UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

MEJORAMIENTO DE PROCESO DE CONTROL DE GESTIN EN GERENCIA MINA EN COMPAA MINERA CERRO COLORADO
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS

JAIME ANDRS GONZLEZ WENZEL

PROFESOR GUIA:
LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN

MIEMBROS DE LA COMISION:
DANIEL ESPARZA CARRASCO RODOLFO NAVARRO VALLE

SANTIAGO DE CHILE 2007

RESUMEN El objetivo de este estudio es mejorar el proceso actual de control de gestin en la Gerencia Mina de Compaa Minera Cerro Colorado. El control de gestin debe servir como herramienta de apoyo para poder tomar decisiones en la direccin correcta, de modo que aquellas se transformen en mejoras concretas en los procesos involucrados. El control de gestin puede y debe ser utilizada con el objetivo final de agregar valor al negocio, en este caso, minero. En primer lugar, el estudio contempla un anlisis de la situacin actual, de modo de identificar oportunidades de mejora en el proceso y establecer una lnea base. Posteriormente, se hace un anlisis de los procesos y sus indicadores identificando aquellos que son ms incidentes en los resultados globales. Finalmente, se propone una metodologa para monitorear estos indicadores por medio de tableros de control, los cuales son diseados con el objetivo de que cada uno de los niveles de la organizacin involucrados en el proceso tenga la posibilidad de mejorar los indicadores por medio de la toma de decisin en su mbito respectivo. Para construir los tableros de control se utiliza informacin histrica almacenada en el sistema de despacho de la mina y se analiza aquellos ms incidentes en el resultado de cada proceso. Estos indicadores son los que se propone incluir en cada tablero, de manera que puedan ser monitoreados por cada persona que participe del proceso. Se espera obtener un diseo del sistema, an sin conocer los resultados o posibles mejoras que debieran obtenerse de el. Como conclusin se puede deducir que por medio de un anlisis minucioso del proceso de control de gestin de la Gerencia Mina se puede identificar oportunidades de mejora, las cuales son factibles de implementar con la metodologa propuesta. Una vez que se pueda analizar los resultados, esta metodologa puede ser implementada en otras reas de la Compaa.

INDICE

CAPTULO 1: INTRODUCCIN.......................................................................................3 CAPTULO 2: ANTECEDENTES GENERALES...............................................................5 2.1 Ubicacin ...............................................................................................................5 2.2 Clima......................................................................................................................6 2.3 Flora y Fauna .........................................................................................................6 2.4 Geologa del Depsito...........................................................................................7 2.5 Mineralizacin ........................................................................................................7 2.6 Unidades Geometalrgicas ..................................................................................9 2.7 Proceso Productivo...............................................................................................9 CAPTULO 3: MERCADO ..............................................................................................13 3.1. Panorama del Precio del Cobre Refinado ........................................................13 3.2. Demanda de Cobre Refinado ............................................................................14 3.3. Oferta de Cobre Refinado ..................................................................................16 CAPTULO 4: OBJETIVOS Y ALCANCES.....................................................................18 CAPTULO 5: MARCO CONCEPTUAL..........................................................................19 5.1. Planificacin Estratgica ...................................................................................19 5.2. Tablero de Control..............................................................................................21 5.3. Sistema de Control de Gestin .........................................................................25 5.4. Comunicacin de la Estrategia .........................................................................31 CAPTULO 6: DESARROLLO DEL CASO DE ESTUDIO ..............................................34 6.1 Estado Inicial .......................................................................................................34 6.2 Objetivos Estratgicos........................................................................................36 6.3 Revisin de Indicadores Clave ...........................................................................39 6.4 Tableros de Control.............................................................................................41 6.4.1 Anlisis de Estadstica Mina............................................................................42 6.4.2 Diseo de Tableros de Control ........................................................................46 CAPTULO 7: CONCLUSIONES....................................................................................49 CAPTULO 8: BIBLIOGRAFA........................................................................................52

CAPTULO 1: INTRODUCCIN

La industria del cobre tiene la particularidad que las empresas productoras no pueden decidir sobre sus precios de venta sino que es el mercado el que fija el precio y es a este precio al cual sus productos deben ser transados. Es por esta razn que para poder ser competitivos, las compaas mineras deben trabajar de manera eficiente con el objetivo de optimizar sus procesos productivos y aumentar los mrgenes de utilidades.

En la actualidad, el mercado del cobre se ve enfrentado a precios del metal muy altos, considerando la evolucin histrica de los mismos. Se puede pensar, entonces, que no es relevante enfocar los esfuerzos en el control y mejoramiento de los procesos ya que el objetivo debiera ser producir el mximo posible para aprovechar esta bonanza de precios. Sin embargo, todos los analistas coinciden que el nivel de los precios actuales no es sustentable en el largo plazo y que la industria se ver nuevamente enfrentada a un perodo de precios por debajo de 1 US$ la libra de cobre.

Compaa Minera Cerro Colorado tiene como uno de sus objetivos estratgicos para su plan de los prximos aos una disminucin paulatina de sus costos y el aumento de productividad de sus activos y las personas, de modo de situarse en una posicin ventajosa respecto a sus competidores y poder lograr mrgenes de utilidad altos an cuando el precio del metal disminuya en forma importante en el mediano y largo plazo.

La Gerencia Mina de Compaa Minera Cerro Colorado alineada con los objetivos estratgicos de la Compaa tambin se ha puesto como meta la disminucin de los costos del rea y de aqu surge la necesidad de contar con una metodologa de control de gestin eficiente, que permita contar con la informacin adecuada en el momento oportuno de manera que sea una herramienta para poder tomar decisiones que se orienten hacia el logro de los objetivos.

Este caso de estudio propone diferentes indicadores que se debieran medir dentro de los procesos ms relevantes de la Gerencia, de acuerdo a la injerencia de estos indicadores en los resultados del proceso. Adems se propone la creacin de tableros
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de control tomando como base la metodologa de Balance Scorecard de manera que estos tableros tengan consistencia con la estrategia de la Gerencia Mina y, por lo tanto, de la Compaa.

El objetivo del estudio es el diseo de los tableros de control para su posterior implementacin dentro de la Gerencia. Dado el tiempo en que ha sido realizado este trabajo no se podr contar con anlisis de los resultados posteriores a esta implementacin.

CAPTULO 2: ANTECEDENTES GENERALES

El proyecto minero Cerro Colorado es propiedad de la Compaa Minera Cerro Colorado Ltda. (CMCC), una empresa chilena cuya propiedad total pertenece a la empresa BHP-Billiton. BHP Billiton es una compaa internacional de minera que data de 1860 y su casa matriz se encuentra en la ciudad de Melbourne, Australia.

La faena minera Cerro Colorado se ubica en la I Regin, Provincia de Tarapac, comuna de Pozo Almonte, aproximadamente a 120 km. al este del puerto de Iquique y su altura media es de 2.600 m.s.n.m. Dicho proyecto se encuentra en operacin desde 1992 y su proceso productivo contempla la explotacin del yacimiento mediante un sistema de explotacin a rajo abierto, posteriormente el mineral extrado se trata mediante lixiviacin en pilas, extraccin por solventes y electroobtencin. La produccin actual es de 117.000 ton/ao de ctodos de cobre de alta pureza.

2.1 Ubicacin

Compaa Minera Cerro Colorado se ubica en Chile, Primera Regin de Tarapac, Provincia de Iquique, Comuna de Pozo Almonte, a 12 kilmetros al Noroeste de Mamia, a 120 kilmetros al Noreste de la Ciudad de Iquique y a 1,800 kilmetros al Norte de la Ciudad de Santiago. Cerro Colorado se encuentra a una altura de 2,600 m.s.n.m. Ver figura 2.1.

El abastecimiento de agua industrial y potable se ubica en el sector de Lagunillas, cercano a la Pampa Lagunillas, ubicada a 4,200 m.s.n.m. y distante a unos 80 kilmetros al noreste del yacimiento, donde se han instalado acueductos que traen el agua para cubrir las diferentes necesidades de la mina, planta y servicios.

La fuente de energa elctrica se obtiene del Sistema Interconectado del Norte Grande (SING) a travs de la subestacin de Pozo Almonte, mediante una lnea elctrica de 110 kilovoltios de 75 kilmetros de longitud.

El rea que abarca Cerro Colorado con todas sus instalaciones, es aproximadamente 12,500,000 m2.

2.2 Clima

El clima que predomina en el sector de Compaa Minera Cerro Colorado es de estepa en altura y el de desierto marginal en altura. El primero posee gran amplitud trmica y precipitaciones estivales producto del invierno boliviano y el segundo se caracteriza por escasez de precipitaciones.

