Contenido: Introduccin Qu es la compensacin? Objetivos de la administracin de la compensacin. Cmo determinar cunto pagar al personal.

El enfoque de pago por valor de mercado. El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto(valuacin de puestos) Por qu para determinar los porcentajes de aumento de sueldo debe primero evaluarse el desempeo o las competencias del personal? Y Si se revisa la forma en que se compensa al personal, necesariamente, esto implica un incremento en el presupuesto previsto para la nmina y las revisiones de sueldos del ao? Conclusin. Introduccin: Muchas veces que hemos tenido la oportunidad de entrar en contacto con empresarios que dirigen una pequea o mediana empresa (PYME), hemos encontrado una cierta resistencia del empresario a siquiera hablar de la forma como compensan a su personal; es decir, de la manera como determinan los sueldos, los incentivos, en caso de que existan, y las prestaciones, que otorgan al personal. Ante esta situacin, a menudo, formulamos unas ciertas hiptesis de trabajo que nos ayudan a trabajar con el empresario sobre este tema y, como a menudo ocurre, a que sea el mismo empresario quin descubra que las ideas preconcebidas que tiene para evitar hablar sobre la forma como paga a su personal, con mucha frecuencia, son falsas. En efecto, frecuentemente, el empresario de la PYME siente que paga a su personal relativamente poco; aunque aqu siempre vale la pena preguntarse, Poco con respecto de qu?; l mismo siente que la cercana afectiva que tiene hacia su personal, influye ms que la aportacin que el puesto y el empleado mismo hacen a los resultados finales de la empresa; imagina que administrar la compensacin sobre un mnimo de bases tcnicas es algo muy complejo y que no se necesita en su PYME, porque l conoce muy bien las aportaciones de cada empleado hace al xito de su empresa; o piensa que tener un sistema de administracin de la compensacin, de todas formas, difcilmente ocasionar que su negocio vaya mejor; o que simple y sencillamente, hablar de revisar la manera como se paga al personal, automticamente, implicar dedicar un presupuesto mayor a la compensacin de los empleados; y as por el estilo. En el fondo, y desde nuestra experiencia de trabajar con empresarios de PYMES, creemos que stas y otras explicaciones, las elaboran porque ellos mismos tienen mucha conciencia de que en la forma como retribuyen a su personal existen algunas cuestiones que tal vez necesitan revisarse, pero sobretodo, ordenarse. En efecto, cuando se trabaja en estas cuestiones, a menudo, llama la atencin la rapidez sorprendente con que los empresarios descubren que las hiptesis de trabajo que hemos formulado son falsas; es decir, que cuando para compensar al personal se utilizan un mnimo de conceptos, principios y herramientas tcnicas bsicas, el proceso de administracin de la compensacin, a menudo, trae consigo enormes beneficios tanto en el bienestar del personal, como en el clima laboral que se gesta en la organizacin y, por supuesto, en los resultados del negocio de la empresa. Vale la pena destacar que una inadecuada administracin de la compensacin en las empresas, y particularmente en las PYMES, con frecuencia, trae aparejados "costos ocultos" muy significativos que derivan de la insatisfaccin, o del trato injusto, que siente el personal cuando no percibe una correspondencia entre la dedicacin que l tiene a la empresa, y los resultados que logra en su trabajo, y la compensacin que recibe. Ms adelante volveremos sobre este punto. En este contexto, esta gua intenta responder las preguntas bsicas siguientes: Qu es la compensacin? Cules son los principales elementos que integran la compensacin del personal en nuestro medio? Por qu el paquete de compensacin total se compone de sueldos, incentivos y prestaciones y cmo puede maximizarse su efecto motivacional? Si el paquete de compensacin tiene varios elementos, cmo pueden tomarse las decisiones sobre el nivel de compensacin a los empleados en la empresa? Qu resulta ms eficaz para determinar los sueldos a pagar al personal: el enfoque de mercado o el que se basa en el contenido de responsabilidad de su puesto? Por qu para determinar los porcentajes de aumento de sueldo debe primero evaluarse el desempeo del personal? y Si reviso la forma en que compens al personal, necesariamente, esto implica un incremento en el presupuesto previsto para las revisiones de sueldos del ao?. Estas son, entre otras preguntas fundamentales, las que intenta responder esta gua de administracin de la compensacin, que est dirigida especialmente al empresario de las PYMES. Qu es la compensacin? Definicin de Compensacin El trmino compensacin se utiliza para "designar todo aquello que los personas reciben a cambio de su trabajo" como empleados de una empresa. De esto que las personas reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituyen el sueldo, los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte importante de la compensacin, corresponde a la satisfaccin que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecucin de su trabajo y de las condiciones en que ste se realiza. Si se consulta el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, uno encuentra que el trmino compensar tiene, entre otros significados, el de "dar alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento del dao, perjuicio o disgusto que se ha causado." Esto significa que, en estricto sentido, la compensacin sera aquello que la empresa otorga a sus empleados para resarcir el dao o perjuicio que les ocasiona su trabajo. Obviamente, por lo menos as esperamos, que hoy en da, en la mayora de las empresas no ocurra una situacin de este tipo. Por consiguiente, tal vez sera ms conveniente utilizar, en vez del trmino compensacin, el trmino retribucin, remuneracin o recompensa. No obstante esta situacin y dado que se utiliza ms comnmente el trmino de compensacin en nuestro medio, en esta gua se emplear el trmino compensacin o paga para significar la retribucin, la remuneracin o la recompensa que la empresa otorga a sus empleados por su trabajo.

