Diseo 0rganizacional Unidad 1 El Proceso de Diseo Organizacional 1.

1 Concepto e Importancia del Diseo Organizacional El diseo organizacional; es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinacin que facilitenla implementacin de laestrategia, el flujo deprocesos y el relacionamiento entre laspersonas y la organizacin, con el finde lograr productividad y competitividad El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y puestos detrabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de las cargas laborales. Grupo Consultora tiene el conocimiento, la metodologa y las referenciaciones, para el acompaamiento en la construccin de estructuras y puestos de trabajo de acuerdo a las necesidades del negocio. Descripcin de la lnea de servicio El diseo organizacional comprende: Primera fase: determinacin del diseo organizacional; anlisis del contexto organizacional. Segunda fase: profundizar sobre el estado de la organizacin mediante la participacin de los miembros de la organizacin. Tercera fase: Disear la estructura organizacional: en esta fase se propone el modelo organizacional. Cuarta fase: desarrollo de los detalles. En esta fase se planea y se toman la decisiones para implementar la nueva estructura. Quinta fase: se realiza la gestin del cambio para acompaar la implementacin del nuevo diseo organizacional. Beneficios y caractersticas del servicio Diseo de una estructura flexible y adaptable con capacidad de soportar los cambios. Estructuras orientadas al cliente y soportadas en los procesos y la tecnologa Estructuras que soportan la estrategia del negocio y el modelo de procesos. Soluciones: Reestructuraciones Definicin de la superestructura del negocio de acuerdo con la estrategia Definicin de las unidades organizacionales Definicin mecanismos de coordinacin y enlace

Laterales Estructuracin de los cargos Descripcin de los cargos Definicin de la planta dePersonal Sistema de toma de decisiones, roles, responsabilidades y flujo de la comunicacin formal. Bibliografia: Carrera 43A No. 16 Sur - 47 Edificio Panalpina Oficina 401 Telfonos: 313 84 11 - 313 25 46 Medelln - Colombia www.grupoconsultoria.com.co

GENERALIDADES

DEL

DISEO

ORGANIZACIONAL

CONCEPTO E IMPORTANCIA DISEO ORGANIZACIONAL El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin. En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organizacin toda. A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin. La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de

los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin.

1.2 Las organizaciones como Sistemas Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interactantes que requiere del ambiente para sus necesidades. Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes caractersticas: Un propsito, es decir, tienen una finalidad especfica. El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son interactantes y la falta de algn elemento sera catico. Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organizacin.

1.2.1 SISTEMAS ABIERTOS Un sistema abierto debe saber interactuar con el ambientepara salir adelante, necesita sus recursos y ayuda del ambiente, no puede aislarse debe cambiar y adaptarse de manera continua. Un sistema abierto se preocupa por lo que sucede con sus clientes, proveedores y competidores; no le tiene miedo al cambio. 1.2.2 TEORIA DEL CAOS TEORA DEL CAOS (CON REFERENCIA A LAS ORGANIZACIONES). La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y, muchas veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la cotidianeidad de sus acciones personales y familiares y las de su trabajo. De aqu que los dirigentes empresariales, no slo deben preocuparse por acrecentar las utilidades, sino tambin por convertir a las empresas en verdaderos centros de aprendizaje en que los individuos puedan desarrollar su potencial de desarrollo profesional y, tambin, que es lo ms importante, puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De hecho, es a esto ltimo que debera dar prioridad la empresa. Lograr que los trabajadores tengan una vida digna y acogedora, al mismo tiempo que realizan su trabajo diario, no son contradictorios. Ms bien, se influyen mutuamente. Para lograr ese objetivo, el gerente debe comprender, con profundidad, la naturaleza de los individuos, sus percepciones de la realidad en un mundo cada vez ms complejo. Muchos de los principios que aprendimos en las universidades sobre el comportamiento de las personas ya no responden a nuestras realidades, si es que alguna vez lo

