CURSO: MODELOS ORGANIZACIONALES

Los modelos organizacionales y los cambios de roles de los individuos Lectura 1

EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
ANNA MARIA CARDONA SALDARRIAGA PRESENTACION La administracin ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organizacin humana. Desde siempre, cada tipo de organizacin ha requerido de control de actividades (contables, financieras o de marketing) y de toma de decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos - cualquiera que sean estos- de manera eficiente, es por esto que han creado estrategias y mtodos que lo permitan. Esto lo vemos evidenciado desde el ao 400 a.C., cuando lo Egipcios reconocen la necesidad de planear, organizar y controlar los sistemas agrcola, de pastoreo y comercio con los que contaban. Luego, en el ao 500 a.C., la historia nos habla del Imperio Chino, en donde Confusio sent las bases de la administracin China. Transcribo un cuadro que nos ilustra en buena forma los principales antecedentes de los orgenes de la administracin. AOS AUTORES EVENTOS

2600 a.C. 2000 a.C

Egipcios

Descentralizacin organizacin

de

la

Reconocimiento de las rdenes escritas 1800 a.C Hammurabi (Babilonia) Control escrito y testimonial, establece el salario mnimo, plantea que la responsabilidad no puede transferirse Concepto de organizacin Principio escalar 600 a.C Nabucodonosor (Babilonia) Control de la produccin e incentivos salariales

1941 a.C

Hebreos

500 a.C

Mencius (China)

Reconocimiento estndares

de

los

400 a.C

Scrates (Grecia) Ciro (Persia) Platn (Grecia)

Reconocimiento de las relaciones humanas, estudio de movimientos, manejo de materiales Principio de la especializacin

1496

Arsenal de Venecia

Contabilidad de inventarios y control

costos,

1767

Sir James Stuart (Inglaterra)

Teora de la fuente de autoridad Impacto de la automatizacin Principio de especializacin de los trabajadores Concepto de control

1776

Adam Smith (Inglaterra)

1799

Eli Whitney (E.E.U.U)

Mtodo cientfico, contabilidad de costos y control de calidad

1832

Charles Babbage (Inglaterra)

Reconocimiento y aplicacin de prcticas de personal Planes de vivienda para obreros como incentivo

1856

Daniel McCallum

Organigramas para mostrar estructura Organizacional Arte de la administracin, ciencia de la misma

1886

Henry Metcalfe (E.E.U.U)

1900

Frederik Taylor (E.E.U.U.)

Administracin cientfica, incrementos salariales, estudio de mtodos. Tiempos y movimientos, nfasis en las tareas

"A pesar de todo el progreso alcanzado por el conocimiento humano, la llamada ciencia de la administracin solo surgi a principios del siglo XX [] Para que surgiese se necesitaron siglos de

preparacin y muchos antecedentes capaces de hacer viables las condiciones indispensables para su aparicin" Son diversos los enfoques de la administracin, algunos de mbito amplio, otros ms especializados, de modo que existen varias concepciones de la forma ms acertada en que se debe administrar una organizacin lo que ha ocasionado que hasta la fecha no haya una sola teora administrativa que sea de carcter universal. Observemos las teoras surgientes desde 1903 y sus principales pioneros. 1903 Administracin Cientfica Taylor,Gantt, Gibreth 1909 Teora Burocrtica Max Weber 1916 Teora Clsica Fayol, Gulik, Urwick 1932 Teora Relaciones Humanas Elton Mayo 1947 Teora Estructuralista Weber, Etzioni 1951 Teora de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy 1954 Teora Neoclsica Drucker, O` Donnel 1957 Teora del Comportamiento Hebert Alexander Simon 1962 Desarrollo Organizacional McGregor, Argyris 1972 Teora Contingencial Chandler, Skinner, Burns PRINCIPIOS DE LAS ESCUELAS ADMINISTRATIVAS CIENTFICA Estudio y distribucin equitativa del trabajo Control jefe vs obrero, cooperacin entre ellos Agrupacin de operaciones Funciones del administrador Principios generales de la administracin

La administracin cientfica es una filosofa en virtud de la cul la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores resultados del trabajo. BUROCRTICA Tipos de sociedad y autoridad Enfoque de sistema cerrado Carcter legal de normas Impersonalidad en las relaciones Divisin del trabajo

CLSICA Su aporte ms slido es que busca principios y conceptos que se puedan aplicar en la administracin del trabajo y del personal de una manera productiva, sin embargo su limitacin es que ignora las diferencias que existen entre las personas y las situaciones cambiantes.

 o Por otra parte, en las organizaciones se da lugar a diferentes comportamientos humanos, el que los pioneros se dieran cuenta de esto signific que pasramos de evaluar los resultados reales y posibles a nivel meramente estructural y maquinal para enfocarnos ms en la parte humana (socio-cultural) que toda organizacin posee. As aparecen las Teoras de las Relaciones Humanas, el Comportamiento Humano y el Desarrollo Humano. Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo, propiciaron el nacimiento de la Escuela del Comportamiento Humano Otorg mayor importancia al hombre Promovi la motivacin de tipo social y afectivo Propona para el hombre un trato justo y digno

o o o o

ESTRUCTURALISTA Anlisis de las organizaciones Tipologa de las organizaciones Objetivos organizacionales Ambiente y conflictos organizacionales

SISTEMAS La organizacin es un conjunto formado por partes que constituyen un todo coherente y desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico Interrelacin entre las partes Sistema abierto

NEOCLSICA Caracterizacin de la organizacin formal Organizacin lineal Organizacin funcional Lnea Staff

CONTIGENCIAL Afirma que no existe la "mejor" forma para administrar el trabajo o los individuos que lo desempean Se basa en los aspectos de liderazgo de la Escuela Conductista

En resumen, luego de la Teora de Taylor la preocupacin se enfoc en la estructura con las teoras de Fayol y Weber, aparece entonces la teora estructuralista, ms tarde se enfatiz en las personas a travs de la Teora de las Relaciones Humanas complementada luego con las teoras del Comportamiento y el Desarrollo humano; por ltimo surge la teora de Sistemas que se basa en el ambiente, posteriormente surge la contingencial. Pero no podemos pasar por alto la Escuela Americana que tiene como representantes a McGregor y Drucker. El primero Promovi la Teora "Y" quien plantea que la motivacin, la responsabilidad y el potencial para el desarrollo se hallan en cada individuo, pero es la administracin quien tiene la responsabilidad de hacer que la persona las reconozca y desarrolle por si misma estas caractersticas humanas. Drucker abog por la administracin por objetivos.

