul va a ser el comportamiento del segundo. Modelos causales: se pueden implementar en la medida que se conozca la relacin causa-efecto entre un conjunto de variables o parmetros y a partir de la misma puede establecerse un determinado modelo matemtico; y de all una relacin de comportamiento. Las relaciones causa-efecto tambin son pasibles de una explicacin cuantitativa. Estadsticos: se lleva a cabo a travs de una asociacin estadstica entre las variables que han de predecirse, a partir de un nico punto de partida.
6. IMPLEMENTACIN TECNOLGICA
DE
UNA
PROSPECTIVA
Se define como prospectiva tecnolgica al conjunto de anlisis y estudios realizados con el fin de explorar o predecir el futuro mediante el empleo de mtodos y herramientas que permitan la consecucin de objetivos industriales o comerciales. Planificacin general de la prospectiva tecnolgica Las experiencias de diferentes pases indican que el tiempo total que se destina para la realizacin de una prospectiva tecnolgica no debe ser inferior a 20 meses. El proyecto total puede ser dividido en cuatro etapas parcialmente superpuestas: 1. Planificacin y preparacin
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2. Realizacin del trabajo segn la metodologa adoptada 3. Elaboracin de los reportes finales 4. Difusin de resultados
GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano VIGILANCIA TECNOLGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA
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VIGILANCIA TECNOLGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA

por: Ivette Ortiz Montenegro Elicet Cruz Jimnez Pere Escorsa Castells 1
RESUMEN
El intento de acortar distancias (brechas) requiere una buena informacin sobre lo que est sucediendo a nivel internacional en cada rea tecnolgica, con objeto de que los responsables de las polticas y las empresas puedan tomar las mejores opciones sobre futuros proyectos de investigacin o adquisicin de tecnologa. El camino hacia la competitividad pasa por una combinacin de transferencia de tecnologas extranjeras e I+D+I propia. Muchos de los hallazgos que ofrece la Vigilancia Tecnolgica/Inteligencia Competitiva son el resultado del procesamiento de las informaciones tcnicas existentes en las bases de datos de las oficinas de patentes de los principales bloques econmicos y de las bases de datos de publicaciones cientficas. Tcnicas de anlisis como la co-ocurrencia entre instituciones y reas tecnolgicas permiten obtener un claro perfil de las especializaciones de un potencial competidor o un posible socio. El anlisis de la co-ocurrencia entre reas tecnolgicas permite identificar los llamados cluster tecnolgicos, o el anlisis a travs de los aos de las reas tecnolgicas permite tambin, detectar conceptos emergentes, fortalecimiento o debilitamiento de determinadas lneas temticas. En este captulo se muestran las herramientas que utiliza la Vigilancia Tecnolgica/Inteligencia Competitiva como apoyo a la Gestin de la Innovacin y la Tecnologa.
INTRODUCCIN
Afortunadamente, en la tarea de orientar la toma de decisiones estratgicas sobre cuestiones tecnolgicas, son muy tiles las aportaciones de algunas disciplinas de
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Ivette Ortiz Montenegro y Elicet Cruz . IALE Tecnologa Chile. y Pere Escorsa Castells es Catedrtico de Economa en la Escuela de Ingenieros Industriales de Terrassa Gerente de IALE Tecnologa S.L.
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orgenes distintos pero que hoy se encuentran en rpida convergencia como la Vigilancia tecnolgica/Inteligencia Competitiva y la prospectiva/previsin tecnolgica. Los mtodos y las herramientas con que cuenta la disciplina de Vigilancia Tecnolgica/Inteligencia Competitiva, corresponden a tcnicas de minera de datos con software especializados, que permiten la extraccin de conocimiento a travs del recuento simple de indicadores estadsticos y de k.o.-ocurrencias (aparicin conjunta de dos o ms variables) que conducen finalmente a la construccin de los llamados Mapas Tecnolgicos. Los mapas tecnolgicos representan grficamente proximidades o distancias, dando una visin de la estructura de relaciones que existe en un mbito temtico determinado. Esta proximidad puede cuantificarse mediante diversos ndices y mtricas y, gracias a stas, dibujarse. La distancia en el mapa entre dos palabras referentes a tecnologas, productos, autores, empresas, sealar la mayor o menor relacin entre ellas. Junto a los mapas, tanto los recuentos simples como las tablas de tendencias, muestran un panorama detallado de las lneas de investigacin en el rea considerada, a travs del examen de lo que se est publicando o patentando. Es as como los mapas agregan los datos de una forma que ningn experto es capaz de hacer, dada la imposibilidad de asimilar la ingente informacin disponible. La representacin visual de grandes masas de datos proporciona en poco tiempo un panorama completo, independiente de opiniones individuales y que se recuerda fcilmente. Tratados dinmicamente, es decir, comparando resultados (indicadores, tendencias y mapas) de diferentes perodos, permiten seguir la evolucin en el tiempo de las tecnologas y las lneas de investigacin definidas como de inters para el sector. Estos mtodos son de aplicacin incipiente, an cuando pases como Canad, y Francia cuentan con basta experiencia y son actualmente los proveedores de la tecnologa que se necesita para su aplicacin. Espaa en los 2 ltimos aos, ha incrementado su aplicacin de manera destacada, siendo la Vigilancia Tecnolgica/Inteligencia Competitiva una disciplina muy recurrida en mbitos como el plstico, la madera, la biotecnologa y la acuicultura.
1. VIGILANCIA TECNOLGICA
Algunas definiciones de Vigilancia Tecnolgica, se refieren a sta como: Realizar de manera sistemtica la captura, el anlisis, la difusin y la explotacin de las informaciones tcnicas tiles para la supervivencia y el
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crecimiento de la empresa. Debe alertar sobre susceptible de crear oportunidades o amenazas.2
toda innovacin cientfica
Esta disciplina es muchas veces conocida como Inteligencia Competitiva, dado que la palabra INTELIGENCIA tiende a sustituir a la palabra VIGILANCIA, debido a cuestiones tales como: Se le atribuye un carcter ms activo Presenta una informacin ms elaborada y mejor preparada para la toma de decisiones Integra los resultados de la Vigilancia en diferentes mbitos (tecnolgico, financiero, competitivo) Se usa en el mundo anglosajn Sin embargo, la necesidad de Vigilar no se da exclusivamente en el plano cientfico tecnolgico, son prcticamente todas las reas que pueden generar oportunidades o representar eventuales amenazas, para el xito y la supervivencia de la organizacin.
Figura 1: Necesidad de Vigilar
Proveedores Productos Clientes
Oportunidades/ Amenazas Tecnologas Entorno Normativo

Fuente: Elaboracin propia
Competidores
Es posible entonces, agrupar en al menos tres reas de inters, las tareas para desarrollar la Vigilancia. Estas son:
Escorsa, P.; Maspons, R. (2001) De la Vigilancia Tecnolgica a la Inteligencia Competitiva, Pearson Education, S.A., Madrid.
2
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Figura 2: reas de la Vigilancia
Vigilancia del mercado competidores actuales y potenciales, proveedores, etc. Vigilancia tecnolgica Tecnologas disponibles y/o emergentes Vigilancia del entorno Inocuidad alimentaria, seguridad ocupacional, medio ambiente...
La priorizacin de las reas de Vigilancia depender de los factores crticos de xito, que por cierto son diferentes en cada empresa y en cada sector industrial. Detectar las oportunidades antes que la competencia, conocer el estado del arte en su dominio empresarial, tomar posicin en su sector, orientar la I+D, encontrar socios tecnolgicos, financieros, etc. Existen muchas razones por las que una empresa debe practicar la vigilancia, en busca de respuestas a interrogantes como: Cules son las principales lneas de investigacin? Qu tecnologas emergentes estn apareciendo? Qu hacen los competidores? Quienes son los lderes? (Centros de investigacin, equipos, personas) Sin embargo, las empresas han realizado desde siempre importantes esfuerzos por mantenerse informado, practicando lo que se conoce como VIGILANCIA TECNOLOGICA TRADICIONAL: Ferias de muestras Clientes y proveedores Algunas revistas Los productos de los competidores Desafortunadamente hoy en da, la prctica de la Vigilancia tradicional es insuficiente, dada la ingente cantidad de informacin disponible actualmente:
193
Figura 3: Situacin actual del proceso informacional
Crecimiento exponencial informacin 92.000.000 artculos 60.000 revistas 91.000.000 patentes por ao 97.000.000 pginas web por da
Globalizacin de la informacin Heterogeneidad de las fuentes Infoxicacin 9Saturacin 9Ruido informativo

Fuente: Iale Tecnologa a partir de Cornella (2003)
Ante este fenmeno, nombrado muchas veces en la literatura como infoxicacin,3 han surgido nuevas herramientas, que permiten enriquecer la Vigilancia Tecnolgica Tradicional transformndola en una VIGILANCIA TECNOLOGICA AVANZADA, cuyos principales elementos son: Bases de datos de artculos tcnicos Bases de datos de patentes Internet Data Mining4 y Text Mining5 (Minera de textos)
3 4
Cornella (2003) Proceso de extraer de una base de datos estructurada la informacin relevante para analizarla e interpretarla. 5 Proceso de extraccin de informacin relevante a partir de textos mediante algoritmos computacionales.
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2. VIGILANCIA TECNOLGICA AVANZADA

Para comenzar a desarrollar un estudio de Vigilancia existen al menos los siguientes aspectos bsicos:
Cul es el objetivo de la vigilancia? Qu informacin buscar? Dnde localizarla? Tratamiento y anlisis de informacin De qu forma comunicarla? A quin dirigirla? Qu recursos se van a destinar?
Para la etapa de Obtencin y Captura de la informacin, se requieren herramientas de software que permitan realizar bsquedas en Internet, bases de datos, proveedores de noticias, etc. Mientras que en la etapa de Anlisis de la informacin las herramientas de software necesarias utilizan tcnicas de Datamining y Textmining, las cuales permiten realizar recuentos, co-ocurrencias, visualizacin con mapas tecnolgicos, grafos, etc., conceptos que se explican a continuacin: Las bases de datos de publicaciones cientficas, lo mismo que las bases de datos de prcticamente todas las oficinas de patentes mundiales, contienen informacin estructurada de incalculable valor.
Figura 4: Ejemplo de un registro de una base de datos.
Registro de la base de datos Compendex Plus, del distribuidor DIALOG DIALOG NO: 03917915 El Mothly No: EIP94081363930 Title: Correlation of structure and electric properties of high temperature superconducting wire with its fabrication conditions Corporate source: Inst Metallurgii im. A.A. Bajkova RAN, Moscow, Russia Publication year: 1994 Source: Fizika i Khimiya Obrabothi Materialov N 2 Mar-Apr 1994. p 138-142 CODEN: FKOMAT ISSN: 0015-3214 Language: Russian Document Type: JA; (Journal Article) Treatment code: X; (Experimental); A; (Applications) Abstract: Dependence of high temperature superconducting wire structure and properties on the conditions of thermal and pressure treatment has been studied. The influence of temperature and time of annealing and of cooling rate on critical temperature and current density of superconductor has been found. Fuente: Escorsa, P.; Maspons, R. (2001) Descriptors: *Superconductivity; Superconducting materials; Wire; Structure (composition); Heat treatment; Annealing; Cooling; Superconducting transition temperature; Deformation. Identifiers: High temperature superconducting wire; Pressure treatment; Time of annealing; Cooling rate; Current density; Superconducting wire microstructure. Classification Codes: 712.1 (Semiconducting Materials) 712 (Electronic & Thermionic Materials)
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Para el procesamiento de este tipo de informacin, hoy en da existe una amplia disponibilidad de herramientas de distintas casas de software, entre los que se cuentan Eureka, Matho y Ttralogie. En general, estas herramientas desarrollan procesos similares, resumidos en el siguiente proceso: Figura 5: Proceso de anlisis de las herramientas de Datamining.
Importacin de datos desde un fichero. Corpus de informacin.
Pretratamiento
Creacin del descriptor de la base de datos. Recuento simple y creacin de diccionarios
Tratamiento
Recuentos simples de campos Coocurrencia de contenidos de uno o dos campos (simtricos o no) Histogramas (recuentos simples) Matrices y tablas de coocurrencias. Grafos de relaciones y mapas tecnolgicos a partir de coocurrencias.
Visualizacin
Recuentos, co-ocurrencias y mapas tecnolgicos Los primeros resultados que se obtienen son los recuentos simples, que corresponden al nmero de veces que aparece un trmino en el corpus de informacin original. A partir de aqu se pueden elaborar los sinnimos y posteriormente los filtros que permitirn focalizar el anlisis.
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Ejemplo:
Trminos originales
Roman, RM (3)
1. Recuento Sinnimos 2. Recuento Filtros

Trminos resultantes
Roman RM (2) roman, rm (1) Roman, RM (*) Roman, RM (6)
Autores > F (6) Roman, RM (6) Lpez, AJ (9)
Los cruces entre campos o co-ocurrencias, entendidos como anlisis de la aparicin conjunta de dos o ms trminos, es un nivel ms agregado de resultados que permite complementar los primeros recuentos. Ejemplo: Si las palabras bario e itrio aparecen frecuentemente juntos en muchos artculos o patentes (en los ttulos, los resmenes, las palabras claves, las reivindicaciones...) significa que ambas palabras estn relacionadas o prximas. Por tanto, definen un rea de estudio en la que ambas intervienen. En la siguiente tabla se muestra el resultado que se obtiene a partir de algunas coocurrencias utilizando campos de los registros de patentes:
COOCURRENCIA Entre empresas (o titulares) Entre empresas y fechas Entre palabras de contenido (del abstract, del ttulo, claims, etc.) Entre palabras y cdigos de clasificacin ... RESULTADO DEL ANLISIS Redes de colaboracin Evolucin cronolgica de las instituciones Deteccin de clusters _(trminos relacionados, lneas de investigacin, etc.) rea de especializacin de las organizaciones. ...
Una de las formas ms sencillas, de visualizar los resultados de las ocurrencias son las matrices, tal como se muestra en la siguiente figura.
co-
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Figura 6: Ejemplo de una matriz de co-ocurrencias
Fuente: Elaboracin propia, utilizando el software Matho Analyser
En este ejemplo, las filas representan el campo que contiene los cdigos de clasificacin internacional de patentes y las columnas representan el ao, que se obtiene del campo fecha de archivo de la patente. A partir de las matrices de co-ocurrencias es posible graficar las relaciones existentes y obtener los denominados Mapas Tecnolgicos. Los mapas tecnolgicos representan grficamente proximidades o distancias, dando una visin de la estructura de relaciones que existe en un mbito temtico determinado. Esta proximidad puede cuantificarse mediante diversos ndices y mtricas y, gracias a stas, dibujarse. La distancia en el mapa entre dos palabras referentes a tecnologas, productos, autores, empresas, sealar la mayor o menor relacin entre ellas.
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Figura 7: Mapas tecnolgicos
Fuente: Escorsa et. al., (2003)
En la figura se observa en amarillo las reas tecnolgicas, segn el cdigo internacional de patentes, y en color turquesa las empresas (titulares de las patentes). En esta toma, se destaca con un crculo, a un grupo de empresas que trabaja en prcticamente las mismas reas, es decir, empresas competidoras en un rea tecnolgica especfica. Tambin se observa en el centro, la nube formada por otras reas tecnolgicas y otras empresas, y en los extremos empresas que prcticamente trabajan aisladas del resto (baja competencia). De la misma forma que lo muestra esta grfica, en un mapa es posible identificar cluster temticos (grupos de tecnologas relacionadas), colaboraciones entre instituciones o colaboraciones entre investigadores. Nuevas herramientas para la Vigilancia Tecnolgica/Inteligencia Competitiva: Textmining Hoy en da, la aparicin de modernas herramientas ha permitido que la VT/IC pueda abarcar nuevas y valiosas fuentes de informacin que se encuentran disponibles en variados formatos y que con las herramientas del Datamining no era posible su utilizacin. Nos referimos a informacin no estructurada, tales como
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noticias, correos electrnicos, documentos internos de la organizacin, etc. Esta nueva tecnologa es conocida como Textmining proceso de aplicacin de mtodos automticos para analizar y estructurar datos de texto con el objetivo de crear un conocimiento til a partir de informacin estructurada y no estructurada6. Es una tecnologa poco utilizada actualmente pero con enormes potenciales para la prctica de Vigilancia Tecnolgica/Inteligencia Competitiva.
CONCLUSIONES
El anlisis del acontecer cientfico y tecnolgico ha sido materia de inters por muchos aos. El sector industrial y la academia necesitan estar bien informados de las innovaciones que se producen a nivel mundial, principalmente para no inventar la rueda y sobre todo, para elaborar las estrategias tecnolgicas con un enfoque anticipativo. Pero esta tarea no es fcil, los volmenes de informacin disponibles hacen necesario utilizar herramientas y tcnicas modernas para su tratamiento. En este escenario, conocer las aportaciones de la Vigilancia Tecnolgica/Inteligencia Competitiva, cobra cada vez ms urgencia.
Cornella, A (2003). KNewton: buscando un orden en la informacin. 100 Leyes para entender como podemos utilizar mejor la informacin en las organizaciones. Zero Factory S. L., Spain. Escorsa, P.; Maspons, R. (2001). De la Vigilancia Tecnolgica a la Inteligencia Competitiva, Pearson Education, S.A., Madrid. Escorsa, P. et all. (2003). La vigilancia tecnolgica en el sector de los nuevos materiales: Biomateriales, polmeros y plsticos, cermicos, vidrios y materiales de construccin. Edita IALE Tecnologa, Publica Programa CYTED. Escorsa Castells Pere, et. all., (2005). El Acontecer Mundial en Biopolmeros a travs de los resultados de la Vigilancia Tecnolgica, Revista Madrid, Nm. 28. Porter, A. L. (2005) Tech Mining. Competitve Intelligence Magazine, SCIP. Universidad de Berkeley, School of information management (www.sims.berkeley.edu/research/projects/how-much-info-2003). 2003 and systems, ,
Porter, A. L. (2005) Tech Mining. Competitve Intelligence Magazine, SCIP.
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GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano NEGOCIACIN Y CONTRATACIN DE TECNOLOGA
NEGOCIACION Y CONTRATACIN DE TECNOLOGIA

por: Guillermo Ramrez Rebolledo 1
1. ASPECTOS GENERALES
1.1 NEGOCIACIN
La negociacin de tecnologa, y de los contratos que tienen por objeto transacciones de ella dando origen a transferencia de conocimientos, no se diferencia sustancialmente de la negociacin de otros contratos. Recordemos brevemente que un contrato es un acuerdo de voluntades entre dos o ms personas, cuyos efectos jurdicos son derechos y obligaciones para las partes. La palabra "contrato" es sinnima de "convenio" y de convencin, esta ltima de frecuente empleo en las relaciones internacionales donde adems se suele suscribir tratados y protocolos. Si generan derechos y obligaciones, todos son contratos. La negociacin es un proceso mediante el cual se busca el contrato, el acuerdo de voluntades entre las partes y, en el caso de los contratos de objeto tecnolgico, naturalmente que el acuerdo que se busca es el que se refiere a la forma en que una de las partes va a suministrar conocimientos tecnolgicos a la otra y la otra va a retribuir esta prestacin.
1.2. ELEMENTOS DE TRASFONDO

Hay algunos elementos de trasfondo en toda negociacin y la de tecnologa no escapa a ellos. Desde luego, toda negociacin es un acto pacfico, excluye la violencia. No sera vlido un contrato si se forzara la voluntad de una de las partes. La negociacin este es un trasfondo tico es la bsqueda de un encuentro justo de los intereses de las partes, supone el alcance de un equilibrio. Este aspecto tico implica que cuando se negocia se debe tener especial cuidado de lograr lo
1
Guillermo Ramrez Rebolledo es Socio Director de PREI-Chile Consultores. ExDirector Ejecutivo de CONICYT
201
que uno razonablemente desea sin extremar la presin sobre la contraparte. Es frecuente que se incurra en esta conducta, pero quien lo hace obviamente no es un buen negociador. Un buen negociador debe saber que si pide concesiones excesivas no lograr acuerdo y su contraparte desahuciar la negociacin o, peor an, si logra concesiones excesivas y contrato, lo que realidad est consiguiendo son problemas de incumplimiento Otro elemento de trasfondo es la seriedad. Cuando se abre una negociacin se debe tener ya de algn modo tomada una decisin y, por lo tanto, se debe tener la intencin de concluirla exitosamente.
1.3. OBJETOS DE LA CONTRATACIN

Los objetos sobre los que puede recaer un contrato de tecnologa pueden ser muy diversos, tantos como las manifestaciones del conocimiento tecnolgico. De manera que no slo hay contratos de licencia de patentes o de licencia de know how, sino tambin de uso de variedades vegetales o de soportes lgicos de computador; o de Investigacin y Desarrollo (I&D), de innovacin, de prestacin de servicios de consultora; de anlisis de muestras, de control y certificacin de calidad, etc. Cuando se trata de la compraventa de maquinarias o equipos, el objeto del contrato ser la provisin de los equipos, complementado por clusulas tecnolgicas como asistencia tcnica para la instalacin y puesta a punto, el montaje de ciertas tcnicas en los equipos; suministro de ciertos insumos, etc. 1.3.1 TIEMPO El elemento tiempo dentro de una negociacin es un elemento clave. La negociacin en s misma consume mucho menos tiempo de lo que toma prepararla, y cuando uno va a negociar un contrato de tecnologa debe hacer una estimacin del tiempo que puede transcurrir hasta alcanzar un acuerdo con su contraparte. Lo anterior significa que se debe prever un tiempo que equilibre la oportunidad de negocio con el perodo necesario para que la negociacin pueda realizarse de una manera normal.
1.4. PERSISTENCIA Y FLEXIBILIDAD, DO UT DES

Cuando se tiene claridad sobre lo que se desea obtener, se debe ser persistente y flexible y, por cierto, es importante tener en cuenta que en el proceso de negociacin por lo regular nada se da gratis. Cuando se hace una concesin sobre un punto que le resulta transigible es legtimo buscar a cambio una concesin de la contraparte sobre otro punto que a uno le resulte ms importante.
202
1.5. ETAPAS DE UNA NEGOCIACIN

En el proceso de negociacin se puede distinguir tres etapas: Preparacin Ejecucin Seguimiento
2. PREPARACIN DE LA NEGOCIACIN
Partir del supuesto que estamos interesados en realizar una negociacin porque efectivamente tenemos claridad de que queremos llegar a un acuerdo con una contraparte que nos suministrar tecnologa lo mismo sera si nosotros furamos quienes la suministraremos.
2.1. CONSTITUCIN DEL EQUIPO PREPARADOR

Tomada la decisin de buscar un acuerdo con una contraparte, la primera actividad que se debe cumplir es estructurar el equipo que va a preparar la negociacin, el grupo humano. Este es un equipo multidisciplinario, porque en l deben estar representadas por lo menos cuatro funciones: la alta gerencia con responsabilidad por la negociacin, es decir, la autoridad ejecutiva, la que toma las decisiones; el rea tcnica, la ingeniera de procesos, de productos, de desarrollo; el rea financiera y el rea jurdica.
La representacin de estas reas admite dos precisiones: no es forzoso que en el equipo preparador estn fsicamente cuatro personas, sino las personas que cubren esas funciones para la empresa, sea como empleados, sea como outsourcers. Es frecuente que en las empresas pequeas el dueo acte como Gerente y atienda l solo la alta gerencia, el rea tcnica y el rea financiera. Y con frecuencia en una negociacin sencilla lo hace bien l solo, porque conoce todos roles. En negocios de mayor complejidad, y en empresas medianas y grandes, estas reas estn divididas en diversas gerencias, y en tal caso puede ser indispensable o conveniente contar con ms de cuatro personas en la preparacin de la negociacin.
203
Para preparar negociaciones complejas es importante incorporar en el equipo un tercero impar, persona inteligente sin responsabilidades ni conocimientos especficos sobre el tema tcnico por negociar. Sea ello o no posible, cada miembro del equipo preparador debe tener la responsabilidad de revisar todos los temas, no slo los que estn habitualmente bajo su responsabilidad.
2.2. ACOPIO DE INFORMACIN