hicieron. La accin humana es demasiado compleja para dar explicaciones apresuradas sobre las verdaderas intenciones que subyacen en las actitudes de los individuos. Es necesario que el gerente aprenda a desaprender teoras que, con mucha sutileza y tecnicismo, lo nico que pretenden es , en el fondo, aumentar las utilidades, haciendo a un lado el desarrollo personal de los trabajadores y, a veces, en contra de l. El control. La incertidumbre y la contingencia son fenmenos que acompaan toda la vida de los individuos y stos han buscado siempre maneras de enfrentarla y de eliminarla, sin haberlo logrado. En las organizaciones siempre se ha luchado, a veces de manera obsesiva-compulsiva, por tener el control de todo lo que sucede y, en nombre de l, se han cometido muchos abusos contra las personas. Los individuos que conocen la teora del caos saben muy bien que la obsesin de mantener el control es una entelequia. Saben que los sistemas caticos no son predecibles, manipulables y controlables y que, en lugar de resistirnos a las incertidumbres de la vida, lo que deberamos hacer es aceptarlas. La creatividad. Cuando aceptamos la incertidumbre, como una caracterstica de la vida, cuando aceptamos el caos, es entonces que aparece la creatividad. Las ideas fluyen libremente, sin ningn control, permitiendo que la creatividad y la imaginacin corran como un ro en la montaa. De igual forma que un ro nace y muere en el mar, as las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo para morir. Eso es el caos: muerte y nacimiento, destruccin y creacin al mismo tiempo.

1.2.3 SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES Los departamentos de una organizacin actan como subsistemas y ayudan a distinguir el diseo de la organizacin, algunos ejemplos pueden ser: Enlace sobre los limites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. Los departamentos que se hayan en los lmites trabajan directamente con el ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los lmites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras. Produccin. El subsistema de produccin manufactura el producto y los servicios de la organizacin. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes.

 Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a la organizacin, se mencionan la limpieza, pintura, reparacin, servicio de maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento tambin tratan de satisfacer las necesidades humanas que pueden ser la cafetera del personal, el personal de portera, etc. Adaptacin. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y avances tecnolgicos en el ambiente. Es responsable de la creacin de las innovaciones y ayudar a la organizacin a cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnologa e investigacin de mercados. Administracin. Este tiene a cargo la direccin y coordinacin de los dems subsistemas de la organizacin. sta proporciona direccin, estrategias, metas, polticas, etc. En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre esta integrado por los subsistemas y todos estn interconectados para tener una relacin favorable con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organizacin. Son interdependientes entre s y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las dems, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.

1.3 DIMENSIONES DEL DISEO DE LA ORGANIZACION Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseo. El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La divisin del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones crticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecucin de la misin planteada por la organizacin (funciones de apoyo y funciones de operacin); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializados y se definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin

La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de las actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto inorgnico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para lograr la integracin son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin, planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de caractersticas propias que desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo y que le dan identidad). 1.3.1 DIMENSIONES ESTRUCTURALES Proporcionan etiquetas para distinguir las caractersticas internas de una organizacin. Puede ser la documentacin escrita en la organizacin, como son los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de polticas. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades. La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicos de negocios debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo. Algunas dimensiones estructurales pueden ser: Formalizacin Cantidad de documentacin escrita de la organizacin Especializacin, divisin del trabajo Jerarqua de autoridad

Profesionalismo Proporciones de personal Nivel jerrquico que toma desiciones

1.3.2 DIMENSIONES CONTEXTUALES Dimensiones contextuales que influyen sobre la estructura organizacional. El estudio de Aston trata sobre los efectos de siete dimensiones del contexto organizacinal sobre distintas variables estructurales. Las dimensiones contextuales fueron: Origen e historia de la organizacin. Tipo de propiedad y control. Tamao. Naturaleza y de rango de bienes y servicios. Tecnologa. Ubicacin. Dependencia de otras organizaciones. Por otra parte las variables estructurales venan a agrupadas entre grupos: Nivel de estructuracin de las actividades. Grado de concentracin de la autoridad. Grado de control de la organizacin. Dos variables contextuales (tamao y tecnologa) predecan el grado de estructuracin de las actividades, mientras que la dependencia y la ubicacin predecan el grado de concentracin de la autoridad. Influencia de la tecnologa sobre la estructura organizacinal. El proceso de trabajo en una organizacin proporciona la base sobre la que se establece su estructura, y desempea un papel determinante la tecnologa empleada. Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnologa: Organizacional, para hacer referencia a la organizacin en su conjunto. Individual, aplicarse a las caractersticas de la tarea de un individuo, en esta los tipos de tecnologa pueden ser diferentes dentro de una misma organizacin. Se han establecido tres tipo de tecnologa: tecnologa de operaciones (el equipamiento y la secuencia de las actividades en el flujo de trabajo), tecnologa de material (las caractersticas del material utilizado en el flujode trabajo) y tecnologa de conocimiento ( La caracterstica del conocimiento utilizado en el flujo de trabajo).

