Graciella

Universidade do Sul de Santa Catarina
Gesto Estratgica de Negcios Internacionais II

Disciplina na modalidade a distncia
Palhoa UnisulVirtual 2006
Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Gesto Estratgica de Negcios Internacionais II. O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma, abordando contedos especialmente selecionados e adotando uma linguagem que facilite seu estudo a distncia. Por falar em distncia, isso no signica que voc estar sozinho. No esquea que sua caminhada nesta disciplina tambm ser acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. Entre em contato sempre que sentir necessidade, seja por correio postal, fax, telefone, e-mail ou Ambiente Virtual de Aprendizagem. Nossa equipe ter o maior prazer em atendlo, pois sua aprendizagem nosso principal objetivo. Bom estudo e sucesso! Equipe UnisulVirtual.
Graciella Martignago

Livro didtico
Design instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing
Palhoa UnisulVirtual 2006
Copyright UnisulVirtual 2006 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.
658.4052 M33 Martignago, Graciella Gesto estratgica de negcios internacionais II : livro didtico / Graciella Martignago ; design instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing. Palhoa : UnisulVirtual, 2006. 132 p. : il. ; 26 cm. Inclui bibliografia. ISBN 85-7817-073-3 ISBN 978-85-7817-073-8 1. Negociao (Administrao de empresas). 2. Planejamento estratgico. 3. Relaes econmicas internacionais. I. Boeing, Carolina Hoeller da Silva. II. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
Crditos
Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina UnisulVirtual - Educao Superior a Distncia
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Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03 Palavras das professoras conteudistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 UNIDADE UNIDADE UNIDADE UNIDADE UNIDADE UNIDADE 1 2 3 4 5 6 A internacionalizao dos negcios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Teorias das Vantagens Competitivas das Noes . . . . . . . . 31 Teorias de Investimento Internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Teorias de Internacionalizao: Uppsala e Redes . . . . . . . . 77 Como construir um negcio internacional. . . . . . . . . . . . . . 93 Internacionalizao de empresas brasileiras . . . . . . . . . . . 113
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Sobre a professora conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . 131
Palavras da professora
Caro aluno, Seja bem vindo disciplina de Gesto Estratgica de Negcios Internacionais II! Na disciplina Gesto de Negcios Internacionais I, voc pode conhecer como as empresas competem internacionalmente, quais estratgias so utilizadas e como realizam o diagnstico para a denio dos objetivos e estratgias. Nesta disciplina, haver uma mudana de enfoque. Primeiramente, sero apresentadas as diversas teorias que explicam o processo de internacionalizao das empresas. Voc poder compreender por que as teorias clssicas do comrcio internacional no explicam mais a internacionalizao das empresas, e ir conhecer as teorias que explicam este processo atualmente. Na seqncia, voc poder conhecer o processo de implementao das estratgias internacionais estudadas na Gesto de Negcios Internacionais I. Para concluir os estudos, a internacionalizao das empresas brasileiras ser apresentada, inclusive com uma apresentao de casos. Ingresse no contedo da Gesto Estratgica de Negcios Internacionais e Bons Estudos! Prof. Graciella Martignago
Plano de estudo
O plano de estudos visa a orient-lo/a no desenvolvimento da Disciplina. Nele, voc encontrar elementos que esclarecero o contexto da Disciplina e sugeriro formas de organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam. Assim, a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/ mediao. So elementos desse processo:
o livro didtico; o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem - EVA; as atividades de avaliao (complementares, a distncia e presenciais).
Ementa
Gerao de vantagens competitivas em um pas. Estratgias no contexto global. Desenvolvimento dos negcios internacionais. A competitividade internacional entre os setores industriais.
Carga Horria
60 horas 4 crditos
Objetivos
Apresentar as principais teorias de internacionalizao que explicam como os negcios internacionais desenvolvem-se para a busca da competitividade no mundo global.
Especcos:
mostrar por que as teorias tradicionais de comrcio internacional no explicam mais os negcios internacionais; apresentar as teorias que explicam o processo de internacionalizao de empresas; apresentar as teorias de investimento externo direto; mostrar os principais aspectos da gesto de negcios internacionais; apresentar a internacionalizao das empresas brasileiras.
Contedo programtico/objetivos
Unidade 1: A internacionalizao dos negcios (10 h/a) Esta unidade possibilitar que o aluno compreenda por que as teorias clssicas do comrcio internacional no explicam mais a internacionalizao e conhea as teorias modernas do comrcio internacional. Esta unidade est dividida em trs sees. A primeira seo apresentar como a competitividade internacional explicada sob diversos pontos controversos; a segunda mostrar como as teorias clssicas explicam a internacionalizao atravs do estudo do comrcio internacional; e a terceira seo descrever as modernas teorias do comrcio.
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Unidade 2: Teorias das Vantagens Competitivas das Noes (12 h/a) Esta unidade permite que o aluno conhea os determinantes da vantagem competitiva nacional. A primeira seo mostra como as empresas obtm xito nos mercados internacionais, e as demais sees apresentam os fatores que compem o modelo de diamante (referncia para o estudo da competitividade nacional).
Unidade 3: Teorias de Investimento Internacional (8 h/a) A terceira unidade mostra as teorias de internacionalizao que explicam o investimento externo direto. As sees esto divididas como forma de mostrar a evoluo das teorias de investimento, desde a Teoria da Internalizao at a Teoria Ecltica de Dunning, terminando com a seo 5 que mostra os fatores que inuenciam o Investimento Externo Direto.
Unidade 4: Teorias de Internacionalizao: Uppsala e Redes (10 h/a) Esta unidade permite que o aluno conhea as teorias que explicam o processo de internacionalizao sob o enfoque comportamental. A unidade est dividida em trs sees. A primeira mostra os conceitos de conhecimento e comprometimento, basilares da teoria de Uppsala. A seo 2 mostra crticas escola de Uppsala, e a seo 3 apresenta a contribuio da teoria das redes para o estudo da internacionalizao de empresas.
Unidade 5: Como construir um negcio internacional (10 h/a) A unidade 5 mostra aspectos da gesto dos negcios internacionais, como a estrutura dos Negcios Internacionais (seo 1), seus processos de gerenciamento (seo 2) e as pessoas e a cultura nos negcios internacionais (seo 3).
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Unidade 6: Internacionalizao de empresas brasileiras (10 h/a) Esta unidade apresenta aspectos da internacionalizao das empresas brasileiras. Divide-se em duas partes: a primeira parte mostra resultados de estudos que discutem a internacionalizao de empresas brasileiras, e a segunda apresenta casos de internacionalizao.
Agenda de atividades/ Cronograma
Verique com ateno o EVA, organize-se para acessar periodicamente o espao da Disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura; da realizao de anlises e snteses do contedo; e da interao com os seus colegas e tutor. No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da Disciplina.
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Atividades
Avaliao a Distncia Avaliao Presencial Avaliao Final
Demais atividades (registro pessoal)
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UNIDADE 1
A internacionalizao dos negcios

Objetivos de aprendizagem
Compreender porque as teorias clssicas do comrcio internacional no explicam mais a internacionalizao. Conhecer as teorias modernas do comrcio internacional.
Sees de estudo
Seo 1 A competitividade internacional. Seo 2 As teorias clssicas j no explicam o
sucesso.
Seo 3 As modernas teorias do comrcio.
Para incio de estudo

Na disciplina de Gesto de Negcios Internacionais I, voc pde entender que os negcios internacionais desenvolvem-se de diversas maneiras. Dentre elas, existem o comrcio internacional, os investimentos diretos, a formao de alianas, etc.
Mas, o que faz as empresas de um pas serem capazes de competir internacionalmente por qualquer uma dessas maneiras? O que determina o sucesso no mercado internacional?
A resposta a esta pergunta o que voc vai encontrar nas sees abaixo.
Seo 1 A competitividade internacional

Capacidade de competir com sucesso no mercado internacional. A empresa internacionalizada participa da competio internacional. Mas, participar no basta. A empresa deve ter vantagens competitivas que garantam a sua competitividade.
A denio de competitividade internacional um dos temas muito discutidos pelos economistas e tem adquirido cada vez maior importncia na atualidade. Mesmo a empresa no internacionalizada convive com a ameaa de concorrncia das importaes que foram at rmas de exportao zero a lutar no campo da competitividade internacional. Meyer- Stamer (1996) faz os seguintes questionamentos:
A competitividade internacional consiste em as empresas individuais concorrendo em mercados annimos; ou ser que a competitividade internacional (ou a falta dela) uma caracterstica de atuao dos Estados na guerra econmica? Por que algumas empresas internacionalizadas tm sucesso e outras no? Por que alguns pases tm mais empresas internacionalizadas do que outros?
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Essas so perguntas que os analistas se fazem ao tentar identicar o que dene a competitividade internacional. H vrios fatores que afetam o processo de internacionalizao de uma empresa, e a dinamicidade destes fatores tem tornado a anlise da internacionalizao complexa. Dependendo da empresa, so indicados elementos diferentes como resposta pergunta sobre o que faz a empresa ser competitiva no mercado internacional. Alguns indicam a qualidade do produto, outros o preo competitivo, outros os incentivos governamentais. Muitas questes tendem a oferecer uma explicao parcial para a internacionalizao. Porter (1993, p. 5) mostra alguns pontos de vista parciais:
O fenmeno macroeconmico, denido por variveis como taxas de cmbio e taxas de juros so condies para a internacionalizao. No Brasil, comum a identicao de competitividade internacional com a desvalorizao cambial. Considerou-se por muito tempo que as empresas brasileiras seriam competitivas no mercado internacional se o pas optasse pela desvalorizao do cmbio. De fato, foi o que ocorreu. A histria econmica mostra isso, mas tambm ensina que algumas naes conquistaram padres de vida altos apesar de moedas em valorizao (Alemanha e Sua) e de altas taxas de juros (Itlia e Coria). A internacionalizao funo de mo-de-obra barata e abundante. Mas, pases como Alemanha, Sua e Sucia prosperaram apesar de salrios altos e longos perodos de escassez de mo-de-obra. A internacionalizao depende da existncia de recursos naturais abundantes. Entretanto, existem naes industrializadas com empresas competitivas internacionalmente, entre elas Alemanha, Japo, Sua, Itlia e Coria, e com limitados recursos naturais, que importam a maior parte das matrias-primas. A internacionalizao resultado de polticas governamentais, como a proteo, a promoo de exportaes e os subsdios como as chaves do sucesso
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Unidade 1
internacional. Porter (1990) aponta que as polticas governamentais realmente foram decisivas em indstrias como automveis, ao, construo naval e semicondutores. Mas esse papel decisivo das polticas governamentais na competitividade no conrmado para a grande maioria de indstrias. Um exemplo est na indstria italiana do ps-guerra. A Itlia obteve um signicativo crescimento na sua parcela de exportaes mundiais sem uma atuao signicativa do governo. No Brasil, a indstria de informtica, que contou com anos de proteo via barreiras tarifrias, no conseguiu acompanhar as inovaes estrangeiras.
A internacionalizao conseqncia das prticas administrativas. Entretanto, Porter (1990) ressalta que uma boa prtica administrativa numa indstria pode no ser em outra. Como exemplo, o autor apresenta as pequenas empresas familiares italianas, conhecidas por terem falhas na organizao, mas ao mesmo tempo mostrarem grandes vantagens competitivas em inovao (como as indstrias de sapatos, txteis e jias) e constiturem referncia internacional. A internacionalizao determinada pelas relaes entre capital e trabalho. Para ponderar este argumento, Porter mostra que os sindicatos so muito poderosos na Alemanha e na Sucia, onde a lei determina que tenham representantes na administrao das empresas (Alemanha) e nas juntas de diretores (Sucia). Apesar da opinio de que sindicatos poderosos enfraquecem a vantagem competitiva, esses dois pases prosperaram e abrigam algumas das empresas e indstrias mais destacadas internacionalmente.
Portanto, nenhuma dessas questes, isoladamente, d conta de explicar a competitividade internacional. Nenhuma delas basta, por si mesma, para racionalizar a posio competitiva das indstrias de uma nao (PORTER, 1993, p. 5). Voc deve ear se perguntando, do que depende a competitividade internacional ento? O que faz com que as empresas tenham sucesso no mercado internacional?
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Nas prximas sees voc encontrar a resposta a esta pergunta.
Seo 2 As teorias clssicas j no explicam o sucesso

Na disciplina de economia internacional, voc pde conhecer as teorias do comrcio internacional. Voc eudou que a teoria das vantagens absolutas de Adam Smith e a teoria da vantagem comparativa de David Ricardo baseiam-se na idia de que as naes exportam produtos que tm maior vantagem comparativa de fatores, e importam aqueles para os quais tm uma desvantagem comparativa de fatores, correto?
Logo, os pases com mo-de-obra abundante e barata, como a China, por exemplo, exportaro produtos que consomem muito trabalho, como vesturio e produtos eletrnicos. As naes com grande disponibilidade de matrias-primas ou terra cultivvel exportaro produtos que dependem delas, como o caso do Brasil que tem grande vantagem comparativa na venda de soja.
Baseados nestes pressupostos, os governos adotam polticas que tm como objetivo melhorar a vantagem comparativa de fatores por meio de vrias formas de interveno.
Os exemplos so a reduo das taxas de juros, esforos para conter os custos salariais, desvalorizao cambial para reduzir preos dos produtos exportados, subsdios, margens de depreciao especiais e nanciamento de exportao para setores especcos.
Mas, tem havido uma conscincia crescente de que os conceitos implcitos s teorias de vantagem comparativa do comrcio so pouco realistas em muitas indstrias, especialmente naquelas que envolvem tecnologias sosticadas e empregados especializados, os mais importantes para a produtividade nacional.
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Unidade 1
Essas teorias no contemplam (PORTER,1993):
As economias de escala e os diferenciais tecnolgicos. As indstrias no se parecem mais com aquelas que serviram de base para a formulao da teoria da vantagem comparativa.
As economias de escala tornaram-se generalizadas, a maioria dos produtos diferenciada e as necessidades dos compradores variam entre os pases. O nvel de tecnologia empregado numa indstria difere entre as empresas em diferentes pases, mas ofereceu a capacidade de compensar os fatores de produo escassos, por meio de novos produtos e processos.
Pases como Israel, por exemplo, passaram a ser produtores agrcolas, apesar das condies naturais adversas.
A tecnologia fez com que certos fatores de produo que outrora eram preponderantes se tornassem menos importantes, e o acesso tecnologia atualizada se revelou mais importante do que os baixos salrios.
Empresas chinesas, por exemplo, esto investindo cada vez mais em aquisio de conhecimentos e em capacitao tecnolgica para se manterem competitivas internacionalmente. E muitas empresas instaladas na China esto se deslocando para pases como Vietn e Taiwan, na busca por salrios mais baixos.
Este fenmeno descrito por Porter (1990) quando o autor arma que O pas de baixo custo de trabalho hoje rapidamente deslocado pelo pas de amanh (pg 15). Competir em indstrias baseadas em salrios baixos e recursos naturais abundantes signica enfrentar, geralmente, baixas barreiras de entrada. Como conseqncia, existem muitos competidores, o que diminui a rentabilidade.
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Portanto, programas de exportao que focam na atuao internacional baseada na vantagem competitiva de fatores tendem a perder posio competitiva e a enfrentar problemas crnicos na manuteno de salrios e lucros atraentes para o capital. Alm disso, polticas baseadas na alterao dos custos de fatores so, com freqncia, pouco ecientes. Subsdios tero pouca inuncia quando a concorrncia baseia-se no no preo, mas na qualidade, no rpido aperfeioamento do produto e em caractersticas avanadas.
Atualmente, os pases possuem dotaes de fatores comparveis. A maior parte do comrcio mundial ocorre entre naes que possuem fatores de produo semelhantes.
Grande parte dos pases que participa do comrcio internacional possui a infra-estrutura bsica, como telecomunicaes, sistemas rodovirios e portos, necessria competio na maioria das indstrias de manufatura. Com isso, muitas indstrias internacionalizaramse, pois as empresas hoje competem com estratgias globais, envolvendo vendas mundiais (competio globalizada). Essas empresas no s buscam componentes e materiais por todo o mundo, como decompem sua cadeia de valor, localizando suas atividades em muitas naes para aproveitar fatores de baixo custo. Assim, formam alianas com empresas de outros pases para ter acesso s suas vantagens. Como arma Porter (1993), a globalizao das indstrias liberta a empresa dos recursos de fatores de uma nica nao. Matrias-primas, componentes, maquinaria e muitos servios so oferecidos globalmente a preos comparveis. Lembre-se que as teorias clssicas de comrcio ignoram as estratgias das empresas, como a melhoria da tecnologia ou a diferenciao de produtos, e no explicam, portanto, a dinmica da competio no comrcio internacional atual.
Unidade 1
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Embora as teorias clssicas do comrcio internacional sejam insucientes para explicar as bases do sucesso das empresas internacionalizadas, ainda no est claro o que deve substitu-las. Na prxima seo voc conhecer teorias do comrcio que surgiram posteriormente a m de buscar explicaes sobre o tema.
Seo 3 As modernas teorias do comrcio

Depois da Segunda Guerra Mundial, a pesquisa de negcios internacionais passou a enfocar as empresas e no os pases como promotores do comrcio internacional. As razes disso foram a crescente inuncia das empresas multinacionais e a incapacidade das teorias tradicionais explicarem a internacionalizao, como apresentado na seo anterior. As teorias que apresentam as empresas como agentes promotoras do comrcio internacional so:

Teoria dos Pases Similares; Teoria do Ciclo de Vida do Produto; Teoria da Rivalidade Estratgica Global; Teoria da Vantagem Competitiva das Naes.
Comrcio que ocorre entre dois pases que transacionam produtos da mesma indstria.
Em 1961, o economista Stean Linder explicou o comrcio internacional que ocorre intra-indstria. A hiptese de Linder era que as empresas internacionalizavam-se atravs da exportao de produtos que atendem preferncias similares em pases que esto no mesmo estgio de desenvolvimento. Primeiramente, as empresas produziriam para produzir no seu prprio pas. Aps conquistado o mercado interno, as empresas aproveitam oportunidades no mercado externo e passam a atender os mercados semelhantes ao seu mercado nacional. Esta teoria til para explicar a internacionalizao das empresas das indstrias de automveis, equipamentos eletrnicos e produtos de
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cuidados pessoais; e todas aquelas em que as marcas exercem um papel importante na escolha do produto.
Ainda na dcada de Sessenta, Raymond Vernon, professor da Harvard Business School, criou a teoria do ciclo de vida do produto na tentativa de explicar por que os Estados Unidos eram lderes na fabricao de tantos produtos avanados. Para Vernon, o ciclo de vida do produto internacional consiste em trs estgios: a) surge um novo produto; b) ocorre o amadurecimento do produto no seu mercado interno; c) ocorre a padronizao do produto. No estgio 1, a empresa desenvolve e introduz um produto inovador no mercado interno de um pas desenvolvido. Devido incerteza inerente inovao, a empresa lana o produto no mercado interno para se assegurar da satisfao do consumidor. Com a aceitao do mercado interno, a empresa exporta para um outro mercado (tambm de um pas desenvolvido), mas ainda de forma incipiente. O mercado interno ainda o seu principal mercado. No estgio 2, a demanda do produto se expande. A empresa, ento, constri novas fbricas para que possa satisfazer o seu mercado domstico e o mercado externo. Nesta etapa, surgem os competidores, tanto no mercado local quanto no mercado externo. No estgio 3 ocorre a padronizao do produto e o mercado se estabiliza. Com a padronizao, as empresas so foradas a reduzir custos e, para isso, procuram pases onde a mo-de-obra mais barata. Desta forma, o produto passa a ser importado pelos pases desenvolvidos e exportado por pases em desenvolvimento. Neste estgio, a empresa inovadora torna-se uma importadora.
Unidade 1
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A idia do ciclo de produtos representa o incio de uma teoria realmente dinmica e sugere como o mercado interno pode inuenciar a inovao. Mas ainda deixa sem respostas muitas perguntas como:
[...] por que as empresas de determinadas naes estabelecem uma liderana em certas indstrias novas? O que acontece quando a demanda se origina simultaneamente em diferentes pases, como comum hoje? Pases com um mercado interno de desenvolvimento mais lento ou mercado interno pequeno para um produto, por que surgem freqentemente como lderes mundiais? Por que a inovao contnua em muitas indstrias nacionais e no um acontecimento que se realiza de uma s vez, seguida pela inevitvel padronizao da tecnologia, como a teoria do ciclo do produto diz? Por que a inevitvel perda de vantagem prevista na teoria de Vernon no ocorre em muitas indstrias? Como explicar por que as empresas de certos pases podem manter a vantagem numa indstria e outras no podem? (PORTER, 1993, p. 12).
Nos anos 80, outros dois economistas (Paul Krugman e Kelvin Lancaster) contriburam para a anlise da internacionalizao atravs do estudo das empresas multinacionais, elaborando a Teoria da Rivalidade Estratgica Global. De acordo com essa teoria, as empresas competem internacionalmente no s exportando, mas tambm investindo no exterior.
A teoria de Krugman e Lancaster reconhece que a condio de multinacional resultado da capacidade de uma companhia explorar pontos fortes ganhos em um pas a m de ganhar posio em outros pases, como apresentado na teoria de Linder; mas, adicionalmente, reconhece que h a necessidade de enfocar as decises estratgicas das empresas que competem internacionalmente.
Apontaram ainda que as empresas multinacionais utilizam como forma de obteno de vantagem competitiva (GRIFFIN e PUSTAY, 1995): a) explorao de direitos de propriedade intelectual;
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b) investimento em pesquisa e desenvolvimento; c) obteno de economias de escala e escopo; d) explorao da curva de experincia. Mas a explicao da existncia das multinacionais, objeto de numerosos estudos, deixa sem resposta algumas perguntas essenciais. As multinacionais competidoras lderes em determinados segmentos ou indstrias so, com freqncia, sediadas em apenas uma ou duas naes. As perguntas importantes identicadas por Porter (1993) so: por que e como as multinacionais de um determinado pas desenvolvem conhecimentos e know-how excepcionais em determinadas indstrias? Por que algumas multinacionais de alguns pases mantm e desenvolvem essas vantagens e outras no?
Qualquer nova teoria da vantagem nacional nas indstrias tem de partir de premissas que se afastam de grande parte dos trabalhos anteriores. Primeiro, as empresas podem escolher (e escolhem) estratgias que diferem. A nova teoria tem que explicar por que empresas de determinadas naes escolhem estratgias melhores do que empresas de outras, para competir em determinadas indstrias. Segundo, os competidores internacionais bem-sucedidos competem, com freqncia, usando estratgias globais nas quais o comrcio e o investimento no exterior esto integrados. A maioria das teorias anteriores tentaram explicar o comrcio exterior ou o investimento exterior. Uma nova teoria deve explicar, em lugar disso, por que uma nao a sede de competidores globais bem-sucedidos numa determinada indstria que pratica tanto o comrcio como o investimento (PORTER, 1993, p. 16).
Como forma de responder a essas perguntas e as demais, Porter (1993) apresentou a Teoria das Vantagens Competitivas das Naes. Atravs desta teoria, Porter vem contribuir para o estudo da internacionalizao mostrando que o sucesso no comrcio internacional depende da interao de quatro elementos que dependem da empresa e tambm do pas. Como esta teoria ser apresentada detalhadamente, voc a estudar na unidade 2.
Unidade 1
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Sntese
A internacionalizao de negcios um tema estudado por diversas teorias. As primeiras teorias tinham como objeto de estudo o comrcio internacional. As empresas internacionalizam porque tinham vantagens absolutas e comparativas em relao aos demais competidores. A competio era, portanto, analisada sob o enfoque dos pases. Identicava-se como o pas pode proporcionar fatores de produo mais baratos para as suas empresas competirem internacionalmente. Essas teorias passaram a no encontrar evidncias prticas, e a realidade do mercado global mudou. As inovaes tecnolgicas, por exemplo, zeram com que pases que no tinham recursos naturais se tornassem grandes produtores de produtos deles dependentes. Alm disso, essas teorias no contemplavam caractersticas como a exibilizao dos processos produtivos, a diminuio dos custos de transporte, as economias de escala, etc. Depois da Segunda Guerra Mundial, a pesquisa de negcios internacionais evoluiu e surgiram novas teorias que buscaram explicar a internacionalizao das empresas. Estas teorias apresentaram as empresas como agentes promotoras do comrcio internacional ao invs dos pases. So elas: a) Teoria dos Pases Similares: explica que uma empresa introduz o seu produto no pas sede e busca similaridades na demanda de um outro pas; b) Teoria do Ciclo de Vida do Produto: pressupe que existem trs estgios no processo de internacionalizao. No primeiro, a empresa produz para o mercado interno para introduzir uma inovao e a exportao incipiente. Este mercado interno inovador um pas desenvolvido. No segundo estgio, o produto torna-se maduro e atinge altas parcelas de mercado interno e externo. No terceiro estgio, o produto torna-se padronizado e a produo desloca-se para pases em desenvolvimento. O pas inovador torna-se importador do produto.
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c) Teoria da Rivalidade Estratgica Global: os autores desta teoria mostram como as estratgias das multinacionais afetam a rivalidade no mercado global. Indicam como principais aes a explorao de direitos de propriedade intelectual, o investimento em pesquisa e desenvolvimento, a obteno de economias de escala e escopo e a explorao da curva de experincia. d) Teoria da Vantagem Competitiva das Naes: esta teoria foi desenvolvida nos anos Noventa e ser apresentada detalhadamente na unidade 2. Agora que voc j estudou as teorias de internacionalizao que enfocaram o comrcio internacional, voc poder vericar, a partir das unidades seguintes, como as teorias de internacionalizao evoluram.
Atividades de auto-avaliao
1) Explique as fragilidades que as teorias de comrcio internacional clssicas possuem na tentativa de explicar a internacionalizao das empresas. Indique exemplos que podem corroborar os seus argumentos.
Unidade 1
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Saiba mais
GRIFFIN, R. PUSTAY, M. International Business: a managerial perspective. EUA: Addison-Wesley Publishing Company, 1996. PORTER, M. Vantagem Competitiva das Naes. RJ: Campus, 1993.
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UNIDADE 2
Teoria das Vantagens Competitivas das Naes

Conhecer os determinantes da vantagem competitiva nacional.
Sees de estudo
Seo 1 Como as empresas obtm xito nos
mercados internacionais?
Seo 2 Condies de oferta dos fatores de

produo.
Seo 3 Condies de demanda. Seo 4 Indstrias correlatas e de apoio. Seo 5 Estratgia, estrutura e rivalidade de
empresas.

Michael Porter foi o mais expressivo autor da rea de estratgia empresarial da dcada de Oitenta. Os seus trabalhos so estudados pelas escolas de negcio do mundo todo e traduzidos para vrias lnguas dada a grande contribuio que trouxe no s academia, mas tambm para as empresas e pases. consultor de empresas e governos nacionais. professor da Harvard Business School.
Porter (1993) aps estudar os negcios internacionais e as teorias que explicavam a internacionalizao das empresas, percebeu que existiam muitas falhas, e havia a necessidade de desenvolver novos estudos que respondessem os seguintes questionamentos:
Por que empresas baseadas em determinadas naes alcanam sucesso internacional em diferentes indstrias? Quais so as caractersticas de um pas que permitem s empresas criar e manter a vantagem competitiva?
Este autor identicou que tanto as teorias clssicas, que pressupunham que a dotao de fatores era determinante para a competitividade internacional, quanto as teorias modernas, que tinham as empresas como principais agentes do comrcio internacional, possuam limitaes nas suas concluses. Porter (1993) reconheceu um comportamento paradoxal da globalizao. Enquanto parecia que a nao estava perdendo importncia e as empresas tinham ganhado maior espao no mundo globalizado, porque tinham transcendido os pases, as evidncias dos estudos mostravam concluses diferentes. Na medida em que as pesquisas iam se intensicando, Porter (1993) identicava que as empresas lderes em determinadas indstrias tendiam a concentrar-se em poucas naes e manter a vantagem competitiva por muitas dcadas, o que revelava a importncia do pas enquanto sede de empresas bem-sucedidas internacionalmente. Desta forma, Porter (1993) criou uma teoria denominada de Teoria da Vantagem Competitiva das Naes que explicou porque um pas obtm xito internacional em uma determinada indstria. esta teoria que voc estudar a seguir.
A sede nao na qual vantagens competitivas essenciais da empresa so criadas e mantidas. onde a estratgia da empresa xada, o produto bsico e a tecnologia do processo (denidos amplamente) so criados e mantidos. Geralmente, embora nem sempre, ali que ocorre boa parte da produo sosticada. As empresas realizaram, com freqncia, outras atividades em vrios outros pases (PORTER, 1993, p. 5).
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Seo 1 Como as empresas obtm xito nos mercados internacionais?
Para Porter (1993) existe uma nica maneira das empresas obterem sucesso: atravs da inovao.
A liderana internacional alcanada por meio da adoo de diferentes estratgias. Na disciplina de Gesto Estratgica de Negcios Internacionais I voc pde notar que existem vrias estratgias, e que as bsicas constituem-se em liderana de custos e diferenciao, que podem ser enfocadas ou no. Tanto na liderana de custos quanto na diferenciao, a empresa ter que desenvolver novas tecnologias e novas maneiras de fazer as coisas, isto , inovar.
A inovao representa a identicao de uma nova maneira de fazer as coisas, um novo design de produto, um novo processo produtivo, uma nova embalagem, uma nova forma de abordagem do cliente, um novo tipo de treinamento, etc.
Inovar no signica estar na ponta da inovao tecnolgica, nem to pouco signica realizar grandes investimentos em tecnologia, ou ainda gastar milhes em pesquisa e desenvolvimento de produto. A inovao pode aparecer de forma incremental e em tarefas triviais, fruto de pequenos insigths, como arma Porter (1993). As pequenas empresas exportadoras do norte da Itlia, sediadas na regio denominada Terceira Itlia, so exemplos de sucesso internacional derivado de inovaes tecnolgicas incrementais.
As empresas exportadoras de mrmore, por exemplo, desenvolveram novos mtodos de corte do mrmore que signicaram um diferencial em relao concorrncia. Estes novos mtodos no derivaram de gastos em pesquisa e desenvolvimento, mas da busca de uma melhor forma de fazer as coisas.
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Inovar signica ter novas competncias, desenvolver novas habilidades para a explorao de oportunidades de mercado, ou para agir de forma mais rpida que um concorrente. Voc sabe o que faz com que as empresas sejam inovadoras e tenham capacidade para conquiar o mercado internacional? Porter (1993) mostra que so quatro os atributos que modelam o ambiente no qual as empresas competem e promovem a criao da vantagem competitiva internacional: a) condies de oferta dos fatores de produo: consiste na posio do pas em relao oferta de fatores de produo, como mo-de-obra qualicada, infra-estrutura como estradas, portos e aeroportos, que so necessrios para competir em uma determinada indstria. Quanto mais acessvel for a oferta de fatores de produo, mais vantajoso para uma empresa instalarse. Quanto mais abundantes, mais baratos, mais os fatores deprimem os custos das empresas instaladas. Pases com baixos custos de fatores de produo tendem a atrair investimentos para produo e exportao para locais onde os fatores de produo so mais caros, como o caso da China, na fabricao de produtos txteis e vesturio. Empresas txteis europias esto fechando as portas porque no tem como competir com os baixos custos dos fatores de produo chineses. b) condies de demanda: referem-se natureza da demanda interna para os produtos da indstria. Pases em que a demanda pelos produtos mais exigente tendem a querer produtos mais qualicados. Como conseqncia, as empresas instaladas nestes pases tendem a ser mais capazes de competir em ambientes onde a qualidade um atributo imprescindvel. c) indstrias correlatas e de apoio: este atributo indica que h a necessidade do pas possuir indstrias fornecedoras ou correlatas que sejam internacionalmente competitivas.
Recursos naturais, trabalho e capital so os fatores de produo que um pas dispe. Toda a empresa, para produzir, buscar os fatores de produo que esto dispersos pela sociedade.
Indstrias correlatas so aquelas com quem as empresas podem partilhar atividades na cadeia de valores - como canais de distribuio ou transferir conhecimentos protegidos por direitos de propriedade intelectual de uma indstria para outra.
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d) estratgia, estrutura e rivalidade das empresas: so as condies que governam a maneira pela qual as empresas so criadas, organizadas e dirigidas e como participam da rivalidade interna no pas sede. Estes quatro determinantes formam o que Porter (1993) denomina de diamante, como mostra a gura a seguir.
Figura 2.1 Determinantes da Vantagem Competitiva Nacional. Fonte: Porter (1993).
Os pases obtero mais xito em indstrias ou segmentos de indstrias onde o diamante do pas mais favorvel. Um determinante depende do outro e tambm cria vantagens em outros. Logo, para que o pas forme empresas que atuem globalmente, deve estar atento aos quatro componentes do diamantes e vericar como atuam sobre a competitividade empresarial. S assim ter empresas internacionalizadas com vantagem competitiva sustentvel.
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Nas sees seguintes voc poder conhecer cada um dos determinantes.
Seo 2 Condies de oferta dos fatores de produo

Nas disciplinas de economia voc aprendeu o que so os fatores de produo, no mesmo?
Lembre-se que os fatores de produo consistem nos insumos necessrios produo, como trabalho, terra e outros recursos naturais, e capital (infra-estrutura, mquinas e equipamentos, edicaes).
As empresas, ao buscarem estes fatores de produo junto sociedade, oferecero em troca produtos. Como conseqncia, geram renda (remunerao dos fatores de produo). Porter (1993) sugere que, para uma anlise mais aprimorada, os fatores de produo devam ser denidos de maneira mais ampla. Observe: a) recursos humanos: deve-se analisar a quantidade, a capacidade e o custo dos recursos humanos do pas. Os recursos humanos podem ser divididos em categorias prossionais como engenheiros, mdicos, psiclogos ou engenheiros com PhD, analistas de sistemas com PhD, etc. b) recursos fsicos: as empresas sero mais competitivas quando existirem recursos fsicos em abundncia, com qualidade, com acessibilidade. Quanto menor o custo da terra, da gua, dos minrios, de fontes de energia eltrica, ou de outros insumos como madeira, frutos do mar, etc; mais vantagem competitiva as empresas possuiro em relao aos concorrentes sediados em pases que no possuem estes recursos, ou em que so escassos.
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Porter (1993) ressalta que as condies climticas podem ser consideradas como um recurso natural (fsico), assim como a localizao do pas e o seu tamanho geogrco. A localizao, relativamente a outros pases que so fornecedores ou mercados consumidores, afeta os custos de transporte e a facilidade de intercmbio cultural e comercial. A posio de Londres, entre os Estados Unidos e o Japo, freqentemente considerada vantagem para as indstrias de servios nanceiros, porque empresas com sede em Londres podem transacionar tanto com o Japo quanto com os Estados Unidos durante um dia de trabalho normal. c) recursos de conhecimento: os recursos de conhecimento referem-se ao estoque que o pas tem de conhecimentos cientcos, tcnicos e de mercado, relativos a bens e servios. De acordo com Porter (1993) os recursos de conhecimentos esto nas universidades, instituies governamentais, instituies de pesquisa, relatrios de bancos de dados sobre pesquisas de mercado, associaes empresariais, etc. Os EUA, por exemplo, o pas que mais investe em pesquisa e desenvolvimento do mundo. Gera o maior nmero de artigos cientcos em relao aos demais pases do globo, garantindo assim, maior acmulo de conhecimento cientco disponvel. d) recursos de capital: um pas deve considerar os recursos de capital disponveis produo e tambm o custo do capital.
O Brasil, por exemplo, possui um alto custo de capital. Isso signica que a empresa, para obter capital para aplicar na produo precisa pagar altas taxas de juros na obteno de um nanciamento. Alm disso, outras formas de captao no so habituais aqui, como as disponveis quando a empresa est em um pas onde o mercado de capitais desenvolvido. No Brasil, o nmero de empresas de capital aberto (aes negociadas na Bolsa de Valores) ainda muito restrito. Como conseqncia, as empresas no conseguem ter acesso a esta forma de capitalizao de menor custo e risco.
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A globalizao nanceira que tem caracterizado a economia mundial favorece o acesso das empresas brasileiras ao mercado internacional de capitais e ao mercado nanceiro. Mas, estas operaes, na maioria, ainda so restritas a grandes empresas. Assim como so poucas as empresas com aes negociadas na bolsa de valores brasileira, so pouqussimas as empresas brasileiras com aes negociadas em bolsas de valores estrangeiras. e) Infra-estrutura: Porter (1993) sugere que se deve considerar o tipo, a qualidade e valor de uso da infra-estrutura disponvel. Considera-se como infraestrutura o sistema de transportes, como o rodovirio, o ferrovirio, os portos e os aeroportos, alm do sistema de comunicaes, sistema de gerao de energia, etc.
No Brasil, por exemplo, um dos grandes gargalos para a ampliao das exportaes o sistema porturio. Alguns dos principais portos do pas esto utilizando mais de 90% da capacidade de movimentao de carga, sendo que o ideal seria 50% para evitar las de navios esperando para embarcar e desembarcar (EXAME, 10 de maio de 2006).
Decincias no sistema rodovirio e na gerao de energia so bem conhecidos no Brasil. A carncia de infra-estrutura adequada amplia os custos das empresas exportadoras, fazendo com que entrem no comrcio internacional com uma desvantagem de custos em relao aos demais competidores internacionais. Pesquisas sobre internacionalizao das empresas brasileiras geralmente apontam os problemas de infra-estrutura como os mais prejudiciais internacionalizao dos negcios do Brasil. Conhecidos os itens que formam os fatores de produo, voc poder vericar a seguir dimenses importantes para uma anlise mais completa desta questo. Na disciplina de Economia Internacional voc pde conhecer a importncia que as teorias clssicas do comrcio do oferta de fatores de produo. Mas, a anlise dos fatores de produo deve ir alm da vericao do estoque de fatores (da concepo de ter ou no fatores de produo), como poder ser identicado a seguir.
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Os fatores mais importantes para a vantagem competitiva, na maioria das indstrias, no so herdados, mas criados dentro do pas por meio de processos que diferem muito entre pases e entre indstrias. Por isso que as empresas brasileiras no podem conar na natureza abundante para serem competitivas internacionalmente. Devem-se criar outros fatores como infraestrutura e educao para conseguir desenvolver produtos que vo alm dos insumos bsicos dos processos produtivos. Existem dois tipos de fatores: os fatores bsicos e os adiantados. Os fatores bsicos incluem recursos naturais, clima, localizao, mo-de-obra. Os fatores adiantados incluem a infra-estrutura e pessoas com alto nvel educacional, por exemplo. Os fatores bsicos so herdados passivamente, sua criao exige um investimento modesto e no sosticado. Em propores cada vez maiores, esses fatores no so importantes para a vantagem competitiva nacional, e a vantagem que proporcionam s empresas de um pas insustentvel. Podem explicar parte do comrcio dentro das empresas, reetindo a localizao de algumas atividades em vrios pases para explorar os baixos custos de fatores. No explicam, porm, a localizao da base nacional na maioria das indstrias. Os fatores bsicos so importantes para indstrias extrativas ou de base agrcola, como a soja e os produo de minrios, e em todas aquelas em que as exigncias tecnolgicas so modestas. No entanto, os fatores adiantados so os mais signicativos para a vantagem competitiva. Estes so necessrios para conseguir uma vantagem competitiva de ordem superior, como produtos diferenciados e tecnologia de produo protegida por patentes. Esses recursos so mais escassos em relao aos fatores bsicos porque exigem investimentos grandes e contnuos em capital fsico e humano. Muitos dos fatores adiantados so construdos em cima dos fatores bsicos e muitos so especcos para determinadas indstrias (fatores especializados). Para o pas ser competitivo no desenvolvimento de softwares, por exemplo, precisa desenvolver fatores especializados, como capital humano nesta rea, formado atravs de universidades e institutos de pesquisa.
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Uma importante observao a respeito dos fatores especializados que eles exigem um constante aperfeioamento. Muitos fatores especializados hoje se tornam fatores generalizados amanh. necessrio, portanto, um investimento contnuo.
Outra considerao sobre os fatores de produo refere-se combinao de fatores. A combinao com que os fatores so usados (a proporo com que cada fator utilizado) diferente para cada indstria. Logo, a vantagem competitiva gerada pelos fatores depende da ecincia e da efetividade com que so distribudos pela economia do pas, o que determinado pelas escolhas que as empresas fazem em relao maneira de mobilizar os fatores de produo, bem como as tecnologias utilizadas.
Na ndia, por exemplo, a necessidade de mo-deobra especializada em indstria tecnolgica crescer consideravelmente nos prximos anos, devendo atingir o contingente de 4 milhes de pessoas em 2008, sendo de 1 milho atualmente (FSP, 30 de julho de 2006). No intuito de ampliar a formao de mode-obra especializada, a ndia estimulou a formao universitria, que em conjunto com o ingls excelente, tem possibilitado ao pas uma posio de destaque na indstria tecnolgica.
Geralmente, os governos tm papel determinante na criao de fatores bsicos e generalizados. Segundo Porter (1993), geralmente os governos falham ao criar fatores especializados, exceto quando freqentemente ligados indstria, porque as entidades governamentais so notoriamente vagarosas ou incapazes de identicar novos campos ou as necessidades especializadas de determinadas indstrias (p. 97). Logo, a atuao privada, com investimentos em pesquisa e desenvolvimento necessria. Lembre-se que no se pode esperar que uma atuao governamental garanta a competitividade!
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Em relao disponibilidade local dos fatores, observa-se que a globalizao tornou menos essencial a disponibilidade local de certos fatores. A empresa global pode abastecer-se de fatores em outros pases, comprando destes ou localizando neles as suas atividades. Alm disso, os recursos humanos, os conhecimentos e os fatores de capital podem ser mveis entre estes pases. A maioria dos pases desenvolvidos est abrindo as fronteiras para os imigrantes. No nal de abril de 2006, Espanha, Portugal, Finlndia e Grcia seguiram a tendncia dos scios da Unio Europia e abriram o seu mercado aos pases do leste europeu que entraram recentemente no mercado comum.
De acordo com Meyer (2006, p.78), a Comisso Europia realizou um estudo que indicou que os pases mais abertos imigrao so os que apresentam maiores taxas de crescimento como Irlanda, Espanha, Sucia, Finlndia e Inglaterra.
Este estudo deixa evidente que os fatores de produo tm mobilidade, e sua distribuio pelo globo pode ser alterada. Evidentemente, este no o problema da China. O pas tem recursos humanos como um fator de produo que garante insero internacional signicativa para a sua indstria. O pas tem uma populao economicamente ativa de 770 milhes de pessoas, sendo que metade ainda trabalha no campo. Muitas vezes, a vantagem competitiva pode advir de uma desvantagem em certos fatores. Porter (1993) cita que as desvantagens em fatores bsicos, como escassez de mo-deobra, falta interna de matrias-primas ou um clima adverso, por exemplo, podem criar presses no sentido de inovao. Ao contrrio, a abundncia de fatores pode fazer com que as empresas se acomodem e no busquem solues inovadoras. Os estudos sobre a histria da administrao mostram como os japoneses, na tentativa de vencer a sua desvantagem de fatores, conseguiram impor novos conceitos gerenciais. Na tentativa de eliminar as decincias de espao, tpicas do seu pequeno territrio, criaram tcnicas de produo que eliminam os estoques
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e que produzem com qualidade total, o que diminuiu os custos de produo. Ao contrrio do que pressupunham as teorias do comrcio clssicas, a vantagem competitiva internacional no depende somente dos fatores de produo. Observe a seguir os demais condicionantes.
Seo 3 Condies de demanda