Figura 2.1: Ubicacin de Compaa Minera Cerro Colorado

2.3 Flora y Fauna

Cerro Colorado se ubica en un rea que pertenece a la comunidad vegetacional denominada formacin de cactceas columnares y las especies que se pueden encontrar son matorrales como chastudo, guacaya y el puscaya. La mayor parte del piso se encuentra sin vegetacin, pero en las quebradas es posible detectar estas especies vegetales. La fauna asociada a la formacin vegetal est conformada por
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roedores y aves rapaces. La flora y la fauna de la regin deben soportar duras condiciones climticas, debido a la falta de agua y en algunos casos problemas de altitud.

2.4 Geologa del Depsito

El yacimiento Cerro Colorado es un depsito del tipo Prfido Cuprfero con una mineralizacin de cobre, la cual se forma por una serie de capas sub horizontales de minerales de xidos y sulfuros suprgenos. La mineralizacin ocurre en andesitas y prfidos con una tendencia este oeste a noreste, donde las andesitas fueron intruidas por una serie de micro brechas cuarzo monzontica, prfidos tonalticos, y prfidos cuarzo monzonticos.

La mineralizacin de cobre se extiende aproximadamente a 2,300 metros en direccin sudoeste noreste, y de 1,000 a 2,000 metros en direccin norte sur. Con la excepcin de xidos expuestos en el costado sur de la Quebrada de Parca, el depsito esta cubierto por gravas e ignimbritas post mineral de la Formacin Altos de Pica.

2.5 Mineralizacin

Mineralizacin Hipgena

La mineralizacin hipgena est representada por pirita, acompaada de calcopirita, bornita y molibdenita. Los sulfuros se depositaron en todas las rocas como diseminados o en vetas y vetillas con cuarzo feldespato biotita.

La ley de cobre promedio del hipgeno original es aproximadamente de 0.20% a 0.30%. La molibdenita est presente con cuarzo principalmente en vetas y vetillas. El molibdeno no es recuperado en la planta de lixiviacin y extraccin por solventes.

 Mineralizacin Suprgena

La alteracin y mineralizacin suprgena ocurre en 5 zonas distintas, generalmente ubicadas de arriba hacia abajo como se indica a continuacin:

Una zona lixiviada en la cual la lixiviacin ha extrado toda la mineralizacin de cobre.

La zona lixiviada contiene cantidades variables de hematina y menores cantidades de limonita y jarosita. Los xidos de hierro estn presentes como diseminados y relleno de fractura que representan los sulfuros que estaban presentes originalmente.

Mineralizacin suprgena que consiste exclusivamente de xidos de cobre.

La zona de mineralizacin de xidos est definida como un material relacionado cuya relacin de cobre soluble a cobre total es mayor a 0.5. La crisocola es el mineral de xidos de cobre dominante. cuprita y tenorita. Tambin se pueden encontrar brochantita, malaquita,

Una zona de transicin de xidos mezclada con minerales de sulfuros suprgenos.

La mineralizacin mixta xidos sulfuro se define como un material cuya relacin de cobre soluble a cobre total est entre 0.3 y 0.5. Los minerales en esta zona son principalmente una combinacin de crisocola y calcosina, que pueden estar presentes en vetas y vetillas o como diseminados en la masa rocosa.

Una zona de minerales de sulfuros de cobre suprgenos, con presencia mayoritaria de calcosina y covelina en menor grado.

El sulfuro suprgeno se define como el material para el cual la razn de cobre soluble a cobre total es igual o mayor a 0.8. La calcosina y en mucho menor grado la covelina reemplazan completamente la pirita, calcopirita y bornitas hipgenas.

 Una zona de transicin de sulfuros de cobre suprgenos y sulfuros de cobre hipgenos.

La zona de transicin de sulfuro suprgeno a hipgeno se define como el material para el cual la razn cobre soluble y cobre total est entre 0.5 y 0.8. El cobre est presente en calcosina, covelina, calcopirita y bornita. La calcosina y la covelina se localizan preferentemente en vetas y fracturas, pero tambin pueden estar como minerales diseminados.

2.6 Unidades Geometalrgicas

En el comienzo de la explotacin, el rea de Geologa defini cuatro unidades geometalrgicas principales para el yacimiento Cerro Colorado, que agrupan toda la mineralizacin existente:

OXSI: Son

xidos

de cobre en litologas variables (Prfidos, Andesitas

Brechas) con silicificacin intensa y bajo contenido de arcillas.

OXSA: Son xidos de cobre en litologas variables con alto contenido de partculas finas (arcillas).

SNSI: Son sulfuros contenido de arcillas.

de

cobre

en

litologas variables

con silicificacin y bajo

SNSA: Son sulfuros de cobre en litologas variables con alto contenido de arcillas.

2.7 Proceso Productivo

La planta de procesos de Cerro Colorado es la primera en el mundo en ser diseada desde su inicio para tratar minerales de xidos y sulfuros por biolixiviacin, una tecnologa mucho ms limpia que las tradicionales debido a que aprovecha la accin de una bacteria presente en forma natural en el mineral y permite consumir un volumen menor de agua y energa.
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Lo usual en la industria minera es procesar los minerales sulfurados por flotacin, debido a la presencia de azufre. En Cerro Colorado las especies sulfuradas de cobre corresponden a calcosina y las oxidadas a crisocola.

El proceso productivo en Compaa Minera Cerro Colorado contempla las etapas de extraccin del mineral, chancado, aglomeracin, lixiviacin en pilas, extraccin por solventes y electrobtencin.

Debido a las expansiones realizadas, existen dos plantas donde se realizan en forma paralela los procesos de chancado, aglomeracin y lixiviacin, mientras que las fases de extraccin por solventes y electrobtencin se llevan a cabo en forma comn.

Compaa Minera Cerro Colorado posee dos chancadores primarios, los cuales son alimentados por camiones con 48,000 toneladas por da de mineral. Estos chancadores (Fuller y Svedala) poseen un open side setting entre las 6 y 8.

El mineral chancado es llevado por correas transportadoras al sector de mineral grueso a un stock con una capacidad viva de 10,000 toneladas. Luego el material es

transportado a las plantas 1 y 2 por correas transportadoras. Todo el material pasa por un harnero primario y, luego de una clasificacin, por los chancadores secundarios (Allis Chalmers y Norberg), llegando a cinco harneros terciarios, lo que permite una clasificacin del material bajo una malla 100 Tyler.

La aglomeracin se realiza en dos silos y un domo. Estos alimentan a cuatro tambores aglomeradores de 2.7 metros de dimetro y dos tambores de 2.9 metros de dimetro, donde el material se mezcla con agua y cido sulfrico.

El mineral aglomerado es transportado por correas transportadoras mviles a las pilas de lixiviacin. El sistema utilizado por la CMCC es el sistema de pilas dinmicas, lo que significa que luego de ser lixiviada una pila, el rea donde est se encontraba se reutiliza. La capacidad de cada una de las pilas vara entre las 300,000 tmh y

1,200,000 tmh, y la altura de cada una de las pilas es de 10 metros. Cada una de las pilas es regada por goteo a razn de 0.10 a 0.15 lt/ min/ m2 con una solucin cida
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durante 15 meses aproximadamente.

Bajo cada una de las pilas se instala una

membrana plstica impermeable de alta densidad y espesor de 2 milmetros.

El diseo de las pilas posee una inclinacin de 2.5% de pendiente, lo que permite que la solucin rica en cobre o PLS sea recolectada en canaletas y luego, tengan direccin a las piscinas desarenadoras.

Esta solucin es bombeada hacia los estanques de extraccin por solventes donde se mezcla con parafina y resina orgnica. Esta resina capta los iones de cobre en forma selectiva provocando obtencin de una solucin resina cobre y por otro lado, una solucin pobre en cobre denominada refino, la cual es enviada a las piscinas para su posterior re-utilizacin en el proceso.

La solucin rica en cobre (resina-cobre) es enviada hacia un electrolito puro de alta concentracin, el que provoca una mejora en la concentracin de cobre en la solucin.

Luego, la solucin electroltica rica en cobre es llevada a la nave de electrobtencin donde el cobre es removido desde el electrolito por aplicacin de corriente continua, hasta que se deposita en los ctodos de metal.

De todo el proceso resulta una lmina slida de cobre de alta pureza que cumple con los ms exigentes estndares de calidad del mercado internacional. Estos ctodos finalmente son exportados a travs del puerto de Iquique principalmente a mercados de Europa y Japn.

La figura 2.2 representa el proceso productivo de Cerro Colorado.

