UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE ------------------------------------------------------------------------

UNIVERSIDAD CATLICA LOS ANGELES CHIMBOTE

Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria

FACULTADCIENCIAS CONTABLES CARRERA PROFESIONAL CENTRO

FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS.

:ADMINISTRACION :ULADECH Catlica Sede Ayacucho.

ASIGNATURA CICLO ACADMICO DOCENTE INTEGRANTES

: ADMINISTRACIN III :2013- I : :

AYACUCHO PERU 2013

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DEDICATORIA A todos mis compaeros que da a da hacen el esfuerzo para poder superarse para ser mejores personas dentro de nuestra sociedad.

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I ADMINISTRACIN ESTRATGICA

INTRODUCCION Un objetivo central de la administracin estratgica consiste en investigar por qu algunas organizaciones tienen xito y otras fracasan. Las decisiones estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geogrficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratgicas. Definicin de administracin estratgica segn algunos autores; 1. CERTO S. la define as: "Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso." 2. STONER J. la define as: "Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos." 3. KARL VON KLAUSEWITZ La estrategia debe entenderse como un cuerpo de fenmenos objetivos recurrentes que surgen del conflicto humano. La mayora de las definiciones de estrategia son exclusivamente normativas, como si se asumiera que ese fenmeno objetivo no existiera o que es tan obvio que no vale la pena definirlo. La estrategia en la empresa de hoy en da, es el tema gerencial ms importante y lo seguir siendo. La estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clsica por lograr la mayor participacin de mercado, a la configuracin de escenarios dinmicos de oportunidades de negocios que generen riqueza, a proponer enfoques estratgicos audaces para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales que constantemente tenemos que explorar y analizar. El gerente de hoy debe salir de su torre de marfil, sumergirse en las realidades del mercado, interactuar con sus clientes internos y externos y crear una intencin estratgica que no es cosa distinta que crear un punto de vista con respecto al futuro. 4. FRED R. DAVID Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organizacin en un momento determinado. 5. Filosficos. Examinar cmo formulan las organizaciones, tales exposiciones posibilitar que el lector se concentre en estos tres importantes componentes. a. Nuestra visin IMNOVACION EMPRESARIAL ---------------------------------------

UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE -----------------------------------------------------------------------La mejor compaa de productos forestales en el mundo. b. Nuestras estrategias Lograremos nuestra visin mediante: la aplicacin de calidad total a la manera como Weyerhaeuser realiza sus negocios. Bsqueda rigurosa de la completa satisfaccin del cliente. Otorgamiento de poder al personal. Direccin de la industria hacia la excelencia en la fabricacin y administracin de productos forestales. Generacin de rendimientos superiores para nuestros accionistas. c. Nuestros valores C-1. Clientes. Escuchamos a nuestros clientes y mejoramos nuestros productos para satisfacer sus necesidades actuales y futuras. C-2 Personal. Nuestro xito depende del personal altamente competente que trabaje unido en un lugar seguro y saludable donde se valoren y se reconozcan la diversidad, el desarrollo y el trabajo en grupo. C-3 Responsabilidad. Esperamos desempeo superior y somos responsables de nuestras propias acciones y resultados. Nuestros lderes establecen metas y expectativas claras, apoyan, suministran y buscan retroalimentacin constante. C-4. Ciudadana. Apoyamos a las comunidades donde desarrollamos actividades, mantenemos los mayores estndares de conducta tica y responsabilidad ambiental, nos comunicamos en forma abierta con el personal y el pblico. C-5. Responsabilidad financiera. Somos prudentes y efectivos en el uso de los recursos encomendados'

Cul es nuestro negocio? Quines son nuestros clientes? Qu necesitan nuestros clientes? Qu cantidad pueden comprar nuestros clientes y a qu precio? Deseamos desarrollar nuestros propios bienes? Qu ventajas nos brinda atender las necesidades de los clientes? Cmo debemos responder a la competencia actual y futura? Qu utilidades podemos esperar? Qu forma bsica deber tener nuestra estrategia? Igualmente en todo proceso estratgico es importante conocer:

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Que la gerencia estratgica no es un evento o un plan o una gua general de conducta. Ms bien, se trata de un ncleo de valores, directrices y actividades que forman el corazn de un proceso que gua e inspira toda actividad corporativa.

I.

EL ARTE DE PENSAR ESTRATGICAMENTE

SunTzu, en su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situacin en su provecho, segn lo exijan las circunstancias. No est vinculado a procedimientos determinados." No es extrao encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratgico, ajustando los fenmenos y eventos de los escenarios reales del mercado a un modelo lineal, a un mtodo paso por paso. Probablemente se debe a que siguen aferrados a la Teora de Sistemas donde las partes y las variables son mutuamente dependientes. Encontramos tambin a otros que creen que el xito de la estrategia es cuestin de suerte o de inspiracin y no faltan adems los que inician el proceso con ideas preconcebidas que cortan por completo las soluciones creativas. El punto de partida del pensamiento estratgico es comprender que el cerebro humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal. Lo segundo es aceptar, que la receta para alcanzar el xito en la ejecucin de la estrategia, consiste en combinar el mtodo analtico con la flexibilidad mental para aceptar que la lgica de la estrategia es paradjica. Si aceptamos que el anlisis es el requisito indispensable para pensar estratgicamente, cuando el pensador estratgico se enfrenta a un problema, a una tendencia, a una situacin o a eventos que parecen constituir un todo armonioso o que parecen estar perfectamente agrupados, lo primero que hace es descomponer ese todo en sus partes constitutivas. Luego empieza a descubrir el significado de cada una de esas partes para entrar a reagruparlas de manera calculada con el fin de maximizar las oportunidades en beneficio de los intereses de su empresa.