O segundo determinante da vantagem competitiva de um pas em uma indstria a demanda interna do produto dessa indstria. De acordo com Porter (1993), a demanda que determina o rumo e o carter da inovao das empresas do pas. A seguir voc conhecer os atributos signicativos para a anlise da demanda interna.
A composio da demanda ou a natureza das necessidades do comprador

Quando os pases possuem compradores internos que pressionam as empresas locais a inovar, estas tendem a serem mais competitivas em termos internacionais. O mercado interno gera capacidade de a empresa perceber e interpretar as necessidades dos compradores. As empresas no s prestam mais ateno s necessidades como tm condies de compreend-las devido proximidade e a anidade cultural com o consumidor. Porter (1993) arma que quando as necessidades do mercado interno e externo divergem, os sinais do mercado interno geralmente predominam. O autor mostra que importante considerar:

a estrutura da demanda do segmento da indstria; o nvel de sosticao e exigncia dos consumidores;
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as necessidades precursoras do comprador.
Quando os compradores internos so os mais exigentes do mundo em relao a um determinado produto, foram as empresas a tambm serem as mais competentes na oferta desses produtos. O que tornar um comprador exigente pode ser algumas especicidades locais (carros por exemplo, tem que ter um bom desempenho, mesmo sob a neve), desvantagens de fator, padres de qualidade, normas sociais, regulamentao interna.
Os carros desenvolvidos nos EUA, por exemplo, devem seguir rigorosos padres de segurana, o que faz com que as companhias tenham vantagens competitivas neste quesito.
Empresas com vantagem competitiva tambm surgem devido ao contato com consumidores precursores de comportamento global. Voc sabia que o consumidor norte-americano foi precursor do comportamento de compra a crdito? Isto foi o que certamente favoreceu a internacionalizao de empresas como Visa e MasterCard.
Tamanho da demanda e o padro de crescimento

As empresas que tero vantagem competitiva em segmentos globais provavelmente sero aquelas que representam uma parcela grande da demanda interna, mas uma parcela menos signicativa em outros pases. Logo, improvvel que uma empresa que no esteja consolidada em seu pas de origem tenha sucesso no mercado internacional. Ainda em relao ao tamanho do segmento em um pas, Porter (1993) mostra que os pases nos quais um segmento o maior, em termos absolutos, podem proporcionar para as empresas vantagens nas economias de escala. No entanto, lembre-se que as empresas competem globalmente e podem faz-lo em grande escala, mesmo que seu mercado interno seja pequeno.
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O tamanho do mercado interno relevante quando as empresas necessitam realizar grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento, precisam ter economias de escala e do grandes saltos tecnolgicos. Logo, a empresa que est junto de uma demanda interna de grandes dimenses, oferece as condies para que estas condies se estabeleam e oferece segurana para a empresa realizar investimentos. No s o tamanho do mercado deve ser observado, mas tambm a sua taxa de crescimento. Quando um mercado cresce pouco, as empresas investem pouco, logo perdem posies em termos de vantagem competitiva. O Brasil, no incio dos anos 90, quando houve a abertura do mercado, foi vtima do baixo crescimento do mercado interno nos anos precedentes. As empresas, estimuladas pela poltica de altas taxas de juros e de um mercado interno fechado, pouco investiram em crescimento e modernizao da produo, o que gerou diculdades para competirem nos anos 90. A conjuntura atual, marcada por baixo nvel de crescimento do PIB, tambm inibe os investimentos, dicultando tanto que as empresas estejam seguras o bastante para ampliarem signicativamente a oferta, quanto para incorrerem em investimentos necessrios a tecnologias novas rapidamente. Mas, quando o mercado interno est saturado, a interpretao das empresas outra.
O mercado interno saturado cria presses para a reduo de preos, melhora no desempenho do produto, incrementa a rivalidade local e as empresas menos competitivas tendem a sair do mercado. As empresas, ao perceberem a saturao local, tendem a entrar no mercado internacional para manter o crescimento, o que ser facilitado se a demanda externa estiver em crescimento.
Quanto variedade de segmentos no mercado interno, os estudos de Porter (1993) mostraram que uma maior variedade de segmentos no mercado interno pode facilitar a internacionalizao. As empresas com contato direto com uma variedade grande de segmentos passam a ter experincias
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diferentes, acumulam capacidades que facilitam o contato com novas realidades do mercado externo.
Internacionalizao da demanda interna

Uma demanda internacionalizada aquela composta por compradores que possuem inuncias de outros pases como: empresas multinacionais, pessoas que viajam frequentemente ao exterior, ou ainda, grupos de consumidores informados e inuenciados sobre o padro de comportamento global.
Quando o comprador uma multinacional, facilita a internacionalizao da empresa local porque os compradores internos so tambm os externos. A empresa j tem, no seu mercado interno, que atender padres de demanda internacionais. Outro caso quando os consumidores deslocam-se para outros pases, observam comportamentos e produtos, e passam a exigir os mesmos no seu pas. comum, em prossionais que so submetidos a treinamentos no estrangeiro, a exigncia de utilizao dos mesmos procedimentos e equipamentos conhecidos no mercado externo. H tambm inmeras outras formas de internacionalizao da demanda. Todos que viajam para o estrangeiro ou tm algum tipo de contato com outras culturas, seja atravs de lmes, programas de televiso, internet, tendem a exigir os mesmos produtos no seu mercado local. So estes os fatores que favorecem o surgimento das empresas globais. Mas a vantagem competitiva internacional no s determinada pela demanda interna e pelos fatores de produo. Ela depende tambm do terceiro componente do diamante, qual seja, a existncia de indstrias correlatas e de apoio, que voc poder conhecer na seo a seguir.
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Seo 4 Indstrias correlatas e de apoio

As empresas tendem a se tornar competidores internacionais quando possuem fornecedores que tm eccia em custo, produzem com qualidade e so inovadores. Estas vantagens tendem a ser transmitidas ao longo da cadeia produtiva. Os produtores de calados, por exemplo, mantm relaes regulares com os fabricantes de couro com relao a novos estilos e tcnicas de fabricao e aprendem sobre as novas texturas e cores do couro quando as inovaes ainda se encontram nas pranchetas. Os fabricantes de couro tm acesso aos primeiros insights sobre as tendncias da moda, o que os ajuda no planejamento de novos produtos. A interao mutuamente vantajosa e auto-revigorante, mas no ocorre de forma automtica; fomentada pela proximidade, mas s acontece porque as empresas e fornecedores a promovem de forma deliberada (PORTER, 1999, p. 188). Os fornecedores auxiliam as empresas a identicar novos mtodos e oportunidades de aplicao da nova tecnologia, alm das empresas contarem com a oportunidade de inuenciar as tcnicas desenvolvidas pelos fornecedores, alm de servir de local de testes e desenvolvimento. Lembre-se que quando o fornecedor for global as empresas iro adquirir ainda mais vantagens, pois ees fornecedores conituem fontes de informao e conhecimentos empresa nacional. Outras empresas correlatas podem favorecer o desenvolvimento de tecnologia, a manufatura, a distribuio. Assim como ocorre com os fornecedores, as indstrias correlatas de sucesso internacional podem ser fontes de informao e intercmbio tcnico, assim como aumentam a probabilidade de identicao de novas oportunidades no mercado externo. O compartilhamento de atividades tambm pode ocorrer. Empresas de indstrias correlatas podem compartilhar canais de distribuio no mercado internacional. O sucesso de uma empresa internacionalizada tende a fazer com que empresas de indstrias correlatas sigam o mesmo caminho. Porter (1993) cita a venda de computadores americanos no exterior que levou
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Empresas correlatas coordenam ou partilham atividades na cadeia de valores ou envolvem produtos complementares.
demanda de produtos perifricos como impressoras e softwares, estimulando o desenvolvimento destas indstrias naquele pas. Exemplos de empresas correlatas so:
Quadro 2.1 Indstrias correlatas internacionalmente competitivas.
Pas Alemanha Itlia Cingapura Sucia Estados Unidos

Fonte: Adaptado de Porter (1993).
Indstria Produtos qumicos Iluminao Servios porturios Automveis Equipamento eletrnico de testes e medio
Indstria correlata Tinta de impresso Mveis Reparos Navais Caminhes Equipamento de monitorao de pacientes
Indstrias correlatas podem abrir os caminhos ao comrcio internacional. Contribuem para o desenvolvimento de habilidades, oferecem uma nova abordagem competio interna.
Agora que voc j conhece a importncia de um pas desenvolver indstrias correlatas competitivas internacionalmente, na seo seguinte voc poder estudar o ltimo determinante da vantagem competitiva internacional.
Seo 5 Estratgia, estrutura e rivalidade de empresas

O quarto determinante da vantagem competitiva internacional refere-se ao contexto no qual as empresas se desenvolvem e como ocorre a rivalidade entre as empresas que compem a indstria. Cada pas desenvolve um contexto no qual as empresas so administradas e que marca fortemente a forma como a gesto se desenvolve.
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Porter (1993) cita o exemplo das empresas italianas que so bemsucedidas internacionalmente com capital fechado, geralmente empresas pequenas e mdias familiares e informais. Ao contrrio, as empresas alems competitivas internacionalmente geralmente so aquelas de capital aberto, grandes, hierarquizadas e com gerentes seniores tcnicos. Logo, no h uma frmula nica em termos gerenciais que d conta de explicar o sucesso internacional. Os pases tero sucesso nas indstrias onde as prticas administrativas preferidas pelo ambiente nacional so adequadas s fontes de vantagem competitiva da indstria (PROTER, 1993, p. 126). As empresas italianas, como so pequenas, competem internacionalmente atravs da estratgia de enfoque e exploram as alianas entre empresas, evitando produtos padronizadas que exigiriam grande escala. Estas empresas desenvolvem produtos diferenciados, que exigem criatividade e inovao como iluminao, mveis, calados, etc. Na Alemanha, ao contrrio, o pas tem sucesso em empresas que produzem em alta escala, de alto contedo tcnico (mquinas e equipamentos, por exemplo), coerentes com uma estrutura organizacional formal. A Alemanha tem diculdade de ter sucesso em bens de consumo, que necessitam de um desenvolvimento de imagem e alto giro de estoque. A orientao das empresas para competir globalmente tambm determinada pelo ambiente nacional. Porter (1993) enfatiza que uma das questes importantes a ser considerada a disposio dos empresrios para viajar e conhecer outras lnguas.
Na Sua, exemplica o autor, comum os dirigentes de empresas estudarem fora antes de assumirem posies de comando. Logo, quando se tornam dirigentes, tm facilidade de instalar subsidirias no exterior.
Christopher A. Bartlett, professor de administrao de empresas da Harvard Business School, em entrevista revista HSManagement (jan, 2001) relatou que a mentalidade dos
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lderes est entre os maiores obstculos enfrentados pelas empresas que realizam negcios somente no mercado local. Para Bartlett, os recursos mais escassos j no so capital, nem tecnologia, nem conhecimento. O que falta conana e compromisso para enfrentar a globalizao.
Transformar-se em competidor internacional exige coragem, segurana e compromisso. Anal, um desao estratgico, embora no muito diferente, digase de passagem, do desao de lanar uma nova linha de produtos ou de ascender na curva de valor. E a direo da empresa, alm de se comprometer com a meta de passar a operar em escala mundial, tem a obrigao de destinar recursos sucientes para consegui-lo. (...) Em um ambiente globalizado, nenhuma empresa pode ter sucesso se em seu meio houver pessoas de pensamento estreito, provinciano, que aceitam facilmente o senso comum, a prtica corrente, e so incapazes de se adaptar a novas maneiras de fazer as coisas. Em segundo lugar, necessrio haver gente exvel, tanto para reconhecer as diferenas como para captar as novas informaes que chegam do exterior. Se a empresa quer desenvolver uma tecnologia de vanguarda, um novo enfoque de marketing ou uma forma diferente de distribuir seus produtos, tem de ser aberta e exvel s diferentes exigncias do mundo. (...) Em terceiro lugar, so necessrias pessoas com capacidade de lidar com a complexidade do mercado internacional e enfrentar exigncias mltiplas. Isso o oposto de trabalhar em um mercado homogneo, onde todos os consumidores falam o mesmo idioma, pertencem mesma cultura e esto sujeitos s mesmas leis. Os gerentes no devem compreender s as diferentes demandas dos consumidores e exigncias do governo de cada pas; devem administrar tambm o complexo mecanismo que permitir empresa diferenciar cada mercado em particular, para depois integrlos e coorden-los. Esse o segredo de uma gesto multinacional de sucesso. (...) A quarta habilidade a constncia. Estabelecer uma posio em qualquer mercado leva muito tempo. No Brasil, para citar um caso, a Unilever foi uma das poucas empresas multinacionais que se comprometeram durante um longo perodo com o mercado, mesmo em perodos de inao alta e/ou recesso, ou quando defrontou com limitaes governamentais. (...) No entanto, outras empresas no Brasil, como a Procter & Gamble, no conseguem danar nesse ritmo. A constncia, ao longo do tempo, a condio que cria uma posio competitiva sustentvel (HSM, 2001, pp. 1-6).
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Em relao rivalidade interna, Porter (1993) mostra que existe alta associao entre a rivalidade interna e a vantagem competitiva da indstria. Este argumento contrrio idia de que se deve estimular a existncia de competidores internacionais atravs do desenvolvimento de poucas empresas campes nacionais que tenham escala e fora para competir com rivais estrangeiros. Este argumento foi utilizado pelos que defendiam um mercado interno brasileiro fechado e com benefcios governamentais a determinadas indstrias, como a indstria automobilstica brasileira. Na competio global, as empresas bemsucedidas so as que enfrentam presses para inovar, melhorar a produtividade fruto da rivalidade interna.
Na Sua, a rivalidade entre empresas farmacuticas como La Roche, Ciba-Geigy e Sandoz, contribui para a atuao mundial destas empresas, assim como a rivalidade da indstria de computadores nos EUA.
Os pases devem, portanto, estimular que as empresas, principalmente as concentradas geogracamente (formando aglomerados) sejam concorrentes entre si, mesmo que estabeleam alianas ou desenvolvam outras estratgias de cooperao. Ao governo, cabe estimular a concorrncia e evitar a criao de barreiras aos mercados ou oferecer subsdios. O governo no constitui um determinante da vantagem competitiva, ele poder sim inuenciar os componentes do modelo diamante. Lembre-se que a inuncia do governo tanto pode ser positiva quanto negativa. O governo poder, por exemplo, modicar as condies de fatores na medida em que aprimora a educao no pas, investe em infra-estrutura, e incentiva o desenvolvimento de pesquisas cientcas. O governo poder tambm inuenciar o comportamento do consumidor atravs de campanhas publicitrias que orientem a demanda, ou mesmo regulamentando a oferta dos produtos.
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Um exemplo de inuncia exercida pelo governo brasileiro foi a exigncia de descrio dos ingredientes dos produtos em suas embalagens, assim como a contribuio nutricional de cada alimento. Esta medida fez com que o consumidor esteja mais informado, tornando-o mais exigente.
A rivalidade interna tambm pode ser incentivada atravs da atuao de rgos reguladores da concorrncia. No Brasil, estes rgos proibiram recentemente a compra da Garoto pela Nestl como forma de estimular a competio interna. O governo brasileiro tambm modicou signicativamente a rivalidade da indstria farmacutica ao estimular o consumo de medicamentos genricos. A poltica governamental no pode ser a nica fonte de vantagem competitiva nacional. O governo deve reforar as vantagens competitivas criadas pelos determinantes. Hoje h um consenso segundo o qual a competitividade sistmica. O conceito de sistmico implica que (MEYER STAMER, 1996):
uma empresa geralmente no se torna competitiva sozinha, sem um ambiente que lhe proporcione suporte em matria de fornecedores e servios voltados para a produo e sem a presso competitiva dos concorrentes locais; um ambiente que sustente a competitividade tem razes na prpria maneira como a sociedade se organiza, isto , suas instituies gerais e especcas; o Estado tem um importante papel a desempenhar no desenvolvimento e reestruturao da indstria. Mas a atuao do Estado mudou ao longo dos anos. Hoje, a atuao do Estado deve estar pautada por apoiar a atuao das empresas, posicionando-se mais como parceiro no desenvolvimento da competitividade e menos como um agente autoritrio e hierarquicamente superior.
Finalmente, alm dos determinantes da competitividade internacional das empresas expostos no modelo do diamante, e
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do governo como facilitador, Porter (1993) ressalta que os seus estudos mostraram que o acaso tambm afeta o desempenho de muitas indstrias e no deve ser desconsiderado. Casos de invenes, descontinuidades nos custos dos insumos como ocorreu nos choques do petrleo, guerras, descontinuidades tecnolgicas (biotecnologia, microeletrnica) podem afetar o desempenho de determinados lderes mundiais e mudar o posicionamento competitivo das empresas globais.
Sntese
Nesta unidade voc estudou que a Teoria da Vantagem Competitiva das Naes de Porter (1993) pretende explicar porque um pas obtm xito internacional em uma determinada indstria. Voc pde observar que esta teoria parte do pressuposto de que existe uma nica maneira das empresas obterem sucesso: atravs da inovao. No entanto inovar no signica dominar o ltimo conhecimento tecnolgico disponvel no mercado, no signica realizar grandes investimentos em tecnologia, no signica gastar milhes em pesquisa e desenvolvimento de produto. A inovao pode aparecer de forma incremental e em tarefas triviais, fruto de pequenos insigths, mas depende de atributos que modelam o ambiente no qual as empresas competem e promovem a criao da vantagem competitiva internacional, que so as: a) condies de oferta dos fatores de produo consiste na posio do pas em relao oferta de fatores de produo, como mo-de-obra qualicada, infra-estrutura como estradas, portos e aeroportos, que so necessrios para competir em uma determinada indstria; b) condies de demanda referem-se natureza da demanda interna para os produtos da indstria. Pases em
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que a demanda pelos produtos mais exigente tendem a querer produtos mais qualicados. Como conseqncia, as empresas instaladas nestes pases tendem a ser mais capazes de competir em ambientes onde a qualidade um atributo imprescindvel; c) indstrias correlatas e de apoio fornecedores ou empresas de indstrias correlatas que sejam internacionalmente competitivas determinam a capacidade das empresas ingressarem com sucesso no mercado internacional; d) estratgia, estrutura e rivalidade das empresas so as condies que governam a maneira pela qual as empresas so criadas, organizadas e dirigidas e como participam da rivalidade interna no pas sede. Estes quatro determinantes formam o que Porter (1993) denomina de diamante, modelo que se constituiu em referncia para a anlise da competitividade de uma nao. Quanto ao papel do governo, Porter (1993) arma que o governo deve reforar as vantagens competitivas criadas pelos determinantes. Na prxima unidade voc poder estudar outro aspecto da internacionalizao, que se refere ao investimento externo direto.
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1) Escolha uma empresa brasileira internacionalizada. Procure conhecer aspectos do seu processo de internacionalizao. Em seguida, explique como algum dos determinantes da vantagem competitiva nacional (do modelo do diamante) inuenciou na internacionalizao da empresa em estudo. Se voc no encontrar um caso na internet, consulte a ltima unidade deste livro didtico.
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Saiba mais
PORTER, M. Competio: Estratgias Competitivas Essenciais. RJ: Campus, 1999.
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UNIDADE 3
Teorias de investimento internacional

