Tema 21 Conceptos financieros bsicos

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ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 8 14 15 6 6

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 16 19

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 22 22

Bibliografa Acerca del autor

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Conceptos financieros bsicos

Autor: Chuck Kremer

Parte 1: Para iniciar

1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Comprender lo que los tres estados financieros bsicos y los anlisis de ndices financieros indican sobre la situacin financiera de una empresa. Desarrollar y hacer seguimiento de un presupuesto. Evaluar una oportunidad de inversin.

1.2 Qu hara usted? Hace unos meses Francisco se dio cuenta que su empresa necesitaba introducirse en el mercado juvenil. Prepar varias presentaciones para la direccin general sobre los conceptos de productos nuevos, realiz estudios de mercado y anlisis exhaustivos de la competencia. Al trmino de cada presentacin, adverta que si la empresa no se introduca en este mercado lo antes posible, la competencia la superara. Finalmente, la direccin general dijo: "Necesitamos entender los resultados finales. Presntenos algunos pronsticos." Pronsticos? Cmo podra pronosticar con seguridad cunto dinero generaran en un futuro? No era adivino. Qu hara usted?

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Qu podra hacer usted? Francisco debe empezar por realizar un anlisis de costo-beneficio que le permitir identificar, en un periodo determinado, los costos y beneficios de una oportunidad comercial y luego comparar esas cifras para comprobar si la oportunidad tiene sentido econmico. Una vez realizado el anlisis costobeneficio, Francisco podr evaluar la situacin mediante una o ms de las herramientas analticas que se mencionan a continuacin: retorno de la inversin, periodo de recuperacin, anlisis de equilibrio y anlisis de sensibilidad. La informacin o los pronsticos que Francisco rene, ayuda a la direccin general a comprender los resultados y determinar si la empresa debe apuntar al mercado de los jvenes. En este tema, obtendr una nocin bsica de los conceptos financieros clave y aprender a realizar las tareas de anlisis financiero, tales como presupuestos, justificacin de inversiones y control de los resultados financieros. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Cmo comprender los estados financieros Las empresas hacen muchas cosas: fabrican coches, procesan datos, proporcionan servicios, y hasta lanzan satlites. Pero el propsito fundamental de las empresas que buscan beneficios, es hacer dinero.

Usted puede ayudar a su empresa a hacer dinero reduciendo costos, incrementando los ingresos, o ambos. Los mejores gerentes no slo le ponen atencin al presupuesto sino que buscan la combinacin correcta para controlar los costos y mejorar las ventas. Cmo est la situacin financiera de su empresa? De dnde vienen sus ingresos y dnde gasta su dinero? Qu benficos est teniendo? Las empresas responden a preguntas as en tres documentos, los llamados estados financieros: el estado de resultados, el balance financiero y el informe de flujo de fondos. Mtodos contables

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El estado de resultados El estado de resultados le dice si la empresa est obteniendo beneficios es decir, si tiene un ingreso neto positivo o negativo. (Por eso al estado de resultados se le conoce tambin como el estado de prdidas y ganancias.)

El balance financiero El balance financiero utiliza el mtodo de contabilidad por partida doble, sistema que asegura que cada transaccin cuadre. Este sistema se basa en la siguiente ecuacin: Activos = Pasivos + Activo neto.

Activos es todo aquello que la empresa invierte para hacer negocio por ejemplo, los instrumentos financieros, terrenos, edificios, equipos y mercaderas. Para adquirir los activos necesarios, una empresa obtiene dinero prestado de otros u ofrece pagar a otros. Al dinero que se le debe a terceros se le llama pasivo. El Activo neto, conocido tambin como patrimonio neto de los accionistas o capital, es lo que queda, si queda, despus que se han deducido todos los pasivos del total de activos. As, una empresa que tiene $3 millones en activos y $2 millones en pasivos tendra un activo neto de $1.000.000. Activos $3,000,000 = = Pasivo $2,000,000 + + Activo neto. $1,000,000