Una vez constituido el equipo preparador, cada uno debe hacer el acopio ms exhaustivo posible de los antecedentes tcnicos, financieros y jurdicos, as como sobre la estrategia de la empresa principalmente la gerencia. Adems, se debe reunir la mayor informacin posible sobre la contraparte: su naturaleza jurdica, su personal ejecutivo, su solvencia, su prestigio, en qu trminos ha contratado con otras personas o instituciones, cules son las clusulas que ha aceptado relativas a propiedad industrial o, en general, a transferencia de tecnologa.
2.3. CARTAS DE INTENCIN

Cuando las negociaciones comprenden transferencia de secretos industriales, debe formalizarse la intencin de las partes de llegar a acuerdo a travs de cartas de intencin. Estas cartas de intencin no son el contrato final pero constituyen en s mismas un contrato previo mediante el cual, teniendo en consideracin el inters declarado de contratar, el futuro licenciante seala que est dispuesto a revelar al futuro licenciatario para facilitar su decisin, y ste se obliga a mantenerlos bajo confidencialidad y a no utilizarlos en produccin ni divulgarlos. Esta carta es un disclosure agreement o non-disclosure agreement (se emplean los dos nombres en Ingls)
2.4. PREPARACIN DE DOCUMENTOS

Desde antes de la constitucin del equipo preparador y hasta que la negociacin se inicie, debe prepararse documentos que describan con el mayor detalle posible los aspectos tcnicos y financieros de la operacin que se desea hacer. Si se trata de un proyecto completo, ser necesario resumirlo y consignar en este resumen todas las cuestiones que deban regularse por el contrato que se va a negociar. Como expresamos antes, todos los antecedentes deben ser examinados y discutidos en conjunto por el equipo preparador y, si el tema es complejo, con la
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agregacin de un tercero impar. No se debe iniciar una negociacin sin que el equipo preparador haya tenido ocasin de interactuar. Es un error abrir negociaciones cuando los miembros del equipo preparador han trabajado separados y no han intercambiado puntos de vista. De ah que sea tan importante que en la preparacin de la negociacin el equipo funcione como tal, y examine todos los documentos en conjunto. El contrato, las clusulas que est preparando el abogado, debe ser discutido con los ingenieros, con el gerente, con el responsable de las finanzas.
2.5. EJERCICIOS DE SIMULACIN

Cuando la negociacin es compleja, existe una manera de anticipar lo que ser la posicin de la contraparte a travs de ejercicios de simulacin. Para ello se divide el equipo preparador en dos grupos y, si es preciso, se incorpora ms personas. Uno de los grupos simula que es la contraparte, y utiliza al mximo la informacin de que se dispone para generar los planteamientos ms lgicos que hara si lo fuera en verdad, tanto los que considere inmodificables como los transigibles o de concesin. El ejercicio de simulacin tiene una utilidad adicional, y es que facilita a la gerencia decidir con quines integrar el equipo negociador, ya que una cosa es la preparacin de la negociacin misma y otra cosa es la constitucin del equipo negociador. No es forzoso, ni a veces conveniente, que todos los miembros del equipo preparador concurran posteriormente a la mesa de negociacin. La identidad de quienes lo hagan debe decidirse tomando en cuenta la especialidad y la personalidad de cada uno, de modo que en su conjunto puedan cumplir las funciones bsicas dentro del equipo negociador.
2.6. PAUTA ESCRITA DE NEGOCIACIN

Cuando la negociacin es compleja porque involucra muchos puntos de distinta ndole por resolver con la contraparte, es aconsejable elaborar una pauta escrita de esos puntos, donde se esquematice las soluciones posibles e incluso se apunte respuestas para observaciones u objeciones que puedan surgir en la mesa. Naturalmente los negociadores debern tener cuidado de que estas pautas no trasciendan a la contraparte. Durante la preparacin de la pauta de negociacin debe identificarse con claridad cules son los puntos ms importantes, es decir, aquellos en los que no se puede transigir y, dentro de ellos, hasta donde puede llegarse en concesiones. Luego hay que identificar puntos de la negociacin que pueden ser de inters si son obtenidos, pero cuya cesin no conducir necesariamente a rechazar el contrato.
205
Y tambin hay que hacer con el equipo preparador un esfuerzo importante por levantar puntos que puedan ser presentados como fundamentales pero que no sindolo puedan ser transigidos a cambio de lograr los realmente irrenunciables.
3. EJECUCIN DE LA NEGOCIACIN
As, pues, reunida y evaluada la informacin, preparados los documentos que consignarn los acuerdos, efectuados ejercicios de simulacin, elaboradas las pautas y seleccionado el equipo de negociacin, se puede pasar a la fase siguiente, a la negociacin propiamente tal.
3.1. EL NEGOCIADOR DECISOR

Todo equipo negociador debe tener una autoridad que tome las decisiones finales. Esta autoridad debe estar presente en la mesa de negociaciones cuando la negociacin se abre, cuando la negociacin termina y cuando los puntos previsibles durante una sesin no sean extremadamente conflictivos. En cambio, cuando se prev puntos de difcil elaboracin o acuerdo, la autoridad decisora no debe estar en primera lnea, es decir, en la mesa de negociacin, porque de esa manera el equipo podrn invocar su ausencia para reservarse una opinin definitiva y abstenerse de resolver precipitadamente sobre proposiciones inesperadas: esta instancia superior ausente dar tiempo al equipo para contar con un cuarto intermedio y analizar con calma. La autoridad decisora es casi un negociador fantasma. Es el que est pero no est; est cerca, debe estar siempre accesible, para los dems miembros del equipo debe ser siempre posible comunicarse con l; pero no debe estar en la mesa cuando surjan imprevistos.
3.2. EL NEGOCIADOR DURO

El negociador duro es una persona que casi no sonre, que mueve negativamente la cabeza mientras se est discutiendo, que evidencia con sus gestos y su actitud que no est de acuerdo con nada de lo que se est planteando. Esto produce en la contraparte la sensacin de que sus planteamientos y concesiones no son suficientemente satisfactorios, la predispone a ser ms flexible y la incita a suavizar sus planteamientos.
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3.3. EL NEGOCIADOR AMABLE

Este miembro del equipo negociador se ve comprensivo, accesible, es una persona que sonre, que lleva la voz cantante cuando no est el decisor, es quien primero comprende la posicin de la parte contraria y, con su comportamiento, va abriendo el camino para alcanzar ciertas concesiones o para explicar y lograr ciertos puntos de vista. Es la persona a quien se dirigirn los representantes de la contraparte para hacerle planteamientos o enviar mensajes informales.
3.4. EL NEGOCIADOR VIGILANTE

Este miembro del equipo negociador es un observador atento. No tiene responsabilidad de hablar pero puede hacerlo si lo juzga necesario, y su rol principal es vigilar e identificar durante la negociacin aspectos que puedan estar pasando por alto los otros miembros del equipo. Toma notas, pasa breves mensajes escritos con observaciones para encender luces rojas o verdes. El negociador vigilante habla poco pero se fija en todo y, por lo mismo, cumple tambin en la mesa otra funcin importante: estudia las coincidencias y contradicciones entre el lenguaje verbal, el corporal y el emotivo de los interlocutores. Hoy se sabe que el lenguaje comunicacional es la resultante de estos tres elementos, y un observador alerta puede formar con bastante precisin juicios de credibilidad a partir del cotejo del discurso, los movimientos y las emociones expresadas.
3.5. OTROS ROLES

Hay otros roles que puede cumplirse dentro de un equipo de negociacin, dependiendo de la importancia o complejidad del tema; y tambin hay cuestiones que pueden ser negociadas por una sola persona. Como deca con anterioridad, cuando la negociacin es relativamente sencilla, cuando no hay muchos puntos de discusin, probablemente una misma persona bastar para cumplir todos los roles pero, por cierto, si la negociacin es ms compleja habr ventajas en contar con un grupo que se distribuya las funciones.
3.6. DONDE NEGOCIAR

Dnde conviene negociar? Conviene jugar de local o de visita? La respuesta no es fcil, porque una y otra alternativa tiene ventajas y desventajas.
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La mayor ventaja de jugar de local, es que uno tiene la posibilidad de utilizar todo el equipo que prepar la negociacin, porque lo tiene a mano. La desventaja principal consiste en que los miembros del equipo no pueden dedicar todo su tiempo a la negociacin. La familia considera que esa persona debe cumplir normalmente porque est en el lugar donde reside. La institucin a que pertenece le exige que rinda como si no hubiera una negociacin en curso. Y adems debe estar concentrado en sta. Negociar de visita tiene la ventaja de que los miembros del equipo propio pueden concentrarse ciento por ciento en la negociacin. Tambin tiene la ventaja de que los anfitriones deben atender socialmente a las visitas y que normalmente a esos eventos asiste personal de contraparte que sin ser del equipo negociador, ha participado del equipo preparador. Esto permite muchas veces saber ms de lo que se dice en la mesa, conocer intenciones, disposicin, alcanzar concesiones. Obviamente, cuando se acta de local, la situacin tiende a ser la inversa. Personalmente, siempre he obtenido mejores resultados negociando de visita, pero insisto en que esto es relativo.
3.7. IDIOMA
Si uno va a negociar un contrato con una contraparte de habla hispana, no tendr problemas de idioma, salvo que ocasionalmente haya documentos tcnicos en otra lengua. En este ltimo caso debe insistirse en una traduccin que las partes aprueben. Pero en la mesa suele darse tambin el caso de que uno tenga al frente una contraparte que no habla castellano, que habla ingls, que habla francs. En tales casos se debe pedir un intrprete, no importa si uno habla ingls como si hubiera nacido en Estados Unidos o Inglaterra. Porque aunque uno comprenda perfectamente lo que est diciendo la otra parte, el hecho de que le traduzca un intrprete le da un margen de tiempo adicional para pensar, y este margen de tiempo es extraordinariamente importante en una mesa de negociacin. Ms an, si el intrprete se equivoca o traduce incorrectamente lo cual acontece con certeza en varias oportunidades durante una negociacin, uno no debe darse por enterado del error sino expresar que no ha comprendido bien y pedir una traduccin ms precisa.
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3.8. EXPOSICIN DE APERTURA

Debe haber al comienzo de toda negociacin una exposicin general de motivos, una exposicin de apertura en la cual es recomendable que se haga un recuento general del asunto y se aada palabras de buena crianza para poner de manifiesto que se tiene el mejor nimo de concluir un acuerdo satisfactorio para ambas partes. Pero tambin es importante que en la exposicin de apertura se haga mencin de aquellos puntos que se lleva como fundamentales para alcanzar pleno acuerdo, lo cual facilitar que la disensin se centre en ellos y no en otros. Ya sabemos que algunos de estos puntos son de transaccin.
3.9. ORDEN DE NEGOCIACIN

En cuanto al orden en que conviene discutir los distintos aspectos involucrados en la negociacin de un contrato de objeto tecnolgico, la experiencia demuestra que, salvo excepciones, es importante despejar primero los puntos tcnicos. Los puntos propiamente tecnolgicos deben quedar perfectamente dilucidados antes de entrar a la negociacin de cualquier otro aspecto, porque ellos son lo medular, constituyen el objeto del contrato. En segundo lugar debe despejarse las cuestiones de carcter financiero; cunto se va a pagar, en qu moneda, cul ser el calendario de pagos, cmo se determinar estos valores, quien y en que condiciones aportar financiamiento si hay una fuente externa, etc. Y, finalmente, los puntos jurdicos. Es decir, lo ltimo que se debe discutir es el contrato, porque en l plasma el resultado final de la negociacin, en l queda expresado el acuerdo de las partes. El texto de un contrato debe ser fcilmente entendible y, por lo tanto, no conviene recargarlo. De ah que el detalle de las cuestiones tcnicas y financieras debe por lo regular establecerse en documentos separados que hacen parte del contrato pero anexos a l. De esta manera la lectura y comprensin del contrato ser rpida y fcil. No siempre puede lograrse que sea as, porque en las negociaciones de tecnologa con contrapartes que tienen el sistema jurdico anglosajn es preciso recoger numerosas clusulas que en el derecho chileno son innecesarias, y porque hay ocasiones en que la contraparte dispone de formatos complejos.
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3.10. PUNTOS MUERTOS

Qu pasa cuando se llega a un punto muerto en una negociacin? Cuando parece que la negociacin se va a romper? No hay acuerdo sobre un determinado punto, y ninguna de las dos partes quiere ceder. En estos casos debe proponerse una comisin mixta para que discuta esto separadamente mientras se sigue negociando en la mesa principal, que regrese con una proposicin de acuerdo. O que trabaje esta proposicin mientras la negociacin general se suspende por ejemplo, durante la hora de almuerzo, o durante la noche. Si el equipo negociador propio es reducido en nmero, convendr buscar estas pausas para el trabajo de comisiones, porque de otro modo se debilita la capacidad negociadora. Otra alternativa, cuando el punto de desacuerdo no es excesivamente importante, es diferirlo discusiones informales de pasillo o durante algn evento social.
3.11. REVISIN DE LA PAUTA

La pauta escrita de negociacin debe revisarse y discutirse en equipo al trmino de cada da de negociacin, para ajustarla introducindole las modificaciones necesarias. Es imposible que el trabajo preparatorio haya previsto todas las circunstancias que pueden ocurrir en la mesa, todas las observaciones o proposiciones que se pueda recibir, todos los argumentos de la contraparte, de manera que al trmino de cada da y, si es posible, durante la pausa del medioda, hay que revisar el punto de negociacin en que uno se encuentra y preparar el camino para el da o la sesin siguiente.
3.12. ACUERDO FINAL Y EXPOSICIN DE CIERRE

El equipo slo debe dar su acuerdo definitivo cuando no quedan puntos pendientes, no debe dar nunca su consentimiento final hasta que todas las cuestiones hayan sido superadas, de manera que no queden aspectos por resolver despus de la negociacin. Porque un eventual desacuerdo posterior, cualquiera sea su tema, puede echar por tierra la negociacin misma. Cuando se alcanza el acuerdo total debe cerrarse el proceso con una intervencin del jefe del equipo en que se exprese satisfaccin, sin ninguna seal de triunfalismo aunque haya motivos porque si se hiere el ego de las contrapartes ello se proyectar posteriormente en forma negativa sobre la ejecucin o cumplimiento del contrato.
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4. SEGUIMIENTO
Con posterioridad a la negociacin, hay dos aspectos de seguimiento que creo importante destacar: formalidad, y estmulos al personal. La formalidad comprende el envo de notas de reconocimiento en trminos similares a los expresados durante el cierre de la negociacin, y el cumplimiento cuidadoso de los compromisos adoptados, en los trminos establecidos. Los estmulos al personal propio dicen relacin con los miembros de equipo negociador y del equipo preparador, con quienes la autoridad superior debe reunirse para informar y evaluar los resultados obtenidos. Esto es importante como poltica de personal dentro de la institucin para mantener su motivacin.
5. RELACIONES SOCIALES
Algunas consideraciones especiales sobre las relaciones sociales. ERn una negociacin suele haber invitaciones cruzadas a almorzar, a cenar, a un cocktail, a un espectculo artstico. Si la empresa con que uno est tratando tiene un relacionador pblico, cursar invitaciones al jefe de la delegacin o a la delegacin completa. Algunas de estas invitaciones son un acto de camaradera para todos los miembros de ambos equipos, y otras son ms reducidas. Es importante recordar que estas invitaciones no tienen un propsito estrictamente social, hospitalario, sino tambin obtener mayor informacin sobre qu es lo que uno est pensando durante el proceso de negociacin, cules son sus intenciones, cules son sus principales puntos de acuerdo y desacuerdo. Los relacionadores pblicos son profesionales preparados para atender y obtener informacin que no puede expresarse en la formalidad de la mesa de negociacin. Es muy importante saberlo y aprovecharlo para enviar mensajes a la contraparte sobre puntos irrenunciables en los que no debe insistir. Es importante tambin que uno durante una negociacin se mantenga sobriedad en el consumo de alcohol. Sobriedad en el consumo, no en la abstinencia, ya que este extremo puede tambin ser negativo e incluso segn la cultura local ofender a la contraparte. Lo que digo es que el negociador nunca debe propasarse en el consumo de alcohol, porque puede hablar de ms. Hay personas que tienen habilidades innatas para negociar. Hay gente que nace negociadora y la hay que nace sin esta cualidad. El negociador nace, no se hace.
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Cuando se debe negociar y no se ha nacido con ella, la carencia puede superarse usando estas tcnicas de negociacin, formando un equipo. Y si se tiene las cualidades, contar con un equipo fortalecer las aptitudes naturales.
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GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano TRANSFERENCIA Y ADQUISICIN DE TECNOLOGAS
TRANSFERENCIA Y ADQUISICIN DE TECNOLOGAS

por: Enrique Medelln Cabrera Guillermo Velsquez Lpez1
INTRODUCCIN
La conjuncin de distintas tecnologas hace que cada da las empresas busquen desarrollos tecnolgicos que otros han realizado para integrarlos a una solucin en particular, aumentando la capacidad para competir en un plazo menor. Por este motivo, vemos a nivel internacional una tendencia al incremento de la cooperacin de empresas, por lo que estrategias tecnolgicas relacionadas con la transferencia y la adquisicin de tecnologa (TT) sean ms relevantes. La TT es parte de la estrategia tecnolgica de la empresa con el objetivo de obtener conocimientos y activos tecnolgicos desarrollados por otras organizaciones y que son de inters estratgico. La TT puede verse como un proceso dinmico que gestionado adecuadamente puede conducir a fortalecer las capacidades tecnolgicas de la empresa, considerando elementos tales como: La identificacin de necesidades de conocimientos y activos tecnolgicos que son relevantes para crear una base competitiva en la empresa. La bsqueda y seleccin de socios tecnolgicos que permitan fortalecer los conocimientos y los activos de inters estratgico y operativo. La evaluacin de las alternativas tecnolgicas y de los socios bajo criterios ambientales, tecnolgicos, financieros y servicio. La negociacin de contratos de transferencia de la tecnologa con los socios locales o internacionales. La definicin del plan para la adaptacin de la tecnologa a las condiciones propias de la empresa receptora y con el objetivo de crear una capacidad tecnolgica en la organizacin.
Enrique Medelln Cabrera Consultor especialista en gestin de tecnologa. Director de la Asociacin LatinoIberoamericana de Gestin Tecnolgica (ALTEC) de 2001 a 2005. Guillermo Velsquez Lpez es Consultor especialista en gestin de tecnologia.
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El incremento de los conocimientos y de los activos tecnolgicos en la empresa receptora de la tecnologa.
1. LA ESTRATEGIA DE TRANSFERENCIA Y ADQUISICIN DE TECNOLOGA (TT)

La estrategia de TT tiene que tener una concordancia plena con la estrategia competitiva de la empresa y apoya el proceso de innovacin, aumentando la velocidad de desarrollo enfoca en una competencia tecnolgica que la empresa requiere para competir en los mercados. La TT es un proceso encaminado a satisfacer las necesidades tecnolgicas de una empresa en una doble vertiente: Por la necesidad de crear o mejorar la productividad y eficiencia de los procesos. Por la necesidad de generar o fortalecer la capacidad tecnolgica de la empresa para innovar y diferenciar sus productos de los competidores.
En el primer caso, si se trata de integrar o mejorar su capacidad de produccin, las empresas adquieren normalmente equipos, bienes de capital, ingeniera y servicios de gestin, o bien habilidades y know-how para operacin y mantenimiento de la planta. En el segundo caso, cuando se trata de generar o fortalecer su capacidad tecnolgica, las empresas compran o licencian conocimientos, pericia y experiencia para generar y manejar el cambio tcnico en la organizacin2. Para disear una estrategia de TT se requiere responder a preguntas, tale como: 1. Cul tecnologa debe utilizar la empresa para producir de forma competitiva un producto o servicio? 2. Cules son las caractersticas fundamentales de la tecnologa que se necesita para innovar? 3. La tecnologa que se requiere es de producto, de proceso, de equipo, de operacin o es una mezcla de ellas? 4. Contamos dentro de la empresa con la tecnologa necesaria, o con una parte de ella, o debemos adquirirla fuera de la empresa?
Ver Don Scott-Kemmis y Martin Bell, Technological Dynamism and Technological Content of Collaboration in Ashok, V. Desai, ed. Technology Absorption in Indian Industry, New Delhi, Wiley Eastern Ltd., 1988 (Citado por ONUDI, 1997, p. 14).
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5. Cules son las fuentes externas de tecnologas a las que podemos acudir para adquirirla? Dnde se encuentran? 6. Estn a nuestro alcance esas fuentes externas de tecnologa o, si no es el caso, cmo podemos lograr que estn a nuestro alcance? 7. Cules son las condiciones a cumplir para que podamos contar con la tecnologa que necesitamos? 8. Cmo podemos adquirir la tecnologa que se requiere y bajo qu modalidad: compra, licencia, intercambio, asociacin de riesgo compartido, alianza estratgica, etc.? 9. Sabemos cul es su precio, las condiciones de venta y de mantenimiento? 10. Contamos con recursos econmicos para adquirir la tecnologa que necesitamos? 11. Dnde podemos conseguir recursos econmicos adicionales para adquirir la tecnologa? 12. Cul es el momento ms adecuado para adquirir la tecnologa? 13. Quin debe encargarse de la adquisicin de la tecnologa? 14. Cules son los comportamientos y aptitudes del recurso humano que tenemos que cambiar para facilitar la adquisicin y asimilacin de la tecnologa? 15. Cuenta la organizacin con las capacidades y habilidades necesarias para dirigir y ejecutar este proceso exitosamente? Si respondemos estas interrogantes estamos delineando la estrategia de adquisicin de tecnologa requerida por la empresa para continuar competiendo en el mercado. Esto requiere de una base mnima de conocimientos, recursos y habilidades para obtener nuevos o mejores conocimientos, recursos y habilidades que le permitan a la empresa definir y absorber los nuevos conocimientos y tecnologas que son transferidas y adquiridas. Esta base mnima es requisito para que el proceso de TT sea exitoso.
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2. FORMAS Y FACTORES A CONSIDERAR EN LA ADQUISICIN DE TECNOLOGA

