Tema 27 Liderazgo y motivacin

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ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 170 174 176 168 168

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 178 181

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 184 184

Bibliografa Acerca del autor

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Liderazgo y motivacin
Autores: Linda A Hill

Parte 1: Para iniciar

1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Incorporar caractersticas de lderes eficaces en su propio estilo de liderazgo. Distinguir entre los desafos tcnicos y los de adaptacin. formular una visin que enfrente las necesidades de los principales interesados. Crear un impulso positivo manteniendo motivado al personal y a sus aliados en la empresa.

1.2 Qu hara usted? Cuando Claudia se hizo cargo del departamento, busc apoyo en Maria, su mentora y jefa. En varias ocasiones, Claudia le pregunt a Mara hacia dnde vea que iba el departamento. En cada ocasin, Mara le hizo un comentario o sugerencia poco clara y a su vez, le pregunt "Adnde ves t que va el departamento?" Claudia se sinti cada vez ms frustrada con esa respuesta. Mara era la jefa, una persona con la gran visin. Porqu no poda decirle a Claudia qu era lo se que supona que deba hacer? Qu hara usted?

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Qu podra hacer usted? Mara es poco clara y no contesta la pregunta de Claudia a propsito, puesto que es la obligacin de Claudia, como nuevo lder, crear la visin y direccin propia para su departamento. Claudia necesita pensar acerca de hacia dnde ve dirigindose a su grupo, qu se necesita para llegar all y cmo esto se adecua en la estrategia general de la compaa. La visin a la que Claudia llegue ser su herramienta motivacional ms importante, y le ayudar a distribuir recursos y a mantener a la gente concentrada en sus tareas. En este tema, aprender cmo crear una visin, conseguir aliados claves en la organizacin, entender qu se necesita para ser un lder efectivo y motivar a los dems para obtener su mximo rendimiento. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Caractersticas de los lderes eficaces Los lderes eficaces han aprendido a:

Preocuparse por los dems: han demostrado una capacidad para mostrar empata con las necesidades, preocupaciones y objetivos de otras personas Sentirse cmodos con la ambigedad: estn deseosos de asumir riesgos controlados, pueden manejar cierto nivel de fractura y conflicto y estn dispuestos a cambiar de parecer cuando surge nueva informacin Ser persistentes: pueden mantener una actitud positiva y focalizada al perseguir un objetivo, a pesar de los obstculos Ser excelentes comunicadores: saben escuchar atentamente, llevar adelante reuniones, realizar presentaciones, negociar y hablar en pblico Ser polticamente astutos: han adquirido un slido sentido de la estructura de poder de su organizacin, escuchan con especial cuidado las preocupaciones de sus grupos ms poderosos y saben a quin recurrir en busca del apoyo y los recursos que necesitan Tener sentido del humor: cuando la situacin lo permite, saben cmo inyectar una pequea cuota de humor para liberar la tensin en un grupo Ser sensatos en el medio del desconcierto y la confusin Conocerse a s mismos lo suficiente para saber de qu manera sus propios patrones de conducta afectan a los dems Concentrarse en el futuro: comprenden de qu manera encaja su unidad dentro de la organizacin y organizan las tareas de corto plazo de acuerdo con las prioridades de largo plazo.

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Las tensiones que deben equilibrar los lderes De las muchas tensiones que los lderes deben equilibrar, hay tres que sobresalen:

Alentar la colaboracin sin asfixiar los impulsos de competencia. Aun cuando colaboren para vencer a la competencia externa, los miembros de un equipo (y de departamentos) se compararn, inevitablemente, entre ellos. Facilitar la toma de decisiones en grupo sin ser indeciso. Por el simple hecho de facilitar la resolucin de problemas y la toma de decisiones en equipo, los lderes no pierden su derecho a expresar su opinin y fijar un plan de accin. Fomentar la participacin del grupo sin sacrificar la calidad de las decisiones. La costumbre de solicitar la opinin de todos puede llevarlo a compromisos poco saludables: tomar una decisin que no es la mejor para mantener a todos los miembros del equipo contentos.

