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CONCEPTOS GENERALES SOBRE ESTRATEGIA: Si conoces a los otros y te conoces a ti mismo, entonces no perders en cien batallas-. Sun Tzu. Modo en que la organizacin define y logra sus objetivos como respuesta a un entorno determinado.Otra definicin: Modo de alcanzar una ventaja sustentable en cada unidad de negocios de la organizacin, respondiendo a las oportunidades y amenazas provenientes del entorno de la misma y aprovechando sus fortalezas (habilidades centrales) Vicente y otros Pg. 213 Razones para el desarrollo de una estrategia: 1) Cambios en el entorno; 2) Crecimiento y complejidad internos como necesidad de respuesta a mercados ms amplios.Niveles en los que se desarrolla el proceso de implantacin de estrategias: Corporativo: Abarca a toda la organizacin (visin holstica), incluyendo a todas las lneas de negocios que la misma desarrolla (integradora).- Se la puede enfocar desde los valores (orientaciones generales y formulacin del modelo de cultura organizacional), o desde su portafolio (anlisis de los distintos negocios o lneas de productos) (Matriz BCG) Por lnea o Unidad de Negocios: Orientado a la bsqueda de ventajas competitivas sustentables originadas en recursos propios, habilidades centrales, o fortalezas.(FODA y Anlisis de las cinco fuerzas competitivas del mercado) Funcional: Constituye el marco de acciones necesarias para que cada rea operativa pueda cumplir con los requerimientos establecidos por las estrategias de las unidades de negocios.Se relacionan con la adquisicin de las habilidades centrales que le brindarn ventaja competitiva a la organizacin.ANALISIS ESTRATGICO: Procedimiento que utiliza un conjunto de modelos y mtodos para interpretar los ambientes interno y externo en los que se desenvuelve la Organizacin para disear la estrategia ms conveniente.Nace como respuesta a la necesidad de resolver la complejidad a la que haban ingresado las Organizaciones a mediados del siglo XX cuando decidieron incursionar en diversos sectores industriales simultneamente.Al principio se utilizaban tcnicas de investigacin basadas en las mejores prcticas de anlisis realizadas por las Organizaciones ms importantes de la industria o del mercado, las que se difundan a los dems actores a travs del mtodo de casos.- Luego, los centros acadmicos desarrollaron herramientas especficas para el anlisis estratgico, tales como: FODA, Matriz BCG, Anlisis de las 5 fuerzas competitivas del mercado, Matriz de Producto/Mercado, Competencias Claves, etc.Definiciones importantes:

Industria: grupo de empresas que producen y venden productos sustitutos cercanos entre s. Mercado: conjunto de compradores reales y potenciales de un producto o servicio.

El anlisis estratgico debe iniciarse por la consideracin de los factores macro del entorno, para luego observar las caractersticas propias de la industria en la que participa la Organizacin, y finalizar en el anlisis interno para conocer si se cuenta con las capacidades para alcanzar los objetivos propuestos.Cada una de las herramientas o mtodos a utilizar para el anlisis estratgico cuentan con una utilidad especfica, razn por la que deben aplicarse correctamente para analizar lo que la Organizacin necesita conocer: PARA ANALIZAR EL ENTORNO: Modelos PEST/FODA/DOFA Las 5 fuerzas competitivas (Michael Porter)
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PARA ANALIZAR LA EMPRESA:

Matriz de Producto/Mercado (Igor Ansoff) Mtodo de las cuatro esquinas (Michael Porter)

Matriz BCG (Boston Consulting Group) Modelo de Competencias Claves ( Hamel y Prahalad) Curva del ciclo de vida del producto/servicio