Cules son los principales elementos que integran la compensacin del personal en nuestro medio? En la introduccin de la gua se estableci que la compensacin del personal se integra por dos partes fundamentales: la primera de estas dos partes, corresponde al sueldo; los incentivos, cuando existen en la empresa; y las prestaciones que se otorgan al personal. A esta componente de la compensacin, generalmente, se la suele identificar como el "paquete de compensacin (financiera) total, " aunque debe observarse que slo se integra por aquellos pagos en efectivo y por las prestaciones, servicios o beneficios que el personal recibe, los cuales, finalmente, tambin representan un equivalente de ingreso(dinero) que sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y de su familia. La segunda parte de la compensacin, se dijo que corresponde a la satisfaccin directa que el personal recibe de la ejecucin de su trabajo, de las condiciones laborales en que trabaja y, desde luego, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo. A esta segunda componente de la compensacin, generalmente, se la conoce como el clima laboral. Algunas veces se piensa que la empresa debe tener un buen clima para que los empleados "estn a gusto o se sientan contentos" en su trabajo. Esta es una visin incorrecta del clima laboral. Cuando aqu hablamos del clima, nos referimos a en qu medida la empresa cuenta con las condiciones para maximizar el potencial de desempeo de las personas, los equipos de trabajo y la organizacin en su conjunto; hasta dnde la empresa promueve el compromiso y la satisfaccin de los empleados con su trabajo; y en qu medida impera en la empresa un estilo de direccin y unos principios gerenciales justos o equitativos. Cuando existe un clima laboral con estas caractersticas, no tenemos duda que ese lugar de trabajo tambin es una parte significativa de la compensacin del personal. Por qu el paquete de compensacin total se compone de sueldos, incentivos y prestaciones y cmo puede maximizarse su efecto motivacional ? Lneas arriba se estableci que un paquete de compensacin total eficaz se integra por el sueldo, los incentivos y las prestaciones. En este prrafo analizaremos ms estos elementos del paquete de compensacin total de la empresa. El concepto de sueldo se utiliza para designar la remuneracin mensual en efectivo que los empleados reciben, normalmente, sobre la base de un mes de trabajo. Generalmente, este elemento es la parte ms significativa de los pagos, en efectivo y peridicos, que el empleado recibe y resulta crucial que la empresa tenga elementos tcnicos para determinar el "nivel de sueldos" de su personal, entre otros motivos, porque dicho nivel de pago es lo que le permite atraer, conservar y motivar al personal que exige el negocio de la empresa. Tambin debe mencionarse que, en estricto sentido, con el sueldo normalmente se est reconociendo el desempeo que las personas ya han demostrado; en decir, el desempeo pasado. El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas; por ejemplo, los bonos de productividad que se conceden por alcanzar un cierto nivel de productividad, los incentivos por cumplimiento de cuotas de ventas o los bonos que algunos gerentes reciben, cuando cumplen niveles de desempeo previamente negociados. A diferencia de los sueldos, que premian el desempeo demostrado y, por consecuencia pasado, la empresa puede utilizar los incentivos para estimular el inters del personal por lograr mejores resultados de su personal a futuro y moldear ciertas caractersticas distintivas que el empresario considere deseables en la cultura de su empresa; por ejemplo, un cierto estilo de gerencial o ciertos hbitos de trabajo en su personal. Lo importante es que los incentivos estimulan desempeos futuros. El concepto de prestaciones se utiliza para designar, tanto los pagos en efectivo(aguinaldo, prima de vacaciones, por ejemplo), adicionales al sueldo, que recibe el personal, como los servicios o beneficios que se reciben en especie, tales como seguros mdicos o de vida, entre otras prestaciones en especie que reciben los empleados. En este sentido, desde el punto de vista de la administracin de la compensacin, generalmente se habla de prestaciones en efectivo y prestaciones en especie o beneficios. Desde otra perspectiva, por ejemplo desde la legal, se puede hablar de prestaciones de ley, u obligatorias, y prestaciones de empresa, o discrecionales. A diferencia de los sueldos y los incentivos que premian el desempeo, las prestaciones, aunque no cabe duda que influyen sobre el desempeo del personal, en realidad son de mayor eficacia para despertar la identificacin del personal con su empresa y el sentido de pertenencia a la organizacin; caractersticas stas que, sin lugar a dudas, tienen un efecto muy importante sobre el desempeo general de la empresa. Si el paquete de compensacin tiene varios elementos, cmo pueden tomarse las decisiones sobre el nivel de compensacin a los empleados en la empresa? En virtud de estos conceptos, las caractersticas de un paquete de compensacin pueden analizar y comparar a diferentes niveles de integracin. En efecto, cuando se hable del paquete de compensacin uno debe tener claro respecto al grado de integracin o estructura de la que se est hablando: Expliquemos ms extensamente este punto: Se habla de la "estructura de compensacin base", cuando nos referimos al "sueldo mensual nominal multiplicado por doce meses"; de "estructura de compensacin garantizada en efectivo", cuando nos referimos a la "compensacin base ms todas las prestaciones en efectivo garantizadas", tales como la prima vacacional y el aguinaldo o los vales despensa o el fondo de ahorro, cuando se otorgan; se habla de la " estructura de compensacin total en efectivo", cuando uno se refiere a la "compensacin garantizada en efectivo, ms todos los pagos contingentes o incentivos que recibe el personal"; se habla de "estructura de compensacin total" a secas, cuando nos estamos refiriendo a la "compensacin total en efectivo, ms todas las prestaciones en especie o beneficios que recibe el personal, valuados a su valor econmico equivalente. En algn caso particular, se pueden integrar estructuras de compensacin diferentes a las anteriores. Sin embargo, lo que se quiere recalcar es que, desde el punto de vista del proceso de toma de decisiones sobre la compensacin al personal, siempre debemos tener claro es el esquema de las estructuras de referencia que se estn utilizando debido a que, por ejemplo, una practica de pago de una empresa puede mostrar