Adaptar su estilo de liderazgo a las necesidades de su gente Los miembros de su equipo tienen diferentes capacidades, necesidades y potencial de crecimiento. Mantngase flexible al tratar con ellos; intente responderles de manera que coincidan con sus necesidades e intereses particulares.

Sea un buen gua con aquellas personas que estn aprendiendo una nueva habilidad. Necesitan instrucciones muy especficas y comentarios continuos. Brinde apoyo a quienes estn aprendiendo habilidades pero an estn adquiriendo experiencia. Necesitan que los dirija, pero tambin necesitan libertad para cometer algunos errores y aliento para seguir adelante. Aliente a quienes pueden ser altamente competentes pero que no confan en s mismos. Utilice comentarios positivos para ayudarlos a reconocer las habilidades que estn desarrollando. Delegue tareas a personas altamente motivadas y con experiencia. No delegue nicamente el trabajo que le resulte pesado.

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Celebrar los xitos y mantener a los socios informados (en todo momento)

D a conocer los logros obtenidos (incluso los ms pequeos o accesorios) al nivel gerencial superior, a los colegas y a los aliados externos. Distribuya recompensas entre el personal y delas a conocer. Comparta el xito. Alerte anticipadamente sobre obstculos o problemas a quien corresponda y ofrezca recomendaciones para superarlos.

Clasificar los conflictos a medida que surgen (y responder de manera adecuada) Pocas cosas pueden ser tan motivantes como su xito para manejar los conflictos. Pero primero, debe determinar si el conflicto es destructivo o constructivo. Para ello, deber investigar y escuchar activamente. Los conflictos destructivos minan la confianza que es vital en una relacin laboral. Este tipo de conflictos incluye:

los ataques personales (ya sea en forma directa o por medio de rumores) y los apodos desagradables la bsqueda de chivos expiatorios las peleas sin sentido por temas sin importancia o por factores externos que no se pueden controlar.

Maneje los conflictos destructivos reconociendo el problema, utilizando la persuasin y recordndoles la visin a los dems; o utilizando sus conexiones polticas o su poder para resolver el problema.

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El aspecto personal del liderazgo El liderazgo tiene que ver principalmente con tareas y perspectivas clave; pero tambin tiene su aspecto personal. Si no cuida este aspecto personal, pronto se ver sobrepasado por las presiones a las que se ven sometidos quienes se encuentran en posiciones de liderazgo.

Hable en forma regular con un confidente (por ejemplo, su pareja o un amigo de confianza) acerca de sus principales preocupaciones laborales. Si no tiene un mentor, consgalo. Su mentor debera ser un gua de influencia y relativamente con ms experiencia, que est interesado en su desarrollo y xito, y en cuyos consejos pueda confiar sin dudarlo. Encuentre un santuario, un lugar al que pueda ir en forma regular y que le permita tener un espacio para ver las cosas con perspectiva: la posibilidad de reflexionar sobre los asuntos y temas centrales de su vida laboral. Aproveche los seminarios de desarrollo profesional que le ayudan a refinar sus habilidades de liderazgo. Recuerde: delegar no es un signo de debilidad. Lo convierte en un mejor lder, desarrolla el potencial de su personal y le ayuda a no quedar exhausto.

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2.2 Pasos Pasos para crear un impulso positivo 1. Comunicarse con su equipo para monitorear el progreso.

Comience cada da con una breve reunin con el equipo central. Puede fijar un marco de 15 minutos o llevar a cabo reuniones en las que nadie se siente para garantizar que sean breves. Solicite informes semanales de situacin, que sean breves y responda a los mismos. Escuche para determinar si existen obstculos o signos de baja moral. Brinde apoyo y sea positivo. Elimine las tareas de menor prioridad que estn interfiriendo con el trabajo ms crtico en trminos de tiempo.

2. Dar a conocer el progreso a las partes externas que estn interesadas directamente en su xito.

Enve memos o converse con aliados para hacerles saber que an est avanzando. Realice presentaciones frecuentes para los directores superiores a fin de asegurarse su apoyo continuo. D a conocer las recompensas y los xitos iniciales. Reconozca pblicamente los logros de aquellos que merezcan el crdito.