El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter: El autor determina que no solo deben ser analizados los competidores directos (como uno de los elementos de accin directa del entorno) sino que al anlisis deben incorporarse otros elementos, como los competidores en potencia (futuros): a los posibles clientes, a los proveedores, as como aquellas organizaciones que fabrican productos que podran ser sustitutos de los propios.Es as como se hace imprescindible conocer, por ejemplo, cul es el patrn utilizado por los clientes para definir su preferencia por un proveedor, o cules son los requisitos que deben ser satisfechos por quienes estn dispuestos a competir por ser su nuevo proveedor.Tambin es preciso observar el modo en que se estn borrando los lmites de las competencias por reas de actividad, y apreciar cmo las organizaciones que ofrecan tradicionalmente un producto o servicio van incorporando nuevas prestaciones para ofrecer a los mismos clientes (por ejemplo: los bancos que brindan seguros o los supermercados que prometen financiacin a sus clientes) Este anlisis ampliado del mercado alcanza a: a) los proveedores que pueden convertirse en nuevos competidores (integracin hacia delante); b) los compradores que pueden convertirse en nuevos competidores (integracin hacia atrs); c) los productores que optan por entrar en un mercado nuevo, convirtindose en nuevos competidores (amenaza de nuevos ingresos); d) los productores que fabrican productos que son sustitutos cercanos de los productos existentes pueden ser nuevos competidores; e) los competidores directos (grupos de organizaciones que venden o producen los mismos productos o servicios y que influyen segn el grado de rivalidad que cada uno genere) En el modelo se establece que la rentabilidad de un sector industrial depende de: LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD COMPETITIVA: Ante mayor cantidad de competidores, menor rentabilidad promedio de sus participantes.Para adquirir una porcin del mercado, en poder de otro competidor, se apela a la guerra de precios, publicidad ms intensa, servicios adicionales gratuitos, etc. Se determina por: Tasa de crecimiento del mercado: si la misma es alta, reduce la rivalidad porque permite crecer a los participantes sin necesidad de enfrentar a los dems para quitarles clientes. Estructura de costos fijos: Si la Organizacin cuenta con costos fijos elevados, en pocas de poca demanda se recurre a la guerra de precios para desplazar a los competidores.- (por ejemplo: las compaas areas tienen casi el mismo costo por volar sus aviones vacos o llenos) Costo de cambio de proveedor: La rentabilidad se puede mantener elevada cuando se conoce que el cliente no desea afrontar costos extraordinarios por pasarse a otro proveedor. Barreras de salida: La rentabilidad se reduce cuando los competidores no pueden dejar fcilmente el mercado debido a la necesidad de abonar elevadas indemnizaciones, contar con activos invendibles o existir un compromiso emocional que los condiciona.El Gobierno: Con su intervencin puede regular la rentabilidad estableciendo limitaciones o acuerdos de precios o sobre otras caractersticas de los productos o servicios.-

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La intensidad de la lucha entre rivales dentro del mismo mercado vara en funcin de: Que existan muchos competidores o que siendo pocos, sus fuerzas estn muy equilibradas.(ninguno puede ejercer una reaccin fuerte contra su competidor) Que los costos de almacenaje sean muy altos (para bajar costos debe producirse en gran volumen, a veces superior a las cantidades demandadas, lo que genera costos fijos por almacenaje) El grado de apuesta estratgica de algunos rivales.- (acaparar ubicaciones geogrficas)

EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES: Los proveedores ejercen presiones tales como el aumento de los costos a travs de establecer las condiciones de venta, de producir solamente productos estndar y/o de disminuir la calidad en los insumos utilizados en la produccin, afectando la calidad de los productos finales.Su poder depende del: Grado de concentracin de la industria: cuanto ms reducido sea el nmero de proveedores de un insumo, mayor es el poder de negociacin de los mismos.Disponibilidad de productos sustitutos: cuanto mayor sea el nmero de productos y servicios sustitutos, menor ser el poder de negociacin de los proveedores.Grado de diferenciacin de los productos: cuanto menos diferenciados estn los productos, menor ser el poder de negociacin de los proveedores, ya que los clientes pueden intercambiarlos.- (por ejemplo: todos los commodities) Grado de diversificacin de la clientela: a mayor concentracin de las ventas a una industria en particular, menor ser el poder de los proveedores.- No ocurre esto en el ramo de la telefona fija local.Posibilidad de integrarse hacia atrs: cuanto ms posibilidades tengan las empresas de la industria de entrar en la industria de los proveedores, menor ser el poder de negociacin de stos.- Por ejemplo: Cerveceras Quilmes produce la malta que necesita para fabricar su producto principal, eliminando de este modo las presiones que podra sufrir de los pocos proveedores que existen en el mercado.Costos de intercambio de proveedor y diferenciacin de producto: cuanto menor sea el costo de cambiar un proveedor y menor sea la diferenciacin del producto, menor ser el poder de negociacin del primero.Importancia del producto para la industria: cuanto mayor sea la importancia del insumo provisto para asegurar la calidad del producto final, o del proceso de fabricacin, mayor ser el poder de negociacin del proveedor.- Por ejemplo: microprocesadores Intel y la industria de las PCs.