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La exposicin de la misin corporativa es el primer indicador clave de cmo una organizacin visualiza las exigencias de sus grupos de inters. Su propsito consiste en establecer el contexto organizacional dentro del cual se realizarn las decisiones estratgicas; en otras palabras, proporcionar a una organizacin el enfoque y direccin estratgica. Todas las decisiones estratgicas surgen de la exposicin de la misin. Por lo general, la exposicin de la misin define el negocio de la organizacin, establece su visin y metas, y articula sus principales valores IMNOVACION EMPRESARIAL ---------------------------------------

UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE -----------------------------------------------------------------------II. EL MODELO DE CINCO FUERZAS

Una industria se define como un grupo de compaas oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre s. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor. 1) Competidores potenciales Los competidores potenciales son compaas que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Por ejemplo, a comienzos de la dcada de 1980 American Telephone&Telegraph. se consideraba un rival potencial en la industria del computador personal, pues posea la tecnologa, fuerza de ventas y capital necesarios para fabricar y vender los PC. En realidad, AT&T ingres en la industria en 1985, aunque posteriormente no asegur una fuerte posicin en el mercado. Las compaas establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso, puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, ms difcil ser para aqullas mantener su participacin en el mercado y generar utilidades.La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuestas al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Lealtad a la marca Esta fuente consiste en la preferencia que tienen los compradores por los productos de compaas establecidas. Una firma puede fomentar este tipo de fidelidad mediante publicidad constante de la marca y la empresa, proteccin de la marca registrada en los productos, innovacin de productos a travs de programas de investigacin y desarrollo, un nfasis en la ptima calidad del producto y un buen servicio de posventa. Ventajas de costo absoluto Disminuir costos absolutos suministra a las compaas establecidas una ventaja que es difcil igualar por parte de los competidores potenciales. Las ventajas de costo absoluto pueden surgir de tcnicas de produccin superiores. Economas de escala Las economas de escala son las ventajas de costo asociadas a compaas de gran magnitud. Las fuentes de las economas de escala incluyen reducciones de costo obtenidas a travs de fabricacin en serie de productos normalizados, descuentos por compras de materias primas y piezas en grandes volmenes, la distribucin de costos fijos sobre un gran volumen y economas de escala en publicidad. Si estas ventajas de costos son significativas, entonces un nuevo aspirante enfrenta el dilema de entrar en pequea escala y soportar una significativa desventaja de costos, o correr el gran riesgo de ingresar en gran escala y asumir los enormes costos de capital. 2) Rivalidad entre compaas establecidas La segunda de las cinco fuerzas competitivas de Michael E. Porter de Harvard School of Business Administracin es el grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de una industria. Si esta fuerza competitiva es dbil, las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades. Pero si es slida, la significativa competencia de precios, que incluye guerra de precios, puede resultar de una intensa rivalidad. La competencia de precios limita la rentabilidad al reducir los mrgenes que se obtienen en las ventas. IMNOVACION EMPRESARIAL ---------------------------------------

UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE -----------------------------------------------------------------------2.1) Estructura competitiva Este factor se refiere a la distribucin en cantidad y magnitud de las compaas en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas aplicaciones para la rivalidad. Las estructuras varan de fragmentadas a consolidadas.Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeas, pero ninguna est en posicin de dominar la industria. Una industria consolidada es dominada por una pequea cantidad de grandes firmas o, en casos extremos, por una sola organizacin (monopolio). Las condiciones de demanda de la industria representan otro determinante de la intensidad de la rivalidad entre compaas establecidas. La creciente demanda tiende a moderar la competencia al suministrar mayor espacio para la expansin. La demanda aumenta cuando el mercado en su totalidad crece mediante la adicin de nuevos consumidores o cuando los consumidores existentes adquieren ms productos de una industria. 2.2) Barreras de salida Este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda industrial. Estas barreras son de carcter econmico, estratgico y emocional que mantienen dentro de un mbito a compaas en competencia aunque los rendimientos sean bajos. Si las barreras de salida son altas, las empresas pueden bloquearse en una industria desfavorable; puede generarse una excesiva capacidad productiva. 1. 2.2)1. Las barreras de salida comunes incluyen las siguientes: Inversiones en planta y equipos que no tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados. Si la compaa desea abandonar la industria, tiene que dar por perdido el valor contable de estos activos. Los elevados costos fijos de salida, como el pago de indemnizacin a trabajadores sobrantes. Los vnculos emocionales con determinada industria, por ejemplo, una firma que no est dispuesta a salir de su mbito original por razones sentimentales. Las relaciones estratgicas entre las unidades de negocios. Por ejemplo, dentro de una organizacin diversificada, una unidad de actividades de bajo rendimiento puede suministrar ingresos vitales a una unidad de negocios de grandes rendimientos ubicada en otro mbito. La dependencia econmica en determinada industria, como cuando una empresa no es diversificada y depende, por tanto, de ese mbitopara lograr sus ingresos. 3) El poder de negociacin de los compradores Esta es la tercera de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio (lo que aumenta los costos operativos). 1) Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeas y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud. Estas condiciones permiten que los compradores dominen a las proveedoras. IMNOVACION EMPRESARIAL ---------------------------------------

2. 3. 4.