3. Enfrentar los conflictos cuando surjan. Cuando se enfrentan al cambio, los grupos tratan de eliminar los conflictos y restaurar el equilibrio de manera casi instintiva. Un lder a menudo se siente obligado a restaurar el equilibrio. Pero recuerde: los conflictos son una respuesta natural frente a los desafos de adaptacin, y cierto grado de conflicto puede ser saludable y constructivo. Utilice sus habilidades de comunicacin para regular el conflicto.

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Regule el flujo de informacin. D al grupo tiempo para asimilar la informacin y las ideas nuevas. Escuche. Conozca el punto de vista sobre el conflicto que tienen los principales participantes. Tenga una idea de los niveles de tolerancia de la gente de manera que se pueda aumentar o disminuir la "temperatura", segn sea necesario. Sea objetivo y conserve la calma. No deje de conversar acerca de los problemas. No permita que la gente cambie de tema. Haga preguntas para hacer que los problemas salgan a la luz. Obligue a la gente a discutirlos y a encontrar soluciones. Si la temperatura dentro del grupo ya es asfixiante, retenga aquella informacin que considere podr resultar explosiva. Si surgen conflictos destructivos, intente convencer a quienes estn involucrados de que su comportamiento es contraproducente, o asegrese la ayuda de aliados y defensores para resolver los conflictos. De lo contrario, revise su estrategia para que enfrente o elimine este problema.

4. Mantener una perspectiva general. A lo largo de cualquier proyecto o iniciativa compleja, es fundamental que invierta tiempo en tomar perspectiva; para tener un panorama ms amplio y global de lo que est ocurriendo. A menudo ayuda hablar acerca de los problemas con un amigo cercano, su pareja, un mentor u otro confidente. Escuche a quienes se encuentran en primera lnea. Mantenga la conexin con aquellos que estn en diferentes reas y niveles de autoridad para no perder el contacto con cualquier perspectiva crucial. Sea abierto y accesible para que la gente est deseosa de compartir informacin con usted de forma oportuna y abierta honestamente.

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2.3 Consejos Consejos para establecer su credibilidad Demuestre capacidad en un rea concreta. Demuestre su disposicin a trabajar arduamente. Sea el motor del cambio que desea lograr; acte como modelo de las conductas que intenta incentivar. Utilice su poder y su influencia para beneficiar a los dems. Trate a todos justamente y por igual. Escuche atentamente. Cumpla sus promesas y respete los plazos. Mantenga la calma bajo presin. Preprese cuidadosamente para reuniones y presentaciones. Atienda todas las llamadas telefnicas y responda puntualmente todos los correos electrnicos importantes. Lleve buenos registros.

Consejos para motivar a los dems Venda los beneficios de la visin a todas aquellas personas cuyo apoyo le sea necesario. En momentos de conflicto, regule el flujo de informacin. D al grupo tiempo para asimilar la informacin y las ideas nuevas. Exprese la visin de forma tal que enfatice los valores del auditorio al que se est dirigiendo. Siempre d a los dems reconocimiento por su trabajo e ideas. Comparta siempre las recompensas y gratifique a los dems reconociendo el trabajo bien realizado. Ponga el acento en lo positivo, no en lo negativo. Divida las tareas a largo plazo en metas claras y alcanzables a corto plazo. En la medida de lo posible, mejore el espacio fsico de trabajo del personal. Peridicamente, explique al personal la importancia de su trabajo en relacin con las metas ms amplias de la empresa. Celebre cada xito y cada meta alcanzada. Siempre que sea posible, contrate y promocione al personal interno.
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Consejos para desarrollar las habilidades de liderazgo de sus subordinados Incentive a los miembros del equipo a analizar el proyecto en trminos de las habilidades nuevas que les gustara adquirir. Adapte su estilo de liderazgo a las necesidades de su gente. D libertad a aquellos a los que se les puede delegar tareas; asesore a aquellos cuyas habilidades y confianza necesiten estmulo; d directivas explcitas a aquellos que necesiten supervisin permanente. Convirtase en el mentor de un colega ms joven: usted disfrutar colaborando en el avance de la carrera de otro, y al mismo tiempo tambin estar desarrollando su propia red. Incentive a aquellos que se muestren ms competentes y q ue hayan mostrado una mayor iniciativa a asumir roles de liderazgo dentro del equipo. Una vez que los subordinados asuman un rol de liderazgo, no cuestione sus motivaciones, ni deniegue su autoridad, ni ignore su consejo. Cuando sea apropiado, permita a aquellos con roles de liderazgo dirigir discusiones, reuniones y la toma de decisiones. Proteja a aquellos que disienten dentro del grupo: frecuentemente son la fuente de nuevas y mejores ideas para la realizacin de tareas.