Este fue un resumen bastante general de las Teoras que han aportado elementos para enriquecer la TOERA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN, y hemos querido mostrar con ello la evolucin de esta a travs de os aos. No olvidemos que los tiempos estn en constante cambio y con ellos las organizaciones, por ende la especie humana, por lo tanto tenemos que estar preparados para afrontar lo que suponen estos cambios en el ambiente, los mercados, las tendencias. La administracin no ser la esepcin.

CURSO: MODELOS ORGANIZACIONALES

UNIDAD 2: Los modelos organizacionales y los cambios de roles de los individuos
MODELOS ORGANIZACIONALES EMERGENTES: LAS REDES ORGANIZACIONALES Enrique Louffat, Dr. Adm. Profesor de la Universidad ESAN Introduccin Uno de los aspectos organizacionales donde resultan ms evidentes los cambios y nuevas exigencias organizacionales, es el referido al diseo o estructura. As, los viejos padrones de una organizacin rgida, inepta, lenta, agrandada, no competitiva, sin creatividad, ineficiente, insensible a las necesidades del mercado y actuando en ambientes estables deben ceder su lugar para estructuras organizacionales flexibles, reducidas, innovativas, competitivas y eficientes. Pero, cual seria la estructura organizacional que posibilitara a las organizaciones de hoy en da enfrentar esta nueva era de la administracin?. Como respuesta a esta pregunta la literatura de negocios a nivel mundial viene sugiriendo con mayor frecuencia e intensidad la propuesta de una Estructura Organizacional en Red (EOR). La caracterstica central de la EOR es que ella representa un concepto innovativo que abarca una relacin integrada, simultanea e interdependiente, entre dos o ms organizaciones que podran ser proveedoras, distribuidoras, clientes y hasta competidoras directas. Esto significa que el diseo organizacional estara evolucionando del perfil unidimensional, donde solamente se hace un anlisis individual de una organizacin, para

un perfil multidimensional donde participan dos o ms organizaciones integradas conjuntamente por medio de recursos financieros, materiales y/o humanos. La importancia e inters por profundizar el conocimiento sobre la EOR es intrnseca, tanto desde el punto de vista acadmico como tambin de la perspectiva empresarial, ya que se constituye como un nuevo desafo y opcin, as como tambin pone en jaque teoras organizacionales existentes para describir y explicar sus causas y operaciones. Por lo tanto desarrollar anlisis sobre la EOR se justifica por ser un tema actual, importante, original y desafiador para la administracin de negocios. Bases Tericas Un punto de inicio para contribuir en el debate sobre el tema, seria definir lo que seria una EOR. En nuestro concepto una Estructura Organizacional en Red es un armazn que sirve de base para el funcionamiento simultneo, coordinado, equilibrado e integrado de ms de una organizacin, pues presenta las diversas relaciones interorganizacionales existentes entre los diferentes elementos que la conforman. Estas interrelaciones comprenden aspectos tcnicos y comportamentales, basados en las condicionantes y componentes que influencian su propio diseo. Explicando brevemente algunos trminos considerados en la propuesta, tenemos que: - armazn, es la representacin de la forma o diseo organizacional que comprende las diversas unidades o clulas organizacionales (nudos o hilos), funcionamiento simultaneo, porque relaciona dos o ms organizaciones de forma activa e interdependiente funcionamiento coordinado, porque requiere de mucha precisin para poder desarrollar las diversas operaciones y/o procesos interorganizacionales. - funcionamiento equilibrado, porque busca un balance de la participacin entre las organizaciones que forman parte de la red - relaciones interorganizacionales, basada en el criterio de interdependencia - aspectos tcnicos-comportamentales, relacionada con la sinergia de recurso y competencias de todas las organizaciones que forman parte de la red - componentes y condicionantes, son los elementos endgenos y exgenos que influencian y caracterizan el diseo de la EOR. . En la actualidad esta propuesta todava es un tema underconstruction por lo cual precisara todava mayores precisiones, uniformizaciones y difusin, lo que no impide que su consolidacin terica y practica este cercano. Resulta necesario por tanto que las clases administrativas procuren actualizar sus competencias de acuerdo a las exigencias de estos nuevos moldes organizacionales. En cuanto a taxonomas de redes, presentamos una de corte general, las cual procura agrupar las redes bajo criterios bsicos y simples, observando que una red podra simultnamamente formar parte o tener caractersticas simultneas de las topologas propuestas. En relacin a la nacionalidad: la red podra ser clasificada en local, cuando esta constituida por organizaciones-socias de la misma nacionalidad; o Internacional, cuando esta constituida por organizaciones-socias de diferentes nacionalidades. En relacin al numero: la red podra ser clasificada en Bi-red, cuando esta constituida por solamente dos organizaciones; o Poli-red, cuando esta constituida por ms de dos

organizaciones-socias. En relacin a la propiedad: la red podra ser clasificada en Privada, cuando esta constituida por organizaciones-socias de dueos privados; o Publica, cuando esta constituida por organizaciones-socias del sector publico. En relacin a los procesos conjuntos: la red podra ser clasificada en Integrada, cuando esta constituida por organizaciones-socias con procesos de gestin simultneas en varias reas (marketing, finanzas, etc.); o Especifica, cuando esta constituida por organizaciones-socias con proceso de gestin en una rea de especializacin (solo logstica, o solo marketing, etc). En relacin al sentido abstracto-concreto: la red (concreta), constituida por organizaciones-socias que aspecto fsico de la relacin teniendo en cuenta infraestructura; o Virtual, cuando esta constituida principalmente por la relacin ciberntica-informtica. podra ser clasificada en Fsica se preocupan principalmente en el factores de localizacin, tamao, por organizaciones preocupadas