equidad interna, o ser competitiva, a un nivel de integracin del paquete de compensacin, pero no a otro. Qu resulta ms eficaz para determinar los sueldos a pagar al personal: el enfoque de mercado o el que se basa en el contenido de responsabilidad de su puesto? Si hemos de hablar de la eficacia de un enfoque, o sistema, particular para tomar las decisiones de compensacin del personal, es necesario, primero, plantearnos qu objetivos se persiguen con la administracin de la compensacin del personal. Objetivos de la administracin de la compensacin: 1. Equidad interna. El concepto de equidad interna tiene su fundamento en el precepto legal que establece que "a trabajo igual, desempeado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder tambin salario igual" y, como consecuencia racional, "a mayor trabajo, desempeado tambin en igualdad de condiciones de puesto, jornada y condiciones de eficiencia, debe corresponder tambin mayor salario." De este precepto, resulta indispensable que la empresa pueda medir, por una parte, "que tan grande es un trabajo de las personas", que tcnicamente se conoce como la valuacin de los puestos y, por el otro lado, cules y cuntos son los resultados que la persona aporta a la empresa; o sea, que la empresa tambin tenga la posibilidad de medir el desempeo de su personal. En otras palabras, la equidad interna es un equilibrio que percibe la persona entre sus aportaciones a los fines de la empresa y lo que considera una compensacin justa a esas aportaciones, en comparacin con lo que aportan y reciben las personas que trabajan a su alrededor. En la medida que el personal percibe una discrepancia entre estos aspectos en la empresa, en esa misma medida se siente injustamente tratado y, en esas condiciones, es prcticamente imposible que canalice su energa en el trabajo; adems que con esa insatisfaccin contamina a las personas que trabajan a su alrededor, deteriorando de manera general la productividad y el clima organizacional, antes de abandonar la empresa. 2. Competitividad externa. Es un hecho que diferentes empresas compiten por conseguir del mercado laboral el talento humano que exige su estrategia de negocio. Por tal motivo, con independencia de como sea la equidad interna de sus prcticas de compensacin, las empresas se ven en la necesidad de decidir un nivel de pago tal que les permita atraer, conservar y motivar al personal calificado que necesitan para conseguir los resultados que se plantean en su estrategia de negocio. Esta situacin es, ni ms ni menos, la que ocasiona que las empresas tengan que decidir un nivel de pago a su personal que sea competitivo con el nivel de pago que tienen otras empresas dentro de su entorno geogrfico. En estricto sentido, el nivel de compensacin al personal que debe establecer una empresa depende, en buena medida, de las caractersticas del sector econmico en que compite la empresa y por la disponibilidad del tipo de personal -directivo, gerencial, empleados y trabajadores-, que se requiere para estar en condiciones de competir eficazmente con ventajas en dicho sector. Por consiguiente, para determinar la competitividad externa de las prcticas de compensacin de una empresa, se requiere hacer una comparacin de las prcticas de compensacin de dicha empresa con las del conjunto de empresas que constituyen su mercado laboral de referencia. En efecto, para administrar la competitividad de la compensacin, la empresa necesita tener informacin de encuestas de compensacin del mercado laboral que le provee del talento humano que necesita. 3. Estimular niveles superiores de desempeo en el personal. Llevar a cabo un proceso de administracin de la compensacin al personal sin tener presente este objetivo como fundamental, carece de sentido. Ahora bien, cules son los aspectos crticos que hay que tener en cuenta para que, en efecto, nuestro proceso de administracin de la compensacin maximice su potencial para estimular niveles superiores de desempeo en el personal la empresa? Sin duda, un esquema, o sistema, de administracin de la compensacin que permita crear un clima de equidad interna en la organizacin; que considere un nivel de compensacin que resulte competitivo con mercado laboral que compite la empresa; que contemple un paquete de compensacin que sea acorde con la composicin del paquete promedio(sueldo, incentivos y prestaciones) que paga el mercado laboral de referencia de la empresa; y por ltimo, pero no por menos importante, es fundamental que la empresa cuente con un procedimiento de medicin del desempeo que le permita estimular mejores niveles de desempeo del personal. Slo de esta manera la empresa estar en las mejores condiciones para administrar eficazmente al nico recurso inteligente que tiene: las personas. Cmo determinar cunto pagar al personal. En la actualidad se tienen dos enfoques bsicos para determinar cunto pagar a las personas en la empresa. Ambos enfoques exigen que la persona se ubique en un puesto concreto de la organizacin, por ejemplo, gerente de produccin, asesor editorial, secretaria, mensajero o ayudante general, y que de dicho puesto se conozcan, al menos, los aspectos siguientes: su titulo, la razn de ser del puesto en la organizacin, sus principales responsabilidades, las cifras de resultados que debe conseguir el puesto o de los recursos sobre los que acta, sus actividades ms importantes, las caractersticas o perfil humano que son indispensables en la persona que desempee el puesto y algunos aspectos significativos del entorno laboral en que se desempea el puesto. Normalmente, esta informacin se plasma en lo que tcnicamente se denomina "la descripcin del puesto," misma que, normalmente, es un documento de 2 a 4 pginas, aunque su extensin puede variar, segn la empresa. El enfoque de pago por valor de mercado:

Paso 1. Obtener informacin del mercado de compensacin. Este enfoque determina cunto pagar a un puesto bsicamente por una encuesta del mercado de compensacin. Por ejemplo, si se quisiera determinar cunto pagar al puesto del contador en una pequea empresa, bastara con saber cunto ganan otros puestos de contador en otras empresas de tamao similar a la que nos ocupa y que es la informacin que contienen las encuestas de compensacin. Es muy importante sealar que, en sentido estricto, y esto a veces presenta alguna dificultad en nuestro medio, la muestra de la encuesta tendra que ser de empresas de tamao similar, del mismo giro econmico, de la misma regin geogrfica y los puestos de contador deberan tener similitud, en cuanto a las funciones, las responsabilidades y los recursos que administran. Slo de esta manera se tendra certidumbre de que la informacin que utilicemos estar comparando paquetes de compensacin de puestos de contador equiparables, es decir, comparables o equivalentes. A menudo, las mismas organizaciones que hacen las encuestas de sueldo dan algunos indicadores para que el usuario de su informacin, en caso de que existieran, por ejemplo en este caso, estadsticas de varios puestos de contador, pueda identificar cul de ellos es el ms similar al suyo y para el cual est tratando de saber cunto pagar. Paso 2. Decidir el nivel de competitividad de la compensacin que necesitamos pagar. Una vez que se tiene la informacin del mercado de compensacin del puesto, que en el ejemplo es el de contador, la decisin crucial del empresario es, como se dijo antes, decidir qu calidad profesional quiere que tenga la persona que desempee su puesto de contador y, en la medida que se quiera tener un contador con mayor preparacin, experiencia y capacidades, ms competitivo deber ser el nivel(paquete) de compensacin que se adjudique al ocupante del puesto. Esta decisin, generalmente, se toma considerando el rango significativo de la compensacin que incluye la encuesta, entre el mnimo y el mximo del mercado de referencia. La decisin puede ser pagar en la parte media del mercado, tcnicamente conocida como la mediana (Md); la parte baja del mercado, tcnicamente el primer cuartl (Q1), o pagar en la parte alta del mercado, o tercer cuartl (Q3). Un aspecto tambin muy importante, es identificar la manera cmo la encuesta que se tiene integra las diferentes estructuras de compensacin que utiliza, es decir, cmo calcula, en su caso, la compensacin base, la compensacin garantizada en efectivo, la compensacin total, o cualquiera otra estructura de compensacin que utilice Paso 3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto, segn su nivel de desempeo. Hasta aqu se ha hablado de determinar cunto pagar al puesto, no de cunto pagar a las personas que lo desempean. Sin embargo, con anterioridad, se dijo que a menudo las personas que ocupan un puesto tienen diferentes niveles de desempeo y si se quiere mantener la equidad interna en la empresa, a diferentes niveles de desempeo, en un mismo puesto, tambin deben corresponder diferentes niveles de compensacin. Por este motivo, una vez que se ha decidido el nivel de competitividad de la compensacin que se requiere, se puede y se quiere pagar (poltica de compensacin de la empresa), se necesita construir un rango alrededor de ese nivel de pago que se ha decidido y, as, dentro de ese rango la empresa est en posibilidades de pagar compensaciones diferenciales a diferentes niveles de desempeo del ocupante del puesto. Por ejemplo, vase el rango siguiente: Poltica de pago Puesto Mnimo Medio Mximo Contador 80 % 100 % 120 % Este rango, cuya amplitud por cierto es la ms comn en nuestro medio, se construye colocando el nivel de sueldo que se ha definido como poltica en el punto medio, y calculando, el mnimo al 80 % y el mximo al 120 %, de esa cantidad. Al conjunto de rangos que se utilizan para administrar los sueldos de una organizacin, se le conoce como el tabulador de sueldos. De esta forma, ahora s se pueden asignar diferentes sueldos a diferentes niveles del desempeo de los ocupantes del puesto; es decir, ya se puede administrar la compensacin del personal, como se explica ms adelante. Es posible que el lector habr observado que este enfoque de paga por valor del mercado hace mayor nfasis en la competitividad externa de las compensaciones de la empresa y, supone que el mercado ya refleja aspectos que determinaran, en mayor o menor medida, la equidad interna de las compensaciones dentro de la organizacin. Sin embargo, cuando los mercados laborales muestran algunas distorsiones, como es en nuestro medio, este supuesto no siempre se cumple y el empresario deber revisar hasta dnde las estructuras de compensacin que surgen de un enfoque del valor del mercado, crean dentro de su empresa un grado razonable de equidad interna. Este punto se desarrolla con mayor detalle en el prrafo siguiente. El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto: Paso 1. Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos. Al igual que en el caso anterior, se asume que se tiene una "descripcin del puesto", misma que, de alguna manera identifica la razn de ser del puesto en la organizacin, sus responsabilidades principales, las cifras de resultados que impacta el puesto, los recursos sobre los que acta, sus actividades principales y los aspectos ms relevantes del entorno laboral en que se desempea el puesto. Por otra parte, como en este caso el pago se basa en el contenido de responsabilidad del puesto en la organizacin particular, la esencia de este enfoque radica en que la empresa cuente con un mtodo que le permita medir ese contenido de responsabilidad que tienen los puestos de la organizacin; es decir, con un mtodo de valuacin de puestos. Una vez que se tienen los puestos valuados, este enfoque permite hacer un diagnstico ms preciso, tanto de la equidad interna de la empresa, como de la competitividad externa de sus prcticas de compensacin; despus,