Consejos para cuidarse a usted mismo Confe en la ayuda de los dems; usted no tiene que hacerlo todo. Delegue las responsabilidades que pueda en sus subordinados, pero no pase nicamente las tareas tediosas. Reconozca el stress; aun cuando delegue correctamente, la carga del liderazgo puede ser intimidante. Busque un lugar en el que se sienta cmodo, donde pueda meditar. Escchese. Intente descubrir de qu manera sus propios prejuicios y motivaciones afectan a los dems. No se tome las cosas como algo personal. Por el hecho de ser lder, a menudo es el pararrayos de otros problemas. Recurdese que lo que est haciendo es valioso. Contine aprendiendo; asista a talleres sobre liderazgo. No se olvide de hacer ejercicio; libera las tensiones, ayuda a dormir mejor y da ms energa.

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Parte 3: Manos a la obra

3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Omar y su nuevo producto

Omar administra el grupo de desarrollo de contenido en InfoMed, una pequea compaa pblica que crea fuentes de informacin para el sector sanitario. InfoMed tiene problemas financieros y Omar trata de pensar maneras en las que su grupo pueda ayudar a reavivar las ventas. Omar tiene una idea para un producto nuevo: un recurso on-line que contiene informacin actualizada sobre proveedores de salud, donde la gente pueda consultar a la hora de seleccionar planes de seguro mdico. Este recurso representara una nueva direccin para InfoMed e involucrara una inversin y riesgo sustanciales. Sin embargo, Omar cree que su visin podra tener xito si logra tener suficiente apoyo. Entusiasmado, investiga el mercado potencial y se prepara para presentar su idea a su grupo y a otros participantes claves de InfoMed. Adems de explicar de qu manera funcionara el nuevo producto, cmo puede expresar Omar su visin? Explore todas las opciones. "Si le damos una oportunidad y trabajamos juntos, considero que este producto colocar a InfoMed a la cabeza de nuestra industria en seis meses". "Mis investigaciones sugieren que este producto podra incrementar nuestros ingresos 30%, hacernos conocidos en el mercado de valores y mejorar la vida de los consumidores".

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"InfoMed necesita con desesperacin ingresar a este mercado si deseamos hacer contribuciones de valor aadido en sector emergente de cuidado de la salud dirigida al consumidor".

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Al describir su visin en trminos realistas, inspiradores y fciles de entender, Omar genera el inters de su grupo y de varios ejecutivos de InfoMed. Estn un poco nerviosos acerca de comprometerse con un producto tan nuevo, pero acuerdan permitirle proseguir. Para que su idea tenga xito, Omar sabe que necesitar financiacin, consejo y buena voluntad de varios miembros con poder decisivo, as como el compromiso de sus subordinados directos. Pero no est seguro de cmo conseguir estos recursos.

Cmo podra Omar comenzar a reunir recursos? Explore todas las opciones. Ponindose en contacto con clientes potenciales que puedan estar interesados en el nuevo producto y buscando maneras para involucrarlos en el proyecto. Manteniendo una reunin especial del equipo para pedirle a sus subordinados directos que le den su apoyo incondicional mientras el grupo se prepara para lanzar el proyecto e implementar su idea. En un esfuerzo por lograr las propuestas y el apoyo del rea Comercial, almorzar con Horacio, Director Comercial de InfoMed, y explicarle de qu manera el nuevo producto podra ayudar a su grupo a dominar nuevas e importantes habilidades.