En relacin al mbito de la relacin: la red podra ser clasificada en Interna, cuando esta constituida por organizaciones-socias que pertenecen al mismo grupo empresarial; o Externa, cuando esta constituida por organizaciones-socias que pertenecen a diversos grupos empresariales. En relacin al acuerdo, la red podra ser clasificada en Formal cuando esta constituida por organizaciones-socias que formalizan acuerdos legales; o Informal, cuando esta constituida por organizaciones-socias que establecen una relacin sin firmas ni documentos, solo basado en la confianza y en la palabra. En relacin al tiempo de duracin: la red podra ser clasificada en Permanente, cuando las organizaciones-socias acuerdan constituir la red por un periodo predeterminado y fijo; o Variable cuando las organizaciones-socias tienen libertad para integrarse o desintegrarse de la red a cualquier momento, lgicamente previo aviso. En relacin al sector de actuacin: la red podra ser clasificada en Industrial, cuando las organizaciones-socias actan en el sector (industrial) productoras; o Comercial, cuando las organizaciones-socias actan en el sector de comercios (compra-venta); o de Servicios, cuando las organizaciones-socias actan en el sector de servicios a la comunidad (ejemplo; escuelas, hospitales, etc.). En relacin al tamao (porte): la red podra ser clasificada en Similar, cuando las organizaciones-socias tienen caractersticas similares de dimensin, sean grandes, medianas o pequeas empresas; o No similares, cuando las organizaciones-socias tienen diferentes tamaos. En relacin, al grado de integracin de layouts, la red podra ser clasificada en: Sede conjunta, cuando las organizaciones-socias actan operacionalmente en un mismo local o sede; o Sedes Independientes, cuando las organizaciones-socias, actan operacionalmente en sedes diferentes. Nuevas posturas de gestin frente a la estructura organizacional en red A efectos de poder desarrollar un anlisis bsico sobre los cambios administrativos

ocasionados por la EOR, optamos por observar algunos criterios bsicos teniendo como ejes de evaluacin los criterios del proceso administrativo y el empleo de los recursos organizacionales. Proceso Administrativo, son los elementos fundamentales de la administracin, los cuales permiten establecer de forma coherente, ordenada, lgica y sobretodo tcnica una gestin eficaz y eficiente. Estn constituidas por: Planeacin, el contexto de actuacin de la EOR son las alianzas o acuerdos estratgicos de organizaciones que establecen relaciones de interdependencia organizacional entre varias instituciones simultneamente, esto significa que la misin, objetivo, oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de cada institucin que forman parte de la red deben ser cuidadosamente establecidos y coordinados de forma individual y conjunta. Esta situacin implica tener una visin y postura de elevada tica empresarial, si tenemos en cuenta que la esencia de la EOR es la relacin de la empresa con sus proveedores, distribuidores, cliente y hasta competidores directos del mismo mercado. Organizacin, el establecimiento de acuerdos estratgicos para poder operacionalizar la EOR, sugieren fuertes cambios tanto interna como externamente, dejando implcitamente de lado las viejas estructuras organizacionales y adoptar caractersticas nuevas como: disminucin de niveles jerrquicos, departamentalizacin por procesos de negocios, integracin de las unidades de lnea y de staff, mayor empowerment, amplitudes de mando rotativas y temporales, comunicacin virtual integrada, etc. Direccin, en el nuevo contexto de la EOR, los administradores tienen que adoptar perfiles de competencias de lderes integrales en sus dimensiones de salud emocional, salud espiritual, salud racional y salud fisiolgica, para poder dirigir a sus funcionarios, exigidos en la obtencin de resultados, donde las carreras y otros beneficios se vuelven flexibles, variables y con la tercerizacin a cuestas. La nueva direccin tampoco puede olvidar que ella implica conseguir el acoplamiento de funcionarios de varias instituciones, lo que implica tener que lidar con culturas diferentes. Control, este elemento ser vital en la EOR siendo permanentemente exigido no solamente por la empresa sino tambin por las socias de la red, ya que la falla o ineficiencia en una de ellas afectara a toda la red, en mayor o menor medida. Este control tendr que ser medido en detalles establecidos por indicadores especficos y tangibles. El control no se limitar a aspectos financieros-contables, sino tambin a procesos internos de negocios, en todas las reas de competencia, relaciones con clientes, aprendizaje y comprometimiento organizacional. Recursos organizacionales, son aquellos elementos que posibilitan la ejecucin concreta e integral del proceso administrativo. Bsicamente pueden ser clasificados en tres rubros principales: recursos humanos, el trabajador de la EOR deber tener competencias que le permitan integrarse a nuevas formas de trabajar no solo internas sino con las otras socias, y donde los gestores deben sustentar muy bien los aspectos de comprometimiento y cultural de las mismas. Recursos financieros, los movimientos financieros sern empleados con mayor apoyo, pero tambin con mayor complejidad, bajo la gida del viejo dilema liquidez vs. Rentabilidad. As, las inversiones y los costos debern ser administrados en un nuevo

contexto de redes, por lo tanto los riesgos y ganancias recibirn mejor soporte y evaluacin compartida. recursos materiales, el contexto de la EOR implica administrar stocks menores y con mayor diversificacin de corte modular y estarn centrados en sistemas de produccin interactivos e integrados simultneamente por las socias, donde los productos/servicios finales estarn disponibles en la hora, local y cantidad solicitada por el cliente. Es importante tambin comentar que el uso de la tecnologa referida no solo a equipos electrnicos de produccin sino sobre todo a la gestin del conocimiento, permite agregar valor a las actividades de todos los stakeholders. Como puede deducirse de lo expuesto, las organizaciones modernas y los administradores actualizados, tanto del sector privado como del sector publico precisan comenzar a disear su re-posicionamiento gerencial frente a esta nueva propuesta de modelo organizacional, lo cual implica romper con tradicionales paradigmas administrativos.
P u b l i c a d o p o r i n s t i t ut o de n e g o c i os n t e r n a c i o n a l e s - e s a n e n

UNIDAD 2: Los modelos organizacionales y los cambios de roles de los individuos

LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO Y LA GESTIN TECNOLGICA

HERNANDO ZORRILLA
1. Introduccin Las empresas estn comenzando a darse cuenta de la importancia de "saber qu es lo que (1) saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento . El conocimiento est siendo reconocido como el ms importante activo de la empresa, como el "nico recurso econmico significativo"(2) y por lo tanto se estn haciendo esfuerzos por definir cmo adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo. Dentro del objeto de la administracin y gerencia del conocimiento est lo que la empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc., y sobre el cmo combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva. En este aspecto, esta disciplina parece replicar al objetivo de la Gestin Tecnolgica, pero por ser de mayor alcance parece contenerla. En el presente ensayo se pretende examinar las definiciones, alcances y objetivos de la Gerencia del Conocimiento y llegar a una conclusin en cuanto a su relacin con la Gestin Tecnolgica. Qu conceptos de la gerencia del conocimientos son tiles para lograr la seleccin, adquisicin, transferencia, asimilacin y generacin de tecnologa? Cmo pueden dichos conceptos ser aplicados en el contexto de las empresas que se enfrentan a las presiones de la globalizacin y la competitividad. 2. Definiciones, similitudes y contrastes 2.1. El conocimiento y su administracin Existen mltiples definiciones de datos, informacin y conocimiento, de las cuales se presentan dos, que a juicio del autor, son relevantes para el propsito de este ensayo. En el artculo "Knowledge Management: a Strategic Agenda"(3), los autores presentan la siguiente definicin que permite comprender la relacin entre estos tres conceptos: "La informacin est compuesta de datos y hechos organizados, el conocimiento consiste en verdades y creencias, perspectivas y conceptos, juicios y expectativas, metodologas y 'knowhow'". David B. Harris(5) presenta otra definicin que ayuda a comprender los diferentes niveles en los que se encuentran los tres: "El nivel ms bajo de los hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un significado intrnseco. Deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados. Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten en informacin. La informacin tiene una esencia y un propsito. Cuando la informacin es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona, se transforma en conocimiento. El conocimiento es la combinacin de informacin, contexto y experiencia." Por otra parte, existen variadas formas de concebir lo que se conoce como Gerencia del Conocimiento. Un estudio realizado por los investigadores Paul Quintas, Paul Lefrere y Geoff Jones y presentado en el artculo "Knowledge Management: a Strategic Agenda"(3), revela que al hacer una bsqueda en ms de 100 sitios de Internet que mencionaban aspectos de la