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En cambio, una empresa con $3 millones en activos y $4 millones en pasivo tendra un patrimonio neto negativo de $1 milln y adems serios problemas. El informe del flujo de caja Un informe del flujo de caja le permite echar una ojeada a la cuenta corriente de la empresa. Como un estado de cuenta bancaria, le dice cunto efectivo haba disponible al inicio del periodo, y cunto haba disponible al final. Luego describe cmo gast la empresa su efectivo. Como con la chequera, los usos de efectivo se anotan como cifras negativas, y las fuentes de efectivo como cifras positivas. Si usted es gerente en una pequea empresa, probablemente sea muy consciente del flujo de fondos y sienta su impacto casi a diario. El informe de flujo de caja es til porque muestra si su empresa est convirtiendo los beneficios en efectivo, y esa capacidad es la que a fin de cuentas mantendr la solvencia de su empresa. El estado de flujo de caja no mide lo mismo que el estado de resultados. Si no hay transaccin de efectivo, no puede reflejarse en el estado de flujo de caja. Las cuentas por cobrar y el inventario son elementos que la empresa ha producido, pero por los que an no ha recibido ningn pago. Los gastos pagados por anticipado son elementos por los que la empresa ha pagado pero que no ha consumido. Todos estos elementos salen de flujo de caja. Cmo comparar los tres estados financieros Son tres perspectivas distintas sobre el desempeo financiero de la empresa las que ofrecen los tres estados financieros. Es decir que cuentan tres historias diferentes pero relacionadas acerca de cmo est la empresa financieramente.

El Estado de resultados muestra el resultado final: indica los beneficios o prdidas que genera una empresa en un periodo de tiempo, un mes, un trimestre o un ao. El Estado de flujo de fondos dice de dnde viene el dinero de una empresa y a dnde va, en otras palabras, el flujo de efectivo de la empresa. El Balance financiero muestra la posicin financiera de una empresa en un momento determinado en el tiempo. Es decir, ofrece una instantnea de la situacin financiera de la empresa, sus activos, patrimonio neto, y pasivo, en un da determinado.

Otra forma de comprender las interrelaciones es:

El estado de resultados le dice si la empresa est obteniendo beneficios. El balance financiero le dice lo eficientemente que la empresa est utilizando sus activos y cmo est manejando su pasivo en busca de beneficios. El informe de flujo de fondos le dice si la empresa esta convirtiendo sus beneficios en efectivo.

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Conceptos que ofrecen una evaluacin de la eficiencia operativa de una empresa.

5 Coeficiente de liquidez inmediata. 1 Rotacin de activos.

4 Das de Inventario.

Eficiencia operativa
3 Aplazamiento del pago.

2 Aplazamiento del cobro.

Rotacin de activos. Muestra la eficiencia de la empresa en el uso de sus activos. Para calcularla, se dividen las ventas entre los activos. Cuanta ms alta la cifra, mejor.

Rotacin de activos = Importe de las ventas Importe de los activos

Aplazamiento del cobro. Este ndice refleja cunto tiempo necesita realmente a una empresa en recaudar lo que se le debe. Una empresa que tarda 45 das en cobrar sus cuentas necesitar mucho ms capital circulante que otra que cobra sus cuentas en cuatro das. Es mejor realizar los cobros puntualmente.

Aplazamiento = de cobro

Cuentas pendientes de cobro X 365 Ventas netas

Aplazamiento del pago. Este ndice refleja los das que necesita la empresa para pagar a sus proveedores. Cuantos menos das sean, es menos probable que la empresa incumpla con sus obligaciones.

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Das de inventario. Forma de medir cunto tiempo necesita una empresa para vender la cantidad media de inventario disponible en un periodo determinado. Cuanto ms demore la venta del inventario, mayor es la probabilidad de que no se venda a su valor real, y mayor la cantidad de efectivo que queda inmovilizado.

Das de Inventario

Importe del inventario disponible Promedio de venta al da

Coeficiente de liquidez inmediata. Este ndice no es tan rpido de calcular como cualquier otro, mide el ndice de los activos de una empresa que se pueden liquidar rpido y utilizar para pagar deudas pendientes. No tiene en cuenta el inventario, el cual puede ser difcil de liquidar (y si se tiene que liquidar inventarios rpido, se recibe menos por l que si se hiciera de otra manera). Tambin se le conoce como coeficiente de liquidez, porque mide la capacidad de una empresa para cumplir al instante con sus deudas.

Coeficiente de liquidez

Efectivo + Ctas. X Cobrar + Ttulos negociables

Pasivos circulantes

Qu es anlisis de costo/beneficio? Antes de iniciar cualquier anlisis de costo-beneficio, es importante comprender el costo de la situacin actual. Tiene que ponderar las ventajas de cada inversin frente a las consecuencias negativas, si las hay, de no proceder con la inversin. No asuma que los costos de no hacer nada son siempre altos: en muchos casos, an cuando se podra ganar significativos beneficios de una nueva inversin, el costo de no hacer nada es relativamente bajo. El anlisis de costo-beneficio de una inversin determinada conlleva los siguientes pasos: 1. Identificar los costos que hay en la nueva compra/oportunidad de negocio. 2. Identificar los beneficios de las ganancias adicionales. 3. Identificar los ahorros de costos. 4. Trazar la lnea de tiempo de los costos esperados y las ganancias anticipadas. 5. Evaluar los beneficios y costos no cuantificables.

