8 DIMENSIONES DE LA CALIDAD Rendimiento El rendimiento se refiere a las caractersticas de las operaciones primarias del producto.

Por ejemplo en un televisor el rendimiento se refiere al sonido, a la nitidez de las imgenes y a la capacidad de captar emisoras a gran distancia. El rendimiento abarca atributos que se pueden medir, por lo que las marcas pueden ser objetivamente clasificadas en rangos en los distintos aspectos de su rendimiento. Sin embargo los rangos de rendimientos que involucran beneficios que no todos los consumidores necesitan son ms difciles de determinar. Facilidades Son aquellas caractersticas de los productos y servicios que suplementan sus funciones bsicas. Las caractersticas envuelven atributos objetivos que se pueden medir. Muchos clientes relacionan la calidad con la disponibilidad de ciertas caractersticas que dan un nmero de opciones de la cuales escoger, por ejemplo algunos compradores quisieran personalizar sus compras. Confiabilidad Esta categora refleja la probabilidad de que un producto falle fuera de su periodo de tiempo. Entre las medidas de fiabilidad ms comunes se encuentran: el tiempo medio en que se presenta la primera falla, el tiempo entre fallas y el rango de fallas por producto. Acorde a los estndares Esta categora se refiere al grado en el cual el diseo del producto y las caractersticas de operaciones tienen un estndar establecido. Todos los productos y servicios tienen especificaciones de algn tipo. Cuando nuevos diseos o modelos son desarrollados, las dimensiones son parte de los estndares de los materiales. Durabilidad La durabilidad se puede definir como la cantidad de uso que se le puede dar a un producto antes de que se rompa, y que el reemplazarlo sea preferible a seguir arreglndolo. Mantenibilidad Los clientes no se preocupan slo en que un producto se dae, sino tambin en el tiempo en que el producto se repara o el servicio se reestablece,... [continua] 3. Confiabilidad: la probabilidad de ausencia de funcionamiento defectuoso o de avera durante un perodo de tiempo especfico (p. ej., una garanta de 5 aos o por 60.000 km). 4. Conformidad: el grado en que el diseo de un producto y sus caractersticas operativas cumplen las normas establecidas (p. ej., la prueba de un producto muestra que el producto est en un margen de 0,001 pulgadas respecto a la norma). 5. Durabilidad: medida M tiempo de vida de un producto (p. ej., 10 aos). 6. Utilidad: rapidez y facilidad de reparacin (p. ej., un panel que puede ser reemplazado por un usuario no capacitado).

7. Esttica: el aspecto, tacto, gusto y olor de un producto (p. ej., una rosa tiene un tacto delicado, un color deseado y un aroma distintivo). 8. Calidad percibida: la calidad tal como la percibe un consumidor, un cliente o un estudiante (p. ej., un padre utiliza un paal desechable porque es higinico, prctico y de precio razonable).

EL PROCESO DE GESTIN MS CALIDAD El proceso de gestin se considera integrado, por regla general, por lasfunciones de gestin bsicas. En el proceso tradicional de gestin se identifican las funciones de planificar, organizar y controlar que se vinculan entre s mediante la funcin de liderar. La planificacin determina qu resultados ha de lograr la organizacin; la organizacin especifica cmo se lograrn los resultados planificados, y el control comprueba si se han logrado o no los resultados previstos. planificar La funcin de gestin que Planificar determina los objetivos de la organizacin y establece las estrategias adecuadas para el logro de dichos objetivos. La calidad ha de ser un objetivo de alta prioridad en la planificacin. Las funciones de organizar, dirigir y controlar se derivan de la planificacin en la medida en que estas funciones llevan a la prctica las decisiones de planificacin. Los gestores, en todos los niveles de la organizacin, han de planificar. Los gestores perfilan, a travs de sus planes, lo que la organizacin ha de llevar a cabo para lograr el xito. Por diferentes que sean los enfoques que se dan a los planes, todos sin excepcin tienen que ver con el logro de los objetivos de la organizacin a corto y a largo plazo. Los autores de este texto proponen que los objetivos de calidad a corto y a largo plazo han de figurar entre los de mayor importancia. Si se logran los objetivos de calidad, ser ms fcil alcanzar otros objetivos relacionados con ella (p. ej., una mayor cuota de mercado, la contencin de costes y el rendimiento de las inversiones). En su conjunto, los planes de una organizacin son los instrumentos primarios para hacer frente a los cambios en su medio ambiente. La estrategia es un concepto multidimensional que proporciona direccin, sentido de unidad y propsito a la empresa. Viene a ser como un plan maestro integrador para la organizacin. La estrategia da origen a los planes que garantizan el cumplimiento de la calidad y de otros objetivos; se orienta al logro de una ventaja competitiva sostenible sobre los competidores y pretende conseguir el emparejamiento entre el ambiente externo de la empresa y sus capacidades internas. Si una empresa en competencia mejora su calidad, la estrategia de la empresa, en tal caso, deber centrarse en esa fuerza medioambiental.