Tecnologa de operaciones y sus correlatos estructurales. Woodward, distingui tres tipos de tecnologa de operaciones segn la complejidad del proceso: La produccin de unidades, presenta unas piramides estructurales amplias en su base y de poca altura. La produccin en masa, presentan una codificacin precisa de tareas y responsabilidades del personal directivo y superior . La produccin de proceso continuo, Es una piramides ms alta y con base ms estrecha que la de unidades. No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una estructura formalizada y burocrtica resulta apropiada para las industrias de produccin en serie, pero las industrias ms eficaces se presentan menos estructuradas. Aston, seal la importancia del tamao de la organizacin para las variables estructurales, cuanto ms pequea es una organizacin ms estar impregnada su estructura por los efectos de la tecnologa. Las relaciones entre la tecnologa de operaciones y la estructura estn mediatizadas por el tamao organizacinal y por la funcin departamental. Tecnologa de materiales, tecnologa de conocimiento y sus correlatos estructurales Perrow, define la tecnologa como las acciones que un individuo realiza sobre un objeto en vista de conseguir algunos cambios en l. La distincin en funcin de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en la organizacin. Las materias primas pueden ser agrupadas en funcin de dos caractersticas: grado de comprensin de su naturaleza y su estabilidad o variabilidad. El nivel de tecnologa de conocimiento est directamente relacionado con el tipo de materias primas. Thompson, ha establecido una tipologa de las organizaciones en funcin de sus tecnologas de conocimiento y de materiales: Tecnologa de aplicacin amplia, es la aplicacin repetitiva de una tecnologa singular a una materia prima estandarizada. Tecnologas de tipo intermedio, opera de manera estandarizada con materias primas no estandarizadas. Tecnologas de aplicacin intensiva, es la aplicacin de una variedad de tcnicas, habilidades y servicios en la transformacin de un objeto o materia prima muy variable de unos casos a otros. Las organizaciones con tareas ms

rutinarias era ms centralizadas y formalizadas y tenan menos personal profesional especializado que las que se ocupaban de tareas ms variadas. Las organizaciones cuyas materias primas eran objetos estaban ms burocrtizadas que aquellas que utilizaban smbolos o ideas, y las que se ocupaban de personas estaban menos estructuradas que las que se ocupaban de objetos inanimados. La naturaleza de la tecnologa influye sobre la estructura de la organizacin. Existe una relacin entre la tecnologa empleada por una organizacin y diversas caractersticas de la estructura que presenta, desempea un papel modulador fundamental el tamao de la propia organizacin. Influencia del tamao de la organizacin sobre su estructura. Se han utilizado distintas medidas de tamao, y se ha comprobado que ste influye en la estructura organizacional. Tamao y estructura organizacional. Meyer, encontr que el tamao est positivamente correlacionado con el nmero de niveles (diferenciacin jerrquica) y con el nmero de divisiones (diferenciacin horizontal funcional), el tamao causa cambios en esas variables mientras que a la inversa no es cierto. Child, encontr que no slo haba correlaciones entre el tamao y cada una de las variables estructurales si no que esta coronacin era elevada y estable. Una buena parte de la varianza de las principales dimensiones de la estructura organizacinal es predecible a partir del tamao organizacinal, las grandes organizaciones tienen un nivel ms elevado de burocratizacin, con ms reglas y mayor formalizacin, y con una jerarquizacin ms extensa. Pugh, las organizaciones ms grandes tienden a tener mayor especializacin, estandarizacin y formalizacin. La ausencia de relacin entre el tamao y la restante el dimensiones estructurales fue igualmente sorprendente. El tamao no puede ser el factor ms significativo en la comprensin de la estructura organizacinal, los indicadores de tamao y complejidad parecen estar limitados a unos pocos factores. Woodward, Las tareas y los aspectos tecnolgicos eran predictores ms adecuados de la estructura organizacinal que el tamao de las organizaciones. Los factores contextuales de la organizacin tienen influencia sobre la estructura organizacinal aunque, dada la multidimensionalidad de esa

