INTRODUCCION La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das,

dejando de ser un elemento perifrico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratgica. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organizacin ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros de la organizacin, s las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite. Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito. El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y calidad de la cultura organizacional. En el presente trabajo trataremos de dejar lo ms claro posible el concepto y sus implicancias dentro de las organizaciones.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEFINICIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL: La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organizacin sanitaria, es un trmino que debe tenerse en consideracin. Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestin empresarial: Manual de organizacin y funciones, planes de capacitacin, planes estratgicos, entre otros. Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se acepta como norma en una organizacin. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hbito de no fumar es una caracterstica de la cultura organizacional de este establecimiento. Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin. Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores). QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras. Este sistema contiene un grupo de caractersticas clave que la organizacin valora.

CARACTERSTICAS . Innovacin y toma de riesgos. Atencin al detalle. Orientacin a los resultados. Orientacin hacia las personas. Orientacin al equipo. Energa. Estabilidad.

Cada una de estas caractersticas existe en un continuo que va de bajo a alto. De modo que la evaluacin de la organizacin a partir de estas siete caractersticas, permite bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la organizacin. LA CULTURA ES UN TRMINOS DESCRIPTIVO

La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las caractersticas de la cultura de una organizacin, sin importar su opinin al respecto. descriptivo. Esto es, se trata de un trmino

Lo anterior es importante porque establece la diferencia de este concepto con el de la satisfaccin en el trabajo (actitud), y por extensin con el concepto del clima organizacional.

El clima organizacional mide las actitudes individuales o colectivas de los empleados frente al ambiente de trabajo. Los factores componentes tanto de la cultura como del clima, son los mismos. La diferencia est en la objetividad de la cultura y la subjetividad del clima.

CULTURAS Y SUBCULTURAS

Cultura dominante.-

Expresa los valores centrales que son

compartidos por la mayora de los miembros de la organizacin.

Valores centrales.- Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organizacin.

Subculturas.- Miniculturas dentro de la organizacin, que generalmente se definen por las designaciones departamentales y/o por la separacin geogrfica.

Cultura fuerte.- Cultura en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente.

Una

cultura

organizacional

fuerte

favorece

la

consistencia

en

el

comportamiento. En este sentido se reconoce que sta pueda actuar como sustituto de la formalizacin. FUNCIONES DE LA CULTURA Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa. Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.

Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las organizaciones.

Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin. Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la organizacin o al entrar en relacin con esta. Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la organizacin. LA CULTURA COMO DESVENTAJA Barrera contra el cambio. Barrera hacia la diversidad.

 Barreras contra las fusiones y adquisiciones.

CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA CMO COMIENZA UNA CULTURA

Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa organizacin.

Tienen una visin de cmo debera ser la organizacin. No estn restringidos por costumbres o ideologas anteriores. El tamao pequeo que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todava ms la imposicin de la visin de los fundadores sobre todos los miembros de la organizacin

CMO MANTENER VIVO UNA CULTURA

Seleccin.- La decisin final sobre quien ser contratado estar influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisin de que tanto se integran los candidatos a la organizacin.

Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin.

Socializacin.- Los empleados cuando ingresan a la organizacin no estn familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las creencias y costumbres que ya estn establecidos. Por lo tanto es necesario que se adapten a la cultura a travs del proceso de socializacin.

El proceso de socializacin consta de tres etapas: Prearribo. Encuentro. Metamorfosis.

EL PROCESO DE SOCIALIZACIN: ETAPAS

La etapa de prearribo.- Reconoce explcitamente que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes expectativas. Estas ataen tanto al trabajo que va a realizarse como a la organizacin.

La Etapa de encuentro.-

En esta etapa el nuevo empleado ve

realmente como es la organizacin y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir.

La Etapa de metamorfosis.- En esta etapa el nuevo empleado ajusta su comportamiento a los valores y normas de grupo.

CMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS

Historias.-

Relatos que circulan en las organizaciones y suelen

contener una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacin. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales.

Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es.

Smbolos materiales.- Estos smbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado.

Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptacin de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.

IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Es muy importante para:

o

Detectar problemas dentro de la organizacin (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solucin a estos problemas. Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin (bajo la misin que tiene esa organizacin)

o o

Poder formar equipos de trabajo dentro de la organizacin, que puedan interrelacionarse y hacer mas fcil el trabajo. Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral. MODELO

TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES: NORTEAMERICANO (Fuente: Hellriegel-pg. 545-546)

Cultura de equipo de bisbol.- Atraen a empresarios, innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen.