La adquisicin de tecnologa por una empresa puede ser estimulada por la necesidad de resolver un problema tcnico de algn proceso (comercializacin, produccin, abastecimiento), para hacer frente a una oportunidad de mercado que ha detectado para respaldar una decisin de crecimiento de la empresa o la produccin de un nuevo producto, para bajar costos de produccin, para disminuir los impactos ambientales de la produccin, para reforzar tecnologas desarrolladas por la propia empresa, para contar con la misma tecnologa que tiene la competencia y, si es posible, con una tecnologa de mejor desempeo. Por ejemplo, una empresa que necesita resolver problemas de produccin normalmente busca tecnologas que le permitan resolver al menor costo posible, con los menores impactos ambientales, y lo ms rpido que se pueda, dichos problemas. Por lo tanto, la empresa buscar adquirir tecnologas que estn disponibles en ese momento en el mercado, que sean de calidad probada, que garanticen la solucin a sus problemas o necesidades, que cuesten lo menos posible y que impliquen el menor nmero de restricciones o limitaciones (contractuales, ambientales, de produccin, de personal, etc.). Para hacerlo, una empresa dispone de diversos mtodos de adquisicin de tecnologa. Los mtodos, modalidades o formas ms utilizadas de adquisicin de tecnologa son: Compra de tecnologa. Franquicia. Licenciamiento de patentes, marcas u otras figuras de propiedad intelectual. Transferencia de tecnologa. Acuerdo de subcontratacin para fabricar componentes o piezas de ensamble. Desarrollo interno: investigacin y desarrollo (I&D) realizada en la empresa. Proyectos de investigacin y desarrollo de tecnologa contratados por la empresa con centros de investigacin, universidades, tecnolgicos, empresas de consultora o de ingeniera. Asociaciones de riesgo compartido (joint ventures).
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Por otro lado, los factores ms significativos que determinan la opcin de adquisicin de una tecnologa son: Posicin relativa de la empresa en el rea tecnolgica correspondiente a la tecnologa que se va adquirir. Entre ms capacidad tecnolgica tenga la empresa mejor posicin tendr para seleccionar, negociar y asimilar tecnologa3. Urgencia de adquisicin por parte de la empresa. Cuanto mayor sea la urgencia, la empresa optar por adquirir una tecnologa que le aporte mayor certeza de aplicacin inmediata o de adaptacin en el plazo ms corto. Capacidad y compromiso de la empresa para invertir en la adquisicin de tecnologa. Se refiere a su posibilidad real de invertir en la tecnologa y al compromiso de inversin que tiene que asumir la empresa segn el mtodo de adquisicin que seleccione. Posicin de la tecnologa en su ciclo de vida Esto es, de acuerdo con las siguientes etapas: inicio o lanzamiento al mercado, crecimiento, madurez y decadencia. Nivel de desempeo alcanzado por la tecnologa que permita obtener mejores rendimientos. Tipo de tecnologa involucrada, de acuerdo a su importancia estratgica para la empresa. Son de tres tipos4: Tecnologa bsica: necesaria para poder fabricar, es conocida por todos los competidores, se encuentra al alcance de cualquier empresa competidora, se puede acceder a ella de manera relativamente fcil. Tecnologa clave o crtica: genera ventajas competitivas tales como la diferenciacin del producto o costos inferiores a los de la competencia; soporta la posicin competitiva de la empresa. Tecnologa emergente o incipiente: se encuentra en proceso de desarrollo y su impacto comercial es desconocido, si bien puede ser atractivo para el negocio en un futuro.
3 4
Ver ONUDI, 1997, p.15. Existen diversas tipologas, por lo que esta es solamente una de ellas.
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Disponibilidad de la tecnologa, en funcin del grado de dominio y del conocimiento que se tiene de la tecnologa. Depende de la posicin competitiva que guarde la empresa en el sector.
Tambin suelen considerarse los siguientes criterios de evaluacin, de carcter ms especfico, que se emplean en el momento de evaluar las diversas opciones u ofertas tecnolgicas de que se dispone: Conveniencia tcnica: concordancia de la tecnologa con las necesidades de la empresa y con la planta actual o existente. Disponibilidad de materias primas. Impacto ambiental. Escala de produccin. Exigencia de mano de obra especializada. Requerimientos de los clientes: calidad de producto, condiciones de entrega, rapidez de respuesta, etc. Disponibilidad y soporte en la regin o pas. Riesgo econmico. Precio de la tecnologa. Forma de pago.
En la Tabla 1 se aprecian los factores ms significativos que determinan las decisiones de adquisicin de una tecnologa en sus modalidades ms frecuentes. Como se puede observar en ella, la adquisicin de tecnologa puede hacerse segn diversos mtodos y la mejor eleccin depender de la combinacin ms adecuada para la empresa de los factores mencionados. No debe descartarse, por supuesto, la posibilidad de adquirir tecnologa utilizando varios mtodos a la vez, segn el proyecto de que se trate y de los recursos con los que cuente la empresa. La posicin relativa de la empresa en el rea tecnolgica que se indica en la segunda columna de la Tabla 1 se refiere a la fortaleza de la empresa en funcin de sus capacidades tecnolgicas, del nivel de inversin que realiza en desarrollo tecnolgico e innovacin, de la masa crtica de personal que contrata para desarrollar, adquirir, asimilar, mejorar o innovar tecnologa, de la base o patrimonio tecnolgico que posee, y de la capacidad que tiene de gestin tecnolgica.
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Tabla 1: Factores que afectan el mtodo de adquisicin de tecnologa por una empresa
Mtodo de adquisicin
Posicin relativa de la empresa en el rea tecnolgica
Urgencia de adquisicin
Desarrollo interno Asociacin de riesgo compartido Proyectos de I&D contratados por empresa Transferencia de tecnologa Franquicia
Fuerte
Muy baja
Compromiso de inversin que tiene que asumir la empresa segn mtodo de adquisicin Muy alto
Posicin en el ciclo de vida de la tecnologa
Tipo de tecnologa
Incertidumbre tecnolgica
Disponibilidad de la tecnologa5
Inicio o lanzamiento Crecimiento
Emergente
Muy alta
Dominada por muy pocos Dominada por pocos Dominada por unos cuantos Dominada por unos cuantos Conocida por muchos (comercializada abiertamente) Conocida por muchos (comercializada abiertamente)
Muy baja
Alto
Clave o crtica Clave (crtica) Clave (crtica ) o bsica Clave (crtica) o bsica De cualquier tipo. Externa
Alta
Media
Baja Alta
Medio Bajo
Crecimiento Madurez
Media Media-baja
Dbil
Alta
Muy bajo
Madurez
Baja
Compra de tecnologa
Dbil
Muy alta
Sin ningn compromiso; nulo.
En cualquier etapa del ciclo.
Muy baja
Fuente: Adaptada de David Ford, Develop Your Technology Strategy, Long Range Planning, October, 1988, Vol. 21, No. 5, P. 91. Algunas calificaciones usadas en la tabla (media-alta, media-baja, crecimiento, emergente, clave, etc.) han sido tomadas de Carlos Benavides, Tecnologa, innovacin y empresa, Pirmide, Madrid, 1998, p. 233.
5
Categora utilizada por Jos Giral B. y Sergio Gonzlez, Estrategia tecnolgica integral, Pliana, Mxico, 1986, p.47.
GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano TRANSFREENCIA Y ADQUISICION DE TECNOLOGAS
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3. PROCESO DE ADQUISICIN DE TECNOLOGA

En la Figura 1 se presenta una metodologa de adquisicin de tecnologa que han propuesto y aplicado los autores de esta seccin.
Estrategia em presarial y tecnolgica
Experiencia y conocimien to
Identificacin d e necesidades tecnolgicas de la empresa
Bsqueda de tecnologa
Evaluacin de alternativas tecnolgic as
Negociacin
Se re quiere adaptar?
Asimilac in de tecnologa
No
Adaptacin
Figura 1: Proceso de adquisicin de tecnologa
Como se seala en la figura anterior, el proceso de TT consta de las siguientes etapas: 1. Identificacin de necesidades tecnolgicas de la empresa. 2. Bsqueda de tecnologa. 3. Evaluacin de alternativas tecnolgicas. 4. Negociacin para compra, licencia u otra modalidad de adquisicin. 5. Adaptacin de tecnologa. 6. Asimilacin de tecnologa. Se describen a continuacin brevemente cada una de las etapas. Paso 1: Identificacin de necesidades tecnolgicas de la empresa
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Las necesidades tecnolgicas expresan la falta o carencia de determinadas tecnologas que se requieren para poder trabajar en condiciones normales de operacin. En otras palabras, son los equipos, procesos, productos, saberes (know how), tcnicas, habilidades de operacin que se requieren para producir y comercializar un bien o servicio. Estas tecnologas pueden identificarse mediante la definicin de las competencias tecnolgicas que sern requeridas para el desarrollo de la estrategia competitiva de la empresa, determinando las brechas que tienen que ser reducidas para lograr los objetivos estratgicos. Con la informacin recolectada sobre los problemas y las necesidades tecnolgicas, el personal de la empresa puede elaborar un inventario de tecnologas requeridas, junto con la prioridad que tiene para su adquisicin o desarrollo. Paso 2: Bsqueda de tecnologa Una vez que se ha identificado la tecnologa requerida para el producto que se piensa producir, del equipo que se quiere comprar o del proceso por mejorar, se procede a su bsqueda y seleccin. Es conveniente trazar una estrategia de bsqueda de informacin sobre posibles fuentes formales e informales de la tecnologa que se requiere. Para ello, se identifican las diversas fuentes de tecnologa a nivel nacional e internacional, as como las fuentes de informacin donde los empresarios pueden enterarse de proveedores de todo tipo. En ocasiones la tecnologa existe en el mercado nacional y, por lo tanto, se compra al productor o distribuidor de la misma. Por el contrario, si el proveedor de la tecnologa se ubica fuera del pas, entonces hay que localizarlo por medios diversos: Internet, bsqueda de patentes, directorios empresariales, revistas especializadas, catlogos, ferias y exposiciones, etc. Tome en consideracin que hay mucha informacin tecnolgica, o partes de la misma, que puede utilizar sin pagar nada por ella, dado que es de dominio pblico, tales como patentes vencidas, normas industriales, monografas, tesis de licenciatura y posgrado, especificaciones de diseo, reportes tcnicos, etc. Este tipo de informacin se encuentra en pginas de Internet de organismos pblicos y privados, bibliotecas de universidades y centros de investigacin y desarrollo, centros de documentacin, bases de datos de patentes, cmaras empresariales, reportes de organismos pblicos nacionales e internacionales, centros de prospectiva tecnolgica (observatorios), etc. Por supuesto, si la tecnologa es de acceso restringido, no se vende pblicamente, se conoce poco, y adems se encuentra protegida legalmente por medio de figuras de propiedad intelectual tales como patentes, marcas, diseos, modelos de utilidad, derechos de autor o secreto industrial, habr que negociar y llegar a un
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acuerdo contractual con su propietario para poderla utilizar o explotar comercialmente durante un tiempo dado a cambio de un pago determinado. El proceso de bsqueda de informacin implica la definicin de fuentes de informacin, la definicin de necesidades de informacin, la evaluacin y anlisis de la informacin obtenida. A continuacin se muestra la Figura 2 que muestra el proceso de bsqueda.
Revistas tcnicas. Patentes. Bases de datos. Manuales. Directorios Catlogos.
INSUMOS
Fuentes formales
Fuentes informales
Expertos. Congresos. Seminarios. Ferias. Evaluacin
NECESIDAD DE INFORMACIN
Identificacin fuentes de informacin
Consulta a fuentes
PROCESOSALIDA
Obtencin Anlisis Definicin de datos trminos Figura 2: Proceso de bsqueda de informacin de bsqueda
APLICACIN Las nuevas tcnicas de inteligencia competitiva o de vigilancia tecnolgica, el uso de herramientas tales como los buscadores en lnea a travs de Internet, buscadores fuera de lnea, la minera de datos, CD-ROM con bases de datos, y otras herramientas informticas especializadas, facilitan la bsqueda de informacin sobre tecnologas disponibles a nivel internacional. Paso 3: Evaluacin de alternativas tecnolgicas Una vez que se cuenta con la informacin tcnica y econmica de las diversas alternativas tecnolgicas dos o tres de preferencia -, se procede a evaluarlas. Conviene entonces contar con un mtodo sencillo para hacerlo. Se propone el
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siguiente, sin olvidar que el tipo de tecnologa determinar el contenido y alcance de las hojas de trabajo: a) Se definen los criterios de evaluacin a utilizar, que son de carcter tcnico, de mercado, ambiental, de negocios y econmicos. Se sugieren 3 o 4 criterios por cada factor. b) Se examina la informacin tcnica, de mercado, ambiental y de negocios de las propuestas con base en los criterios sealados. Se elabora para ello una matriz o cuadro de alternativas tecnolgicas. c) Se valora la informacin econmica y financiera de las diversas alternativas. Se elabora una matriz de costos. d) Se construye una tabla que sintetiza las principales ventajas y desventajas de cada una de las propuestas recibidas con el fin de respaldar la toma de decisiones sobre la tecnologa a adquirir y el mtodo a emplear. e) Se realiza un anlisis de consistencia de las ofertas obtenidas con los objetivos estratgicos de la empresa, con el fin de asegurarse que las tecnologas responden a la orientacin definida. Si existe consistencia se contina con la etapa de negociacin. Si no hay consistencia es necesario revisar los objetivos, metas y recursos con los que se cuenta. Paso 4: Negociacin Sobre la base del anlisis anterior se procede a negociar con los dos o tres proveedores que ofrecen la mejor tecnologa y el mejor precio. Si se trata de compra de equipo o maquinaria, se asignan los recursos y se lleva a cabo la compra. Pero si se trata de licenciar propiedad intelectual o de participar en procesos de adquisicin de tecnologa no fcilmente disponible en el mercado, se tiene entonces que llegar a un acuerdo con los oferentes o licenciantes sobre las condiciones de transferencia de la tecnologa. Como seala la ONUDI, en su Manual para Negociaciones de Transferencia de Tecnologa: El acuerdo de transferencia de tecnologa que conduce a una relacin satisfactoria a largo plazo entre dos o ms partes es uno en que las partes reconocen que debe proporcionar beneficios a todas las partes. Una vez que los negociadores han aceptado este principio, las cosas se desarrollan ms fcilmente. El proceso se puede realizar de dos maneras: a) preparando una propuesta de acuerdo entre las partes para que sirva de base de negociacin, que sea equilibrada con respecto a sus intereses mutuos y conflictivos, as como amplio, y b) celebrando negociaciones para llegar a un texto final mutuamente aceptable que d a cada parte los derechos y las obligaciones apropiados.
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Una vez que las partes cuentan con una propuesta de contrato, proceden a su revisin, a la negociacin de contenidos y alcance, a la modificacin o precisin de clusulas o declaraciones, y a la validacin del documento. Paso 5: Adaptacin de tecnologa Se habla de adaptacin cuando se requiere cambiar el diseo y caractersticas de una tecnologa que ha sido desarrollada para operar en condiciones muy distintas a las de la empresa donde se va a utilizar la tecnologa que se adquiere. Muchas veces, en esta Regin se cuenta con menores condiciones de desarrollo socioeconmico, con mercados ms pequeos, con climas totalmente distintos, con otras condiciones geogrficas, con niveles de educacin ms bajos, con necesidades sociales marcadamente diferentes, etc. La adaptacin de tecnologas tiene un componente econmico fundamental determinado por el tamao del mercado, que a su vez determina el tamao mnimo de planta y su diseo. Para adaptar una tecnologa de un pas a otro econmicamente menos desarrollado hay que considerar una serie de factores tcnicos, econmicos, comerciales, ambientales, regulatorios, sociales y humanos. En la Tabla 2 se sealan de manera especfica un conjunto de factores que contribuyen a ello.
Tabla 2. Diferencias bsicas que deben considerarse de pas a pas en la adaptacin de tecnologa Diferencias Factores que contribuyen
1. Capacidad de produccin. - Tamao del mercado. - Polticas de importacin y exportacin. - Demandas futuras. 2. Materias primas. - Especificaciones: pureza, calidad. - Disponibilidad: costos, reservas, alternativas. - Locales o importadas. 3. Producto. - Calidad mnima adecuada del producto. 4. Subproductos. - Mercados para subproductos. - Precio de venta. 5. Servicios. - Disponibilidad: fuentes, costos, posibles incentivos. 6. Equipo y material de construccin. - Disposicin local del equipo. - Costo. 7. Condiciones ambientales. - Presin atmosfrica, viento, nieve, lluvia, temperatura. 8. Mano de obra calificada. - Disponibilidad. - Calidad. 9. Regulaciones e incentivos. - Poltica de importaciones y exportaciones. - Exencin de impuestos. - Leyes laborales. - Regulaciones ambientales. - Plausibilidad. 10. Telecomunicaciones. - Disponibilidad local. - Costo. - Acceso a Internet. 11. Infraestructura. - Carreteras, puertos y aeropuertos suficientes y bien ubicados. - Conexiones. - Costos competitivos. 12. Capacidad cientfica y tecnolgica. - Personal calificado. - Experiencia en desarrollo, adaptacin y mejora de tecnologa. - Disponibilidad: cercana, capacidad de vinculacin con el sector productivo. Fuente: Jos Giral B., Manual para desarrollo, transferencia y adaptacin de tecnologa qumica apropiada, UNAM, Mxico, 1974, p. 42. Nota: se agregaron los puntos 10, 11 y 12.
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De manera particular, para adaptar una tecnologa se requiere no solo que haya disponibilidad de la misma en el mercado, que se pueda adaptar su tamao a una escala menor sin afectar radicalmente los costos de la misma, o que se pueda flexibilizar su diseo u operacin para producir otros productos de forma semicontinua o por lotes126. Se requiere contar con disposicin gerencial para hacerlo, con gente preparada y experimentada en rediseo y adaptacin de planta, equipo, procesos y de mejora de productos, con tcnicos e ingenieros conocedores de las posibilidades de la ingeniera inversa, con la documentacin de respaldo necesaria, con el tiempo necesario y adems con los recursos econmicos y materiales para poder hacerlo. Paso 6: Asimilacin de tecnologa Con la asimilacin de tecnologa se termina el proceso de transferencia y/o adquisicin de tecnologa, y se abre la posibilidad de comenzar un nuevo ciclo o de reforzar otros procesos de adquisicin. Una buena asimilacin de tecnologa permite, como se seala anteriormente en la Figura 1, retroalimentar todo el proceso de adquisicin, de tal forma que permita ir desarrollando mejores prcticas de gestin tecnolgicas en este mbito. Pero en qu consiste la asimilacin de tecnologa? Es un proceso de aprovechamiento racional y sistemtico del conocimiento por el cual, el que tiene una tecnologa, profundiza en ese conocimiento, incrementando notablemente su avance en la curva de aprendizaje respecto al tiempo. Sus objetivos son: primero, ser competitivos y, segundo, ser capaces de generar optimizaciones que incrementen calidad y productividad. No es un fin en s mismo, es un medio para que las funciones tcnicas dirigidas al objetivo de producir un bien o un servicio dentro de una empresa se realicen con la mayor eficiencia posible, debido a que cuentan con la mejor y ms actualizada informacin y que disponen de conocimientos adecuados y oportunos. Consta de tres actividades: documentacin, capacitacin del personal y actualizacin (IMIQ, 1984). Es un proceso organizacional que: 1) Se pone en marcha cuando los miembros de una organizacin escuchan por primera vez sobre el desarrollo de una innovacin, 2) Puede conducir a la adquisicin de la innovacin, y 3) En ocasiones da como resultado la aceptacin, utilizacin e institucionalizacin de la innovacin (Meyer & Goes, 1988). Es la incorporacin y adecuada aplicacin de la tecnologa que se ha adquirido, fase de la que depende en gran medida el xito de la transferencia, esto es, que sta resulte de utilidad y provecho para la empresa adquiriente (Benavides, 1998).
126
Jos Giral, op. cit., p.44.
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Los elementos que componen la asimilacin de tecnologa son la documentacin, la capacitacin y la actualizacin. Con la documentacin se busca contar con toda la informacin que permita comprender, utilizar o aplicar adecuadamente la tecnologa adquirida. Dependiendo del tipo de tecnologa que se decida adquirir, la documentacin requerida debe formar parte del paquete tecnolgico de la misma. Otra actividad importante de documentacin se refiere al registro y codificacin de la experiencia cotidiana de produccin, la solucin de problemas de operacin y mantenimiento, el desarrollo o mejoras de producto, las mejoras que se realizan en equipos o en la planta, los cambios favorables que se han realizado para disminuir impactos ambientales, las modificaciones a la operacin de la empresa o de sus equipos, el uso de nuevos materiales o materias primas, entre otras experiencias que conviene documentar. Como parte del proceso de asimilacin de tecnologa, es conveniente que la empresa capacite al personal que va a utilizar la tecnologa o que va a interactuar, tarde o temprano, con ella. Para ello es conveniente acordar con el proveedor o licenciante de la tecnologa un programa de capacitacin que tome en cuenta todas las modalidades posibles, presenciales y a distancia, de formacin: cursos, seminarios, talleres, conferencias, prcticas en las instalaciones del proveedor, prcticas en las instalaciones del comprador, uso de simuladores de entrenamiento en operacin, listas de referencia, estudio de documentacin bsica, asistencia tcnica, etc. La actualizacin se debe dar en dos rubros: a) del personal y b) del paquete tecnolgico. En el primer caso debe facilitarse al personal los medios para poder hacerlo: acervo de publicaciones peridicas y documentos bsicos, asistencia ferias y congresos tcnicos, contacto con proveedores de tecnologa, asistencia cursos y talleres de actualizacin, participacin en redes y asociaciones profesionales nacionales e internacionales. Con relacin al segundo rubro, debe disearse un plan de revisin anual de los paquetes tecnolgicos de la empresa para identificar la situacin en que se encuentra la documentacin e informacin tecnolgica: novedades, informacin que ya no se usa o se modific, informacin de nuevas tecnologas enviadas por los proveedores, documentos obtenidos en ferias y exposiciones, etc.
Medelln, E. y G. Velsquez, Manual de Transferencia y adquisicin de tecnologas sostenibles. CEGESTI;. San Jos, Costa Rica. CEGESTI, 2005.
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GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano GESTIN DE PROYECTOS DE INNOVACIN
GESTIN DE PROYECTOS DE INNOVACIN