Esta presin es mayor cuando: El comprador no es significativo (por su escaso poder de compra) Se proveen bienes fundamentales para los compradores. Se produce un producto sumamente diferenciado y existe la posibilidad de integrarse hacia delante. (convertirse en competidor)

EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES: Los compradores ejercen presiones tales como la obtencin de productos al ms bajo precio y con mayor calidad.- Tambin desean recibir mejores servicios y obtener concesiones que afectan el nivel de rentabilidad de la empresa.Este poder se manifiesta cuando: (coincide con la posicin inversa a la vista con los proveedores)
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Aumentan su poder de negociacin al conocer detalladamente el comportamiento del mercado de los proveedores. Unos pocos compran un alto porcentaje del producto total de la industria. Su compra es una gran porcin de las ventas de un solo productor. Pueden cambiar de producto sin costo o con muy bajo costo Cuando los productos son estndar y los compradores pueden integrarse hacia atrs (convertirse en competidor)

Un particular ejemplo del poder de los compradores es la actual aparicin de canales de compra alternativos como los ofrecidos a travs de la Internet.AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: El anlisis de los competidores debe abarcar a las organizaciones que pueden convertirse en competidores potenciales por ofrecer productos que satisfacen la misma necesidad que el producto propio, razn por la que pueden restarle compradores a ste.- (por ejemplo: aguas saborizadas) El grado de amenaza depende de: El precio relativo del sustituto y su desempeo comparativo: es la relacin entre la diferencia de precio y la de performance entre ambos productos o servicios percibidos por el cliente.Los costos de intercambio entre el sustituto y el producto de la empresa: a menores costos, mayores amenazas, porque los clientes pueden volcarse rpidamente hacia el sustituto.- Por ejemplo; en los hogares no hay costo por cambiar caf por mate, ya que en casi todas existe cafetera y bombilla.La etapa del ciclo econmico: segn la etapa que se est desarrollando, los clientes pueden seleccionar sustitutos con ms facilidad.- Por ejemplo: en la ltima crisis, muchos se pasaron del hipermercado al supermercado chino.-

Ejercen mayor presin cuando: El producto sustituto es ms barato pero con la misma calidad El producto nuevo aporta mayores capacidades al mismo precio

Un modo de construir una barrera a los productos sustitutos es implementar la diferenciacin en los productos propios de modo de disminuir en el comprador el atractivo de la sustitucin.AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS: La causa de esta corriente es el aumento de la capacidad productiva total (oferta) sin que exista un crecimiento proporcional de la demanda.- Los clientes existentes se repartirn entre mayor nmero de oferentes.- Las consecuencias son: reduccin de precios, reduccin de ingresos y por ltimo reduccin de utilidades.La probabilidad de que se produzca el ingreso de nuevas organizaciones al mercado (nuevos oferentes) depende de las caractersticas de las barreras ingreso o entrada que construyan los competidores existentes en dicho mercado.Cualquier intencin de ingreso de nuevos competidores generalmente es respondida con represalias rpidas y fuertes (proporcionales al capital invertido por los competidores existentes en el mismo) Las barreras al ingreso dependen de: La tasa de rentabilidad de la industria: cuanto mayor sea la rentabilidad, mayor ser el inters de ingresar al mercado por parte de nuevas empresas.-

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Las economas de escala: a mayor escala, menor inters por ingresar por parte de otras empresas.- Los tamaos adquiridos por quienes estn en el mercado obliga a realizar grandes inversiones a los entrantes para bajar sus costos por medio de una alta productividad.Acceso a los canales de distribucin: Las empresas existentes han desarrollado sus canales de distribucin, mientras que los ingresantes deben constituirlo como requisito previo a la comercializacin de sus productos. Lealtad de marca y diferenciacin de los productos: la lealtad de los clientes constituye una de las barreras de entrada ms poderosa.- Lo mismo ocurre con la percepcin del consumidor acerca de la calidad o beneficios que obtiene de los productos o servcios habituales.Patentes: las empresas que no cuenten con una patente para comercializar su producto tienen un impedimento legal para ingresar al mercado.- Por ejemplo: la industria farmacutica.Factores polticos: los gobiernos limitan el ingreso de nuevos competidores en las industrias ms estratgicas.Desventajas de costos independientes de la escala: uso de tecnologa de punta, productos y procesos patentados, excelente ubicacin, acceso privilegiado a las materias primas, subsidios del gobierno, polticas gubernamentales (licencias o permisos exclusivos, servicio pblico, restricciones de explotacin)

El mejor mtodo para ingresar a un mercado sin encontrar fuertes barreras es encontrar nichos que no han sido cubiertos por los competidores existentes (por ejemplo: Honda vs. Harley Davidson).Las empresas pequeas son ms idneas para identificar y servir a sectores olvidados.