decidir su nivel(poltica) de compensacin; construir sus rangos de sueldos y, finalmente, tener una bases tcnicas firmes para administrar los sueldos del personal, en funcin del desempeo. En nuestra experiencia, hemos encontrado que est enfoque, si bien requiere ms tiempo y esfuerzo para su instrumentacin dentro de la empresa, con frecuencia sus resultados resultan de mayor eficacia para alcanzar los objetivos que se persiguen con la administracin de la compensacin, y que se presentaron con anterioridad. El contenido de responsabilidad de los puestos puede medirse con varios mtodos. El fundamento general de estos mtodos radica en identificar "los factores compensables" que contienen los puestos y estos factores varan segn el mtodo particular que se estudie. Sin embargo, la mayora los identifican con la preparacin y experiencia laboral previa que exige el desempeo del puesto; el esfuerzo mental que exige el puesto para enfrentar y solucionar las situaciones que enfrenta; la responsabilidad para actuar del puesto, sobre todo en cuanto al manejo de resultados, recursos, procesos y personal; y, cuando los puestos son operativos, es decir de fbrica, con frecuencia tambin se incorporan como factor compensable las condiciones de trabajo especiales, tales como, temperaturas extremas, esfuerzo fsico, atmsferas enrarecidas, riesgos especiales, polvos y ruidos, principalmente. Normalmente, los mtodos tienen una definicin precisa del factor y una escala que permite apreciar los diferentes grados del contenido del factor en los puestos y, como consecuencia de estas apreciaciones, determinar el valor o valuacin total

Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales, sueldos, viticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.). Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a quienes en ella trabajan. Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en trminos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversin". Se entiende por incentivo: "(...) un estmulo ubicado fuera del organismo que se asocia a uno o ms factores intraorgnicos para producir una actividad determinada. Tambin es un estmulo extraorgnico que sirve para dirigir o mantener una conducta motivada" (Calloway, 1964, pg. 81) Estos incentivos se integran en el sistema de recompensas y castigos, mediante el que la organizacin busca dirigir las acciones de quienes en ella trabajan. La gerencia necesita instituir un sistema de recompensas y castigos para reforzar el deseo en los empleados de realizar las tareas primordiales de la organizacin, as como para desalentar conductas y actitudes que puedan perjudicar sus resultados. Los hombres quieren hacer aquellas cosas por las que son recompensados y dejar de hacer aquellas que traen consigo castigo. Estas cuestiones son muchas veces, aunque sabidas, olvidadas, por lo que gran parte de las situaciones de trabajo carecen de recompensas:

"La falta de premio y castigo en el trabajo es una situacin psicolgica peor que la del trabajo rutinario; su efecto es el aburrimiento, situacin comn, hoy en da, en muchas empresas." (Calloway, pgs. 119 y 120) El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones est originado en la hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la organizacin son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o compensacin propio de cada empresa y vlido para todos sus empleados. Al admitir al existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos. Se asume que un gerente puede ganar ms que el portero porque impacta ms con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa. El abanico resultante de esta premisa es que da origen a las polticas y sistemas de compensaciones. Existen sistemas de compensaciones desde que existe el trabajo, pero los que actualmente se consideran como tales, bsicamente aquellos que buscan medir la carga de tarea de cada puesto y permitir una comparacin con el mercado, tienen una primera manifestacin en los EE.UU., hacia 1871, y fueron elaborados por la Comisin de Servicios Civiles. Posteriormente, en 1881, Frederick W. taylor desarrolla un sistema para la Midyale Steel. Co. Estos sistemas sencillos comienzan a adquirir solidez y complejidad ante la escasez de mano de obra planteada por la Primera Guerra Mundial. En 1922 el Bureau of Personnel Research del Carnegie Institute of Tecnology elabora un primer sistema de clasificacin o de ranking. en 1924, Merril R. Lott concibe un "plan cientfico de evaluacin de tareas" que, con algunas reformas, es el actualmente difundido como sistema de factores y puntos. Otra vez la guerra impulsa estos sistemas. Durante la Segunda Guerra Mundial el War Labor Board prohibi a las empresas otorgar aumentos sin su aprobacin. Uno de los factores que facilitaba a las empresas la aprobacin del W.L.B. era el de tener un sistema de remuneraciones, lo que hizo que se difundieran con ms fuerza en los EE.UU. A la vez, este impulso llev a los sistemas de fijacin de remuneraciones ms all de las fronteras de este pas. Argentina por ejemplo, recibe esta tecnologa a comienzos de los aos '50.

Si ud., esta pensando en renovar, actualizar e incluso implementar un paquete de prestaciones atractivo para sus colaboradores y capital intelectual adecuado a su empresa, le recomendamos seguir los siguientes pasos: 1.-Clasificar los diferentes puestos de la empresa y agruparlos en niveles, por ejemplo:

Ejecutivos Supervisores Operativos

2.- Obtener o registrar los objetivos de cada puesto. Definir: para que fue creado? Cual es su finalidad? Que actividades realiza? 3.- Definir prestaciones actuales de cada bloque de puestos y unificarlas en caso de que tengan diferencias. Por ejemplo, una secretaria y un agente de ventas, podran estar en el bloque operativo de la organizacin, sin embargo, tienen finalidades diferentes en el negocio. 4.- Determinar que prestaciones adicionales a las actuales, puede otorgar la empresa, teniendo en cuenta que debern reforzar el cumplimiento del objetivo establecido para cada puesto. Tambipen deben ser reales, alcanzables y otorgables ya que prestaciones "en teora pueden llegar a revertir una o varias de las finalidades del paquete de compensaciones, es decir, motivar y reforzar el alcance de objetivos, entre otros. 5.- Determinar lmites de prestaciones adicionales a las legales, entre los diferentes bloques de puestos, de esta forma, se respetarn los grados de responsabilidad de cada uno. 6.- Establecer reglamentos, procedimientos, plazos y condiciones generales para el uso y disfrute de percepciones, de manera, clara y entendible de acuerdo al nivel acadmico y/o experiencia profesional promedio de los ocupantes. 7.- Comunicar el paquete de prestaciones, reglamento y procedimientos de ste a los ocupantes de cada puesto. No es necesario se le comunique a los ocupantes de un puesto las prestaciones de otro, por lo que se sugieren reuniones de personal del mismo puesto para realizar esta actividad. En cuanto al clculo, reglamento e incluso el mismo enfoque que pueden tener diversas prestaciones se recomienda la asesora de un consultor o experto en el mbito de compensaciones, ya que sta persona debe contar con experiencias de aplicacin en otras empresa y por lo tanto un panorama mas amplio sobre remuneraciones y compensaciones eficientes.

