Naturaleza Del Liderazgo PDF

Universidad Nacional Mayor De San Marcos
(Universidad del Per, Decana de Amrica)

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
E.A.P. ADMINISTRACIN
Curso: Tema: Liderazgo Alumno: Ciclo: Aula:
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO Naturaleza y Enfoques tericos del
Flores Quiroz, Juan Pablo VI 305 N
Liderazgo y Trabajo en equipo 2
Ciudad Universitaria, Diciembre 2007 INDICE

Introduccin ...............................................................................3
Captulo I: Que es el Liderazgo?

1. 2. 3.
Definicin del Liderazgo ............................................ ............................4 Definicin de Lder ................................................................................ 8 Lder formal e informal ...................................... ................................9
Capitulo II: Enfoques tericos del Liderazgo

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Introduccin ............................................................ ................................11 Teoras caracteriles o de las caracteristicas ........................... ......................11 Teora del gran hombre ............................................ ................................12 Teoria de los rasgos .............................................................. ....................12 Introduccin a las teoras conductuales ........................................ ................14 Estudios de la Universidad del Estado de Ohio, Michigan y Harvard.................. 15 El grid gerencial de Blake y Mounton ......................... ................................. 13
Capitulo III: Teoras Contingenciales

1. 2. 3. 4. 5.
Introduccion ........................................................................................... .16 El continuo autoritariodemocrtico del lder de Roberto Tannenbaum y Warren H. Schmidt .................................................................................................. 17 El modelo de contingencia de Fiedler................................... .........................18 El enfoque de trayectoria meta de Robert J. House ........................................24 El modelo de la 3ra. Dimensin de Reddin................................. ................... 26
Universidad Nacional Mayor de San Marcos Facultad de Ciencias Administrativas
6.
Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard............................... .................. 28
Capitulo IV: Teoras transformacionales

1. 2.
Teora de liderazgo transformacional de Kouzes y Posner........................... ......33 Teora de liderazgo transformacional y transaccional de Bass y Avolio...............36
Conclusiones ....................................................................40 Bibliografa .......................................................................41 Anexos ................................................................................42
INTRODUCCIN
En toda relacin humana existen procesos sociales e interpersonales que generan contextos que se pueden comprender como liderazgo, direccin y subordinacin. Desde muy temprana edad ser humano va adquiriendo diversas pautas de conducta, valores, intereses y expectativas a seguir. El grupo primario de la familia es la fuente del proceso de socializacin donde se aprenden y manifiestan los contenidos sociales, morales y ticos que generan la gua y desarrollo de la personalidad del individuo. El ser humano desde muy pequeo va aprendiendo a seguir normas de conducta y a respetar valores culturales generados en la sociedad; es aqu cuando se refuerzan las bases de la creacin de lderes que en el futuro guiarn o dirigirn las instituciones u organizaciones. Desde muy temprana edad, se determinarn los factores y el ambiente donde se formar la personalidad de verdaderos lderes y tambin de los colaboradores o seguidores. Los primeros se encargarn de tomar las decisiones de las organizaciones y los segundos, de ejecutar las acciones dictadas por los primeros. Se pueden diferenciar diversos enfoques tericos que han abordado el estudio del liderazgo siendo: las teoras caracteriles y de los rasgos, las teoras conductuales, las teoras de contingencias y situacionales y las teoras transformacionales. Una pregunta fundamental de todas ellas es: El lder nace o se hace en la sociedad? Dicho cuestionamiento se genera en la bsqueda de la comprensin del papel que juega la herencia por un lado, y por otro, el ambiente en las habilidades o pautas de liderazgo. Las organizaciones en la actualidad se desenvuelven en ambientes de gran turbulencia y dinamismo; por lo que es necesario adaptarlas y transformarlas de acuerdo con las exigencias y contingencias del medio ambiente cambiante. Se necesita de verdaderos lderes que permitan transformar la capacidad del capital humano en la generacin de valor organizacional. El presente trabajo trata de corroborar las teoras vertidas acerca del liderazgo y el papel del lder en el trabajo.
I.Naturaleza
del Liderazgo
Qu es el liderazgo?
El concepto de liderazgo tiene diferentes connotaciones de acuerdo a su contexto de referencia en alguna teora particular y de algn autor especfico. Es as como tenemos diversas connotaciones acerca del liderazgo tales como: Dentro de la lnea etimolgica de guiar, se propone esta definicin; liderazgo es: cualquier intento expresado de influenciar e impactarla conducta de otras personas. Segn Koontz y ODonell: ... la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas de modo que stas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo....
Keith Davis: El liderazgo es la habilidad de persuadir a otros a que busquen con entusiasmo objetivos definidos. Gorge R. Terry: El liderazgo es la actividad que consiste en influir sobre las personas para que voluntariamente se aboquen al logro de objetivos de grupo. P. Kotter : es el proceso de mover a un grupo o grupos hacia alguna direccin, a travs de medios no coercitivos. Segn John W. Gardner: el lder es aquel que concibe y expresa metas que elevan a las personas por encima de sus pequeas preocupaciones, por encima de sus conflictos (...) y las integra en la bsqueda esfuerzos. de metas trascedentales y dignas de sus mejores
Cartwrigth y Sander nos presenta al liderazgo como la capacidad de tener el poder personal y social, la habilidad de convertir una intencin en un resultado y mantenerlo con, a travs y por la gente. Warren Vens, el lder es un visionario, un profeta, un artista del futuro que logra que las visiones se concentren. Stephen Robbins: liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la obtencin de metas. Ralph Stodgill considera que se han utilizado once perspectivas

desde las que han abordado los distintos estudios que definen el liderazgo, siendo:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Como una funcin de los procesos de grupo. Como parte de la personalidad. Como el arte de buscar consenso. Como la capacidad de influir. Como una forma de persuadir. Como conductas o comportamientos especficos. Como una relacin de poder. Como un instrumento para obtener los objetivos. Como un efecto de la interaccin.
10. Como un papel o rol. 11. Como el inicio de una estructura.
De las definiciones anteriores y los puntos de vista especficos se puede afirmar que el contexto de liderazgo no slo se define en una organizacin, sino que abarca diversas facetas de ndole social donde alguien en su actividad concreta puede influir sobre el comportamiento de otro individuo o grupo. Siempre que un individuo trate de influir sobre el comportamiento de otro, ese individuo es el lder potencial y la persona sobre la cual trata de influir es el seguidor potencial, sin importar que la persona sea su jefe, un colega, un subordinado, un amigo o un pariente. El lder no acta detrs de un grupo inspirado y afianzado; si no que se desarrolla frente al grupo haciendo ms fcil su progreso e inspirndolos en el cumplimiento de los objetivos organizacionales. De esta forma, el liderazgo se justifica como un incremento de influencias adems del cumplimiento constante de los requerimientos rutinarios de la empresa. El liderazgo se puede expresar de manera informal, al poder una persona guiar e influir en un grupo fuera de la estructura formal. Independientemente sobre de una definicin precisa con solvencia cientfica en
el liderazgo, es importante mencionar que todas las personas en involucradas de manera directa
cualquier situacin o contexto estn