Gerencia del Conocimiento, se encontr una gama de intereses, perspectivas y asuntos relacionados, entre los que figuran: El conocimiento como capital econmico u organizacional. Enfoques de ingeniera que pretenden mejorar el uso de la informacin en apoyo de los procesos de manufactura. Aspectos de computacin y medios de conocimiento. Estudios organizacionales desde el punto de vista antropolgico, de biologa evolutiva, sociologa, etc. Epistemologa, aprendizaje, psicologa del conocimiento etc. Aspectos de definicin y clasificacin desde el punto de vista de inteligencia artificial, ciencia de la informacin, lingstica, filosofa, etc. Sitios sobre recursos humanos que mencionan categoras de trabajo como Director de Capital Intelectual, Director de Capital de Conocimiento, as como otros trabajos tradicionales tales como Director de Informacin, Bibliotecario de Investigacin y Desarrollo etc. No obstante, con el fin de proponer una definicin con un enfoque heurstico, el artculo define la Gerencia del Conocimiento as: "Gerencia del Conocimiento es el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades." Ann Macintosh(1) propone como definicin la siguiente: "La Gerencia del Conocimiento envuelve la identificacin y anlisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeacin y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales." Las dos definiciones anteriores reconocen en el conocimiento un recurso importante que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explotarse para lograr los objetivos de la organizacin y hallar nuevas oportunidades. Tambin coinciden en que la Gerencia del Conocimiento es un proceso, el cual debe formar parte de las actividades cotidianas de una organizacin. 2.1.1 Por qu es importante Segn Macintosh, el ambiente competitivo que se vive en la dcada de los 90 ha hecho crtica la calidad del conocimiento que las empresas aplican a sus procesos claves de negocio. En cualquier empresa, la cadena de suministros depende del conocimiento que se tenga sobre materias primas, planeacin, manufactura, distribucin, etc. Asimismo, el desarrollo de nuevos productos requiere conocimiento sobre las necesidades de los consumidores, nuevos descubrimientos cientficos, nueva tecnologa, mercadeo, etc. El reto de aplicar el conocimiento en una empresa para crear ventajas competitivas se hace an ms desafiante debido a: El mercado es cada vez ms competitivo, lo que demanda mayor innovacin en los productos. Debido a esto, el conocimiento debe desarrollarse y ser asimilado cada vez con mayor rapidez. Las empresas estn organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos en crear mayor valor para sus clientes. Las funciones del personal de administracin se han ido reduciendo, as como los mismos niveles administrativos. Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se gerenciaba el conocimiento en las funciones administrativas por mtodos formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente. La presin de la competencia est reduciendo el tamao de los grupos de empleados que poseen el conocimiento de la empresa.

 Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de l. Los empleados cada vez tienen menos tiempo para hacer esto. Est creciendo la tendencia dentro de los empleados de retirarse cada vez ms temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda. Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas pequeas y con operaciones transnacionales. Cambios en la direccin estratgica de la empresa pueden causar prdida de conocimiento en una rea especifica. Una decisin posterior que retome la orientacin anterior puede requerir ese conocimiento, pero el empleado que lo posee puede ya no estar en la empresa. 2.1.2. Por qu es un reto El conocimiento es un activo intangible, voltil y difcil de concretar y retener. En el mismo artculo, Macintosh menciona que existen muchos problemas asociados con encontrar los activos de conocimiento requeridos y luego ser capaz de utilizarlos de una manera eficiente y con una relacin costo-beneficio apropiada. Para manejar adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administracin del conocimiento, las empresas necesitan: Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure que el conocimiento se entiende correctamente. Ser capaz de identificar, modelar y representar explcitamente su conocimiento. Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir las fuentes de conocimiento existentes y tambin las que haya en el futuro. Algunos mtodos y herramienta enfocadas a la ingeniera del conocimiento permiten, desde hace algn tiempo, resolver el problema del uso del conocimiento de la empresa. Estos mtodos proporcionan procedimientos estrictos de diseo y construccin de aplicaciones basadas en conocimiento. Tambin existen herramientas que ayudan en la captura, modelamiento, validacin, verificacin y mantenimiento del conocimiento para desarrollar dichas aplicaciones. Sin embargo, estas herramientas no dan apoyo al proceso de gerenciamiento del conocimiento corporativo. Con todo y eso, Macintosh opina que las tcnicas que existen actualmente para modelar el conocimiento y dar apoyo a su uso, junto con las tcnicas tradicionales de gerencia, proporcionan un punto de partida para llevar a cabo la gerencia del conocimiento en una empresa. 2.1.3. Principios de Gerencia del Conocimiento El profesor Thomas H. Davenport, de la Universidad de Texas(4), enfoca la gerencia del conocimiento desde un punto de vista pragmtico al describir diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento, los cuales, una vez comprendidos por una organizacin, pueden servir de base para generar estrategias y tcticas detalladas. Los diez principios expuestos por Davenport son: i. Gerenciar el conocimiento es costoso: El conocimiento es un activo, pero su administracin efectiva requiere inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzo, algunas de ellas son: o Captura del conocimiento, por ejemplo: creacin de documentos y transferencia de documentos a un sistema computarizado. o Adicionar valor al conocimiento empaquetamiento, etc. mediante edicin, compactacin,

o Desarrollar formas de categorizacin del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento.

o Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnologa de informacin para la distribucin del conocimiento. o Educar a los empleados en la creacin, uso y formas de compartir el conocimiento. Aunque pocas firmas han calculado el costo de la gerencia del conocimiento, existen algunos estimativos: Robert Buckman, de Buckman Laboratories, estima que su firma gasta el 7% de sus ingresos en gerencia del conocimiento. McKinsey and Company esperan llegar a la meta de invertir el 10% de sus ingresos en desarrollo y gerencia de su capital intelectual. Sin embargo, mientras gerenciar el conocimiento es costoso, la reflexin obvia es que no hacerlo es ms costoso an. Cul es el costo de la ignorancia? Cunto le cuesta a una organizacin olvidar lo que sus empleados clave saben, el no poder contestar oportunamente las preguntas de sus clientes, o tomar decisiones inapropiadas basadas en un conocimiento insuficiente? ii. La gerencia efectiva del conocimiento requiere soluciones hbridas de gente y tecnologa. A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse an que se tenga una mquina que pueda reemplazar a los humanos completamente. Los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los humanos son muy buenos para ciertos tipos de actividades, los computadores lo son para otras. Los humanos son costosos y malhumorados, pero se acomodan mejor en ciertos aspectos del manejo del conocimiento. Cuando se busca entender el conocimiento, interpretarlo en un contexto amplio, combinarlo con otros tipos de informacin, o sintetizar varias formas no estructuradas de conocimiento, los humanos son la mejor opcin. Los computadores y los sistemas de comunicacin, por otra parte, son buenos para otro tipo de tareas, por ejemplo para la captura, transformacin y distribucin de conocimiento altamente estructurado que cambia rpidamente. Los computadores se estn haciendo cada vez ms tiles en realizar las mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado, tal como texto e imgenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de gerencia de conocimiento "hbridos" en los que se utilice tanto a personas como a computadores de manera complementaria. Cuando se estn compilando bases de datos de conocimiento organizacional, se requiere incluir apuntadores a personas. Por ejemplo, en GM Huges Electronics, durante el trabajo de definicin de las mejores prcticas de reingeniera de procesos, se captur en la base de datos el conocimiento combinado de computadoras y personas. Cada entrada de conceptos y prcticas se envi a un editor, quien defini su utilidad y relevancia. Estos conceptos y prcticas se describan de manera concisa para captar el inters del lector e incluan el nombre y nmero telefnico de una persona que poda describirla en detalle. El uso de esta base de datos est creciendo y consolidndose, y cada director de divisin se preocupa porque su divisin se encuentre bien representada en la base de datos. iii. La gerencia del conocimiento es altamente poltica. No es para nadie un secreto que "el conocimiento es poder" y, por lo tanto, no sorprende que la gerencia del conocimiento tenga un trasfondo altamente poltico. Si el conocimiento est asociado con el poder, el dinero y el xito, entonces tambin est asociado con intrigas, "lobbying" y tratos velados. Qu significa la poltica alrededor del conocimiento para una gerencia del conocimiento efectiva? Algunos gerentes despreciarn la poltica alegando que ellos solos pueden encontrar la solucin. Pero un gerente del conocimiento astuto debe reconocer y cultivar la poltica. El har lobby para lograr el uso y la valoracin del conocimiento, har negocios entre quienes tienen el conocimiento y quienes lo utilizan, cultivar la opinin de ciertos lderes de gran influencia para que sean quienes adopten las propuestas nuevas sobre gerencia del conocimiento. Al nivel ms alto, tratar de moldear la manera como se gobierna el conocimiento para su mejor utilizacin en la organizacin.

iv. La gerencia del conocimiento requiere gerentes del conocimiento. Los recursos clave de un negocio como el trabajo y el capital, tienen funciones organizacionales dedicadas a su administracin y gerencia. El conocimiento no puede ser bien gerenciado hasta que algn grupo en la empresa tengan la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo est el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del conocimiento. Varias firmas de servicios profesionales ya tienen definidos roles de "Gerencia del Conocimiento": McKinsey, Andersen Consulting, Ernst & Young, Price Waterhouse, A. T. Kearney, Hewlett Packard y Buckman Laboratories, entre otros. La funcin de Gerencia del Conocimiento pudiera inspirar resentimiento y preocupacin en una organizacin si buscara ensamblar y controlar todo el conocimiento. El objetivo de la gerencia del conocimiento debe ser solamente el de facilitar la creacin, distribucin y uso del conocimiento por otras personas. Adems los gerentes de conocimiento no deben dar a entender por sus palabras o acciones que son ms "instruidos" o que poseen ms conocimiento que ningun otro en la organizacin. De hecho, un gerente de conocimiento de Hewlett Packard sostiene que la cualidad ms importante para este rol es no ser egosta. v. La gerencia del conocimiento brinda ms beneficios a partir de "mapas" que a partir de modelos, ms a partir de mercados que a partir de jerarquas. Existe la tentacin en la gerencia del conocimiento de crear un modelo jerrquico o arquitectura del conocimiento similar a la Propedia de la Enciclopedia Britnica, la cual gobierna la coleccin y categorizacin del conocimiento. Sin embargo, la mayora de las organizaciones han tenido mejores resultados dejando que el "mercado" del conocimiento acte mediante sencillamente proveer y ubicar el conocimiento que sus clientes parecen querer. La dispersin del conocimiento tal como se describe en un mapa puede ser ilgica, pero es ms til para un usuario que un modelo hipottico de conocimiento que sea bien entendido por sus creadores, pero que tal vez nunca se llegue a implantar completamente. La ubicacin del conocimiento organizacional es la actividad individual que probablemente ms influye en que haya mayor acceso al mismo. Dejar que el "mercado" funcione quiere decir que los gerentes de conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego observan qu tipo de conocimiento es solicitado y con qu trminos especficos. La compaa Teltech, que administra una red de conocimiento de expertos en la ciudad de Mineapolis, ha observado que casi nunca los clientes que llaman para solicitar asesora utilizan los mismos trminos que utilizan los expertos para describir su trabajo. La funcin de conectar las necesidades del cliente con la experticia disponible, se realiza por medio de un sistema de bsqueda y recuperacin en lnea diseado por Teltech, llamado "knowledgescope". Este sistema es un "mapa", diccionario o libro de sinnimos de ms de 30.000 trminos tcnicos. El sistema es mantenido por varios ingenieros de conocimiento que trabajan a tiempo completo. Cada trmino tiene un significado principal y varios sinnimos. El objetivo de Teltech es que en la base de datos figuren los trminos que utilizan los clientes para describir sus necesidades. Para hacerlo, diariamente los ingenieros de conocimiento reciben una lista de trminos que no tuvieron una bsqueda exitosa en la base de datos. Muchas de las bsquedas infructuosas se deben a errores de escritura, pero algunos son nuevos trminos o sinnimos que se agregan a la base de datos. Hasta hace poco la forma como Teltech modelaba el conocimiento era de manera jerrquica en vez de basada en diccionario de sinnimos. Su base de datos anterior era llamada "Tech tree" y tena varias ramas de conocimiento tales como cientfico, tcnico, mdico, qumico, etc. Sin embargo, tanto los clientes como los analistas de Teltech encontraban difcil navegar a travs del rbol y los nuevos trminos tendan a quedar ubicados a niveles inapropiados dentro del rbol. Teltech ha encontrado que el enfoque de diccionario de sinnimos es mucho ms satisfactorio. Dicho enfoque ha producido un mapa de conocimiento en vez de un modelo del mismo. vi. Compartir y utilizar conocimiento con frecuencia son acciones no naturales.