Cultura de club.- Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la antigedad y ofrecen empleo estable y seguro. Tambin recompensa la lealtad, el compromiso y la adaptacin

Cultura de academia.- Ponen nfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una funcin especfica. universidad. Tienden a contratar a los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la

Cultura de fortaleza.- Est preocupada por la supervivencia. Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para recompensar a los empleados con buen desempeo. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamao o se reestructuren. Podra resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situacin de una empresa que se haya en problemas.

TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES: MODELO DE LA DOBLE S (Fuente: Greenberg y Baron) Este modelo se establece por la relacin que puede darse entre dos dimensiones la sociabilidad y la solidaridad.

Sociabilidad.- Esta dimensin se caracteriza por el grado de amistad entre miembros de una organizacin.

Solidaridad.- Esta dimensin se caracteriza por el grado en el cual la gente comparte un entendimiento comn de las metas y tareas de su organizacin.

En base a la relacin de estas dos dimensiones se pueden establecer cuatro tipos de culturas: redes, mercenaria, comunal y fragmentada.

Cultura de redes.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una baja solidaridad.

Cultura mercenaria.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una alta solidaridad.

Cultura fragmentada.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una baja solidaridad.

Cultura comunal.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una alta solidaridad.

CULTURA ORGANIZACIONAL y PERCEPCION La cultura es una percepcin por lo que los individuos perciben la cultura de la organizacin en funcin de lo que ven o escuchan dentro de ella. Independientemente del lugar que ocupen los individuos dentro de la organizacin o de cuales son sus antecedentes ellos tienden a describir la cultura de esta en trminos similares por lo que la cultura es compartida. La cultura organizacional es tambin descriptiva. Se refiere a la forma en que los miembros perciben a la organizacin, no a si esta les agrada o no. Se trata de una descripcin no de una evaluacin. DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN
1) INNOVACIN Y ACEPTACIN DE RIESGOS.- Grado en el cual se

alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.

2) ATENCIN A LOS DETALLES. Grado en el cual se espera que los

empleados demuestren precisin, anlisis y atencin a los detalles.

3) ORIENTACIN HACIA LOS RESULTADOS. Grado en el cual los

gerentes enfocan su atencin en los resultados o efectos, y no en las

tcnicas y procesos mediante los cuales se logr obtener esos resultados.

4) ORIENTACIN HACIA LAS PERSONAS. Grado en el cual las

decisiones administrativas toman en consideracin el efecto de los resultados sobre las personas que estn dentro de la organizacin
5) ORIENTACIN HACIA EL EQUIPO. Grado en el cual las actividades

de trabajo estn organizadas en torno de equipos, no de individuos.

6) AGRESIVIDAD. Grado en el cual las personas son agresivas y

competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales.

7) ESTABILIDAD. Grado en el cual las actividades de la organizacin

ponen nfasis en mantener el status quo, en oposicin al crecimiento. CULTURAS FUERTES VS. CULTURAS DBILES La fuerza de la cultura "es el acuerdo entre miembros de una organizacin acerca de la importancia de valores especficos ", segn Daft (1992). Otros autores, como Deal y Kennedy (1982), Peters and Waterman (1982) presentan una tipologa de la cultura organizacional basada en la fuerza del impacto que dichas cultura tiene en el comportamiento de los miembros de la organizacin, la cual puede ser fuerte o dbil.
Cultura organizacional fuerte.- Es aqulla en la que, segn Wiener

(1988) y Robbins (1994), Los valores centrales de la organizacin se sostienen con firmeza y son ampliamente compartidos por los miembros, en cuya conducta ejerce una gran influencia. Las culturas organizacionales fuertes tienen como caracterstica principal, la definicin clara de sus valores por todos los miembros que los comparten y que guan sus comportamientos por ellos. La cultura es fuerte y cohesiva cuando existe consenso amplio sobre la importancia de ciertos valores.
Cultura organizacional dbil.- Los valores centrales de la organizacin

no son aceptados ni compartidos por todos los miembros de la organizacin, les falta claridad y firmeza. Para Arogyaswamy y Byles