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Retorno de la inversin (ROI) El retorno de la inversin puede tomar la forma de ahorro de costos, ganancias incrementales o apreciacin en el valor. Para calcular el "retorno neto" de una inversin, calcule la diferencia entre el costo total de la inversin y los beneficios totales.

ROI =

beneficios totales - costo total de la inversin

Costo total de la inversin

X 100

Como herramienta de anlisis, el ROI es fcil de comunicar a la gerencia superior.

Hacen recordar a todos que los desembolsos acertados rinden bien financieramente. Adoptan una perspectiva a largo plazo.

Anlisis del punto de equilibrio Es un tipo de anlisis til cuando se considera una inversin que le permitir vender algo nuevo, o vender ms de algo que ya se esta produciendo. Le dice cunto (o cunto ms) necesita vender para pagar una inversin fija; es decir, en qu punto quedar equilibrada la inversin. En trminos ms precisos, el clculo del equilibrio le ayuda a determinar el nivel de volumen en el que el aporte total de una lnea de producto o inversin es igual al total de costos fijos.

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2.2 Pasos Pasos para la creacin de un presupuesto 1. Analice la estrategia general de su empresa.

Cul es el pronstico para la economa global y nacional? Cules son las tendencias actuales del sector y las proyecciones? Cules son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su empresa?

2. Articule sus presupuestos.

Qu "acontecimientos" permanentes o que pasan slo una vez desea ver que ocurran en el prximo periodo presupuestario? Evale las implicaciones en ingresos y costos de cada acontecimiento. Revise los del ao anterior; presupueste las ideas que pueda mejorar.

3. Cuantifique sus presupuestos.

Asigne nmeros de ingresos y costos especficos para cada uno de los acontecimientos que ha planificado para su departamento. Haga que los miembros de otros equipos le informen sobre las estimaciones para partidas determinadas. Presente los nmeros en el formato apropiado. Si la empresa tiene polticas especficas sobre cmo presentar un presupuesto, verifique que el suyo cumple con el formato.

4. D un paso atrs.

Cuadran los nmeros? El presupuesto cumple las metas establecidas? Cmo se ve el resultado final? Cmo se compara con el ao pasado? Puede documentar sus presupuestos? Se puede defender el presupuesto? Qu preguntas pueden surgir cuando la gerencia superior revise su presupuesto? Cmo las responder? Qu ajustes y concesiones seran los ms fciles de hacer si

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no se aprueba el presupuesto? Redacte un resumen ejecutivo que incluya puntos clave y nmeros, as como extractos de las iniciativas ms importantes planificadas para su departamento en el ao que viene.

2.3 Consejos Consejos para analizar estados financieros Compare los estados de una empresa con los de otra de igual tamao y dentro del mismo sector. Busque tendencias. Cmo han cambiados los estados desde el ao pasado? Desde hace tres aos? Utilice los estados de una empresa para redactar un prrafo que describa la cantidad de beneficios que se estn obteniendo, cmo se estn manejando los activos, de dnde proviene el dinero y a dnde va.

Consejos para la planificacin del presupuesto Permanezca orientado hacia las metas. Si su meta es incrementar las ventas, haga que esta sea la consideracin principal de su presupuesto. No permita que otros asuntos lo desven de su meta principal. Sea realista. A la mayora de los gerentes nuevos les gustara duplicar las ventas o recortar los gastos a la mitad. No trate de hacerlo solo. Implique a los miembros de su equipo, pueden saber sobre ciertas conceptos que usted desconoce. No use al presupuesto como una forma de sustituir la comunicacin habitual con su personal. Usted debe informar a los miembros de su equipo sobre cmo les afecta la financiacin de conceptos, no espere a que lo lean en el presupuesto.