Marco Bojrquez, es Gerente de Planeamiento de Compensaciones del Banco de Crdito del Per, Licenciado en Administracin por la Universidad Nacional Federico Villarreal, Diplomado en Administracin de Potencial Humano y Maestra en Administracin de Negocios en ESAN. Labora en el BCP desde el ao 1992, habiendo desarrollado durante dicho tiempo proyectos relacionados con mejora del desempeo organizacional, programas de desarrollo profesional, estudios de clima organizacional, sistemas de valoracin de puestos , estudios de mercado de compensaciones y sistemas de planeamiento salarial. En los ltimos 5 aos se ha focalizado en el desarrollo de sistemas de incentivos y retencin de corto y largo plazo dirigidos a personal de nivel gerencial y ejecutivo. Anteriormente se desempe en organizaciones pblicas y privadas de los sectores industrial, financiero, consumo masivo, minero y de servicios, conduciendo y gestionando proyectos y programas de desarrollo organizacional, gestin del desempeo, desarrollo de carreras y valorizacin econmica de empresas. Las expectativas de los colaboradores no se reducen a una buena paga: definitivamente les importa, pero su atencin se orienta prioritariamente a las otras dimensiones que pueden hacer que desee permanecer en nuestra organizacin o ir en busca de desarrollo profesional y personal que satisfaga sus objetivos de vida y carrera Cul es el objetivo de la administracin de la compensacin? Y Por qu es importante que las organizaciones consideren, definan e implementen una poltica de compensaciones? La gestin de la compensacin tiene como objetivo asegurar que la empresa cuente con la capacidad suficiente para atraer, retener y motivar a las personas que tengan las habilidades necesarias para contribuir a que la organizacin cumpla con sus objetivos de negocios y a su vez permitir que estas personas accedan a los reconocimientos adecuados a su nivel de contribucin, para lo cual debe

garantizarse que se apliquen los principios de equidad interna y competitividad externa en el diseo del paquete total de compensaciones. A travs de la poltica de compensaciones las estrategias y objetivos de negocios vern un sustento y refuerzo para su puesta en prctica, es decir se ver un alineamiento entre las decisiones salariales que toman los gerentes y los resultados econmicos que se reflejan en sus principales lneas de negocio, percibindose de esta manera una coherencia en su aplicacin. Esta poltica sin embargo, deber ser lo suficientemente flexible para adaptarse a las diversas coyunturas econmicas que enfrente la empresa. De esta manera las Gerencias contarn con un conjunto de reglas definidas bajo criterios tcnicos, de aplicacin general para todos los integrantes de la organizacin que de esta manera podrn ver como la asignacin salarial individual es sumamente objetiva y equitativa, reducindose de manera significativa el espacio para las decisiones discrecionales o arbitrarias. Qu se debe considerar al momento de implementar un sistema de compensaciones? Se deben considerar las siguientes bases fundamentales: La estrategia y objetivos del negocio, el mercado laboral con quienes compite la empresa, perfil de puestos / personas, capacidad econmica de la organizacin y la cultura organizacional. El sistema de Compensaciones debe alinearse con los objetivos y las estrategias de la empresa, ya sea implementando programas de remuneracin variable o aplicando incentivos econmicos y planes de retencin. Conocer el mercado laboral permite conocer el talento por el que competimos, a partir de ello, se podr establecer una estrategia de sueldos de ingreso, ubicarnos en la mediana, o ser lderes en compensacin total en todos nuestros puestos, o quiz para un grupo concreto de puestos y/o personas clave, diferenciados por segmento profesional y ser lderes en todos los puestos o puestos estratgicos. Es fundamental contar con informacin fidedigna y precisa de los niveles de compensacin existentes en el mercado seleccionado. Estos estudios nos dirn con mucha precisin cules son las tendencias en sueldos de ingreso, promedios y mximos de compensacin total que prevalecen para los puestos equivalentes con los ms representativos de nuestras organizaciones, as como los paquetes de beneficios que se vienen otorgando. Por otra parte, el conocimiento del perfil de puestos requerido permitir establecer su valor relativo interno y nos llevar a contar con una adecuada clasificacin de los mismos y con ello una ordenada estructura salarial que a su vez est sustentada en los valores prevalecientes en el mercado seleccionado. La capacidad econmica de la empresa para sustentar su estructura de compensaciones resulta muchas veces determinante para el xito de la poltica salarial. Qu factores se ven inmersos al momento de implementar una poltica de compensaciones? La puesta en prctica de la poltica ser la prueba de fuego de su viabilidad y efectividad, ya que ser contrastada con la realidad misma de la empresa y su entorno, por lo cual se debe prestar mucha atencin a aspectos tales como: 1. 2. 3. 4. 5. Las prioridades del negocio El ciclo de vida y situacin competitiva que enfrenta la empresa La cultura organizacional existente El grado de heterogeneidad de sus grupos ocupacionales La situacin econmica de la empresa

6.