ambientes de liderazgo y direccin. Toda relacin humana implica contextos interpersonales de liderazgo,
direccin y subordinacin. Desde los primeros das de vida en el proceso de socializacin se reflejan pautas de conducta de los padres hacia los hijos; donde los primeros modelos siendo buenos o malos tienen una influencia determinante en el desarrollo del individuo. El grupo primario de la familia es la fuente del proceso de socializacin; es se as como en el contexto interpersonal se aprenden pautas de conducta desenvuelven aspectos en situaciones de liderazgo importantes e influencia; de esto carcter puede social verse en que la moral y social. Posteriormente en grupos secundarios como la escuela, reflejan
relacin que los maestros tienen para con sus alumnos, la forma en la que se conducen los profesores hacia sus superiores, as como la relacin que tienen los alumnos con sus propios compaeros. La observacin de la realidad social implica necesariamente que el liderazgo, poder e influencia son aspectos universales, los cuales involucran a todas las personas en diferentes niveles de desarrollo y en distintos contextos de expresin cotidiana. El liderazgo desde su carcter organizacional y social cobre especial importancia, ya que las consecuencias de decisiones de los dirigentes, administradores o polticos afectan en gran medida el xito o fracaso de una empresa o una nacin. Peter Drucker afirm que la primera y ms esencial diferencia entre una empresa exitosa y una mediocre es que la primera goza de un liderazgo dinmico y eficaz. Pero dirigentes, que son el en rengln seguido comprueba que los recurso fundamental, son tambin el recurso ms
escaso de cualquier organizacin. De la misma forma afirma el anterior autor citado: Es un secreto a voces que somos subadminstrados antes que subdesarrollados. Es necesario que los dirigentes de empresas y naciones manejen

adecuadamente los desarrollo embargo, de no existe con recursos una un que administran hacia el progreso un y Sin pases, organizaciones y la poblacin en general. correspondencia lder; directa ya que entre el verdadero liderazgo
dirigente implica
o administrador
aspectos importantes a considerar en cuanto a la gua o influencia a un grupo hacia determinada direccin, que generalmente por medios no coercitivos se logren obtener las metas propuestas y beneficie dicho alcance a sus integrantes. Lo anterior implica la apreciacin de que no todas las personas en general tienen caractersticas o capacidades que se adecuen a una connotacin de lder, que pueda guiar o dirigir eficazmente a un determinado grupo social, empresa, organismo o nacin. En de el mbito hecho empresarial u organizacional, se un puesto gerencial; observa en ocasiones autoridad
que la influencia de una persona sobre los dems trabajadores proviene de poseer teniendo proporcionada de manera formal. Esto no significa que todos los gerentes o directores generales sean lderes, ni que todos los lderes sean gerentes o directores generales. De manera similar, se observa que los derechos que se otorgan a los puestos gerenciales, no garantiza que los gerentes dirijan de manera correcta. Se puede afirmar tiene que tener o adquirir capacidades exitosa; as como de administracin. Los administradores estn en el deber de utilizar todos los elementos de su rol, combinando y recursos humanos, financieros, tecnolgicos, materiales de informacin para lograr los objetivos del grupo. Lo anterior para que el liderazgo es guiar y dirigir de muy forma importante en la administracin. Para que un administrador sea efectivo, desarrollar correctamente las dems funciones de la
se justifica a partir de una visin clara de la funcin administrativa y de ejercer el liderazgo en forma adecuada. Paul Hersey y Ken H. Blanchard sostienen que el liderazgo es: el proceso de influir sobre las actividades de un individuo o grupo en su esfuerzo por lograr una meta en una situacin determinada

De la anterior definicin de liderazgo se deduce que el proceso de liderazgo est en funcin del lder, del seguidor y otras situaciones variables (llamadas situacionales) que se presentan: de fenmeno social de esta y manera, el liderazgo es un interrelaciones de intercambio que se basa en
necesidades del grupo y en el estilo de los lderes que encajan en la dinmica de la relacin.
Liderazgo y Trabajo en equipo 11 Qu es un lder?

De manera similar, al hablar de liderazgo o lder la conceptualizacin de estos trminos est determinada por la teora o modelo de referencia que la estudia. Dentro de las diversas posturas al respecto se tiene por ejemplo, el punto de vista de la Teora de los Rasgos y/ o el de las Teoras Conductuales. La teora de los rasgos entiende se que los lderes poseen ciertos en la
rasgos
y caractersticas de personalidad que lo hacen ser diferente a los teoras conductuales enfocan particularmente
dems. Las
conducta del lder, tratando de entender y describir al mismo. Dichos enfoques contradictorios centran su inters en la siguiente pregunta: El lder nace o se hace? Si afirmamos que el lder nace, estaramos entendiendo que existen hombres nicos con talento sorprendente y que en forma innata al nacer, son poseedores de un don que permite influir en las dems personas. Entonces nos interesaramos por conocer sus cualidades personales en cuanto a rasgos de personalidad y carcter. De la misma forma, podramos afirmar que un lder debe sustituir a otro, y que si una persona no es capaz como dirigente habr otro que lo sustituya; ste ltimo, debe poseer caractersticas de un verdadero lder. Si nos inclinamos en la postura opuesta, se afirmara que los lderes no nacen, que su personalidad fue moldeada por el medio social y que es importante como se conducen con las dems personas que lo rodean, para entender su liderazgo. En este sentido, se puede afirmar que una persona que no ha tenido con anterioridad gente a su cargo, puede aprender habilidades de liderazgo e influir en ellas hacia el logro de objetivos determinados. Un lder puede ser elegido, designado o surgir en un momento dado en una situacin particular. Existen tipos de lderes que incluyen: al lder formal (o ms bien dirigente formal) y al lder informal.
Liderazgo y Trabajo en equipo 13 A.Lder formal

El lder formal es aquel que se designa por una autoridad, la cual otorga al lder responsabilidad de dirigir y orientar a un grupo. El lder formal no es siempre el que ejerce el liderazgo; ya que la mayora de las veces no cubre las necesidades de los miembros del grupo o no concuerdan los objetivos, siendo entonces cuando el grupo mismo suple esas necesidades que no son cubiertas por su lder formal y es aqu donde puede surgir el lder informal. El lder formal, se le conoce como supervisor, jefe de seccin o gerente, el cual tienen derecho de castigar, como puede ser el caso de un despido; o recompensar a sus subordinados con el otorgamiento de un aumento salarial, etc. Las caractersticas de un lder formal son: Se da en los grupos formales, existentes en la organizacin. La posicin del lder formal dentro de una estructura, le dar ms ventajas con relacin a los dems miembros, ya que ste puede poner en juego su poder legtimo para hacerlo cumplir. Slo puede existir un lder de este tipo en un grupo (cumpliendo el principio de unidad de mando).
B.Lder informal
El lder informal es aquel que el grupo designa, influye y persuade de una forma natural y ejerce el liderazgo no por autoridad o jerarqua, sino por su naturaleza de dirigir. El lder informal busca la participacin voluntaria de sus seguidores, en contraposicin con el lder formal que en determinado momento o situacin puede obligar a sus subordinados al cumplimiento de sus responsabilidades.