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Parte 3: Manos a la obra

3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Simona y la nueva adquisicin

Simona, Directora de ViveBien, proveedor de servicios de salud, desea expandir la empresa. Tiene a la vista la adquisicin de DolceVita, una empresa de pequea magnitud que se dedica a la elaboracin de vitaminas, y ha impulsado a los directores de la divisin a que busquen formas de ampliar las lneas de productos. Simona reparte copias de las cuentas de resultado, los balances generales y los activos lquidos de DolceVita a la direccin superior y los invita a participar de una reunin para analizar la potencial adquisicin. Pablo, el nuevo director de la divisin Cuidado de la piel de ViveBien, echa un vistazo a la cuenta de resultados y cuestiona cmo se deben interpretar los nmeros. Decide comenzar por obtener una "instantnea" de la posicin financiera actual de DolceVita y su direccin general. Cmo debe evaluar Pablo la posicin financiera actual de DolceVita? Explore todas las opciones. Compare la cuenta de resultados actual y las anteriores para descubrir cambios en el ingreso neto de ejercicios pasados. Mire el balance financiero actual de DolceVita y examine los activos y pasivos totales de la empresa para luego compararlos con los de aos recientes. Vea si el ingreso neto de DolceVita dividido entre el total de activos da como resultados un retorno positivo de los activos).

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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________ _________________________________________________________________ En su esfuerzo por expandir la empresa, Simona finalmente decide adquirir DolceVita. A continuacin, reitera su solicitud a los directores de la divisin para que amplen las lneas de productos. Le pide a Pablo que documente las oportunidades para la lnea de cuidado de la piel. Pablo ha estado investigando si su grupo debera incorporar a la lnea una nueva crema hidratante a base de vitaminas. El proyecto requerir una considerable inversin y Pablo se cuestiona si debera comprometerse con el nuevo producto. Qu informacin podr revisar Pablo para decidir si lanzar el nuevo producto? Explore todas las opciones. Para ver cuntas unidades del producto tendr l que vender para generar ganancias, divida el total requerido de inversin entre la contribucin por unidad esperada. Para ver si el producto ser una buena inversin, calcule el beneficio futuro en trminos de pesos de hoy. Para calcular los posibles beneficios del producto, divida la venta neta esperada entre las ganancias antes de intereses e impuestos

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Una vez realizados varios anlisis de costo-beneficio, Pablo decide seguir adelante con el nuevo producto. Su grupo desarrolla y lanza al mercado la crema hidratante. En el primer trimestre posterior al lanzamiento, Pablo revisa los informes financieros del rendimiento del nuevo producto. Los ingresos generados por el producto son inferiores a los resultados previstos y los costos de mercadotecnia son sustancialmente superiores a los pronosticados. A partir de estas cifras iniciales, no hay seguridad de que la inversin del producto de ViveBien resulte rentable. Golpeando un lpiz sobre el escritorio, Pablo se pregunta con nerviosismo qu debe hacer ahora. En respuesta a los primeros resultados de la inversin realizada, qu podra hacer Pablo a continuacin? Explore todas las opciones. Para entender si las cifras reflejan costos de inicio por una sola vez, espere y analice nuevamente el desempeo del producto en tres meses. Para encontrar pronsticos ms exactos para el producto, investigue las posibles causas de los costos de mercadotecnia ms elevados de lo esperado. Para compensar los costos de mercadotecnia ms altos que lo esperado, busque en dnde recortar gastos en el presupuesto.

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3.2 Herramientas

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Planilla de planificacin del presupuesto anual y seguimiento

Utilice esta herramienta para preparar y hacer un seguimiento de un presupuesto anual con ingresos y egresos mensuales o trimestrales. Introduzca las cifras de su presupuesto anual en esta planilla, dentro de las celdas en blanco. Utilice cifras enteras para todas las entradas. Las cifras mensuales se calcularn automticamente en las hojas Introduzca Trim.1 Trim.2 e Introduzca Trim.3 Trim.4que figuran a continuacin. Si desea modificar estas cifras mensuales para reflejar los ingresos o gastos con precisin, simplemente sobrescriba las frmulas en las columnas del presupuesto mensual. Utilice las columnas Verificacin del presupuesto anual para asegurarse de no haber modificado los totales anuales con la reasignacin de las cifras mensuales.
Nombre de la unidad Ao fiscal Fecha de inicio del ao enero 1, 1999 Introduzca el presupuesto T1 anual Presupuesto aqu 0 0 0 0 0 0 0

Real

T2 Presupuesto

Real

T3 Presupuesto

Real

T4 Presupuesto

Real

Ao a la fecha hasta jun-09 Presupuesto Real 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diferencia con ao a la fecha 0 0 0 0 0 0 0

Porcentaje de diferencia con ao a la fecha 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Ingresos Fuente 1 Fuente 2 Fuente 3 Fuente 4 Fuente 5 Fuente 6 Ingresos totales Gastos Partida 1 Partida 2 Partida 3 Total Categora 1 Partida 4 Partida 5 Partida 6 Partida 7 Total Categora 2 Partida 8 Partida 9 Partida 10 Total Categora 3 Partida 11 Partida 12 Partida 13 Partida 14 Total Categora 4 Total Gastos Ingresos de explotacin Ingresos de explotacin como % de Ingresos 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