Conhecer as teorias de internacionalizao que explicam o investimento externo direto.
Sees de estudo
Seo 1 Taxas de retorno. Seo 2 Vantagens da propriedade. Seo 3 Teoria da internalizao. Seo 4 Teoria ecltica. Seo 5 Fatores que inuenciam o investimento
externo direto.

Voc j estudou na disciplina de Gesto Estratgica de Negcios Internacionais I que existem vrias formas de internacionalizao. Muitas empresas preferem internacionalizar por meios que envolvem menor comprometimento, como a exportao, o licenciamento ou franchising. Mas outras preferem ter a propriedade de todos os ativos no pas estrangeiro atravs dos investimentos externos diretos (IED), seja por meio da construo de uma fbrica (estratgia greened ), compra de uma empresa (estratgia de aquisio), ou participando de uma joint venture. Nesta unidade voc conhecer as razes que fazem com que as empresas optem pelos investimentos diretos como forma de internacionalizao. As principais teorias que explicam o IED esto descritas nas sees seguintes.
Organizao criada por duas ou mais empresas que se unem para atender um interesse especco.
Seo 1 Taxas de retorno

Voc sabe por que acontece o Inveimento Externo direto?
Sob o ponto de vista das nanas a resposta bvia: porque a taxa de retorno do investimento no mercado externo mais alta.
Mas, as evidncias mostram que a taxa de retorno no explica o investimento externo direto que ocorre entre os pases. Como mostram Grin e Pustay (1995), o Canad e o Reino Unido so as maiores fontes de Investimento direto nos EUA e destinos importantes do investimento direto deste pas. importante destacar tambm que as taxas de retorno no Canad e no Reino Unido no so inferiores s apresentadas pelos EUA.
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O mesmo raciocnio serve para os investimentos intra-indstria. As anlises intra-indstria mostram que uma determinada indstria tanto realiza investimentos fora do pas como recebe investimentos externos no pas. Ento, explicar o investimento externo direto com base somente nas taxas de retorno no encontra respaldo na realidade. Foi a partir desta constatao que surgiram as teorias de internacionalizao, que estudaram o investimento externo direto, e que voc ir conhecer nas sees seguintes.
Seo 2 Vantagens da propriedade

A teoria das vantagens da propriedade explica como as vantagens de propriedade de uma empresa afetam o investimento externo direto.
Esta teoria parte do pressuposto segundo o qual uma empresa que detm vantagens no mercado interno, como uma tecnologia superior, uma marca conhecida, economias de escala, tende a transcender as fronteiras do seu pas implantando novas instalaes em outros pases para que estas vantagens sejam exploradas.
Esta teoria explica parte dos investimentos diretos realizados intra-indstria, independente dos diferenciais de taxa de retorno.
Grin e Pustay (1995) citam o exemplo da Caterpillar e da Komatsu. A Caterpillar construiu fbricas na sia, na Europa, Austrlia, Amrica do Sul e Amrica do Norte com o objetivo de explorar propriedades tecnolgicas e uma marca consolidada. A Komatsu, rival da Caterpillar, tambm construiu fbricas na sia, Europa e Estados Unidos pelas mesmas razes.
No entanto, esta teoria no conseguiu explicar algumas dimenses do investimento externo direto. No mostra, por exemplo, por que a empresa deve investir em outro pas ao invs de realizar outras formas de internacionalizao como
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a exportao de produtos, a franquia, o licenciamento da tecnologia.

Algumas empresas globais, como o Mac Donalds, por exemplo, constitui-se em um caso clssico de internacionalizao via franchising. A Boeing outro caso clssico de internacionalizao via exportaes.
Com o objetivo de responder a estas questes surgiu a teoria de internalizao apresentada na seo seguinte.
Seo 3 Teoria da internalizao

A teoria da internalizao surgiu para explicar o investimento externo direto com base nos estudos de economia industrial, mais especicamente, na teoria dos custos de transao (BUCKLEY e CASSON, 1998). conhecida como a teoria dos custos de transao aplicada aos negcios internacionais.
Os custos de transao so os custos de entrada em uma transao, como a negociao, e a realizao de um determinado contrato. Custos de transao so os custos que os agentes enfrentam toda vez que recorrem ao mercado. (...) So os custos de negociar, redigir e garantir o cumprimento de um contrato (FIANI, 2002, p. 269). Caber empresa decidir se melhor operar no exterior ou contratar uma empresa estrangeira que possibilite a internacionalizao atravs de franchising, licenas ou acordos de fornecimento de produtos. Esta teoria prope que o investimento direto externo ocorrer quando os custos de transao com uma empresa estrangeira so to altos que justicam ingresso no mercado externo por meio de ativos prprios. A concepo bsica da teoria de internalizao que as empresas engajam-se em operaes externas porque tm algumas vantagens que as empresas do pas receptor do investimento no tm.
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Custos de informao, oportunismo e especicidade de ativos so condies que levariam uma empresa a optar pelo IED, e so os fatores apresentados a seguir.
Racionalidade limitada, complexidade e incerteza

A teoria dos custos de transao reconhece que o comportamento humano, apesar de intencionalmente racional, enfrenta limitaes.
Estas limitaes geram o que Herbert Simon, Nobel de economia, denominou de racionalidade limitada. A racionalidade limitada fruto da limitao do ser humano em acumular e processar informaes e tambm da capacidade limitada de transmitir informaes.
Mas como a racionalidade limitada se relaciona com a celebrao de contratos? Caso a racionalidade humana fosse ilimitada, os contratos poderiam incorporar clusulas que antecipassem qualquer circunstncia futura. Como somos incapazes de realizar contratos que possam prever todas as situaes, e o ambiente incerto e complexo, torna-se difcil denir e distinguir todas as probabilidades associadas s diferentes questes que envolvem a transao (FIANI, 2002). Esta conjuno de fatores (racionalidade limitada, complexidade e incerteza) tem como conseqncia a gerao de assimetrias de informao.
As assimetrias de informao nada mais so do que as diferenas nas informaes que as partes envolvidas em uma transao possuem, particularmente quando essa diferena afeta o resultado nal da transao (FIANI, 2002, p. 270).
Algumas fontes de incerteza ambiental so as instabilidades poltica e/ou econmica e a distncia scio-cultural em relao ao pas de origem da empresa entrante.
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Caso o ambiente de um pas seja voltil, sujeito a rpidas mudanas, as empresas tendem a evitar a entrada neste mercado. Caso a entrada ocorra, modos de entrada de alto envolvimento so evitados e as empresas optam por formas de entrada de exijam um nvel de comprometimento de recursos baixo e garantam exibilidade. Uma das questes que tendem a aumentar a incerteza a distncia scio-cultural. A empresa que entra no mercado estrangeiro tende a evitar maior comprometimento enquanto no dominar os valores e mtodos do novo ambiente. Neste caso, os custos de obteno de informao podem ser altos e os executivos podem ter diculdades em perceber e avaliar oportunidades, o que favorece formas de entrada de baixo envolvimento.
Oportunismo e especicidade de ativos

Considerando que a racionalidade limitada, o ambiente complexo e incerto e existem assimetrias de informao, surgem as iniciativas oportunistas.
O oportunismo refere-se transmisso de informao seletiva, distorcida e promessas que no podero ser cumpridas. O oportunista o agente que estabelece compromissos que sabe que no sero cumpridos. Como no se pode prever a priori a sinceridade dos agentes, surgem os problemas de execuo e renovao de contratos.
Um exemplo de oportunismo para a teoria dos custos de transao apresentado por FIANI (2002):
[...] uma empresa solicita ao seu fornecedor uma mudana na especicao de um determinado insumo. Seu fornecedor informa que a mudana pretendida na especicao provocar um aumento no custo do insumo superior ao aumento que efetivamente ocorre. Trata-se, ento, de uma atitude oportunista da empresa fornecedora, uma vez que, dada a racionalidade limitada de seu cliente, assim como a complexidade na fabricao do insumo, impedem que o comprador do insumo possa conhecer as particularidades da produo daquele
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insumo, e, portanto, avaliar a exatido do aumento de custo informado pelo fornecedor (p. 271).
Outros exemplos de oportunismo so aqueles em que a empresa contratada sabe, de antemo, que no poder cumprir tudo que est acordando, ou ento, quando a empresa contratada no consegue executar o que cou determinado no contrato.
o caso da empresa contratada que entrega um produto abaixo da qualidade acordada entre as partes, por exemplo.
Alm da racionalidade limitada, complexidade e incerteza ambiental, mais o oportunismo, as transaes enfrentam a questo da especicidade de ativos. Quando se realiza investimento em ativos especcos, o comprador e o vendedor se relacionam de uma forma nica, quase exclusiva. Quando um fornecedor o nico capaz de produzir um insumo com as particularidades desejadas por uma empresa especca, tanto o fornecedor est ligado empresa, pois a nica que compra o produto, como a empresa cliente est vinculada ao fornecedor, que o nico capaz de produzir o insumo de que necessita. Neste caso, as partes viram refns uma da outra.
Portanto, quanto mais especco o ativo, maior a tendncia de a empresa realizar investimento direto. Quando no h especicidade, quando os produtos transacionais so padronizados, a empresa tem menor custo de transao para licenciar a produo.
O mesmo se aplica para as atividades da cadeia de valor. As atividades que envolvem especicidade de capital humano, como o design dos produtos e atividades desenvolvidas nos laboratrios de pesquisa e desenvolvimento, tendero a ser centralizadas na matriz, enquanto a fabricao dos produtos (que muitas vezes envolve tecnologia padronizada, como o caso da fabricao de calados e roupas) terceirizada.
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A empresa detentora de vantagens competitivas e que deseja proteg-las resolve entrar no mercado externo atravs da sua prpria estrutura. O licenciamento pode colocar em risco determinadas vantagens competitivas da empresa como um know-how em marketing, uma tecnologia, a capacidade de fabricao de um produto diferenciado ou, ainda, a capacidade de realizar uma distribuio ecaz. A transferncia de tecnologia por meio de concesso de licenas envolve um certo risco em termos de controle. A empresa que obteve a licena de produo poder, por exemplo, utilizarse da tecnologia apreendida para entrar em novos mercados. Mas, como contraponto, tem-se que mais interessante realizar investimento direto se o mercado externo sucientemente grande e estvel. Quando estas condies no se vericam, o licenciamento a produtores domsticos mais indicado. Com isso a empresa poder testar o mercado para um investimento externo direto no futuro (GONALVES, 2002). Grin e Pustay (1995) mostram os casos da Toyota e do Mac Donalds para exemplicar esta teoria.
No caso da Toyota, a empresa tem como vantagem competitiva bsica a reputao da produo de alta qualidade e a adoo de tcnicas de manufatura sosticadas. A Toyota desenvolveu a gesto pela qualidade total, conseguindo retornos na gesto da produo que o restante da indstria automobilstica teve diculdades em obter. Como conseqncia, a empresa internacionalizou-se via investimento externo direto. Ao contrrio, o Mac Donalds conseguiu desenvolver uma franquia que reduz muito os custos de transao entre o franqueado e o franqueador, o que fez com que a empresa optasse pela internacionalizao via o sistema de franquia.
Embora a teoria da internalizao mostre porque uma empresa deve realizar investimento direto, no responde claramente porque a produo, tanto da empresa quanto de um contratante, deve ser localizada em outro pas.
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Voc sabe por que localizar a produo em outro pas traz vantagens? Qual a importncia do territrio sobre o processo de internacionalizao da produo? Esta questo foi respondida por John Dunning na teoria denominada de Teoria Ecltica que ser apresentada na seo a seguir.
Seo 4 Teoria ecltica

A teoria ecltica de John Dunning vem propor uma integrao das vantagens de localizao, vantagens de propriedade e as vantagens de internalizao, como forma de gerar uma teoria unicada de Investimento Externo Direto. Esta teoria foi desenvolvida nos anos 70 e sofreu vrias atualizaes posteriores. De acordo com Dunning (1988), o investimento externo direto ocorrer quando trs condies forem satisfeitas: a) vantagens de localizao: ocorre quando a localizao das atividades da cadeia de valor de um negcio em um mercado externo mais vantajosa do que no pas de origem da empresa. As vantagens da localizao so resultantes dos diferenciais na dotao de fatores. A existncia de fontes de matria-prima (resource seeking), assim como os reduzidos custos de mo-de-obra (eciency seeking), ou a existncia de um mercado de grandes dimenses (market seeking) so alguns exemplos.
So caractersticas do pas de destino, ou seja, estas vantagens explicam os casos das empresas que se instalam no estrangeiro em pases emergentes como China e Brasil, para aproveitar os baixos custos da mo-de-obra.
No entanto, lembre-se que empresas podem preferir localizarse em outros pases para participar de mercados regionais, obter vantagens em relao a uma mo-de-obra de qualidade, obter capacidades organizacionais de maneira mais acessvel, no
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estar sujeito a barreiras ao comrcio, sobretudo as no-tarifrias, participar de sistemas locais de inovao, etc. b) vantagens de propriedade: so vantagens que se relacionam com o controle de recursos especcos (recursos humanos, tecnologia, marca, etc.) que proporcionam uma vantagem competitiva internacional. c) vantagens da internalizao: a empresa se beneciar pelo controle de uma atividade estrangeira ao invs de contratar uma empresa local. O controle vantajoso quando se torna custoso controlar os resultados de uma empresa local. A empresa opta por explorar as vantagens de propriedade utilizando subsidirias ao invs de utilizar outros mecanismos de atuar no mercado externo, como a venda ou a permisso de seu uso pelas empresas locais (licenciamento). Segundo Dunning (1988), os motivos que normalmente levam as empresas a buscar internalizar mercados so:

garantir o fornecimento de recursos essenciais; assegurar a qualidade de seus produtos; proteger direitos de propriedade (marcas e patentes); controlar seus preos; diluir custos xos.
As vantagens da internalizao so exploradas em busca de reduo de riscos e incertezas e do ganho de economias de escala na produo. Modos de entrada de alto grau de controle so mais ecientes quanto maior for o valor da marca em questo. As empresas detentoras de marcas valiosas buscam manter o controle para garantir a qualidade dos seus produtos e para proteg-las da deteriorao da imagem causada por imitaes ou por utilizao local inconsistente com o posicionamento global. Apesar das vantagens da internalizao, muitas empresas no possuem os recursos para isso. A realizao de investimentos diretos requer um montante de capital de que nem sempre as empresas dispem, principalmente as empresas pequenas.
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Neste ltimo caso, a empresa pode optar por outra forma de entrada que exija menos capital, como o caso do licenciamento. So estas trs vantagens que, em conjunto, determinam se a empresa entrar no mercado externo via investimento externo direto ou se optar por outras formas de entrada. Vrias combinaes das vantagens de propriedade, internalizao e localizao podem surgir. Como forma de sistematizar estas combinaes, Dunning (1988) prope a classicao do investimento estrangeiro em quatro grandes tipos, de acordo com o seu objetivo principal:

resource based (baseado em recursos); market based (baseado no mercado); eciency based (baseado na ecincia); trade and distribution (comrcio e distribuio).
No quadro 3.1 podem ser observadas as vantagens de propriedade, localizao e internalizao necessrias para cada tipo de investimento e o tipo de produto/setor relacionado a estas vantagens que geraro os diversos tipos de investimento direto caracterizados por Dunning.
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Quadro 3.1 Tipos de investimento.
Tipos de Investimento
Vantagens de Propriedade (O Porqu da Atividade Multinacional)
Vantagens de Localizao (Onde Ser Feita a Atividade Multinacional) Onde existem recursos naturais, infraestrutura adequada; mo-de-obra no-qualicada e abundante
Vantagens de Internalizao (Como Ser Feita a Atividade)
Tipos de Produto/ Setor Petrleo, cobre, bauxita, bananas, cacau, hotis, produo para exportao de bens intensivos em mo-de-obra no-qualicada Informtica, produtos farmacuticos, veculos automotores, cigarros, seguros, publicidade
Resource Based
Capital, tecnologia, acesso a mercados;
Estabilidade da oferta a preos certos; controle dos mercados; domnio da tecnologia
Market Based
Capital, tecnologia, informao, habilidades organizacionais e administrativas; excesso de P&D, economias de escala, marcas registradas
Custos de materiais e trabalhistas; caractersticas do mercado; polticas governamentais; custos de transporte
Reduzir custos de transao e informao e incertezas do comprador; proteger direitos de propriedade e qualidade
Rationalized Specialization (Eciency) a) Produtos b) Processos
As mesmas que no caso anterior, mais acesso a mercados; economias de escopo e diversicao geogrca
a) Economias de especializao do produto e concentrao; b) Baixos custos trabalhistas e incentivos para a produo local
a) As mesmas que as do tipo anterior, mais ganho de economias de governana comum; b) Economias de integrao vertical
a) Veculos automotores, aparelhos eltricos, servios de negcios e P&D; b) Eletrnica de consumo, txteis e vesturio, indstria fotogrca e farmacutica Uma grande variedade de produtos, particularmente os que requerem contato com subcontratistas ou consumidores nais
Trade and Distribution (Import and Export Merchanting)
Acesso a mercados; produtos para distribuir
Fonte de insumos e mercado local; necessidade de estar perto dos consumidores; servios ps-venda
Necessidade de proteger a qualidade dos insumos; necessidade de garantir as vendas e necessidade de evitar o agente de comrcio exterior.
Fonte: Dunning (1998); Iglesias e Veiga (2003).
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O investimento trade and distribution comercial e tem como objetivo apoiar a exportao. As vantagens de propriedade necessrias para esse tipo de investimento so o acesso aos mercados e disponibilidade de produtos a distribuir. A principal vantagem de internalizao evitar o agente comercial e obter o controle direto das cadeias de distribuio. O investimento market based realizado com o objetivo de explorar o mercado domstico do pas receptor do investimento. Para isso, a empresa necessita de muitas vantagens competitivas como: capital, tecnologia, habilidades organizacionais e administrativas, marca diferenciada no mercado e carteira de clientes. As vantagens da internalizao seriam a reduo de custos de transao, proteo dos direitos de propriedade e manuteno da qualidade do produto. As vantagens de localizao estariam relacionadas com os custos de produo no mercado de destino (materiais e trabalhistas), as caractersticas dos mercados (do pas emissor e receptor), as polticas governamentais e os custos de transportes. Alguns exemplos de indstrias nas quais se requereriam esse tipo de investimento so: informtica, produtos farmacuticos, veculos automotores, cigarros e publicidade. O investimento market seeking permite: a) adaptar produtos aos gostos locais; b) melhorar as relaes com os usurios que precisam de bens adaptados necessidades especcas; c) projetar uma imagem de corporao local (IGLESIAS E VEIGA, 2003). O investimento resource based aquele que a empresa realiza na busca por fatores de produo de baixo custo. Os investimentos ecient based so os realizados com o objetivo de obter escala na produo e obter as vantagens da integrao vertical (atual em vrias etapas da cadeia produtiva). A seguir, voc poder conhecer uma lista de fatores que inuenciam o investimento direto.
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Unidade 3
Seo 5 Fatores que inuenciam o investimento externo direto

A explorao dessas vantagens de propriedade em terceiros mercados pode ser feita de diversas maneiras. Uma opo a exportao dos bens e servios que produz desde seu pas de origem. Uma segunda opo conceder licenas de produo desses bens a outras rmas instaladas nos terceiros mercados. Uma terceira opo internalizar essas vantagens de propriedade, instalando plantas prprias em outros mercados. A escolha depende de uma anlise de custos e benefcios entre as distintas alternativas, que so afetadas por um conjunto de fatores, tais como: forma de concorrncia no setor, grau de imperfeio da informao disponvel no pas de destino, nvel de proteo e enforcement dos direitos de propriedade, caractersticas do pas emissor e receptor do investimento e variedade e tipo de produtos que a rma pretenda produzir no mercado externo (VEIGA E IGLESIAS, 2003, p. 376).
Grin e Pustay (1995) indicam inmeros fatores que inuenciam a deciso da rma em realizar um investimento externo direto como forma de sistematizar as concluses das teorias desenvolvidas nas sees anteriores. Voc estudar a seguir a classicao destes fatores.
Condies de fornecimento
O investimento externo pode ser motivado pelo fato da empresa desejar controlar os seus prprios custos. Alguns dos fatores mais importantes que inuenciam as decises das empresas em relao a questes de fornecimento so:
custos de produo: as empresas deslocam a sua produo porque encontram locais mais atrativos devido ao menor preo da terra, impostos mais baixos, etc.; logstica: se os custos de transporte so altos, as empresas preferiro produzir no mercado externo ao invs de exportar do mercado domstico;
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comum as empresas implantarem centros de distribuio nos pases estrangeiros, como o caso dos produtores de sucos de laranja e de revestimentos cermicos do Brasil.
acesso a recursos naturais: as empresas podem ser foradas a realizar investimentos externos diretos para que tenham acesso a recursos naturais;
A Companhia Vale do Rio Doce, por exemplo, realiza investimentos externos diretos na frica para ter acesso a minrio, a Petrobrs, realizou investimentos na Bolvia para ter acesso a gs.
acesso tecnologia: muitas empresas compram empresas estrangeiras para que obtenham a tecnologia desenvolvida no pas estrangeiro. Empresas japonesas compraram muitas empresas norte-americanas da rea de biotecnologia para ter acesso ao desenvolvimento tecnolgico. Muitas vezes, uma forma menos dispendiosa que criar um grupo de desenvolvimento tecnolgico no pas de origem para obter vantagem competitiva internacional.
Condies de Demanda
A expanso de mercado geralmente uma das razes para que a empresa realize um investimento direto. Alguns fatores relacionados demanda so:
acesso a clientes: muitos tipos de negcios exigem uma presena fsica da empresa no pas estrangeiro, como a indstria da construo; vantagens mercadolgicas: a empresa presente sicamente pode explorar o fato da produo ser visivelmente garantida, sem necessidade de passar por inseguranas cambiais; a empresa tambm ca mais perto do consumidor e pode resgatar atitudes locais que so mais difceis para uma empresa exportadora perceber;
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Unidade 3
explorao de vantagens competitivas: o investimento externo direto pode fazer com que a empresa possa melhor explorar vantagens competitivas de que ela j dispe. O proprietrio de uma marca, por exemplo, pode optar por operar em um mercado ao invs de exportar; mobilidade do consumidor: muitas vezes, as empresas realizam investimentos diretos para estarem localizadas prximas ao cliente como forma de atendlo prontamente. As empresas prestadoras de servio constituem um exemplo.
Condies polticas
As empresas desenvolvem investimentos externos tambm por questes de poltica. O IED possibilita que empresas no precisem car sujeitas s polticas de exportao dos seus pases e nem s polticas de importao do outro pas.
Nos anos 80, quando os EUA pressionaram para que o governo Japons colocasse restries exportao de carros para os EUA, as empresas japonesas construram fbricas no mercado norte-americano como forma de burlar as presses contrrias sua penetrao neste expressivo mercado. Recentemente, a empresa brasileira Gerdau, dentre outras siderrgicas, adquiriram fbricas nos EUA devido s restries importao de ao que este pas possui.
As empresas podem, tambm, desejar ter as vantagens de polticas de desenvolvimento especcas de alguns pases. No Brasil, muitas empresas sentiram-se atradas para realizar investimentos diretos em razo das polticas de desenvolvimento do pas, como o processo de privatizao de empresas estatais, ou ainda benefcios scais que muitos governos estaduais ofereceram. Na prxima unidade voc poder conhecer um pouco da dinmica do IED no Brasil. O enfoque ser a realizao de IED por empresas brasileiras no exterior.
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Sntese
Nesta unidade voc estudou as teorias de investimento externo direto. A principal delas a teoria ecltica desenvolvida por John Dunning. O autor prope uma integrao das vantagens de localizao, vantagens de propriedade e as vantagens de internalizao, como forma de gerar uma teoria unicada de Investimento Externo Direto. De acordo com Dunning (1988), o investimento externo direto ocorrer quando trs condies forem satisfeitas: a) vantagens de localizao: ocorrem quando a localizao das atividades da cadeia de valor de um negcio em um mercado externo mais vantajosa do que no pas de origem da empresa; b) vantagens de propriedade: so vantagens que se relacionam com o controle de recursos especcos (recursos humanos, tecnologia, marca, etc.) que proporcionam uma vantagem competitiva internacional; c) vantagens da internalizao: empresa se beneciar pelo controle de uma atividade estrangeira ao invs de contratar uma empresa local. Existem vrias combinaes das vantagens de propriedade, internalizao e localizao que podem surgir. Estas diferentes combinaes so classicadas em:

resource based (baseado em recursos); market based (baseado no mercado); eciency based (baseado na ecincia); trade and distribution (comrcio e distribuio).
Aqui voc vericou tambm que existem vrias formas de atuao no mercado internacional e quais so os determinantes do investimento externo direto.
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Como forma de continuar o estudo das teorias de internacionalizao, na Unidade 4 voc conhecer a contribuio dos estudos de administrao para a explicao do processo de internacionalizao da empresa.
1) Explique como Dunning classica os investimentos externos diretos. Procure demonstrar a relao das vantagens de propriedade, localizao e internalizao.
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Saiba mais
DUNNING, J. Explaining international production. London: London Unwin Hyman, 1988. BRASIL, H. V., ARRUDA, C. (eds.). Internacionalizao de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
Unidade 3
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UNIDADE 4
Teorias de internacionalizao: Uppsala e Redes

Conhecer as teorias que estudam o processo de internacionalizao.
Sees de estudo
Seo 1 Conhecimento e Comprometimento. Seo 2 Crticas escola de Uppsala. Seo 3 As redes.

Nas unidades anteriores voc pde perceber como o debate sobre internacionalizao de empresas antigo. As teorias apresentadas at aqui foram desenvolvidas a partir dos estudos econmicos, como o caso dos custos de transao para a escolha do modo de entrada em mercados internacionais. A partir de agora voc estudar outras teorias que mostram como ocorre o processo de internacionalizao. So estudos derivados das teorias de comportamento organizacional, da rea de gesto de negcios. Estes estudos entendem que existem outros fatores, alm do econmico, que moldam as decises das empresas em relao internacionalizao. Esses fatores so de natureza diversa, relacionados com o ambiente externo da empresa, as caractersticas da organizao e as atitudes psicolgicas dos seus administradores. Esta unidade est dividida em duas partes. Primeiro, ser apresentada a Escola de Uppsala (desenvolvida na Sucia), derivada dos estudos de Jan Johanson e Jan-Erik Vhalne. Na seqncia, voc conhecer a teoria das redes organizacionais.
Seo 1 Conhecimento e comprometimento

A escola de Uppsala foi desenvolvida por pesquisadores suecos em meados da dcada de Setenta.
Para os autores que contriburam para os estudos de Uppsala, a internacionalizao de empresas vista como um processo de aprendizagem em que a empresa investe recursos gradualmente e adquire conhecimentos sobre determinado mercado internacional de maneira incremental.
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As pesquisas iniciais foram desenvolvidas a partir do estudo de quatro empresas industriais suecas - Sandvik, Atlas Copto, Facit e Volvo. As concluses dos autores foram que as trajetrias destas empresas em mercados internacionais apresentavam algumas caractersticas comuns que caram conhecidas como cadeia de estabelecimento e distncia psquica, e que o processo de internacionalizao tm duas caractersticas bsicas, o conhecimento do mercado e comprometimento de recursos da empresa com cada mercado.
A teoria de Uppsala tem como pressuposto o fato de que a internacionalizao da empresa um processo gradual. Existe um envolvimento crescente da empresa com os mercados externos. A internacionalizao comea com a exportao via agentes e depois passa para a exportao via subsidirias, at chegar fabricao local no mercado externo.
Este processo envolve uma internacionalizao que ocorre atravs de estgios (por isso conhecida como a teoria de estgios). Pressupe que uma empresa que detenha um bom posicionamento no seu mercado domstico comea a explorar o mercado externo, vai acumulando experincias e, gradualmente, torna-se um exportador experiente que poder, ou no, estabelecer unidades no exterior. As concluses dos estudos de Uppsala indicam que a falta de conhecimento do mercado-alvo consiste no maior obstculo aos processos de internacionalizao e isso que justica o graduamento que envolve a internacionalizao. Voc sabe por que a falta de conhecimento o fator mais relevante?
Devido s diferenas culturais e distncia psquica existente entre o exportador e o mercado externo a ser conquistado.
A distncia psquica refere-se s diferenas percebidas entre valores, prticas gerenciais e educao existentes entre os pases.
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Quando a distncia psquica elevada ocorre uma restrio dos investimentos iniciais da empresa. Logo, as empresas iniciam os seus processos de internacionalizao em pases considerados culturalmente prximos. E o pas culturalmente prximo geralmente o pas que tem proximidade geogrca. A proximidade psquica buscada como forma de a empresa diminuir o grau de incerteza inerente aos processos de internacionalizao. Quando a empresa internacionaliza para um mercado culturalmente prximo, ela adquire conhecimento sobre o mercado-alvo, mas tambm sobre o processo de internacionalizao. Na medida em que a empresa adquire conhecimento do processo, sente-se mais segura para entrar em novos mercados internacionais. Para muitas empresas, a falta de conhecimento refere-se a atividades de marketing no exterior, especialmente para empresas mdias e pequenas. Trabalhos desenvolvidos no estado de Santa Catarina (MARTIGNAGO et al, 2004) mostram que as empresas pequenas consideram o marketing como um dos principais obstculos internacionalizao. No entanto, lembre-se que mesmo no incio do processo de internacionalizao, as informaes sobre o mercado externo so fundamentais. Como as empresas no conseguem romper esta barreira, no se internacionalizam mesmo nos mercados considerados de baixa distncia psquica. As teorias de Uppsala pressupem ainda que o conhecimento que diminuir as incertezas da internacionalizao s poder ser adquirido de forma emprica. Logo, s se conhece uma nova cultura na medida em que se tem experincia no prprio mercado. Sendo assim, quando o processo de conhecimento do outro mercado vai avanando, a empresa desenvolve um maior entendimento das caractersticas da outra cultura, as incertezas iniciais diminuem e, dessa maneira, a empresa sente-se mais segura para aumentar o comprometimento de recursos nesse mercado.
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O comprometimento de recursos refere-se ao montante de recursos investidos em determinado mercado internacional e ao grau de especicidade desses recursos.
Os escritrios comerciais, as subsidirias comerciais e fabris indicam uma seqncia de maior comprometimento de recursos, como resultado do maior conhecimento do mercado. Para que as empresas alcancem estes estgios, podem adotar vrias formas organizacionais que incluem a opo por uma joint venture, ou a realizao de licenciamento, ou ainda, a implantao de uma subsidiria (comercial e/ou fabril). Johanson & Wiedersheim-Paul (1975) prope quatro estgios de desenvolvimento gradual:

atividades de exportao irregulares; atividades de exportao por meio de representantes; escritrio de vendas; produo local.
importante que voc saiba que as empresas no necessariamente precisam seguir os quatro estgios da cadeia de estabelecimento. Os estgios iniciais podem no ser seguidos pelas empresas que possuem muitos recursos, e os estgios que envolvem maior comprometimento podem no ser desejados se o mercado no for atrativo. Os estudiosos de Uppsala tambm observaram que as empresas podem retroceder no processo de internacionalizao, passando de um estgio mais avanado (como investimento direto) para um estgio de menor comprometimento de recursos, como o caso da exportao. Mas, de uma forma geral, a teoria de Uppsala pressupe um carter evolutivo internacionalizao. Outro pressuposto da teoria de Uppsala que o conhecimento e o comprometimento so interativos.
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Quanto mais uma empresa investe em um mercado internacional, mais adquire conhecimentos sobre esse mercado. Com maior grau de conhecimento, maior a segurana para realizar novos investimentos.
Normalmente, o produto a ser exportado desenvolvido no mercado interno, fruto de recursos que foram conquistados pelo desempenho da empresa no seu prprio mercado. Depois de alguns anos de consolidao no mercado interno, a empresa comea a investigar a possibilidade de exportar. O estudo do mercado externo inicia com uma pesquisa de mercado e visitas a mercados selecionados. Geralmente, exportaes experimentais fazem parte do processo. Na medida em que esse processo de conhecimento (aprendizagem) vai evoluindo, a empresa vai aumentando o grau de segurana em relao sua atuao, e envolve-se mais com o mercado. Se a distncia psquica elevada, um alto nvel de comprometimento pode demorar a ocorrer ou nunca acontecer, dependendo do sucesso que a empresa adquirir nos estgios iniciais da internacionalizao. Os estudos do processo de internacionalizao indicam que no existe um tempo padro entre o incio da exportao e o investimento no exterior. O no comprometimento de recursos de muitas empresas pode ser resultado da continuao das incertezas sobre o mercado, ou da no reduo da distncia psicolgica. A teoria de Uppsala a mais estudada na atualidade. Voc ir observar que todos os trabalhos de internacionalizao a referenciam. Mas, ao mesmo tempo, tem sofrido crticas atravs de estudos que buscam comprovar a sua validade para diferentes contextos (seja para diferentes pases, empresas, ou ainda, em diferentes horizontes temporais). Na seo seguinte voc poder vericar as principais crticas.
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Seo 2 Crticas escola de Uppsala

De forma geral, as crticas teoria de Uppsala envolvem o determinismo com que explicam o processo de internacionalizao. Esta teoria no mostra que a empresa pode se manter em um determinando estgio e no querer evoluir. Muitas pesquisas tm sugerido que as empresas entram e evoluem em mercados internacionais de maneira descontnua, no seguindo passos pr-determinados. Dependendo do mercado (contexto), optam por uma forma de entrada diferente. Considera-se, tambm, que Uppsala no mostrou adequadamente como ocorre a passagem de um estgio da internacionalizao para o seguinte e por que as empresas podem no evoluir da maneira prevista. E, quando isso acontece, quais seriam as restries e as diculdades que impedem que a empresa avance no processo de internacionalizao de acordo com os estgios pr-ordenados. Hedlund & Kverneland (1993) apud Rezende (2004) mostram que algumas empresas suecas operando no mercado japons no passaram pelos estgios iniciais da cadeia de estabelecimento, pois entraram de forma mais rpida e menos gradual. Os autores defendem que a seqncia e a velocidade do processo de internacionalizao das empresas foram afetadas pelo fato de o ambiente de negcios pesquisado ser mais incerto, voltil e interdependente do que o ambiente de negcios implcito no modelo de Uppsala. Acredita-se, portanto, que como o ambiente globalizado tende a ser mais instvel (muda de maneira mais rpida), as empresas passaram a apresentar reaes diferentes, mais imediatas em termos de internacionalizao. Houve uma acelerao do processo de internacionalizao, e as empresas no necessariamente seguem o graduamento sugerido por Uppsala. As empresas identicaram a necessidade de operar em diferentes pases e mostram-se mais pr-ativas em direo ao alcance deste objetivo. As empresas, na medida em que necessitam de economia de escala, economia de escopo e dispem de aprendizagem por
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meio da integrao de suas operaes, no obedecem mais a um processo gradual e incremental.