por: Guillermo Ramrez Rebolledo1
INTRODUCCIN
La gestin de proyectos de innovacin es hija de la gestin de proyectos de Investigacin y Desarrollo (I+D), la cual a su vez forma parte de la gran familia de administracin o gestin de proyectos. Este documento sirve de lectura para el mdulo que sobre el tema se impartir en el II Curso Iberoamericano de Gestin Tecnolgica e Innovacin, y revisa inicialmente los conceptos y aspectos ms prcticos de proyecto y de innovacin, para luego entrar propiamente a la formulacin y administracin de dichos proyectos, y a aspectos ms especficos, a saber, el financiamiento, la sustentabilidad y la evaluacin de ellos. El autor trabaja profesionalmente en la formulacin y evaluacin de proyectos de I&D e innovacin, ha sido Director de proyectos y participado en el diseo de concursos y de criterios de evaluacin. El lector encontrar en este documento juicios y soluciones inspirados estrictamente en la realidad. La gestin o administracin de proyectos de innovacin es hija de la gestin de proyectos de Investigacin y Desarrollo (I+D), la cual a su vez forma parte de la gran familia de administracin o gestin de proyectos. Aceptemos que, en trminos generales, lo primero que debemos tener para hacer posible nuestra gestin de proyectos de innovacin, es una idea innovadora convertida en proyecto y dotada de algunos recursos que hagan viable su ejecucin, prevean su sustentabilidad post Proyecto y hagan posible una evaluacin justa ex post. As, pues, podemos decir que la gestin de proyectos de innovacin es el conjunto de actos tcnicos y administrativos que permiten convertir una idea innovadora en un proyecto viable, sustentable y susceptible de una equitativa evaluacin ex post. Debemos naturalmente conceder atencin a cada uno de los elementos del concepto concepto, nunca definicin que acabamos de ensayar, es decir:
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Idea innovadora Proyecto
Guillermo Ramrez Rebolledo es Socio Director de PREI-Chile Consultores. ExDirector Ejecutivo de CONICYT
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Financiamiento Sustentabilidad Evaluacin ex post
1. IDEA INNOVADORA
La Real Academia Espaola es innovadora en exceso puesto que al definir la innovacin, despus de la inevitable accin y efecto de innovar, agrega como segunda acepcin: Creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado (2). En verdad, es ms bien mezquina, porque restringe visualmente el campo propio de la innovacin al campo de la industria y los negocios. En verdad, no debera afectarnos demasiado, porque tras de eso andamos cuando nos ocupamos de proyectos de innovacin, pero en rigor debemos decir que la innovacin comprende y se aplica prcticamente a todos los campos de la actividad y del pensamiento humanos. Es, por tanto, mucho ms generosa que el solo campo de la produccin y el comercio. De todos modos, la primera acepcin nos da una pista ms correcta, ya que la accin y efecto de innovar nos conduce a este ltimo infinitivo, del cual la propia Academia nos dice que es mudar o alterar algo, introduciendo novedades, y nos agrega una curiosa pista histrica: antiguamente innovar significaba volver algo a su anterior estado (3). Para nosotros, la innovacin se acerca a la definicin de innovar que ofrece la Academia: en trminos generales la entendemos como la introduccin de una nueva forma de hacer cosas. La propia palabra, casi como que se autodefine: in nova accin. Es pues la innovacin el resultado de sumar dos elementos: la voluntad de hacer las cosas de una forma nueva, y la traduccin de esa voluntad en actos. Podemos afirmar que sin accin, no hay innovacin. No obstante, a los fines de la innovacin tecnolgica y de la mayor parte de las dems innovaciones, hay un elemento tico que nos permite circunscribir nuestro campo de preocupacin en torno a la innovacin: consideramos que la innovacin es ms que la sumatoria de la voluntad y de la accin, y vemos tambin en ella un valor superior que, como tal, tiene inmanencia, es atemporal.
REAL ACADEMIA ESPAOLA, Diccionario de la Lengua Espaola. RAE, 22 Edicin, 2001. REAL ACADEMIA, op. cit.
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Se puede innovar por una sola vez pero, por lo regular, esta innovacin puntual pasa rpidamente de moda y da lugar a la inaccin o inmovilismo, que es la antesala de la rutina y la pereza, aunque tambin constructora de paradigmas. Personalmente, pienso que la innovacin debe ser entendida como un proceso cuya principal riqueza dimana precisamente de su constante accin. Estamos en presencia de un proceso vital, puesto que la innovacin ha acompaado al hombre desde sus ms remotos recuerdos, y mientras para los escpticos debi nacer con el primer ser humano, para los creyentes hay un testimonio: Dios cre al hombree a su imagen y semejanza, es decir, se vali de un modelo que juzg bueno para introducir en la Tierra una nueva manera de vida. Otra cosa es que los sucesivos prototipos hayan tenido sus defectos. Deca previamente que es aconsejable poner lmites ticos a la innovacin, y estos son, para m, de dos clases: de tica econmica y de tica social. En funcin de la tica econmica niego valor a la innovacin ociosa, la que busca innovar por innovar, cambiar las cosas por el solo gusto de cambiarlas. Y en virtud de la tica social, me niego a ocuparme de la innovacin delictual o contravencional, es decir, de aquella que introduce nuevas formas de quebrantar la ley. Por lo tanto, dir que la innovacin es una actitud que consiste en la bsqueda permanente de nuevas formas de hacer cosas tiles socialmente aceptables. Por cierto que una persona que asume consciente o inconscientemente la difcil tarea de ser innovadora, se encuentra muy rpidamente con beneficios calricos, porque los valores nunca andan solos sino que llevan por lo regular una risca carga acompaante. La innovacin se asocia fcilmente con la creatividad, la solidariedad, el trabajo en equipo, la apertura de mente, la perseverancia, la tolerancia, el trabajo bien hecho, y muchos otros valores. Por eso decamos al comienzo que ligar exclusivamente la innovacin al plano de la produccin y del mercado, era restarle riqueza a su alcance holstico. La innovacin es multipropsito, sirve en el hogar, en la universidad, en los deportes, en la iglesia (s, tambin en la iglesia), en la poltica, en el arte. La innovacin tiene numerosos mritos. Uno de los ms importantes es su carcter democrtico. Esto que afirmo es muy discutible, y lo s perfectamente. Pero en verdad lo creo as, ya que cualquiera persona puede ser innovadora, desde los planos ms sofisticados de actividad hasta el ms humilde. Bastar para ello con que siempre procure dar con mejores maneras de hacer cosas tiles socialmente permisibles, y para ello no necesita inventarlas: puede copiarlas de all donde estn. En esto la innovacin se diferencia para m de la creatividad, que es la originalidad de pensamiento con que la fuerza creadora dota a slo algunos miembros del gnero humano.
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Ms an, mientras la innovacin como hemos visto es consustancial a la accin, la creatividad slo exige la originalidad de pensamiento: se puede ser creativo sin llevar ninguna idea a la prctica durante toda la vida. Y se puede ser innovador sin que se nos ocurra nada original en toda la vida. Es curioso que siendo la innovacin tan democrtica, nuestra sociedad no est preparada para apreciarla, ni a ella ni a los innovadores. Cada vez que alguien hace algo de manera distinta pero mejor, la tendencia social se manifiesta diciendo: Para qu? Siempre lo hemos hecho de esta otra forma y resulta bien. Qu sentido tiene cambiar? Est loco! (o est loca!) Es un peligro. Claro que los innovadores son un peligro: tienden a cambiar los paradigmas, con lo cual se desvalorizan las competencias adquiridas y todos parten nuevamente de cero. Por eso, un innovador debe vivir preparado para ser incomprendido, odiado, resistido, estigmatizado, ridiculizado y hasta despedido. Pero como hace cosas y algunas resultan efectivamente mejores, debe vivir igualmente preparado para ser reconocido, premiado, adulado, respetado, buscado, recibido... Ahora bien, en las organizaciones que producen bienes materiales e inmateriales bienes y servicios dicen los economistas con fines de lucro, la innovacin se manifiesta principalmente como innovacin tecnolgica: de producto, de procesos, de gestin. Todos sabemos que hace largamente ms de medio siglo que los economistas reconocieron en la innovacin tecnolgica la explicacin para eficiencias productivas que no resultaban de la sola sumatoria de capital, trabajo y materias primas. Y para ocuparnos de proyectos innovadores, es justo que tengamos presente que ya por serlo tienen una noble estirpe social.
2. PROYECTOS DE INNOVACIN
Proyectos de innovacin en qu? Aceptemos que de innovacin tecnolgica. Estamos pues enfrentados a ese ordenamiento de los antecedentes y datos con el objeto de estimar la viabilidad de realizar determinada accin con el fin de satisfacer una necesidad, corriendo el menor riesgo posible de fracaso y permitir el mejor uso de los recursos financieros asignados (4). La definicin que nos ofrece Planella est construida para caracterizar proyectos de investigacin y, como toda definicin, tiene una tan grande cantidad de
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PLANELLA, ISIDRO. El concepto de Proyecto y los Proyectos de Investigacin. CINDE, Bogot, 1998.
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deficiencias, excesos, omisiones e inexactitudes como podra tenerla cualquiera otra. Confieso que la cita fue elegida casi al azar porque no creo en la bondad de las definiciones. stas, o son muy escuetas o muy extensas y pecan, las primeras por oscuras y las ltimas por excluyentes De hecho, siempre prefiero quedarme con conceptos algo ms latos, que despejan los aspectos ms esenciales y dejan abierta la puerta a los dems. Pero, es preciso que definamos o conceptuemos los proyectos de innovacin? Los alumnos del Curso Iberoamericano son nuestros pares, quizs bastante ms jvenes y por lo mismo con menos aos de circo, pero pertenecen ya a la reducida sociedad de gestores del conocimiento. Todos se han enfrentado, ms o menos, a proyectos de innovacin para imaginarlos, formularlos, financiarlos o evaluarlos. As, pues, no deseo distraerlos en definir o conceptuar estos conjuntos coherentes de personas, recursos y actividades que buscan en un tiempo dado cumplir objetivos, alcanzar resultados y causar impactos innovadores predefinidos y comprobables, empleando metodologas que responden a la lgica cartesiana; o, como suelo escribir en las imgenes que empleo, estas articulaciones de ideas, acciones y recursos que, con un mtodo lgico, plantea objetivos generales y especficos constituidos por resultados innovadores que se alcanza dentro de un tiempo previsto. En cambio, me he propuestos serle ms til con un paseo de sistematizacin por los aspectos prcticos de la formulacin y administracin de los proyectos innovadores. Porque a fin de cuentas para gestionar proyectos de innovacin hay que formularlos y, para ejecutarlos, hay que administrarlos en lo tcnico y en lo econmico.
3. FORMULACIN DE PROYECTOS DE INNOVACIN

Formular un proyecto de innovacin y posiblemente muchos otros proyectos requiere hoy poner en juego un conjunto de tcnicas ms o menos complejas y, con seguridad, multidisciplinarias. Un proyecto tiene nombre ttulo, objetivos generales y especficos, indicadores, antecedentes, resultados previstos, metodologa y actividades, metas, insumos, impactos previstos, evaluacin econmica, evaluacin social, plan de trabajo o carta Gantt, presupuesto, tiempo de ejecucin. Habitualmente lleva tambin un resumen, y debera llevar previsiones de seguimiento y evaluacin de ejecucin, y criterios y recursos para la evaluacin ex post. Asumiendo que quien prepara un proyecto de innovacin tiene la necesidad de encontrar un financista, recordemos desde ya que las fuentes de financiamiento
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para proyectos de innovacin son casi en su totalidad pblicas, y entregan formularios con instrucciones para llenarlos. Con frecuencia entregan tambin bases tcnicas y administrativas. Cuando uno trabaja profesionalmente apoyando la formulacin de proyectos de innovacin, se da cuenta de que los investigadores de los centros y universidades, y los ingenieros de las empresas, presentan una tendencia asombrosa a omitir la lectura de las instrucciones. La consecuencia suele ser desastrosa, porque llenan las distintas secciones del formulario con informacin no solicitada, o distinta de los conceptos con que opera la respectiva fuente. Para fortuna de los inadvertidos, la misma tendencia impera entre los evaluadores externos que suelen contratar las fuentes y aun entre sus propios funcionarios, de modo que muchas veces estas fallas pasan inadvertidas. Si se desea asegurar al mximo la aprobacin de un proyecto de innovacin, es preciso ajustarse al mximo a las bases y, cuando la hay, a la gua para llenar el formulario. En PREI-Chile Consultores nos cuidamos incluso de destacar cuando estn en el formulario o de transcribir al formulario de los proyectos que preparamos, las instrucciones. Ello ayuda a que el avaluador se d cuenta de que estamos contestando precisamente los que pedimos, y a que note que otros proyectos no lo han hecho. Y ganamos puntos. El ttulo es una frase que describe lo medular del proyecto, no tiene obligacin de ser cientficamente riguroso y, con certeza, no le viene nada mal un nombre de fantasa o una expresin novedosa. Esto, porque un ttulo llamativo queda con ms facilidad en la retina de los evaluadores. Los objetivos de un proyecto se dividen en generales y especficos. Es conveniente recordar que hay dos corrientes tcnicas que conceptan de distinta forma estos objetivos. cuanto a los objetivos generales, para USAID, el PNUD y muchas secciones de la banca internacional de fomento (BID, BIRF), son aquellos a los cuales la ejecucin del proyecto contribuir, pero que no se alcanzarn necesariamente con ella: son tambin llamados objetivos de desarrollo: contribuir a elevar la produccin de cobre, este sera un objetivo general. En cambio, para las fuentes europeas y muchas fuentes nacionales de nuestros pases las de Chile, entre otras los objetivos generales son aquellos que definen el proyecto en su globalidad y son inmutables: me propongo desarrollar una nueva cepa bacteriana para lixiviar cobre, este es un objetivo general. Debe tenerse presente que los objetivos generales no deben ser numerosos. Uno es suficiente y dos, para m, el mximo.
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Para quienes conceptan los objetivos generales como objetivos de desarrollo, los objetivos especficos son los propsitos que se alcanzar con la ejecucin del proyecto, para quienes los conceptan como los que definen el proyecto en su globalidad y son inmutables, los objetivos especficos son los propsitos que definen el proyecto en sus diversos mbitos de accin. En uno y otro caso, lo importante es recordar que los objetivos especficos son propsitos constituidos por grandes categoras de actividades, que pueden ser definidas por mbitos de accin cientficos, tecnolgicos, ambientales, econmicos, sociales, otros, por secuenciacin lgica diseo, desarrollo, prueba, transferencia, o de acuerdo con cualquier otro criterio lgico que resulte funcional. El mayor problema que ofrece la identificacin de los objetivos especficos es la facilidad con que puede confundrselos con actividades. En esto no hay reglas fijas, pero cuando se enfrenta la necesidad de definir objetivos especficos es til recordar que ellos deben describir propsitos, que alcanzarlos debe normalmente requerir grupos de actividades, que deben dar origen a resultados concretos, y que hay algunas expresiones que ayudan a escribirlos, como alcanzar, lograr, contar con, fortalecer, y disponer de. De los objetivos especficos se desprenden resultados intermedios o finales. Los resultados son concreciones demostrables que resultan del cumplimiento de uno o ms objetivos. Si un objetivo especfico es, por ejemplo, introducir una nueva raza de ganado bovino al pas, el resultado ser la raza introducida. Es discutido y discutible si los objetivos especficos deben expresarse con un infinitivo (alcanzar, lograr, fortalecer) o con un sustantivo (alcance, logro, fortalecimiento). Pero en lo que no hay duda es que cuando un resultado necesita una adjetivacin, sta debe expresarse con el verbo en participio (alcanzado, logrado, fortalecido). Y tampoco la hay de que existen muchos resultados que se expresan por s solos, como p. ej. base de datos, alimento fortificado, nuevas cepas para lixiviacin de cobre, variedad propia de uva de mesa, etc. Los objetivos deben guardar coherencia lgica con los resultados. Unos y otros son comprobables con indicadores, que son elementos objetivos no cuantificados de informacin que permite saber si se logr los resultados previstos. Indicadores que permitiran saber, p. ej., si se construy una base de datos, sera su aprobacin por una autoridad superior, preferiblemente externa; si se desarroll un alimento fortificado, su composicin qumica; si se logr nuevas cepas bacterianas para lixiviar cobre, su novedad y comportamiento; si se cuenta con una variedad propia de uva de mesa, sus caractersticas distintivas. Ntese que en estos indicadores no hay cantidades, porque la cuantificacin hace parte de las metas.
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Las metas, a su turno, son expresiones numricas o valricas de los resultados, en un marco temporal. Las fuentes y los evaluadores privilegian las metas numricas y slo por excepcin aceptan metas de expresin valrica. El marco temporal est dado por el tiempo que se compromete para alcanzar la cuantificacin esperada. Un proyecto debe aportar antecedentes que lo siten y justifiquen en su entorno propositivo. Entre estos antecedentes suele figurar una descripcin general o discusin del problema que se desea resolver o de la oportunidad que se desea aprovechar; una defensa de su relevancia mediante la caracterizacin de sus impactos cientficos, tecnolgicos, econmicos, sociales, ambientales u otros. Tambin forman parte de los antecedentes el estado del arte, que responde a una revisin de lo que se sabe sobre el tema del proyecto y permite mostrar qu avance representar el proyecto respecto de lo realizado hasta ahora equivale a la discusin bibliogrfica propia de los proyectos de investigacin bsica; y la informacin sobre capacidad institucional e idoneidades personales, que responden a las preguntas por qu mi institucin? y por qu yo con mi equipo? Las hiptesis son supuestos lgicos que tienden a mostrar lo que creemos que podremos hacer en el proyecto. En una investigacin bsica, la hiptesis es lo que creemos que ocurrir y quedar demostrado por el proyecto, pero en un proyecto de investigacin y desarrollo la hiptesis es el rationale del resultado que esperamos lograr. La hiptesis es la antesala de la metodologa. La metodologa es una relacin ordenada del camino lgico que proponemos recorrer para lograr los resultados y cumplir los objetivos. Es la descripcin de nuestra estrategia de avance hacia los resultados y, por lo mismo, hacia los objetivos. Cada fuente tiene visiones distintas sobre la extensin y nivel de detalle que desea ver en la metodologa de trabajo. Pero cualquiera sea la extensin, la mejor manera de generar una metodologa plenamente coherente con los objetivos y resultados, es emplear stos como subttulos. Por lo tanto, las divisiones mayores de la metodologa sern los objetivos especficos, y dentro de stos, las subdivisiones sern los resultados. Como no se sabe si quien revisar la metodologa ser un par del proponente, es decir, una persona calificada para entender los trminos tcnicos, es aconsejable consignar de ellos una breve explicacin. Si se va a emplear una tcnica conocida, la descripcin de sta debe constar en el estado del arte, y en la metodologa debe hacerse un llamado para que el evaluador que desee informarse sobre esa tcnica, la encuentre all. Al interior de cada resultado, debe consignarse las actividades necesarias para lograrlo, es decir, las principales acciones que debe ejecutarse. Conviene precisar quin(es) cumplir(n) cada actividad, porque eso justifica el tiempo del personal y
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los dems insumos. Durante la formulacin de la metodologa, es conveniente indicar al pie de cada actividad entre qu semanas o meses tendr lugar sta, ya que esto facilitar la construccin del plan de trabajo o carta Gantt. La metodologa de los proyectos de innovacin conduce normalmente a puntos o factores crticos, entendiendo por tales aquellos cuya ocurrencia puede impedir o dificultar el logro de los resultados. Es importante que en ese momento o en seccin independiente, se describa un plan B para enfrentar y superar estas eventualidades. La metodologa da origen al plan de trabajo del Proyecto, en cuanto consigna las principales actividades y les asigna una secuencia temporal. El plan de trabajo resulta del despliegue de esas actividades en un cronograma o carta Gantt donde, adems de ellas, se muestra los hitos, se precisa y costea los insumos dando origen al presupuesto, y se determina con exactitud el tiempo que se necesitar para ejecutar el proyecto. Los hitos son elementos o actividades sin costo y atemporales, que culminan una o ms actividades costeadas. El presupuesto resulta de la sumatoria de costos asociados a los insumos. He obviado hasta ahora un elemento que debe estar presente desde antes de la formulacin, acompaar a sta y mantener una presencia definida durante la ejecucin: la informacin de mercado. Esto, porque los proyectos de innovacin cuyos resultados no tienen un mercado demostrable no tienen destino, con una sola excepcin: que se trate de productos nuevos, ya que en ese caso ser preciso abrir y desarrollar un mercado inexistente. Y an en este caso, ser preciso aportar informacin sobre el mercado de productos similares para fundamentar el proyecto por analoga, ya que aqulla tiene por objeto aportar informacin fidedigna sobre las perspectivas de comercializacin de los productos o resultados. Conocida la informacin de mercado, ahora es preciso aportar antecedentes para respaldar el proyecto desde dos puntos de vista: el econmico privado, y el econmico social. La evaluacin econmico privada tiene por objeto probar que los resultados del proyecto de innovacin o el escalamiento de los mismos, se justifican porque el inters de la inversin que se realizara es superior a una tasa de referencia que representa el inters que devengara el mismo capital si se consignase a inters en el sistema financiero, y que el valor actualizado neto de los ingresos que se espera obtener en el mediano o largo plazo, es razonablemente superior al costo del proyecto y de las inversiones y gastos de operacin en que habra que incurrir para generar y administrar un negocio con los resultados. Estamos en presencia de la TIR y el VAN.
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Para llegar a ellas, es preciso adoptar supuestos con base en la informacin de mercado, imaginar los escenarios posibles y desarrollar el ms deseable, integrar la tecnologa es decir, armar paquetes tecnolgicos, technology packing; proponer un tiempo razonable de desarrollo post Proyecto del negocio susceptible de hacer con base en los resultados, o de los negocios si son ms de uno; proyectar en ese tiempo una curva de adopcin de la tecnologa; y producir con todo ello los datos finales: TIR y VAN. Hay fuentes que piden, adems, que el proyecto incluya una evaluacin social, es decir, un clculo econmico de los beneficios que la sociedad en su conjunto puede obtener de la implementacin o aplicacin de los resultados del proyecto. Esta evaluacin es obligatoria cuando la innovacin no es empresarial sino que corresponde a un sector social, como la educacin, la salud, la previsin jubilatoria o la vivienda social. El ejercicio de evaluacin social es similar al de la evaluacin econmica, ya que hay que adoptar anlogos supuestos y preguntarse, en el entorno que stos ofrecen de aplicacin de los resultados o productos del proyecto, cules beneficios que la sociedad recibir son cuantificables; sobre esos beneficios es preciso imaginar escenarios y desarrollar el ms probable; proponer un tiempo razonable para la medicin de los beneficios sociales; proyectar en ese tiempo una curva de adopcin de la tecnologa; y producir con todo ello los datos finales: TIR social y VAN social. El trabajo sustantivo de formulacin culmina con un resumen del Proyecto en una pgina (todas las fuentes lo piden y fijan esta extensin). Es un desafo a la capacidad de sntesis del formulador, porque en una pgina debe presentar antecedentes, objetivos, resultados, impactos, metodologa, merito institucional, idoneidad del equipo del Proyecto, y clculos de TIR y VAN privado y social. Tres consejos prcticos y un axioma para la formulacin de proyectos de innovacin que van a ser presentados a una fuente de financiamiento: Consejo N 1.- Leer cuidadosamente y ceirse a las bases, gua y formulario suministrado por la fuente de financiamiento. He visto proyectos rechazados por no ajustarse a las bases o instrucciones. Consejo N 2.- Escribir el proyecto pensando en que va a ser ledo por personas de distinta formacin y que, eventualmente, ninguna de ellas ser especialista en el tema. He visto muchos proyectos rechazados porque los evaluadores no entendieron el lenguaje crptico de los especialistas que lo formularon. Consejo N 3.- Junto con iniciar la formulacin tcnica y econmica de un proyecto, designar un carpintero que tome a su cargo levantar la informacin y documentacin legal, institucional y administrativa, e ir generando el documento
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final integrando las distintas secciones a medida que van alcanzando forma definitiva. He visto proyectos rechazados por informacin incompleta, y proyectos aprobados con fuertes recortes presupuestarios porque faltaban las cotizaciones de los equipos y subcontratos. Y, por cierto, he vivido la angustia de clientes tuvieron que correr y sufrir para armar a ltima hora el documento final, con las complejidades e imperfecciones que habran evitado sin prisa, si hubiesen designado al comienzo un carpintero a cargo de estas tareas. El axioma dice que el mejor proyecto de innovacin no es el que le gusta al innovador, sino el que le gusta al evaluador.
4. ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE INNOVACIN