5.

UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE -----------------------------------------------------------------------2) Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal situacin, los compradores pueden usar su poder de adquisicin como apalancamiento para negociar reducciones de precios. 3) Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran porcentaje de sus pedidos totales. 4) Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a menores costos, enfrentando a las compaas entre s para obligarlas a bajar los precios. 5) Cuando es econmicamente factible que los compradores adquieran el insumo de varias firmas a la vez. 6) Cuando los compradores pueden usar la amenaza para satisfacer sus propias necesidades mediante integracin vertical como instrumento de reduccin de precios. 4) El poder de negociacin de los proveedores La cuarta de las fuerzas competitivas de Porter es el poder de negociacin de los proveedores. Ellos pueden considerarse una amenaza cuando estn en capacidad de imponer el precio que una compaa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de sta. De manera alternativa, los suministradores dbiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. 1. Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante para la compaa. 2. Cuando la organizacin no es un cliente importante para los proveedores. 3. Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor. 4. Cuando, a fin de aumentar los precios, los suministradores pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia adelante dentro de la industria y competir en forma directa con su cliente. 5. Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrs y suplir sus propias necesidades como medio para reducir los precios de los insumos. 5) La amenaza de los productos sustitutos La ltima fuerza del modelo de Porter: los productos de industrias que satisfacen similares necesidades del consumidor como los del medio analizado. Por ejemplo, las compaas en el mbito del caf compiten de manera indirecta con las del t y las de bebidas refrescantes. (Estas tres industrias atienden las necesidades del consumidor en cuanto a bebidas). Los precios que pueden cobrar las empresas en la industria del caf se limitan por la existencia de sustitutos como t y bebidas refrescantes. Si el precio del caf aumenta demasiado con relacin al de estas bebidas, entonces sus consumidores lo cambiarn por esos sustitutos. La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva, limita el precio que una organizacin puede cobrar y su rentabilidad. 5.1) El rol del macro ambiente. Hasta aqu se han tratado las industrias como entidades autnomas, aunque en la prctica se encuentren en un macro ambiente ms amplio. Es decir, un ambiente econmico, tecnolgico, IMNOVACION EMPRESARIAL ---------------------------------------

UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE -----------------------------------------------------------------------demogrfico, social y poltico ms amplio. Los cambios en el macro ambiente pueden tener un impacto directo en cualquiera de las cinco fuerzas expuestas en el modelo de Porter, alterando en consecuencia la relativa solidez de estas fuerzas y, con ello, el atractivo de una industria. 5.2) El ambiente macroeconmico. La condicin del ambiente macroeconmico determina la prosperidad y bienestar general de la economa. Esto a su vez afecta la capacidad de la compaa para obtener una adecuada tasa de rendimiento. Los cuatro indicadores macroeconmicos ms importantes en este contexto son la tasa de crecimiento de la economa, las tasas de inters, las tasas de cambio monetario y las tasas de inflacin. 5.3) El ambiente tecnolgico. Desde la segunda guerra mundial se aceler la marcha del cambio tecnolgico, al liberar un proceso conocido como constante vendaval de destruccin creativa. El cambio tecnolgico puede hacer que un producto establecido sea obsoleto de la noche a la maana. Al mismo tiempo puede generar un sinnmero de nuevas posibilidades para un producto. En efecto, es creativo y destructivo; representa tanto una oportunidad como una amenaza. Uno de los ms importantes impactos de cambio tecnolgico consiste en que puede afectar las barreras de ingreso y, como resultado, reformar radicalmente la estructura de la industria. 5.4) El ambientesocial Al igual que el cambio tecnolgico, el cambio social origina oportunidades y amenazas. Uno de los mayores movimientos sociales de las dcadas de 1970 y 1980 fue la tendencia hacia una mayor conciencia de obtener bienestar. Su impacto fue grande y las compaas que reconocieron las oportunidades a tiempo, a menudo, cosecharon significativos beneficios. 5.5) El ambiente demogrfico. La cambiante composicin de la poblacin es otro factor que puede generar oportunidades y amenazas. Por ejemplo, as como la generacin de la dcada de 1960, producto de la explosin demogrfica, se ha desplazado a travs de la poblacin, ha creado muchas oportunidades y amenazas. 5.6) El ambiente poltico y legal. Los factores poltico y legal tambin tienen un efecto importante en el nivel de oportunidades y amenazas en el ambiente. Una de las tendencias ms significativas en los ltimos aos fue el desplazamiento hacia la desregulacin. Al eliminar muchas restricciones legales, la desregulacin disminuy las barreras de ingreso y dio apertura a varias industrias para que se involucraran en intensa competencia. III. GRUPOS ESTRATGICOS DENTRO DE LAS INDUSTRIAS

