UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE CARTAGENA

ESCUELA DE INGENIERIA DE

CAMINOS, CANALES Y PUERTOS

Y DE INGENIERÍA DE MINAS

Titulación: Grado en Ingeniería de Recursos

Minerales y Energía - Curso: 2012‐13

ASIGNATURA: “ECONOMÍA y EMPRESA”

TEMA 7

DECIDIR - DECISIONES

Profesor: Antonio Juan Briones Peñalver

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TEMA 7

DECISIONES

7.1 Conceptos básicos del proceso de decisión.

7.1.1 Definición de decisión.

7.1.2 Proceso de decisión.

7.1.3 Etapas del proceso de toma de decisiones.

7.2 Clasificación y tipología de las decisiones.

7.2.1 Clasificación por nivel.

7.2.2 Clasificación por métodos.

7.2.3 Clasificación sintética.

7.3 Enfoques en la toma de decisiones.

7.3.1 El enfoque del directivo racional.

7.3.1.1 Decisiones bajo condiciones de certidumbre.
7.3.1.2 Decisiones bajo condiciones de riesgo.
7.3.1.3 Decisiones bajo condiciones de incertidumbre.
7.3.2 El enfoque satisfactor.
7.3.3 El enfoque del procedimiento organizacional.
7.3.4 El enfoque político.
7.3.5 La perspectiva de las diferencias individuales.

7.4 Instrumentos para la toma de decisiones.

7.4.1 Los árboles de decisión.

7.4.2 Valor esperado con información perfecta.

7.5 El modelo racional para la toma de decisiones.

7.6 Sistemas de información empresarial (TIC´s).

7.7 Tecnologías de la Información en las Organizaciones.

2
7.1 CONCEPTOS BÁSICOS DEL PROCESO DE DECISIÓN.

Los objetivos de la empresa, tal como son establecidos por los altos directivos y
aprobados por el consejo de administración, deben ser instrumentados mediante
decisiones que se toman en diversos niveles de administración (o jerarquía). Para la
consecución de los objetivos, el empresario tiene diferentes alternativas a partir de las
que tiene que elaborar su propia estrategia.

El éxito de la acción seleccionada (o decisiones empresariales) va a depender de

variables que él controla, como pueden ser los recursos disponibles, pero también de
variables que le vienen dadas del entorno en el que se mueve, como la actuación de la
competencia y, también inclusive, de factores impredecibles como la propia
climatología. Su inclinación por una u otra va a depender de la información de que
disponga. Por tanto, la actividad del empresario consiste, básicamente, en tomar
decisiones y las predicciones o estimaciones que realice estarán más ajustadas a la
realidad cuanto más datos tenga sobre sus posibilidades y el entorno que le rodea.

7.1.1. DEFINICIONES DE DECISIÓN.

Podemos comenzar definiendo las decisiones como un conjunto de acciones adoptadas
en un momento dado como resultado de la aplicación de ciertas reglas y políticas a ese
momento. Otros autores definen las decisiones de la siguiente manera:

-Según Forrester (1972), la toma de decisiones es el proceso que facilita la conversión

de la información en acción y así, un proceso de retroalimentación.
- Le Moisne (1976) habla de decidir como la forma de identificar y resolver los
problemas.
- Para Greenwood (1978), la toma de decisiones para la administración equivale
a la resolución de problemas empresariales. Las etapas básicas son: diagnóstico,
búsqueda, evaluación y resolución.
- Steiner (1979), define la decisión como una selección concienzuda de una línea
de acción entre dos alternativas posibles teniendo en cuenta unos recursos
limitados y con el ánimo de conseguir los resultados.
- Según Huber (1984), nos encontramos con un problema cuando existe una diferencia
entre la situación real y la deseada.

3
7.1.2. PROCESO DE DECISIÓN.
Las decisiones empresariales se toman utilizando fundamentalmente la experiencia, el
buen juicio y la intuición de la unidad decisoria. Sin embargo vivimos en un mundo,
que se encuentra en contínuo cambio y donde las decisiones empresariales se ven
afectadas por datos, factores, y variables. Por tanto, la experiencia y la intuición serán
insuficientes y habran de ser completadas por:

1- un análisis lógico del proceso que nos conducirá a una decisión.

2- instrumentos científicos de análisis.

Por tanto, todo problema empresarial, es decir, toda decisión empresarial tendrá dos
vertientes:

- una cuantitativa que hará referencia a datos numéricos

- otra cualitativa que son todos aquellos factores del entorno que afecta a
los problemas y al establecimiento de los objetivos de la empresa.

PROBLEMA EMPRESARIAL

EXPERIENCIA, JUICIO, INCERTI- INVESTIGACIÓN

COMPONENTE
INTUICIÓN DUMBRE
CUANTITATIVO
MEDIDA DE
LA INCERTIDUMBRE

- OBJETIVOS
EMPRESA
- FACTORES
ENTORNO

ANÁLISIS LÓGICO DEL PROCESO DE DECISIÓN

MÉTODOS CIENTÍFICOS QUE CONDUCEN A DECISIONES COHERENTES

CON LA EXPERIENCIA Y JUICIO DE LA UNIDAD DECISORIA

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Según esto deberemos considerar la incertidumbre de forma explícita en el proceso
decisorio, de tal manera que la dirección de la empresa tiene dos opciones cuando se
plantea un problema empresarial:

a) considerar los datos como determinísticos, es decir, muy próximos a la realidad

b) tomar dichos datos como inciertos y tratar de medir e incorporar esa
incertidumbre en la resolución del problema y en su solución.
Esta segunda opción es la más acertada y en la que nos vamos a centrar.

DEFINICIÓN DEL ANÁLISIS DEL ¿EXISTEN SI

PROBLEMA PROBLEMA MODELOS
STANDARD?