Asumamos ahora que el proyecto ha sido aprobado y que, como suele suceder, no le concedieron la totalidad del aporte solicitado. Ha sido reformulado para ajustarlo a los recursos disponibles y es necesario ponerlo en marcha. Esta es una responsabilidad principal del Director del Proyecto. Pero es preciso decir antes algo sobre la organizacin general del proyecto. Al igual que con la evaluacin ex ante que, aunque forma parte de la formulacin la hemos tratado separadamente de sta, la organizacin del proyecto tambin es parte de la formulacin pero la tratamos aqu porque incide directamente sobre la administracin del proyecto y su ejecucin. De acuerdo con las normas modernas de administracin hay tres reglas que cumplir: (i) dar al responsable las facultades necesarias para que pueda efectivamente responder de su cometido, (ii) establecer el mnimo posible de instancias entre la mxima autoridad y el personal de primera lnea, para captar al mximo la creatividad y la capacidad innovadora de todo el personal del proyecto; y (iii) externalizar al mximo las funciones de apoyo: asesora jurdica, estudios de mercado, pruebas de aceptacin de productos, etc. En general es aconsejable que todo proyecto tenga un Comit Directivo que se llame as pero sea asesor. Esto se consigue con una buena descripcin de sus funciones. Este Comit debe apoyar al Director del proyecto en su cometido, formular recomendaciones generales para la mejor ejecucin del proyecto, aprobar los informes o documentos que el Director someta a su consideracin, aportar contactos, anticipar dificultades y ayudar a resolverlas cuando ocurren. El Comit debe normalmente estar integrado por altos ejecutivos de la institucin responsable del proyecto y de las instituciones asociadas. Las haya o no, es bueno aadir representantes de sectores pblico, privado, acadmico distintos de la institucin ejecutora.
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El nmero de miembros del Comit Directivo de un proyecto de innovacin no debe exceder de siete personas y la frecuencia recomendable para sus reuniones ordinarias es trimestral. Pero no hay nmeros mgicos para esto. Lo importante es que los miembros del Comit tengan la posibilidad de apoyar el logro de los objetivos, obtener respaldo o recursos adicionales, y ayudar a superar problemas. Son padrinos del proyecto. Y que su funcionamiento no sea tan frecuente que se convierta en un elemento de dilacin del trabajo sustantivo. Pero la autoridad superior del proyecto debe ser siempre el Director, porque l es quien debe responder por los resultados, no el Comit. A l lo removern si el proyecto anda mal, y por eso debe tener las mximas facultades de decisin. l debe decidir, si hay que contratar personal, a quin contrata. Si hay contratos con proveedores previstos, el debe decidir con qu proveedores contrata. Y si hay ofertas distintas de equipos, l debe decidir con qu equipos se queda el proyecto. La responsabilidad es toda suya. Un proyecto de innovacin es como el embrin de una empresa. Y as como una empresa tiene entre sus funciones principales la de desarrollo y produccin, la de finanzas, y la de ventas, un proyecto debe normalmente tener un Gerente: el Director; una o ms reas tcnicas que corresponden al desarrollo de la innovacin objeto del proyecto; un rea contable-administrativa; y un rea de transferencia. Con todo, el Director del proyecto es el principal responsable de que ste llegue a buen puerto, porque le corresponde encabezar, ordenar, supervisar y orientar toda la gestin. Es bien sabido que ms del 90% de los proyectos que fracasan loasen por deficiencias de gestin, y los proyectos de innovacin no escapan a esta regla. Por eso, el Director del proyecto debe tener liderazgo, esta cualidad tan heterognea que el personal del proyecto le tenga fe, crea en l, crea que l tiene la capacidad de llevar el proyecto a buen puerto. Para ello, es imprescindible que el Director sea un muy buen comunicador, es decir, alguien que se exprese no slo con la palabra, sino tambin con el gesto y con emociones; y un muy buen decisor, es decir, alguien que toma decisiones con firmeza aunque a veces se equivoque; y alguien que entienda bien el proyecto, aunque no sea especialista en la innovacin objeto del mismo. A primera vista puede parecer extrao lo ltimo que he afirmado, pero la prctica muestra con mucha consistencia que los mejores administradores de proyectos son los generalistas, y slo por excepcin los especialistas. En segundo anlisis tiene lgica: el generalista est en mejores condiciones para reunir en su persona la amplia gama de rasgos de personalidad que se requiere para dirigir, porque su cosmovisin sin ser tan profunda como la de un especialista, es ms amplia.
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Tan amplia como para ser justo, es decir, capaz de juzgar situaciones y personas con equidad; al mismo tiempo, tener visin de negocios, es decir, ver con claridad las oportunidades y tomarlas sin vacilacin; y asumir como un axioma que el proyecto a su cargo est inexorablemente condenado a tener xito. Por cierto que el Director no puede trabajar solo: otras personas cumplen otros roles crticos para el proyecto. Amn del lder, el proyecto requiere del creativo, el promotor, los especialistas, los aliados o padrinos y, por cierto, de los peones. El Director debe tener conciencia de esto, identificar a los distintos actores y delegar en cada uno las funciones que puede hacer. Un poco lo que haca el rey en El Principito. Y tambin debe estar preparado para reasumir en casos de emergencia esta delegacin y suplir las ausencias de modo que la marcha del proyecto no se resienta. El proyecto tiene recursos que debe combinarse adecuadamente: humanos, fsicos, financieros. El Director es el responsable de lograr una combinacin ordenada para que cada uno haga lo suyo, que el dinero se gaste en lo autorizado, que los equipos se usen en lo previsto, que los informes se presenten a tiempo y que la confidencialidad se cautele. Es el mismo Director que debe generar un ambiente positivo de trabajo, en el cual la creatividad y la capacidad emprendedora se expresen en plenitud. Ello implica reconocer y premiar en pblico los mritos, reprender y sancionar en privado las deficiencias, mediar en los conflictos, saber escuchar y aprovechar las iniciativas de todos y cada uno, hacer interactuar para crear espritu de equipo y, con la sumatoria de todo lo anterior, despertar adhesin del personal. Y el mismo Director del proyecto que debe mantener siempre a la vista el negocio derivable de la innovacin y que, para ello debe mantener vigilado el mercado, precaverse del espionaje y la envidia, llevar las relaciones pblicas y ganar aliados, convencer a los escpticos, capitalizar las oportunidades y dar a tiempo golpes de timn. Si la innovacin objeto del proyecto implica transferencia, antes de transferir el Director debe hacer auditar la tecnologa en la mayor escala posible y por consultora independiente; confirmar que la tecnologa que se va transferir permite cumplir normas o estndares aplicables; hacer verificar las condiciones legales, reglamentarias, polticas y culturales del entorno; actualizar el estudio de mercado; disponer de un estudio de factibilidad tcnico-econmica, y tener un plan de inversin bsico. Esto, porque transferir innovaciones implica un riesgo importante para el transferido, y si ya el mercado plantea interrogantes que la realidad siempre ampla ms all de las previsiones humanas, lo imperdonable es que la innovacin en s tenga vicios ocultos o imperfecciones gruesas. Porque aunque el proyecto
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pueda reportar la transferencia como un resultado, si al transferido le va mal, es un fracaso para el proyecto y matar confianzas. He visto ocurrir esto muy de cerca, y el dao que ocasiona es casi irreparable. Ms an, cuando el negocio depende de que la innovacin objeto del proyecto sea transferida a terceros, es decir, a clientes, es preciso tener a mano por lo menos la informacin precisa para que el cliente que lo pida pueda acceder a asesora jurdica, conocer las exenciones o incentivos tributarios aplicables, tener orientacin sobre el panorama inmobiliario si debe comprar bienes races para implementar su propio negocio, saber con qu proveedores puede contar, tener certeza de que el proyecto o la unidad de negocio que lo suceda estar disponible para darle asistencia tcnica y capacitacin, as como para efectuar nueva I&D, y saber dnde puede obtener financiamiento y de qu tipo. No puede agotarse el tema de la administracin de proyectos en este documento, ni es mi intencin hacerlo, sino transmitir experiencias de vida profesional que sean tiles a los alumnos del Curso, de modo que otros temas de inters podrn ser desarrollados en el aula. Una reflexin final sobre este tema: ser Director es fcil, lo difcil es ser un buen Director. Pocos renen los requisitos y cumplen las condiciones que he mencionado y que, por cierto, no son todas. Si uno encuentra un buen Director de proyecto, debe cuidarlo mucho porque vale su peso en oro. Y retenerlo lo ms posible, porque encontrar otro equivalente no ser fcil. 5. Financiamiento, Sustentabilidad y Evaluacin Es obvio que la ejecucin de todo proyecto necesita recursos financieros para poder llevarse a cabo, y por tanto es importante asomarse al tema siquiera para revisar lo esencial. Financiar un proyecto de innovacin puede hacerse con dinero propio o ajeno. Los empresarios rara vez lo hacen con dinero propio. Prefieren arriesgar el dinero ajeno. Tal vez por eso son empresarios y acumulan riqueza. Antes la innovacin era ms difcil que ahora, porque en los ltimos aos las fuentes de financiamiento para proyectos de innovacin tienden a existir y multiplicarse. Y por eso podemos incluso distinguir entre fuentes de financiamiento reembolsable y no reembolsable. El llamado capital semilla, que alude al financiamiento que permite poner en marcha proyectos innovadores que desean convertirse en negocios, suele provenir de inversionistas privados ngeles que apuestan a un xito de todava difcil prediccin porque se presentan en las etapas tempranas del proyectoo de fuentes pblicas y, en ese caso, se llaman capital semilla. No todos los autores no
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estn de acuerdo en la nomenclatura del financiamiento de proyectos, pero lo concreto es que esto que acabo de describir con estos nombres existe. Existe el capital de riesgo sobre el cual se impartir informacin detallada en otro mdulo de este Curso, tambin de fuentes pblicas y privadas, que aporta recursos financieros a un proyecto innovador contra la cesin de un porcentaje de participacin en el negocio a que d origen, porcentaje que el capitalista se compromete a revender al innovador dentro de cierto plazo o sujeto a la ocurrencia de determinadas condiciones. Las joint ventures son aportes de capital que se hacen por un financista a un proyecto en este caso, un proyecto innovador, en virtud del cual el proyecto dispone del financiamiento como si fuera propio, pero comparte eventuales beneficios o utilidades con el financista. Es una figura financiera parecida a las asociaciones o cuentas en participacin que regulan los cdigos de comercio, aunque admite variantes que stas no contemplan, ya que puede a veces el propio financista asumir la administracin, o aportar su institucionalidad y en tal caso el proyecto innovador girar con un nombre comercial ya posicionado en el mercado y, por cierto, con una personalidad jurdica preestablecida. Suele equipararse por error las joint ventures con el capital de riesgo, pero en lo personal yo veo diferencias entre ambas. El capital de riesgo proviene casi siempre de fuentes pblicas, y cuando lo hace de privadas stas se comportan ms bien como los fondos de inversiones. En uno y otro caso el pacto o la participacin accionaria permiten al financista participar en la administracin del proyecto innovador. Las joint ventures son una figura privada no he encontrado fuentes pblicas de este tipo de financiamiento de el financista no participa de la administracin sino que corre la suerte venture del proyecto. El capital de riesgo pblico suele serlo de verdad en cuanto ingresa tambin en fases relativamente tempranas de la inversin, pero el capital privado, por lo regular organizado en fondos de inversiones, es ms cauto y espera hasta ver cmo se comporta el proyecto innovador y cunta es su capacidad de gestin de emprendimiento y sus proyecciones de mercado. En ese minuto se hace presente con aportes importantes bajo la modalidad de un crdito acompaado de una opcin de capitalizacin, y eventualmente con un pacto de salida exclusivo o comn. Naturalmente la banca comercial est siempre disponible para hacer prstamos, y ocasionalmente un proyecto innovador puede recibir financiamiento de esta fuente. Slo ocasionalmente y, en tales caso, con frecuencia disociado del proyecto mismo y ligado, en cambio, al crdito personal y garantas patrimoniales del sujeto del crdito. Esto es as porque la banca comercial tiene una percepcin muy alta de riesgo frente a los proyectos innovadores que, por basarse en
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tecnologa, esto es, en intangibles, desconciertan la seguridad material que la banca tradicional acostumbra. En la experiencia chilena el Estado, a travs de la Corporacin de Fomento de la Produccin (CORFO) ha concurrido como garante de crditos solicitados a la banca comercial para el financiamiento de proyectos basados en innovaciones tecnolgicas, pero ni aun esa garanta ha logrado conmover a la banca comercial, ya que sta igual percibe el riesgo de un juicio con el Estado en caso de que el proyecto fracase. En cambio la banca nacional de fomento, all donde existe, es pblica y est ms preparada para cursar crditos blandos, es decir, en condiciones de garantas, intereses y repago mejores que el crdito comercial, para apoyar proyectos innovadores. En cuanto al financiamiento no reembolsable, ste asume las formas de una donacin cuando proviene de una fuente privada o de una empresa pblica, de subvencin o subsidio cuando proviene del Estado, generalmente a travs de un mecanismo concursable, de un crdito fiscal cuando se permite descontar el costo incurrido, desde impuestos, y de cooperacin al desarrollo cuando los recursos son aportados por una fuente de cooperacin internacional. Financiado un proyecto, toca identificar y sentar las bases que aseguren su sustentabilidad post proyecto, es decir, cuando el financiamiento del proyecto se termine. Esto puede preverse como parte de la funcin del Estado cuando la innovacin es de inters pblico, pero debe preverse como un negocio en caso contrario, que es el ms frecuente. La credibilidad de la sustentabilidad propuesta, en el caso del inters privado, estar fuertemente condicionada por la evaluacin econmica privada, en tanto que la sustentabilidad de los proyectos de innovacin de inters pblico lo estar por la evaluacin social. En la evaluacin tcnica ex ante, por lo regular un evaluador mira con particular atencin la justificacin o antecedentes del proyecto, sus objetivos, su metodologa y sus resultados. En la evaluacin econmica el evaluador mirar especialmente la estructura de financiamiento propuesta, el ejercicio de evaluacin econmica privada, el ejercicio de evaluacin social, la credibilidad de los supuestos empleados, la sensibilidad del anlisis al modificar los supuestos, y la sustentabilidad post proyecto. Tratndose de innovacin de inters privado, el evaluador juzgar la sustentabilidad post proyecto segn el modelo de negocio, la lgica de mercado, la credibilidad institucional, las competencias personales y la coherencia de la propuesta. Tratndose de una innovacin de inters pblico influir en el criterio
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del evaluador la evaluacin social, la econmica, el anlisis de sensibilidad y la credibilidad del proponente o del beneficiario directo. Por lo que hace a la evaluacin durante el proyecto, sta tiene el carcter de evaluacin de avance cuando el proyecto se est ejecutando, y de evaluacin final cuando el proyecto est terminado o muy prximo al final. En estos casos un avaluador externo e independiente considera los objetivos y resultados previstos, mira el grado de avance alcanzado, mira la carta Gantt, considera el entorno histrico ocurrido hasta el momento, considera las competencias puestas en juego y los recursos con que se ha contado, y mira hacia el horizonte. Si se trata de un informe de seguimiento, el evaluador califica el nivel de avance, el ritmo de desembolsos y los resultados intermedios, pondera los mritos, identifica los demritos, anticipa dificultades y formula recomendaciones. Si se trata de un informe de evaluacin final, el evaluador califica el logro de los resultados y el alcance de los objetivos, describe los factores externos que han afectado positiva o negativamente al proyecto, pondera los mritos y demritos, califica la gestin tcnica y administrativa, y formula recomendaciones para el futuro. Finalmente, tratndose de una evaluacin ex post, el evaluador debe ceirse a los objetivos explcitos e implcitos del proyecto, considerar en funcin de ellos los resultados del proyecto, describir el escenario ocurrido desde que el proyecto termin, aplicar los criterios explcitos o implcitos de evaluacin abstenindose de juzgar con otros criterios, calificar la sustentabilidad y los impactos, y formular conclusiones y recomendaciones. La gestin de proyectos es parte de las ciencias sociales y, como tal, cada gestin es nica e irrepetible. Siempre habr nuevas ocurrencias y nuevos casos, siempre habr excepciones. El contenido de este documento presenta las ocurrencias ms frecuentes y el autor est seguro de que tendr valor prctico para quienes deben trabajar en dicha gestin. Debe no obstante alertarlos para estar atentos a lo inesperado y a resolverlos con su mejor capacidad, ya que enfrentados a acontecimientos que escapan a lo habitual, es preciso enfrentarlos con creatividad y originalidad. Pero antes de recordar los aspectos principales de las evaluaciones que permiten evaluar la sustentabilidad, quiero recordar que la expresin evaluacin tiene tres tiempos: la evaluacin de un proyecto ex ante, la evaluacin que tiene lugar durante el Proyecto, y la evaluacin ex post. La evaluacin ex ante se hace con arreglo a criterios de evaluacin del proyecto que estn generalmente indicados en las bases; la evaluacin durante el Proyecto es en verdad una accin de seguimiento, monitoreo o acompaamiento por la fuente de financiamiento, cuyos criterios suelen morigerarse cuando se tiene la
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precaucin de prever y costear en la metodologa un seguimiento a cargo de una entidad externa e independiente. La evaluacin ex post tiene por objeto identificar y calificar los impactos del proyecto despus de un tiempo prudencial de espera para que stos se produzcan. Es muy recomendable que los criterios y el financiamiento de la evaluacin ex post consten en el proyecto.
GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano GESTIN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE
LA GESTIN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE: UN CAMBIO DE PARADIGMA

por: Antonio Hidalgo Nuchera1
INTRODUCCIN
El siglo XXI est comenzando su andadura con la perspectiva, desde el punto de vista empresarial, de la consolidacin de la interdependencia entre la capacidad de generar conocimientos cientficos y tecnolgicos, por un lado, y la necesidad de implantar mecanismos que los consoliden en nuevos productos o nuevos servicios a travs de la gestin de los procesos de innovacin. La competitividad de las empresas en un mundo globalizado est poniendo de manifiesto la imperiosa necesidad de que nuestras organizaciones reconozcan el valor estratgico de la innovacin tecnolgica, e incorporen en su gestin instrumentos y herramientas para su aplicacin e internacionalizacin de su cultura corporativa. Los cada vez ms frecuentes cambios que se suceden en el contexto tecnolgico constituyen una fuente de oportunidades para las organizaciones, al mismo tiempo que les generan nuevos retos para su supervivencia. Es precisamente el carcter acumulativo de las funciones relacionadas con la gestin de la tecnologa y la innovacin, y el estar presentes en cada una de las actividades que generan valor en las organizaciones, los factores que las hacen constituirse en pilares slidos en los que basar las ventajas competitivas. En este captulo se hace referencia a los cambios que ocurren cuando una organizacin redisea sus procesos y describe las etapas que implica la aplicacin de lo que se conoce como reingeniera. El desarrollo de esta metodologa implica llevar a cabo la aplicacin de tcnicas especficas que tienen como finalidad la identificacin de procesos estratgicos para la organizacin. Dentro de este mismo mbito se define el concepto de la gestin de las relaciones con el cliente (trmino denominado CRM - Customer Relationship Management) y se describe un modelo que ayuda a la organizacin a gestionar la informacin y a desarrollar proyectos enfocados a mejorar la atencin al cliente y a conseguir su fidelidad.
Profesor Titular de Organizacin de Empresas E.T.S. Ingenieros Industriales. Universidad Politcnica de Madrid
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1.
CAMBIO DE PARADIGMAS
1.1. PLANTEAMIENTO DEL CONCEPTO

Un cambio de paradigma es, en esencia, un cambio relevante en las reglas, supuestos y actitudes relacionados con una forma establecida para desarrollar una actividad. Este trmino se aplica tambin a un cambio fundamental en una tecnologa para enfatizar el impacto de sus nuevas utilidades. Ahora bien, hay que tener en cuenta que el xito del pasado no garantiza el xito en el futuro, pues los triunfos pasados pueden ser desventajosos si causan el rechazo de nuevas oportunidades de negocio y la resistencia al cambio. Cuando ocurre un cambio significativo en las actividades de una organizacin, los viejos paradigmas deben cambiar y permitir nuevas acciones: si una empresa no adquiere ventajas por la irrupcin de estos cambios, lo ms probable es que se produzca un deterioro de su posicin competitiva en el momento en que la competencia los explote. Por tanto, el futuro no puede verse a travs de los paradigmas actuales; es necesario reconocer que las ideas y tcnicas exitosas en el pasado pueden no ser las ms apropiadas para un negocio en el futuro. Las actividades evolucionan, normalmente, a travs de un ciclo comn cuyo resultado es el crecimiento de la infraestructura de apoyo de la organizacin, que incluye los elementos empresariales que toda la organizacin debe compartir, y cuyos objetivos son apoyar, definir y regular el trabajo. La estructura corporativa, los sistemas de informacin, la funcin de recursos humanos, el sistema contable, etctera, pueden considerarse como elementos de esta infraestructura, as como los planes corporativos y el diseo de los procesos de negocios, aunque en muchos casos no se encuentren documentados. Cuando las actividades se hacen ms complejas, los directivos aumentan los procesos existentes con modificaciones ad hoc en respuesta a los problemas y a las exigencias de cambio. Esta respuesta crea una infraestructura informal que con el tiempo discrepa de las reglas escritas, las estructuras organizacionales, la descripcin de las funciones, las polticas y los procedimientos. Como resultado de ello, cualquier documentacin que pueda existir queda incompleta, sin precisin y desactualizada. La oposicin a invertir el tiempo necesario para formalizar y actualizar la documentacin corporativa es una constante en las organizaciones. Pocas empresas cuentan con reglas formales de negocios, muchas son implcitas y slo son conocidas por quienes realizan el trabajo. Las actividades, polticas y reglas de una organizacin estn sujetas a la interpretacin individual, y cuando algn profesional se traslada de un rea funcional a otra, las reglas informales cambian
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de manera significativa. En consecuencia, no se puede alcanzar consistencia y el producto final de cualquier actividad puede variar. Esta falta de formalidad se considera raras veces como un problema importante y ste se presenta cuando los cambios son inevitables. En este caso, la mayor parte de las empresas descubren que los cambios son necesarios, pero aunque se necesiten, parecen imposibles de alcanzar aunque existen fundamentos para lograrlo: por ejemplo, los avances tecnolgicos contribuyen al cambio, pero la falta de una gua bsica de trabajo hace que implementar la tecnologa necesaria sea un hecho complejo. Otro componente clave en la necesidad de cambio es la inercia acumulada en los aos anteriores. Hasta las empresas que histricamente se han resistido al cambio han experimentado algn movimiento, si bien de forma lenta y pacfica. El movimiento lento brinda comodidad y estabilidad a la organizacin, permitindole reaccionar ante las nuevas situaciones. Desgraciadamente, esta prctica no permite que las empresas documenten sus procedimientos y, por ello, pocas veces la direccin comprende en detalle la manera como se realiza el trabajo.
1.2. LAS LIMITACIONES PARADIGMAS
IMPUESTAS
POR
LOS
VIEJOS
Cada empresa tiene sus propios paradigmas operativos y sociotcnicos, los cuales constituyen las formas de actuacin que definen la manera de dirigir la empresa en el presente. Si bien estos factores dan a la empresa una base firme, de igual manera pueden detener el progreso. Uno de los mayores obstculos para el avance lo constituye la estructura corporativa: un ejemplo de esta limitacin cultural lo manifiesta la relacin entre la empresa y sus empleados. En el actual clima empresarial de redimensionamiento, tanto los directivos como el personal han perdido la fe en sus empresas, lo que constituye un factor determinante en el bajo rendimiento de la administracin de la organizacin y en su rechazo a presentar nuevas ideas. Como resultado de esta situacin numerosas ideas muy valiosas sobre mejoras no son aplicables. La tecnologa constituye otro elemento importante para una operacin eficiente y dinmica. La aplicacin de la tecnologa a los problemas empresariales es compleja, los verdaderos beneficios de la tecnologa son muy difciles de determinar y, adems, los costes, el tiempo y los riesgos inherentes a su aplicacin prohben, en la mayora de las ocasiones, realizar importantes cambios en las inversiones de tecnologa corporativa (equipos de produccin, informtica y comunicaciones).
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Por ltimo, el tercer obstculo significativo para la organizacin lo constituye la inestabilidad. La direccin de la empresa y, con frecuencia, sus propietarios cambian tan rpidamente que se dificulta la posibilidad de conseguir estabilidad a largo plazo. Estas polticas cambiantes y el miedo a actuar por parte de la nueva direccin, por el temor a las crticas o a la desautorizacin, son factores constantes en las actividades de la empresa. Las nuevas iniciativas son particularmente vulnerables ante este problema y ocasionan importantes prdidas de tiempo y oportunidad. Como consecuencia de todo ello, resulta importante para la organizacin desechar de los paradigmas actuales aquellos aspectos que detienen el progreso, lo que no significa en modo alguno trabajar sin normas. Las empresas deben tener polticas, reglas y procedimientos formales; son los impedimentos para cambiar los que deben ser eliminados. Para lograrlo es necesario comprender la razn de la actitud y trabajar para modificar aquellos factores subyacentes. Por ejemplo, algunos directivos temen al cambio porque lo ven como una amenaza; al combatir el estigma asociado con los riesgos que se toman y el fracaso potencial se podrn introducir nuevas ideas. Para crear el mbito del cambio, la empresa debe demostrar su compromiso a travs de la accin. Este compromiso ha sido, desafortunadamente, una de las vctimas en los negocios durante los ltimos aos. La calidad, la reduccin de costes, la mejora operativa y la creacin de un ambiente que pueda cambiar con rapidez y responder a las nuevas oportunidades, requieren de un compromiso a largo plazo.
1.3. EL PARADIGMA CAMBIANTE

A diferencia del pasado es probable que las modificaciones del futuro tengan un fuerte impacto en las operaciones de la empresa. Para enfrentar estos cambios las empresas deben crear nuevas infraestructuras, ser flexibles y capaces de evaluar con rapidez las oportunidades y los enfoques alternativos que se les presenten. Esta capacidad para reaccionar con velocidad y calidad mediante productos y procesos efectivos a costes razonables les otorgar una importante ventaja competitiva. El nuevo enfoque aplicado a las actividades considera que la operacin est orientada hacia un cambio continuo y sostiene, adems, que eficiencia y calidad slo pueden mejorarse a travs de una constante evolucin. En este nuevo ambiente, la direccin y los trabajadores deben estar a la expectativa de preguntarse todo y buscar nuevos caminos para realizar su trabajo. Todas las reglas y el trabajo son analizados de forma constante, y las nuevas ideas se estimulan mediante la implementacin de las modificaciones correspondientes.
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Este paradigma tambin se aplica a los conceptos fundamentales y a los nuevos productos de la organizacin. La direccin debe evaluar de forma continua las razones para competir en todos los mercados y dentro de cada lnea del negocio, y as mismo estar abierta para investigar nuevas oportunidades. Estas evaluaciones se debern realizar en los niveles especficos de los procesos donde cada poltica, regla, procedimiento y tarea puedan revisarse y justificarse o retirarse. De esta forma, la redundancia en los procesos y las reglas innecesarias se eliminan, lo que permitirn al mismo tiempo comprender el valor de cada tarea y compenetrarse con los procesos de la empresa. El cambio se define como una modificacin de las reglas, polticas, procedimientos, procesos y dems actividades existentes. Cuando un cambio se implementa, la operacin resultante se convierte en la actual y el siguiente cambio se aplica a esa versin: de esta forma se evoluciona. Para operar en este entorno, la empresa primero debe definir su infraestructura, a continuacin se crean los modelos de la operacin actual y se definen con claridad los procesos. Estos modelos, junto con los datos que sustentan el quin, qu, cundo, dnde, cmo y por qu, permiten a la direccin simular un nuevo conjunto de procedimientos encaminados a mejorar la calidad de un proceso, comprender cmo trabaja el cambio y quin ser necesario para lograrlo con xito. Como cada nivel inferior de accin est asociado con procesos de nivel ms alto, es posible determinar el impacto global de un cambio especfico. Una vez que la empresa comienza a funcionar dentro de este paradigma, el proceso de reingeniera nunca cesa; por el contrario, se vuelve constante y en direccin ascendente cuando la empresa evoluciona hacia mayores niveles de eficiencia y calidad. Este proceso representa un nuevo ciclo de vida de la operacin de la organizacin y se caracteriza porque difiere de forma considerable de los que existieron en el pasado, combina operacin de actividades, produccin, servicios de informacin y comunicaciones de forma integrada. Si antes no se enfatiz esta relacin, en la actualidad se hace necesario considerar la interaccin de sus componentes; una vez comenzado el ciclo no se vuelve obsoleto y finalizar cuando se reemplace la operacin. En el momento en que se inicia el nuevo ciclo de vida de la operacin ste se vuelve dinmico, lo que constituye la principal diferencia con los enfoques del pasado, los cuales consideraban que las actividades tenan etapas claramente diferenciadas en su ciclo de vida: concepcin, nacimiento, crecimiento, madurez y obsolescencia. En ocasiones, el ciclo de la tpica operacin de una actividad la conduca a un punto donde reemplazarse y, entonces, el ciclo comenzaba de nuevo. La reingeniera aplicada a las actividades se considera como un nuevo paso en el ciclo de vida tradicional, pues supone que en cualquier punto del ciclo, la etapa de reingeniera conducir la operacin hacia un nuevo nacimiento.
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En el paradigma cambiante, la reingeniera representa una constante evolucin de la operacin encaminada hacia la perfeccin. Este proceso continuo tiene un comienzo definido pero, debido a su constante uso como elemento de capacitacin, no tiene fin.
2.
REINGENIERA DE PROCESOS
2.1. ASPECTOS GENERALES