Si mi conocimiento es un recurso valioso, por qu debo yo compartirlo? Si mi trabajo es crear conocimiento, por qu debera yo poner en peligro mi empleo al utilizar el conocimiento de otro en vez del mo?... Algunas veces nos sorprendemos cuando el conocimiento no se comparte o no se utiliza, pero se podra ejercer mejor la funcin de gerentes de conocimiento si se reconociera que la tendencia natural es la de esconder nuestro conocimiento y mirar con sospecha a los dems. Para poner nuestro conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de otros se necesita no solamente tratar sino, adems, conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo. Si un gerente del conocimiento est consciente de este principio, no debe dar por hecho que el conocimiento se comparta. No debera asumir que con instalar Lotus Notes, automticamente cambiar la actitud de los usuarios y comenzarn a compartir, o que hacer la informacin disponible necesariamente hace que la gente la utilice. Debemos estar conscientes de que compartir y utilizar el conocimiento y la informacin, tiene que ser una accin motivada a travs de premios, evaluacin de desempeo, compensacin, etc. Hay algunas firmas que estn comenzando a evaluar y recompensar a su personal por compartir y utilizar el conocimiento. Lotus Development, ahora una divisin de IBM, tiene definido que el 25% del total de la evaluacin de desempeo de sus empleados de soporte a clientes, est dado por el compartir el conocimiento. Buckman Laboratories hace una mencin de sus 100 mayores "compartidores" de conocimiento, en una reunin anual especial. ABB evala a sus gerentes en base no solo al resultado de sus decisiones sino tambin al conocimiento e informacin aplicados en su proceso de toma de decisiones. vii. La gerencia del conocimiento significa mejorar los procesos del negocio que se basan en conocimiento. Es importante direccionar y mejorar el proceso genrico de la gerencia del conocimiento, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensivamente es en unos pocos y especficos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos especficos varan en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigacin de mercado, diseo y desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como configuracin de rdenes y precios. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento, tambin se deben hacer mejoras en los procesos clave del negocio. viii. El acceso al conocimiento es slo el principio. Si el acceso al conocimiento fuera suficiente, habra largas filas a la entrada de las bibliotecas. El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del conocimiento tambin requiere atencin y compromiso. Se dice que la atencin es el dinero efectivo de la era de la informacin. Para que los consumidores o clientes del conocimiento presten atencin al conocimiento, deben llegar a ser ms que receptores pasivos. Se puede lograr un contacto ms estrecho con el conocimiento al tener que resumirlo o reportarlo a otros, utilizando juegos basados en roles y juegos basados en el uso del conocimiento, y recibiendo el conocimiento por contacto estrecho con los proveedores del mismo. Esto es particularmente importante cuando el conocimiento que se va a recibir es tcito, tal como Ikurijo Nanaka lo ha descrito. Algunas firmas ya han empezado a ayudar a sus gerentes y empleados a involucrarse con el conocimiento. Jane Linder, gerente de informacin, investigacin de mercado y planeacin estratgica de Polaroid Corportation, trabaja con el presidente de la divisin de soporte para crear "juegos de guerra" para entrenar y ejercitar a gerentes de divisin y profesionales. Los participantes estudian investigaciones de mercado y luego asumen roles como competidores o como representantes de ventas de Polaroid frente a los clientes. Los ejercicios orientados al mercadeo han tenido gran xito y ahora Polaroid est planeando utilizar este mismo enfoque para otros tipos de conocimiento. Toyota y Nissan han enviado a sus diseadores de autos a los Estados Unidos para recibir conocimiento tcito confraternizando con segmentos particulares de sus clientes. ix. La gerencia del conocimiento nunca termina. Los gerentes del conocimiento pueden sentir que si pudieran poner el conocimiento de su organizacin bajo control, su trabajo estara hecho. Sin embargo, las tareas de la gerencia del conocimiento son de nunca acabar. Tal como ocurre con la gerencia de personal o financiera,

nunca llega el momento en que se pueda decir que el conocimiento est completamente administrado o gerenciado. Una razn por la cual la gerencia del conocimiento no termina, es que las categoras del conocimiento requerido siempre estn cambiando. Nuevas tecnologas, enfoques administrativos, asuntos de regulacin, inquietudes de los clientes, siempre estn apareciendo. Las compaas cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio. Los nuevos gerentes y profesionales tienen nuevas necesidades de conocimiento. Este cambio rpido en el ambiente del conocimiento significa que las firmas no deberan gastar mucho tiempo en modelar un rea particular de conocimiento. Mientras transcurre el tiempo para terminar, pudiera ser que las necesidades hayan cambiado completamente. En vez de esto, las descripciones de ambiente de conocimiento pudieran ser una solucin rpida, aunque no perfecta, y slo tan extensa como su uso lo requiera. x. La gerencia del conocimiento requiere un contrato de conocimiento. No es claro en muchas organizaciones quin es el dueo o quin tiene el derecho de uso del conocimiento de sus empleados. Es comprado o alquilado?; es todo el conocimiento en la cabeza del empleado propiedad del empleador?; qu hay del conocimiento almacenado en archivadores o discos de computador?; qu hay del conocimiento de los consultores, mientras estn prestando el servicio?; o los empleados de una firma de outsourcing?. Pocas firmas tienen polticas que tengan en cuenta estos asuntos. Muchas organizaciones han retenido el conocimiento de sus empleados (al menos el que han desarrollado entre los 5 y 9 aos) como propiedad de la corporacin. Si embargo, muchos cambios han hecho ese enfoque ms difcil. Los empleados cambian con ms frecuencia a nuevos empleos y organizaciones, la distincin entre la vida del trabajo y la vida del hogar es menos acentuada, hay ms trabajadores de "contingencia". De cualquier manera, pocas firmas han hecho un buen trabajo para extraer y documentar el conocimiento de sus empleados en el pasado. Si el conocimiento est llegando a ser un recurso ms valorado en las organizaciones, debemos prestar ms atencin a los aspectos legales de la gerencia del conocimiento. Posiblemente el mayor problema en aumentar los aspectos legales de la gerencia del conocimiento ser el aumento del nmero de abogados que requieran. La rama de la propiedad intelectual es el campo de mayor crecimiento en la profesin legal y crecer an ms rpido. 2.1.4. Objetivos y actividades relacionadas con la Gerencia del Conocimiento Basados en la definicin de la gerencia del conocimiento como un proceso que debe apoyar a la empresa en la bsqueda de una posicin competitiva y nuevas oportunidades, Quintas y otros(3), proponen una serie de objetivos y actividades que se deben cumplir dentro de la gerencia del conocimiento de una empresa: Objetivos: Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisicin y aplicacin del conocimiento. Implementar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de los estamentos influyentes de la empresa. Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la generacin y utilizacin del conocimiento. Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicacin del conocimiento. Actividades: Divulgacin del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prcticas, etc.) para que todos los miembros de la organizacin puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias. Asegurarse que el conocimiento est disponible en el sitio donde es ms til para la toma de decisiones.

