Produtividade e Competitividade

A competitividade pode ser definida a diferentes nveis. Individualmente as empresas so consideradas competitivas se os bens e servios que oferecem tiverem as caractersticas, a qualidade e o preo que os tornem pretendidos no mercado. Normalmente, um negcio tem de ser excelente pelo menos numa destas reas, garantindo, assim, um certo volume de vendas. Se a empresa for capaz de se manter competitiva, gerar lucros e ser, por isso, um empreendimento com viabilidade no futuro. Para uma nao a competitividade o grau a que pode, sob certas condies de mercado livre e justo, produzir bens e servios que satisfaam o desafio que constituem os mercados internacionais, mantendo e expandindo os rendimentos reais dos seus cidados. A produtividade frequentemente tratada em conjunto com a competitividade. A produtividade desempenha um papel na medida estatstica usada para exprimir a competitividade.
Mais e melhores empregos

Melhoria da qualidade de vida

Reforo da segurana nacional

Reduo do dfice comercial

Maior competitividad e nos mercados mundiais

Diminui o do dfice oramenta l

Tecnologia

Desenvolviment o do desempenho interno

Recursos humanos

Capital

Produtividade elevada dos recursos

O que o cliente pretende ter nos produtos e servios

1.

Medida e Tendncias da Produtividade

Medida da produtividade Eficincia Indica o quo bem a organizao utiliza os recursos para produzir os produtos e servios (www.oag-bvg.gc.ca, 2007) Eficincia = Recursos necessrios (Geralmente, expressa em percentual (%) Recursos utilizados

Necessrio: aquilo que, em condies ideais, seria utilizado para cumprir o objectivo determinado A produtividade no seu sentido mais amplo definida pela relao: Produtividade = Outputs Inputs Exemplos de medidas de produtividade Medio Parcial Output___ ou Output ou Output Mo-de-obra Capital Materiais ou Output Energia ou

Medio Multi-factor

Output______________ Mo-de-obra + Capital + Energia Output_______________ Mo-de-obra + Capital + Materiais

Medio Global

Output Input

ou

Mercadorias e servios produzidos Todos os recursos utilizados Fonte: David J. Sumanth e Kitty Tang. A Review of Some Approaches to the Management of Total Productivity in a Company/Organisation. Institute of Industrial Engineering Conference Proceedings, Fall 1984, p. 305. Copyright Institute of Industrial Engineers, 25 Technology Park/Atlanta, Norcross, Georgia 30092, E.U.A.

Um modelo para a tomada de deciso

PASSOS NO PROCESSO DECISRIO Definio do Problema

Estabelecimento de Objectivos

Gerao de Solues Alternativas

Seleco de Alternativas

Implementar a Deciso

Avaliar os Efeitos da Deciso

OS CONCEITOS DE CERTEZA, RISCO E INCERTEZA O produto das decises modernas de negcios uma funo da quantidade de informaes de que os administradores dispem sobre planos de ao e os possveis resultados que podem decorrer deles. A informao de um tomador de deciso pode variar numa linha que vai do conhecimento perfeito at a ignorncia completa. Por convenincia analtica, pode-se afirmar que essa linha formada de trs panes distintas: 1) certeza; 2) fisco; e 3) incerteza. 1. A certeza um estado de conhecimento em que o tomador de deciso tem informaes completas sobre o problema decisrio com o qual se defronta. Cada alternativa sua disposio conhecida, bem como o resultado especfico de cada uma delas. Prevalece, ento, o conhecimento perfeito. 2. risco um estado de conhecimento onde o tomador de deciso est consciente dos planos de ao, mas no tem certeza a respeito dos seus possveis resultados. A caracterstica distintiva do risco que a probabilidade de cada resultado conhecida ou pode ser estimada. H dois tipos de risco: O risco objetivo existe quando a probabilidade em que um determinado resultado acontea possa ser calculada objetivamente, seja a partir de dados histricos ou a priori. O risco subjetivo existe quando a probabilidade em que um determinado resultado acontea estimada de modo subjetivo, talvez por uma "forte" intuio baseada na experincia e familiaridade com a situao - em outras palavras, o tomador de deciso acredita piamente que tem um "insight" especial a respeito da probabilidade de cada resultado. 3. A incerteza um estado de conhecimento onde o tomador de deciso no est consciente a respeito da totalidade dos planos de ao. Alm disso, ele no capaz de formular (objetiva ou subjetivamente) probabilidades confiveis sobre os resultados de cada plano de ao. A informao incompleta demais para permitir que ele identifique cada alternativa e faa estimativas acerca dos resultados provveis sobre os quais se possa colocar um alto grau de confiabilidade. Dados histricos podem ser raros ou inexistentes, as experincias diante de algumas situaes podem ser poucas, ou a estrutura das variveis pode no ser suficientemente estvel a ponto de permitir a previso ou estimativa das probabilidades. Portanto, a incerteza descreve uma situao em que no h base substancial para que se espere um resultado em detrimento de outro, dentro do universo de resultados possveis. A partir do que foi descrito, a incerteza pode ser definida como um caso especial de risco em que as probabilidades de resultados potenciais so ou 1 ou 0. Por outro lado, pode-se dizer que o risco uma "incerteza mensurvel".