El lder informal puede considerarse como el lder espontneo, que se da en los grupos informales existentes en una organizacin. Por otro lado, el lder es definido usualmente en trminos del grupo en el que ejerce su liderazgo como la persona que lo dirige y controla, para conseguir sus propsitos. Las caractersticas del lder informal son: Se presenta en grupos formales como informales en un momento dado de necesidad especfica. El grupo informal puede tener ms de dos lderes a la vez. Cobra mucha importancia cuando existe gran cohesin en el grupo.
II.Enfoques tericos de liderazgo .1 Introduccin

La explicacin de los fenmenos relacionados con el liderazgo ha generado algunas corrientes no cientficas que en ocasiones resultan confusas, contradictorias y carentes de evidencia emprica. Sin embargo, existen teoras complejas de carcter cientfico que explican desde su punto de vista, el fenmeno del liderazgo. Se pueden destacar cuatro enfoques importantes en el estudio del
liderazgo; el primero se centra en describir las caractersticas de los lderes ms destacados en la historia; el segundo enfoque analiza la conducta del lder y su influencia en los seguidores, mientras que el tercer enfoque; observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teoras anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la investigacin. Por ltimo, el cuarto enfoque destaca la participacin de los lderes como transformadores de la sociedad y teora de los atributos del liderazgo, el liderazgo carismtico, las el organizaciones. Los planeamientos tericos contemporneos incluyen: la liderazgo transaccional v.s. transformacional y el liderazgo visionario.
2.
Teoras caracteriles y de los rasgos.
Las teoras caracteriles son aquellas en donde el punto de estudios radica en los rasgos y caractersticas del lder. Siendo los primeros estudios en cuanto a liderazgo, se distinguen dos modelos especficos que son: La teora del Gran Hombre. La teora de los Rasgos
2.1 Teora del gran hombre.

Esta teora se centr en estudiar las caractersticas personales de Grandes hombres. Siendo una observacin y descripcin minuciosa de las caractersticas de los hombres con mayor xito en la historia. Siendo el objetivo de sta teora el buscar la esencia caracterstica de grande hombres, lo importante era poder reconocer los atributos que los distinguan de los seguidores, teniendo capacidades que se consideraban innatas multitudes. El socilogo alemn Max Weber fue uno de los primeros en utilizar el trmino carisma para identificar una forma de influencia que no estaba basada en sistemas de autoridad tradicional, legal o racional, sino ms bien con base a la percepcin de los seguidores de que el lder es una persona con cualidades extraordinarias, poseedoras de un don divino. El lder es considerado como una raza a parte, como alguien absoluto que posee caractersticas nicas que lo hacen ser diferente de los dems. El carcter universalista pretenda englobar las caractersticas de las grandes hombres como algo homogneo y que se puede aplicar a todos los contextos, lo cual tuvo gran oposicin por el punto de vista del enfoque conductual de liderazgo; ya que no todos los lderes pueden compartir caractersticas comunes que se pueden aplicar indistintamente en cualquier aspecto histrico, poltico, econmico, organizacional y social. En cuanto al tipo de poder identificado en los estudios referidos a los grandes hombres, se encuentra una referencia carismtica que apoyaba a la solidaridad del seguidor con el lder. para poder dirigir y persuadir a grandes
2.2 Teora de los rasgos. Desde finales de la Primera Guerra Mundial hasta despus de la

Segunda, la investigacin de los rasgos predomin en el anlisis del liderazgo. Varios estudiosos interesados en los rasgos constituyeron aportaciones relevantes del M., Ghiselli, Jennis liderazgo, H., y entre ellos, Stodgill Ralph Helen la Universidad de Minnesota
entre otros, proponen ya una lista de rasgos universales. Esta teora se ocupa de analizar si los lderes se diferencian de sus seguidores en cuanto a rasgos de su personalidad y caractersticas psicolgicas. Estos estudios de los rasgos fueron ms especficos; ya que integraron las caractersticas rasgo por rasgo. De manera similar a la teora del gran hombre, las conclusiones de la teora de los rasgos no tienen gran fuerza, consistencia y connotacin objetiva generalizada. Las distintas aportaciones de los principales exponentes se
describen
a continuacin:
Ralph Stodgill menciona algunos aspectos que se relacionan con las capacidades del liderazgo siendo:
a)
Rasgos fsicos tales como: la energa, la apariencia, la altura, los rasgos personales y de complexin. La inteligencia y la habilidad que corresponden con: la destreza, intuicin. el poder de captacin, el poder de retencin e a la personalidad el aplomo, la reconoci: diplomacia, con las la la
b)
c)
Con s
respecto la
adaptabilidad, mismo,
la agresividad, el entusiasmo, la confianza en seguridad,
negligencia, el poder de convencimiento, la dedicacin, etc.

d)
Identific tales
algunos
aspectos
relacionados
tareas
como: iniciativa, persistencia, impulso de relacin,
creatividad, dedicacin en la ejecucin de las tareas y motivacin.

e)
Reconoci como:
algunas
caractersticas la habilidad
sociales
tales
la cooperacin,
administrativa,
habilidad interpersonal, ser sociable, ejercer algn tipo de

liderazgo, grupos, habilidad ser en cuanto entre los al manejo del o los se imparcial problemas que
presentan, participacin activa dentro del grupo y saber escuchar a los dems.

3.
Teoras conductuales
En oposicin a la teora de los rasgos se promovi en los investigadores toda una visin nueva dirigida hacia el estudiar las conductas propias de los lderes. Lo anterior, justific el analizar en forma continua las conductas tanto del lder como de los seguidores. Con el desarrollo del enfoque conductual al liderazgo, se pretendi
comprender la naturaleza del liderazgo y su aplicacin prctica. En este sentido, se persigui el detectar los determinantes conductuales decisivos del liderazgo, para poder posteriormente entrenar a las personas para que se conviertan en lderes. Las Teoras Conductuales se oponen a la afirmacin de las Teoras de los Rasgos que afirma que: los lderes son bsicamente innatos; o sea que tienen un don. Para como el poseedor que entender los las teoras conductuales, de comprenden lderes al lder se de comportamientos especficos. Lo cual lleva consigo patrones conductuales eficientes
pueden promover o aprender mediante programas de entrenamiento de liderazgo, pudiendo ampliar la posibilidad de tener ms lderes. Destacan dentro
1.
de
las
Teoras
Conductuales
del
Liderazgo
las
siguientes aportaciones: El Grupo de la Ohio State University (Universidad del Estado de Ohio)
2.
El
Grupo de
la
University
of Michigan
(Universidad de
Michigan).
3. 4.
La Universidad de Harvard El Grid Gerencial de Blake y Mounton (Cuadricula Gerencial).