El contexto socio laboral del pas

Se deber contar con algunas medidas de xito de la poltica de compensaciones, que le permitan a la organizacin saber si dicha poltica est contribuyendo al logro de sus objetivos de negocios y a su vez promoviendo la motivacin laboral: 1. Existe concordancia entre los niveles de compensacin y el valor de los puestos? 2. Nuestros niveles salariales cumplen los objetivos de posicionamiento frente al mercado? 3. Se estn alcanzando las metas de negocios en aquellos puestos que perciben remuneracin variable? 4. Los niveles de rotacin para nuestros puestos ms importantes son los razonables? 5. Qu porcentaje de los colaboradores bajo pago variable se encuentran por debajo, dentro o por encima de los niveles de cumplimiento esperados? 6. Los niveles de satisfaccin laboral medidos a travs de encuestas de clima organizacional, revelan conocimiento y percepcin de equidad de los colaboradores frente a la poltica salarial? 7. Existe una razonable distribucin de los sueldos de la poblacin laboral en los niveles de inicio, intermedio y superiores de las escalas salariales? Esta distribucin es consistente con el grado de madurez en el puesto de los colaboradores? 8. La relacin Ingresos/Costos de Compensacin muestra una evolucin favorable? Qu puede incluir un paquete compensatorio integral/total? La teora y prctica moderna de gestin de compensaciones viene impulsando cada vez ms el concepto de Recompensa Total (Total Reward) como estrategia integradora para lograr los objetivos de atraccin, retencin y motivacin del personal requerido por las organizaciones, para lo cual maneja cinco elementos que vienen a ser algo parecido a lo que los expertos en marketing denominan la propuesta de valor, en esta caso no enfocada al cliente sino a nuestro propio personal (tamb in llamado el cliente interno): - Compensacin - Beneficios - Calidad de Vida Laboral - Desempeo y Reconocimiento - Desarrollo y Oportunidades de Carrera

La remuneracin ha sido un tema de debate en la administracin, y desde los tiempos de Taylor, se han ingeniado sistemas para este efecto. Sin embargo al pasar al plano mas personal de una empresa, el sistema de salarios e incentivos se vuelve un poco ms difcil en su aplicacin. Este articulo no trata de un sistema de compensacin en especifico, sino de la Relacin dinmica del humano con la remuneracin. Hay 4 aspectos importantes que deben analizar al aplicar un sistema de compensacin: 1. La alta gerencia Esta juega un papel preponderante y toma decisiones, sin embargo en la practica, vemos que los directores o gerentes, tienen su enfoque particular acerca de este tema. En rea como Centroamrica, aun persiste los sistemas autcratas, que no permiten muchas veces establecer sistemas de remuneracin que realmente estimule la eficiencia. 2. La personalidad y cultura de los Jefes de nivel medio Los aspectos psicolgicos y la madurez juegan un papel muy importante en la aplicacin y evaluacin de un sistema de compensaciones, muchas veces los jefes reflejan su inseguridad, su incapacidad de motivar a las personas. Y repercute en apreciaciones no objetivas de su personal. 3. El personal, como seres humanos buscan satisfacciones a nuestras necesidades materiales y psicolgicas Al respecto existen muchas clasificaciones, Maslow por ejemplo propuso 5 niveles de necesidades, sin embargo, siendo mas acuciosos, hoy podemos percatarnos que existen diferentes motivadores para hombres que para mujeres, para profesionales que para obreros.

Por lo que debemos comprender la motivacin en forma mas especifica de nuestro personal. 4. El sistema de compensaciones Cada sistema a travs de los aos se ha desarrollado con un objetivo, y ha esta influenciado por una diferente etapa administrativa, los sistemas de puntos, los sistemas de competencia actualmente, se enfocan sobre un contexto, por ello debemos comprender el contexto en que nos movemos y nuestros objetivos, se necesita visin para encarar al futuro, pero para cada latitud es diferente. Los sistemas de compensaciones, persiguen un objetivo final que es el mnimo comn de la productividad, aunque siendo fros, la administracin busca la maximizacin de los recursos.