TCNICAS DE DECISO rvore de deciso A tcnica do "breakeven

P (x) = F + V(x) V = preo unitrio F = custos fixos V = custos variveis (x)= n de unidades produzidas Tomar decises de risco - Valor esperado EV = CV x p EV = valor esperado CV = valor condicional p = probabilidade 1. MODELO DE PROGRAMAO LINEAR Enunciado formalmente, o problema da programao linear requer um processo de optimizao no qual valores no negativos so seleccionados para um conjunto de variveis de deciso X 1 , X
2

X n de modo a maximizar (ou minimizar) uma funo objectivo na forma

Maximizar (minimizar) Z = C 1 X 1 + C 2 X 2 + + C n X n Sujeito a restries de recursos na forma A 11 X 1 + A 12 X 2 + + A 1n X n B 1 A 21 X 1 + A 22 X 2 + + A 2 n X n B 2 A m X 1 + A m 2 X 2 + + A mn X n B m Onde C j , A ij e B j so constantes dadas. Dependendo do problema, as restries podem tambm estar formuladas com o sinal de igual-a (=) ou maior-ou-igual-a ( ). Resumindo a partir do segundo pargrafo deste captulo, as condies para a programao linear so:

1. Os recursos tm de ser limitados. 2. Tem que haver uma funo objectivo. 3. Tem que haver linearidade nas equaes das restries e na funo objectivo. 4. Os recursos e produtos tem que ser homogneos. 5. Para a programao linear normal, as variveis tem que ser divisveis e no negativas. 2. PROGRAMAO LINEAR GRFICA Embora limitada na aplicao a problemas envolvido duas variveis de deciso (ou trs variveis para grficos tridimensionais), a programao linear grfica proporciona uma rpida apreciao da essncia da programao linear e ilustra o que se verifica no mtodo simplex geral explicado mais adiante. Descreveremos os passos envolvidos no mtodo grfico no contexto de um exemplo, o da empresa Puck e Pawn, que fabrica sticks de hquei e jogos de xadrez. Cada stick de hquei rende um lucro acrescido de 2 dlares e cada jogo de xadrez , 4. Um stick de hquei requer quatro horas de processamento no centro de maquinagem A e seis horas no centro de maquinagem B. Um jogo de xadrez requer seis horas no centro de maquinagem A e duas horas no centro de maquinagem B tem um mximo de 120 horas de capacidade disponvel por dia, o centro de maquinagem B tem 72 horas e o centro de maquinagem C tem 1o horas. Se a empresa desejar maximizar o lucro, quantos sticks de hquei e jogos de xadrez ter de produzir por dia?
1.

Formular o problema em termos matemticos. Se for H o nmero de sticks de hquei e C o nmero de jogos de xadrez, para maximizar o lucro, a funo objectivo pode ser formulada como: Maximizar Z = 2H + 4C A maximizao estar sujeita s seguintes restries: (1) 4H+6C 120 (Centro de maquinagem A); (2) 2H+6C 72 (Centro de maquinagem B); 6

(3)

1C 10 (Centro de maquinagem C) H, C 0

2.