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Figura 2.2: Proceso Productivo Compaa Minera Cerro Colorado

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CAPTULO 3: MERCADO

3.1. Panorama del Precio del Cobre Refinado

El mercado del cobre se encuentra en un momento de bonanza, con altos precios producto de diversas razones que son explicadas ms adelante.

De este modo, el precio del cobre registrado en la Bolsa de Metales de Londres (BML) alcanz un promedio de 170,397 centavos de dlar por libra entre julio y septiembre, lo que significa un aumento de 16,665 centavos (10,8%) con respecto al trimestre anterior.

La cotizacin mostr un aumento sostenido en el perodo, alcanzando un mximo histrico de 180,439 centavos el da 27 de Septiembre. El promedio de ese mes (174,989 centavos) tambin constituy un record mensual histrico. La actual dinmica del precio consolid un alto promedio anual que al cierre del trimestre alcanz a 157,812 centavos.

La fortaleza del precio del cobre durante el trimestre se explica por la permanencia de altos niveles de escasez en el mercado, exacerbada por un conjunto de situaciones, entre ellas una menor produccin a la esperada en importantes pases productores, huelgas en algunas operaciones as como desastres naturales que han generado expectativas de mayor demanda futura por la necesaria reconstruccin de las zonas devastadas.

Si bien los niveles de inventarios en las bolsas de metales mostraron un cierto avance con respecto al cierre del trimestre anterior se mantienen bastante bajos y lo que es ms importante, aumentaron mucho menos de lo que se esperaba teniendo en cuenta el perodo estival en los principales pases consumidores. En efecto, los inventarios en las bolsas de metales aumentaron de 72 mil toneladas mtricas (TM) a fines de junio a un nivel de 119 mil TM el ltimo da de septiembre. Este incremento en inventarios se explica bsicamente por el alza de 54 mil TM en la BML, mientras en COMEX y SHANGHAI se mantienen en niveles mnimos histricos.

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Tabla 3.1 Precio del Cobre

Este aumento de inventarios no ha redundado en una cada en los precios, ya que no es considerado por los agentes del mercado como una tendencia permanente sino que slo un efecto transitorio debido a estacionalidad. Por lo dems, el crecimiento en stocks a pesar de ser grande en porcentaje no es muy importante en nivel ya que stos haban alcanzado niveles extremadamente bajos. Con todo, la estrechez sigue siendo la principal caracterstica del mercado del cobre, con inventarios en bolsa al cierre del trimestre que representan slo 0,36 semanas de consumo.

Tabla 3.2 Inventarios de Cobre

3.2. Demanda de Cobre Refinado

El consumo de cobre durante el perodo enero-julio registr una leve disminucin de 1,2% con respecto al mismo perodo del ao pasado, alcanzando as una cifra de 9,6 millones de TM. La cada, que se ha observado durante dos trimestres seguidos, se debe a que se compara con el primer semestre del ao 2004 el que se caracteriz por
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un alto consumo debido fundamentalmente a que muchas empresas consumidoras acumularon material a travs de contratos de abastecimiento ante la perspectiva de fuerte escasez. En consecuencia, gran parte de la disminucin del consumo del primer semestre de este ao no es reflejo de razones fundamentales. Al mismo tiempo, el hecho de que las empresas consumidoras estn agotando sus inventarios, llevar a aumentar la demanda en el corto plazo.

En particular, durante enero-julio, el consumo en Estados Unidos cay en un 8,6%, asimismo Corea del Sur y Taiwn mostraron cadas por sobre el 10%. Sin embargo, el principal consumidor, China, continua mostrando una actividad sorprendente, por cuanto su consumo creci en el perodo un 15,6% y sigue aumentando su participacin en el consumo mundial, registrando ya un 22,4% y posicionndose como el principal motor del mercado del cobre.

Desde una perspectiva anualizada la variacin en el consumo mundial de cobre refinado entre los aos 2004 y 2006 se explica, en gran medida, por el comportamiento del grupo de los siete mayores consumidores, los cuales tuvieron una participacin de 63% en el consumo mundial. Considerando las mejores expectativas de actividad econmica global, se espera que la demanda mundial de cobre refinado tenga un incremento de 3,7% el ao 2005 con respecto al ao anterior, para alcanzar una cifra de 17.335 miles de TMF. La estimacin de la demanda mundial se ha corregido al alza con respecto al informe anterior en 68 mil TMF, correccin que se explica por una mejor expectativa de consumo para China y Japn, y mejores perspectivas para algunos pases europeos como Alemania, Italia y Francia.

En el ao 2006 se espera que la demanda de cobre refinado muestre un incremento de 3,5% respecto al ao 2005, para alcanzar una cifra cercana a 18 millones de TM de cobre fino. Este incremento tiene su fundamento principal en el comportamiento positivo que se espera para la demanda en China (+9,9%) y Estados Unidos (+1,4%) y una recuperacin de los bajos niveles que muestra Europa. En este contexto, el consumo en Alemania crecer en torno al 1%. Asimismo, otros pases con expectativas de crecimiento son la Federacin Rusa (+3,9%), Polonia (+3,5%), Yugoslavia (+4,8%), Reino Unido (+1,1%) e Italia (+1%).
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3.3. Oferta de Cobre Refinado

La produccin total de cobre refinado estimada para el 2005 tendr un crecimiento de 6,8% respecto del ao anterior, para alcanzar un nivel de produccin de 17.244 miles de TMF al final del ao. Este incremento se explica por los aumentos netos que se producirn en la produccin de cobre de mina y por el aumento de participacin de la produccin de cobre refinado secundario ante una mayor disponibilidad de chatarra como consecuencia de los altos precios del metal.

Las proyecciones para el ao 2006 sealan un crecimiento de la produccin de cobre refinado (primario ms secundario) del orden de 5%, para alcanzar una magnitud estimada de 18.103 miles de TMF, incremento que se explica en gran medida por el importante ingreso de ctodos electro-obtenidos, ante el crecimiento esperado de casi 15% en la produccin de mina por la va SxEw, resultado de la entrada en produccin de los proyectos Dukwe (12 mil TMF) en Botswana, Letpadaung (30 mil TMF) en Myanmar, Sulfuros de Baja Ley de Escondida (40 mil TMF) y Manto de la Luna (15 mil TMF) en Chile y Milpillas (35.000 TMF) y Piedras Verdes (30.000 TMF) en Mxico entre otros.

El balance de cobre refinado para el ao 2005 muestra un dficit estimado del orden de 91 mil TMF, que a pesar de ser bastante menor al del ao pasado, al sumarse a los fuertes dficit de los aos anteriores mantendra los inventarios en niveles muy bajos, agudizando la escasez de cobre refinado en el mundo.

Para el ao 2006 se espera que el mercado entre en una fase de supervit de cobre refinado, con un excedente de 149 mil TMF. Sin embargo, este excedente no lograr corregir en forma importante los inventarios totales, ubicndose stos an en un nivel bastante bajo equivalentes a slo 0,7 semanas de consumo, an muy lejos del nivel considerado como normal por la industria, permitiendo con ello que el mercado siga mostrando fundamentos bastante slidos.

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Cabe sealar que, a pesar que el mercado de cobre refinado se mantendra con supervit en los prximos aos se considera difcil que los inventarios totales alcancen con rapidez niveles normales dado los bajos niveles que han venido mostrando desde el ao 2003.

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CAPTULO 4: OBJETIVOS Y ALCANCES

El objetivo de este estudio es proveer a la Gerencia Mina de una herramienta eficiente de Control de Gestin que permita tomar decisiones que agreguen valor a los procesos de esta unidad, insertos en la cadena de calor de la Compaa.

Los objetivos especficos son:

Revisin del proceso de Control de Gestin actual de la Gerencia Mina Revisar los principales indicadores de cada proceso de modo que estos se alineen con los objetivos estratgicos de la Gerencia Mina Disear tableros de control que permita monitorear los resultados de cada proceso relevante dentro de la organizacin y entregar la posibilidad de tomar decisiones a cada nivel de trabajador involucrado en el proceso

El caso de estudio contempla como alcance la implementacin de los diferentes tableros de control de acuerdo a los indicadores que sean detectados como ms relevantes dentro de cada proceso. De este modo, la revisin de los resultados posteriores y la mejora esperada en los indicadores de dichos procesos queda fuera del alcance de este estudio y es un trabajo que deber necesariamente ser realizado dentro de la Gerencia Mina de Cerro Colorado.

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CAPTULO 5: MARCO CONCEPTUAL

5.1. Planificacin Estratgica La complejidad del entono empresarial actual, ha trado como consecuencia que en muchas ocasiones se presenten situaciones en el que una visin funcional de la operacin de la organizacin, ya no es suficiente. De acuerdo con T. Strickland la estrategia empresarial: Es el plan de accin que ha desarrollado, la administracin para posicionar a la compaa en la arena de su mercado, competir con xito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeo del negocio.