NO

ESTABLECER MODELO DE INTUICIÓN Y CREACIÓN DE

HIPÓTESIS SIMULACIÓN Y EXPERIENCIA UN MODELO

REALIZAR BÚSQUEDA DE LA OBTENCIÓN

EXPERIMENTOS MEJOR ALTERNATIVA DE DATOS

NO ¿ES ACEPTABLE RESOLUCIÓN

LA SOLUCIÓN? DEL MODELO

SI

DECISIÓN

FUENTE: Claver et al., 1998

La información de la empresa es necesaria para la toma de decisiones y además
permite generar y controlar las alternativas, las cuales servirán para producir una nueva
información. La gestión de las empresas utiliza la información obtenida por la empresa
para elegir aquellas acciones que producen resultados óptimos de acuerdo con algún
criterio de optimización. A ese proceso de conversión de la información en acción se le
llama toma de decisiones. El proceso de toma de decisiones se fundamenta en un
sistema de retroalimentación o feedback:

INFORMACIÓN

ACCIÓN DECISIÓN

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7.1.3. ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

Es considerado como un “proceso” puesto que a lo largo de un periodo de tiempo

determinado se suceden un conjunto de operaciones intelectuales y materiales que
abarcan desde la toma de conciencia de la existencia de un problema, hasta la
ejecución de la acción. Según Simón (1977), el proceso decisorio consta de las
siguientes fases:

a) Fase de inteligencia. Consiste en encontrar las ocasiones para tomar una decisión, a
la vez que comprende la exploración del entorno y de las restricciones internas para
determinar las condiciones que han de ser tenidas en cuenta antes de adoptarla. Durante
esta etapa, se muestra la forma en que el decisor percibe el problema, es decir, intenta
identificar y definir el problema de manera patente.

b) Fase de diseño: pretende hallar los posibles cursos de acción, es decir, desarrollar y
analizar las vías de acción con la intención de que su ejecución elimine las diferencias
entre la situación real y la situación deseada. Implica identificar soluciones para el
problema que estamos planteando, teniendo en cuenta que el decisor no debe aceptar la
primera alternativa o la más evidente ya que esto puede impedir que alcancemos la
mejor solución al problema.

c) Fase de selección: consiste en elegir un curso de acción o alternativa entre todas las
posibles. Antes de efectuar la elección, se debe realizar una evaluación de las distintas
alternativas la cual puede ser en función de del grado de concordancia entre los
objetivos y los recursos disponibles, o bien su contribución a la resolución del
problema. También deberemos tener en cuenta los posibles problemas que pueden
surgir al elegir una u otra alternativa.

d) Fase de revisión: esta fase procura una evaluación de las decisiones pasadas.
Implica por tanto, el desempeño de la función administrativa de control para observar
la puesta en práctica de la decisión, con el fin de comprobar si la ejecución que
estamos realizando es la más adecuada y si se alcanzan los resultados deseados.

En el caso de que no se cumplan los objetivos pretendidos con la decisión adoptada, se

iniciará de nuevo el proceso descrito.

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 PROBLEMA FASE DE FASE DE FASE DE
INTELIGENCIA DISEÑO SELECCIÓN

FASE DE REVISIÓN

En términos generales, a la actividad de inteligencia le sigue la fase de diseño y a esta

la de selección. Sin embargo, el ciclo completo es mucho más complejo que la
secuencia sugerida ya que, cada fase, es por si sola un complejo proceso de toma de
decisiones.

Por ejemplo, la fase de diseño, puede requerir nuevas actividades de inteligencia para
aumentar la información disponible, en caso de que se considere insuficiente la
empleada inicialmente. O también, la fase de selección puede aconsejar retroceder a la
fase de diseño, si se piensa que las opciones elaboradas no responden a las
características del problema planteado.

Es decir, que los problemas en cualquier nivel o etapa generan subproblemas que
sucesivamente, tienen sus propias fases de inteligencia, diseño, selección y revisión.

Drucker (1978) resalta los errores en la toma de decisiones, que puede consistir en
encontrar la respuesta adecuada para el problema equivocado, en tomar una decisión en
el momento inoportuno, en tomar decisiones que no dan como resultado alguna acción;
lo cual suele ser consecuencia de las siguientes circunstancias:

1- Una falta de organización en las etapas del proceso de la toma de la decisión,

que puede llevar al decisor a efectuar parte del proceso de manera intuitiva y la
otra parte de manera racional, cuando puede ser desenvuelto de un modo
intuitivo.

2- Una distribución errónea del tiempo dedicado. Se suele emplear mucho tiempo
para buscar la respuesta y muy poco tiempo a dar una definición correcta del
problema.

3- El contemplar la toma de decisiones mas como un problema que como una

oportunidad. Cuando se piensa así, se suele adoptar la alternativa más barata
auque proporcione menos ganancias y más riesgo. Sin embargo, cada decisión
debería ser un intento de equilibrar costes, ganancias y riesgos.

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7.2 CLASIFICACIÓN Y TIPOLOGÍA DE LAS DECISIONES.

Una vez descrito el proceso de toma de decisiones en la empresa, convendría aclarar

que no todas las decisiones son iguales (o producen las mismas consecuencias), ni
tampoco su adopción tiene la misma relevancia. Por todo ello es oportuno establecer
una clasificación de las decisiones recurriendo a un determinado criterio.

De acuerdo con Le Moigne (1976), ofrecemos la siguiente clasificación por nivel,

clasificación por método y clasificación sintética.

10.2.1. CLASIFICACIÓN POR NIVEL

En ella, las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel

administrativo ocupado por el decidor.

Decisiones estratégicas: también llamadas por Le Moigne “de planificación”, son

aquellas adoptadas por los decidores que están situados en el ápice de la pirámide
jerárquica o altos directivos. Estas decisiones permiten determinar las interacciones
que la empresa mantiene con su entorno, de manera que, tomándolas como referencia,
estas decisiones conducen a la selección de objetivos generales de la organización y
también perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos así como los
medios necesarios para alcanzarlos. Una decisión estratégica sería por ejemplo, las
relativas a dónde se deben localizar las plantas productivas, o cuáles deben ser los
recursos de capital, o qué clase de productos se deben fabricar. Las decisiones
estratégicas requieren que la información cumpla unas exigencias en cuanto a calidad
y oportunidad.

Decisiones tácticas: también llamadas “de pilotaje”, son aquellas que son tomadas por
los directivos intermedios. En ellas se lleva a cabo la puesta en práctica de las
decisiones tomadas en el nivel estratégico. Con ellas se pretende hacer un reparto
eficiente de los recursos disponibles, para poder alcanzar los objetivos fijados en el
mencionado nivel. Son ejemplos de decisiones tácticas las relacionadas con la
disposición de planta, la distribución del presupuesto o la planificación de la
producción.