Uppsala parte do pressuposto segundo o qual o ambiente algo no qual as empresas precisam se adaptar. Ele algo dado, estabelecido. E exatamente esta viso que considerada muito simplista.
Acredita-se atualmente que o ambiente , na verdade, uma construo social, no qual tanto a empresa quanto um grupo de empresas, atravs de suas associaes, pode alterar o seu contexto. No existe somente uma via de inuncia, pela qual o ambiente afeta a empresa, mas tambm a empresa pode afetar o ambiente. De acordo com Sorensen e Kuada (1994), isso ocorre principalmente em pases emergentes, onde a economia e as instituies so frgeis e a comunidade de negcios (apesar de estar ainda se constituindo), tem um papel importante no desenvolvimento de empresas internacionalizadas. Logo, o contexto no qual as empresas operam em um pas emergente diferente de um pas desenvolvido. Considerando este fato, no se pode esperar que as interaes entre empresas e instituies sejam as mesmas nestes diferentes mercados e, portanto, que os mesmos estgios de internacionalizao (com uma evoluo pr-determinada) ocorram. Considerando a exportao para mercados prximos, estudos sugerem que a denio de distncia psquica requer uma modicao para que expliquem todos os processos de internacionalizao.
Sorensen e Kuada (1994) identicaram, por exemplo, que dos trs pases com que Gana tem fronteira, todos so colnias francesas. Ento, embora prximos geogracamente, so distantes em termos de linguagem e cultura. As empresas de Gana consideram o mercado da Inglaterra mais prximo em termos de tradies de negcios do que os pases com os quais faz fronteira.
Alm disso, exportar a partir de um pas emergente signica estar chegando mais tarde na arena internacional. Isto
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implica ter que penetrar em mercados onde j existe uma rede de competidores e consumidores consolidada, o que diculta o processo de internacionalizao Mas as empresas podem adotar estratgias no contempladas pelos modelos de internacionalizao.
Observe o caso de Gana Gana, por exemplo, encontrou diculdades em exportar para pases desenvolvidos com que tenha proximidade cultural. A sada foi exportar para os seus cidados que vivem nestes pases. Em segundo lugar, as empresas de Gana so pequenas exportadoras e sua principal estratgia consiste em atingir um pequeno mercado externo, um pequeno nicho dentro de um pas, sem pretenses de ampliar sua participao de mercado. Um terceiro ponto levantado por Sorensen e Kuada (1994) consiste em que os executivos de Gana que possuem uma experincia internacional estabelecem trading companys para exportao sem uma atividade domstica a priori. Uma ltima questo que Uppsala assume a internacionalizao como sendo um processo solitrio. No caso de Gana, formaram-se grupos exportadores. O mesmo est ocorrendo no Brasil com a formao de consrcios de exportao e tambm com os aglomerados industriais que estimulam a internacionalizao das empresas.
A constatao da importncia da cooperao para a internacionalizao fez com que os estudiosos destes processos desenvolvessem trabalhos sobre as redes organizacionais. Consideraes sobre estas teorias voc poder conhecer na prxima seo.
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Seo 3 As redes
A teoria de redes industriais enfatiza os relacionamentos que as empresas constroem com outras empresas ou instituies a m de alcanar os seus objetivos. O processo de internacionalizao visto como resultado de relacionamentos intra e interorganizacionais.
Estas interaes envolvem os relacionamentos desenvolvidos entre fornecedores e compradores ou, ainda, instituies governamentais que podem estar dispersos nos mais diversos pases. Lembre-se que no caso de uma empresa ser multinacional, ea tambm pode desenvolver relacionamentos entre as unidades com o objetivo de incrementar a internacionalizao! atravs das redes que as empresas podero romper com as seqncias dos modos de operao defendidos por Uppsala. A teoria das redes mostra que o processo de internacionalizao pode ocorrer atravs de dois tipos de relacionamento (REZENDE, 2004):
relacionamentos entre as diversas unidades da multinacional; relacionamentos entre os atores externos, como fornecedores e compradores, localizados em diversos pases.
Um exemplo de relacionamento intra-organizacional ocorre quando uma subsidiria pode ampliar a sua atuao no mercado internacional a partir dos conhecimentos de outra subsidiria. Os processos de internacionalizao podem tambm resultar de relacionamentos interorganizacionais. As diversas unidades da multinacional e os atores externos, por meio dos seus relacionamentos, geram recursos (alm dos acumulados pela empresa), o que amplia as possibilidades de internacionalizao.
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De acordo com Rezende (2004), isso mostra que o conceito de comprometimento sugerido pelo modelo de Uppsala no deve car restrito aos recursos internos, mas tambm deve contemplar os recursos e capacidades externas, como os recursos e capacidades controlados por fornecedores e compradores.
Alm disso, conhecimento de mercado no quer dizer, necessariamente, conhecimento interno empresa, j que ele pode estar diludo na rede de negcios qual a empresa pertence.
Portanto, o conhecimento para a internacionalizao no necessariamente emprico como mostrou Uppsala, mas o conhecimento de mercado assume aspecto coletivo j que nenhum ator (empresa ou instituio) possui isoladamente os conhecimentos necessrios internacionalizao de suas atividades. O conhecimento passa a ser compartilhado e, mais importante, desenvolvido em conjunto com outros atores pertencentes rede de negcios. As empresas passam a se engajar em alianas estratgicas como forma de compartilhar recursos e tambm dividir riscos da entrada nos mercados internacionais. Essas relaes so de longo prazo e baseadas em conana mtua, e geralmente favorecem a internacionalizao atravs da insero de um dos membros da rede no mercado internacional. Uma das empresas pode ter acesso aos distribuidores ou fornecedores externos, por exemplo, e estimula a internacionalizao das demais. A empresa, quando utiliza a rede como forma de internacionalizao, no se internacionaliza de acordo com um padro pr-determinado e o mercado externo emerge como uma extenso dos negcios da empresa, dado que o desconhecimento e a incerteza so minimizados pelos conhecimentos que os membros da rede compartilham. Quando os fornecedores se internacionalizam, tendem a atrair os seus clientes do mercado interno tambm para o mercado externo como forma de internacionalizar as relaes internas ao pas de origem. Como voc pode constatar, os estudos do processo de internacionalizao ainda esto em desenvolvimento. No h uma resposta nica que mostra como ocorre a internacionalizao.
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Principalmente no Brasil ainda busca-se uma resposta para os fatores que afetam a internacionalizao das empresas brasileiras, assunto que ser abordado na ltima unidade deste livro didtico. Antes de voc estudar aspectos inerentes internacionalizao brasileira, a unidade seguinte mostrar como as organizaes podem se preparar para atuar no mercado internacional. claro que existem vrias estruturas organizacionais que podem ser adotadas, mas as principais sero elencadas na unidade 5.
Sntese
Nesta unidade voc estudou duas teorias relevantes para o entendimento do processo de internacionalizao: a de Uppsala e a teoria das redes. A teoria de Uppsala foi desenvolvida por pesquisadores suecos em meados da dcada de Setenta. Segundo esta teoria, a internacionalizao de empresas vista como um processo de aprendizagem em que a empresa investe recursos gradualmente e adquire conhecimentos sobre determinado mercado internacional de maneira incremental. Uppsala desenvolveu conceitos fundamentais para os estudos da internacionalizao e que so analisados por tericos do mundo todo. So eles:
a cadeia de estabelecimento: consiste em etapas ao longo do processo de internacionalizao; a distncia psquica: considera-se que os pases tm diferentes distncias que vo alm da distncia geogrca, envolvendo questes psicolgicas. Pases culturalmente distantes, por exemplo, tm elevada distncia psquica;
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o conhecimento do mercado: os tericos de Uppsala acreditam que as empresas evoluem no processo de internacionalizao na medida em que aprendem sobre os mercados externos; o comprometimento de recursos da empresa: na medida em que as empresas desenvolvem maior conhecimento sobre os mercados externos, comprometem mais recursos com estes mercados, fazendo do processo de internacionalizao mais complexo e exigindo maior envolvimento da organizao. A empresa pode passar da exportao para o investimento externo direto, por exemplo.
A teoria de Uppsala sofreu uma srie de crticas por parte de estudos posteriores. As principais so:
no mostra que a empresa pode se manter em um determinando estgio e no querer evoluir; a internacionalizao no consiste em uma seqncia rgida de etapas como prope a teoria; a internacionalizao varia de acordo com o contexto. A teoria de Uppsala foi desenvolvida a partir de estudos de um pas desenvolvido e no necessariamente se aplica a pases em desenvolvimento; a teoria de Uppsala no mostrou como ocorre a passagem de um estgio da internacionalizao para o seguinte e por que as empresas podem no evoluir da maneira prevista; no apresentou as restries e as diculdades que impedem que a empresa avance no processo de internacionalizao de acordo com os estgios prordenados.
Como forma de contribuir com os estudos do processo de internacionalizao, surgiu a teoria de redes organizacionais. A partir da constatao de que existem redes intra e interorganizacionais, mostrou que as interaes podem afetar o processo de internacionalizao. Formas de interao consistem,
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por exemplo, nas relaes entre subsidirias e tambm entre empresas e seus fornecedores e clientes. Agora que voc sabe quais so as principais questes que afetam o processo de internacionalizao e como os estudos do tema tm evoludo, conra na unidade 5 como as empresas se organizam para atuarem no mercado internacional.
1) Apresente o conceito de distncia psquica e indique pases que podem ser considerados distantes psiquicamente das empresas brasileiras.
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Saiba mais
ROCHA, A (org). As novas fronteiras: as multinacionalizao das empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Mauad, 2003.
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UNIDADE 5
Como construir um negcio internacional

Apresentar aspectos da gesto dos negcios internacionais.
Sees de estudo
Seo 1 Estrutura dos negcios internacionais Seo 2 Processos de gerenciamento Seo 3 Pessoas e cultura

Na disciplina de Gesto Estratgica de Negcios Internacionais I, voc pde conhecer os tipos de organizaes internacionais e as suas estratgias. Ao longo da disciplina de Gesto Estratgica de Negcios Internacionais II, voc est estudando os fatores que afetam as estratgias de internacionalizao. Nesta unidade, voc poder conhecer como as empresas fazem para implementar essas estratgias. Para isso, esta unidade desenvolver quatro aspectos dos negcios internacionais:

a estrutura das organizaes; os seus processos de gerenciamento; as pessoas; a cultura organizacional.
Esses quatro elementos so apresentados por YIP (1996) conforme modelo a seguir:
Figura 5.1 Elementos do Negcio Internacional. Fonte: Adaptado de YIP (1996)
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Na seo 1, ser apresentada a estrutura dos negcios internacionais. Siga em frente e bom estudo!
Seo 1 Estrutura dos negcios internacionais

Um dos aspectos mais importantes para um negcio internacional consiste em como criar uma estrutura organizacional capaz de implementar ecazmente a estratgia de internacionalizao a que a empresa se props.
No entanto, cabe a voc considerar os seguintes questionamentos:

Qual o desenho organizacional mais adequado para que exista um equilbrio entre a autonomia e a integrao entre as unidades dispersas pelo mundo? Caso a empresa no seja global, como deve ser a estrutura da empresa? Multinacional ou transnacional?
Geralmente, esse um dos problemas principais com que se deparam os gerentes de empresas internacionalizadas. As unidades exigem autonomia; ao mesmo tempo, a organizao como um todo necessita de integrao. Mas como a integrao pode ser desenvolvida? Como voc poder transferir o conhecimento de uma unidade para outra? A denio de uma estrutura organizacional adequada deve comear pela identicao da estratgia. Veja o que ocorre para a estrutura multinacional.
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Estrutura multinacional
No caso da empresa exportadora, a estrutura organizacional tende a apresentar divises internacionais para as atividades domsticas e para as internacionais. O controle sobre as operaes internacionais tende a car centralizado no pas de origem. E, como a integrao no enfocada nesta estratgia, a estrutura pode ter forte dimenso funcional (YIP, 1996). Para a estratgia multidomstica, as decises estratgicas e operacionais so descentralizadas para as unidades de negcios de cada pas, no necessitando, portanto, de uma integrao signicativa entre as unidades. Porm, a autoridade ca dispersa de acordo com o nmero de pases em que a empresa atua. Cada unidade local trabalhar o seu produto e o seu mercado com grande autonomia.
Considerando estes aspectos, a estrutura organizacional de um negcio multidomstico deve enfatizar os interesses nacionais e facilitar a atuao dos gerentes para atender as diferenas locais, como o caso da cultura de cada pas.
Haver um escritrio central da multinacional e as unidades de cada pas tendem a ser totalmente separadas. Nesse caso, no h mais a diviso do negcio domstico e do negcio internacional, como tende a ocorrer na empresa exportadora. A formalizao da empresa multinacional tende a ser baixa, ou seja, a coordenao ocorre informalmente, j que no existe nela uma exigncia formal para a coordenao. As relaes entre as unidades so pequenas, e a comunicao tende a ocorrer somente no sentido das unidades para o escritrio central e vice-versa, no horizontalmente (entre unidades). Como as prprias caractersticas da estrutura multinacional sugerem, a sua desvantagem a busca da ecincia global. Se a empresa desejar alcanar economias de escala ou escopo internacionalmente, ter que integrar as atividades das cadeias de valores nacionais e, conseqentemente, desenvolver mudanas nessa estrutura organizacional.
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Observe, na gura a seguir, a estrutura organizacional de uma empresa multinacional sugerida por Hitt et al (2001):
Figura 5.2 Estrutura de rea Geogrca de uma empresa Multinacional. Fonte: Hitt et al (2001)
Os crculos externos representam as unidades nacionais dispersas pelo globo e mostram como as operaes so descentralizadas. A funo do escritrio central corporativo consiste em coordenar os recursos nanceiros entre cada unidade. O funcionamento dessa estrutura como o de uma federao descentralizada (HITT et al, 2001). Esse tipo de estrutura era muito adotado quando as comunicaes e as viagens eram dispendiosas. Como resultado, o gerente ou diretor de cada pas cava responsvel por aquele grande feudo, totalmente independente do resto da corporao. Voc sabe como a erutura da empresa global? Observe a seguir.
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Estrutura global
Na estratgia global, a nfase est na coordenao entre as unidades que operam nos diferentes pases. Produtos padronizados so oferecidos entre os mercados nacionais. Isso implica que o escritrio central tem que centralizar a tomada de deciso. A estrutura sugerida para uma empresa com a estratgia global a estrutura divisional internacional de produtos, como mostra a Figura 5.3. A autoridade ca centralizada na sede da diviso internacional para coordenar e integrar decises e aes entre as unidades de negcios. A coordenao estimulada atravs de contatos diretos entre os gerentes, ligaes entre departamentos, foras de trabalho temporrias ou equipes permanentes que tm como objetivo desenvolver a integrao.
Figura 5.3 Estrutura divisional internacional de produtos para uma empresa global. Fonte: Hitt et al (2001)
O escritrio central coordena o uxo de informaes entre os produtos internacionais. O objetivo dessa estrutura proporcionar economias de escala e escopo e, portanto, o escritrio central tambm dever alocar os recursos de forma cooperativa, j que todos adotam a mesma estratgia global. A organizao estrutura-se como uma federao centralizada.
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medida que os gerentes participam de transferncias entre pases, eles se tornam socializados quanto losoa de administrar uma estratgia integrada atravs de uma estrutura divisional internacional de produtos. Uma viso compartilhada da estratgia e estrutura da rma desenvolvida por polticas e procedimentos padronizados (formalizao) que facilitam a implementao dessa forma organizacional (HITT et al, 2001, p. 468).
A diculdade de implementar a estrutura divisional internacional a coordenao das decises entre as fronteiras dos pases. Na medida em que se busca a coordenao, pode-se prejudicar a rapidez com que a organizao gera respostas rpidas s necessidades locais. Quando uma empresa adota a estrutura geogrca da multinacional, a alocao de recursos para o desenvolvimento de um determinado produto em um pas concorre com os recursos que so alocados para o seu pas. No caso da estrutura por produto da empresa global, isso no ocorre. O produto do pas X concorrer pela alocao de recursos com outras linhas de produtos que so vendidos pelo mundo todo.
Hitt et al (2001) mostra que a Procter e Gamble uma empresa que adota uma estrutura divisional internacional de produtos. A P&G possui sete divises internacionais de produtos (cuidado de bebs, tratamento de beleza, cuidado de roupas e do lar, proteo feminina, alimentos, bebidas, tecidos e toalhas) e oito organizaes de desenvolvimento de mercado que trabalham regionalmente para ajudar a preparar e a comercializar produtos que cada unidade de negcios global cria e administra.
Existir, no caso da empresa global, um diretor para cada diviso internacional de produtos que responder por determinada linha de produtos no mundo todo. Cabem a esses diretores globais (YIP, 1996):

tornar as linhas de produtos globais rentveis; coordenar as funes necessrias para o desenvolvimento e comercializao dos produtos;
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desenvolver um planejamento estratgico e oramentos nanceiros em cooperao com as funes (marketing, nanas, produo, etc.) e regies geogrcas e desenvolver a implementao desses planos de forma coordenada com as funes e regies; fazer com que o desempenho da sua linha de produtos contribua para a estratgia global.
De acordo com Yip (1996), a empresa global poder gerar centralizao atravs das reas funcionais (ao invs dos produtos), gerando, assim, diretores globais funcionais, como, por exemplo, diretor corporativo de marketing global, diretor corporativo de operaes global, etc. A vantagem desse caso que o responsvel pela rea funcional global ter uma viso do que ocorre com os produtos da empresa em todos os pases. Ele poder mostrar para o diretor de marketing de um determinado pas onde a estratgia sugerida por ele est dando certo ou dando errado. No entanto, de acordo com Yip (1996), esse tipo de estrutura, que centraliza a autoridade funcionalmente, geralmente falha em desenvolver a coordenao entre os pases. Geralmente, esses executivos no possuem um real controle e contribuem muito pouco para a estratgia global da empresa. Na seqncia, voc poder conhecer a estrutura da empresa transnacional.
Estrutura transnacional
Na disciplina de Gesto Estratgica de Negcios Internacionais I, voc pde conhecer que uma empresa que adota a estratgia transnacional aquela que oferece responsividade local (atende as necessidades locais, como a adaptao de produtos), mas possui ecincia global. Como as empresas transnacionais combinam o local e o global, a estrutura dessas organizaes tambm necessita ser do tipo combinatria entre as regies geogrcas e os produtos. Essa integrao deve ocorrer em termos de corporao, mas tambm dentro de cada pas.
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Nesse caso, dever haver a coordenao entre as atividades de negcios diferentes. Quanto mais ocorrer uma forte integrao dentro de cada pas, mais se poder apresentar uma frente comum aos governos, fornecedores, canais de distribuio, clientes e grupos comunitrios. Yip (1996) comenta que, na prtica, a integrao nessas duas dimenses (de negcio e de pas) geralmente conitante.
Hitt et al (2001) mostram que a Ford adota esse tipo de estrutura. Os autores relatam que o presidente da empresa arma que existe uma nova fase da Ford na qual a descentralizao do capital, comunicaes, poltica econmica, poltica comercial, recursos humanos, marketing, propaganda e marcas esto se formando em torno de mercados ou sistemas globalmente orientados (pg. 472). Isso exige que todos os empregados sejam encorajados a entender os efeitos da diversidade cultural nas operaes da empresa. Nessa concepo, cabe a um escritrio central corporativo ter uma forte liderana e habilidade para conseguir fomentar uma viso compartilhada com vistas a criar uma identidade empresarial forte.
Nas sees seguintes, voc poder entender um pouco mais como ocorre o processo de integrao nas estruturas globais e transnacionais, por meio do estudo dos demais elementos que formam os negcios internacionais. O prximo elemento a ser estudado so os processos de gerenciamento.
Seo 2 Processos de gerenciamento