Para evitar la proliferacin de definiciones del trmino reingeniera resulta apropiado limitar su uso al rediseo de procesos y a la implementacin de nuevos diseos. Sin embargo, debe emplearse otro trmino para ampliar el alcance de esta definicin y analizar otras actividades necesarias dirigidas a que el trabajo de reingeniera obtenga su principal objetivo: la ventaja competitiva. Este trmino es posicionamiento y est dirigido a una visin estratgica y al conjunto de intereses y aplicaciones de la reingeniera para implementar sus directrices. El posicionamiento determina el rea donde se debe aplicar el proceso de reingeniera e inicia las dems actividades necesarias para hacer dicho trabajo. El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona el marco estratgico para la reingeniera y a travs del cual se implementan los mtodos para apoyar un cambio rpido y eficaz. Se diferencian tres elementos especficos en relacin con el posicionamiento: El primer elemento del posicionamiento lo constituye la recopilacin de datos sobre la empresa: se compara dnde est hoy y dnde quiere estar maana. Esta comparacin se puede hacer en trminos de la posicin en el mercado o de cualquier otro indicador de referencia. El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta informacin suministra un marco de trabajo para el cambio, pues define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una gua bsica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el anlisis de las mejoras en costes y calidad. El tercer elemento del posicionamiento lo constituye el crear un ambiente donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin.
La reingeniera es un enfoque dirigido a planificar y controlar el cambio. La reingeniera de procesos significa redisear las actividades de la organizacin y luego implementarlas. La separacin de los dos conceptos, reingeniera y
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posicionamiento, es importante por varias razones. En primer lugar, es mejor determinar de manera amplia el alcance del posicionamiento: toda la empresa o una divisin independiente son objetivos ptimos. La reingeniera funciona mejor cuando se limita a un proceso o grupo de procesos. En segundo lugar, el posicionamiento incluye un ambiente favorable y de confianza que aumenta en gran medida la eficiencia de los esfuerzos de reingeniera subsiguientes. Los cambios que ocurren cuando una empresa redisea sus procesos afectan a los que se conocen como los cuatro puntos del diamante del sistema de actividades que se encuentran vinculados entre s. En la figura 1 se reflejan estos cuatro puntos. El superior representa a los procesos de la empresa: la forma en que se lleva a cabo el trabajo; el segundo representa a los oficios y las estructuras; el tercero son los sistemas de administracin y medicin del rendimiento de los empleados; y el cuarto es la cultura de la organizacin, es decir, las cosas que valoran los empleados y en las cuales creen. Los enlaces entre los puntos del diamante son claves. Los procesos determinan los oficios y las estructuras, pues la forma en que se realiza el trabajo configura la naturaleza de las actividades y cmo se agrupan y organizan las personas que los ejecutan. Normalmente, los procesos fragmentados que se encuentran en las empresas ms tradicionales conducen a oficios muy especializados y a organizaciones basadas en departamentos o reas funcionales, mientras que los procesos integrados llevan a oficios de carcter multidimensional que se organizan mejor en equipos de proyectos. De igual manera, las personas que desarrollan su actividad en estos equipos tienen que coordinarse, evaluarse y retribuirse por medio de sistemas administrativos apropiados, es decir, que oficios y estructuras determinadas por sus propios procesos llevan a la tercera punta del diamante. Por ltimo, estos sistemas son los principales formadores de los valores y las creencias de los trabajadores, entendiendo por ello las cuestiones y preocupaciones que las personas de la organizacin consideran importante y a las que prestan una atencin significativa. Figura 1. El diamante de las actividades de la empresa
Procesos
Oficios y estructuras
Valores y creencias
Sistemas de administracin y medicin

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2.2. LA BASE DEL XITO EN LA REINGENIERA

Para que el proceso de reingeniera pueda ser implementado con xito son necesarias las siguientes condiciones: Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica. Administracin coordinada del cambio para todas las actividades que se vean afectadas. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base contnua. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Habilidad para asociar los parmetros de carcter administrativo de la empresa.
Sin el cumplimiento de alguna de estas condiciones, la reingeniera se hace difcil de pronosticar e implementar, al igual que se restringe la capacidad de obtener todos los beneficios potenciales. El significado de cada uno de estos factores se analiza a continuacin: Metodologa sistemtica La reingeniera es demasiado compleja, por lo que debe utilizarse siempre un enfoque totalmente sistemtico para redisear los procesos. Adems, esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del proceso que se estime modificar. Administracin coordinada del cambio Las operaciones de la empresa deben responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulacin, tecnologa y mejoras internas. Para una mejor reaccin ante el cambio, una operacin debe ser flexible y estar diseada para ser modificada sobre la marcha. La reingeniera representa una respuesta
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sistemtica al cambio y si se aplica de manera apropiada se convierte en una metodologa de cambio, un enfoque estndar para modificar operaciones. Como tal, incluir muchos componentes de las diferentes actividades de la organizacin como marketing, finanzas, contabilidad, tecnologas de informacin, etc. Un proyecto de reingeniera que pase por alto estas reas es probable que falle durante la etapa de implementacin, debido al alto grado de interdependencia entre estas actividades. Por esa misma razn tambin es posible retroceder: una accin externa al esfuerzo de reingeniera puede reducir su eficiencia. La necesidad de coordinar todos los factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia. El enfoque ms eficaz consiste en ubicar la labor de reingeniera en un marco general de la gestin de la empresa. Evaluacin, planificacin e implementacin del cambio La aplicacin de la reingeniera de procesos se encuentra, casi siempre, con dos problemas especficos. El primero de ellos resulta del tamao mismo de los proyectos (tienden a ser grandes). La direccin se siente intimidada, con justificacin, ante los proyectos de reingeniera que parecen arriesgar el destino de la empresa. Adems, algunos proyectos requieren un lapso muy largo de tiempo que no permite oportunamente apreciar sus efectos ni solucionar los problemas ms inmediatos. La segunda dificultad inherente a la reingeniera est relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarn una ventaja competitiva a la organizacin. Para ambos problemas existe una solucin. La reingeniera puede desarrollarse sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la organizacin, pueden iniciarse una serie de proyectos ms pequeos que alteren la empresa de forma paulatina. Este enfoque no slo reduce el riesgo y la demora en percibir los beneficios, sino que permite a la empresa mantenerse de manera continua y simultnea con su competencia, las disposiciones gubernamentales y el ambiente cambiante de los negocios. Anlisis del impacto Dado que los procesos suelen cruzar lneas organizativas, un enfoque de reingeniera debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrn en todas las reas funcionales de la organizacin. Adems, resulta trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos interactan entre s. Para hacerlo, es necesario comprender todas las relaciones entre organizacin, operacin, tecnologa, funciones de negocios, planificacin, polticas, recursos humanos y
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apoyo de los servicios de informacin. Con base en estas relaciones, cualquier cambio puede seguirse a travs de sus asociaciones para determinar el impacto potencial total de una accin propuesta. Simulacin del cambio Para aplicar la reingeniera resulta fundamental la capacidad de simulacin de los cambios que se proponen, pues ello permite el ensayo y la comparacin de cualquier nmero de diseos alternativos. Esta capacidad se basa en la aplicacin de los modelos de procesos y de algn mtodo que pueda evaluar los costes y beneficios de cada diseo sugerido. De hecho, un sistema de modelo computarizado es una manera ms fcil para simular estas alternativas. Aun cuando parece arriesgado implementar la reingeniera de procesos sin tratar de simular los resultados, en estos casos el negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso, contando nicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del diseo que no se encontr satisfactoria. Continuidad en el uso de los diseos Los diseos trazados para los nuevos procesos no deben utilizarse solamente durante la implementacin de los mismos, para luego descartarlos y que se vuelvan obsoletos. Los costes del proceso de reingeniera suelen ser en la mayora de las ocasiones demasiado altos y los diseos demasiado valiosos. Los diseos y los modelos de reingeniera se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la empresa necesitar cambiar sus procesos sobre una base comn cuando las mejoras se implanten. Como medida de control, estas actividades deben desarrollarse siguiendo los mtodos de reingeniera y toda la documentacin debe ser actualizada. Asociacin de los parmetros de administracin corporativa Para comenzar el proceso de reingeniera, el equipo de proyecto requiere de acceso rpido a toda la informacin relacionada con los procesos en que se va a trabajar, a los planes de la empresa, los sistemas de informacin utilizados, los organigramas, la declaracin de la misin de la empresa y la descripcin de funciones, al igual que muchos otros detalles de la administracin de la empresa y la organizacin laboral. Tan importante como los datos para el proyecto, es la relacin entre estos aspectos. El enfoque de reingeniera, por tanto, debe tener la capacidad para reunir y combinar esta informacin de carcter administrativo.
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2.3. ETAPAS PARA APLICAR LA REINGENIERA

En la reingeniera aplicada a los procesos existen nueve etapas que ofrecen una implementacin formal del enfoque analizado anteriormente. Estas etapas comienzan con la reaccin ante un estmulo corporativo dirigido hacia el cambio en la empresa (oportunidades de mercado, avances tecnolgicos, exigencias de regulacin, etctera) y controlan el conjunto de la actividad a travs del proyecto. Estas nueve etapas son las siguientes: Identificar los posibles proyectos. Analizar el impacto inicial. Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance. Analizar la informacin bsica del proceso. Definir las alternativas, simular nuevos procesos y nuevos flujos de trabajo. Evaluar el impacto potencial de los costes y beneficios de cada alternativa. Seleccionar la mejor alternativa. Implementar la alternativa seleccionada. Actualizar la informacin y la gua bsica del nuevo posicionamiento.
A continuacin se analizan las actividades necesarias para realizar con xito cada una de estas nueve etapas. Identificar los posibles proyectos La fuente ms obvia de un cambio que afecte a toda la empresa est constituida por las instrucciones especficas emanadas de la alta direccin, as como los planes corporativos estratgicos. Las empresas de xito tratan de comprender su mercado y planificar sus actividades, aunque tambin tienen planes formales y planes informales de negocios. Sin embargo, estos planes no siempre son compartidos con los niveles inferiores de la organizacin. El equipo responsable del proyecto de reingeniera debe tener acceso a esta informacin, para lo cual los directivos de mayor experiencia deben estar dispuestos a analizar estrategias y tcticas con dicho equipo.
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Para transformar las ideas sencillas en proyectos posibles, el equipo de proyecto debe obtener su informacin a travs de entrevistas, pues ayudan en la evaluacin de cada funcin de negocios para mejorarlo. El proyecto inicial debe tener xito por s mismo, pues es importante dar confianza al proceso de reingeniera de manera que se pueda implantar un programa de cambio continuo. Adems, tambin es importante que este proyecto inicial especifique con claridad los siguientes criterios: El esfuerzo y su alcance deben definirse de manera especfica. El alcance debe ser lo suficientemente amplio para aportar un beneficio significativo, aunque debe contar tambin con la precisin suficiente que le permita ser controlado con facilidad. El proyecto inicial no debe ser demasiado complejo. El mtodo y las tcnicas a aplicar sern nuevos para el equipo del proyecto, cuyos integrantes necesitarn adquirir experiencia antes de emprender proyectos ms complejos. El proyecto inicial debe contar con la participacin de aquellas personas de la organizacin que tengan mayor experiencia.
El producto final de esta etapa consiste en la evaluacin inicial de las solicitudes para proyectos de reingeniera, lo que incluye una definicin de los objetivos de cada proyecto, sus requerimientos especficos y una valoracin del esfuerzo de mejora del proceso. Analizar el impacto inicial Cada proyecto que pase la primera etapa se considerar potencialmente aceptable, y se revisarn comparndolos con los modelos de la gua bsica de posicionamiento actual de la empresa para determinar su impacto potencial sobre la operacin y la organizacin. El anlisis deber identificar, en primer lugar, los departamentos que puedan estar involucrados en el proyecto, lo cual determinar los lmites iniciales del impacto. A continuacin, los requisitos del cambio se debern utilizar para identificar los procesos involucrados en el proyecto, lo que se logra mediante la revisin de todos los procesos existentes en cada departamento afectado y determinando cules de esos procesos se vern afectados por los requisitos del proyecto de reingeniera.
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Una revisin de los planes, polticas y procedimientos de los departamentos implicados dar una idea inicial de la extensin del proyecto. Cuanto mayor sea el nmero de polticas y procedimientos afectados, ms profundo ser el impacto del proyecto. En esta etapa se deber valorar adems el probable efecto sobre el apoyo de los sistemas de informacin, los sistemas de comunicacin y las capacidades de produccin. En esta parte del proyecto no se realizan investigaciones detalladas y es posible suministrar una estimacin inicial del binomio costes-beneficios, que darn una indicacin del orden de magnitud. Esta informacin permitir a la alta direccin comprender el nivel del esfuerzo implcito en el cambio. El producto entregado en esta etapa consistir en una lista de proyectos de reingeniera potencialmente vlidos y los anlisis de impacto social. Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance Determinar el campo de accin del proyecto inicial de reingeniera resulta especialmente crtico porque si el esfuerzo fracasa es posible que no haya oportunidad para emprender uno nuevo o bien se retrase su puesta en marcha. Al mismo tiempo, definir la primera actividad para establecer el alcance del proyecto tambin es difcil porque la empresa todava no habr aprendido a visualizar los procesos que sean preferentes para la estructura organizativa. El alcance en forma de ameba es una tcnica orientada por procesos que se emplea para definir el alcance de un proyecto de reingeniera y reconocer la evolucin de los procesos. En la actualidad, la mayor parte de las empresas sigue procesos divididos de formas arbitrarias a lo largo de las lneas organizativas, aunque se sabe que el flujo de trabajo del proceso las cruza con frecuencia. Si todos los departamentos potencialmente involucrados en un proceso se basan en un organigrama jerrquico, el lmite del flujo del trabajo del proceso se desplegar de unidad en unidad para formar una silueta irregular que se modificar de forma continua a medida que el proceso cambie. De ah que la imagen se asemeje a la de un objeto irregular que cambia lentamente (una ameba). Cuando se define el alcance de un esfuerzo, el punto de partida es una revisin de los diagramas actuales de la actividad de los procesos, por lo que es necesario seguir las lneas de los flujos e identificar todas las funciones aplicables. Las fronteras de los flujos se deben utilizar para definir el alcance del proyecto: el proceso o procesos al cual se va a aplicar la reingeniera.
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El producto entregado en esta etapa ser una lista de proyectos, seleccionados a partir de los existentes en la etapa anterior, los cuales se programarn y ejecutarn. Adems, es de inters disponer del alcance formalmente definido de cada uno de estos proyectos. Analizar la informacin bsica del negocio Esta etapa implica analizar polticas, reglas de negocios, valores aadidos, beneficios, flujos de trabajo, funciones, estructura organizativa, objetivos de las diferentes unidades organizativas, definiciones de trabajo, procesos de produccin y sistemas informticos relacionados con el proceso. Se puede identificar dos tipos de proyectos: aquellos dirigidos a corregir problemas y aquellos encaminados a mejorar el proceso. En el primer caso, la etapa comienza por determinar dnde se encuentran el problema y sus sntomas. A modo de ejemplo, si existe un programa de control de calidad, las cifras estadsticas constituirn una buena fuente de datos sobre los sntomas existentes debido a que sirven como punto de partida a la investigacin. A partir de este punto, se retrocede en los flujos de trabajo, se identifica aquel flujo que produce el sntoma (un producto rechazado, residuos) y se identifican las relaciones y las reas problemticas en este flujo de trabajo. En el caso de aquellos proyectos que tienen como finalidad mejorar el proceso se comienza con la identificacin de una oportunidad, por lo que la actividad de esta etapa se orienta fundamentalmente a analizar todas las interfases de los procesos. Este procedimiento se volver a emplear para identificar los departamentos potencialmente afectados y, a continuacin, se disearn las funciones que abarquen el proceso. Con el objetivo de agregar un mayor nivel de cuantificacin a los procesos, en esta etapa se suelen utilizar con mayor profusin las siguientes variables: costes, tiempo de desarrollo, personal participante, calidad, valor aadido, entradas y salidas. El producto entregado en esta etapa consiste en el anlisis detallado de los procesos en los que se va a aplicar la reingeniera, lo que debe incluir datos a distintos niveles de desagregacin. Definir las alternativas, simular nuevos procesos y nuevos flujos de trabajo En esta etapa se utiliza la informacin reunida y analizada en los niveles anteriores. Los anlisis de procesos desarrollados en la etapa anterior se utilizan para crear nuevos procesos y nuevos diseos de operaciones a travs de simulaciones. Lo ms recomendable es configurar tantos escenarios de simulacin
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como formas diferentes se diseen para hacer el trabajo requerido, pero la seleccin final de una alternativa de diseo se debe hacer en la etapa siguiente. Para crear un nuevo diseo de proceso se requiere llevar a cabo varias acciones. En primer lugar, se debe revisar el flujo de trabajo de todo el proceso para alcanzar las metas especficas establecidas para el proyecto en las etapas iniciales. Los cambios se reflejan en el flujo de trabajo de cada una de las reas organizativas afectadas. A continuacin, el nuevo flujo de trabajo se optimiza dando lugar a un nuevo diseo del proceso y el flujo de trabajo de las reas se lleva a un nivel ptimo. Las acciones a realizar en esta etapa deben ser las siguientes: Considerar las redundancias en actividades y procesos. Considerar los cuellos de botella existentes en los flujos de trabajo. Identificar las operaciones deficientes. Garantizar la validez de todas las interfases (comprobar que los resultados de cada etapa encajen con las entradas de las etapas siguientes). Garantizar el pleno uso de la capacidad tecnolgica.
El producto entregado en esta etapa consistir en uno o ms escenarios detallados de simulacin que representan los nuevos diseos del proceso, lo que incluye para cada uno de ellos la creacin de nuevas reglas y polticas, as como el diseo de las ampliaciones de los sistemas de informacin y comunicaciones. Evaluar el impacto potencial de los costes y beneficios de cada alternativa Para definir los costes y beneficios de un proyecto de reingeniera de procesos es preciso conocer con bastante buena exactitud cules van a ser los resultados obtenidos. Por ello, un proyecto de reingeniera difiere de un anlisis tradicional coste-beneficio. Fundamentalmente lo que se pretende es una revisin del proceso y todas sus funciones para asegurar que se tengan en cuenta todas las extensiones. Siguiendo este proceso de control se definir el alcance exacto del cambio que causar el nuevo diseo. Normalmente, existen dos tipos de costes asociados con un nuevo diseo: el coste de implementacin (una sola vez) y el coste que aparece en el nuevo diseo en la operacin normal de la empresa. La suma de ambos costes constituir la inversin que la empresa debe hacer en el nuevo proceso. Entre los elementos de costes ms usuales se pueden citar los siguientes:
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Salarios. Sistemas de informacin y comunicaciones. Adaptacin o reposicin del equipo de produccin. Adaptacin de tecnologa auxiliar (escaners, impresoras centralizadas). Traslados de personal. Cambios en planta.
En relacin con los beneficios, stos pueden dividirse en dos categoras: tangibles, como la reduccin de tiempos, e intangibles, que son aquellos que pueden tener un mayor impacto a largo plazo como el incremento de la lealtad del cliente o conseguir un mayor prestigio. El producto entregado en esta etapa es un anlisis detallado de los costes y beneficios asociados a la implementacin y desarrollo de cada escenario de simulacin. Seleccionar la mejor alternativa El enfoque utilizado para seleccionar las mejores alternativas no tiene porqu ser idntico en cada empresa. Bsicamente, las diferencias estarn relacionadas con la cultura corporativa de cada una, si bien la metodologa estar relacionada con los costes y beneficios obtenidos en la etapa anterior. No obstante, se sugiere emplear como criterio la capacidad del nuevo diseo para hacer ms fciles los trabajos y liberar al personal de la monotona, lo que sin duda contribuir a mejorar la lealtad, la motivacin y el desempeo. El producto entregado en esta etapa consiste en la eleccin del escenario a implementar. Implementar la alternativa seleccionada Implementar los cambios asociados con un proyecto de reingeniera es una labor compleja. Las personas, que constituyen la parte ms difcil de cualquier cambio, se vern afectadas y tendrn que trabajar en coordinacin con el equipo de proyecto para definir la operacin antigua y para redisearla, para lo cual es imprescindible entender las tcnicas y herramientas utilizadas. Hasta que no se consiga un entendimiento correcto de la nueva operacin no se habrn roto las barreras para una implementacin con xito. Para conseguir un elevado nivel de
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efectividad en esta etapa se debe considerar el papel de cada persona, la coordinacin entre ellas, las relaciones entre las tareas y la adquisicin de la tecnologa necesaria. Teniendo en consideracin que el objetivo a conseguir es tener un control continuo sobre la implementacin de la nueva operacin de procesos, es necesario definir los siguientes elementos: Cambios en la planta fsica. Movimientos en los nuevos espacios. Implementacin de una nueva estructura organizativa. Implementacin del nuevo flujo de trabajo. Cambio del sistema de informacin. Establecimiento de planes contingentes de operacin. Entrenamiento del personal. Cambio de polticas y reglas de negocios.
El producto entregado en esta etapa es el nuevo proceso en s mismo, lo que incluye los diferentes componentes de planificacin que lo apoyan: nuevas polticas, nuevos organigramas y nuevas descripciones de trabajo. Actualizar la informacin y la gua bsica del nuevo posicionamiento En esta ltima etapa se persigue que toda la documentacin de apoyo sea aadida a la informacin bsica de los procesos existentes, lo que implicar la actualizacin de algunos documentos y la sustitucin de otros. Con esta nueva documentacin se liberar una gran cantidad de recursos humanos asociados con el mantenimiento de la informacin. El producto entregado en esta etapa est constituido por la nueva documentacin de los procesos, lo que incluye informacin actualizada sobre el posicionamiento de la empresa. Un ejemplo de reingeniera lo constituye el proceso de desarrollo de productos que cre la empresa Kodak como respuesta a un reto competitivo. En 1987, la empresa Fuji, competidora de Kodak, anunci la comercializacin de una nueva cmara fotogrfica desechable de 35 mm: la cmara que se compra con el carrete
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de fotografa ya cargado, se utiliza una sola vez y la devuelve al fabricante en el momento de proceder al revelado de la pelcula. En esos momentos, Kodak no tena un producto alternativo que ofrecer al mercado para competir con ese nuevo producto de Fuji y, adems, su convencional proceso de desarrollo de productos habra tardado 18 meses en producirlo, lo que sin duda le habra dado a Fuji una fuerte ventaja en un mercado novedoso. Con la finalidad de reducir de forma radical el tiempo de lanzamiento al mercado del nuevo producto alternativo, Kodak redise a fondo su proceso de desarrollo de productos. El convencional proceso de desarrollo de productos de Kodak era en parte secuencial y en parte paralelo, adems de lento. El diseo de la cmara se desarrollaba en paralelo, con algunos inconvenientes, y al final, de forma secuencial, se agregaba el diseo de la herramienta de fabricacin. Los ingenieros de fabricacin ni siquiera comenzaban su trabajo hasta transcurridas 28 semanas despus de haber comenzado su actividad los diseadores del nuevo producto. El rediseo o reingeniera del proceso se llev a cabo en Kodak mediante la utilizacin de una nueva tecnologa CAD/CAM que le permiti crear un banco de datos integrado para el diseo de productos, el cual permite recoger diariamente el trabajo de todos los ingenieros y combina todos los esfuerzos individuales en un todo coherente. A la maana siguiente, los grupos de diseo examinan el banco de datos para ver si alguien en su trabajo del da anterior gener un problema al diseo global. Si es as, se resuelve ste de forma inmediata y no transcurridas algunas semanas, lo que supone una prdida seria de trabajo y tiempo. Por otra parte, esta nueva tecnologa permite a los ingenieros de fabricacin iniciar el diseo de sus herramientas diez semanas despus de iniciado el proceso de desarrollo, apenas los diseadores de producto hayan dado forma al primer prototipo. La empresa Kodak aprovech este nuevo proceso para reducir casi a la mitad (38 semanas) el tiempo requerido para llevar a cabo el desarrollo de la cmara fotogrfica de 35 mm desechable de concepto a produccin, adems de reducir sus costes de diseo y fabricacin en un 25%.
3. GESTIN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM)