(1987) la cultura es dbil si existe poco acuerdo sobre la importancia de esos valores. Las culturas organizacionales funcionales son aqullas que establecen firmemente los sistemas de valores y creencias homogneos para guiar el comportamiento de todos sus miembros, pero adems logran cumplir con todos los compromisos y objetivos establecidos por la organizacin. Las culturas disfuncionales son aqullos sistemas de valores y creencias que no permiten el logro de los objetivos de la organizacin, impidiendo dar respuestas a las oportunidades y amenazas de su entorno. UNA CULTURA SER FUERTE, INTERMEDIA O DBIL EN DEPENDENCIA DE DIFERENTES FACTORES COMO SON: Tamao de la organizacin. Tiempo de operacin de la compaa. Magnitud de la rotacin de los empleados. Intensidad con la cual se estableci la cultura. Los empleados en las culturas fuertes estn mas comprometidos con su empresa que los de las culturas dbiles. PERSONALIDADES DE LAS DIFERENTES ORGANIZACIONES
1) PERSONALIDADES FUERTES QUE ACEPTAN RIESGOS.-

Son

culturas que alientan a sus empleados a aceptar riesgos( intel corp., Etc.)
2) PERSONALIDADES FUERTES CUIDADOSAS DE LOS DETALLES.-

En este tipo de cultura, el enfoque de la organizacin se centra con insistencia en los detalles de los negocios. Estas son las organizaciones que han hecho de la calidad su principal tema.
3) PERSONALIDADES FUERTES ORIENTADAS A LOS RESULTADOS.-

Son culturas que alientan a la organizacin a enfocarse en los resultados, como puede ser el servicio al cliente (cadenas de grandes tiendas). Los empleados de esta cadena saben que se espera de ellos y

esas expectativas ayudan a configurar el comportamiento de los mismos.

4) PERSONALIDADES

FUERTES

ORIENTADAS

HACIA

LAS

PERSONAS.- Organizaciones que han hecho de sus empleados una parte fundamental de sus respectivas culturas ( hewlett packard, southwest airlines, etc.).
5) PERSONALIDADES FUERTES ORIENTADAS HACIA EL EQUIPO.-

Organizaciones que configuran su cultura en torno al trabajo en equipo.

6) PERSONALIDADES

FUERTES valoran la

AGRESIVAS.agresividad

Estas sobre

son todas

las las

organizaciones

que

cosas( telmex, tv azteca, microsoft, etc.).

7) PERSONALIDADES FUERTES NO AFECTAS A LA ESTABILIDAD.-

Organizaciones cuyas culturas se definen por su xito abrumador en el crecimento( intel, otras empresas de la nueva economa, daewoo, etc.) INFLUENCIA SOBRE LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACON La cultura es importante para los administradores porque impone lmites sobre lo que se puede y lo que no se puede hacer. Las restricciones de este tipo rara vez estn por escrito pero estn ah. Ejemplo de ello es que en ningn lugar aparecern los siguientes valores, pero existen: Siempre aparente que est ocupado aunque no lo est. Si tomas riesgos y fracasas estars en problemas. Toda la decisin consltalas con tu jefe. El nivel de nuestra calidad ser aquel que nos obligue a alcanzar la competencia.

LA CULTURA Y EL IMPACTO DE LA TECNOLOGA EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS En su mayora, las organizaciones, tanto pblicas como privadas, se han planteado la necesidad de elevar los niveles de productividad y competitividad mediante la incorporacin de nuevas tecnologas, la modificacin de sus procesos productivos y formas de organizacin del trabajo, as como en el diseo de nuevas estrategias econmicas adaptadas a las nuevas realidades. Estas nuevas estrategias y formas de organizacin del trabajo permiten una mayor versatilidad de las funciones gerenciales. NUEVAS TENDENCIAS EN LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS A travs del conocimiento adquirido sobre cultura organizacional, a lo largo del desarrollo del trabajo, se puede hacer referencia sobre los planteamientos de Tovar (1990) donde establece que existen siete elementos estrechamente relacionados con el xito de la gestin de recursos humanos en cuanto al manejo de la cultura organizacional. Tales elementos son: Influencia: El personal de la organizacin debe sentir que tiene influencia para cambiar las cosas que lo rodean. La resistencia al cambio es mayor entre la gente que tiene un bajo sentido de la influencia, porque no tiene nada propio dentro del proceso, ni confianza en s misma para hacer los cambios. Esa baja sensacin de influencia no se limita a los niveles inferiores del organigrama. Algunos altos gerentes y muchos intermedios con frecuencia piensan que deberan tener influencia, dada su relativa posicin en el organigrama de la compaa. A veces la gente resiste el cambio slo para ejercer la influencia que tienen. Innovacin: Las personas deben estar dispuestas a cuestionar el status quo, indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se debe hacer. El nivel de innovacin de una empresa tiene un impacto sobre la gente de la organizacin y el nivel de influencia que creen tener. La gente que no se siente poderosa no piensa que sus ideas se estimulan o se toman y serio y, por tanto, no se ofrecen su contribucin para mejorar las cosas.

