Tema 25 Gestin de proyecto

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ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 132 138 139 130 130

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 140 143

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 146 146

Bibliografa Acerca del autor

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Gestin de proyecto
Autores: Mary Grace Duffy

Parte 1: Para iniciar

1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Resolver problemas que puedan estar afectando el desempeo de su equipo. Vencer problemas de comunicacin, conflictos o la falta de confianza que obstaculizan el buen desempeo.

1.2 Qu hara usted? Rafael tena a su cargo el lanzamiento del programa de relaciones pblicas de la compaa. Despus de tres meses con mucha energa creativa y con gran entusiasmo, el nimo del equipo comenz a cambiar. Los miembros del equipo tenan demasiado trabajo y los plazos de entrega se aproximaban. Incluso la calidad del trabajo del equipo empez a disminuir. Adems de todas estas preocupaciones, Rafael recibi un memorando de su jefe pidiendo un informe de seguimiento. Qu debera decir Rafael? Cmo poda replantear el proyecto antes de que su jefe le quitara su apoyo? Qu hara usted?

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Qu podra hacer usted? A pesar de que el proyecto est en marcha, Rafael podra comenzar revisando los objetivos, agenda y las entregas que haban sido programadas durante la fase inicial de planificacin. Al revisar estos documentos y repasar cmo el trabajo se ha desarrollado, puede descubrir las races de los problemas. Luego, Rafael necesita evaluar sus opciones para replantear su proyecto. Quizs pueda renegociar algunos de los plazos de entrega o reducir el alcance del proyecto. Quizs pueda contratar ayuda temporal o delegar algo de su trabajo a otro equipo. En todo momento, l debe comunicarse con su equipo y mantener a su jefe al tanto de lo que est sucediendo. En este tema, aprender a definir el alcance y el objetivo de sus proyectos; planificar agendas, presupuestos y tareas; y a crear planes alternativos, para que su proyecto pueda redirigirse incluso cuando encuentre obstculos. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Gestin de proyectos La gestin de proyectos es la supervisin de un proyecto desde su comienzo a su fin. Para que un proyecto sea exitoso, se debe convertir un proyecto en un sistema organizado y cuantificable que emplea un amplio espectro de conocimientos, habilidades, recursos y que adems cumple con los requisitos de la empresa y finaliza segn el presupuesto y en el plazo debido.

Ciclo de vida del proyecto El ciclo de vida de un proyecto comn est formado por cuatro fases:

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Eleccin del mejor mtodo para confeccionar el programa Los dos mtodos generalmente aceptados para confeccionar un programa de proyectos grficos de Gantt y diagramas de flujo estn diseados para seguir tanto el Mtodo del camino crtico (CPM) o el PERT (Performance Evaluation and Review Technique). El Mtodo del camino crtico es una tcnica de planificacin para proyectos complejos que consiste en diversas actividades individuales. Si una o ms actividades deben completarse antes de que se puedan realizar otras, stas actividades se denominan "crticas" ya que son necesarias para el xito del proyecto en el plazo debido. El Mtodo del camino crtico puede ayudarlo a:

Identificar cules son las actividades crticas. Disear el camino crtico que el proyecto debe seguir. Determinar los plazos (y costos) del proyecto.

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El PERT es otro mtodo de gestin de proyectos para identificar las tareas, su duracin y la informacin de la que dependen las mismas. Cada tarea se representa en el diagrama con un nodo que se conecta con otros nodos o tareas requeridos para completar el proyecto. El diagrama PERT puede tener diversas redes de tareas paralelas o interconectadas de modo que se aconseja realizar revisiones peridicas en caso de proyectos complejos. Tanto los grficos de Gantt como los diagramas de flujo pueden indicarle:

Lo que se debe hacer actividades o tareas. Cunto tiempo demandar cada actividad. En qu orden debe realizarse cada actividad. Qu costes tendr cada actividad. Quin ser responsable de las actividades.

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El mejor mtodo ser aqul con el cual usted se sienta ms cmodo y con el que se encuentre ms familiarizado. No se sienta presionado por utilizar algo simplemente porque "los dems lo utilizan" o porque "est de moda". Analice cmo le gustara trabajar y utilice el mtodo para confeccionar el programa que mejor se adapte a sus costumbres. Los grficos de Gantt son los grficos de barras bsicos que la mayora conoce. Ventajas: simple de construir, fcil de leer, una forma efectiva de comunicarle a los miembros del equipo lo que deben realizar en un marco de tiempo dado. Desventajas: es difcil evaluar el impacto de un cambio en un rea en el resto del proyecto. Diagramas de PERT: mientras que los grficos de Gantt ilustran la duracin y el orden cronolgico de las fases, los diagramas de flujo muestran cundo debe comenzar cada una de las tareas del proyecto, exactamente cunto tiempo se ha programado para cada tarea, cundo se debe completar una tarea, todas las tareas en curso en un perodo dado y todas las dependencias entre los resultados, tareas y eventos. Ventajas: permite tener un mayor conocimiento de todas las partes e interdependencias de un proyecto. Desventajas: es muy complejo y lleva tiempo llegar a dominarlo.