Organizar

Una vez elaborados la estrategia, los objetivos y los planes para el logro de los objetivos, los gestores debern disear y desarrollar una organizacin apta para el cumplimiento de los objetivos propuestos. As pues, la funcin de organizar consiste en la creacin de una estructura de relaciones de trabajo y de autoridad que mejore y mantenga la calidad. La funcin de organizar engloba las tareas identificadas en el proceso de planificacin y las asigna a determinados individuos y grupos dentro de la empresa, de manera que puedan lograrse los objetivos establecidos en la planificacin. Organizar implica, por tanto, la conversin de los planes en accin. La funcin de organizar da lugar a una estructura organizativa que hace que la empresa pueda funcionar eficazmente como un todo coherente para lograr objetivos de calidad.

Liderar La funcin de liderar, llamada algunas veces funcin de direccin o de motivacin, supone liderar influir en los miembros de la organizacin para que acten de tal modo que puedan lograrse los objetivos establecidos. Segn Deming, los gestores han de ser los lderes que marcan el camino para mejorar la calidad de productos y servicios mediante el esfuerzo de los trabajadores. La funcin de liderazgo centra directamente su atencin en los empleados de la organizacin, ya que su propsito principal es canalizar la conducta humana hacia objetivos de la organizacin, como el del logro de una mejor calidad. Un liderazgo efectivo es de suma importancia para la organizacin. Esta capacidad deber desarrollarse especialmente en determinados niveles de gestin a medida que la competitividad global se vaya imponiendo.

Controlar Un gestor, finalmente, debe asegurarse de que el rendimiento actual de la organizacin se Funcin de gestin que ajusta a lo planificado. La funcin de controlar la gestin requiere tres elementos: 1) normas definidas de rendimiento, 2) informacin que seale las desviaciones entre el rendimiento real y las normas definidas y 3) accin de correccin del rendimiento

LOS GESTORES

El gestor o directivo rodeado de una aureola de xito posee ciertas cualidades que le permiten aplicar su capacidad y desempear diversos roles de gestin. En un estudio realizado por una empresa consultora de Boston, Harbridge House, se identificaron diez cualidades propias del gestor de xito, independientemente de su edad y sexo, y del sector industrial, el tamao de la organizacin y el tipo de cultura social a los que pertenece.13