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Anlisis de equilibrio
Esta herramienta permite determinar un volumen de equilibrio, el punto en que la contribucin total es igual a los costos fijos. Se calcular automticamente al ingresar los costos fijos, variables y los precios a continuacin.
Perodo: Producto:

Costos fijos / Inversin

Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 Elemento 5 Elemento 6 Elemento 7 Elemento 8

Costos variables por unidad

Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 Elemento 5 Elemento 6 Elemento 7 Elemento 8 $0,00

Total de Costos fijos / Inversin:

Total de Costos variables/unidad:

$0,00

Notas:

Ganancia por unidad: Contribucin por unidad: Volumen de equilibrio / volumen incremental necesario:

$0,00

1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Propuesta de iniciativa
Utilice este formulario para desarrollar una propuesta de inversin u otra iniciativa. Nombre de iniciativa: Propuesta por:
Descripcin de la iniciativa

Fecha: Estado:

Motivos de la iniciativa

Datos econmicos de la iniciativa Componente Inversin nica Costos anuales Ganancias anuales Ahorros anuales Retorno de la inversin Perodo de repago Otros Costos no monetarios Componente

Monto

Descripcin

Beneficios no monetarios Componente

Factores de riesgo Factor

Cmo se maneja

Programa de la iniciativa Fecha de inicio objetivo: Motivos del programa:

Fecha de finalizacin objetivo:

Fechas clave o hitos

Producto a entregar

Fechas clave o hitos Producto a entregar

Aprobado por:

Fecha:

1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar

4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Todo lo que hay que saber de ABC: Activity-Based Costing and Management Clculo de costos y gestin por actividades The ABCs of ABC: Activity-Based Costing and Management por Jim Billington. Artculo del Harvard Management Update, Mayo de 1999.

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Bibliografa William J. Bruns, Jr. "The Accounting Framework, Financial Statements, and Some Accounting Concepts." (El marco contable, Estados financieros y Algunos conceptos contables). Harvard Business School Note 9-193-028. 1993. John Leslie Livingstone, editor. The Portable MBA in Finance and Accountin (el MBA porttil en finanzas y contabilidad Segunda edicin. Nueva York, NY: John Wiley e hijos, Inc., 1997. John A. Tracy. The Fast Forward MBA in Finance (el MBA progresista en finanzas) . Nueva York, NY: John Wiley e hijos, Inc., 1996. G. Peter Wilson. "Understanding the Statement of Cash Flows." (cmo entender los estados de flujo de caja) Harvard Business School Note 9-193-028. 1992. William J. Bruns, Jr. "A Brief Introduction to Cost Accounting." (breve introduccin a la contabilizacin de costes) Harvard Business School Note 9-192-028. 1993. William J. Bruns, Jr. "Introduction to Financial Ratios and Financial Statement Analysis." (introduccin a los ndices financieros y al anlisis de los estados financieros) Harvard Business School Note 9-193-028. 1996. Terry Dickey. The Basics of Budgeting (fundamentos de la realizacin de presupuestos. Menlo Park, California: Crisp Publications, 1992. John A. Tracy. Budgeting A La Carte: Essential Tools for Harried Business Managers (realizacin de presupuestos a pedido: herramientas bsicas para los gerentes asediados. Nueva York, NY: John Wiley e hijos, Inc., 1996. Arthur Schleifer, Jr. "Breakeven Analysis." (anlisis del equilibrio) Harvard Business School Note 9-894-028. 1995. Dickey, The Basics of Budgeting (fundamentos de la realizacin de presupuestos. Tracy, Budgeting A La Carte. (presupuestos a pedido). Acerca del autor Chuck Kremer Chuck Kremer tiene ms de 40 aos de experiencia en el rea de contabilidad, control de gestin corporativa y como asesor empresarial. Actualmente es asesor senior en formacin empresarial para Educational Discoveries, Inc. Ha ayudado a miles de ejecutivos no financieros a superar el "temor a las finanzas" y desarrollar su alfabetizacin financiera usando mecanismos imaginativos y agradables en los seminarios Financial Game for Decision Making (Juego financiero para la toma de decisiones) de EDI y The Accounting Game (El juego de la contabilidad). Tambin es autor de Finanzas cordiales: Al fin un sistema completo para las finanzas en los negocios.

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