En la prctica, las empresas en determinado mbito a menudo se diferencian entre si con relacin a factores como canales de distribucin utilizados, segmentos de mercado atendidos, calidad de productos, liderazgo tecnolgico, servicio al cliente, polticas de fijacin de precios, polticas de publicidad y promociones. 1) Implicaciones de los grupos estratgicos

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UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE -----------------------------------------------------------------------Primero, los competidores inmediatos de una compaa son aquellos que se encuentran en su grupo estratgico. Los consumidores tienden a considerar sus productos como sustitutos directos entre s. Segundo, El riesgo ante el nuevo ingreso de competidores potenciales, el grado de rivalidad existente entre organizaciones en el interior de un grupo, el poder de negociacin de los compradores, el poder de negociacin de los proveedores y la fuerza competitiva de productos sustitutos pueden variar en intensidad entre los distintos grupos estratgicos localizados en el mismo mbito. IV. LOS BLOQUES GENRICOS DE FORMACIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA.

Como se anot anteriormente, cuatro factores constituyen la ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente. stos son los bloques genricos de formacin de la ventaja competitiva 1. Eficiencia Una compaa es un instrumento para la transformacin de insumos en productos. Los insumos son los factores bsicos de produccin como mano de obra, terrenos, capital, administracin, tecnolgico y otros. Los productos son los bienes y servicios que genera una empresa.Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la forma ms productiva posible.Por supuesto, el aspecto interesante consiste en cmo lograr alta productividad y eficiencia. 2. Calidad Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempean la funcin para la cual se disearon y la ejecutan bien. El impacto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble'. Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputacin de marca para los productos de una compaa. A su vez, esta reputacin incrementada permite que la empresa cobre un mayor precio por sus productos.El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor eficiencia, y por consiguiente menores costos unitarios originados por una mayor calidad del producto. 3. Innovacin La innovacin puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que sta genera. Por consiguiente, la innovacin incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de produccin, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organizacin. 4. Capacidad de satisfaccin al cliente A fin de lograr la aceptacin por parte del cliente, una compaa debe proporcionarles exactamente lo que desean en el momento que lo requieran. En consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible para identificar sus necesidades y satisfacerlas. Entre otras cosas, lograr una superior capacidad de corresponder al cliente implica proporcionarle el valor de lo que pag. IMNOVACION EMPRESARIAL ---------------------------------------

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UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE -----------------------------------------------------------------------V. SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA.

Los administradores de xito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas estrategias, pero no es sino hasta pocas recientes (1962) que los estudiosos de la administracin reconocieron a la estrategia como un factor clave en el xito organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se debi principalmente a los cambios del medio ambiente ocurridos desde los aos 40. a) NUEVO MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA. El modelo de planeacin estratgica que es especialmente til para organizaciones de mediana y pequea magnitud, y es igual de eficaz para entidades gubernamentales y organizaciones sin nimo de lucro como para empresas y organizaciones industriales; al utilizarlo para la planeacin estratgica se proporcionara una nueva direccin y energa a la organizacin. El modelo difiere de otros en su continuo inters en las reas de aplicacin e implementacin, no solo despus de completarlo, sino en cada paso a lo largo del proceso; por esa razn es el ttulo de planeacin estratgica aplicada. As mismo, difiere se los dems en su nfasis en la toma de decisiones dirigida por los valores, y su fuerte concentracin en el proceso creativo de prever el futuro organizacional ideal. b) TERMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: 1. Estrategas: Son las personas responsables del xito o fracaso de una organizacin.La declaracin de la misin: Es una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin responde de las operaciones de la empresa, seala el alcance en trminos de productos y mercados. La declaracin de la misin, fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. 2. Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar a la organizacin en el futuro. Un postulado bsico de la administracin estratgica es que la empresa debe formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente para alcanzar el xito resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigacin, la recopilacin y asimilacin de la informacin externa, se conoce por el nombre de estudio ambiental o anlisis de la industria. 3. Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal. El proceso identifica y evala las fuerzas y debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio, es una actividad vital donde la administracin estratgica. Las fuerzas y debilidades se establecen en relacin con la competencia. Los factores internos se pueden medir de varias maneras: 4. Los objetivos a largo plazo: Son los resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Largo plazo significa ms de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin por que establecen un curso, ayudan a la evolucin, producen sinergia, revelan prioridades, IMNOVACION EMPRESARIAL ---------------------------------------

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UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE -----------------------------------------------------------------------permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, consistentes, razonables y claros. 5. Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. 6. Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largo plazo deben ser: cuantitativos, desafiantes realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir en trminos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin. 7. Las polticas: Son el medio que se utilizar para alcanzar los objetivos anuales.Las polticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos enunciados. Existe una serie de fuerzas que afectan el grado e formalidad de la administracin estratgica en las organizaciones:

El tamao de la Organizacin El estilo de los gerentes La complejidad del entorno La complejidad de los procesos de produccin El propsito del sistema de planificacin

c) BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: La contribucin ms importante de la administracin estratgica est en el proceso La meta del proceso es que los gerentes comprendan y se comprometan con l. LA COMPRENSIN es el beneficio ms importante de la administracin estratgica, seguido del EL COMPROMISO FACULTA, es decir, cede al personal el poder de decidir. d) BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA SEGN GREENLEY: Permite detectar oportunidades, clasificarlas por prioridad y explotarlas. Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades. Reduce las consecuencias ante los cambios adversos. Permite mejor asignacin de recursos. Permite tomar decisiones importantes que respaldan los objetivos establecidos. Disminuye la cantidad de tiempo y recurso que se dedican a corregir decisiones equivocadas Constituye un marco para la comunicacin interna. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales. Fomenta el razonamiento. Ofrece un enfoque cooperativo. IMNOVACION EMPRESARIAL --------------------------------------

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Propicia una actitud positiva ante los cambios. Brinda disciplina y formalidad a la administracin del negocio LAS ESTRATEGIAS EN ACCION:

VI.

i. FUSIONES Y COMPRAS APALANCADAS Las adquisiciones y las fusiones se usan a menudo para seguir ciertas estrategias. a.- La Adquisicin: Ocurre cuando una organizacin grande compra una empresa pequea, o viceversa. b.- La Fusin: Ocurre cuando dos organizaciones ms o menos del mismo tamao, se unen para formar una empresa. Entre las razones ara una fusin o adquisicin estaran las siguientes:
o o o o o o o

ii.

Permitir un mejor aprovechamiento de la capacidad Aprovechar mejor los equipos existentes de vendedores Obtener economas en escala Aliviar las tendencias estacionales de las ventas Tener acceso a otros proveedores, distribuidores y acreedores. Adquirir tecnologa nueva Disminuir las obligaciones fiscales.

Las compras apalancadas (CA) se presentan cuando los directivos de una compaa y otros inversionistas privados compran las acciones de la sociedad (de ah la palabra "compra) con fondos de prstamos (de ah la palabra apalancada). Una compra apalancada hace que la corporacin se vuelva privada. Con este tipo de compra la deuda se reembolsa ms adelante por medio de fondos de las operaciones y de las ventas de los activos. El negocio de las compras apalancadas es llamado en ocasiones Banca Mercantil La deuda de una compaa adquirida por medio de una compra apalancada se puede dividir en dos categoras: a. La deuda mayor: Proporcionada por prestamistas comerciales. b. La deuda subordinada: Que se rene en el mercado pblico. Los que aportan la deuda subordinada se convierten en socios accionarios mediante la negociacin de acciones o garantas llamados pateadores de capital. LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS Y GUBERNAMENTALES.

VII.

Hay infinidad de organizaciones no lucrativas y gubernamentales que estn usando el proceso de la administracin estratgica con gran eficacia.

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UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE -----------------------------------------------------------------------En comparacin con las empresas lucrativas, las organizaciones gubernamentales y las no lucrativas con frecuencia son monopolios, producen un producto o servicio que no se presta, o se presta muy poco a medir sus resultados, y dependen totalmente del financiamiento exterior. A) Las instituciones educativas. Estn utilizando las tcnicas y los conceptos de la administracin estratgica cada vez ms. B) Las organizaciones mdicas. Las estrategias que estn siguiendo muchos hospitales en la actualidad incluyen la creacin de servicios mdicos a domicilio, el establecimiento de casas de atencin y la formacin de centros de rehabilitacin. C) Oficinas y departamentos gubernamentales. Los estrategas de las organizaciones gubernamentales operan con menos autonoma estratgica que los de la iniciativa privada. Las empresas pblicas, por regla general, no pueden diversificarse hacia negocios no relacionados ni fusionarse con otra empresa.

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I.

ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO

1. ORIGEN Y DESARROLLO: Se inicia en la dcada de los 90 al surgir la idea de que la propiedad verdadera de ideas y conocimientos tcnicos no son corporativos ni personales. Surgi dentro de las organizaciones al aceptar que este conocimiento generado dentro de ellas es colectivo. En realidad no es algo mgico y tampoco es nuevo. Se inici como una filosofa de la organizacin que busca aprovechar los activos intangibles. En la actualidad la ndole tecnolgica es la que prevalece y las plataformas necesarias para lograr la administracin del conocimiento. Los problemas enfrentados para formar recursos con la rotacin de personal, la perdida de experiencias, de saberes y habilidades desarrolladas, cada vez que alguien sala de la empresa para irse a otra o para jubilarse, la incapacidad de aprovechar por los dems todo lo que algunos miembros han logrado aprender, desarrollar y experimentar, as surgi la necesidad de administrar este activo intangible de la empresa. 2. ALGUNAS DEFINICIONES: Se entiende como un proceso sistemtico de encontrar, seleccionar, organizar, disponer, presentar y compartir informacin para transformarla, colaborativamente en conocimiento, de modo que, con ello, se ayude a comprender mejor un asunto y se aproveche la experiencia acumulada sobre l para beneficio de los miembros de una organizacin. Tambin se le define como una combinacin de informacin, contextos, y experiencias. Los datos son la base de este conocimiento, los datos en si no tienen significado, al ser ordenados, clasificados, analizados e interpretados se convierten en informacin y esta se caracteriza por tener sustancia y propsito. Al combinarla con un contexto y una experiencia que llega a ser conocimiento. O sea transformar la informacin en un estado usable. Este activo intangible esta intrnseco hasta en los significados constitutivos de la empresa y valores de la misma, polticas de trabajo, desarrollo personal, o sea el capital cultural, intelectual y capital simblico, al identificar todo esto considerado valioso para el desarrollo y crecimiento de la organizacin con el nombre de unidad de conocimiento. 3. DIFERENCIAS ENTRE DATOS, INFORMACIN Y CONOCIMIENTO: Como ejemplo tomamos una factura la cual contiene los siguientes conceptos: fecha, cliente, nombre, artculos, cantidad vendida, monto total por artculo y factura y sus impuestos. Esto es un conjunto de datos, aisladamente no significan nada, estos adquieren significado a partir del momento en que es posible derivar algunas acciones, como por ejemplo: monto total de la compra, tipos de artculos comprados, dentro de la factura le damos significado. La informacin obtenida de los datos nos permite derivar conclusiones bsicas, quin compr, que compr, cundo y dnde, a esta mayor abstraccin de la informacin le denominamos conocimiento. 4. PROBLEMAS GENERALES: IMNOVACION EMPRESARIAL ---------------------------------------