Tomando el concepto previo como punto de referencia, la estrategia representa una gama de acciones competitivas y una nueva misin organizacional que es necesario desarrollen los gerentes, orientada a conducir la gestin exitosa de la organizacin.

El enfoque estratgico requiere un proceso profundo de adopcin de decisiones, porque es necesario seleccionar el futuro defiriendo el rumbo adecuado a las necesidades, con base en informacin, generalmente incompleta.

Este tipo de decisiones no son de fcil adopcin, por que identificar y seleccionar un curso estratgico de accin entre todas las opciones posibles es complejo.

No es fcil tampoco, justificar que entre todas las trayectorias y acciones que se pudieron elegir, se opt por una especfica y confiando en que es el mejor camino para posicionar a la organizacin.

En consecuencia la seleccin e implantacin de un proceso de planificacin estratgica implica tomar decisiones gerenciales entre varias opciones viables y seala el compromiso empresarial con sectores del mercado definidos, competitivos y de estilo de actuacin definidos.

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Los expertos en planificacin estratgica coinciden que el xito en el proceso decisorio, puede alcanzarse con la prctica de cinco actividades gerenciales esenciales, que pueden adaptarse segn las necesidades:

1. Formular la Visin. Esta relacionada con la definicin estructura funcional de la organizacin y hacia donde ha de dirigirse, para identificar los mejores escenarios y proporcionar un claro camino a largo plazo, para la definicin del tipo de empresa y estimular internamente una visin compartida, con el objetivo de reafirmar el verdadero propsito estratgico.

Es necesario en este sentido, que los directivos desarrollen la visin para la organizacin, es decir, definir hacia dnde se debe dirigir, qu clase de empresa es y cul ser la arquitectura del negocio, que mejor se adecue.

La respuesta a estas situaciones, reafirmar que la visin estratgica es un mapa de caminos adecuados hacia el futuro para alcanzar su destino y la posicin que pretende ocupar y las competencias que es necesario desarrollar.

2. Establecer de objetivos. Es la traduccin de la visin estratgica hacia la obtencin de resultados definidos, los que en la prctica desea alcanzar la organizacin. Significa convertir los fundamentos gerenciales de la visin estratgica y de la misin de organizacin, en indicadores de resultados, de tal forma que puedan ser utilizados para medir el desempeo de la organizacin.

Los objetivos son criterios para dar seguimiento desempeo y avance de la organizacin, por periodos de tiempo definidos.

3. Diseo de la Estrategia: se orienta, a garantizar la consecucin de los resultados deseados.

Implica el diseo de la referencia, el establecimiento de las acciones y enfoques de negocio que utilizar la gerencia para garantizar el desempeo organizacional satisfactorio. La formulacin e implantacin de estrategias exitosas es responsabilidad
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prioritaria y compromiso gerencial, que seala adems los compromisos para toda la organizacin.

4. Ejecutar la estrategia: una vez seleccionada, es necesario iniciar la accin que la ponga en movimiento, para que produzca resultados efectivos y eficientes. Esta actividad se sustenta sobre el trabajo que desarrollan de los clientes internos y la valorizacin de los recursos; financieros, tcnicos, materiales y logsticos necesarios en cada caso, para que la estrategia produzca los resultados esperados de manera oportuna.

El desarrollo de la actividad comentada, requiere de competencia gerencial para afrontar el cambio e innovar de manera adecuada y oportuna, para poder poner y mantener en marcha la estrategia, ejecutarla en forma eficiente garantizar la obtencin de los resultados esperados.

5. Evaluar el Desempeo y Realizar Ajustes. Implica el direccionamiento estratgico y el desempeo de la estrategia considerando los resultados obtenidos, la influencia de las condiciones cambiantes del entorno, los procesos de innovacin y las oportunidades que se ofrezca el mercado.

La evaluacin proactiva permanente, es necesaria, por que la visin, la misin (razn de ser del negocio), los objetivos, la estrategia y el enfoque de la empresa a la implantacin nunca termina n de evolucionar.

5.2. Tablero de Control

El Tablero de Control o Balanced Scorecard (BSC) sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por la corporacin para sus accionistas.

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El Balanced Scorecard parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y stos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Scorecard.

La Perspectiva Financiera:

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:

Valor Econmico Agregado (EVA) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operacin Ingresos, Rotacin de Activos

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La Perspectiva de Clientes:

En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Funcin, Imagen y Relacin. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen:

Satisfaccin de Clientes Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporacin y retencin de clientes

La Perspectiva de Procesos Internos:

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas, clientes y socios.

Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas. Los objetivos, indicadores e iniciativas sern un reflejo firme de

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estrategias explcitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfaccin de las expectativas de accionistas, clientes y socios.

Cabe considerar que la revisin que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad de redisear e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniera de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de anlisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovacin y mejoramiento de los procesos. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos:

Tiempo de ciclo del proceso (cycle time) Costo Unitario por Actividad Niveles de Produccin Costos de Falla Costos de desperdicio.

La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:

La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

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A menudo, como resultado de la focalizacin en objetivos financieros de corto plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparacin de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologas y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera ms que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfaccin de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente creacin de valor dentro de la corporacin.

La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en el desempeo del negocio, que merecen atencin relevante. La consideracin de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:

Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave Retencin de personal clave Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado Ciclo de Toma de Decisiones Clave Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica Satisfaccin del Personal Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo

5.3. Sistema de Control de Gestin

El Balanced Scorecard permiti a los ejecutivos evaluar cmo sus unidades de negocio creaban valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el inters del desempeo financiero. Trascendi su concepcin original como "sistema de control de gestin" para convertirse en un nuevo proceso de gestin estratgica. Ver figura 5.1..

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Figura 5.1. Sistema de control de gestin Fuente: El Enfoque estratgico en las organizaciones, Edmundo Robinson C.

Este sistema de gestin sirvi como mecanismo para movilizar y guiar el proceso de cambio. Las empresas que lo implementaron exitosamente aprendieron a colocar la estrategia en el centro de sus procesos de gestin. Cmo? A partir de cinco principios bsicos de la Gestin de Enfoque Estratgico:

Principio No. 1: Traducir la estrategia en trminos operativos.

La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. A partir de la pregunta cul es mi estrategia?, se debe construir el mapa estratgico, una estructura lgica y completa que la describa en detalle. El mapa estratgico describe el proceso de transformar los activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles. Es la piedra angular de un nuevo sistema de gestin estratgica. Ver la figura 5.2 y 5.3 Mapa estratgico.

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Figura 5.2. Mapa estratgico. Fuente: El Enfoque estratgico en las organizaciones, Edmundo Robinson C.

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Figura 5.3. Mapa estratgico. Fuente: El Enfoque estratgico en las organizaciones, Edmundo Robinson C.

Principio No. 2: Alinear la organizacin con la estrategia.

La sinergia es fundamental en el diseo de las organizaciones, tradicionalmente diseadas en torno a funciones con un cuerpo de conocimiento, idioma y cultura propios. A menudo, los "silos funcionales" se convierten en una barrera impidiendo el trabajo conjunto y la comunicacin directa para la implementacin de la estrategia. Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el "Balanced Scorecard" para romperla: reemplazan las estructuras formales de informacin por los temas y prioridades estratgicas (lo que verdaderamente importa). Vea Figura 5.4. Alinear la Organizacin a sus Estrategias.

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Figura 5.4. Alinear la Organizacin a sus Estrategias. Fuente: El Enfoque estratgico en las organizaciones, Edmundo Robinson C. Principio No. 3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado. Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan:

Una clara comprensin de los Objetivos y de los mtodos para llevarlos a

cabo.

La determinacin de las nuevas capacidades requeridas para tener xito. Una alineacin de las funciones tradicionales, de manera horizontal. La clara definicin de los tramos de autoridad, responsabilidad y

transparencia.

La determinacin explcita de una Visin de Futuro. Un balance claro de los Activos Intangibles. El Desarrollo personal, desde un rea particular de Desempeo. La Necesidad de Gestionar el Desempeo.

Adems, estn alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese sentido, el "Balanced Scorecard" se centra en la comunicacin y la formacin, el desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y recompensas que relacionen el desempeo de la organizacin y el de los individuos.
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La Gestin basada en el desempeo consiste en un enfoque sistemtico para mejorar el desempeo. Se lleva a cabo mediante un proceso constantemente en marcha, que debe permitir el establecimiento de los objetivos de desempeo estratgicos; de manera tal que, permitan las mediciones del propio desempeo; la coleccin, el anlisis, la evaluacin y el empleo de los datos, para conducir las mejoras del Desempeo de la Gestin. Ver figura 5.5. Sistema para evaluar el desempeo.