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Decisiones operacionales: o “ de regulación”, son las adoptadas en la base jerárquica
por los ejecutivos del nivel más inferior. Se trata de un grupo de decisiones que
guardan una estrecha relación con las actividades rutinarias de la empresa, puesto que
incluyen la realización de unas tareas específicas para asegurar que las actividades
anteriores se realizan eficientemente. Los ejecutivos y supervisores de este nivel
jerárquico toman decisiones con la intención de mantener las operaciones dentro de los
estándares predeterminados. Por ejemplo serían decisiones operacionales, la aceptación
o el rechazo de créditos, determinar el inventario a mantener de un producto, o la
asignación de trabajos a trabajadores.

inteligencia diseño selección

DECISIONES
ESTRATÉGICAS nivel zona

DECISIONES de de
TÁCTICAS

DECISIONES decisión preferencia

OPERATIVAS

El esquema del modelo piramidal queda completado con otro que incluye las fases del
proceso de toma de decisiones que tienen preferencia en cada uno de los niveles de
decisión; donde las decisiones operativas se toman prioritariamente en la fase de
selección, ya que en esta fase los problemas están claramente identificados. Las
decisiones estratégicas, son preferentes sobre todo en la fase de inteligencia y las
decisiones tácticas o de pilotaje, recurren a las tres fases, prefiriendo primero la de
diseño.

7.2.2. CLASIFICACIÓN POR MÉTODOS

Consiste en una clasificación proporcionada por Simon (1977), centrada en torno a la

discusión de cómo toman ahora los directivos las decisiones, y cómo las tomarán en un
futuro. En función de esto, distinguimos dos tipos de decisiones: programadas y no
programadas.

Decisiones programadas: son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias, es decir,

aquellas en las que se define un procedimiento o se ha establece un criterio que facilita
hacerles frente. Así, no tendremos que volver a tratarlas cuando se presenten de nuevo.

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La razón por la que estas decisiones tienen carácter repetitivo, se encuentra en que un
problema particular vuelve a ocurrir frecuentemente, de manera que es necesario un
procedimiento habitual para solucionarlo. Por ejemplo, cuánto pagar a un determinado
empleado, cuando formular un pedido a un proveedor en concreto, etc.

Otra característica de las decisiones programadas es el límite a la libertad individual

que imponen, es decir, que es la organización y no el individuo es quien decide lo que
se debe hacer. Mediante los procedimientos establecidos, que determinan la decisión
que vamos a tomar y por tanto, la acción que vamos a emprender, se intenta ahorrar el
tiempo empleado en idear nuevas soluciones para cada problema, y así, poder dedicar
más tiempo a otras actividades importantes.

Decisiones no programadas: se pueden definir como aquellas decisiones que se

consideran enteramente nuevas, no estructuradas, e inusualmente importantes en la
empresa. Son problemas únicos y no comunes como los relativos a la ampliación o
sustitución de una línea de productos, o la comercialización de un producto en un país
diferente, etc...

TÉCNICAS DE DECISIÓN
TIPOS DE DECISIÓN
TRADICIONALES MODERNAS

PROGRAMADAS 1-hábitos 1-investigación operativa:

2-procedimientos operativos -análisis matemático
estandarizados -modelos matemáticos
3-estructura de la -simulación compute-
organización: rizada.
-expectativas comunes 2-proceso electrónico de
-sistema de subobjetivos datos.
-canales de información
bien establecidos.

NO PROGRAMADAS 1-juicio, intuición, creatividad 1-técnicas heurísticas de

2-selección y entrenamiento de resolución de problemas
ejecutivos. aplicados a:
-entrenamiento de
decisores
-creación programas
ordenador heurísticos

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Según Simon existen distintas técnicas de decisión agrupadas en tradicionales y
modernas.

Las técnicas tradicionales tratan de resolver los problemas planteados:

a. En el caso de las decisiones programadas, recurriendo a los hábitos, la
costumbre, determinados procedimientos estandarizados.
b. En las decisiones no programadas se utiliza la intuición, creatividad, o a
los juicios personales.
Las técnicas modernas se apoyan en:
c. Procedimientos matemáticos en el caso de las decisiones programadas.
d. La heurística o métodos que permiten simular el proceso decisorio.

7.2.3. CLASIFICACIÓN SINTÉTICA

Esta clasificación se debe a las aportaciones de Gorry y Scott-Morton (1989) y se

denomina “sintética” porque clasifica las decisiones en función del nivel
administrativo que ocupa el decisor y del método empleado para adoptar la decisión.
Estos autores, pretenden con esta clasificación, superar el inconveniente de la
clasificación del método de Simon, que era la ausencia de toda identificación formal
de un nivel de decisión intermedio, es decir, un nivel situado entre las decisiones
programadas y no programadas. Distinguen 3 tipos de decisiones:

Decisiones estructuradas: se podrían considerar equivalentes a las decisiones

programadas de Simon. Son aquellas en las cuales es posible hacer uso de técnicas o
métodos matemáticos, tanto en las fases de diseño y elección como en la fase de
inteligencia.

Decisiones semiestructuradas: se caracterizan por la imposibilidad de utilizar métodos

o procedimientos en la fase de inteligencia, cabiendo la posibilidad de que ocurra lo
mismo en alguna otra etapa del proceso de decisión.

Decisiones no estructuradas: o no programadas según Simon, son aquellas en las que

en ninguna de las fases del proceso de toma de decisiones se puede utilizar modelos
matemáticos o reglas de decisión, sino que se desarrollan basándose en la intuición, la
creatividad y el juicio personal.