3.1. EL CONCEPTO CRM
El principal objetivo de la gestin de las relaciones con el cliente (Customer Relationship Management - CRM) es definir un modelo que permita a la organizacin desarrollar proyectos enfocados a la mejora de la atencin al consumidor. Este modelo debe ayudar a la empresa a gestionar la informacin de forma que se oriente hacia el cliente y conseguir su fidelidad (figura 2).
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Figura 2. La visin de la gestin de las relaciones con el cliente
nte clie l de to en i cim no Co
Desarrollar clientes Fidelizar clientes
Indentificar clientes
Conseguir clientes
En la actualidad, los nuevos mercados transforman al cliente en el foco de atencin para la empresa como consecuencia de que incorporan un amplio volumen de informacin, que bien analizada puede constituir la base del incremento del nivel de competitividad. En otras palabras, los clientes son ms exigentes y las empresas tienen cada vez ms dificultad para conseguir una clara diferenciacin en relacin con la competencia. Estas razones deben impulsar a la empresa a disear un nuevo modelo de gestin de las relaciones con los clientes que debe incorporar un conjunto de elementos que se pueden resumir como se ilustra en la figura 3. Figura 3. Principales diferencias entre un modelo convencional y un modelo avanzado de gestin de las relaciones con el cliente
Modelo Convencional Proceso orientado al negocio No existe servicio post-venta Proceso no integrado con el cliente Modelo Avanzado Proceso orientado al cliente Apoyo continuo al proceso post-venta Coordinacin entre diferentes canales de marketing Enfoque hacia la estandarizacin Optimizacin local Fuente: Elaboracin propia. Relaciones individuales con el cliente Visin global Integracin a travs de Internet
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En este muevo contexto, los objetivos especficos de un modelo de gestin de las relaciones con el cliente son los siguientes: Gestionar las relaciones con los clientes de forma individual. Gestionar la experiencia del cliente a lo largo del ciclo de vida del producto. Integrar los diferentes puntos de contacto de la empresa con los clientes para asegurar un comportamiento ms homogneo y proactivo. Gestionar las relaciones individuales para optimizar la rentabilidad de los clientes.
Los conceptos clave que persiguen estos objetivos son conocer, focalizar, vender y proporcionar un buen servicio a los clientes. Conocer los clientes y los mercados es de gran utilidad para segmentarlos en grupos de valor y comprender sus necesidades cambiantes; focalizar a los clientes es necesario para definir la estrategia del modelo de gestin, tipificar la oferta de nuevos productos y extender el compromiso al servicio post-venta; vender est orientado a integrar nuevos canales de distribucin para conseguir una gestin ms eficiente de los clientes; y, por ltimo, proporcionar un buen servicio es bsico para incrementar la eficiencia a travs del uso de nuevas tecnologas de la informacin, desarrollar nuevos programas de fidelizacin y aumentar las barreras de salida para los clientes ms valiosos.
3.2. EL ENFOQUE FUNCIONAL

En la actualidad, los procesos que implican un contacto directo con el cliente se puede decir que atraviesan diferentes reas funcionales de la organizacin. No obstante, su gestin eficaz necesita que se considere de una forma ms aislada su anlisis, razn por la cual es posible centrarse en tres tipos de procesos que deben estar unidos por flujos de informacin: Procesos de marketing, diseados para conseguir que los clientes inicien relaciones o transacciones con una empresa. Procesos de ventas, que incluyen las actividades relacionadas con la compra, recepcin y pago de productos o servicios por parte del cliente. Procesos de servicio, que proporcionan el mantenimiento postventa de las relaciones con los clientes.
Los procesos de marketing aumentan la probabilidad de que un cliente realice transacciones o entre en relacin con la empresa. Para ello es necesario que la
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empresa recopile datos sobre sus clientes, lo que implica la gestin de un conjunto de procesos como el anlisis de historiales individuales de compra, anlisis al nivel de tiendas, precios y promociones, variaciones de productos y canales de marketing alternativos. La comprensin y manipulacin de estas variables requiere, en la mayora de los casos, desarrollar modelos estadsticos de cierta complejidad y huir, en la medida de lo posible, del exceso de datos que puede constituir una barrera para su uso efectivo. La consecucin de una gestin eficiente en los procesos de marketing se encuentra directamente relacionada con la posibilidad de que la empresa aplique un conjunto de facilitadores que se describen en la figura 4.
Figura 4. Facilitadores de la innovacin en la gestin de los procesos de marketing
- Bases de datos de relaciones con clientes. - Sistemas de puntos de venta unidos a compras de clientes individuales. - Sistemas expertos para anlisis de datos y tendencias. - Estrecha cooperacin con empresas de marketing externas.
Los procesos de ventas cubren un amplio conjunto o rango de actividades que van desde la preparacin de propuestas de venta hasta la facturacin y el cobro por los productos y servicios proporcionados. Dentro de estas actividades, la gestin de pedidos constituye el elemento central de los procesos de ventas y abarca desde el momento en que el cliente realiza un pedido a la empresa, pasando por la recepcin del pago por pedido por el cliente, hasta la recepcin del pago por parte de la empresa. Este proceso supone la coordinacin de actividades tan diversas como la comprobacin del crdito, fabricacin, logstica, cuentas a cobrar e, incluso, relaciones con proveedores externos. El rediseo del proceso de gestin de ventas est siendo impulsado de forma cada vez ms firme por los clientes que desean rapidez, fiabilidad en los compromisos, acceso instantneo a la situacin de los pedidos y ausencia de errores, y que desean recibir productos o servicios innovadores. Para conseguir estos amplios objetivos, la empresa debe ser capaz de utilizar un conjunto de facilitadores que se reflejan en la figura 5.
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Figura 5. Facilitadores de la innovacin en la gestin de los procesos de ventas - Sistemas de gestin y seguimiento de clientes potenciales. - Sistemas porttiles de automatizacin para el personal de ventas. - Conexiones en la red porttiles para comunicaciones desde el exterior y desde el local del cliente. - Estaciones de trabajo en el local del cliente para entrada de pedidos y comprobacin de situaciones. - Intercambio electrnico de datos entre empresas. - Sistemas expertos para configuracin, envos y precios. - Modelado predictivo para reposicin continua de productos. - Bases de datos de clientes, productos y fabricacin. - Comunicaciones eficientes con terceros. - Potenciacin de empleados en contacto directo con clientes. Los procesos de servicio pueden convertirse en una de las fuentes principales de diferenciacin competitiva de la empresa, pues en cierto sentido todos los productos tienen que mantenerse y repararse, y algunos tambin instalarse. Diferentes estudios ponen de manifiesto que la calidad de servicio tiene mltiples dimensiones que llevan a mltiples objetivos potenciales en los procesos de servicio. Entre estas dimensiones se encuentran: Tangibles (el aspecto del personal y las instalaciones). Fiabilidad (realizar el servicio con formalidad). Respuesta (proporcionar el servicio a tiempo y de forma que ayude). Competencia (tener las habilidades y experiencia necesarias). Cortesa (la manera en que se trata a los clientes).
Al igual que el rea de gestin de ventas, el rea de servicios necesita de la evolucin hacia la transformacin y mejora de los procesos de trabajo. Se puede decir que son dos las estrategias innovadoras en la gestin de los procesos de servicio: por un lado, el movimiento hacia la prestacin del servicio en tiempo real,
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lo que implica la recogida y el posterior anlisis de informacin sobre necesidades y caractersticas de los clientes. Por otro lado, tratar de individualizar a los clientes, lo que implica conocer detalles sobre las compras, y puede dar lugar a un fortalecimiento de la lealtad y la fidelizacin. En ambos casos, un enfoque centralizado en la coordinacin de los procesos de servicios permite a la empresa centralizar el control de la calidad del servicio que ofrece, proporciona informacin que le puede ayudar a planificar mejor las nuevas acciones, y permite en mayor medida que las personas puedan compartir sus experiencias y conocimientos. Unos mayores niveles de innovacin en los procesos de servicios se pueden alcanzar si se incluyen en la organizacin el conjunto de facilitadores que se reflejan en la figura 6. Figura 6. Facilitadores de la innovacin en la gestin de los procesos de servicio - Servicio de entrega en tiempo real en el propio local a travs de estaciones de trabajo porttiles. - Aproximacin al servicio individualizado apoyadas por bases de datos de clientes. - Control de la localizacin del personal de servicio. - Dispositivos de comunicacin porttiles y envos apoyados por redes. Notificacin de reparaciones y diagnsticos de servicio integrados. - Sistemas expertos de diagnstico de servicio. La implantacin de un modelo avanzado de gestin de las relaciones con el cliente tiene una profunda influencia sobre la estructura de la organizacin, pues implica un cambio cultural en el sentido de que la empresa debe estar orientada al cliente ms que al producto. Las principales lneas de accin de este nuevo concepto se pueden resumir en: Introducir nuevas tcnicas de gestin. Cambiar funciones y responsabilidades. Incorporar nuevas demandas de formacin. Disear planes de comunicacin en relacin con la nueva estrategia.
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3.3. EL ENFOQUE TECNOLGICO

Se presentas dos problemas asociados a la aplicacin de las nuevas tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC) a los procesos avanzados de gestin de las relaciones con los clientes. El primero de ellos hace referencia a que normalmente el staff del rea funcional de marketing piensa que su trabajo no es estructurado y, por tanto, rehsan definirlo como un proceso. Adems, las acciones de marketing son usualmente menos propensas a adoptar cambios en estas nuevas tecnologas que otras. El segundo problema se centra en que estos especialistas tienden a pensar que estas tecnologas son de ms utilidad cuando estn en manos de los directivos que en las suyas propias. La estrategia tecnolgica de la empresa relacionada con el diseo del modelo avanzado de gestin de las relaciones con el cliente debe tener una fuerte influencia en el nivel de las comunicaciones y la gestin del cliente. Para cumplir estos objetivos, las principales tendencias tecnolgicas relacionadas con estos modelos avanzados deben estar integradas por las siguientes reas (figura 7): Bases de datos. Intercambio electrnico de datos. Sistemas expertos. Tecnologas de campo. Sistemas de infraestructura. Conexiones en red y comunicaciones. Sistemas multifuncionales.
Figura 7. El diseo tecnolgico de un modelo avanzado de gestin de las relaciones con el cliente
Internet Web Bases de datos Sistemas Expertos
CLIENTES
E-mail Fax Telfono WAP
CRM
Conexiones en Red
Sistemas Multifuncionales Intercambio electrnico de datos
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A continuacin se describen las funciones de cada una de estas reas tecnolgicas: Bases de datos. El equipo de marketing, al ser la fuente principal de informacin sobre el cliente, puede ser un medio de mejorar ciertos procesos. Hay muchas empresas en las que los vendedores son los propietarios de la informacin de clientes, recogindola y almacenndola segn les parece. Las tecnologas de la informacin, en forma de base de datos de los clientes, se pueden usar para cambiar el sentido de ese almacenamiento y recuperacin de datos, haciendo que la informacin de los clientes sea un activo de toda la empresa en vez de slo de algunos individuos. Intercambio electrnico de datos. Dado que la gestin de pedidos es un proceso interorganizativo, el intercambio electrnico de datos es uno de sus posibilitadores principales. Los datos se pueden intercambiar electrnicamente entre las empresas y sus clientes y proveedores, e internamente entre los ingenieros de diseo, fabricacin y logstica. Las transferencias de datos entre organizaciones estn ms constreidas porque tienen que respetar estndares de formato y contenido de datos; las comunicaciones internas se pueden estructurar con mayor libertad. Sistemas expertos. Los sistemas expertos pueden hacer que la experiencia que posee una empresa sea ubicua e inmediatamente accesible. Los sistemas expertos se usan en campos diversos como ayuda en la comprobacin de crditos, precios y configuracin del producto, y para resolver problemas de gestin de pedidos tan complejos que slo los empleados ms cualificados podran abordarlos. Tecnologas de campo. Hay muchas empresas que han transformado radicalmente los procesos de gestin de pedidos con el uso de tecnologas de campo para la entrada y acceso de datos. Entre estas tecnologas estn los ordenadores manuales y los porttiles, algunos de los cuales tienen dispositivos de entrada de datos que permiten que el personal de campo introduzca y consulte informacin sin necesidad de teclados. Muchas empresas implantaron inicialmente esas tecnologas buscando una transferencia de informacin sobre pedidos a fabricacin ms rpida y exacta; slo a medida que han ido ganando experiencia con estas herramientas, han empezado a pensar sobre su potencial para efectuar cambios en los procesos internos e interoganizativos.
Solo se est empezando a entender el impacto de las tecnologas porttiles en la gestin de pedidos y en el papel del personal que est en contacto con el cliente. La mayora de las organizaciones de campo de las empresas estn estructuradas bajo la asuncin de que ciertas actividades de procesado de la informacin deben
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llevarse a cabo en las oficinas de campo. La existencia de tecnologas de informacin altamente capaces pone en cuestin este supuesto. Empresas como AT&T han cerrado delegaciones y aumentado su dependencia de vendedores con ordenadores porttiles que trabajan desde los locales de los clientes y desde sus casas. Las nuevas tecnologas de utilizacin, como la entrada de datos por escritura o con la voz, y las tecnologas de red porttiles, que emplean radio y mdems celulares fiables, eliminarn los impedimentos tecnolgicos que an quedan para transformar la gestin de pedidos basada en el personal de campo. Sistemas de infraestructura. Muchas de las tecnologas que posibilitan la innovacin del proceso de gestin de pedidos ayudan a crear no slo una aplicacin individual, sino toda una infraestructura de capacidades tcnicas. Herramientas como las bases de datos, las redes, los sistemas compuestos de informacin y los paquetes de aplicaciones integrados sirven a una diversidad de necesidades de proceso. En los procesos de gestin de pedidos que funcionan con xito abundan las bases de datos de muchos tipos distintos. Contienen informacin sobre los clientes y sus requerimientos, caractersticas de los productos, programas de fabricacin, etctera. Se pueden utilizar en conjunto con sistemas expertos o con lgica algortmica para predecir pedidos de los clientes, determinar inmediatamente fechas de entrega de productos, generar propuestas automatizadas o adaptar productos o servicios a necesidades especficas de los clientes. Conexiones en red y comunicaciones. Las redes de comunicacin constituyen una de las partes ms importantes de la infraestructura de informacin de procesos de una empresa. Una vez establecida una red, la empresa suele descubrir muchas posibles innovaciones de proceso que podran resultar de su uso. Otro aspecto clave de la capacidad de las redes, como es la habilidad de integrar voz y datos en aplicaciones de gestin de pedidos, es absolutamente esencial para una respuesta rpida al cliente en los entornos de televenta. Sistemas multifuncionales. El xito en la utilizacin de las tecnologas de la informacin para innovar la gestin de pedidos normalmente conlleva una integracin importante de todos los sistemas funcionales. Las empresas que no desean desarrollar un conjunto nuevo de aplicaciones plenamente integradas cuentan con dos opciones en esta rea: hacer uso de sistemas compuestos que extraen datos de diversos sistemas y los integran en el nivel del usuario, y comprar un paquete de aplicaciones integradas para la gestin de pedidos.
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Los sistemas compuestos, tambin conocidos como frontware, son un componente cada vez ms comn en los procesos rediseados de gestin de pedidos. Cruzan por las aplicaciones y estructuras de datos existentes, extrayendo y combinando en el punto de trabajo de gestin de pedidos los datos especficos que necesita la persona o equipo que est gestionando el pedido. Por ejemplo, un sistema compuesto para la contratacin y emisin de una pliza de seguros podra extraer informacin de las bases de datos actuariales, mdicos, de crdito, de contratacin y de clientes.
La utilizacin de sistemas compuestos, aunque es una solucin vlida a corto plazo para los problemas de integracin de la informacin de gestin de pedidos, exige precaucin en el largo plazo. Al existir cada vez ms sistemas compuestos en la arquitectura de informacin de la empresa, la red de interseccin de aplicaciones y datos deviene cada vez ms compleja. Un cambio en un sistema bsico puede exigir que se cambien todos los sistemas compuestos que extraen de l sus datos. Es ms, en la medida en que los nuevos esfuerzos de desarrollo se apliquen principalmente a los sistemas compuestos, puede que queden recursos insuficientes para modernizar e integrar mejor los sistemas fundamentales. La instalacin de un paquete integrado de aplicaciones es un enfoque ms orientado hacia la inversin y el largo plazo, pero hay pocos proveedores que ofrezcan esos paquetes. Dow Chemical y Kodak estn instalando sistemas de gestin de pedidos que combinan las funciones de introduccin y procesado de pedidos, ventas, distribucin, facturacin, gestin de materiales, planificacin de produccin, costes y precios. Aunque atractivos, los paquetes integrados de gestin de pedidos no estn exentos de problemas. Estos sistemas son ms caros que los compuestos y, adems, la empresa que los compre tiene que estar dispuesta a adoptar todos los sistemas implcitos en el paquete o a emplear recursos importantes para modificarlos. A la mayora de las empresas les resulta difcil adoptar un paquete para una sola funcin; la dificultad de asimilar paquetes multifuncionales aumenta exponencialmente. Finalmente, hay que explicitar que las empresas no deben suponer que una solucin basada en las tecnologas de la informacin y las comunicaciones, en s mismas y por s mismas, cambiar el proceso de la gestin con el cliente. Las tecnologas deben encajar en el diseo del proceso y deben emplearse en conjuncin con posibilitadores organizativos, de recursos humanos y de otros tipos.
272
4.
CONCLUSIONES
El fenmeno econmico conocido como globalizacin, que aparece como una ltima etapa del proceso de internacionalizacin de las economas nacionales, est obligando a gestionar la innovacin tecnolgica desde una perspectiva supranacional, lo que significa que la organizacin debe ser capaz de disear y utilizar eficazmente estrategias tecnolgicas basadas en el conocimiento de un conjunto de instrumentos de gestin de los recursos tecnolgicos propios o adquiridos que le permitan conocer con la mayor exactitud posible cules son los avances tecnolgicos de sus competidores para posicionarse de la mejor manera posible, mediante la incorporacin de nuevas tecnologas a sus productos y procesos, en la batalla de la competitividad. La gestin de la innovacin se ha convertido en un factor relevante en el mundo de los negocios, fundamentalmente en el mbito de aquellas organizaciones que se encuentran inmersas en la economa del conocimiento (knowledge-driven economy). Frecuentemente, muchas empresas se sienten desconcertadas cuando se hace referencia a la innovacin: la mayora piensan que deben modificar la forma de gestionar su negocio y que su organizacin no es ptima para competir en los mercados actuales. En particular, se hacen preguntas tales como: puede cualquiera innovar, o ese proceso est reservado slo para unos pocos?, qu se necesita para gestionar el cambio?, qu tcnicas o mtodos son necesarios para enfrentarse al desafo tecnolgico?, qu resultados se lograrn y a qu coste?, etctera. La respuesta a estas preguntas implica, en primer lugar, generar una cultura relacionada con la innovacin y, en segundo lugar, proporcionar a las empresas una serie de herramientas, mecanismos y tcnicas que les permitan enfrentarse al desafo tecnolgico. Desde esta perspectiva, resulta crtico para las empresas tener conciencia del paradigma en que se encuentran, aplicar procesos de reingeniera en la medida que ello sea necesario y tambin implementar nuevas tcnicas que les permitan estar ms cerca del cliente, que es en definitiva quien le va a marcar las pautas de su xito.
273
Brandon, J. y Morris, D. (1995): Reingeniera. Cmo aplicarla con xito en los Negocios. McGraw-Hill, Madrid. Buesa, M.; Hidalgo, A.; Llorens, C. y Zahera, M. (1999): Manual de Innovacin para Pequeas y Medianas Empresas. Direccin General de Poltica de la Pequea y Mediana Empresa. Ministerio de Economa y Hacienda, Madrid. Champy, J. (1996): Reingeniera de la Direccin. Daz de Santos, Madrid. Daz, C. (1991): Cambio y creatividad empresarial. Programas de Alta Direccin, ESADE. Dodgson, M. y Rothwell, R. (1994): The Handbook of Industrial Innovation. Edward Elgar, Cornwall. Drucker, P. (1993): Administracin para el Futuro. Parramn, Madrid. Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1994): Competing for the Future. Harvard Business School Press. Boston, USA. Hammer, M. y Champy, J. (1995): Reingeniera de la Empresa. Parramn, Madrid. Hidalgo, A. y Castro, F. (2002): Hacia la organizacin del futuro basada en el conocimiento. Direccin y Organizacin, nmero 27. Hidalgo, A; Len, G. y Pavn, J. (2002): La gestin de la innovacin y la tecnologa en las organizaciones. Pirmide, Madrid. Kruth, H. (2000): Keys to Successful Commercialization. Stanford Research International, USA. Kuhn, T.S. (1990): La estructura de las revoluciones cientficas. Fondo de Cultura Econmica, Madrid. Mintzberg, H. (1991): La Estructuracin de las Organizaciones. Ariel, Barcelona. Porter, M. (1988): The technological dimension of competitive strategy, en Burgelman, R.A. y Maidique, M.A. (ed.): Strategic Management of Technology and Innovation. Irwin, Illinois. Senge, P.M. (1993): La quinta disciplina. Granica, Barcelona. Takeuchi, H. y Nonaka, I. (1986): The new product development game. Harvard Business Review, JanuaryFebruary. Tapscott, D. y Caston, A. (1995): Cambio de Paradigmas Empresariales. McGraw-Hill, Colombia. Thurow, L. (1992): La guerra del siglo XXI. Vergara, Buenos Aires. Utterback, J. (1994): Mastering the Dynamics of Innovation. Harvard Business School Press, USA.
GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

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1. CUL ES LA TCNICA?
Como muchas empresas lo han demostrado a lo largo del tiempo, el diseo de productos contribuye en gran parte a incrementar la competitividad, porque permite reducir los costos, aumentar la calidad, y a menudo, disminuir el tiempo necesario para llevar el producto al mercado. Hasta hace pocos aos, el proceso de diseo y desarrollo de productos estaba bsicamente enfocado a definir las caractersticas que el producto debera tener para que sea la respuesta adecuada a especificaciones dadas, pero a menudo, la ltima versin era limitada por restricciones impuestas por los procesos de produccin. Sin embargo el proceso de diseo se contempla actualmente desde una perspectiva ms amplia. En vez de referirse simplemente a las caractersticas del propio producto, ahora se tienen en cuenta factores externos como: Necesidades del cliente. Calidad. Reduccin de costos y control de produccin. Proceso de embalaje y distribucin. Impacto ambiental antes y despus de la produccin. Reutilizacin y reciclado de productos separados. Salud, higiene, factores ergonmicos, etc. Estos factores deben ser tomados en cuenta desde el inicio de la concepcin del producto para satisfacer la dinmica de los mercados siempre ms competitivos en cuanto a precio, calidad y tiempo para llevar nuevos productos al mercado. Las demandas cambiantes de los clientes tienen que ser satisfechas: puede ser por ejemplo un factor que envuelve una nueva percepcin social, como el estar comprometido con el medio ambiente. Todo esto afecta directamente la forma en que los productos tienen que ser diseados, fabricados y reciclados, e introduce
1
Fuente: Ficha elaborada a partir del Informe realizado por EC financiando el proyecto INNOREGIO: difusin de la innovacin y conocimiento de las tcnicas de gestin. (http://innoregio.urenio.org/techniques.asp)
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nuevas formas de mirar el proceso de Desarrollo de los Productos - incluyendo por supuesto el diseo - y las tcnicas y tecnologas utilizadas.
2. OBJETIVOS DE LAS TCNICAS DE DISEO Y DESARROLLO

Las tcnicas de diseo componen una serie de herramientas que posibilitan la innovacin, la mejora de calidad, de funcionalidad, de imagen y diferenciacin de los productos, y por ello permite a las PYMES mejorar rpidamente su competitividad. Los principales objetivos de las metodologas del Diseo de Productos incluyen: Ayudar a encontrar nuevos productos cumpliendo las especificaciones requeridas por las necesidades de los clientes, calidad, precio, manufactura, reciclado, etc. Reducir los costos de desarrollo y el tiempo necesario para la comercializacin. Coordinar y planificar las actividades relacionadas con el diseo y desarrollo de los productos dentro del conjunto global de actividades, teniendo en cuenta el tiempo, las tareas, los recursos, la fabricacin, etc., todo eso en el contexto de la empresa. Integrar los objetivos previamente mencionados en una estrategia de desarrollo en lnea con las capacidades de la empresa.
3. TCNICAS QUE SE PUEDEN UTILIZAR EN EL DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS.