estructura, esa influencia puede dejarse sentir ms en unas dimensiones que en otras. Los resultados obtenidos no permiten una generalizacin sistemtica de tales relaciones. Las dimensiones contextuales y su relacin con el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organizacin. Tecnologas, las investigaciones del Instituto Tavistock en un las minas de carbn de Inglaterra y en las fbricas textiles de la India, demostraron que los cambios tecnolgicos producan alteraciones en los comportamientos y en las actitudes de los miembros. Tamao, las investigaciones se han desarrollado en dos grandes reas: La relacin entre el tamao de la organizacin en su conjunto y el comportamiento y las actitudes de sus miembros, no muestran una relacin consistente entre sta variable y la moral y la satisfaccin laboral de los empleados. Otros estudios han intentado relacionar el tamao con la rotacin sin encontrar una correlacin, pero s tiene correlacin con el absentismo. No hay suficientes datos para la relacionar el tamao con las actitudes y comportamientos. El tamao de las subunidades de la organizacin, est relacionado con las diferencias en las actitudes de los miembros hacia el trabajo. Las unidades menores muestran mayor satisfaccin laboral, mayor cohesin y mayor tolerancia. En las mayores hay mayor ndice de absentismo, rotacin y conflictos. No hay evidencia entre el tamao de las subunidad, el ndice de accidentes y la productividad. S esta relacionado positivamente con los ndices de productividad en tareas muy rutinarias estructuradas y negativamente en tareas no estructuradas o ambiguas. Un incremento en el tamao total de la organizacin no necesariamente reducir la moral y la satisfaccin laboral si las unidades ntraorganizacionales se mantienen pequeas. 1.3.3 NIVELES DEL DISEO , NIVEL EMPRESA Y NIVEL OPERATIVO El trmino control por niveles (level control) se utiliza generalmente para definir, cuantas personas dependen de un Director General (Director de Divisin, Director de Departamento, etc.). Lo que pretendemos indicar con esta definicin es saber donde se sita el Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, que lugar ocupa en el organigrama de la organizacin, sin especificar el contenido de sus cometidos funcionales y/o personales. El control por niveles podr variar en funcin, como es lgico, de las caractersticas y circunstancias de la organizacin, su tamao

o dimensin, el grado de competencia dentro de los valores de la organizacin y el grado de complejidad tecnolgica de la misma. En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo. No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de la empresa. Lo que s se ver reflejado, sin duda, es la personalidad, capacidad y energa de mando del gestor, por el dinamismo de los activos y los recursos humanos que ha implementado al disear la organizacin funcional. Habr que tener en cuenta como es el estilo de la gestin general dentro de la organizacin. Una empresa con un estilo de gestin orgnica que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comits de trabajo, estar habituada a trabajar en equipo, compartiendo responsabilidades. Este tipo de estructura permitir un excelente control por niveles, favoreciendo la marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo, los subordinados sentirn frustracin al no poder acceder fcilmente a sus mandos superiores por estar stos con problemas de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobre todo en las reas bajo su control que no han sido delegadas. EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS Algunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal de colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Depender en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos. Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de I+D+i el jefe del departamento se involucrar constantemente en discusiones sobre la definicin y direccin de los trabajos y colaborar estrechamente en la aportacin de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un departamento de estas caractersticas, el nmero de personas mxima seran seis para realizar un control por niveles eficaz. Para definir el control por niveles idneo de un departamento dentro de la pirmide de la organizacin, se tendr en cuenta la relacin existente con las

funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas piramidales figura 1 -, de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar ms autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las estructuras planas,- figura 2 - con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos intermedios. JEFE DE TALLER DIRECCIN -------------------------------------------------------------------------------DIRECTORES DEPARTAMENTOS CENTROS DE COSTES -------------------------------------------------------------------------------ASOCIADOS PERSONAL DE APOYO -------------------------------------------------------------------------------EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES El control por niveles tiene una consecuencia directa con los niveles de responsabilidad. Un control de niveles ms amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la organizacin. Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo, podra permitir al responsable de la gestin mantener un control absoluto sobre su rea funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se ampla el rea de actuacin, tambin aumenta el rea de influencia, pues el gestor participa o se involucra ms en los circuitos de comunicacin interna de la empresa. El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de la organizacin. Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles, permite una perfecta coordinacin de los trabajos, puesto que los mandos intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o sugerencias. Esta misma empresa, con ms control por niveles, los gestores se veran agobiados y tendran que delegar tareas y perderan la posibilidad de supervisar ellos mismos los trabajos. Seran entonces los propios trabajadores los que tendran que responsabilizarse del control y organizacin de sus

propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la productividad. EL JUEGO DE LAS CANICAS El trabajo de investigacin sobre las distintas formas de comunicacin dentro de una organizacin, nos ha servido para desarrollar e ilustrar el tema que estamos estudiando. Veamos el ejemplo de dos tipos de estructuras. La estructura estrella tiene cinco puntas - figura 4 -(cinco miembros), cuatro de los cuales informan y se comunican slo con el quinto que llamaremos lder. Hay que tener en cuenta que los miembros no pueden comunicarse entre s, y que su nico canal de comunicacin es a travs del lder. LDER MIEMBRO 1 MIEMBRO 2 MIEMBRO 3 MIEMBRO 4 Figura 4 La estructura hexagonal - figura 5 - tambin tiene cinco miembros pero es un grupo sin lder. Figura 5 Cada miembro del grupo recibe seis canicas de colores. La labor del grupo es averiguar cual es el color comn a todos los miembros. Al comienzo del juego el grupo sin lder va mal, pero poco a poco mejora a medida que se desarrollan las estructuras y formas de comunicacin. El grupo liderado o dirigido empieza bien, pero a medida que trata de estructurar su concepcin empeora poco a poco, aunque sigue siendo superior al anterior. Al cabo de una docena de pruebas, las canicas se cambian por otras con colores grises, ambiguos. El funcionamiento del grupo sin lder mejora con respecto al otro, que tiene dificultad en resolver el problema. El gruposin lder pudo encontrar una nueva tarea estimulante, y se erigi como un grupo creativo e imaginativo para encontrar la solucin. Al contrario, aunque el lder del otro grupo disfrutaba con la tarea, a los otros cuatro componentes les pareca bastante aburrido el juego, porque se haban

acostumbrado simplemente a responder a las solicitudes de informacin del lder. Cuando ste solicitaba su cooperacin y ayuda, estos no deseaban, no podan o no saban drsela. Las simulaciones de este juego son de gran importancia para las organizaciones. Un trabajador que no participa en las decisiones, en quin se delega poco o nada y que no aporta iniciativas o sugerencias para realizar su trabajo, responder igualmente como lo hacen los trabajadores del grupo con lder. Por el contrario, cuando esto ocurre de forma positiva, la organizacin puede orientar a sus mandos intermedios a delegar responsabilidades y as crear una organizacin eficaz, con mayor participacin a todos los niveles y deseos de cooperacin, cuando la organizacin lo demande. EL CONTROL POR NIVELES Y LA COORDINACIN Los directivos de empresa tienen la misin primordial de coordinar las actividades de los distintos responsables de cada departamento: compras, marketing, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo; todo ello variar en funcin de que exista un control de niveles, grande o pequeo, es decir una estructura pequea, mediana o grande. Un grupo capaz de trabajar con cohesin conseguir descargar tareas a su inmediato superior, lo que permitir a ste dedicar ms tiempo a la planificacin, presupuestos, polticas y estrategias, as como a otras decisiones corporativas. Por este motivo, deber existir una comunicacin muy fluida que permita disfrutar de una mayor cobertura informativa, con la creacin de equipos homogneos de trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa. Un control de nivel superior necesita una gran concentracin, cuanto mayor sea el nmero de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos ante una organizacin pequea, tambin es necesario que sus gestores se preocupen de la coordinacin, aunque no existan canales de comunicacin tan complejos como en otras organizaciones superiores. Nunca olvide Es preferible una pequea empresa mal organizada que una grande mal organizada La apuesta de una pequea empresa por la organizacin es un objetivo inmediato a conseguir, mientras que si una gran empresa adolece de una