En la siguiente tabla, quedan recogidas las distintas clasificaciones con ejemplos:

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 Clasificación por nivel

Clasificación Decisiones Decisiones Decisiones Clasificación

por método Operacionales Tácticas Estratégicas sintética

-teneduría de las -previsión de -composición

Decisiones ctas. de clientes actividades c/p de las flotas Decisiones
Programadas -gestión de -análisis de los de camiones
inventarios presupuestos -localización Estructuradas
-ejecución de de producción de factorías
pedidos o almacenes

-ordenación de la -análisis de los -fusiones y

producción de los presu- adquisiciones
-facturaciones sobre gastos -normas de Decisiones
particulares de estructuras remuneración semi-
-organización de -planes de -planes l/p Estructuradas
recorridos sustituciones
-decisiones del
tipo de contratar
o subcontratar

Decisiones no -ordenaciones -preparar -lanzar nuevos

Programadas de fabricación próximos productos
sobre pedido presupuestos -selección Decisiones
-gestión de -definir remune- responsables no
tesorería raciones Estructuradas
-lanzar campaña -ataque mdos.
Promoción extranjeros

7.3 ENFOQUES EN LA TOMA DE DECISIONES.

Una vez que tenemos claro el concepto de decisión, las fases del proceso decisorio y
las diversas clasificaciones que de éstas se pueden hacer, vamos a recurrir al trabajo de
Keen y Scott-Morton (1978), referente a los distintos enfoques o escuelas de
pensamiento que es posible diferenciar en la literatura de la toma de decisiones. Estos
enfoques son los siguientes:

1- El enfoque del directivo racional.

2- El enfoque satisfactor.
3- El enfoque del procedimiento organizacional.
4- El enfoque político.
5- La perspectiva de las diferencias individuales.
De todos estos enfoques, vamos a profundizar en el enfoque del directivo racional, ya
que consideramos que es el más importante.
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7.3.1 EL ENFOQUE DEL DIRECTIVO RACIONAL

Es considerado como la concepción clásica de la toma de decisiones en las

organizaciones, desarrollada por la asunción microeconómica de un decisor racional,
completamente informado y diferenciado. Desde esta perspectiva, el decisor escoge la
mejor opción de entre las disponibles, es decir, sigue un comportamiento optimizador
que trata de maximizar la suma total de output para una cantidad dada de input.

Los criterios de decisión empleados para la resolución de problemas en el enfoque

racional, serán diferentes en función del grado de información que dispongamos acerca
de los distintos elementos que componen la situación de decisión (estrategias, estados
de la naturaleza, resultados ocasionados, predicciones de la probabilidad, criterios de
decisión). Estos criterios son los siguientes:

- Decisión bajo condiciones de certidumbre.

- Decisión bajo condiciones de riesgo.

- Decisión bajo condiciones de incertidumbre.

7.3.1.1 DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTIDUMBRE

La situación ideal para tomar decisiones es una de certidumbre. Esto es, el

administrador puede tomar decisiones precisas porque conoce el resultado de cada
alternativa, es decir, el futuro es altamente previsible ya que tenemos la absoluta
seguridad de cual es el estado en el que se va a presentar la naturaleza. El problema se
reduce a valorar en términos económicos los diferentes desenlaces y elegir aquella
estrategia que conduzca al resultado más favorable. Como podría esperar, esta no es la
situación en la que se toman la mayoría de decisiones. Es más idealista que pragmática.

Ejemplo: una directora de un teatro debe mandar hacer programas sobre las
actividades que se van a realizar. La directora conoce su objetivo (la impresión de los
programas) y no tiene dificultad para comparar muestras de impresión y precios de
las distintas imprentas locales. Con esta información, puede elegir fácilmente una
imprenta y saber con certeza cuánto le va a costar la impresión de los programas.
Pero esta información no le servirá para tomar una decisión más difícil: ¿ qué
cantidad de programas debe mandar imprimir? Para tomar esta decisión tiene que
considerar dos extremos:
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 -por un lado no quiere que le falten programas
-por otro lado si pide demasiados sería desperdiciar dinero que se podría
utilizar para otras cosas más importantes.
Así que la directora pasa de una condición de certidumbre a otra de riesgo o
incertidumbre.

7.3.1.2 DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO

Una situación mucho más relevante es una de riesgo. Se trata de las situaciones en las
que es imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa, aunque se
cuente con la suficiente información para pronosticar las probabilidades que
conducirán al estado deseado. La habilidad de asignar probabilidades a los resultados
puede ser producto de la experiencia personal o de información secundaria.

Sin embargo, en condiciones de riesgo el administrador tiene datos históricos que le

permiten asignar probabilidades a las diferentes alternativas.

Este método consiste en calcular el valor monetario esperado de cada alternativa y

elegir la que representa un valor esperado máximo.

n
Vi = E (Ri) = PijRij
J=1

Ejemplo: suponga que es el administrador de una estación de esquí de Los Pirineos y

está pensando si conviene añadir otro monorriel a las instalaciones actuales. Es
evidente que esta decisión estará muy influenciada por la cantidad de ingresos
adicionales que generará el nuevo monorriel, lo cual dependerá a su vez del nivel de
las nevadas. La decisión se aclara un poco cuando recordamos que tenemos datos
históricos razonablemente confiables de los niveles de caída de nieve. Los datos
indican que durante los últimos 10 años, hubo tres años de fuertes nevadas, cinco de
nevadas normales, y dos de nieve ligera. Entonces. ¿podemos utilizar esta información
para determinar los ingresos que obtendremos si se agrega el nuevo monorriel? Si
tenemos buena información sobre el nivel de ingresos por cada volumen de nieve, la
respuesta es si.
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 EVENTO INGRESOS X PROBABILIDAD = VALOR ESPERADO
ESPERADO ESPERADOS DE CADA
ALTERNATIVA

-nevada fuerte 850.000 0.3 255.000

-nevada normal 725.000 0.5 362.500
-nevada ligera 350.000 0.2 70.000

Valor Monetario Esperado= 687.500

7.3.1.3 DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE

Las decisiones bajo condiciones de incertidumbre son aquellas en las que tenemos que
tomar una decisión sin cálculos disponibles de certidumbre o de una probabilidad
razonable, y la selección quedará bajo la influencia de la orientación psicológica del
tomador de decisiones. Es decir, conocemos los estados de la naturaleza pero no
tenemos datos objetivos sobre sus probabilidades, de manera que tendremos que
basarnos en criterios cualitativos en vez de cuantitativos. Algunos de los principales
criterios de decisión en condiciones de incertidumbre son:

a) Criterio pesimista o de Wald: el decisor seleccionará la estrategia que

proporcione una retribución mejor en el peor de los casos. Es decir, si los
resultados suponen algún tipo de beneficio, se toma el máximo de los mínimos
y, si suponen algún tipo de coste, el mínimo de los máximos.

b) Criterio de Laplace: se le asigna a cada una de las alternativas la misma

probabilidad, eligiendo aquella que ofrezca un mejor valor esperado.

c) Criterio de Hurwicz: se basa en la definición de un coeficiente de optimismo,

de que ocurra el desenlace entre los límites 0 y 1, en consecuencia, el
coeficiente de pesimismo será –1. el coeficiente de optimismo se aplicará al
mejor de los resultados y el de pesimismo al peor. Si el sujeto decisor es
adverso al riesgo, elegirá uno próximo a 0 y si es propenso al riesgo, lo tomará
próximo a 1.