1.1. Estudios de liderazgo de la Universidad del Estado de Ohio.
Los
estudios
ms
extensos
rigurosos
que se
desarrollaron
dentro de las teoras conductuales es el resultado de investigaciones dirigidas principalmente por Carroll Shartle en la Universidad de Ohio, a fines de la dcada de 1940. En dichos estudios se trat de identificar del lder. las dimensiones con
independientes
del comportamiento
Comenzando
ms de mil dimensiones, la lista fue estrechndose gradualmente hasta llegar a dos categoras que explicaban la mayor parte de la conducta de liderazgo descrita por los subordinados. Para recopilar datos sobre el comportamiento de los lderes, los investigadores de la Universidad cuestionario (CDCL) o Descripcin Leader de Ohio desarrollaron del el Lder del Comportamiento
Behavior
Description Questionnaire
(LBDQ). Dicho cuestionario es en esencia una lista de proposiciones descriptivas sobre la conducta del lder. El hallazgo fundamental de estos estudios fue que el comportamiento de liderazgo podra clasificarse provechosamente en trminos de dos factores independientes denominados iniciacin de estructura y consideracin:1) La estructura Inicial; denota la medida en que el lder tiende a definir y estructurar su rol y los de los subordinados en la obtencin de las metas. Incluye la conducta tendiente a organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas; 2) La Consideracin, se refiere a un comportamiento indicador de amistad, confianza mutua, respeto y cordialidad en la relacin entre el lder y los miembros de su personal. Estos dos factores estn descritos como independientes, porque el grado en que un gerente usa uno de ellos no ayuda a predecir el grado en que usar el otro. Este es un punto vital, ya que implica que un gerente puede usar poco de ambos, mucho de uno y poco de

otros o cualquier combinacin de diferentes grados de ambos factores. Debido a su independencia, los lo factores representa pueden la ser dibujados en ngulo recto, tal como cualquier punto en el rea incluida. figura
anterior. El comportamiento gerencial puede ser representado por
1.2. Estudios de la Universidad de Michigan.
Se estudi una gran variedad de organizaciones, incluyendo la direccin superior de una empresa de seguros, secciones de mantenimiento de va y obra de ferrocarril, empresas de uso domstico y dos elctricas, del fabricantes gobierno de automviles, una empresa de tractores, un fabricante de artefactos agencias federal norteamericano. El grupo de Michigan tambin encontr dos dimensiones de la conducta daban de liderazgo que denominaron orientada al empleado y lderes las que de tenan sus la primera y mayor la importancia por las de existencia a relaciones interpersonales, subordinados entre individuales estos orientada a la produccin. Los mostraban aceptaban inters
necesidades diferencias
ltimos. Los que tenan la segunda dimensin, en cambio, tendan a dar prioridad a los aspectos tcnicos o de tarea de su trabajo: su inters se centraba en efectuar las tareas del grupo y vean en los miembros un medio para alcanzar esos fines. La idea central que surgi de los estudios de Michigan fue el Estilo continuo de Michigan.
1.3. Estudios de la Universidad de Harvard.
Bales, estudio
de
la
Universidad
de
Harvard,
trabaj
mucho
en
el
del comportamiento de grupos pequeos. La mayor parte
de los grupos estudiados fueron grupos experimentales de estudiantes y ningn gerente.

A pesar de sus limitaciones en trminos de la aplicacin de sus hallazgos, su trabajo produjo algunos resultados asombrosamente similares a las de Ohio y Michigan. Se encontr que en grupos pequeos emergen dos tipos muy diferentes de lderes. A uno lo denominaron el lder de tarea, caracterizado por aquellos que hablan ms y denominaron el lder que prestan sugerencias; al por otro lo socioemotivo, representado quienes
facilitan que otros hablen y que ofrecen apoyo psicolgico. Todo integrante de un grupo debe ser de uno de las dos caractersticas arriba mencionadas; nunca ambas. 1.4.El grid gerencial de Blake y Mounton Robert R. Blake y Jane S. Mounton inventaron una representacin grfica de la concepcin bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron una Cuadrcula Gerencial basada en los estilos de inters por la gente e inters por la produccin, rejilla que en esencia representa las dimensiones de consideracin e inicio de estructura descubiertas en la Universidad de Ohio o las dimensiones de orientacin al empleado y orientacin a la produccin, aportadas por los estudios de la Universidad de Michigan. En la Rejilla Administrativa, se encuentran cinco tipos diferentes de liderazgo localizados en cuatro cuadrantes similares a aquellos identificados en los estudios de las anteriores universidades. El inters por la produccin se ilustra en el eje horizontal. La produccin se va volviendo ms importante para el lder a medida que su clasificacin avanza a lo largo de la escala horizontal. El principal inters del lder con una clasificacin de nueve en el eje horizontal est en la produccin. El inters por la gente se ilustra en el eje vertical. La gente se vuelve ms importante para el lder a medida que su clasificacin avanza hacia arriba sobre el eje vertical. Un lder con una clasificacin

de nueve tiene por A un la en el eje vertical inters gente. se los describen que los en El mximo
continuacin
cada uno de los de direccin a autores su hacen libro
grados o estilos referencia titulado
Modelo de Cuadro Gerencial (Grid): Direccin 1.1. (Gerencia Empobrecida); Direccin 1.9 (Gerencia del Club Campestre o Country Club); Direccin 9.9 (Gerencia de Equipo); Direccin 9.1 (Autoridad - Obediencia) y ; Direccin 5.5 (Gerencia Orientada a la Organizacin y al Individuo)
II.Teoras de contingencias y situacionales

Los que analizaban los fenmenos del liderazgo fueron convencindose cada vez ms de que predecir el xito del liderazgo era algo ms que el simple aislar unos cuantos situacionales. La relacin entre el estilo del liderazgo y la eficacia indic que, en cierta condicin a, el estilo x ser el apropiado, mientras que el estilo y lo ser en la condicin b y el estilo z en la condicin c. Pero que cosa eran las condiciones a, b, c, etc.? Una cosa era afirmar que la eficacia del liderazgo depende de la situacin y otra muy distinta lograr aislar esas condiciones situacionales. Adems de las tres variables bsicas que afectan la relacin del liderazgo siendo: Madurez de los Seguidores, Conducta de Tarea y de Relacin, existen otras que afectan la eficiencia de un lder, entre otras se tienen:

rasgos
conductas
preferidas.
La
importancia
de
obtener resultados congruentes dio origen a un nuevo nfasis en los factores
El Temperamento y Carcter del Lder (L). El del Seguidor (S). El del Lder del Lder (LL). Los Caracteres de los Compaeros (Co). Las Circunstancias de Tiempo (Ti). Las Circunstancias de Lugar (Lu). Las Circunstancias de la Tarea (Ta).
Varios intentos por aislar las variables situacionales ms importantes han tenido ms xito que otros y, en consecuencia, han merecido mayor reconocimiento. Dentro Robert Tannenbaun y de las aportaciones ms relevantes a este enfoque se mencionan: el Continuo Autoritario - Democrtico del Lder de Warren H. Schmidt, el Modelo de Contingencia de Fiedler, el Enfoque de Trayectoria Meta de Robert J. House, el Modelo de Lder - Participacin de Vctor Vroom y Phillip Yetton, el Modelo de la tercera Dimensin de Reddin y el Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard.
Liderazgo y Trabajo en equipo 26 1. El continuo autoritario democrtico del lder de Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt.
En el pasado los escritores han considerado que el inters en la tarea a realizar tiende a representar un comportamiento autoritario del lder, mientras que si el inters est en las relaciones esto representa un comportamiento democrtico del lder. sus seguidores en cualquiera de dos formas:
a.
Este
sentimiento
se
hizo
sentir porque generalmente se aceptaba que los lderes influyen sobre
pueden decir a sus seguidores lo que deben hacer y cmo hacerlo, o pueden con compartir sus responsabilidades de liderazgo
b.
sus
seguidores involucrndolos en la planeacin y
ejecucin de la tarea. El primer estilo es el autoritario tradicional que pone nfasis en la realizacin de la tarea. El segundo es el estilo ms democrtico no directivo, que pone nfasis en el inters por las relaciones humanas. Las diferencias en los dos estilos de comportamiento del lder se basan en los supuestos que hacen los lderes sobre su fuente de poder o autoridad y la naturaleza humana. El estilo autoritario en el comportamiento de un lder a menudo se basa en la hiptesis de que el poder de los lderes se deriva de la posicin que ocupan y en que la gente es intrnsecamente floja y poco confiable ( supuestos de la Teora X). El estilo democrtico supone que el poder de los lderes lo confiere el grupo que han de guiar, y que bsicamente la gente puede dirigirse sola y ser creativa en el trabajo si su motivacin es apropiada (supuestos de la Teora Y). Como resultado, en el estilo autoritario, todas las polticas las determina el lder; en el estilo democrtico, las polticas estn abiertas a discusin y decisiones de grupo. Existe, claro esta, una amplia variedad de estilos de comportamiento de lder entre estos dos extremos. Robert Tannenbaum y Warren H.

Schmidt presentaron una extensa gama de estilos como un continuo que se mueve en un extremo desde el comportamiento de lder autoritario o centrado en el jefe, hasta un democrtico o centrado en los subordinados en el otro extremo.
2.
El modelo de contingencia de Fiedler

Fred partir Fiedler de formul el primer modelo general del liderazgo a
la contingencia. Este modelo fue elaborado para lograr la
eficacia del liderazgo. Se postula que el nivel de desempeo del grupo o de los grupos, depender de la interaccin del estilo de liderazgo y el carcter favorable de la situacin. Fiedler ide un instrumento, al que denomin con Cuestionario dicha prueba del se
Compaero
de Trabajo Lo
Menos
Preferido, le
pretende medir si alguien est orientado al trabajo o a las relaciones interpersonales. anterior, permiti postular tres criterios situacionales relevantes que son:
A.Las Relaciones de Lder - Miembro.: Este factor indica el
grado
de
confianza,
seguridad
respeto
que
tienen
los
subordinados con el lder.

B.Estructura de Tarea:
Grado en que estn sistematizadas las asignaciones
(es decir, estructuradas o no estructuradas) de trabajos.
C.Poder de Posicin: Grado de influencia que un lder tiene
sobre
las
variables
del
poder como
contratar, despedir,
imponer sanciones, promover y aumentar el sueldo. Las relaciones interpersonales entre el lder y seguidores son probablemente la variable de ms importancia para determinar el poder y la influencia. La aceptacin por los seguidores depende de la influencia del lder. Si los seguidores estn dispuestos a seguirlo por su carisma o por respeto mutuo, no necesitar apoyarse en la estructura de la tarea o en el poder de la posicin. Cuando los seguidores no confan en el lder y piensan de manera negativa en relacin a l, la situacin ser menos favorable dentro de la

teora de Fiedler. El factor de las relaciones Lder - Miembro, se centra en el grado de confianza y respeto por parte de los seguidores hacia el lder, esta variable situacional muestra la aceptacin del lder, la cual se mide de dos formas; un mtodo consiste en hacer que los seguidores indique en una escala sociomtrica de preferencias, si apoyan y aceptan a un lder; y otro mtodo es la escala Bipolar de Diferencial Semntico.
La segunda medida de importancia del carcter situacional favorable, se denomina Estructura de la Tarea que comprende: Claridad de la Meta: Es el grado de claridad y entendimiento de las tareas y obligaciones a realizar en el puesto, adems del conocimiento de estas por las personas que ocupan el mismo; Multiplicidad de Meta - Trayectoria: Es el grado en el que pueden resolver los problemas a los que se enfrenta el puesto, utilizando diferentes procedimientos; Comprobabilidad de la Decisin: Es el grado en el que lo correcto de las soluciones o decisiones de un puesto puede ser debidamente demostrado con procedimientos lgicos; Especificidad en la Decisin: Es el grado en el que se observa ms de una solucin acertada; En este modelo se le reconoce al lder el derecho de recompensar, castigar; as como de dirigir y evaluar a sus seguidores, habiendo lmites definidos. El poder de la posicin en este modelo, se refiere al poder que se obtiene de una posicin de liderazgo. Fiedler cre una variable clave en la investigacin del xito del lder en el modelo de contingencia, esta es la calificacin del colaborador menos preferido. Con esta se puede identificar la personalidad del lder. Supone el autor que un factor central en el xito del liderazgo es el estilo fundamental del liderazgo del sujeto. Dicho estilo esta fijo, de esta manera si en una situacin a un lder orientado a la productividad y si el sujeto en esa posicin est orientado a las relaciones interpersonales,

habr que modificar la situacin o sustituir al lder si quiere lograrse la mxima eficiencia. Fiedler sostiene que el estilo de liderazgo es innato: no se puede cambiar dicho estilo para adaptarlo a las situaciones cambiantes. Ya evaluado el estilo bsico del liderazgo, a travs del cuestionario del compaero menos preferido, es necesario realizar la debida adecuacin del lder con la situacin. Los tres factores situacionales que determinan el poder y la influencia del lder como se explic son: a) las relaciones entre el lder y miembros, que pueden ser buenas o deficientes, b) la estructura del trabajo, puede ser considerable o escasa y c) el poder de la posicin, puede ser fuerte o dbil. De esta manera se puede deducir que, a medida que son mejores las relaciones entre lder y miembros, de manera ms estructuradas las tareas y a medida que es ms fuerte el poder de la posicin, el lder ejercer mayor control e influencia. Mezclando los tres factores situacionales de contingencia, se obtienen ocho situaciones o categoras potenciales en las que un lder puede encontrarse. Conociendo al compaero de trabajo menos preferido de un individuo y efectuando una evaluacin de los tres factores situacionales de contingencia, este modelo se propone adecuarlos para alcanzar el mayor xito del liderazgo. Basndose en un estudio de ms de mil doscientos grupos, en los cuales compar los estilos de liderazgo orientados a las relaciones interpersonales con los orientados a la productividad en las ocho categoras situacionales, Fiedler lleg a la conclusin de que los lderes orientados a la productividad tienden a realizar mejores resultados en situaciones que les eran favorables a extremo y en las que les eran muy desfavorables. Segn el modelo se predecir que, al afrontar una situacin de categora I, II, III, VII u VIII, los lderes orientados a la productividad conseguirn mejores resultados. Por su parte, los que estn orientados a las relaciones interpersonales dan un rendimiento ms alto en situaciones moderadamente favorables: categoras IV a VI.
Liderazgo y Trabajo en equipo 31 3. El enfoque de trayectoria meta de Robert J. House.