GRFICOS DE GANTT Ventajas Son grficos de barra bsicos. Ilustran la duracin y el orden cronolgico. Son fciles de construir y de leer. Desventajas Es difcil evaluar el impacto del cambio en un rea.

DIAGRAMA DE FLUJO Ventajas Muestran comienzo de cada tarea, tiempo programado y fecha. Permite mayor conocimiento de las partes e interdependencias del proyecto. Desventajas Es muy complejo. Lleva tiempo llegar a dominarlo.

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Desarrollo del presupuesto El presupuesto es la conversin de los planes estratgicos en cantidades que se pueden medir y que constituyen una estimacin de los recursos necesarios y de los beneficios previsibles durante un perodo de tiempo determinado. Constituye el programa o plan de accin para el proyecto. Implementacin Supervisin y control de cambios A medida que el proyecto avance quizs deba enfrentarse a la presin de cambiar su costo, tiempo y alcance. Los cambios no necesariamente deben aceptarse o eludirse sino que debe admitirse su necesidad y, entonces, adecuarlos o prevenirlos segn lo que mejor se adapte al proyecto.

Informe sobre el avance del proyecto La tarea de comunicar el avance del proyecto a los interesados es una parte esencial del trabajo del gerente de proyecto. La mejor forma de hacerlo es acordar al inicio del proyecto la frecuencia con que deben realizarse las puestas al da. A medida que el proyecto avanza, consulte con los interesados si se requieren ms o menos informes sobre el avance del mismo. Tambin es muy importante establecer un buen sistema de comunicacin con los interesados. Tenga en cuenta que ellos son los que demandarn actualizaciones constantes e informes sobre el estado y avance del proyecto.

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Control de calidad El hecho de asegurar la calidad juega un papel muy importante en la consecucin del xito de cualquier proyecto. A pesar de que pueda parecer una buena idea evitar los controles de calidad para asegurarse de que se cumplan las fechas lmite, resulta ms costoso arreglar los problemas una vez producidos los hechos que hacer frente y solucionar los problemas antes de que queden fuera de control. Finalizacin La etapa final en el ciclo de vida de un proyecto es la finalizacin, en la que usted y su equipo completan su trabajo y evalan la totalidad del proyecto. Resulta til para el equipo preparar un informe en este momento con el fin de aprovechar los beneficios de lo que se ha aprendido.

Evaluacin de los resultados En el mejor de los casos, las evaluaciones de los proyectos sern efectuadas por una persona independiente que pueda evaluar la informacin con objetividad. An cuando no se pueda disponer de un auditor independiente, la evaluacin se debe realizar con el espritu de aprender, ms que con una actitud de crtica o la intencin de culpabilizar. Si la gente cree que ser castigada por ciertos problemas, tratar de esconderlos.

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2.2 Pasos Pasos a seguir cuando el proyecto comienza a retrasarse

1. Renegociacin. Contemple la posibilidad de incrementar el presupuesto o extender la fecha lmite tratando de ello con los interesados en el proyecto. 2. Recuperacin durante los pasos posteriores. Examine nuevamente los presupuestos y programas para analizar si puede compensar el retraso durante otra etapa. 3. Limitacin del alcance del proyecto. Analice si algunos elementos no esenciales del proyecto pueden eliminarse para reducir costos y ahorrar tiempo. 4. Utilizacin de ms recursos. Puede poner ms gente o ms mquinas a trabajar? Considere los costos frente a la importancia de la fecha lmite. 5. Aceptacin de reemplazos. Puede reemplazar un elemento por otro ms barato y ms accesible? 6. Bsqueda de recursos alternativos. Hay otra fuente que pueda proporcionar lo que sea que falte? 7. Aceptacin de entrega parcial. Puede aceptar la entrega de parte de un elemento que falte para mantener el ritmo de trabajo y completar la entrega posteriormente? 8. Oferta de incentivos. Puede ofrecer bonificaciones u otros incentivos cuando se realiza la entrega a tiempo? 9. Exigencia de cumplimiento. El hecho de exigir que la gente haga lo que se comprometi a hacer generar el resultado esperado? Esto quizs requiera apoyo de parte del nivel gerencial superior.