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 d) Criterio Optimista: en el se toma el mejor resultado de cada alternativa y de
todos ellos, se escoge el que tenga el resultado mayor. Es decir, si se trata de
beneficios, se toma el máximo de los máximos, y si se trata de pérdidas, se
toma el mínimo de los mínimos.

e) Criterio del mínimo pesar de Savage: en primer lugar, se calcula para cada
estado de la naturaleza la pérdida que se obtendría si no escogemos la
alternativa que ofrece un mejor resultado. Después anotamos la pérdida de
mayor cuantía para cada alternativa y escogemos la alternativa que nos ofrece
una pérdida menor.

Ejemplo:

Una empresa tiene 4 alternativas de inversión, cuyos resultados dependerán de si la

situación futura de la economía es buena, regular, o mala y vienen indicados en la
siguiente tabla. Determinar qué alternativa es más interesante según cada uno de los
criterios de selección anteriores.

Situación futura de la economía

Alternativas Buena Regular Mala

A 500 0 -500

B 100 90 80

C 300 100 -100

D 90 80 70

Solución:

- Según el criterio pesimista:

A = -500
B = 80 El mejor es el B = 80
C =-100
D = 70

- Según el crit. Optimista:

A = 500
B = 100 La mejor alternativa es la A = 500
C = 300
D = 90
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 - Según el crit. Laplace:
VE(A)= 1/3*500 + 1/3*0 + 1/3*(-500) = 0
VE(B)= 1/3*100 + 1/3*90 + 1/3*80 = 90
VE(C)= 1/3*300 + 1/3*100 + 1/3*(-100) = 100
VE(D)= 1/3*90 +1/3*80 + 1/3*70 = 80
Elegimos la alternativa C = 100

- Según Hurwick:
coef. de optimismo = 0.6
coef. de pesimismo = 1-0.6 = 0.4
A = 0.6*500 + 0.4*(-500) = 100
B = 0.6*100 + 0.4*80 = 92 El mejor es el C = 142
C = 0.6*300 + 0.4*(-100) = 142
D = 0.6*90 + 0.4*70 = 82

- Según el mín. pesar de Savage:

B R M Máximos:
A 0 100 580 580

B 400 10 0 400 La mejor es C = 200

C 200 0 180 200 pues minimiza los costes

de oportunidad.
D 410 20 10 410

7.3.2 EL ENFOQUE SATISFACTOR

Este enfoque, ofrece una crítica al planteamiento anterior, siendo Simon (1957) uno de
sus máximos exponentes. Según este autor, todos los decisores presentan lo que se
llama racionalidad limitada (a ella nos referiremos más adelante), la cual implica que
no es posible generar todas las alternativas posibles, y por tanto, tampoco es posible
reconocer la mejor alternativa, ni aunque se encuentre entre las disponibles y haya sido
sometida a alguna evaluación. Todo esto llevará al decisor a decantarse por aquella
opción que resulte, al menos, satisfactoria.

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7.3.3 EL ENFOQUE DEL PROCEDIMIENTO ORGANIZACIONAL

En este caso, nos centramos en la estructura formal e informal de la organización, en

sus procedimientos operativos y en sus canales de comunicación. Cyert y March
(1963), consideran que la empresa está formada por muchas subcoaliciones
(accionistas, directivos, trabajadores, ...) y cada una de ellas tiene sus propias
prioridades, objetivos y centros de interés. Por ello la toma de decisiones a nivel
organizacional, supone una negociación entre esas subcoaliciones para elegir aquella
alternativa que ofrece el mejor resultado para todos, (se aplica el principio de
racionalidad limitada) , y esto implica adoptar la primera alternativa satisfactoria.

7.3.4 EL ENFOQUE POLÍTICO

Según el cual el proceso decisorio es un proceso pluralista, que enfatiza la

multidisciplinariedad de objetivos, valores e intereses en cualquier organización.

De esta manera, muchas decisiones se toman en relación con las limitaciones,

aspiraciones e interacciones políticas. Los líderes no son un grupo monopolista sino
que más bien cada individuo es un jugador en un juego competitivo.

7.3.5 LA PERSPECTIVA DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Según este modelo, el decisor es un sujeto único que se centra en sus habilidades y
estrategias personales, es decir, que cada sujeto presenta su propio “estilo” a la hora de
tomar una decisión, el cual será más efectivo en algunas situaciones y menos efectivo
en otras. De manera, que cualquier ayuda (técnicas de ayuda a la decisión) deberá ser
coherente con el estilo particular de cada decisor.

7.4 INSTRUMENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

El proceso de decisión se compone de los siguientes elementos:

1. Estrategias: compuestas por variables controlables.

2. Estados de la naturaleza: variables no controlables
3. Resultados ocasionados: al emplear una estrategia y dado un estado concreto
de la naturaleza.
4. Predicciones de la probabilidad: de cada uno de esos estados de la naturaleza
5. Criterios de decisión: en base a la información anterior se selecciona el plan a
seguir.
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El proceso de decisión se sintetiza en una Matriz de decisión, donde figurarán los
distintos desenlaces del problema estudiado. Por ejemplo:

Matriz de decisiones
Sucesos 1 2 3 … n
Estados de la
naturaleza E1 E2 E3 … En
Probabilidad P1 P2 P3 … Pn
E1 D11 D12 D13 … D1n
Estrategia
E2 D21 D22 D23 … D2n
E3 D31 D32 D33 … D3n
… … … … … …
Em Dm1 Dm2 Dm3 … Dmm

Donde el Dij es el resultado de la estrategia Ei dado un estado de la naturaleza Ej, a

este conjunto único de resultados lo llamaremos desenlaces o resultado condicional.
Este resultado deberá expresarse en términos de alguna medida cuantitativa, y para
muchas situaciones de negocios , la medida más aproximada es la unidad monetaria.