Figura 5.5. Sistema para evaluar el desempeo.

Principio No. 4: Convertir la estrategia en un proceso continuo.

Para manejar la estrategia, el "Balanced Scorecard" exitoso usa el "proceso de circuito doble o doble bucle", que integra la gestin tctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestin de estrategia en un proceso uniforme y continuo. Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a travs de sistemas de feedback efectivos y reuniones de gestin; y, por ltimo, prueba las hiptesis estratgicas con la informacin obtenida del sistema de feedback, aprende de los
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resultados y adapta la estrategia en consecuencia. Figura 5.6. La estrategia en un proceso contino.

Figura 5. La estrategia en un proceso contino. 5.4. Comunicacin de la Estrategia

La estrategia, en este caso especfico, de la Gerencia Mina debe ser conocida por todos quienes sean parte de ella y estn involucrados en los procesos que inciden finalmente en los resultados.

Por otra parte, las metas de cada uno de los estamentos de la organizacin deben ser claramente definidas y estar alineadas con los objetivos de la Gerencia y a su vez con los de la Compaa. La figura 5.7 muestra un esquema de cmo las metas deben bajar de nivel sin perder el marco general de los objetivos corporativos.

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Metas Compaa

Metas Gerente Metas Superintendente Metas Supervisin Metas

Metas Gerente

Metas Gerente

Superintendente Metas Metas Supervisin

Supervisin

Metas Operadores

Metas Operadores

Metas Operadores

Metas Operadores

Figura 5.7. Metas a Distinto Nivel

De este modo debe existir consistencia entre el plan operativo de la Gerencia y el plan operativo de la Compaa lo cual se debe ver reflejado en la construccin de los tableros para el control de las metas. El proceso de construccin de los Tableros de Control debe ser de manera que las metas individuales a nivel de operadores, supervisin, superintendentes, gerentes se alineen con las metas de CMCC.

Una vez que las metas estn claramente definidas para cada nivel de la organizacin es vital entregar las herramientas para que las personas que pertenezcan a estos niveles puedan medir los resultados de acuerdo a sus metas, con el objetivo de que sean capaces de influir sobre los resultados de manera de mejorarlos de manera continua en el tiempo.

En la figura 5.8. se observa como debiera fluir la informacin a travs de los niveles de la organizacin, la Gerencia Mina en este caso, de modo que la informacin entregada sea consecuente con el nivel de toma decisin que tienen las personas sobre cada proceso. Como ejemplo se puede mencionar un proceso de transporte de material por medio de camiones en que el gerente debe conocer la utilizacin de su flota pera entender sus ineficiencias y tomar decisiones al respecto, mientras que el operador de un camin puede conocer su tiempo real de colacin o de cambio de turno de manera de mejorar estos indicadores y aumentar finalmente la utilizacin. Es decir, el gerente y
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el operador pueden tomar decisiones para mejorar el mismo indicador de acuerdo a la injerencia que tienen en el proceso.

Nivel de Respuesta Operacional Menor Alta Gerencia Desempeo de rea

Acciones Correctivas sobre desviaciones del negocio

N iv

el d

eT

Superintendente Desempeo de Procesos

Ajustes a los procesos desviados

om a

de

de

c is i on

Niv el d
Mayor

es

Supervisores

eI

Ajustes proactivos dentro del proceso

nfo rm ac in

Variables de Procesos

Operadores

Ajustes especficos En lnea dentro del proceso

Figura 5.8 Comunicacin de la Informacin

Es importante destacar que la entrega de informacin debe ser oportuna y confiable, no servir de nada si a los operadores se les est entregando datos de hace un mes o si estos datos contienen errores que no permitan realizar una gestin eficiente sobre los resultados.

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CAPTULO 6: DESARROLLO DEL CASO DE ESTUDIO

Para lograr los objetivos de este caso de estudio se plantea la siguiente metodologa de trabajo:

Anlisis de situacin actual Revisin de los Objetivos Estratgicos de la Gerencia Mina Revisin de indicadores clave para cada nivel de la organizacin Construccin de tableros de control para los procesos ms incidentes

Cada uno de estos puntos ser explicado en ms detalle a continuacin.

6.1 Estado Inicial

El control de gestin de la Gerencia Mina tiene como soporte dos sistemas de bases de datos que permiten la confeccin de informes y reportes que muestran los resultados de la Mina. El primero contiene toda la informacin acerca del rendimiento de los procesos principales como por ejemplo: produccin, consumo de petrleo, rendimientos, prdidas de tiempo, etc. Este sistema es el Dispatch.

Por otra parte, est el sistema que contiene la informacin financiera de la Compaa de donde se obtienen todos los costos de cada rea. Este sistema es el SAP.

Los primeros das de cada mes se toma toda la informacin acumulada del mes anterior y se prepara con esto diferentes reportes que muestran los resultados de la mina en lo que se refiere a produccin, productividad y costos principalmente. De esta manera, estos resultados son mostrados al nivel ejecutivo de la Compaa y se evala los resultados de manera de tomar decisiones que permita mejorar los resultados en lo sucesivo. En la figura 6.1. se observa un reporte general de los resultados de un mes en particular.

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MINE MOVEMENT TOTAL Mine Movement Total Mine Extraction Total Ore Movement

ton ton % TCu % SCu ton % TCu % SCu ton % TCu % SCu

August 2005 Real Budget Monthly 7.328.079 8.598.357 7.596.288 5.569.073 7.136.494 5.731.532 1.134.581 1.656.906 702.340 0,91% 0,79% 0,84% 0,37% 0,35% 0,59% 515.327 1,13% 0,14% 619.254 0,73% 0,56% 23.407 0,42% 0,05% 1.260.979 0,86% 0,36% 309.908 0,58% 0,26% 412.899 0,55% 0,29% 4.411.085 11.236 1.334.871 3,89 31 179.648 838.506 0,85% 0,11% 818.400 0,73% 0,59% 31.816 0,60% 0,04% 1.488.000 0,80% 0,38% 200.722 0,67% 0,09% 0,00 477.165 0,93% 0,14% 225.175 0,66% 0,56% 46.251 0,56% 0,05% 553.244 0.87% 0.30% 195.347 0,71% 0,13% 159.756 0,47% 0,28% 4.982.941 1.705.000 7,09 31 184.888

Delthas % Variance Real vs. Budget Real vs. Monthly Real vs. Budget Real -1.270.278 -268.209 -14,8% -1.567.421 -162.459 -22,0% -522.324 432.241 -31,5%

vs. Monthly -3,5% -2,8% 61,5%

Supergene Sulphide Ore

-323.178

135,552

-41,7%

40.2%

Oxide Ore

-199.146

56,476

-44,9%

12.7%

ton % TCu % SCu Ore From Mine to Primar ton % TCu % SCu Ore From Mine to Stock P ton % TCu % SCu Rehandling Ore ton % TCu % SCu Total Waste Movement ton ton Rehandling Waste ton Ripios Removal Rate Waste/Ore Operating Days tpd Tonnes per Day

Hypogene Sulphide Ore

-8.409

-22.844

-227.021

707.735

-15,3%

127,9%

109.186

114.561

54,4%

58,6%

412.899

253.143

5.447.772 0,00 1.461.863 3,29 31 230.209

-1.036.687 11.236 -126.992

-571.856 -370.129

-19,0% -8,7%

-11,5% -21,7%

-50.562

-5.241

-22,0%

-2,8%

Figura 6.1. Reporte de Resultados

Como se puede ver se muestran los resultados de produccin sin poder entender cuales son los factores que estn influyendo en estos resultados. De la misma manera se genera un reporte de costos del cual se puede ver un ejemplo en la figura 6.2.

Estos reportes presentan una serie de desventajas:

No dejan a la vista las causas principales de las desviaciones. No son fciles de entender para cualquier trabajador de la Gerencia. Presentan resultados que no ya son historia, no permiten tomar decisiones en el momento oportuno. No se puede saber si los resultados e indicadores mostrados estn orientados al cumplimiento de los objetivos estratgicos de la Compaa.