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La matrz de producto/mercado de Igor Ansoff: Este modelo es til para graficar las opciones de una empresa en trminos de productos y mercados con el objetivo de aumentar sus ventas.La matriz cuenta con dos ejes para representar a los conceptos mencionados, los que se dividen en dos valores para cada uno (existente o actual, y nuevo) Esta herramienta permite visualizar las opciones con que cuenta una organizacin en relacin a los productos que ofrece y a los mercados en los que participa, para incrementar sus ventas.-

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Estrategia de penetracin en el mercado: la empresa, con un producto actual o existente pretende ganar ms participacin en un mercado tambin existente.- Esta estrategia debe llevarse a cabo cuando la Organizacin tiene una baja participacin en el mercado o cuando el mercado est en crecimiento, y se concreta a travs de: descuentos por volumen, inversin publicitaria, tarjetas de fidelidad y mayor penetracin en el canal de distribucin.- Si la organizacin ya ocupa una posicin de liderazgo o el mercado no registra crecimiento, esta opcin no resulta recomendable.Estrategia de desarrollo del producto: Implica llegar con un producto nuevo a un mercado existente y as alcanzar mayor participacin en ste ltimo.- Esta opcin supone el lanzamiento de nuevos productos, nuevas marcas y la modificacin de los mismos.- Un ejemplo es el lanzamiento de segundas marcas o una gran variedad de productos para llenar las gndolas impidiendo ingresar a los competidores (Nivea).Estrategia de desarrollo del mercado: Consiste en vender un producto existente en un nuevo mercado (por ejemplo: exportacin).- Tambin en la bsqueda de nuevos usos a los productos existentes (BW40), ampliando su alcance a mercados no tradicionales.Estrategia de la diversificacin: Implica ingresar en mercados nuevos con productos nuevos para la empresa.- La diversificacin horizontal ocurre cuando la empresa adquiere otra firma o desarrolla productos que satisfacen otras necesidades al mismo grupo de clientes atendidos por los productos existentes.- (por ejemplo: Pepsico compra a Toddy).- La diversificacin vertical ocurre cuando una empresa adquiere una empresa cliente o proveedora ingresando a los mercados de las mismas.La diferenciacin concntrica ocurre cuando una empresa adquiere o entra en una organizacin de un mercado relacionado con la actividad principal.- (por ejemplo una empresa de seguro de salud adquiere a una empresa de turismo).- Tambin existe la diversificacin conglomerada cuando una empresa ingresa a un mercado sin ninguna relacin con su actividad principal por el solo inters de generar fondos en efectivo (inversin).- Con esta alternativa se reduce el riesgo global de la organizacin.La matrz BCG de Boston Consulting Group: Este modelo fue desarrollado como matriz de portafolio, ya que permite analizar la administracin del flujo de fondos destinado a la produccin y comercializacin de los distintos productos que elabora la organizacin.- Tambin puede utilizarse para optimizar la asignacin de fondos entre las unidades de negocios de la empresa.El esquema se basa en el concepto de ciclo de vida del producto o de la unidad de negocios, por medio del cual se conoce que los nuevos productos necesitan mucho ms efectivo que los que estn en la etapa de madurez.El ciclo de vida del producto define por cuatro etapas, relacionando sus ventas a travs del paso del tiempo: Introduccin, Crecimiento, Madurez y Declinacin.- El momento ptimo de cada producto se concreta en su etapa de Madurez, ya que se registran las ventas ms altas, los costos unitarios ms bajos (por la escala) y hasta ese momento pocos competidores.- Esta combinacin conduce a la obtencin de las mayores utilidades.La matriz BCG divide los productos o negocios de la empresa de acuerdo a la participacin de mercado relativa y a la tasa de crecimiento del mercado en cuatro cuadrantes.- El eje de participacin relativa de mercado representa la generacin de fondos, mientras que el eje de tasa de crecimiento del mercado, la de uso del efectivo.-

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De este modo la matriz muestra cuatro tipos de productos o unidades de negocios:

Vacas lecheras: son los que generan ms efectivo del que necesitan.- Son productos establecidos en el mercado y rentables (etapa de madurez). La recomendacin es ordear la unidad para invertir fondos en otros productos con potencial (preguntas) o los que no generan suficiente efectivo (estrellas).Estrellas: son los que generan grandes ingresos pero tambin consumen mucho efectivo para sostenerlo (etapa de crecimiento). Preguntas o signos de interrogacin: son los que consumen gran cantidad de efectivo porque an poseen una baja participacin en el mercado (etapa de introduccin).- Este tipo de producto o unidad de negocios debe ser analizada constantemente para asegurarse que en el futuro sean capaces de retornar las inversiones (porque se convierte en una estrella o en vaca lechera) Perro: generan muy poco efectivo y tambin requieren poco.- La organizacin mantiene una inversin inmovilizada en ellos y conviene desprenderse de los mismos.- (etapa de declinacin)

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