 Asegurarse que el conocimiento est disponible donde lo necesitan los procesos del negocio. Facilitar la efectiva y eficiente generacin de nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades de investigacin y desarrollo, aprendizaje a partir de casos histricos etc.) Apoyar la adquisicin de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo. Asegurarse que el nuevo conocimiento est disponible para aquellas personas en la organizacin que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemplo, distribucin de las lecciones aprendidas). Asegurarse que toda persona en la organizacin sabe dnde se encuentra disponible el conocimiento en la empresa. Las actividades propuestas tienen influencia sobre diferentes niveles y funciones organizacionales. Para que la gerencia del conocimiento tenga xito, se deben combinar estas acciones con otras llevadas a cabo en diferentes partes de la organizacin y deben guardar coherencia entre s. Los autores mencionados recalcan la necesidad de armonizar las acciones de la gerencia del conocimiento con los siguientes componentes de la organizacin: Estructura y cultura organizacional: debe promoverse la creacin de estructuras que faciliten el crecimiento de "comunidades con intereses afines", por ejemplo, grupos de profesionales que se relacionen informalmente debido a que se enfrentan a problemas comunes para los cuales buscan solucin, constituyndose a s mismos en una fuente y depsito de conocimiento. Administracin de personal: se requiere sincronizar programas de entrenamiento, desarrollo, seleccin y reclutamiento, retencin, ubicacin, diseo de funciones, cambio cultural y motivacin hacia la participacin y creatividad, y la administracin de todos los tipos de contratos de trabajo. Procesos del negocio: es necesario generar proyectos de innovacin de procesos y reingeniera tanto para hacer cambios radicales como para mantener el mejoramiento continuo. Aplicacin de tecnologa: se debe tener a disposicin herramientas que permitan realizar mapas de conceptos, bases de datos orientadas a objetos y con caractersticas multimediales, inteligencia artificial orientada a la adquisicin de conocimiento, a la representacin del mismo, al soporte en toma de decisiones, a la minera de datos y a la difusin del conocimiento. Los aspectos descritos anteriormente son, solamente, un breve recuento de lo que abarca la gerencia del conocimiento. No obstante, el autor considera que son suficientes para llevar a cabo el anlisis de este proceso frente a la gestin tecnolgica. 2.2. La Tecnologa y su gestin Tal como ocurre con los datos, la informacin y el conocimiento, existen mltiples definiciones de lo que es la tecnologa. El diccionario Larouse dice que la tecnologa es: El estudio y uso de la ciencia para propsitos prcticos. Una definicin ms tcnica la presentan Philip A. Roussel y otros(6). Estos autores dicen que: "La tecnologa es la aplicacin del conocimiento cientfico e ingenieril a la obtencin de un resultado prctico (...) Tecnologa es el proceso que capacita a una empresa para decir: Nosotros sabemos cmo aplicar la ciencia/ingeniera a... (...) La tecnologa es lo que fija al producto, o al proceso, la ciencia y la ingeniera" A su vez, la gestin tecnolgica podra definirse como: "La actividad organizacional mediante la cual se define e implanta la tecnologa necesaria para lograr los objetivos y metas del negocio en trminos de calidad, efectividad, adicin de valor y competitividad". 2.2.1 Taxonoma de la tecnologa

Cuando se habla de tecnologa, existen varios trminos asociados a ella que le imprimen diferentes connotaciones, dependiendo de su origen, su importancia relativa o la forma en la que se encuentra representada. Puede hablarse, por ejemplo de: Tecnologa dura: la que se considera incorporada a mquinas, equipos, plantas de proceso, etc. Tecnologa blanda: la que se refiere a metodologas, procedimientos, estilos de administracin, etc. Tecnologa incorporada: la que se encuentra haciendo parte de un equipo o mquina. Tecnologa desincorporada: la que se encuentra descrita en documentos tales como planos, manuales, patentes, etc. Tecnologa medular: la que se considera central, indispensable o crtica para un negocio en particular. Tecnologa complementaria: la que no se considera medular, pero que se requiere para lograr los objetivos de un negocio especfico. No siempre es fcil saber qu de lo que posee una empresa es tecnologa, y an ms difcil clasificarla dentro de uno de los grupos descritos anteriormente. Puede existir la tendencia a confundir la tecnologa que una empresa utiliza con el producto que comercializa o la funcin que desempea. No obstante, partiendo de la definicin de Philip(6), es claro que la tecnologa es el conocimiento que la empresa tiene sobre cierta rea de la ciencia o ingeniera y que le permite obtener productos o servicios y comercializarlos. 2.2.2. Estadios de la gestin tecnolgica en una empresa Durante el tiempo de existencia de una empresa y dependiendo del grado de presin al que se vea sometida por el entorno (competencia, globalizacin de mercados, ciclo de vida de los productos, etc.), la empresa pasa por una serie de estadios o etapas que se tipifican, de acuerdo con el grado de asimilacin que la empresa logra de la tecnologa en la cual se basa su negocio. Dichos estadios son descritos por Francisco Javier Meja(7) y son: Independencia completa Independencia relativa Creatividad incipiente Independencia Autosuficiencia Excelencia Las empresas exitosas y competitivas a nivel mundial, son las que alcanzan y se mantienen en el estadio de la excelencia. Muchas empresas no logran pasar por todos los estadios, sino que se quedan estancadas en alguno de ellos o desaparecen cuando se encuentran en los primeros debido a que dejan de ser rentables en un mercado globalizado. En muchas ocasiones, el estancamiento de las empresas ocurre cuando no logran asimilar o apropiar tecnologa que han adquirido mediante la compra de equipos o por asistencia tcnica recibida. El grado de asimilacin de una tecnologa especfica en una empresa es sencillamente el grado de conocimiento y entendimiento que sus empleados logran acerca de ella. En buena parte, esto depende del grado de educacin del personal, de la actitud de la gerencia hacia la aceptacin de nuevas ideas, de los esquemas de comunicacin que se usan en la empresa, de la importancia que se da a la capacitacin y entrenamiento, etc. La dificultad que se presenta en la asimilacin de la tecnologa se debe a que, por lo general, no se entiende el proceso de asimilacin como uno de enseanza-aprendizaje. No se tienen en cuenta los elementos que este proceso requiere para que tenga xito. 2.2.3 Actividades de la gestin tecnolgica Cuando se describe la gestin tecnolgica, normalmente se mencionan algunas actividades tales como:

Prospeccin Seleccin Negociacin Adquisicin Adaptacin Modificacin Generacin (Innovacin)

En cada una de ellas est implcito el aprender por parte de los empleados de la empresa. Frecuentemente los ejecutivos de las empresas aprueban inversiones en "tecnologa", sin tener en cuenta que deben estar acompaadas con inversiones no menos importantes en el proceso de asimilacin de la misma. Esto implica crear las condiciones apropiadas para que sus ingenieros y tcnicos conozcan, entiendan y aprendan a utilizarla de la manera ms productiva. Cuando no se da la suficiente atencin a este asunto, es decir, cuando se pasa por alto que se trata de un proceso de transferencia de conocimiento, la tecnologa adquirida (equipos, software, etc.) es subutilizada o mal utilizada y la productividad de la empresa no mejora y en algunos casos, hasta empeora. 2.3. Relacin entre Gestin Tecnolgica y Gerencia del Conocimiento Puesto que la tecnologa es "conocimiento aplicado", no es de extraar que los principios y actividades descritos para la gerencia del conocimiento, sean aplicables a la gestin de la tecnologa. No obstante, en la prctica no siempre se reconoce este hecho, lo que lleva a pobres resultados y fracasos en tareas de transferencia de tecnologa. Similitudes En la definicin tanto de la gerencia del conocimiento como en la de la gestin tecnolgica, se observa concordancia en que juntas estas actividades buscan alcanzar los objetivos del negocio por medio de obtener y administrar el conocimiento o la tecnologa que la empresa requiere para ser competitiva. Las razones por las que se han desarrollado tanto la gerencia del conocimiento, como la gestin tecnolgica, son las mismas: la empresa debe ser competitiva y enfrentarse a las presiones de un entorno cambiante y globalizado. Contrastes Es la gestin tecnolgica parte de la gerencia del conocimiento, o es la gerencia del conocimiento un aspecto a tener en cuenta en la gestin tecnolgica? Para responder a esta pregunta se pueden considerar los siguientes argumentos: Segn las definiciones comnmente aceptadas, la tecnologa es "conocimiento aplicado". Los principios de la gerencia del conocimiento toman en cuenta las condiciones que tienen que darse para que el conocimiento se adquiera, se difunda, se utilice y se genere en la empresa, basndose en el proceso de aprendizaje y la innovacin. Estos principios, frecuentemente se pasan por alto en la gestin de tecnologa por creer que no son necesarios o por no entender su impacto en los resultados de la gestin. La gestin de tecnologa se basa en la premisa de que la tecnologa se vuelve obsoleta y debe ser reemplazada, con lo que lecciones aprendidas en el pasado, sencillamente se dejan de un lado. La gerencia del conocimiento pretende mantener y reutilizar el conocimiento adquirido sobre la base de que el conocimiento no se hace obsoleto. Si los gerentes de las empresas enfocaran la adquisicin de tecnologa como un proceso de aprendizaje empresarial, seran menos propensos a menospreciar los presupuestos destinados a la capacitacin y entrenamiento de sus trabajadores, y en cambio recibiran mayor productividad. 4. Reflexin

La gestin de tecnologa debe verse con nuevos ojos. Debe haber un cambio de paradigma que haga posible verla no como el proceso para lograr la mejor adquisicin de maquinaria, software o implementacin de estrategias o modelos administrativos, sino como el proceso por el cual se ayuda a la empresa a adquirir el conocimiento necesario para lograr liderazgo en su negocio. Los ejecutivos dedicados a la gestin tecnolgica deben ser instruidos en la teora del aprendizaje y poco a poco convertirse en gerentes del conocimiento. 5. Conclusiones

1. La gestin tecnolgica hace parte de la gerencia del conocimiento. 2. El enfoque de la gestin tecnolgica como un proceso de aprendizaje empresarial, y su
adaptacin a los principios de la gerencia del conocimiento, puede mejorar el ndice de xito en las actividades de transferencia y asimilacin de tecnologa.
Referencias
(1)

Macintosh, Ann, "Position Paper on Knowledge Management", Artifitial Intelligence Applications Institute, University of Adinburgh, Marzo, 1997. (2) P. E. Druker, "The information executives truly need", Hardvar Business Review, January-February, 1995 (3) Quintas, Paul; Lefrere, Paul; Jones, Geoff, "Knowledge Management: a Strategic Agenda", Long Range Planning, Vol. 30, No. 3, pp. 385 a 391, 1997, Elsevier Science Ltd. (4) Davenport, Thomas H., "Some principles of knowledge management", Graduated School of Business, University of Texas at Austin, Marzo, 1997. (5) Harris, David, "Crating a Knoledge Centric Informacion Technology Enviroment", Harris Training & Consulting Services Inc., Seattle, WA, September, 1996. (6) Roussel, Philip A., Saad, Kamal N., Erickson, Tanara J., "Tercera Generacin de I + D", Arthur D. Little, Inc. Editorial McGraw-Hill, Madrid, 1991. (7) Francisco Javier Meja, Modelo de Gestin Tecnolgica para Empresas de Manufactura y Servicio, Programa de Gestin Tecnolgica, Universidad de los Andes, Bogot, Abril 18 de 1997. Fuente: www.geocities.com/ResearchTriangle/1872/km.htm http://www.sht.com.ar/archivo/Management/conocimiento.htm#Inicio