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UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE -----------------------------------------------------------------------Los principales problemas se relacionan con la cultura, cuando se pretende implantar un proyecto o iniciativa se tienen los siguientes problemas:

A la gente no le gusta compartir sus mejores ideas A las personas no les gusta usar las ideas de otras personas porque las consideran de poca vala. Las personas a menudo se consideran a s mismos como expertos, prefieren no colaborar con otros. Las empresas no es solo como capturarlo sino la forma de retenerlo. Definir herramientas apropiadas (Internet, computadoras, programas) 5. PROBLEMAS OPERATIVOS:

Recoleccin Almacenamiento Organizacin Mantenimiento Recuperacin Anlisis e interpretacin Creacin, generacin Derivacin Presentacin Difusin, distribucin Evaluacin Aplicacin 6. QUIENES NECESITAN ADMINISTRA ESTE CONOCIMIENTO:

En realidad no solo las organizaciones empresariales o de negocios deben administrarla, podramos incluir los siguientes:

Los sindicatos Los partidos polticos Las organizaciones civiles Las escuelas Universidades e institutos

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Los grupos populares Las familias 7. COMO REALIZARLA:

Deben de realizarse con las herramientas propias de la sociedad en que vivimos o sea la sociedad de la informacin y sociedad informatizada. Estas nos proyectan hacia el manejo de grandes cantidades de informacin y de conocimientos, los cuales cambian con rapidez, por su volumen no est organizado para aprovecharlo convenientemente y es poco transparente. Los cambios tecnolgicos especialmente en cuanto espacio de almacenamiento computacional, aplicaciones ms poderosas, levantamiento de redes y el Internet, sirven para capturar y compartir grandes cantidades de informacin. 8. BENEFICIOS PARA LAS ORGANIZACIONES:

Anlisis y planeacin de la empresa Diseo y desarrollo del producto Servicio al cliente Recursos Humanos Educacin y capacitacin

Las tecnologas de informacin involucran muchas herramientas para manejar estas categoras como son las bases de datos y la habilidad de extraer informacin de ellas, son claves para un servicio a cliente efectivo y para el anlisis y planeacin empresarial. El correo electrnico, intranets, aplicaciones de flujo de trabajo son esenciales en los procesos tales como diseo y desarrollo del producto. Las organizaciones tienden ha ser ms horizontales, se mejora la eficiencia, con esto las personas enfocan las habilidades intelectuales en innovacin y en problemas que son difciles de resolver, en vez de mantener y lidiar simplemente con tareas rutinarias. El conocimiento se compartira ampliamente en lugar de ser restringido a ciertos individuos de la jerarqua de la empresa. Muchos trabajadores se convertirn en trabajadores del conocimiento. La compaa que proporcione esta herramienta a sus funcionarios para desarrollar su creatividad y productividad tendrn mejor oportunidad de ser exitosos y por ende la empresa a que representan. 9. DE QUE MANERA EL SOFTWARE AYUDA A LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO:

Captura de conocimiento Anlisis de problemas complejos| Control de procesos fsicos (condiciones de alto riesgo)

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Monitoreo remoto de procesos fsicos o intelectuales sin presencia humana Bsqueda o integracin de numerosas fuentes de informacin Difusin del conocimiento 10. TIPOS DE CONOCIMIENTO Y SU REPRESENTACIN COMPUTACIONAL:

Textos Datos Formas Imgenes, grficas, dibujos Hojas electrnicas Lenguajes de programacin Reglas de negocios 11. CICLO DE LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO:

Identificar Capturar Seleccionar Almacenar Compartir Aplicar Crear Vender

12. ESTRATEGIAS GENERALES PARA LA GENERACIN DE CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES: Romper la rutina operativa a travs de ciclos de aprendizaje. Desarrollar el concepto de aprendizaje basado en la identificacin de problemas. Acelerar el proceso de aprendizaje formal. Desarrollar centros especializados de aprendizaje entre empresas. Seleccionar un modelo de generacin de conocimiento. Organizarse en torno a la informacin y bsqueda inmediata de su aplicacin. Trabajar en equipos interdisciplinarios, multidisciplinarios, tras disciplinarios. Formalizar aprendizaje en centros de trabajo. Desarrollar nuevas alternativas para la certificacin del conocimiento. Liderazgo a travs del aprendizaje organizacional.