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MINE UNITARY COST (cUS$/mined ton)

ADMINISTRATION ENGINEERING GEOLOGY PRODUCTION DRILLING BLASTING LOADING HAULING SERVICE (Aux. Equipment) SIX SIGMA SAVINGS SUB-TOTAL PRIMARY CRUSHER TOTAL

August 2005 Real Budget 1,94 0,69 3,50 3,41 4,69 1,26 4,06 2,30 7,86 3,86 12,70 9,04 28,06 11,28 44,57 30,32 3,06 8,05 0,00 0,00 110,44 70,20 3,81 2,32 114,24 72,52

Delthas Real vs. Budget 1,25 0,09 3,44 1,77 3,99 3,67 16,78 14,24 -4,99 0,00 -40,24 0,64 -41,72

% Variance Real vs. Budget 182% 3% 273% 77% 103% 41% 149% 47% -62% 0% 57% 64% 58%

Figura 6.2. Reporte de Costos

La metodologa de trabajo que se propondr en los captulos siguientes espera corregir esta situacin y mostrar mejoras concretas en los resultados en el mediano plazo.

6.2 Objetivos Estratgicos

La Gerencia Mina ha definido sus objetivos estratgicos para el prximo quinquenio tomando como base los objetivos estratgicos de la Compaa. Es importante conocer estos objetivos de manera de poder orientar los esfuerzos de la gestin del rea hacia el logro de estos objetivos.

La definicin de dichos objetivos se hizo mediante un proceso de planificacin estratgica, dentro del cual fueron definidas la Visin y Misin de la Mina en el marco de la Visin y Misin de la Compaa. En la figura 6.3 se muestra la Visin y Misin de la Gerencia Mina.

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VISIN
Ser reconocido por que nuestra gente aporte valor al negocio participativamente, siendo eficientes en nuestro trabajo, cumpliendo con nuestros clientes y en armona con nuestro entorno.

MISIN
Somos un activo de CMCC que crea valor a nuestra Compaa entregando mineral en la calidad y cantidad comprometida.
Logramos esto a travs de: Una adecuada planificacin Una operacin eficiente y segura Equipo humano competente, motivado e informado Mejoramiento continuo y procesos en control
Figura 6.3 Visin y Misin Gerencia Mina

Una vez definidas la Visin y Misin se definieron los objetivos estratgicos, los cuales fueron establecidos en base a los objetivos de Compaa Minera Cerro Colorado. La figura 6.4 muestra los objetivos estratgicos de CMCC.

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Mejoramiento de accesos a faena

Figura 6.4 Objetivos Estratgicos Compaa Minera Cerro Colorado

Tomando como marco los objetivos de la empresa la Gerencia Mina en su proceso de planificacin estratgica defini los suyos los cuales se detallan a continuacin:

Producir a costo menor o igual que el comprometido en el 5yr Plan FY07-FY11 Compromiso Integral de las polticas HSEC por parte de personal de la Gerencia Estudio de Potencial Minero de CMCC Asegurar aprobacin EIA Desarrollo de Potencial de las personas

Como se explic en el captulo 5 para que la estrategia pueda ser desarrollada de manera exitosa debe ser comprendida por quienes pertenecen a la organizacin. Es as como la estrategia debe ser descrita para poder ser entendida y con este objetivo se construy el mapa estratgico de la Gerencia el cual muestra la estrategia en detalle y de acuerdo a los objetivos estratgicos planteados. En la figura 6.5 se muestra el mapa estratgico de la Gerencia Mina.
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Gerencia Mina
Perspectiva Dueo

Aumento de Valor

Perspectiva Financiera

Reduccin Reduccin de de Costos Costos

Asegurar Asegurar Rentabilidad Rentabilidad Futura Futura de de CMCC CMCC

Extensin Extensin de de Vida Vida til til de de Cerro Cerro Colorado Colorado

Perspectiva Clientes

Asegurar Asegurar la la Produccin Produccin Mina Mina de de Presupuesto Presupuesto

EIA EIA con con autorizaciones autorizaciones pendientes pendientes

Perspectiva Procesos Internos

Procesos Procesos en en Control Control

Asegurar Asegurar cumplimiento cumplimiento de de ISO ISO 14001 14001

Aumentar Aumentar Reservas Reservas Mineras Mineras

Implementacin Implementacin ISO ISO 9000 9000

Autorizaciones Autorizaciones de de Botaderos Botaderos Consumo Consumo Eficiente Eficiente de de Agua Agua Programa Programa de de Graduados Graduados y y Talentos Talentos

Estudio Estudio GeoMetalrgico GeoMetalrgico para para Sulfuros Sulfuros Hipgenos Hipgenos

Aprendizaje

Personal Personal Altamente Altamente Capacitado Capacitado

Capacitar Capacitar a a todo todo el el personal personal en en las las nuevas nuevas estrategias estrategias

Implementacin Implementacin de de Nuevas Nuevas tecnologas tecnologas

Figura 6.5 Mapa Estratgico Gerencia Mina CMCC

6.3 Revisin de Indicadores Clave

Los indicadores que deben ser monitoreados son aquellos que tienen incidencia sobre los objetivos de la Gerencia. La idea es determinar indicadores que sean entendibles por cada nivel de trabajadores de la organizacin de modo que ellos puedan tomar decisiones en su trabajo diario para incidir en los resultados del negocio.

En primer lugar tomar como punto de partida los actuales indicadores que se monitorean para hacer gestin a todo nivel dentro de la Compaa. En la figura 6.6 se

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muestra la cadena de valor de la Gerencia Mina y los indicadores asociados a cada proceso.
Mina
Chancado Primario

Geologa

Perforacin

Tronadura

Carguo

Transporte

General Mina

KPIs (Costo Unit.) KPIs (Productividad)

US$/Mt US$/Mt US$/Hr US$/Hr

US$/Ton US$/Ton Extrada Extrada

US$/Ton US$/Ton Extrada Extrada

US$/Ton US$/Ton Extrada, Extrada, Movida Movida

US$/Ton US$/Ton Chancada Chancada

US$/Ton US$/Ton Extrada Extrada (Mina (Mina exc.Chancado) exc.Chancado) Ton/da Ton/da Extraccin Extraccin Tot. Tot. Extraccin Extraccin Mineral Mineral Re-handling Re-handling Alim. Alim. a a Planta Planta

Mt Mt perforados perforados /Hr /Hr

Ton/Hr Ton/Hr

Ton*Km/Hr Ton*Km/Hr

Ton/Hr Ton/Hr

KPIs (Calidad)

Desviacin Desviacin Programa Programa PCP PCP vs vs In-Situ In-Situ Leyes Leyes CuT,CuS CuT,CuS %Mezcla %Mezcla %UGM %UGM malos malos

xito xito de de tronaduras tronaduras (% (% > > Dimetro Dimetro mx.) mx.)

Tiempo Tiempo de de carga carga Factor Factor de de carguo carguo

Kms/Carga Kms/Carga %Hrs %Hrs Operativas Operativas en en espera espera Spot Spot Time Time

Desviacin Desviacin Leyes Leyes y y Mezcla Mezcla (In-Situ (In-Situ vs vs Real Real Planta) Planta)

KPIs (Consumo) Stripping Stripping Ratio Ratio

Factor Factor de de Carga Carga (g. (g. Explosivos/Ton Explosivos/Ton Tronada) Tronada) Vida Vida til til de de Aceros Aceros

Combustible Combustible Lt/Hr, Lt/Hr, Lt/Hr, Lt/Hr, Lt/Ton Lt/Ton Extrada Extrada Uso Uso Oper. Oper. Cargadores, Cargadores, Pala Pala

Combustible Combustible Lt/Hr, Lt/Hr, Lt/Ton Lt/Ton Movida Movida Uso Uso Oper. Oper. Camiones Camiones

Elect. Elect. KWH/Ton KWH/Ton Chancada Chancada Uso Uso Oper. Oper. Chancado Chancado Primario Primario

Contratistas Contratistas (# (# FTE) FTE) Obj. Obj. 6 6 Sigma Sigma Obj. Obj. HSEC HSEC (CIFR) (CIFR)

KPIs (recursos)

Figura 6.6 Indicadores Mina por cadena de valor

Los indicadores mostrados en la figura son los que se monitorean y se reportan al final de cada mes en los informes de gestin. Es decir, estos indicadores son los que se muestran como resultados de la gestin del mes a todos los niveles de trabajadores del rea sin distincin de su entendimiento ni del nivel de toma de decisin sobre los resultados.

Por otra parte, el control orientado a estos indicadores no garantiza el aseguramiento del logro de los objetivos estratgicos ya que no existe una derivacin desde el proceso de planificacin estratgica explicado en los captulos anteriores.

En el captulo siguiente se mostrar la metodologa con la que propone construir los tableros de control para la Gerencia y los indicadores a controlar segn nivel de la organizacin.