Ingeniera Concurrente (CE)
La Ingeniera Concurrente tambin conocida como Ingeniera Simultanea es ante todo una expresin de intencin para incrementar la competitividad, disminuyendo el margen de tiempo mientras se sigue mejorando la calidad y los costos. La Ingeniera Concurrente es un sistema en el cual las distintas actividades de ingeniera en la produccin de productos y el proceso de desarrollo, estn integrados y realizados lo mximo posible en paralelo en vez de en secuencia. Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD:Quality Function Deployment) Esta metodologa convierte la opinin de los clientes en especificaciones del producto en cada paso de su desarrollo. Ayuda a estructurar y sistematizar
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muchos pasos generalmente llevados a cabo mediante unos mtodos basados en el descubrimiento y la incoherencia. Mtodo de las anomalas y Anlisis de sus Efectos (FMEA)
FMEA evala, de forma sistemtica y estructurada, los efectos de los errores sobre los clientes. Se prepara un listado de posibles errores, de sus efectos y causas, y se clasifican en funcin de sus efectos sobre los clientes
4. RESULTADOS/BENEFICIOS ESPERADOS
Estas actividades ayudan a asegurar una mxima efectividad en el desarrollo de los procesos de diseo, por lo que permiten hacer cosas que sino no se llevaran a cabo. Una Ingeniera de Diseo Efectiva puede mejorar los tres parmetros importantes siguientes de la competitividad de la empresa: Aumentar la Calidad Reducir Costes. Acelerar el tiempo de llegada al mercado
5. PROCEDIMIENTOS DE IMPLANTACIN: ETAPAS

En general, se pueden definir tres actividades asociadas con la implantacin del Diseo de Productos y de Tcnicas de Desarrollo.
5.1. PRESENTACIN DE LAS METODOLOGAS

En esta primera fase, los conceptos fundamentales de la metodologa y su aplicacin, los objetivos a conseguir y cmo conseguirlos, se presentan a la direccin de la empresa. La idea es que la empresa cambie su forma de pensar sobre la tecnologa, dndole un carcter estratgico y no solamente instrumental. Adems, es necesario involucrar la direccin en la aceptacin de un proceso de mejora continuo, para adaptarse al cambio continuo del entorno.
5.2. DESARROLLO DE ASPECTOS PRCTICOS

Normalmente se utiliza una metodologa de diagnstico inicial. Se enfoca en la definicin de las debilidades que la empresa puede tener en la estrategia competitiva para el diseo y desarrollo de productos, puesto que es el rea que se transformar en los ejes principales, alrededor de los cuales se va a desarrollar el proceso completo.
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5.3. REACCIN DE GRUPOS DE TRABAJO

Uno de los aspectos fundamentales de la gestin del diseo es el desarrollo de grupos de trabajo. Ellos deben tener el apoya de la gerencia y requieren una reorganizacin de las funciones, y que se asuman las responsabilidades por parte de toda la empresa. A los miembros de estos grupos de trabajo se les asignan responsabilidades, plazos de ejecucin y recursos. Sobre todo, la efectividad del liderazgo es esencial para coordinar las actividades. Este liderazgo debe mantener el rumbo hacia los objetivos y proveer el soporte necesario para promover el entusiasmo y el compromiso.
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GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano ANLISIS DEL VALOR
ANLISIS DEL VALOR

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INTRODUCCIN
El Anlisis del Valor (VA) es considerado como un proceso ms que como una simple tcnica. El enfoque VA es prcticamente universal y puede utilizarse tanto por los fabricantes de productos como por los suministradores de servicios. En el mismo centro del anlisis del proceso VA esta la preocupacin por identificar y eliminar caractersticas que no aaden ningn valor real percibido por el cliente, pero que suponen un costo para el proceso productivo del bien o servicio. Este principio bsico, del valor de la oferta al ms bajo costo nunca esta subordinado a otros. Es el principio que gua todas las acciones dentro de los procesos VA y que lidera cualquier planteamiento de mejora que tienda a aumentar el beneficio de la empresa, o a aportar ms utilidad al cliente, sin perjudicar el resultado de la compaa a largo plazo y mejorando por tanto su posicin en el mercado. El proceso VA, es por consiguiente una de las caractersticas clave de los negocios que se entiende y se busca para conseguir la Gestin de la Calidad Total (TQM) en todo lo que sea satisfacer a los clientes. Para muchas de las empresas lderes en el mundo, como Hewlett Packard, Sony, Panasonic, Toyota, Nissan, y Ford, el proceso VA aplicado al diseo ha supuesto una importante fuente de ahorro, basada en el conocimiento de las necesidades de los clientes, el coste de los productos y en un profundo conocimiento de los procesos de fabricacin y los costes asociados con la no-calidad.
1. DEFINICIN DEL ANLISIS DEL VALOR

El Anlisis del Valor puede definirse como un proceso de revisin sistemtico, aplicable al diseo de los productos con el fin de analizar las funciones solicitadas a los mismos por el cliente y definir sus requisitos al ms bajo costo posible, compatible con el rendimiento y/o prestaciones solicitadas y la fiabilidad necesaria. Esta es una definicin bastante complicada y por ello merece la pena resumirla refirindola a sus aspectos claves:
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El Anlisis del Valor (y la Ingeniera del Valor) es un proceso de anlisis y evaluacin sistemtico, formal y organizado. No es fortuito o informal, sino que es una actividad de gestin que requiere planificacin, control y coordinacin. El anlisis debe realizarse respecto a la funcin del producto para satisfacer las exigencias o requisitos solicitados por el cliente. Para establecer los requisitos funcionales el proceso de revisin debe incluir y comprender los objetivos de utilizacin del producto. Comprender la funcin de uso del producto significa que los requisitos de los productos deben establecerse evaluando el nivel de adecuacin entre el producto y el valor apreciado por el cliente o el consumidor. Para tener xito, el proceso de gestin debe resolver los requisitos funcionales y los criterios de funcionamiento de forma coherente con el valor percibido por el cliente. A fin de procurar un beneficio para la empresa, el anlisis del proceso debe conducir a un proceso de mejora de diseo que sirva para bajar los costos de produccin mientras mantenga este nivel del valor expresado por su funcionalidad
2. ETAPAS DE LA METODOLOGA
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3. RESULTADOS / VENTAJAS
Un proceso de VA correctamente gestionado y eficaz compensar fcilmente el tiempo invertido por los responsables una vez concluida la vida del producto y un proceso verdaderamente eficaz producir una ventaja competitiva significativa para las compaas que lo exploten. Para las empresas que proveen a otras, la capacidad de disear y redisear los productos abre la posibilidad de una colaboracin verdadera, significativa, provechosa y a largo plazo con un cliente. Cada paso que asegura una mayor responsabilidad en el diseo del proveedor, en paralelo, le har cada vez ms importante. En un ambiente donde los presupuestos se reducen a menudo, el mercado determina el precio de venta de un producto y los consumidores exigen una mayor variedad de productos, la tcnica de anlisis de procesos de VA no puede ser ignorada porque ello se traducir en oportunidades tiempo y dinero perdido. Las ventajas de un proceso formal y eficaz del VA son por lo tanto muchas e incluyen algunos recursos claves de la ventaja competitiva para cualquier negocio incluyendo: Velocidad para conseguir un diseo eficaz sin problemas y con procesos sin error en la fabricacin y montaje.
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Fiabilidad y durabilidad del producto en el mercado que realza la reputacin del producto y de la compaa, El descenso del costo total que aumenta el margen del producto y libera tambin las finanzas dentro del negocio. El incremento de la calidad y la conformidad con costes mnimos de nocalidad que permite que una compaa distinga sus productos. La diferenciacin por diseos de producto como plataformas, que facilitan la configuracin posterior del producto para satisfacer a cliente. Finalmente, el proceso del VA satisface la meta fundamental de cualquier negocio: crear un valor
GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano DESARROLLO DE UN GRUPO DE GESTIN
DESARROLLO DE UN GRUPO DE GESTIN

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1. EN QU CONSISTE LA HERRAMIENTA?
Desarrollar un equipo de gestin operativamente eficiente es un compromiso a largo plazo. Significa un cambio de cultura para toda la organizacin. Desde el punto de vista de la direccin ayuda a difundir y compartir sus responsabilidades sin perder el control de la empresa a travs de la creacin de un equipo de gestin efectivo y comprometido. Por otro lado, la tcnica afecta a la perspectiva del personal no directivo respecto a la empresa, ya que se sentirn responsables de las consecuencias de sus acciones para el futuro de la empresa. La implantacin de la herramienta del Desarrollo de un Equipo de Gestin permite un cambio factible en la gestin de la PYME, considerando principalmente la efectividad conseguida a travs de un incremento de las competencias. La aplicacin de la herramienta en una empresa requiere la implicacin y el compromiso de todos los miembros del equipo de gestin, y, para lograr una efectiva implantacin, deben aceptar su rol y deben creer en sus beneficios que se vern incrementados tanto para la empresa como para ellos mismos.
1.1. EL PROBLEMA
Prcticamente todas las PYMES se enfrentan con el problema de la organizacin del proceso de gestin interna. En muchos casos este problema no surge por la ausencia de procedimientos de gestin o de sistemas de gestin informatizados, sino como consecuencia del modo de trabajar del equipo de gestin. Las consecuencias ms comunes del problema son:
1
La falta de coordinacin en las actividades Largas e ineficaces reuniones Problemas de comunicacin, an cuando haya buenas relaciones entre el personal Debilidad en la toma de decisiones significativas.
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Confusin en las responsabilidades (doble asignacin, vacos, etc.) Asignacin de las responsabilidades a medida que evoluciona el trabajo a realizar Crisis frecuentes Baja creatividad e innovacin Prdida de oportunidades Este tipo de problemas normalmente surge por la ausencia de: Roles y responsabilidades definidos claramente Procedimientos bsicos (principalmente procedimientos de decisin y de coordinacin) Una definicin clara de las metas comunes y de las prioridades Comunicacin interpersonal eficiente Confianza en los trabajos de equipo Entendimiento y aceptacin de diferentes caractersticas
2. OBJETIVOS DE LA HERRAMIENTA
El principal objetivo es el desarrollo de un proceso de gestin aplicable a la empresa (PYME) a travs de un incremento en la efectividad del equipo de gestin, centrndonos tanto en sus competencias como en su actitud. El primer paso de la aplicacin de la tcnica en una PYME, se basa en varias herramientas de diagnstico que identifican el grado de desarrollo de la fase de trabajo del equipo de gestin. Resalta las fuerzas y debilidades del equipo e indica el grado de explotacin de las fuerzas y el nivel de conocimiento de las debilidades.
3. DESCRIPCIN / ESTRUCTURA DE LA METODOLOGA/ SOLUCIONES ALTERNATIVAS
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El objetivo prioritario es conseguir una accin del equipo de gestin coherente, efectiva y flexible. El siguiente diagrama muestra las potenciales fases de la accin del equipo de gestin a travs del tiempo.
Fase de ejecucin
Establecimiento de normas
Tormenta de Ideas
Fase de Formacin
Diagrama 1. Fases Operativas del Equipo de Gestin
El Equipo de Gestin trabaja principalmente en la fase de Ejecucin y el objetivo de sta herramienta no es slo acercar al equipo lo ms posible a sta fase sino proveerle de una metodologa para mantener su trabajo bajo condiciones ideales. Diversos acontecimientos pueden perturbar el trabajo del equipo (aumento del tamao de la empresa, consecuentemente aumento de trabajo, jubilaciones o despidos, nuevo personal, fracaso en proyectos especficos, etc.) y llevarlo a un retroceso a la fase de tormenta de ideas o incluso a la de formacin. Como ya se ha mencionado, el objetivo de la herramienta consiste en optimizar las condiciones de trabajo del equipo de gestin. Para lograr este objetivo los diferentes mdulos de la herramienta facilitan aadidos especficos en la filosofa de trabajo del equipo de gestin de la PYME, dependiendo de la fase de trabajo alcanzada, tales como: Una descripcin detallada del trabajo de cada miembro del equipo Idealmente, todos los miembros del equipo de gestin deberan rellenar el formulario Informe de la descripcin de su Rol dando la misma informacin para cada puesto de trabajo.
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Una definicin del grado de toma de decisiones y de ejecucin en la cadena de mando Debe ser clara para todos los miembros del equipo que han de saber quin puede tomar una decisin en cada asunto. (Informe de toma de decisiones ). Procedimiento de control (Plan de implantacin de la decisin ) Una planificacin de los procesos bsicos en el nivel ms alto de gestin como: Planificacin anual /control Toma de decisiones importantes Logros / conocimientos / pagos / gastos Poltica de facturacin/ Ventas Una clarificacin de las prioridades y orientaciones (as como visin de la empresa, misin, valores, etc.) Todos los miembros del equipo deben aceptar los retos ms importantes.
4. RESULTADOS ESPERADOS / BENEFICIOS

La aplicacin de la herramienta genera una optimizacin en las condiciones de trabajo del equipo de gestin.
4.1. CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS / ORGANIZACIONES Y PROVEEDORES DE SERVICIOS

4.1.1. EMPRESAS Las posibilidades modulares y flexibles de la herramienta permiten su uso independientemente del tamao de las empresas y de su actividad (fabricacin, suministro de servicios etc.), con los mismos resultados. De todas maneras, su potencial es mayor cuando se usa en empresas donde el equipo de gestin tiene varios miembros en ms de un nivel dentro de la cadena de mando. 4.1.2. PROVEEDORES DE SERVICIOS Se recomienda que la herramienta Desarrollo del Equipo de Gestin se aplique con la ayuda de un consultor externo especializado en el campo de la Gestin de
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los Recursos Humanos, capaz de ejecutar diagnsticos y con una previa e intensa experiencia en este campo. El consultor puede haber desarrollado su propia herramienta, pero los principios bsicos deben ser los mismos. El uso de un consultor externo traer nuevas ideas al equipo de gestin y facilitar la aceptacin de los resultados por parte de aquellos miembros del equipo que puedan sentirse incmodos ante cambios propuestos en la herramienta en cuanto a los procesos, hbitos etc.
GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano DIAGNSTICO TECNOLGICO
DIAGNSTICO TECNOLGICO
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INTRODUCCIN
Las grandes empresas tienen generalmente bastantes recursos financieros y humanos que les permiten acometer asuntos tecnolgicos complejos internamente. De hecho a menudo crean equipos con este propsito. Para las PYMEs, por otra parte, las presiones cotidianas de su negocio impiden que pocas de ellas puedan dedicar el tiempo y los recursos requeridos para explorar los problemas y las oportunidades que supone la implantacin de nuevas tecnologas. El diagnstico tecnolgico es una actividad puesta en marcha por una organizacin de apoyo tecnolgico que aspira a reunir una serie de prioridades para el desarrollo de las pequeas y medianas empresas (PYMEs), como son las tcnicas de resolucin de problemas tecnolgicos, vigilancia tecnolgica y la transferencia de tecnologa. El objetivo es que el proceso de experimentar un diagnostico permita a las PYMEs adquirir los conocimientos tcnicos apropiados y puedan beneficiarse del apoyo de expertos en tecnologa que les permita implantar con xito nuevas tecnologas sin la necesidad de crear internamente expertos o equipos de consultora costosos.
1. LA TCNICA DEL DIAGNSTICO TECNOLGICO

Un programa de diagnstico tecnolgico implicar probablemente diagnsticos mltiples con el mismo enfoque bsico que se aplica para tratar un cierto nmero de temas de innovacin y de tecnologa. De esa forma existirn una serie de objetivos posibles para un diagnstico tecnolgico, como son: El diagnstico basado en lo tecnolgico orientado hacia una tecnologa especfica con el objetivo de difundir la tecnologa especfica en el sector de las PYMEs. El diagnstico basado en temas que estimulan la toma de conciencia de un tema especfico y proporciona soluciones. Tales problemas pueden ser solucionados aplicando una serie de tecnologas o mtodos alternativos.
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Los diagnsticos de primer orden pretenden que las PYMEs se queden en la vanguardia del desarrollo tecnolgico en una escala internacional, o que mejoren su liderazgo frente a la competicin internacional. Los diagnsticos de captacin tienen como objetivo el ayudar a las PYMEs a alcanzar los estndares ya aplicados por los mejores de la competencia internacional en algunas reas de la tecnologa. Los diagnsticos de metodologas diseminan buenas prcticas y metodologas de gestin en el sector de las PYMEs. Los diagnsticos de demostracin ofrecen demostraciones de nuevas tecnologas y de nuevos procesos a un grupo seleccionado de PYMEs en un sector determinado. Un programa de diagnstico tecnolgico puede elegir concentrarse en uno de estos tipos de diagnsticos o cubrir un rango dentro del mismo programa. El corazn de la tcnica consiste en tres etapas; (a) fase de preparacin, (b) fase de diagnstico, y (c) fase de implantacin. La figura siguiente ilustra ms detalladamente cmo funciona el mtodo
Impacto
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Se espera que la iniciativa tenga una serie de impactos tangibles e intangibles sobre las empresas y las organizaciones de apoyo. Unos impactos intangibles posibles incluyen: El fomento de una cultura de la innovacin La mejora de las habilidades en solucionar los problemas tecnolgicos La mejora de las relaciones en una red regional entre las empresas, los expertos y las organizaciones de apoyo. Los resultados tangibles para las empresas dependern del tema especfico del diagnstico, pero pueden incluir: sistema de produccin control de calidad ventajas de tiempos viabilidad del proyecto de I+D equipo nuevo / prueba del material sistemas de medida optimizacin de la materia prima Los resultados para los proveedores de servicios pueden incluir: Alcanzando varias PYMEs al mismo tiempo las organizaciones de apoyo pueden obtener un impacto mximo para sus recursos Mejora del marketing de sus servicios La exposicin a los nuevos temas de innovacin y de tecnologa puede proporcionar inputs para otras actividades existentes de las organizaciones de apoyo. Mejora de la red de expertos dentro y posiblemente fuera de la regin.

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GESTIN DE LA INNOVACIN

Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano

RODOLFO FALOH BEJERANO

Con la colaboracin de:

Editorial Academia Ciudad de la Habana, Cuba

INNOVACIN DE PROCESO Por: Eusebio GaNza

TERCERA PARTE HERRAMIENTAS DE GESTIN DE LA INNOVACIN

Introduccin ................................................................................................................................287 1. La tcnica del diagnstico tecnolgico ...................................................................................287

GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano INTRODUCCIN

GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano INTRODUCCIN

innovacin no podr ser cabalmente insatisfacciones, como est pasando.

2. PERSPECTIVA AMPLIADA DE LA INNOVACIN

GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano INTRODUCCIN

3. EL LIBRO COMO PROYECTO

Red XVI C del Programa Iberoamericano de Ciencia y Tecnologa CYTED

GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano INTRODUCCIN

GESTIN DE LA INNOVACIN. Una visin actualizada para el contexto Iberoamericano INTRODUCCIN

LAS CIENCIAS Y TECNOLOGIAS MODERNAS. SU CONVERGENCIA

Tomado de Pinto de Melo & Pimienta (2004), pp. 9-11.

Ibidem, pp. 15-18

Roco (2004), p.4 Sobre este tema ver Coates (1999).

Insumo sobre las tecnologas de informacin para el proyecto Brasil 3 Tiempos

5. LAS TECNOLOGAS CONVERGENTES

Definicin de Nordmann op. cit. adaptada por el autor.

Roco & Bainbridge (2002b) Nordmann, op. cit. , p. 7.

Roco & Bainbridge op. cit. pp 7-9.

Roco & Baidbridge (2002) pp. 18-20.

Ibidem, pp. 25-26

Nordmann op.c it, p. 3.

INNOVACIN TECNOLGICA Y SUSTENTABILIDAD

1. EL DESARROLLO SUSTENTABLE COMO BASE ESTRATGICA PARA EL DESARROLLO NACIONAL

tcnicamente adecuado, econmicamente viable y socialmente

ONU. 1987 .Senz & Crdenas. Op. cit.

2. POLTICAS TECNOLGICA Y DE INNOVACIN

Sobre este tema, ver Conceio, et al, 2002, pp. 1-29.

Nef, 1989, p.4. Senz & Crdenas (1999)

Sobre el tema, ver Wiseman, 1989, p. viii.

Senz & Crdenas, op. cit.

Sachs, 2004, p. 43.

GESTIN DE LA INNOVACIN Y LA TECNOLOGA

LAS ORGANIZACIONES ANTE EL NUEVO PARADIGMA DE LA GESTIN

1. LAS ORGANIZACIONES ANTE EL NUEVO PARADIGMA DE LA GESTIN

Tecnologa, economa y mercado: suficientes para la competitividad? Competitividad o sostenibilidad?

2. ELEMENTOS SUSTANTIVOS DEL NUEVO PARADIGMA DE GESTIN

2.2. EL HOMBRE, SU TRABAJO, SUS CONOCIMIENTOS Y SUS ORGANIZACIONES

Rosental, M. y P. Iudin, Op. cit., p. 505.

4. EVOLUCIN DE LA TEORA ORGANIZACIONAL.

Teoras clsicas (enfoques administrativos y del comportamiento)

Teoras cuantitativa y decisional Teoras de sistema y situacional

Nuevos enfoques (empresa como organizacin)

5. LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN

Objetivo Eficiencia tcnicoeconmica (relaciones entradas/salidas)

Aspecto dominante Tecnologa y operaciones de transformacin de valor

Eficiencia directiva (consecucin de los objetivos gerenciales)

Funciones y responsabilidade s administrativas

Satisfaccin de los individuos

Poder de los sujetos, de las formas y de las coaliciones

Fuente: Eduardo Bueno

6. SITUACIN INTER- REINO

7. CAMBIO DE POCA Y SOSTENIBILIDAD INSTITUCIONAL

La aplicacin de orientaciones estratgicas corporativas nuevas o muy mejoradas.

4. UNA MAYOR PERSPECTIVA DE LA GESTIN DE LA INNOVACIN

Cuesta, A. (2001): Gestin por competencias. Editorial Academia, La Habana. 93 p.