organizacin eficaz, puede repercutir negativamente en su desarrollo corporativo. Sobretodo No olvidemos que las multinacionales de hoy, tan solo hace 50 aos, eran pequeas empresas La gestin empresarial es una necesidad imperiosa en la economa moderna. Nada de remedios-tipo, sino proyectos de racionalizacin a todos lo niveles de la organizacin, para aumentar la productividad y los beneficios de nuestras empresas. RESUMEN 1. Hemos estudiado detalladamente los efectos del control por niveles en las estructuras de las empresas, las responsabilidades y las estrategias de coordinacin ms eficaces. 2. Hemos llegado a la conclusin de que un control por niveles en organizaciones menos complejas, fomenta la participacin de todos sus componentes y donde se pueden implementar tcnicas de gestin modernas. 3. Una empresa bien administrada puede tener distintas formas de aplicar su control por niveles, en funcin de los distintos departamentos que configuran la organizacin. Tambin pueden variar las normas de aplicacin segn la localizacin geogrfica y otras circunstancias, por ejemplo, las culturales. EJEMPLO PRCTICO El Consejo de Administracin del El Corte Ingls se compone casi en exclusiva de antiguos empleados que han alcanzado niveles de decisin importantes para la empresa. El nmero es muy reducido. Esta empresa es una de las ms importantes de nuestro pas que da empleo a miles de personas y es, hoy por hoy, la de mayor xito comercial. El que una empresa de esta envergadura tenga un equipo de direccin tan pequeo, ilustra como en la misma se aplican los principios de control descendentes, de la cpula de la organizacin hacia abajo. Para trabajar con eficiencia el equipo tiene que auto disciplinarse con dureza. Jams toman una decisin importante desde el punto de vista corporativo, sin la aprobacin unnime de todos ellos.

1.4 Ambiente externo El entorno de la empresa son todos los elementos ajenos a la organizacin que son relevantes para su funcionamiento. El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, as como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnologa y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea. Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que considerar en diversos grados los elementos y las fuerzas de su elemento externo. Aunque quiz lo que haga no evitar la repercusin de esas fuerzas externas sobre la empresa, su nica alternativa es responder a ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quiz afecten sus operaciones. El entorno contiene muchos recursos de los cuales dependen las empresas lo que provoca que inevitablemente se vean afectadas por lo que ocurre en ese entorno. Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en trminos de amenazas y oportunidades. La evaluacin se centra en factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. A su vez debe explorarse ese ambiente en busca de elementos que sean de utilidad a la empresa tales como avances tecnolgicos, productos y servicios en el mercado, y buscar otros factores necesarios para determinar la situacin competitiva de la empresa.

1.4.1 Dominio ambiental El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los lmites de una organizacin que afectan las actividades de la organizacin. Los factores ambientales consisten en la informacin, el capital, el material, la gente, y otras organizaciones. Podemos conceptuar y analizar seis dominios ambientales que influencien las actividades de una organizacin: dominios econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos, competitivos, y fsicos. Algunas organizaciones pueden tener factores en cada uno de estos dominios. Otras organizaciones pueden tener factores en solamente un dominio. Sin embargo, los encargados deben estar bien informados sobre cada dominio. Los cambios en el ambiente pueden

transformar dominios una vez que pensamiento para ser insignificantes en los dominios que influencian pesadamente la firma. Por ejemplo, Considere un restaurante de la hamburguesa de la comida rpida cerca de un campus de la universidad. Un factor ambiental sera el surtidor a quien el restaurante compra.

1.4.2 Incertidumbre ambiental La incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organizacin, la gerencia tratar de reducirla al mnimo. Una manera de aminorar la incertidumbre ambienta es a travs de ajustes en la estructura de la organizacin. Incertidumbre ambiental. Se ha encontrado que hay tres dimensiones clave para cualquier ambiente de una organizacin: capacidad, volatilidad y complejidad. La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede apoyar el crecimiento. Los ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos que puede servir de amortiguador a la organizacin en momentos de relativa escasez. El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensin de volatilidad. Donde hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es dinmico. Esto hace difcil que la gerencia pronostique con precisin las probabilidades asociadas con diversas opciones de decisin. Finalmente, se necesita evaluar el ambiente desde el punto de vista de la complejidad, esto es, el grado de heterogeneidad y concentracin entre los elementos ambientales. Los ambientes simples son homogneos y concentrados Es fcil que las empresas en la industria cuiden de cerca a la competencia. En contraste, a los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y la dispersin se les denomina complejos.

1.4.3 Adaptacin a la incertidumbre Ambiental Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno externo. Puestos y departamentos Conforme se incremental la complejidad del entorno tambin lo hacen el nmero de puestos y departamentos Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un empleado o departamento que lo atienda Proteccin y enlaces sobre los lmites El rol o papel de amortiguador (Buffering roles) Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al ncleo de operaciones (ncleo tcnico) de los cambios del entorno ayudndolo a que funciones eficientemente. Roles o funciones de enlaces sobre los lmites (Boundary-spanning roles) Comunican y coordinan a una organizacin con elementos clave en el ambiente externo Detectan e incorporan informacin sobre cambios del entorno a la organizacin Envan informacin hacia el entorno, presentando a la organizacin bajo una perspectiva favorable.