Os processos de gerenciamento envolvem os sistemas de informao adotados pela empresa ou outras formas de coordenao utilizadas para integrar os pases, o planejamento estratgico global, o oramento global, a anlise de desempenho e os sistemas de remunerao globais (YIP, 1996).
Os sistemas de informaes compreendem os dados que so coletados, analisados, armazenados e comunicados, alm dos mtodos utilizados para avaliar essas atividades.
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Para as empresas globais, as informaes geradas pelos sistemas de informao devem incluir informaes sobre o mercado global, assim como de cada mercado nacional. De acordo com Yip (1996), um bom teste sobre o sistema de informaes de uma empresa perguntar se tem informaes sobre a parcela global da empresa no negcio de um determinado cliente. Os sistemas de informao so atualmente um dos instrumentos mais ecazes para a obteno de coordenao entre as unidades empresariais dispersas pelo mundo. A tecnologia da informao permite atualmente que os sistemas quem on-line, trazendo dados atualizados para todos os gerentes e diretores, com posies de cada empresa. Para as empresas estruturadas por produto, relatrios podem ser gerados inclusive com o desempenho por produto, por pas, por canal de venda. As reas funcionais, mesmo que centralizadas no escritrio central, podem dispor desses dados e, com base neles, orientar os diretores das linhas de produtos sobre como conduzir e melhorar o desempenho de cada linha para cada mercado. atravs dos sistemas de informao que o controle do escritrio central pode ser exercido e, com ele, pode-se ter os dados necessrios para que o planejamento estratgico seja alimentado. Um sistema de informao ecaz poder (YIP, 1996):
gerar o compartilhamento de informaes entre as unidades estabelecidas nos pases sobre os planos estratgicos e de suas operaes. Desse compartilhamento podem surgir oportunidades e ameaas consecuo do plano corporativo; possibilitar que as diversas unidades negociem seus planos com o escritrio central e com outros pases; fazer com que a matriz oriente cada unidade estrangeira a adotar certas aes. Um exemplo: com base dos dados do sistema, a matriz pode solicitar que os pases promovam conjuntamente um determinado produto.
Foram os sistemas de informao e outras formas de comunicao que possibilitaram s empresas agir globalmente. A queda do custo da comunicao faz com as empresas consigam agir
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de forma coordenada, dado que a interao agora possvel, mesmo sem que os gerentes ou diretores tenham que sair do local onde trabalham. E os sistemas de informao favorecem o conhecimento do local, mostram as especicidades e possibilitam que ocorra o desenvolvimento comum de produtos. Outra forma de estmulo coordenao ocorre via planejamento estratgico global. Os planos estratgicos que so desenvolvidos em cada pas separadamente, para depois serem agrupados, devem ser evitados. Neste caso, comenta YIP (1996), no se pode dizer que houve um planejamento real de integrao de estratgias.
Quando no se planeja pensando em todos os pases, ca difcil entender a posio competitiva do negcio no mundo todo e mais difcil ainda desenvolver respostas estratgicas integradas aos concorrentes que planejam em bases globais. Esse fato diculta a criao e a implementao de programas globais que precisam de coordenao entre pases. O ideal seria um processo de planejamento estratgico global que envolvesse a alta gerncia dos pases e regies mais importantes. Esse processo se adequaria aos ciclos de planejamento nacional e corporativo (YIP, 1996, p. 196).
Ter um planejamento estratgico global signica que se tem um oramento global. Para que se tenha um oramento global, as empresas devem (YIP, 1996):
somar os oramentos nacionais de forma que resultem em um total global para cada linha de produtos; transferir os recursos de um pas para o outro, a m de subsidiar outros pases. Para isso, a empresa global deve ter um sistema de contabilidade que permita essa transferncia; os custos devem ser denidos de uma forma neutra, independente geogracamente da localizao das unidades. No so os custos de produo que determinaro os preos praticados, mas as questes estratgicas que devem responder pelos diferentes preos praticados pela empresa ao redor do mundo;
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disponibilizar os oramentos globais para os programas globais, que visem a posicionar a empresa como um grande competidor mundial; outro ponto de destaque nos sistemas de gerenciamento das empresas globais em relao ao seu sistema de remunerao e avaliao de desempenho.
Os sistemas de remunerao dos executivos devem ser desenvolvidos como forma de compensar o alcance dos objetivos globais da empresa. Os gerentes nacionais devem ser recompensados com base no seu desempenho nacional, mas tambm com base no desempenho regional ou global. Dessa forma, o gerente ou diretor de um pas deve receber incentivos se ajudar e cooperar com outro gerente ou diretor de outro pas. Logo, as remuneraes so atreladas a um desempenho corporativo, o que facilita o reconhecimento do desempenho dos diretores nacionais e regionais em projetos, como a introduo de certos produtos, a implantao de sistemas de informaes globais, etc. Na prxima seo, o tema gerenciamento continuar; no entanto, seu foco agora sero as pessoas.
Seo 3 Pessoas e cultura

A poltica ideal de recursos humanos para a estratgia global aquela que prev uma combinao de diferentes experincias nacionais representadas no gerenciamento do negcio de cada pas. Os gerentes estrangeiros devem adquirir experincia no apenas em seu pas, mas na matriz e em outros pases. De acordo com YIP (1996), essa prtica traz trs benefcios:
amplia o nmero de executivos capazes de assumir posies de comando da corporao; mostra o comprometimento da alta gerncia com a internacionalizao;
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d aos indivduos de talento uma oportunidade nica de desenvolvimento.
As empresas devem encarar a experincia prossional internacional como uma necessidade para o progresso prossional e para o alcance das estratgias globais. Isso pode implicar em custos salariais mais altos, assim como em deslocamentos de executivos que tambm custam. Mas, geralmente, esses custos so compensados por uma viso global. YIP (1996) sugere algumas regras:
no deve haver avano alm de um certo nvel sem que o gerente nacional tenha passado dois anos fora do seu pas; as transferncias devem ocorrer no incio da carreira do gerente; a parcela em que todos os cargos de um determinado nvel acima so ocupados por gerentes no nacionais deve ser de 10%; aqueles que apresentarem os melhores desempenhos devero ser transferidos para outros pases; os transferidos devero ter um cargo garantido ao voltarem para seus pases, mas o nvel desse cargo depender do desempenho que tiveram enquanto estiveram em outro pas; os veteranos de transferncias estrangeiras devem ter preferncia nos cargos; o departamento de recursos humanos deve acompanhar e tomar a responsabilidade pelas carreiras dos transferidos para outros pases.
O gerente internacional , antes de mais nada, um gerente intercultural, que capaz de se tornar internacional ou de operar bem em outra cultura. Cabe, a esse gerente, ter a capacidade de ser exvel para administrar de forma ecaz em uma situao internacional, uma vez que inerente s pessoas um certo grau de etnocentrismo (LUZ, 1999).
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De acordo com Hickson e Pugh (1995), apud Luz (1999), h duas caractersticas que se adaptam com sucesso a outras culturas:
o gerente deve querer operar em outra cultura e se mostrar interessado pelo desao; o gerente deve estar preparado para vivenciar outras culturas e aprender outras lnguas.
importante ressaltar que um gerente internacional no se restringe quele que est no estrangeiro, mas tambm ao que ca em seu pas, que possui parceiros e mercados estrangeiros e que participa de uma equipe multinacional. Esse tipo de gerente tambm tem que vivenciar outras culturas e estar preparado para isto. So competncias do executivo internacional:
a capacidade de coletar informaes relativas a pessoal, capital, tecnologia, fornecedores, processos ou oportunidades de mercado, numa base global, e de saber utiliz-las. Consiste em saber atuar alm das fronteiras organizacionais, antecipando-se a fatos e tendncias e revelando orientao efetiva para o equilbrio de resultados a curto e longo prazos. Signica apreender o todo, ter viso sistmica e capacidade para lidar com contradies e conitos. Os parceiros (funcionrios, clientes, fornecedores, distribuidores, governo, etc.) muitas vezes possuem interesses mltiplos que precisam ser gerenciados. Deve tambm ter a capacidade de lidar com a mudana, com a transio, como no caso de mudanas tecnolgicas ou mudanas em habilidades e conhecimentos necessrios para o desenvolvimento das atividades. Flexibilidade, disposio para mudana, o que signica dispor de uma dimenso cognitiva e tambm equilbrio emocional, tolerncia ao estresse, energia e maturidade. O executivo deve ser um facilitador, incentivador dos esforos da equipe, devendo ter uma formao humanstica e tambm habilidades especcas. Signica aprender sobre si mesmo e treinar e desenvolver os demais, facilitando a constante aprendizagem organizacional. O gerente deve ser um educador.
Gerir a competitividade
Gerir a complexidade e a incerteza
Gerir a adaptabilidade
Gerir equipes
Gerir o aprendizado
Fonte: Vergara e Branco (1995) apud Luz (1999).
Essas competncias devem ser desenvolvidas, mas tambm contempladas, no processo de recrutamento e seleo. Luz (1999) relata como quatro empresas recrutam seus gerentes:
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A Shell recruta globalmente aqueles interessados em carreira internacional. O critrio de seleo a capacidade de mudana, ou seja, como o executivo se adapta mudana. Procura fazer com que todos os membros da equipe tenham experincia internacional. Os empregados das sedes locais que desejam seguir uma carreira internacional podem ter essa oportunidade recorrendo sede global. A Philips recruta candidatos nos pases em que opera por meio de suas divises de produtos, usando como critrios a personalidade, capacidades acima da mdia, autoconana, experincia variada e internacional, compreenso da cultura organizacional e o estabelecimento de uma rede de relaes empresariais. A Fiat recruta os executivos no exterior e analisa a procincia em lnguas, a competncia tcnica e as experincias relevantes. A empresa busca incentivar as pessoas mais jovens, desenvolvendo a educao e a formao internacional. A Unilever conta com uma rotao de expatriados em mbito mundial. Os gerentes com alto potencial participam do sistema de rotao funcional, geogrca ou por diviso de produtos em perodos de dois a trs anos. A empresa adota ainda a poltica de trazer regularmente sede na Inglaterra os gerentes que atuam em outros pases, a m de freqentarem programas de formao e exercerem cargos de curta e de longa durao, com a nalidade de reforar sua identicao com os objetivos e valores da empresa.
Aps enfrentar processos de recrutamento exigentes, cabe ao executivo internacional passar pelas fases da experincia no estrangeiro. Joly (1992) mostra que existem trs fases do executivo no estrangeiro. Observe:
Primeiro, existe o encantamento: a colocao no exterior, que representa uma oportunidade de desao prossional, de desenvolvimento.
Unidade 5
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Em seguida vem a segunda fase, na qual surge o negativismo: nesta fase o executivo, que vivencia uma experincia cultural de longa durao, passa a se confrontar com valores, hbitos e costumes da comunidade local que, quando se chocam com os seus de origem, tornam difcil o processo de adaptao. Na terceira fase, cabe ao executivo tentar inserir-se, integrar-se ou guardar distncia: rejeitar uma cultura dar-se conta de que no se tornar um dos seus membros e regozijar-se deste fato. Se a opo a volta, o executivo deve preparar-se para o retorno. Na volta, o executivo no mais o mesmo, nem a sua famlia. Se o retorno envolve adaptaes de crianas, uma nova fase de adaptao torna-se necessria. Um dos choques do retorno constatar que a vida no exterior era mais estimulante, ou que ter que se adaptar novamente a outra cultura, ou por encontrar uma situao prossional que subvaloriza as competncias desenvolvidas no exterior, etc.
No cabe aqui realizar um relato exaustivo das fases que caracterizam a insero em novas culturas por parte do executivo internacional, no entanto, caso voc queira saber mais sobre este assunto, leia Joly (1992).
Em temos organizacionais, a empresa global deve estimular que no exista uma identidade nacional forte. Isso pode impedir a disposio e a capacidade de criar produtos e programas globais. Lembre-se que uma verdadeira cultura global deve transcender a nacionalidade do pas de origem e dos demais! Ao mesmo tempo, ressalta Yip (1996), preciso que cada um dos negcios nacionais ainda tenha suas razes na cultura local, pois os membros da equipe de cada pas precisam dessas razes. Formar uma identidade global signica:
Evitar demonstraes de identidade nacional. Por exemplo, deve-se evitar que as reunies sejam sempre no pas de origem. Montar uma equipe executiva verdadeiramente global.
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Estimular o pensamento global. Fazer com que os funcionrios pensem em produtos que podem ser introduzidos em vrios pases, por exemplo. Criar uma cultura que valorize a interdependncia. Deve-se desestimular a cultura da autonomia local do negcio.
Agora que voc j conhece os principais aspectos da gesto dos negcios internacionais, conhecer casos de internacionalizao de empresas brasileiras, na unidade 6.
Sntese
Esta unidade apresentou quatro aspectos dos negcios internacionais: a estrutura das organizaes, os seus processos de gerenciamento, as pessoas e a cultura organizacional. Quanto estrutura, as organizaes podem apresentar uma:
Estrutura Multinacional ocorre quando as decises estratgicas e operacionais so descentralizadas para as unidades de negcios de cada pas, no necessitando, portanto, de uma integrao signicativa entre as unidades. Nessas estruturas, a autoridade ca dispersa de acordo com o nmero de pases em que a empresa atua. Cada unidade local trabalhar o seu produto e o seu mercado com grande autonomia. Estrutura global - a nfase desta estrutura est na coordenao entre as unidades que operam nos diferentes pases. Produtos padronizados so oferecidos entre os mercados nacionais. Isto implica que o escritrio central tem que centralizar a tomada de deciso. Estrutura transnacional - como as empresas transnacionais combinam o local e o global, a estrutura destas organizaes tambm necessita ser uma estrutura combinatria entre as regies geogrcas e os produtos.
Unidade 5
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Deve ocorrer uma integrao em termos de corporao, mas tambm dentro de cada pas. Dentro de cada pas dever haver a coordenao entre as atividades de negcios diferentes. Os processos organizacionais mais relevantes so: os sistemas de informaes que devem estimular a integrao e a coordenao global, o processo de planejamento estratgico e o oramento global, os quais devem ser realizados a partir de um pensamento do negcio global. Isso possibilita tanto o entendimento da posio competitiva do negcio no mundo todo, quanto o desenvolvimento de respostas estratgicas integradas aos concorrentes que planejam em bases globais. Assim como os processos organizacionais devem valorizar a integrao, a poltica ideal de recursos humanos para a estratgia global aquela que prev uma combinao de diferentes experincias nacionais representadas no gerenciamento do negcio de cada pas. Os gerentes estrangeiros devem adquirir experincia no apenas em seu pas, mas na matriz e em outros pases. Isso contribuir para a implantao da estratgia global e tambm para a formao de uma identidade organizacional global. A cultura organizacional de cada pas deve ser substituda por uma cultura global, que no valorize aspectos nacionalistas de uma determinada unidade isolada. Na unidade 6, voc poder conhecer casos de empresas brasileiras que se internacionalizaram e identicar como esses quatro aspectos da gesto dos negcios internacionais so trabalhados para cada caso.
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1) Identique os tipos de estruturas organizacionais dos negcios internacionais e apresente as diferenas existentes entre cada estrutura.
Unidade 5
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Saiba mais
RODRIGUES, S. B. Competitividade, Alianas Estratgicas e Gerncia Internacional. So Paulo: Atlas, 1999.
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UNIDADE 6
Internacionalizao de empresas brasileiras

Apresentar aspectos da internacionalizao de empresas brasileiras.
Sees de estudo
Seo 1 Por que as empresas brasileiras no se
internacionalizam?
Seo 2 Casos de Internacionalizao

Existe um alto grau de insatisfao em relao ao nvel de internacionalizao das empresas brasileiras. Esta insatisfao compreende no s as exportaes e o nvel de diversicao da pauta exportadora brasileira, mas tambm inclui os investimentos diretos no exterior. reconhecido que a economia brasileira tem uma baixa relao exportaes/PIB, um baixo coeciente mdio de exportao na indstria, e uma alta concentrao das exportaes em um nmero pequeno de empresas e de produtos. Os investimentos no exterior das empresas brasileiras so relativamente baixos, especialmente quando comparados com empresas coreanas ou de outros pases do Sudeste asitico ou ainda com alguns pases latino- americanos (IGLESIAS e VEIGA, 2004). Vrios estudos tm sido conduzidos com o objetivo de identicar o porqu da internacionalizao das empresas brasileiras no assumir um carter mais dinmico. Nesta unidade, voc conhecer alguns desses estudos que buscam explicar a internacionalizao brasileira e tambm conhecer relatos de empresas que se internacionalizaram.
Seo 1 Por que as empresas brasileiras no se internacionalizam?