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Integrar recursos humanos, tecnolgicos. Desarrollar sistemas de informacin y aprendizaje organizacional. 13. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO:

Al hablar de conocimiento nos referimos a la forma como el hombre ha interpretado sus problemas ms importantes y a la forma como los ha resuelto. As hablamos de conocimiento del hombre en medicina, en arquitectura, en mecnica, en agricultura, en negocios. La eficiencia en la interpretacin de estos problemas y su eficiencia en su solucin, nos da una idea del grado y la calidad del conocimiento del hombre contemporneo. En el caso de las empresas, la forma en que han interpretado las necesidades de sus clientes y de su entorno y la forma como las han satisfecho, nos da una idea de su nivel de conocimiento. La administracin del conocimiento en las empresas es una respuesta administrativa natural para el mximo aprovechamiento de la infraestructura tecnolgica en especial la de informacin con el sentido de enfrentar y aprovechar la informacin. La Administracin del Conocimiento se centra en el conocimiento individual y grupal de la empresa reconoce que la eficiencia en la toma de decisiones y en la solucin de problemas depende directamente de la informacin, la tecnologa y el grado de especialidad de cada uno de los miembros de la empresa. 14. LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO BUSCA:

Un nuevo enfoque de productividad:

Medimos la productividad por medio de indicadores financieros, indicadores de procesos, indicadores de innovacin, estos tienen relacin con las habilidades, el nivel de conocimiento y experiencia que tienen las personas, dos personas de diferente nivel de experiencia y conocimiento realizan la misma tarea al mismo tiempo y con diferentes recursos.

Una nueva forma de medir el capital intelectual:

El trabajador se vuelve el eje de toda organizacin las estrategias de negocios se disean en funcin de la capacidad de innovacin de este trabajador, el capital intelectual de una empresa se mide por el impacto que sus productos y servicios tienen en el mercado, el empresario busca recursos que le permitan habilitar continuamente a su gente con informacin, tecnologa y capacidad de decisin para desarrollar nuevos productos y servicios o nuevas formas para hacer sus mismas tareas. Administrar el capital intelectual busca ndices de productividad que van ms all de los ndices financieros y econmicos busca relacionar inversin en capacitacin, motivacin y liderazgo contra penetracin e imagen en el mercado.

Una nueva forma de trabajar como equipo:

El conocimiento empresarial se encuentra en la cabeza de cada uno de sus empleados con el enfoque de la administracin del conocimiento se busca nuevas formas de trabajo colaborativo, adems busca espacios de creatividad y aprendizaje colectivo con el sentido de registrar y difundir los procesos intelectuales a otros miembros de la organizacin, el trabajo en grupo usa extensivamente la tecnologa de informacin para axcesar grandes bases de datos, de informacin IMNOVACION EMPRESARIAL ---------------------------------------

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UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE -----------------------------------------------------------------------y de conocimiento, cada miembro de un equipo deja cada etapa del proyecto con una conciencia clara de lo aprendido y de lo que necesita aprender para seguir en el proyecto. 15. APRENDIENDO Y GENERANDO CONOCIMIENTO A TRAVS DE CICLOS: Las empresas estn llenas de actividades que se repiten continuamente con frecuencias y pedidos definidos: ciclos de compra, de comercializacin, de produccin, de mantenimiento etc., estudindolos se aprende y se genera conocimiento empresarial, aprender de estos significara ejecutar la misma tarea con ms eficiencia la prxima vez esto se da al detectar y corregir los errores observados durante su ejecucin. Si los resultados en esta ejecucin no son los esperados habr una repercusin negativa para la empresa. 16. IMPORTANCIA DE LA SOCIALIZACIN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES La sociedad necesita compartir y repetir estructuralmente procesos dentro de una comunidad, se busca la eficiencia operativa y tiene por objetivo armonizar tareas y criterios en la prctica cotidiana de una organizacin, existen mecanismos para estructurar y transmitir experiencias dentro de la empresa cada miembro o grupo improvisara continuamente sobre la misma tarea se producira resultados incontrolables y de difcil prediccin a corto y largo plazo. Una receta, al trasmitir estructuralmente la experiencia de una persona a una comunidad y el hecho de que esta experiencia pueda ser repetida centenares de veces obteniendo los mismos resultados, es un ejemplo de conocimiento de social por ejemplo, un cocinero que no sigue recetario para elaborar sus platillos, imaginemos que repite exitosamente cada platillo, no conoce las cantidades de ingredientes, formas de mezclar ni tiempos de cohesin sera imposible repetir alguna de sus recetas a menos que socializramos su conocimiento o sea tendramos que observar y registrar los pasos seguidos para el proceso hasta asegurar la repeticin igualando el gusto y presentacin sin que l est presente. La mejor manera de transmitir y aplicar el conocimiento derivado de la experimentacin y de la reflexin es aquella en que este puede ser convertido en tcnicas para poder ser aplicado a una comunidad o proceso determinado de manera masiva. 17. CONCLUSIONES El conocimiento social es independiente de su origen; el hecho de que pueda ser aplicado sin contar con los especialistas que lo generaron garantiza su permanencia. La informtica es el principal camino para poder almacenar y difundir los conocimientos que tienen las personas y la sociedad sobre determinado conocimiento. Los conocimientos adquiridos por cualquier funcionario de una organizacin, es su principal riqueza, pero la organizacin es la responsable de darle instrumentos para el desarrollo individual de su creatividad, con esto la organizacin podr aumentar la satisfaccin de los consumidores sobre los bienes y servicios que ofrece y con esto aumentar su rentabilidad. Se deben incentivar el acceso, con toda transparencia al conocimiento individual con el propsito de mejorar y compartir por parte de toda la sociedad de los beneficios del nuevo conocimiento. Toda empresa tiene una estrategia aunque sea informal. IMNOVACION EMPRESARIAL ---------------------------------------