Representao grfica das equaes de restries. As equaes de restries so fcil representao grfica, se atribuirmos o valor zero a uma das variveis e resolvermos a equao em funo da outra (as desigualdades das inequaes das restries so desprezadas neste passo). Para a equao da restrio do centro de maquinagem A, quando H = 0, C = 20, e quando C = 0, H = 30. Para a restrio do centro de maquinagem B, quando H = 0, C = 12 e quando C = 0, h = 36. Para a equao da restrio do centro de maquinagem C,C, =10 para todos os valores de H. Estas rectas esto representadas na figura.

3.

Determinar o espao de solues admissveis. O sinal de desigualdade de cada restrio determina a rea onde ser encontrada uma soluo admissvel. Neste caso, todas as desigualdades so do tipo menor-ou-igual-a, o que significa que seria impossvel obter qualquer combinao de produtos que ficasse para a direita de qualquer uma das rectas de restrio no grfico. A regio de solues admissveis a que no est a sombreada no grfico e forma um polgono convexo. Um polgono convexo existe quando uma recta, traada entre dois pontos quaisquer no polgono, fica dentro dos limites desse polgono. Se esta condio de convexidade no se verificar, de duas uma, ou o problema est incorretamente preparado e iniciado ou no acessvel programao linear.

4.

Representao grfica da funo objectivo. A funo objectivo pode ser representada graficamente assumindo um dado lucro global arbitrrio e, em seguida, calculando as coordenadas dos eixos, como foi feito para as equaes das restries. Outros termos para a funo objectivo, quando usada neste contexto, so o isolucro ou recta de igual contribuio, porque mostram todas as combinaes de produo possveis para qualquer valor de lucro. Por exemplo, a partir da recta a tracejado, mais perto da origem dos eixos, podemos determinar todas as combinaes possveis de sticks de hquei e jogos de xadrez que rendero 32 dlares pela escolha de um ponto da recta de leitura do nmero de cada produto que pode ser produzido naquele ponto. A combinao que renderia 32 dlares no ponto a seria 10 sticks de hquei e 3 jogos de xadrez. Isto pode ser verificado substituindo H = 10 e C = 3 na funo objectivo:

2(10) + 4(3) = 20 + 12 =32 dlares

5.

Encontrar o ponto ptimo. Pode ser demonstrado matematicamente que a combinao ptima das variaes de deciso ser sempre encontrada num ponto extremo (ponto de canto) do polgono convexo. Na figura existem quatro pontos de canto (excluindo a origem), e podemos determinar qual deles o ptimo atravs de uma de duas abordagens.

A primeira consiste em encontrar algebricamente resolver as equaes das vrias intercepes de duas rectas e substituir os valores das variveis resultantes na funo objectivo. Por exemplo, os clculos para a intercepo de 2H + 6C = 72 e C = 10 seriam como se segue: Substituindo C = 10 em 2H + 6C = 72 d 2H + 6(10) = 72, 2H =12, ou H = 6. Substituindo H = 6 e C = 10 na funo objectivo obtemos: Lucro = 2H + 4C = 2(6) + 4(10) = 12 + 40 = 52 dlares Uma variedade desta abordagem a leitura das quantidades de H e C directamente do grfico, substituindo esses valores na funo objectivo, como ilustrado no clculo anterior. A desvantagem deste mtodo que nos problemas com um grande nmero de restries, haver muitos pontos possveis para avaliar e o procedimento de testar cada um matematicamente, revela-se algo ineficiente. A segunda abordagem geralmente a mais utilizada, e implica utilizar directamente a funo objectivo ou um a recta de iso-lucro para encontrar o ponto ptimo. O procedimento implica simplesmente traar uma linha recta paralela a qualquer recta de iso-lucro inicialmente seleccionada ao caso, de forma que a recta de iso-lucro fique mais distante possvel da origem do grfico. (Nos problemas de minimizao de custos, o objectivo seria traar a recta at ao ponto mais prximo da origem). Na figura a linha a tracejado, designada por 2H + 4C =64 dlares, intercepta o ponto mais distante. Repare que a recta de iso-lucro arbitrariamente seleccionada no incio indispensvel a fim de revelar o declive da funo objectivo para o problema em questo. Isto importante j 8