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2.3 Consejos Consejos para la programacin Conozca qu fechas lmite son estrictas y cules no. Compare su proyecto con proyectos anteriores similares. Ninguna tarea debera llevar ms de cuatro a seis semanas. Cuando las tareas se acerquen a dicho plazo, tal vez se puedan dividir an ms. No programe actividades con ms detalles de los que usted mismo pueda realmente pasar por alto. Elabore una programacin basndose en lo que resulta lgicamente posible: la asignacin de recursos debera realizarse posteriormente. Registre todos los segmentos de tiempo con los mismos incrementos. No programe un proyecto de manera que sea necesario trabajar horas extra para cumplir con los plazos originales: esto deja poca flexibilidad para administrar los problemas que pudieran surgir sobre la marcha.

Consejos para supervisar presupuestos Al supervisar preste atencin a estas eventualidades comunes que pueden provocar que se exceda del presupuesto: La inflacin durante proyectos a largo plazo. No tomar como factor las tasas de cambio. No obtener precios firmes de los proveedores y sub-contratistas. Clculos basados en diferentes mtodos de costes; por ejemplo, horas/dinero. Bienes de produccin adquiridos antes de la realizacin del plan. Costes de personal no planificados y utilizados para cumplir con la programacin, incluyendo el incremento de las horas extra. Necesidad de espacio adicional. Costes de formacin no estimados. Honorarios de asesores para resolver problemas imprevistos.

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Parte 3: Manos a la obra

3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: El proyecto ideal

Rebeca es la gerente de servicios informticos en ViveBien, que publica una revista/peridico mensual sobre vida sana. ViveBien recientemente ha decidido expandirse y participar en publicaciones de libros y congresos. La compaa sabe que necesitar una nueva base de datos para manejar las inscripciones a los congresos y las compras individuales de libros, adems de las habituales suscripciones mensuales a su publicacin. La jefa de Rebeca, Elena, le ha asignado la tarea de disear la nueva base de datos. Elena le advierte, "Todos los responsablesyo, el director general, el gerente de cumplimiento y otrosvamos a necesitar reportes regulares de tu progreso. Y necesitamos que comiences con esto lo antes posible." Rebeca comienza a planificar el proyecto, estableciendo objetivos medibles y realistas y determinando lo que los accionistas querrn del proyecto. Pero estos representan solo unos pocos aspectos de la etapa de planificacin. Qu otra cosa debe hacer Rebeca durante la etapa de planificacin? Analice todas las opciones. Formar un equipo de individuos que posean las habilidades necesarias para implementar el proyecto exitosamente. Desarrollar un programa detallado en el que se indiquen las tareas que el proyecto requiere y el cronograma estimado para realizar cada una de ellas. Decidir cmo realizar compensaciones entre tiempo, coste y calidad asociados al proyecto de base de datos.

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_________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Despus de completar la etapa de planificacin, Rebeca comienza la etapa de construccin del proyecto. Rene a su equipo y desarrolla una programacin detallada del proyecto. Tomando como base su evaluacin de las aptitudes requeridas para el proyecto, selecciona a varios empleados de su departamento, as como a dos consultores de bases de datos que han trabajado anteriormente con su grupo. Despus, considera varios mtodos de programacin. Est familiarizada con los grficos de Gantt y PERT, as como con varios paquetes de software para planificacin de proyectospero no est segura de cul ser la herramienta ms apropiada para este proyecto en particular. Cuando habla de sus dudas con Germn, su amigo del departamento de finanzas, l le dice: "Bueno, qu va a ser ms importante para ti durante el proyecto mostrar a los responsables cmo avanzan las cosas o gestionar de cerca a tu equipo?" Qu mtodo de programacin debera elegir Rebeca? Analice todas las opciones. Utilizar los grficos de Gantt con barras que representan las actividades del proyecto, sus coincidencias y el tiempo asignado a cada una. Emplear diagramas de flujo que muestran el camino crtico de las actividades que deben completarse a tiempo para mantener el proyecto segn el cronograma. Comprar la versin ms actualizada de un paquete de software de planificacin de proyectos que admita tanto los grficos de Gantt como los diagramas de flujo y presupuestos.

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Rebeca decide utilizar los grficos de Gantt para programar su proyecto. Una vez que la programacin completa, comienza con la etapa de implementacin. Su equipo comienza a realizar las actividades necesarias para lograr los objetivos del proyecto, incluyendo investigar varios diseos de bases de datos, seleccionar la que se adecue a sus necesidades y construir la base de datos final. Rebeca tambin establece un sistema para controlar el proyecto. Como parte de su sistema, intenta estar atenta a lo que es importante, preguntndose, por ejemplo: "Qu partes del proyecto resulta ms esencial seguir y controlar?" y "Cules son nuestros objetivos principales al lanzar el proyecto?" Luego, se prepara tambin para incluir otros controles. Qu otro tipo de controles del proyecto puede establecer Rebeca? Explore todas las opciones. Puestas al da semanales sobre el progreso y los problemas de cada miembro del equipo. Un plan de accin correctiva en respuesta a problemas que surjan durante el proyecto. Un plan de comunicacin que les permita a los interesados estar actualizados en cuanto al estado del proyecto.