Ejemplo: Una empresa de informática, se plantea la posibilidad de producir

ordenadores, y para ello, puede elegir entre 3 estrategias:

- producir pequeños - medianos - grandes

Los estados de la naturaleza pueden ser sintetizados en si existe competencia o no

existe. Cuando va a tomar la decisión, la empresa no sabe exactamente como se va a
comportar la demanda, pero puede tener una aproximación de tipo intuitivo o por
predicciones a l/p, que le permita cuantificar las probabilidades asociadas: -60% de
que exista competencia y un 40% de que no exista.

La matriz de decisión donde se recoge la información anterior y los desenlaces

estimados quedaría:

19
 ESTADOS DE LA NATURALEZA

SI COMPET. NO COMP

PROBABILIDAD 0.6 0.4

PEQUEÑOS 150 200

ALTERNATIVAS MEDIANOS 125 210

GRANDES 100 250

Si la Eº decide producir ordenadores pequeños, y en el caso de que exista

competencia, dará unos Bº de 15 u.m. , y si no existe competencia, los Bº serán de 200
u.m.
Los instrumentos más utilizados para la toma de decisiones son dos:

-La matriz de decisión (VER EL EJEMPLO DEL AGRICULTOR)

-Los árboles de decisión

En la empresa son muy frecuentes los procesos en los que el decisor tiene que tomar
una serie de decisiones posteriores, que dependen de una decisión inicial (ya que una
decisión en el momento inicial puede condicionar otras decisiones en momentos
posteriores). Entonces, para llevar a cabo este proceso, la matriz de decisión se
complica enormemente y resulta más eficiente utilizar otra técnica que denominamos
árboles de decisión.

20
7.4.1 LOS ÁRBOLES DE DECISIÓN.

Lo normal es que el proceso decisorio no termine al tomar una única decisión, sino que
ésta de pié a decisiones sucesivas. De manera que cuando el decisor deba adoptar una
secuencia de decisiones, utilizaremos los llamados árboles de decisión.

Básicamente, un árbol de decisión es un gráfico en el que se explican todas las

secuencias de las decisiones a tomar y los diversos acontecimientos que pueden
suceder.

Árboles de decisión.
CONCEPTO Herramientas para representar información.

Elementos (Representación)

Punto de Acontecimientos
Resultados
decisión (Sucesos)

Consta de los siguientes elementos:

nudos de decisión: (alternativas), son las diferentes opciones que el decisor

puede adoptar en una situación dada.

nudos aleatorios: (estados de la naturaleza), son los distintos fenómenos que

pueden suceder cuando se ha adoptado una decisión.

resultados esperados o desenlace: se encuentran al final del árbol y en ellos

se indica el resultado obtenido en cada combinación de decisiones y estados de
la naturaleza.

21
 A

Las ramas que unen los nudos representan la secuencia de decisiones a tomar.
Para resolver cualquier árbol de decisión es necesario operar de derecha a
izquierda, sabiendo que en cada rama de los estados de la naturaleza habrá que
asignar sus respectivas probabilidades de ocurrencia y en dichos nudos aleatorios,
calcular los valores esperados. Por el contrario, en cada nudo decisorio se debe
escoger aquella alternativa que proporcione un mayor Valor Monetario Esperado.
De acuerdo con esto, podríamos resumir las fases para resolver un problema de
decisión en las siguientes:
1- Representar la información disponible en forma de árbol de decisión.
2- Asignar resultados (en términos de beneficios o costes) a los puntos terminales
del árbol.
3- Asignar probabilidades a los resultados inciertos.
4- Trabajar de derecha a izquierda a través del árbol, calculando su valor esperado
en cada uno de los nudos aleatorios y seleccionar el mejor valor en cada nudo
decisional.

Determinar el conjunto de decisiones.

FASES Representar la información en un árbol de decisión.
Determinar los resultados.
Adoptar una función de probabilidad para cada
acontecimiento.

Resultado válido si se acepta el Valor

LIMITACIONES Medio Esperado Máximo.
Se exige que se soporte el riesgo de
ruina.
Actualización de los datos.
El sujeto que toma la decisión ha de
ser indiferente al riesgo.

22
7.4.2 VALOR ESPERADO CON INFORMACIÓN PERFECTA.

En ocasiones puede resultar interesante para el decisor conocer el valor que obtendría
si tuviera la información perfecta, es decir si conociera el estado de la naturaleza que
va a ocurrir. A este valor se le llama Valor Esperado de la Información Perfecta
(VEIP), el cual se calcula mediante la diferencia entre el Resultado Esperado con
Información Perfecta (REIP) en términos de probabilidad, y el resultado esperado
del árbol.

VEIP = REIP – Resultado Esperado del árbol

El VEIP es la medida de lo que estaríamos dispuestos a pagar por disponer de la

información perfecta. Con información perfecta, conocemos qué estado de la
naturaleza se va a dar, y escogeremos la mejor alternativa.

Pero, como no conocemos a priori cuál es ese estado de la naturaleza, lo calcularemos

de la siguiente manera:

Probabilidades de cada Resultado de escoger la mejor

REIP = estado de la naturaleza X alternativa para cada uno de
ellos.
 El concepto de valor esperado de la información perfecta mide el valor máximo
que puede aportar la información. Esta magnitud se determina calculando el
beneficio esperado cuando se conoce cuál es el estado de la naturaleza que se va a
presentar y esta cifra se reduce con el beneficio calculado con el conocimiento que
existe a priori respecto al entorno.
 El criterio del árbol de decisión al basarse en la esperanza matemática con un
información a priori lo consideramos como de alto riesgo. Primero se ha de
calcular el valor esperado con información perfecta o beneficio esperado con
información perfecta y así tenemos el máximo valor al que yo puedo llegar con
información perfecta.
 Con la información que tengo a priori de mi árbol de decisión o beneficio esperado
en condiciones de incertidumbre ya podemos saber cuál es el valor esperado de la
información perfecta, equivalente a la pérdida de oportunidad asociada con la
estrategia óptima bajo condiciones de incertidumbre o también coste de la
incertidumbre.