La teora del camino - meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideracin e iniciacin de estructura. Este enfoque propone vaticinar la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones, como en los anteriores enfoques revisados. En este enfoque se postula que un lder eficaz se aprecia por el impacto positivo en los subalternos al motivarlos adecuadamente, por la capacidad de estos para tener un desempeo productivo y por su grado de satisfaccin. La teora se denomina Trayectoria - Meta, ya que se centra en la concepcin que tienen los seguidores de las metas de trabajo y de su desarrollo, siendo el lder quien influye en ellos hacindolos que perciban de alguna manera esas metas, adems de las trayectorias para poder alcanzar esas metas. El lder tiene como misin el ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proponerles suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organizacin. La expresin camino - meta deriva de la creencia de que un buen lder aclara el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciacin de estructura sirve para aclarar el camino y la consideracin facilita el recorrido. Como fundamento a este enfoque se encuentra la teora de las expectativas, en la cual se afirma que las actitudes, la satisfaccin en el trabajo, la conducta y el esfuerzo en el puesto de un individuo se pueden predecir si se conoce lo siguiente: El grado en el que se considera al puesto o a la conducta, resultado de diversos aspectos (expectativas) que son trayectorias hacia la meta, y las preferencias por esos resultados (valencias) que son el atractivo o recompensas de la meta. De esta manera se cree que cuando los individuos se sienten satisfechos con sus puestos, es porque creen que sus resultados estn siendo productivos; as mismo cuando creen que el resultado de su esfuerzo ser deseable, los subalternos trabajan con todo su empeo.

En esta teora se involucran cuatro tipos especficos de conducta del lder: directiva, de apoyo, con participacin y de logro, y tres tipos de caractersticas o actitudes de los subalternos: satisfaccin en el puesto, aceptacin recompensa. El lder directivo: Informa a sus subalternos o seguidores lo que se espera de su esfuerzo. El lder de apoyo: Se desenvuelve en un ambiente de igualdad de circunstancias con todos sus subalternos. El lder Participativo: Interacta con sus subalternos y aprovecha sus ideas antes de tomar una decisin. El lder con orientacin al logro: Traza metas retadoras, impulsando el progreso de sus subalternos y esperando que se desarrollen al ms alto nivel. Estos cuatro estilos se pueden llevar a la prctica por un mismo lder en diferentes situaciones; ya que van en contra de la idea de Fiedler en lo que se refiere a la dificultad de alterar el estilo. El enfoque de la Trayectoria Meta proporciona ms flexibilidad que el modelo de Fiedler. Una proposicion de la Trayectoria - Meta: Postula que para que la conducta de un lder sea satisfactoria y aceptable, el subalterno debe percibir esa conducta como fuente de satisfaccin presente o futura. La segunda postula que para que la conducta del lder sea motivadora, esta debe hacer que la satisfaccin de las necesidades de los subalternos acte en funcin del desempeo eficaz, adems de proporcionar la gua, claridad de direccin y recompensas necesarias para lograr un desempeo eficaz. hacia el lder, expectativas de esfuerzo, desempeo y

El lder adems de proporcionar orientacin y consejo a los subalternos acerca de la manera para obtener recompensas, debe ayudar a aclarar sus expectativas; as como reducir las barreras que se susciten en el logro de las metas. Para definir en un momento dado un Estilo de Liderazgo optimo a una situacin determinada, es importante analizar varios aspectos como son: 1) el tiempo en la toma de la decisin, 2) la capacidad de conocimientos del lder, 3) las preferencias, 4) la experiencia y 5) los conocimientos de los subalternos.
4.
El modelo de la 3 ra. Dimensin de Reddin

El Modelo de la 3 ra. Dimensin de Reddin se dirige hacia la Efectividad Gerencial, el cual es un constructo terico fundamental de su teora. Reddin considera nica tarea. Los administradores necesitan aprender a manejar sistemas sociales y a desenvolverse en ellos. Normalmente los directivos saben qu acciones mejorarn las cosas, pero a menudo no las toman. Existe una tremenda barrera entre lo que los administradores conocen que es efectividad y lo que realmente aplican. El enfoque de la 3 ra. Dimensin de Reddin se dirige hacia el incremento de la efectividad gerencial a partir del uso de la teora a situaciones especficas de trabajo. Efectividad Gerencial La efectividad es el grado en que un gerente logra los requisitos de producto (resultado) de su posicin. Este concepto de efectividad gerencial es el tema central de la direccin. Es tarea del gerente ser que la efectividad es lo ms importante en la
administracin; la labor de un administrador es ser efectivo, sta es su

efectivo. Es su nica tarea. La efectividad gerencial debe ser definida en trminos de producto y no de insumo, por lo que el gerente logra, ms que por lo que hace. La efectividad no es una cualidad que el gerente aporta a la situacin. Si fuera as, estaramos concibiendo dicha apreciacin desde un enfoque de la teora de los rasgos de liderazgo, la cual sugiere que los lderes ms efectivos tienen cualidades especiales, ausentes en los menos efectivos. La efectividad debe encausarse hacia lo que un gerente produce en una situacin dirigindola adecuadamente. Representa un producto y no un insumo. El gerente debe pensar en trminos de desempeo y no de personalidad. No es tan importante lo que el gerente hace, sino lo que logra. Eficiencia Las descripciones de tareas conducen con frecuencia a un nfasis sobre lo que podra ser llamada eficiencia gerencial: la relacin entre el producto y el insumo. El problema aqu es que aun si ambos, producto e insumo, son bajos, la eficiencia podra ser 100 %. En efecto, un gerente o un departamento podran ser 100 % eficientes y 0 % efectivos. El gerente eficiente es fcil de identificar; prefiere:
EFICIENCIA COMPARADA CON EFECTIVIDAD Hacer bien las cosas en vez de Hacer lo que corresponde Resolver problema en vez de Producir alternativas creativas Cuidar recursos en vez de Optimizar la utilizacin Cumplir con su deber Reducir costos en vez de en vez de recursos Lograr resultados Aumentar ganancias
de
Efectividad Aparente Es difcil, si no imposible, juzgar la efectividad gerencial observando solamente la conducta. Esta se puede evaluar en trminos de ser o no

apropiada con respecto a los requisitos de producto de la tarea. Por ejemplo: las cualidades siguientes, aunque son importantes en algunos puestos, pueden ser irrelevantes en otros en cuanto hace al logra de efectividad. - Por lo general es puntual. - Contesta rpidamente. - Tiene una mesa ordenada. - Toma decisiones rpidas. - Es bueno en relaciones pblicas. Estas caractersticas dan por lo general un aire de efectividad aparente en cualquier contexto. Desafortunadamente, la efectividad aparente puede conducir o no al logro de efectividad gerencial.
5.
Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