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UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE ----------------------------------------------------------------------- Todas las organizaciones siguen un curso, aunque algunas lo desconocen. Es necesario que las organizaciones usen los conceptos y las tcnicas de administracin estratgicas. El proceso de Administracin estratgica faculta a los gerentes y empleados con el poder de decidir. Las organizaciones deben asumir una posicin activa. Representa un enfoque lgico, sistemtico y objetivo que determina el rumbo de una empresa.

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UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE -----------------------------------------------------------------------INDICE DEDICATORIA----------------------------------------------------------------------------------------------------1 I.- ADMINISTRACION ESTRATEGICA-----------------------------------------------------------------------------2 1.-INTRODUCCION------------------------------------------------------------------------------------------------3 A.- Nuestra visin. B.- Nuestras estrategias C.- Nuestros valores 2.- EL ARTE DE PENSAR ESTRATGICAMENTE II.-EL MODELO DE CINCO FUERZAS 6) Competidores potenciales 7) Rivalidad entre compaas establecidas 2.3) Estructura competitiva 2.4) Barreras de salida 2.4)1. Las barreras de salida comunes incluyen las siguientes: 8) El poder de negociacin de los compradores 9) El poder de negociacin de los proveedores 10) La amenaza de los productos sustitutos. 5.7) El rol del macro ambiente. 5.8) El ambiente macroeconmico. 5.9) El ambiente tecnolgico 5.10) El ambiente social 5.11) El ambiente demogrfico 5.12) El ambiente poltico y legal III.- GRUPOS ESTRATGICOS DENTRO DE LAS INDUSTRIAS 1.-Implicaciones de los grupos estratgicos IV.-LOS BLOQUES GENRICOS DE FORMACIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA. A.-Eficiencia B.-Calidad C.-Innovacin D.-Capacidad de satisfaccin al cliente V.- SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA. A.-NUEVO MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA. B.-TERMINOS CLAVES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: IMNOVACION EMPRESARIAL ---------------------------------------

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UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE -----------------------------------------------------------------------8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Estrategas: Las amenazas y oportunidades externas: Las fuerzas y debilidades internas: Los objetivos a largo plazo: Las estrategias: Los objetivos anuales Las polticas

A).-BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA: B).-BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA SEGN GREENLEY:

VI.- LAS ESTRATEGIAS EN ACCION: iii. FUSIONES Y COMPRAS APALANCADAS a.- La Adquisicin: b.- La Fusin: Entre las razones ara una fusin o adquisicin estaran las siguientes: a.-deuda mayor: b.-La deuda subordinada: VII.- LA ADMINISTRACIN GUBERNAMENTALES. ESTRATGICA EN ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS Y

iv.

D) Las instituciones educativas E) Las organizaciones mdicas F) Oficinas y departamentos gubernamentales

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II.

ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO

18. ORIGEN Y DESARROLLO: 19. ALGUNAS DEFINICIONES: 20. DIFERENCIAS ENTRE DATOS, INFORMACIN Y CONOCIMIENTO: 21. PROBLEMAS GENERALES: 22. PROBLEMAS OPERATIVOS: 23. QUIENES NECESITAN ADMINISTRA ESTE CONOCIMIENTO: 24. COMO REALIZARLA: 25. BENEFICIOS PARA LAS ORGANIZACIONES: 26. DE QUE MANERA EL SOFTWARE AYUDA A LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO: 27. TIPOS DE CONOCIMIENTO Y SU REPRESENTACIN COMPUTACIONAL: 28. CICLO DE LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO: 12. ESTRATEGIAS GENERALES PARA LA GENERACIN DE CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES: 29. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO: 30. LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO BUSCA: 31. APRENDIENDO Y GENERANDO CONOCIMIENTO A TRAVS DE CICLOS: 32. IMPORTANCIA DE LA SOCIALIZACIN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES 33. CONCLUSIONES

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BIBLIOGRAFA
Deavid, Fred R., Conceptos de administracin Estratgica. Quinta Edicin. 1997. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.. Mxico Hill, charles W., Jones Gareth R., Administracin Estratgica. Un Enfoque Integrado. Tercera Edicin.1997.Mcgraw-Hill. Colombia

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