23
 Nos dice por ejemplo, para un pronosticador perfecto que nunca se equivocaría, en
cuanto incrementaría los beneficios de la empresa, o la cifra que supone también el
máximo coste que la empresa estaría dispuesta a asumir por obtener información
perfecta.
 La empresa puede optar por incorporar más información con el objeto de reducir el
coste de la incertidumbre. En los casos donde la incertidumbre es alta, resulta
conveniente reunir información adicional antes de tomar una decisión. Mediante el
análisis a se mide el valor de la información adicional aportada al proceso
decisorio.
 Desde una perspectiva empresarial, resulta mucho más conveniente analizar con
anterioridad si se debe recoger información adicional en función del valor de la
misma y su coste. El análisis pre-apriori, nos indica si es preferible actuar de
inmediato en base a las probabilidades a priori de que se dispone, o bien invertir la
cantidad indicada o coste de la investigación resultado de este análisis.
A continuación, vamos a ver a un ejemplo de árboles de decisión:

Ejemplo: A una persona se le ofrece la posibilidad de elegir entre dos juegos, A y B.

- en el juego A, se lanza una moneda perfecta, si sale cara, el jugador puede elegir
entre la urna 1 que contiene 3 bolas blancas y 1 negra, y la urna 2 que tiene 2 bolas
blancas y 1 negra.
Si el jugador elige la urna 1, y al realizar la extracción sale bola blanca, se le
entregarán 100 um, si sale la negra se le entregarán 400 um.
Si la urna que elige es la 2, y sale bola blanca, obtiene 210 um. y si sale negra se le
entregan 270 um.
Si el resultado del lanzamiento es cruz, puede elegir entre la urna 3, que contiene 3
blancas y 2 negras, y la urna 4 que tiene 2 blancas y 4 negras.
Si elige la urna 3 y saca blanca, se le entregan 150 um., mientras que si sale negra se
le dan 250 um.
Si por el contrario elige la urna 4, si saca blanca se le entregan 300 um. y si sale
negra 120 um.
El juego B, consiste en lanzar un dado perfecto. Si sale número par, se le entregan 210
um. y si es impar 190 um.

24
Se desea saber las opciones que debe elegir esta persona en caso de que el objetivo del
jugador sea maximizar la esperanza matemática del resultado.

A bola blanca 3/4 = 100um

Urna 1
II 175 bola negra 1/4 = 400 um

cara B bola blanca 2/3 = 210 um

0.5 230 Urna 2
E bola negra 1/3 = 270 um
230
juego 210
A bola blanca 3/5 = 150 um
I cruz C
0.5 III Urna 3 bola negra 2/5 = 250 um
190

190
juego D bola blanca = 300 um
B Urna 4
bola negra 2/3 = 120 um
180
F par
= 210 um
impar
200 = 190 um

SOLUCIÓN MATEMÁTICA:

VE (A) = 0.75*100 + 0.25*400 = 175

VE (B) = 0.66*210 + 0.33*270 = 230 II máximo ( 175,230 ) B

VE (C) = 0.6*150 + 0.4*250 = 190 III máximo ( 190,180 ) C

VE (D) = 0.66*300 + 0.33*120 = 180

VE (E) = 0.5*230 + 0.5*190 = 210 I máximo ( 210,200 ) E

VE (F) = 0.5*210 + 0.5*190 = 200

Solución:

Nuestra elección debería ser el juego A:

- Si sale cara, elegiremos la urna 2 - Si sale cruz, elegiremos la urna 3

25
7.5 EL MODELO RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Por lo general, la toma de decisiones, se describe como la “selección entre

alternativas”, pero esta manera de visualizar la toma de decisiones es demasiado
simplista ya que la toma de decisiones es un proceso y no un simple acto de escoger
alternativas.

El modelo racional para la toma de decisiones está formado por un proceso de decisión
que consta de ocho pasos.

1- Identificación del problema

El proceso de toma de decisiones comienza con la identificación de un problema

cuando investigamos una determinada situación, es decir un diferencia entre el estado
actual de las cosas y el estado que se desea.

2- Desarrollar las soluciones alternativas

Una vez que hemos identificado el problema deberemos desarrollar todas las
soluciones alternativas que encontremos. Para ello haremos una lista con todas las
alternativas que pudieran tener éxito para resolver el problema.

3- Evaluación de las alternativas

Una vez puestas de relieve las posibles alternativas o cursos de acción es necesario
valorarlas para determinar cuál es la más interesante de cara a la consecución de los
objetivos planteados. Esta evaluación se puede basar en elementos más o menos
subjetivos, existiendo una serie de factores que van a condicionar el empleo
preeminente de un tipo u otro de elementos:

1. La limitación de recursos disponibles por parte del sujeto decisor (cuantas más
limitaciones sufra, más se basará en elementos subjetivos).

2. La dificultad de acceso a la información necesaria (cuanta mayor sea la

dificultad existente, más se empleará los elementos subjetivos).

3. El tipo de información empleada (cuanto más cualitativa sea esta información,

más se emplearán los elementos subjetivos).

26
4- Elección de la alternativa más adecuada

Una vez que la empresa ha empleado uno o varios criterios o técnicas cuantitativas o
cualitativas de apoyo a la toma de decisiones, debe afrontar el hecho de tener que
elegir entre las alternativas manejadas. Aunque la empresa haya empleado técnicas
más o menos complejas, la decisión nunca debe dejarse en manos de estos criterios que
deben servir, tan sólo, como elementos de apoyo.

Para elegir las alternativas más adecuada se pueden utilizar varios criterios. El primero
de ellos, que podríamos denominar criterio del óptimo, consiste en elegir la mejor de
las alternativas resultantes de la aplicación de los modelos y técnicas empleadas en la
fase anterior.

5- Diseño de la solución elegida

Las especificaciones del diseño se componen de:

- elaborar un plan de acción (tiempos, recursos y actividades)

- elaborar presupuestos y calendarios.

6- Implantación de la decisión tomada

Esta etapa consiste en la culminación del proceso decisional a través de la puesta en

práctica de la decisión tomada. A pesar de ser una etapa obvia ya que, si se inicia un
proceso decisional es para llevar a la práctica dicha decisión, no siempre ocurre esta
circunstancia y las personas encargadas de hacerlo no actúan en consecuencia con el
proceso iniciado.