que uma funo objectivo diferente (experimentar lucro = 3H + 3C) poder mostrar que algum outro ponto est mais distante da origem. Dado que 2H + 4C =64 dlares a soluo ptima, a quantidade de cada varivel para produzir pode ser lida a partir do grfico: 24 sticks de hquei e 4 jogos de xadrez. Nenhuma outra combinao de produtos render um lucro maior. 6. MTODO SIMPLEX O mtodo simplex um processo algbrico que, mediante uma srie de operaes repetitivas, se aproxima progressivamente de uma soluo ptima. Teoricamente, o mtodo simplex pode resolver um problema consistindo num nmero qualquer de variveis e restries embora, para problemas contendo mais do que, digamos, quatro variveis ou quatro equaes de restries, o melhor deixar os clculos reais para computador. Existe um software disponvel para programao linear e no estamos a supor que algum tente resolver mo mesmo problemas de pequena dimenso. Todavia, para compreender plenamente a programao linear, para saber como construir equaes, que seriam introduzidas num programa, e ser capaz de utilizar os dados provenientes de um programa de computador, vale a pena o esforo de examinar o mtodo simplex manualmente algumas vezes. Art Fern, proprietrio da Tea Time Movies Inc, est a tentar decidir se deve arrendar uma sala de cinema num local prximo de Ventura Freeway em Hollywood ou construir um novo cinema de quatro ecrs perto de um cruzamento na Slauson Freeway em Inglewood. O cinema ser construdo em terra arrendada pelo Estado, que far parte de uma nova interseco rodoviria dentro de 10 anos. Assim sendo, no haver valor residual no final do perodo de 10 anos. O arrendamento inicial durar um perodo de dois anos. Se o proprietrio nessa altura estiver satisfeito, ele prolongar o arrendamento por uns oito anos adicionais. Art associa uma probabilidade 50-50 a esta renovao. Se o arrendamento for cancelado, Art sabe de outro cinema prximo que est disponvel para arrendamento mas que ser 30 por cento mais caro do que o local actual. Dada esta informao e a informao em baixo, elabore uma rvore de 9

deciso para ajudar o Art a escolher entre estes locais (Utilize um horizonte de planeamento de dez anos). Despreze o custo do capital.
Local em Hollywood Local em Inglewood Probabilidade

Variveis de deciso

Probabilidade

Custo para arrendar Por ano $250 000 Custo para construir Receitas brutas por ano Vendas elevadas de bilhetes 700 000 Vendas mdias de bilhetes 500 000 Vendas reduzidas de bilhetes 300 000 Custos de Explorao por ano 200 000 TOMADA DE DECISES NA GPO

$1 000 000 0,5 0,3 0,2 400 000 300 000 200 000 200 000 0,5 0,3 0,2

Definimos anteriormente em termos daquilo que os gerentes de operaes fazem. Eles administram todas as actividades dos sistemas de produo, que transformam insumos em produtos e servios da organizao. Decises estratgicas, Operacionais e de Controle Classificar as decises na APO difcil, mas, segundo minha experincia como gerente de operaes, elas tendem a cair em trs categorias gerais: Decises estratgicas: Decises sobre produtos, processos de instalaes. Essas decises so de fundamental importncia e tm impacto de longo prazo sobre a organizao. Decises operacionais: Decises a respeito de como planejar a produo para atender a demanda. Essas decises so necessrias se a produo contnua de bens e servios pretender satisfazer as existncias do mercado e garantir lucros para a companhia. Decises de controle: Decises a respeito de como planejar e controlar as operaes. Essas decises privilegiam as actividades dirias dos trabalhadores, a qualidade dos produtos e servios, os custos de produo e gastos gerais e a manuteno de mquinas. Estratgias Qualidade Competitividade

Qualidade

Decises Estratgicas

Custo Planeamenta da capacidade

Decises Operacionais

Planeamento da Produo Sistemas de Stocks Recursos 10

Decises de Controle

Controle de Qualidade Produtividade

Factores que Afectam as Condies dos Negcios Globais de Hoje

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Realidade da competio global Desafios da qualidade, servio ao cliente e custos Tecnologia avanada da produo Crescimento contnuo do sector de servios Escassez de recursos de produo Questes de responsabilidade social

11