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE GESTIN DE PROYECTO

Cmo definir su proyecto

Descubra los problemas y parmetros centrales de su proyecto. El proyecto real Cul es la necesidad o propsito de lo que estamos tratando de hacer?

Qu fue lo que provoc que la gente vea esto como un problema a resolver?

Qu criterios utilizar la gente para juzgar el xito de este proyecto?

Los interesados Quin tiene inters en la solucin o resultado?

En qu difieren los objetivos de los distintos interesados en el proyecto?

Cules funciones o personas podran afectar las actividades o resultados del proyecto?

Quin contribuir con recursos? (personas, espacio, tiempo, herramientas, dinero)

Habilidades necesarias para el proyecto Habilidad que se necesita

1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

Posible integrante del equipo

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE GESTIN DE PROYECTO

Estructura de desglose de trabajo

Desarrolle una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) para asegurarse de no pasar por alto una parte significativa de una actividad compleja o subestimar el tiempo y dinero necesarios para completar el trabajo. Utilice la cantidad de pginas que sea necesaria. Realice una descripcin general del proyecto:

Tarea principal

Nivel 1 Sub-tareas

Nivel 2 Sub-tareas

Nivel 2 Duracin de las sub-tareas

Duracin total (horas/semanas/das)

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE GESTIN DE PROYECTO

Anlisis de la finalizacin del proyecto y lecciones aprendidas

Utilice este formulario con su equipo para analizar el proyecto. Resuma las lecciones aprendidas para poder utilizarlas en futuros proyectos.
Nombre del proyecto: Redactado por: Presente en la reunin: Fecha:

Para cada fase importante del proyecto (o tarea clave) mencione aquello que funcion (lo que hicimos bien), lo que no funcion y la forma en que el equipo podra mejorar el proceso la prxima vez.
Fase o tarea del proyecto Lo que funcion Lo que no funcion Formas de mejorarlo

Anlisis de objetivos: Cmo calificara el desarrollo del proyecto y el desempeo del equipo en las siguientes situaciones?
Alcance de objetivos y cumplimiento de las metas del proyecto

Cumplimiento de plazos y de la fecha de finalizacin.

Control del presupuesto.

Comunicacin.

Evaluacin de los recursos: Los recursos asignados, fueron utilizados de forma apropiada, suficiente y eficiente?
(es decir, el tiempo, las personas y el dinero)

Lecciones aprendidas: Cules lecciones aprendidas clave pueden ser aplicadas a proyectos futuros?

1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar

4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema

Cmo gerenciar el proceso de innovacin How to manage the innovation process por Jim Biolos. Artculo de Harvard Management Update, Noviembre 1996

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Bibliografa Jeffrey Elton y Justin Roe. "Bringing Discipline to Project Management." Harvard Business Review. Marzo-abril 1988. Marion E. Haynes. Project Management: From Idea to Implementation. Menlo Park, CA: Crisp Publications, Inc. 1996. James P. Lewis. Fundamentals of Project Management. Worksmart Series. Nueva York, NY: AMACOM, 1995. James P. Lewis. Project Planning, Scheduling & Control: A Hands-On Guide to Bringing Projects in On Time and On Budget. Chicago, IL: Probus Publishing Company, 1995. H. Kent Bowen. Project Management Manual. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1996. Paul. B. Williams. Getting a Project Done on Time: Managing People, Time, and Results. Nueva York, NY: AMACOM, 1996. Paul C. Dinsmore. The AMA Handbook of Project Management. Nueva York, NY: AMACOM, 1993. Vijay K. Verma. Organizing Projects for Success: The Human Aspects of Project Management. Volume One in The Human Aspects of Project Management series. Upper Darby, PA: Project Management Institute, 1997. David A. Garvin. Putting the Learning Organization to Work: Learning After Doing. Video. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1996.

Acerca de la autora Mary Grace Duffy Mary Grace Duffy, es doctora en educacin y socia de Cambridge Hill Partners, cuenta con ms de 30 aos de experiencia en gestin de tareas mltiples, como directora y como asesora. Ha recopilado toda su experiencia en un conjunto de tcnicas prcticas para la gestin de tareas y personas, planificacin y toma de decisiones y dems habilidades clave para una ptima gestin de proyectos. Su trabajo consiste en desarrollar las habilidades generales de gestin existentes de los directores con el fin de mejorar su capacidad de gestin de proyectos.

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