7- Control de la implantación de la decisión tomada

Esta última etapa cierra el proceso y consiste en la verificación de la adecuación de la

decisión tomada al objetivo previamente fijado. Este control no debe entenderse en
sentido coercitivo, sino en un sentido positivo animado por fijar acciones correctoras,
en el caso de que no se haya logrado lo que se pretendía, tendentes a la consecución de
dicho objetivo.

8- Supervisar y evaluar los resultados

- Medir el grado en que la solución implantada resuelve el problema

- Determinar si se han eliminado las causas del problema

27
 7.6 SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL (TIC´S).

La empresa tiene ante sí dos grandes desafíos:

1. Requiere mayor cantidad y calidad de tecnologías de información.

La necesidad de incrementar la cantidad de tecnologías de información viene

impuesta, entre otras causas, por la incesante búsqueda de mayor
competitividad, productividad y calidad, la continua renovación, la explosión
de los mercados globales y personalizados, la orientación al cliente y la
creciente complejidad de sus operaciones debido a la incertidumbre, la
velocidad de respuesta y la enorme flexibilidad que el mercado demanda.

2. Existe cada vez mayor oferta de estas tecnologías de la información (TIC´s).

La presión de la oferta sobre la empresa se manifiesta mediante un gran

desarrollo tecnológico, una reducción de los precios incesante, mayor
diversidad de la oferta tecnológica, proliferación de aplicaciones y mejoras en
la distribución, un servicio de calidad creciente y una adaptación de los equipos
a medida de cada cliente potencial.

Fuerzas Fuerzas
tecnológicas económicas

Empresa Demandas TI
Oferta TI

- Desarrollo tecnológico - Mas competitividad

- Reducciones de coste - Personalización de clientes
- Mayor diversidad - Modernizar la visión de la - Complejidad
- Mejor servicio información - Flexibilidad
- Futuro prometedor - Vincular e integrar la - Velocidad
- Distribución informática en el negocio - Renovación
- Mayor capacidad - Ampliar aplicaciones - Incertidumbre

Los sistemas de información para la dirección o Management Informat Systems

(MIS), son el conjunto de medios humanos y materiales encargados del tratamiento de
la información empresarial, mediante la entrada de datos, su proceso y almacenamiento
y su posterior salida, prestación y, y a veces, su explotación.
28
El objetivo de los sistemas de información tiene una triple dimensión:
1. Facilitar, simplificar o realizar automáticamente procesos que tradicionalmente
se realizaban de forma tradicional.
2. Proporcionar informaciones (y datos) que facilitan la toma de decisiones
dejando libertad plena a los usuarios.
3. Por ultimo, deben interaccionar con el usuario en un plano mas profundo que el
mero apoyo al proceso de la toma de decisiones.
Necesitamos que el sistema sea capaz de procesar por sí mismo la información para
autogenerar una decisión.

El valor de la información trata a cerca de las siguientes características:

Relevancia: información valiosa para las decisiones estratégicas.

Calidad: Exactitud para las decisiones estratégicas.

Riqueza: capacidad de transporte (pobreza – riqueza).

Cantidad: la exacta para evitar una sobrecarga de información.

Temporalidad: conocer las acciones de un competidor inmediatamente.

Accesibilidad: información disponible y de fácil acceso.

Valor simbólico: tener acceso a la información proporciona prestigio.

Un sistema para gestionar la información es aquel que es capaz de:

Recoger información: de datos primarios o secundarios (validez).

Comunicar información: el centro de decisión recibe la información acerca del
entorno.
Analizar la información: se equilibra la necesidad de la persona que analiza con
cualquier sesgo.
Aceptación de la información: que da a lugar cuando la unidad recibe la
información y la lee.
Almacenar la información: factores que se tienen en cuenta: coste,
temporalidad y acceso.
Recuperar la información: mediante la capacidad online.

Uso de la información: Auditoría de la información, que determina si se está

usando la información y como se está haciendo.
29
7.7 TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.

En la actualidad, las organizaciones están experimentando grandes efectos por las

nuevas tecnologías. Estas innovaciones provocan una jerarquía más plana.

Desde el punto de vista organizativo, el problema es determinar la estructura adecuada

para facilitar la información a la dirección. Las nuevas tecnologías rompen las formas
tradicionales de autoridad. Ser parte de la red puede ser más importante que tener una
posición en la jerarquía. La tecnología mejora la velocidad y la cantidad de
información; a su vez un mayor control y coordinación en la organización
(centralización y flexibilización).

Un Sistema de Ayuda a la Decisión (DSS´s) es un proceso de datos interactivo y un

sistema de representación visual (entorno gráfico) que es usado para ayudar en el
proceso de toma de decisiones y debe reunir las siguientes características:

1- Ser lo suficientemente sencillo para que lo pueda utilizar el decisor en persona.

2- Debe mostrar la información en formato y terminología familiar para el usuario.

3- Ser selectivo en su provisión de información (evitando sobrecargas al usuario).

Un Sistema Experto lo entedemos como aquel sistema informático que incorpora un

conocimiento de la organización sobre algún área del comportamiento humano
suficiente para el desempeño técnico de forma hábil y barata. Es decir, que la función
básica de un sistema experto es la de imitar el comportamiento de un experto humano
en la solución de un problema, por lo que deberá almacenar y utilizar conocimientos de
expertos sobre un determinado campo y resolver el problema mediante deducciones
lógicas de conclusiones, empleando técnicas de inteligencia artificial.

La fabricación de un sistema experto es un problema muy complejo. Para acometerla,

es necesario fijar de antemano a la fase de desarrollo el entorno de la aplicación, es
decir, el alcance que se quiere obtener en la aplicación. En segundo lugar, hay que
seleccionar al experto o equipo de expertos que van a aportar los conocimientos sobre
el problema. Después hay que elegir qué técnicas, información y reglas heurísticas van
a usarse. Este paso suele acometerse con el consumo de uno o varios ingenieros. La
última etapa consiste en la confección de los programas y la prueba de la aplicación,
que muchas veces exige mas tiempo que todas las etapas anteriores juntas.
30