Trabajo en equipo: La capacidad de un grupo para trabajar conjuntamente en armona, a fin de alcanzar objetivos comunes. Significa que la gente tiene mutua confianza y se siente cmoda en los equipos, pero antes debe sentirse cmoda en sus funciones individuales. Donde hay trabajo en equipo, el grupo participa en la toma de decisiones y, al hacerlo, los miembros del grupo se solidarizan con las necesidades y los sentimientos que se expresan libremente. El clima estimula continuamente la franqueza. Se comparte el crdito por las realizaciones y los estilos predominantes de influencia son aqullos que se basan en una visin de futuro (comn para todos) y en una continua participacin y creacin de confianza. Satisfaccin: La gente necesita estar satisfecha con su trabajo. Deben satisfacerse sus necesidades fsicas y emocionales. Entre las necesidades psicolgicas que se deben satisfacer en un clima corporativo estn: las necesidades de realizar y ser reconocido por esa realizacin; identificarse con un grupo social y tener un sentido de pertenencia. La satisfaccin de stas necesidades ayuda a: proporcionar la motivacin necesaria para que los empleados permitan mejorar lo que est a su alrededor, aunque no se les haya pedido expresamente hacerlo. Deseo de cambio: Para realizar el cambio es necesario que haya un sano nivel de insatisfaccin con lo que existe, un deseo de cambiar y hacer mejor las cosas. Si la gente est completamente satisfecha con todo lo que le rodea, el impulso hacia el cambio y la mejora es limitada. Igualmente, si persiste el deseo de cambiar las cosas sin obtener respuesta durante mucho tiempo se puede pasar de un nivel de descontento a la frustracin. Responsabilidad: La gente debe estar dispuesta a asumir responsabilidad para hacer cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer realizar las tareas desde la primera vez y procurar el mejoramiento continuo por siempre. El nivel de responsabilidad est ntimamente relacionado con el hecho de que el sistema gerencial est fomentando responsabilidad y confiabilidad. Adems, los niveles superiores de responsabilidad deben correlacionarse intuitivamente con los altos niveles de innovacin, un deseo de cambiar y trabajar en equipo. Cuando una persona se siente bien asumiendo

responsabilidades, debe sentirse bien trabajando con otros para aumentar la responsabilidad del grupo. Sentido de visin comn: La gente de una organizacin debe saber hacia dnde se dirige la empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una visin, creada por la persona del cargo ms alto que represente una imagen del futuro, apremiante y entusiasta, alrededor de la cual puedan reagruparse los empleados de todos los niveles. Esta visin debe ser consistente y presentada de tal manera que resulte ms importante para todos en cada nivel de la escala organizacional. En cualquier actividad de cambio, el compromiso de dedicacin visible de la alta gerencia transmite una seal importante a la organizacin, recordando siempre que la cultura organizacional debe ser vista como ventaja competitiva de la gerencia de recursos humanos. En consecuencia, los gerentes de recursos humanos se plantean retos, los cuales estn direccionados hacia el diseo de sus propias estructuras organizacionales, creadas y especialmente desarrolladas para planificar y guiar los programas de mejoramiento profesional, lo cual constituye una base importante para mantenerse en una continua bsqueda de nuevos aprendizajes, que facilite la innovacin en la organizacin. Estas estructuras son un vehculo que le permite al individuo mantenerse actualizado tcnicamente y, al mismo tiempo, interrelacionado con todos los procesos de la organizacin. Por lo antes planteado, se pretende sealar un nuevo enfoque que exige que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en funcin de los requerimientos del trabajo mismo

BIBLIOGRAFIA

http://www.geocities.com/amirhali/_fpclass/cultura_organizacional.htm http://ocw.uni.edu.pe/ocw/facultad-de-ingenieria-industrial-ysistemas/desarrollo-organizacional/Semana04-02.pdf http://www.eumed.net/libros-gratis/2007b/301/tipologia%20de%20la %20fuerza%20de%20la%20cultura.htm