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Despus que Omar consigue apoyo tanto adentro como afuera de InfoMed, su grupo comienza a desarrollar su idea. Pero mientras el trabajo prosigue, comienzan transcurrir el tiempo y los gastos aumentan por encima de las expectativas iniciales. A pesar de una pequea victoria, cuando un miembro del equipo consigue la ayuda de un talentoso investigador externo, algunos de los subordinados directos de Omar comienzan a discutir sobre cmo priorizar las tareas. El supervisor de Omar comienza a interrogarlo acerca del progreso del proyecto. Incluso el personal de marketing mira escpticamente a Omar y a su equipo en los pasillos y en la cafetera. Omar teme que su proyecto est perdiendo impulso justo cuando ms lo necesita. Se pregunta qu puede hacer para mantener el avance de su proyecto.

Qu debera hacer Omar para mantener el avance de su proyecto? Explore todas las opciones. Enviar un correo electrnico a su jefe, sus colegas y a los clientes consultados, anunciando la participacin del investigador externo y explicando el efecto positivo que esto tendr en el proyecto. Admitir honestamente ante su supervisor y sus colegas que ha existido algo de tensin en su equipo y asegurarles que la tensin es simplemente pasajera. Solicitar a los miembros de su equipo que dejen de lado los desacuerdos sobre la prioridad de las tareas del proyecto, hasta que pueda reavivar el impulso positivo del proyecto.

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE LIDERAZGO Y MOTIVACIN

Autoevaluacin: Caractersticas del liderazgo eficaz

Estas preguntas estn relacionadas con las caractersticas de los lderes eficaces. Utilice las preguntas para evaluar si usted posee estas caractersticas. Utilice los resultados para evaluar dnde debe concentrarse para fortalecer sus habilidades de liderazgo.

Caractersticas de los lderes eficaces

Se preocupan por los dems
1. Demuestra empata hacia las necesidades, intereses y metas de otras personas? 2. Otras personas del grupo de trabajo estn de acuerdo en que usted demuestra tal empata?

No

Se encuentran cmodos frente a la ambigedad

3. Est dispuesto a asumir riesgos calculados? 4. Se encuentra cmodo con un cierto grado de fractura y conflicto?

Persistentes; tenaces
5. Cuando persigue un objetivo, mantiene una actitud positiva y concentrada ms all de los obstculos?

Excelentes comunicadores
6. Escucha con atencin (en vez de tener una respuesta preparada antes de que la otra persona termine de hablar)? 7. Se encuentra cmodo cuando dirige una reunin? 8. Se encuentra cmodo al hacer presentaciones y hablar en pblico? 9. Posee las habilidades necesarias para negociar en diferentes contextos?

Polticamente astutos
10. Podra diagramar la estructura de poder de su organizacin? 11. Puede enunciar las preocupaciones de los grupos de poder ms poderosos dentro de su organizacin? 12. Puede identificar a aquellas personas dentro de su organizacin que le darn apoyo cuando sea necesario? 13. Sabe a quin recurrir para obtener los recursos que necesita?

Capaces de utilizar el humor

14. Sabe cmo utilizar el humor para disminuir la tensin o relajar situaciones incmodas?

Sensatos
15. En situaciones de desconcierto y confusin, mantiene la calma y la sensatez?

Se conocen a s mismos
16. Es usted consciente/puede describir cmo sus propios patrones de conducta afectan en los dems?

Si respondi sa la mayora de estas preguntas, usted posee las caractersticas de un lder eficaz. Si respondi noa algunas o a muchas de estas preguntas, debe evaluar cmo desarrollar estas caractersticas del liderazgo eficaz.
1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE LIDERAZGO Y MOTIVACIN

Establecer credibilidad y construir un ambiente de contencin

Utilice las veinte preguntas de las dos listas para evaluar su habilidad para establecer su credibilidad y para crear un ambiente de contencin.

Lista para establecer su credibilidad

1. Tiene y puede demostrar capacidad en un rea en particular? 2. Demuestra su voluntad de trabajar arduamente a diario? 3. Utiliza su poder e influencias para beneficiar a otros? 4. Trata, conscientemente, de la misma manera y es justo con todas las personas con quienes tiene contacto? 5. Se concentra diariamente en la prctica de la escucha activa? 6. Recuerda y cumple todas las promesas que hace? 7. Cumple con los plazos establecidos? 8. Conserva la calma cuando se encuentra bajo presin? 9. Se prepara cuidadosamente para reuniones y presentaciones? 10. Atiende todas las llamadas telefnicas y responde puntualmente todos los correos electrnicos? 11. Lleva usted un registro preciso y detallado de sus proyectos y actividades?