1. Proporciona una direccin clara. Un gestor eficaz ha de establecer objetivos explcitos y normas precisas para su personal. Los gestores han de dar a conocer los objetivos grupales, sin limitarse a fijar las metas individuales. El gestor ha de comprometer la participacin de su personal en la determinacin de esos objetivos, y no limitarse a drselos a conocer. Los gestores han de ser claros y minuciosos al delegar responsabilidades. 2. Estimula la comunicacin abierta. Los gestores han de ser sinceros al,tratar con su personal. Han de mostrarse honestos y directos. Los empleados requieren de sus jefes informacin clara y precisa, se manifiesta en el citado estudio, y los.gestores han de crear un ambiente de franqueza y de confanza. 3. Prepara y apoya a su personal. Esto significa servir de ayuda para los dems, trabajar constructivamente para corregir los problemas que surjan en su rendimiento, y dar la cara por sus subordinados ante los superiores. Esta ltima prctica Jue clasificada consistentemente como uno de los aspectos ms importantes del liderazgo eficaz, declara Robert Stringer, vicepresidente primero de Harbridge House. 4. Proporciona reconocimiento objetivo. Los gestores han de estar ms prestos a otorgar reconocimientos por el buen desempeo de sus empleados que a formular crticas por los problemas que ocasionan. Las recompensas han de guardar relacin con la calidad del rendimiento en el trabajo y no con la antigedad o con relaciones personales. La mayora de los gestores no se dan cuenta de lo mucho que critican seala el estudio. Lo hacen con la buena intencin de ayudar, pero lo que verdaderamente motiva a la gente es el reconocimiento positivo. 5. Establece controles sobre la marcha. Esto implica hacer un seguimiento de los asuntos y acciones importantes y proporcionar retroalimentacin a los subordinados. 6. Selecciona al personal ms adecuado para incorporarlo a la organizacin. Atrae y selecciona a los mejores en trminos de capacidades y aptitudes para cumplir la misin y los objetivos de la empresa. 7. Es consciente de las implicaciones financieras de sus decisiones. Esta cualidad se considera importante incluso para los gestores funcionales, como los que estn a cargo del personal/recursos humanos y de la investigacin y desarrollo, que no tienen responsabilidades directas respecto al margen de beneficio.

8. Estimula la innovacin y las nuevas ideas. Los empleados califican esta cualidad como importante incluso en las organizaciones ms tradicionales o conservadoras. 9. Toma decisiones claras para sus subordinados cuando son necesarias. Los empleados quieren que se oiga su voz en todas las cosas, dice el informe, pero no quieren debates interminables. Hay un momento para cada cosa, y los buenos gestores saben discernir cundo llega ese momento. 10. Mantiene un alto nivel de integridad. El estudio muestra que la mayora de los empleados desean trabajar con un jefe que merezca su respeto. CAPACIDADES PROPIAS DE LA GESTIN Cualquiera que sea el nivel en el que los gestores ejercen sus funciones, todos ellos han de adquirir y han de desarrollar una serie de capacidades.` Una capacidad es la habilidad o pericia requerida para llevar a cabo una tarea determinada. Varias categoras de capacidades revisten importancia para el ejercicio de los roles de gestin.

Capacidades tcnicas Las capacidades tcnicas adquieren especial relieve en el nivel de gestin de primera lnea, puesto que es en este nivel donde hay que resolver los problemas que surgen en el trabajo diario. Capacidades analticas Las capacidades analticas, representan la capacidad para identificar factores clave, para entender cmo se interrelacionan y para desempear sus roles en una situacin determinada. La capacidad analtica se identifica, en realidad, con habilidad para diagnosticar y evaluar. Es necesaria para la comprensin del problema y para desarrollar un plan de accin. Sin pericia analtica, no pueden abrigarse esperanzas de xito a largo plazo. Capacidades para la toma de decisiones Todos los gestores han de tomar decisiones o han de elegir entre alternativas diversas. La calidad de estas decisiones determina su eficacia. La capacidad de los gestores en la toma de decisiones para adoptar una determinada lnea de accin est muy influida por su capacidad analtica. Una pericia analtica insuficiente se traduce inevitablemente en una toma de decisiones deficiente. Capacidades informticas Los gestores con capacidades informticas tienen una comprensin conceptual de la informtica y, en particular, saben cmo utilizar el ordenador y el software en muchas facetas de sus trabajos.

Capacidades para tratar con las personas Dado que los gestores han de realizar gran parte de su trabajo por medio de otras personas, su capacidad para trabajar con otros, comunicarse con ellos y comprenderlos es vital. Las capacidades para tratar con las personas son esenciales en todos y cada uno de los niveles de la organizacin: son un reflejo de la capacidad de liderazgo de un gestor. Capacidades conceptuales Las capacidades conceptuales consisten en la capacidad para lograr una percepcin global de la organizacin, de las complejidades de la organizacin en su conjunto y de la manera en que sus diversas partes encajan entre s. Para mantener a una organizacin centrada en sus objetivos es necesario captar el modo en que cada parte de la organizacin encaja e interacta con las dems para lograr los objetivos fijados y para operar en un ambiente sujeto a un continuo cambio.