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6.4 Tableros de Control

El Balance Scorecard es una herramienta de implementacin estratgica integral dentro de un sistema de administracin del desempeo que alinea y enfoca los esfuerzos y recursos de la organizacin utilizando los indicadores de gestin para conducir las estrategias y para crear valor a largo plazo. Adems el BSC permite traducir la visin de futuro de la organizacin en objetivos correlacionados entre si. Tales objetivos estn comprendidos por las cuatro perspectivas explicadas anteriormente. A partir de indicadores y acciones relacionados con los objetivos se asegura la alineacin de iniciativas con la estrategia de la organizacin en un proceso de feedback y aprendizaje continuo.

De acuerdo a esto entonces y tomando como base el mapa estratgico de la Gerencia Mina, el cual describe los objetivos estratgicos y los clasifica segn las cuatro perspectivas del BSC, se construy un primer tablero para monitorear la tendencia y resultados de los objetivos estratgicos por parte del nivel ejecutivo de la organizacin y se muestra en la figura 6.7.
Perspectiva Objetivo Indicador Target Estado Tendencia

Perspectiva Financiera

Reduccin de Costos Asegurar Rentabilidad Futura Extensin Vida til

Costo Mina US$ / ton extrada Entrega Estudio RDP Cumplimiento Campaa Sondaje

0.8 Mar-07 100%

Perspectiva de Clientes

Asegurar Aprobacin EIA Asegurar Produccin Budget CMCC

Fecha de Aprobacin Toneladas de Cobre Fino Alimentadas

Nov-06 150000

Cumplimiento ISO 14001 Implementacin ISO 9001 Perspectiva Procesos Internos Autorizacin de Botaderos Asegurar Extraccin de Lastre Procesos en Control

Cumplimiento Programa Fecha de Implementacin Fecha de Aprobacin Toneladas Extradas Utilizacin Flota Rendimiento Flota Disponibilidad Flota

100% Dic-06 Dic-06 60 Mt Budget 2006 Budget 2006 Budget 2006

Perspectiva Programa de Graduados Aprendizaje y Plan de Capacitacin 2006 Desarrollo

Nmero de Graduados por rea Porcentaje de Cumplimiento

2 100%

Figura 6.7 Tablero de Control Gerencia Mina

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En cada perspectiva se muestran el objetivo en cuestin y el indicador que permite medir dicho objetivo. Se muestra tambin el target para cada objetivo y una luz de un semforo que indica como es su resultado respecto al target. Adems se indica por medio de una flecha la tendencia que trae el indicador en los ltimos meses de modo de poder encender las alarmas respectivas en cada punto.

Esta primera mirada permite fijar la atencin en los procesos que estn entregando resultados deficientes, sin embargo, no permitan inmediatamente analizar cuales son las causas que estn causando los problemas en todos los casos.

A modo de ejemplo se puede citar que por medio del tablero de control se puede ver claramente el cumplimiento de la campaa de sondajes est fuera de los plazos definidos, sin embargo, se muestra tambin una tendencia positiva en los ltimos meses que indica que el progreso de la campaa viene mejorando.

Por otro lado, al mirar el objetivo de procesos en control, dentro de la perspectiva de procesos internos, se ve que las utilizaciones de la flota no son las esperadas pero no se puede saber con esta mirada donde estn los problemas. Como podra, adems, un jefe de turno o un operador hacer gestin sobre estos ndices? Claramente necesito otro tipo de informacin para poder lograrlo.

A continuacin se describe la metodologa que se propone para construir tableros de control con el objetivo de que niveles ms bajos de la organizacin conozcan los objetivos y, quizs ms importante an, puedan tomar decisiones en el da a da que permitan mejorar los procesos y sus resultados.

6.4.1 Anlisis de Estadstica Mina La Gerencia Mina posee muchos datos respecto a como estn funcionando sus procesos. Estos datos se almacenan en un sistema de bases de datos y generacin de reportes llamado Dispatch. Dispatch registra prcticamente en tiempo real lo que est haciendo cada equipo y lo clasifica en una base de datos de acuerdo a cdigos

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ingresados por los operadores o, en algunos casos, asignados automticamente por el sistema.

Con estos datos es posible generar importante informacin que puede ayudar a los supervisores u operadores a ver cuan eficiente es su trabajo y a tomar decisiones para mejorar sus indicadores de gestin. Estos indicadores inciden directamente ya sea en la utilizacin, rendimiento o disponibilidad de la flota y por lo tanto son los que determinan el logro del objetivo llamado procesos en control. Finalmente, los procesos en control, como se puede ver en el mapa estratgico, son los que determinan la eficiencia del proceso completo de extraccin de materiales de la mina y los costos unitarios de la unidad llamada Gerencia Mina.

La idea, entonces, es que si cada operador de camin es capaz de disminuir sus tiempos de ciclo, sus prdidas de tiempo o los daos a neumticos esto tendr como resultado un aumento en la produccin de la mina y una disminucin en los costos unitarios de la Gerencia.

Para este fin Dispatch clasifica cada evento dentro del proceso de acuerdo a una definicin estndar de BHP Billiton empresa duea de Compaa Minera Cerro Colorado. En la figura 6.8 se muestra esta clasificacin.

Este cuadro explica como se clasifican los eventos dentro de la base de datos de Dispatch. Dentro del tiempo calendario existen un tiempo llamado Requerido y bajo este tiempo requerido se ve el tiempo de produccin, en el cual un equipo est produciendo de manera eficiente, y prdidas de tiempo que afectan la productividad del proceso.

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Calendar Time Required Time

Unscheduled Downtime
Process Equipment

Standby Time Scheduled Downtime

Process Equipment

Production Time
Incidental Activities less than 5 minutes Equipment Re-Positioning Clean -up

Standby Time
Roster Structure Industrial Disputes Public Holidays Abnormal weather delays 3rd Party Service failures

Unscheduled Process Downtime

Unscheduled Equipment Downtime

Scheduled Process Downtime Scheduled Equipment Relocations Scheduled Cable Moves Routine crib, meal breaks Safety / statutory inspections Scheduled safety and training Scheduled upstream or downstream process delays (Blasting) No Operator (scheduled)

Scheduled Equipment Downtime Scheduled Preventative Mtce Scheduled Shutdowns Preparation activities as part of Scheduled Downtime Setup Cleaning Diagnostics

Equipment Failures All non scheduled production Breakdown Repair delays Preparation activities No operator (unscheduled) Diagnostic Re Fuelling (unscheduled) Response Time Equipment bogged Waiting on parts Routine weather events Cleaning to Unscheduled upstream or repair downstream process delays Scheduled Equipment Scheduled Process downtime downtime overruns overruns

Figura 6.8. Definicin Operacional BHp Billiton

Por ejemplo, si un operador de camin cometi un error y no llen su estanque de petrleo al tener que hacer la operacin por segunda vez en el turno ser clasificado como una demora de proceso no programada y afectar el normal desarrollo del proceso de transporte. Este tiempo es tiempo que el equipo deja de producir por lo que implica una prdida de produccin y un aumento del costo.

Pero, como podemos saber cuales son las prdidas que afectan de mayor forma a los procesos? Desde Dispatch podemos obtener la informacin y ser explicado la forma como se estimo para el proceso de Cargador Frontal en particular y como se construy en base a esta informacin el tablero de control.

En los grficos 6.1 y 6.2 se muestra un diagrama de frecuencias para las mayores prdidas registradas por el sistema, tanto programadas como no programadas. Es importante esta clasificacin ya que sobre ambos tipos de prdidas se puede hacer gestin pero de diferente forma. Estos grficos se generaron a partir de la informacin histrica de los ltimos 6 meses.
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Cargador Frontal
2,000 1,800 1,600 1,400 1,200 1,000 800 600 400 200 0
M ezcla Falta Camin Falta Operador Ent rega de Equipo Limpieza y/o Reparacin Frent e Falt a Eq Apoyo Traslado entre Fases Condiciones Operacionales Problema en Chancado Accidente Servicio Higienico

Horas Detencion No Programada

Grfico 6.1 Horas de Detencin No Programada

Cargador Frontal
1,400

1,200

1,000

800

600

400

200

0
Colacion Traslado Cambio Sector Cambio Turno Combustible Charla Seguridad Tr aslado Taller Tronadura Traslado a Pta Instruccin Falta Operador

Horas Detencion Programada

Grfico 6.2 Horas de Detencin Programada

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Se observa como hay actividades que generan las mayores prdidas dentro del proceso. Por ejemplo, el tiempo de colacin dentro de las detenciones programadas o la falta de camin dentro de las no programadas, es decir, el equipo de carguo debe esperar mucho tiempo la llegada de un camin generando costos de insumos y mantenimiento sin estar haciendo produccin.

Con esta informacin se procede a hacer un anlisis de los factores ms incidentes y cuan complicada puede ser su mejoramiento. Este anlisis se muestra en la figura 6.9.