No

Lista para crear un ambiente de contencin

12. Sus colegas, sean del nivel que sean, podran decir que jams lo escucharon humillar a otra persona? 13. Demuestra que no tolerar que se busquen chivos expiatorios o se culpe a alguien injustamente? 14. Escucha con educacin, cortesa y justicia las opiniones de otros? 15. Respeta las ideas de los dems y da a todos la misma consideracin sin importar el nivel que ocupen en la jerarqua? 16. Sale en defensa de su equipo a la hora de conseguir los recursos necesarios? 17. Protege a su equipo de interferencias y demuestra coraje al defender a su gente? 18. Protege las voces del disenso y a los lderes que trabajan sin autoridad? 19. Admite cuando comete un error o cuando no tiene una respuesta? 20. Aprovecha usted toda oportunidad razonable para fomentar el crecimiento profesional de otros?

Si respondi s a la mayora de estas preguntas, probablemente est haciendo un buen trabajo a la hora de establecer su credibilidad y construir un ambiente de contencin. Si respondi no a alguna de las preguntas, debera concentrarse en cmo mejorar su desempeo en ese rea. Identifique cmo cambiar su comportamiento y practique hasta que se convierta en algo natural para usted.
1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE LIDERAZGO Y MOTIVACIN

Hoja de trabajo para monitorear y equilibrar conflictos

Utilice esta hoja de trabajo para analizar y llevar un registro de los parmetros de un conflicto u obstculo y para desarrollar opciones para el qu hacer despus. Tmese el tiempo para describir con exactitud las estrategias opcionales para manejar el conflicto u obstculo. Fecha: Cul es la objecin/obstculo/fuente de conflicto? (Trabaje sobre esto hasta que pueda expresar el conflicto con precisin.) Qu es lo peor que puede ocurrir como resultado de este conflicto? (Qu es lo que est en juego? Cules son las posibles consecuencias?) Qu cosa buena podra ocurrir como resultado de este conflicto? (Existen aspectos constructivos?) Persona(s) cuya ayuda/colaboracin se necesita: Opciones para resolver el conflicto
1. 2. 3.

Estrategia para implementar la opcin

1. 2. 3.

Prximos pasos
1. 2. 3.
1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar

4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema El trabajo del lderazgo The Work of Leadership por Ronald A. Heifetz y Donald L. Laurie Artculo de Harvard Management Review, enero-febrero de 1997.

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Bibliografa David L. Bradford y Allan R. Cohen. Power Up: Transforming Organizations Through Shared Leadership. Nueva York: John Wiley & Sons, 1998. Rosabeth Moss Kanter. "The Middle Manager as Innovator." Harvard Business Review, julio de 1982. Robert E. Staub, II. The Heart of Leadership: 12 Practices of Courageous Leaders. Provo, UT: Executive Excellence Publishing, 1996. John P. Kotter. "What Leaders Really Do." Harvard Business Review, mayo de 1990. Kurt Hanks. Motivating People: How to Motivate Others to Do What You Want and Thank You for the Opportunity. Menlo Park, California: Crisp Publications, 1991. Ronald A. Heifetz y Donald L. Laurie. "The Work of Leadership." Harvard Business Review, enero de 1997. Ronald A. Heifetz. Leadership Without Easy Answers. Cambridge, MA: The Belknap Press of Harvard University Press, 1994. Kenneth H. Blanchard, Patricia Zigarmi, Drea Zigarmi. Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Leadership. Nueva York: William Morrow & Company, 1985.

Acerca de la autora Linda A. Hill Con ms de 15 aos de trabajo de campo, la Profesora Linda A. Hill ha ayudado a los gerentes a crear las condiciones necesarias para una administracin eficaz en las empresas actuales, cada vez ms planas y diversificadas. Adems, es profesora y presidente de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. Tambin es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos premiados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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