No se puede subrayar la importancia de la habilidad de diagnostico de un lder. Edgar H. Schein, lo expresa bien cuando sostiene que " el administrador con xito debe saber diagnosticar y valorar un espritu inquisitivo. S las habilidades y motivos de sus subordinados son tan variables, debe tener la suficiente sensibilidad y habilidad de diagnstico para poder darse cuenta de las diferencias y poder apreciarlas. En otras palabras, los administradores deben saber percibir lo que existe en el ambiente. Sin embargo, aun cuando tengan buenas aptitudes de diagnstico es posible que no tenga xito a menos que pueda adaptar su estilo a lo que el ambiente requiere "Debe ser flexible y tener la gama de habilidades necesarias para variar su comportamiento y si las necesidades y motivos de sus subordinados son distintos, se les debe tratar de diferentes manera".
No es fcil indicar a administradores en funciones que deben utilizar la teora y la investigacin de las ciencias conductistas para desarrollar las habilidades necesarias que lo lleven a optimizar su eficiencia. En primer

lugar, estos investigadores no entienden la mayora de las investigaciones recientemente publicadas en el campo de la ciencia del comportamiento y frecuentemente ms bien parece querer impresionar a otros colegas que ayudarlos a ser ms eficientes. En segundo lugar, aun cuando entiendan la investigacin, muchos argumentaran que no es prctico ponerse a considerar cada una de las variables situacionales cada vez que se tengan que tomar una decisin, como lo aconsejan las teoras de la administracin y los estudios de las ciencias de la conducta. Como resultado, uno de los principales de nuestro trabajo en el Centro de Estudios de Liderazgo ha sido el desarrollo de un concepto general que seale cules son las variables situacionales claves. Este enfoque se basa principalmente en percepciones y observaciones diarias de los administradores en su propio ambiente--ya sean padres de familia en el hogar o supervisores en el trabajo-- ms que es datos reunidos slo por consultores e investigadores profesionales a travs de la instrumentacin, la observacin sistemtica y la entrevista.
En las ltimas 4 dcadas los investigadores en el campo de las Relaciones Humanas se han dedicado a la bsqueda del "mejor estilo" de direccin. El resultado de sus investigaciones ha demostrado con toda claridad que no existe ese "mejor estilo " que sirva para todas las situaciones. Los que han dirigido con mayor xito son aquellos que pueden adaptar su comportamiento a las exigencias de cada una de las situaciones.
La teora de Liderazgo Situacional puede ayudar a todas las personas que dirigen que aprendan a diagnosticar las exigencias de su propia situacin. Esta teora se basa en la ACTIVIDAD (Conducta de tarea) y el soporte SOCIO-EMOCIONAL (Conducta de relacin) que un lder debe proporcionar en una situacin particular teniendo en cuenta el nivel de "madurez" de cada uno de los seguidores del grupo.
Eficacia de Liderazgo
Reconociendo que la Eficacia de los Lderes depende de la forma en que su Estilo de Liderazgo se interrelaciona con la situacin en que operan, deber agregarse segn Blanchard y Hersey una dimensin de eficacia Modelo Bidimensional, donde operan las dimensiones de conducta hacia la

tarea y hacia la relacin con los parmetros alto y bajo. De ah, que los autores del Liderazgo Situacional retomaran los fundamentos de la teora del Estilo Tridimensional de Administracin de William Reddin, quien fue el primero en agregar una dimensin de eficacia a las preocupaciones por la tarea y por las relaciones de modelos anteriores sobre actitud como el de la Rejilla Administrativa
De acuerdo a los autores de la teora de Liderazgo Situacional, cuando el Estilo de Liderazgo un Lder es apropiado para una situacin determinada se le denomina eficaz; cuando el estilo es inapropiado para determinada situacin se le llama ineficaz. Si la eficacia del Estilo de comportamiento del Lder depende de la situacin en la que se aplica, se desprende que cualquiera de los Estilos Bsicos puede ser eficaz o ineficaz dependiendo de la situacin a menudo, la diferencia entre Estilos Eficaces e Ineficaces no es el comportamiento actual del lder, sino lo apropiado de su comportamiento en el medio en que se usa. Lo que determina la eficacia o ineficacia es la interaccin del Estilo Bsico con el medio. A la tercera dimensin se le denomina Eficacia porque en la mayora de los entornos de organizacin se usan diferentes criterios de desempeo para medir el grado de Eficacia o Ineficacia del administrador o Lder. Se puede considerar que el Estilo Bsico del Lder es un estimulo particular. Y lo que puede considerarse como Eficaz o Ineficaz es la respuesta a este estimulo.
Aun cuando en este modelo, la Eficacia parece ser una situacin en que se tiene que decidir su existencia o inexistencia, para los autores, consideran que debe representarse como un continuo. En una situacin particular cualquier estilo podra encajar en algn punto de este continuo desde uno extremadamente Eficaz hasta uno extremadamente Ineficaz. Por lo tanto, la Eficacia es cuestin de grado y puede haber un numero infinito de caras en la dimensin de la Eficacia en vez de slo tres.
Estilos de Liderazgo
A continuacin presento la designacin abreviada para cada uno de los estilos, as como en qu consiste cada uno en el modelo de estilos del lder creado por Paul Hersey y Ken H. Blanchard:
Alta Tarea / Baja Relacin (E1): Se refiere a "DECIR" (telling); este estilo se caracteriza por que se tiene comunicacin en un sentido, en el que el lder define el papel de los seguidores y les dice "QUE, COMO, CUANDO, DONDE y CON QUIEN van a ejecutar la (s) tarea (s). Da soluciones especficas y supervisa el desempeo de cerca, es decir existe una alta conducta de tarea (CONDUCTA DE DIRECCION), por parte del lder. Cuando se trata de influir sobre los niveles bajos de madurez (M1), que es cuando el seguidor se encuentra incapaz e indispuesto. A este estilo (E1), con el nivel bajo