FACILIDAD DE APLICACIN

Disminuir Tiempo Carga Combustible Menos Instruccin

Disminuir Perdidas por Tronadura Disminuir Tiempo Cambio Turno Disminuir Tiempo Colacin

Fcil Oportunidad
Fcil

Tesoros

Disminuir Charlas de Seguridad Tiempo Servicios Higinicos

Disminuir Nmero de Pases Disminuir Tiempo Ciclo Carga

No Interesa
Difcil

Premios Ausentismo (Desafos)

Disminuir Accidentes Disminuir Traslados

Bajo

Alto

IMPACTO

Figura 6.9 Identificacin de Factores Crticos

6.4.2 Diseo de Tableros de Control Entonces ya contamos con los factores que tienen mayor incidencia en el proceso y con estos factores e indicadores adecuados se est en condiciones de la confeccin de un tablero de control que ha sido elaborado a partir del tablero de control alineado con el mapa estratgico y, por lo tanto, con los objetivos estratgicos de la Gerencia Mina y de la Compaa.
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Este tablero de control es entendido por los operadores y permite a ellos mismos y a los supervisores de la operacin la toma de decisin sobre los procesos que tienen influencia. Es decir, los operadores pueden hacer gestin directamente sobre sus procesos de manera de mejorar los resultados de sus procesos, la Gerencia y la Compaa. En la figura 6.10 se muestra el tablero de control construido para el proceso de carguo por medio de cargador frontal.
Objetivo Indicador Target Estado Tendencia

Cumplimiento Extraccin Budget

Toneladas Extradas por Da

220,000

221,543

Tiempo de Colacin Aumento de Utilizacin Disminucin Tiempo Cambio de Turno Ausentismo

60 min 10% 8%

64 min

14%

Aumento de Rendimiento

Tiempo de Ciclo de Carga por Camin Nmero de Pases por Camin

4.2 min 6

4,1 min 6,4

Aumento de Disponibilidad

Disminucin Accidentes Disminucin Corte de Neumtico

10% 10%

Figura 6.10 Tablero de Control Proceso Cargador Frontal

De manera anloga se construyen los tableros de control para el proceso de carguo con pala elctrica y para el proceso de transporte de material con camiones de alto tonelaje. EN las figuras 6.11 y 6.12 se muestran dichos tableros de control.
Objetivo Indicador Target Estado Tendencia

Cumplimiento Extraccin Budget

Toneladas Extradas por Da

220,000

221,543

Figura 6.11 Tablero de Contro

Tiempo de Colacin Aumento de Utilizacin Disminucin Tiempo Cambio de Turno Ausentismo 60 min 10% 8% 12% 67

Aumento de Rendimiento

Tiempo de Ciclo de Carga por Camin Nmero de Pases por Camin

2,8 min 3

3,2 min 3,6

Aumento de Disponibilidad

Disminucin Accidentes Disminucin Rotura Cable Elctrico

10% 10%

Figura 6.10 Tablero de Control Proceso Pala

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Objetivo

Indicador

Target

Estado

Tendencia

Cumplimiento Extraccin Budget

Toneladas Extradas por Da

220,000

221,543

Tiempo de Colacin Aumento de Utilizacin Disminucin Tiempo Cambio de Turno Ausentismo

60 min 10% 8%

63

16%

Tiempo de Ciclo de transporte de Lastre Aumento de Rendimiento Tiempo de Ciclo de transporte de Mineral Tiempo de Aculatamiento

24 min 18 min 35 seg

27 min 17 min 31,5 seg

Aumento de Disponibilidad

Disminucin Accidentes Disminucin Rotura de Neumtico

10% 10%

Figura 6.12 Tablero de Control Proceso Transporte

Es importante destacar que estos tableros deben estar siendo constantemente revisados de acuerdo a como vaya evolucionando la estadstica de la mina, es decir, no se puede pensar que estos indicadores sern estticos en el tiempo ya que puede haber cambios en las condiciones de operacin que incida en que sean otros los factores que afecten ms a algn proceso en particular.

Como se puede ver este es un proceso iterativo y debe ser tarea del rea de Control de gestin velar por que los indicadores sobre los que se estn haciendo los mayores esfuerzos sean realmente los que impacten en el resultado final del negocio.

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CAPTULO 7: CONCLUSIONES

Este caso de estudio muestra como un proceso de planificacin estratgica bien desarrollado debe tener como resultado una buena integracin entre la estrategia y los procesos de gestin operativos.

Se ha logrado el objetivo en esta etapa del proceso que consisti en tener un diseo adecuado para un sistema de control de gestin alineado con la estrategia en el cual los indicadores a controlar han sido definidos segn la importancia que tienen en el resultado final, de acuerdo a los objetivos estratgicos, y tambin segn el grado de toma de decisin que los diferentes niveles de la organizacin pueden tener sobre estos indicadores.

El diseo de los tableros de control fue realizado tomando en cuenta los principios desarrollados en el captulo 5, los cuales son:

Traducir la estrategia en trminos operativos Alinear la organizacin con la estrategia Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado Convertir la estrategia en un proceso continuo

Sin embargo, esto no asegura el xito de la implementacin y menos mejoras concretas en los resultados de los procesos monitoreados. Sin un liderazgo eficiente por parte de los altos ejecutivos de la organizacin, una buena comunicacin, participacin de toda la gente involucrada en los procesos y que tenga participacin del cumplimiento de los objetivos y equipos de trabajo comprometidos y bien constituidos se corre un alto riesgo de un fracaso en la implementacin del sistema, a pesar que se pueda contar con un buen diseo.

Se da el caso de sistemas que han fracasado, contando con un buen diseo, por no haber tenido en cuenta aspectos claves como la relacin con las personas, responsabilidades y la resistencia al cambio.

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La condicin ms importante para el xito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueo de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan los niveles ms altos de la organizacin no son lderes del proceso, no habr cambios, la estrategia no podr ser implementada y se perder una muy buena oportunidad de una mejora en el desempeo.

Como se muestra en la figura 7.1 se debe convertir la estrategia en una tarea de todos, debe quedar sumamente claro que la organizacin necesita de este cambio.

Figura 7.1 Como convertir la estrategia en tarea de todos

El modelo de tableros de control pensado para mejorar el sistema de control de gestin de la Gerencia Mina de Cerro Colorado, es un modelo simple que busca evitar agregar complicaciones a las personas que trabajan en ella y se hace necesario que el modelo va a permitir a las personas mejorar su propia gestin por medio del conocimiento de sus resultados en una forma ms interactiva y amigable. Si la gente no se convence que el sistema es para ayudarles a mejorar su trabajo y no para complicarlos o para un mayor control de los ejecutivos sobre ellos es seguro que no resultar. Como se acaba de explicar se hace muy necesario el apoyo de ejecutivos y supervisores en esta tarea.

Se debe asegurar, tambin, que el modelo sea entendido por todos por lo que se hace esencial explicarlo al momento de su implementacin, a todo el personal de la gerencia.
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Se podra considerar la participacin, por otra parte, de determinados trabajadores de cada grupo de trabajo de modo que puedan actuar como monitores dentro de sus grupos de trabajo y se sientan partcipes de la implementacin y puesta en marcha del modelo, as como tambin responsables en cierto grado del xito o fracaso del mismo.

Finalmente, es importante destacar que los tableros de control debe estar siendo peridicamente revisado, especialmente durante los primeros meses de puesta en marcha de modo de corregir o mejorar su efectividad sobre la influencia que pueda estar teniendo el modelo en los resultados y su alineamiento con la estrategia.

No se puede perder de vista el objetivo principal de un buen sistema de control de gestin, permitir a cada unidad de negocio crear mayor valor por medio de llevar la estrategia a cada uno de los procesos involucrados en dicha unidad de negocios. Podremos considerar que el diseo y la implementacin del modelo ha sido exitoso, toda vez que este objetivo sea alcanzado.

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CAPTULO 8: BIBLIOGRAFA

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BHP Minerales, Definiciones Operacionales e Indicadores Clave de Desempeo, Versin 1

Fernndez Alberto, El Balance Score Card, Ayudando a Implementar la Estrategia, IESE Revista de Antiguos, Marzo 2001, pp. 31-42

Kaplan y Norton 1991, The Strategy Focused Organization, Harvard Business School Press

Kaplan y Norton 1991 The Balance Score card, Harvard Business School Press

Robinson castellanos Edmundo, El Enfoque Estratgico en las Organizaciones, http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/enfoestra.htm

Vantaz Asesores de Estrategia y Gestin, febrero 2003, Objetivos, Modelo de Procesos,Indicadores y Causa-Efectos, CMCC

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