Buscando responder a esta questo, Rocha (2003) relata fatores que, combinados, explicam por que as empresas brasileiras so to pouco internacionalizadas.
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Fator geogrco
De acordo com Rocha (2003), o Brasil, apesar do extenso territrio e das grandes fronteiras, demarcado por intransponveis obstculos naturais. Ao norte, existe a oresta tropical; a oeste, o Pantanal e, alm dele, a Cordilheira dos Andes, que atravessa o continente. Apenas ao sul no existem obstculos naturais, local onde se estabeleceu o Mercosul. So essas fronteiras que explicam o pequeno contato que o Brasil tem com os pases do norte e do oeste. Esse distanciamento no se limita ao plano fsico, referindo-se tambm a aspectos mais subjetivos, que expressam desinteresse, desconhecimento e ausncia de sintonia cultural, conforme relata Rocha (2003). Alm da localizao geogrca, h que se ressaltar a questo do idioma. Poucos so os pases que falam portugus. No entanto, como lembra Rocha (2003), se isso fosse um problema, o Japo seria isolado, o que no ocorreu, no mesmo? O ingls passou a ser a lngua dos negcios e facilitou a comunicao internacional. Mas, mesmo assim, no Brasil so poucos os executivos que dominam perfeitamente o idioma.
Ressalta-se tambm que o espanhol (lngua dos nossos vizinhos) no uma lngua bem conhecida pela populao brasileira. mais comum os jovens conhecerem o ingls do que o espanhol.
Rocha (2003) arma que tais fatores indicam uma individualidade cultural. E esse isolamento geogrco e lingstico diculta a internacionalizao.
Fator ambiental
Toda vez que o ambiente brasileiro estimula a internacionalizao, os empresrios reagem positivamente. Existe, segundo Rocha (2003), uma clara associao entre fatores do macroambiente e a internacionalizao. Na dcada de 70, as empresas foram levadas a exportar, j na dcada de 90, passaram a realizar investimento externo direto.
Unidade 6
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Logo, a internacionalizao das empresas brasileiras , em determinados momentos, impedida, em outros, facilitada por fatores ambientais.
Fator motivacional
Existem vrios estudos brasileiros que buscaram identicar os fatores motivacionais que levaram as empresas a se internacionalizarem. Segundo Rocha (2003), as empresas raramente escolheram a internacionalizao, mas reagiram a estmulos externos que levavam internacionalizao, como o caso do mercado interno saturado, a existncia de incentivos governamentais, ou a necessidade de atender pedidos inesperados vindos do exterior. Mas por que as empresas abandonam a exportao? Por dois fatores fundamentais, quais sejam:
falta de interesse em exportar em funo da preferncia pelo mercado interno, que mais fcil de ser atendido, mais familiar e, em alguns casos, mais lucrativo; falta de competitividade, dado que a empresa no estava habituada ao nvel de exigncia do cliente externo.
Quando as empresas pesquisadas foram questionadas sobre os motivos que levaram realizao de investimento direto externo na dcada de 90, os motivos indicados foram os seguintes:
busca de crescimento pela conquista de mercados externos; consolidao de posio junto a clientes no exterior; sobrevivncia da empresa; aparecimento de oportunidade a ser explorada e inteno estratgica.
As empresas que no realizam investimentos externos diretos indicam que a atratividade de um amplo mercado interno uma causa para no se internacionalizar.
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Fator cultural
Rocha (2003) descreve que, segundo as teorias de distncia cultural, os brasileiros, de uma forma geral, tendem a se ver como distantes da maioria dos povos, com exceo daqueles que habitam as fronteiras do Sul e de Portugal, o qual compartilha conosco o mesmo idioma. Um estudo realizado pela autora com 153 executivos brasileiros responsveis pela atividade de exportao das suas empresas indicou que nenhum pas foi percebido como muito semelhante ao Brasil, e apenas trs foram percebidos como semelhantes: Portugal, Uruguai e Argentina. Como um pouco semelhantes aparecem Venezuela, Colmbia, Espanha, Mxico, Paraguai, Bolvia, Peru e Chile. Como um pouco diferente aparece a Frana. Como diferentes esto o Canad, Estados Unidos, Blgica, Israel, Nigria, frica do Sul, dentre outros. Como muito diferentes aparecem: Sria, Hong Kong, ndia, Japo e Kuwait. Os estudos de internacionalizao tambm indicam uma relao do executivo cosmopolita e a sua orientao global, que tende a olhar para fora do local. Em relao ao Brasil, Rocha (2003) mostra que:
O mundo externo tem pouco signicado. No se v o brasileiro inserido em um mundo de vizinhos, mas, isolado dos mesmos, voltado para si mesmo. As preferncias do brasileiro so auto-centradas, como no caso da msica e do esporte. Da tambm o noticirio predominantemente local e a pouca referncia, a eventos econmicos e polticos de pases vizinhos. Uma exceo, nesse contexto, a Argentina, cuja presena nas notcias se explica pela integrao comercial atravs do Mercosul como pela proximidade fsica e psicolgica, derivada dos contatos de fronteira (p. 25).
a percepo das diferenas culturais entre o meu pas e outros pases
Outro aspecto ressaltado pela autora a importncia que o brasileiro atribui conana. Para que o brasileiro seja capaz de aceitar o estrangeiro, tem que transform-lo em amigo. Para que as empresas se multinacionalizem, tm que achar um homem
Unidade 6
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de conana. Esses fatores tambm contribuem para que o brasileiro tenha diculdade para cooperar e compartilhar o controle de um empreendimento com estrangeiros. A importncia que o brasileiro atribui famlia certamente a origem deste comportamento. O brasileiro v a famlia como a nica instituio em que pode efetivamente conar [...] (ROCHA, 2003, pg 26). O que fazer ento diante de tantos motivos para no internacionalizar? Rocha (2003) aponta que:
o isolamento geogrco e lingstico pode ser moderado pela forte exposio de empresrios e gerentes a contatos com estrangeiros, atravs de participao em feiras, misses, viagens culturais e cursos no exterior; necessrio ampliar a formao de executivos internacionais, mais capacitados para a atuao no exterior; adotar polticas governamentais que estimulem a internacionalizao, reduzindo as diculdades ambientais, principalmente as de ordem econmica.
Apesar das diculdades para a internacionalizao, existem vrios casos de empresas que obtiveram sucesso no mercado externo. Na seo seguinte, voc poder conhecer relatos de vrias empresas e poder identicar como estas organizaes zeram para ser referncias em internacionalizao no Brasil.
Seo 2 Casos de internacionalizao

A Revista Frum de Lderes, publicada em novembro de 2005, dedicou uma edio completa ao tema internacionalizao de empresas brasileiras. O objetivo foi mostrar descries
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de empresrios explicando como as empresas que dirigem desenvolveram-se no mercado internacional. A seguir, apresentam-se algumas destas descries. A primeira delas a da empresa Marcopolo.
Marcopolo
Com sede em Caxias do Sul, a Marcopolo fabrica carrocerias de nibus. Iniciou suas exportaes em 1961, sem interrupes, e atualmente sua exportao anual supera US$ 1 bilho. A principal desvantagem para o posicionamento competitivo no exterior via exportaes da Marcopolo o frete. Essa desvantagem a empresa busca compensar:

via custos competitivos; ampla linha de produtos; exibilidade produtiva que proporcione capacidade para adaptao dos produtos s especicidades de cada pas; rede de vendas e assistncia tcnica; marca reconhecida e que seja sinnimo de qualidade e assegure um bom valor de revenda (BELLINI, 2005, pg. 15).
Em 1990, a Marcopolo realizou Investimento Externo Direto. A primeira fbrica foi construda em Portugal, depois Argentina, Mxico, frica do Sul e Colmbia. Para a China, a empresa transferiu tecnologia. Realizar investimento direto exigiu que a empresa desenvolvesse as seguintes competncias:

habilidade de gesto distncia; habilidade em identicar e selecionar executivos e tcnicos brasileiros que pudessem trabalhar no exterior; capacidade de transferir o jeito Marcopolo de trabalhar e produzir; fazer funcionar a cultura da Marcopolo em outros pases (BELLINI, 2005, p.15).
Unidade 6
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A atuao da Marcopolo concentra-se em pases emergentes, dadas as barreiras impostas pelos pases desenvolvidos. Segundo Bellini (2005), os principais riscos da internacionalizao esto centrados na identicao do mercadoalvo. Dvidas quanto capacidade do mercado para suportar as exportaes ou absorver uma fbrica ou, ainda, quanto estabilidade econmica desses pases, so presentes nos processos de deciso relativos internacionalizao.
Como superar a questo do crdito de cada pas? Como instalar a rede de vendas e assistncia tcnica? Como reagir ao enfrentamento dos locais? Como manejar preos, mantendo o mercado vivel? Como nanciar os investimentos em ativos e capital de giro necessrios, eis que operaes internacionais so grandes consumidoras de caixa? (BELLINI, 2006, p.15).
Essas so perguntas descritas pelo presidente da Marcopolo para descrever o processo de internacionalizao da empresa. Observase que as questes descritas so relativas a marketing e nanas, dado o domnio tecnolgico de que a empresa desfruta. Com relao aos obstculos externos internacionalizao, Bellini (2006) cita a gesto tributria governamental, que retm os impostos que devem ser restitudos ao exportador (PIS/ COFINS), a infra-estrutura do pas (encarece fretes) e o cmbio (valorizado). A seguir, voc poder conhecer a internacionalizao da Embraer.
Embraer
A Embraer encontra-se no territrio norte-americano desde 1978 e na Europa desde 1983, atravs de escritrios de vendas e marketing e de unidades de apoio ao cliente (peas e servios). A partir de 1997, passou a implantar ou expandir os escritrios de vendas e marketing e os centros de distribuio de peas de reposio. Passou ainda a realizar joint-ventures com outras empresas e adquirir empresas especializadas em servios aeronuticos tradicionais.
120
A unidade da Embraer em Fort Lauderdale emprega 219 pessoas e gerencia um estoque de peas de mais de 50 mil itens. A unidade de Paris emprega 176 pessoas, responsveis pela gesto de 172 milhes de euros em ativos e atende 37 clientes localizados em 32 pases. Em maio de 2000, a Embraer abriu escritrio de vendas e marketing em Pequim, seguido da abertura de um centro de distribuio de peas de reposio. Nos anos de 2001 e 2002, a Embraer negociou com o governo chins a abertura de uma fbrica destinada produo do ERJ 145. Em dezembro de 2002, realizou acordo de joint-venture com a Aviation Industry of China II, onde a Embraer detm 51% das aes com direito a voto, da Harbin Embraer Aircraft Industry (BOTELHO, 2006, pg. 28). Ainda em relao ao mercado asitico, a Embraer possui escritrio em Cingapura, responsvel pelo desenvolvimento da estratgia comercial para os mercados sia-Pacco (ndia inclusive). O mercado indiano, que passa por processo de desregulamentao, um mercado que a Embraer est penetrando atravs de leasing operacional de aeronaves, alm da venda de aeronaves para o governo indiano. Maurcio Novis Botelho (2005), diretor-presidente da Embraer, descreve que os cinco pilares que fundamentam o negcio da empresa so (pg. 25):
Tecnologia avanada tanto em produto quanto em processo de fabricao, alm de utilizar as melhores prticas de gesto nanceira e de pessoas. Fora de trabalho de elevada qualicao pessoas capacitadas esto presentes em todas as atividades da empresa, tanto no projeto do produto apoiado por computador, quanto no relacionamento com fornecedores e clientes que esto espalhados nos cinco continentes, na manufatura de controle numrico e na construo de solues nanceiras com instituies internacionais. Flexibilidade capacidade de ser exvel frente s rupturas ambientais, como a gerada pelos ataques terroristas de 2001.
Unidade 6
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Intensidade de capital - grandes investimentos so necessrios para o desenvolvimento de novos produtos e para melhoria da qualidade e da produtividade; Indstria Global os custos elevados e o baixo volume de produo fazem da indstria aeronutica uma indstria global. Possui clientes e fornecedores globais, assim como relacionamento com instituies nanceiras globais. As implicaes disso so: estar presente em diversos locais do globo, proporcionando assistncia tcnica e fornecendo peas, atendendo as especicidades de cada cliente. A presena em diversos mercados faz com que a empresa tenha agilidade de resposta s mudanas que surgem.
A internacionalizao um dos grandes desaos da empresa brasileira. Atravs das teorias e dos casos apresentados, sabese que esta uma tarefa que o Brasil s cumprir por meio do esforo conjunto entre empresas e governo. Fazer do Brasil uma sede de empresas bem-sucedidas internacionalmente far com que o pas encontre seu espao na economia internacional do sculo XXI.
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Sntese
Existem vrios fatores que fazem com que as empresas brasileiras sejam pouco internacionalizadas. Alguns deles so de ordem:
geogrca - existem grandes obstculos naturais que separam os brasileiros de outros pases; ambiental determinados momentos econmicos impulsionaram a internacionalizao enquanto outros desestimularam; motivacional um amplo mercado interno desmotiva a internacionalizao; cultural os brasileiros tm uma distncia cultural acentuada de outros pases.
Apesar da baixa internacionalizao das empresas brasileiras, existem casos que merecem destaque. Nesta unidade foram apresentados os relatos da internacionalizao da empresa Marcopolo e Embraer.
1) Explique o signicado de distncia cultural para o caso das empresas brasileiras.
Unidade 6
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Saiba mais
ROCHA, A. (org) A multinacionalizao das empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Mauad, 2003.
124
Para concluir o estudo

Caro aluno, Esta disciplina apresentou as teorias que explicam a internacionalizao. Por meio dos conceitos desenvolvidos, voc pde compreender porque a internacionalizao uma das questes estratgicas mais discutidas na atualidade, dadas as oportunidades e as ameaas que representa, e porque as empresas brasileiras ainda esto nos estgios iniciais da internacionalizao, com gloriosas excees. Mudar esta realidade implica atuar nos processos, estruturas e pessoas dos negcios brasileiros, atingindo padres de produtividade e qualidade mundiais, fazendo do Brasil uma sede de casos de sucesso em internacionalizao. Esta transformao depende de pessoas como voc que estuda/atua nos negcios internacionais e que, atravs das suas aes, ajudar a construir uma nova realidade para os negcios internacionais do Brasil.
Referncias
BARTLETT, C. Saltando para o mundo. HSM Management, n. 24, ano 4, jan./fev. 2001. BARRETTO, In. Rocha, A. Internacionalizao de empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Mauad, 2002. BELLINI, P. Processo de Internacionalizao da Marcopolo. Exportando para mais de 80 pases e com 6 fbricas fora do Brasil Por que? Revista Frum de Lderes, p.14-16, 2005. BOTELHO, M. N. A internacionalizao da Embraer. Revista Frum de Lderes, p. 24-30, 2005. BRASIL, H. V. ARRUDA, C. (eds.). Internacionalizao de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996. BUCKLEY, P.J.; CASSON, M. Analysing Foreign market entry strategies: extending the internalization approach. Journal of International Business Studies, n. 29 (3): p. 539-562, 1998. DUNNING, J. Explaining international production. London: London Unwin Hyman, 1988. FIANI, Ronaldo. Teoria dos Custos de Transao. In. Kupfer, D.; Hasenclever, L. (org) Economia Industrial: Fundamentos Tericos e Prticos no Brasil. RJ: Campus, 2002. GONALVES, Reinaldo. A empresa transnacional. In Kupfer, D.; Hasenclever, L. (org) Economia Industrial: Fundamentos Tericos e Prticos no Brasil. RJ: Campus, 2002. IGLESIAS, R.; Veiga,P.M. Promoo de Exportaes via Internacionalizao das Firmas de Capital Brasileiro. BNDES, 2003. JOHANSON, J.; Wiedersheim-Paul. The Internationalization of the Firm - Four Swedish Case Studies. Journal of Management Studies, out. 1975. JOLY, A. Alteridade: ser executivo no exterior. In: O Indivduo e a Organizao: dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas, 1992. LUZ, T. R. Desaos da Gerncia Internacional e novas competncias. In: Rodrigues, S. B. (org) Competitividade, Alianas Estratgicas e Gerncia Internacional. SP: Atlas, 1999.
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Sobre a professora conteudista

Graduada pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) em Cincias Econmicas. Graduada em Administrao de Empresas pela Universidade do Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina UDESC/ESAG. Mestre pela Universidade Federal de Santa Catarina. Professora da Universidade do Sul de Santa Catarina UNISUL. Pesquisadora de Gesto Estratgica de Organizaes. Possui artigos publicados em congressos cientcos e orienta trabalhos de concluso de curso, conforme lista no currculo Lattes.
Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao

Unidade 1
As economias de escala e os diferenciais tecnolgicos que existem entre as empresas deixam claro que as teorias tradicionais j no explicam o comrcio. As indstrias no se parecem mais com as indstrias que serviram de base para a formulao da teoria da vantagem comparativa. As economias de escala tornaram-se generalizadas, a maioria dos produtos diferenciada e as necessidades dos compradores variam entre os pases. O nvel de tecnologia empregado numa indstria difere entre as empresas em diferentes pases e ofereceu a capacidade de compensar os fatores de produo escassos por meio de novos produtos e processos. Pases como Israel, por exemplo, passaram a ser produtores agrcolas, apesar das condies naturais adversas.
Unidade 2
A internacionalizao da WEG est relacionada com as condies de demanda. Os maiores clientes da empresa (indstria de bombas e compressores) so de grande porte e esto espalhados pelo mundo inteiro e preferem comprar direto do fabricante e no de distribuidores. Em outra fase do processo de internacionalizao da WEG, quando a empresa realizou investimento direto, as condies de fatores foram determinantes. A empresa buscou pases com forte potencial no mercado interno, mas com mo-de-obra competitiva e grande oferta de matria-prima (ao e cobre) para a fabricao de motores eltricos.
Unidade 3
O investimento externo direto brasileiro ainda muito pequeno. Muitas empresas tendem a privilegiar como modo de entrada o comrcio e a distribuio antes da fabricao, que representa uma forma de maior envolvimento e comprometimento com o mercado externo.
Unidade 4
A distancia psquica refere-se s diferenas percebidas entre valores, prticas gerenciais e educao existentes entre os pases. Quando a distancia psquica elevada ocorre uma restrio dos investimentos iniciais da empresa. Logo, as empresas iniciam os seus processos de internacionalizao em pases considerados culturalmente prximos. E o pas culturalmente prximo geralmente o pas que tem proximidade geogrca. A proximidade psquica buscada como forma de a empresa diminuir o grau de incerteza inerente aos processos de internacionalizao. Um pas que pode ser considerado como distante psiquicamente do Brasil a China.
Unidade 5
No caso da empresa exportadora, a estrutura organizacional tende a apresentar divises internacionais para as atividades domsticas e para as internacionais. O controle sobre as operaes internacionais tende a car centralizado no pas de origem. E, como a integrao no focada nesta estratgia, a estrutura pode ter forte dimenso funcional. Na estratgia global, a nfase est na coordenao entre as unidades que operam nos diferentes pases. Produtos padronizados so oferecidos entre os mercados nacionais. Isto implica que o escritrio central tem que centralizar a tomada de deciso. Como as empresas transnacionais combinam o local e o global, a estrutura destas organizaes tambm necessita ser uma estrutura combinatria entre as regies geogrcas e os produtos. Deve ocorrer uma integrao em termos de corporao, mas tambm dentro de cada pas, onde dever haver a coordenao entre as atividades de negcios diferentes.
Unidade 6
A distncia cultural refere-se percepo das diferenas culturais existentes entre um pas e outros pases. o mesmo conceito de distncia psquica defendido pela teoria de Uppsala. Os brasileiros, de uma forma geral, tendem a se ver como distantes da maioria dos povos, o que diculta o processo de internacionalizao.
132

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Demais atividades (registro pessoal)

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Seo 3 As modernas teorias do comrcio.

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Para incio de estudo

Seo 1 A competitividade internacional

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Gesto Estratgica de Negcios Internacionais II

Nas prximas sees voc encontrar a resposta a esta pergunta.

Seo 2 As teorias clssicas j no explicam o sucesso

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Essas teorias no contemplam (PORTER,1993):

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Seo 3 As modernas teorias do comrcio

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Conhecer os determinantes da vantagem competitiva nacional.

Seo 2 Condies de oferta dos fatores de

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Para incio de estudo

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Seo 1 Como as empresas obtm xito nos mercados internacionais?

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Figura 2.1 Determinantes da Vantagem Competitiva Nacional. Fonte: Porter (1993).

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Nas sees seguintes voc poder conhecer cada um dos determinantes.

Seo 2 Condies de oferta dos fatores de produo

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Seo 3 Condies de demanda

A composio da demanda ou a natureza das necessidades do comprador

a estrutura da demanda do segmento da indstria; o nvel de sosticao e exigncia dos consumidores;

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as necessidades precursoras do comprador.

Tamanho da demanda e o padro de crescimento

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Internacionalizao da demanda interna

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Seo 4 Indstrias correlatas e de apoio