de madurez requiere la accin de DIRIGIR, pues el ejecutivo va a proporcionar los (qu, cmo, cundo, donde y con quin; pero siempre cuidando de no excederse en la conducta de relacin.
Alta Tarea / Alta Relacin (E2): Se refiere a "VENDER" (selling) o PERSUADIR; en este estilo el lder ejerce la mayor parte de la direccin. El o ella intentan a travs de una comunicacin en dos sentidos y soporte socio-emocional, hacer que el seguidor compre psicolgicamente las decisiones que se tienen que ejecutar.
Baja Tarea / Alta Relacin (E3): Se le llama "PARTICIPAR" (participating); en este estilo el lder y los seguidores participan en la toma de decisiones a travs de una comunicacin en dos sentidos. Hay ms comportamientos de facilitador de parte del lder, ya que el seguidor tiene la habilidad y el conocimiento para ejecutar la tarea.
Baja Relacin / Baja Tarea (E4): Lleva la etiqueta de "DELEGAR" (delegating); el estilo implica dejar al seguidor administrar su propia actividad, a travs de la delegacin. Aqu la supervisin es general, ya que el seguidor tiene una alta madurez tanto en la tarea como psicolgica.
Las descripciones de los cuatro comportamientos de liderazgo son las siguientes: ORDENAR: (E1) Proporciona instrucciones especficas y
supervisin cercana. PERSUADIR (E2) Explicar decisiones y dar la oportunidad para aclarar dudas. PARTICIPAR (E3) Comparte decisiones. DELEGAR (E4) Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecucin. ideas y ayuda en la toma de
IV.Teoras transformacionales
En diversos mbitos de la vida acadmica y social, ha surgido la inquietud por encontrar nuevas formas de enfrentar los retos que el movimiento mundial impone a los individuos, las organizaciones y los Estados. En este contexto, ha habido una aparicin de un nuevo gnero de teoras de liderazgo. En contraste a las teoras tradicionales de liderazgo que toman como sus variables dependientes el desempleo, la satisfaccin y el conocimiento de los subordinados, las "teoras de liderazgo transformacionales" toman como sus variables dependientes las respuestas emocionales de sus seguidores al trabajo relacionado con el estmulo y la autoestima de los seguidores, confianza y seguridad en los lderes, los valores de los seguidores y la motivacin de stos para desempearse por sobre y ms all del llamado del deber. Ms an, en contraste con aquellas teoras que describen a los lderes en trminos de tareas y comportamientos del lder orientado a la persona, estas teoras ms recientes describen a los lderes en trminos de articulacin y enfoque de una visin y misin, creando y manteniendo una imagen positiva en las mentes de sus seguidores, estableciendo expectativas desafiantes para stos, mostrando confianza y respeto por ellos y comportndose de un modo que refuerza la visin y la misin.
4.1
Teora de liderazgo transformacional de Kouzes y Posner.

Estos autores al observar con detenimiento el proceso dinmico del liderazgo mediante el anlisis de casos y encuestas, reconocieron cinco prcticas fundamentales a travs de las cuales los lderes logran realizar cosas extraordinarias. El modelo del liderazgo cobr vida, carcter y color cuando empezaron a escuchar historias de personas corrientes que obtenan logros fuera de lo comn. Encontraron que los lderes que estudiaron eran capaces de llevar acabo las cinco prcticas siguientes:
Se describen cada una de las prcticas identificadas por Kouzes y Posner: Prcticas de liderazgo: 1.-Desafiar los procesos. 2.-Inspirar una visin compartida. 3.-Habilitar a los dems para que acten. 4.-Modelar el camino. 5.-Dar aliento al corazn.
1.
Desafiar los procesos.: Los lderes son pioneros, es decir, gente que busca oportunidades y se aventura en lo desconocido. Estn dispuestos a correr riesgos, hacen innovaciones y experimentan: consideran que los errores son oportunidades de aprendizaje. Adems, los lderes estn preparados - fsica, mental y emocionalmente - para enfrentar cualquier desafo que se les interponga. Para desafiar los procesos es necesario: buscar oportunidades y experimentar.

2.
Inspirar una visin compartida: Los lderes hacen un gran esfuerzo por atisbar ms all del horizonte del tiempo, imaginando qu tipo de futuro les gustara crear; mediante el entusiasmo y una esmerada comunicacin, los lderes enrolan las emociones de otras personas para que compartan esa visin como si fuera propia y les sealan a los dems cmo pueden lograr intereses a lograr un objetivo en comn. mutuos se comprometindose
3.
Habilitar
los
dems
para
que
acten;
Los
lderes
conquistan el apoyo y la ayuda de todas las personas que deben lograr que el proyecto funcione o que deben vivir con los resultados de ste; es necesario sealan metas cooperativas y crean relaciones de confianza mutua. Los lderes hacen que sus colaboradores se sientan importantes, fuertes e influyentes y; para habilitar a los dems es necesario: reforzarlos y promover la colaboracin.
4.
Modelar el camino: Los lderes tienen muy claros sus valores y creencias en cuanto a negocios. Mantienen dentro de la ruta trazada y, para sus proyectos apegan ello, se
constantemente a esos valores y sealan con el ejemplo cmo esperan que los dems se comporten. Por otra parte, facilitan a los dems el logro de sus objetivos enfocndose en las prioridades fundamentales y dividiendo los grandes proyectos en fragmentos a su alcance. Para esto es necesario: poner el ejemplo y planear metas claras y concretas.
5.
Dar aliento al corazn: Los lderes deben prodigar nimo y reconocimiento si desean que su gente persista. Sobre todo si la cuesta es difcil y empinada. Para seguir en pos de la visin, la gente necesita corazn; Los lderes prestan corazn a los dems al: reconocer las aportaciones individuales y celebrar los logros.

4.2
Teora de liderazgo transformacional y transaccional de Bass y Avolio.

4.2.1. Liderazgo transformacional.
Bernard Bass habla de "liderazgo transformacional" como opuesto al "liderazgo transaccional" que es ms rutinario y diario. El liderazgo transformacional logr sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan. El lder transformacional tiene xito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivacin regular hasta llevarla al compromiso. Los lderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones. En vez de responder al auto-inters inmediato de los seguidores como resultado del palo o la zanahoria, los lderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organizacin, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978). De acuerdo con Bass y Avolio, tales lderes logran estos resultados en una o ms de las siguientes maneras: son carismticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiracin para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados. Estos factores representan los cuatro componentes bsicos del liderazgo transformacional. Para Burns, el lder transformacional tambin reconoce la existencia de necesidades en el potencial de los seguidores

pero tiende a ir ms all, buscando despertar y satisfacer necesidades ms altas, comprometer la personalidad total del seguidor. Los lderes Transformacionales pueden intentar y tener xito en elevar su influencia sobre los niveles ms bajos y altos de la jerarqua de la pirmide de necesidades de Maslow.
Semejante transformacin puede lograrse en cualquiera de las tres formas de interrelacin:
1. Levantando nuestro nivel de conocimiento y conciencia sobre la importancia y el valor de los resultados esperados, as como la forma de obtenerlos. 2. Conseguir trascender a nuestros propios intereses por los intereses del equipo, organizacin o una poltica ms grande. 3. Alterando nuestro alcance de necesidades en la jerarqua de necesidades de Maslow o amplindolas.
A continuacin se expone en la figura # 1 una representacin de la pirmide de Maslow y la relacin con los estilos de liderazgo transaccional y transformacional:
Para Burns el liderazgo transformacional se encuentra en un extremo opuesto del liderazgo continua. Bass difiere exhiben una transaccional en una lnea de conceptualmente de Burns, por sus de patrones de liderazgo
descubrimientos en diversos estudios, afirma que los lderes variedad transformacional como transaccional. En palabras de Bass el lder transformacional enfatiza lo que t puedes hacer por t pas y ms tarde afirma el lder transaccional, se centra en lo que t pas puede hacer por ti. Mientras que el lder transaccional motiva a los seguidores para lograr lo que se espera de ellos, el lder transformacional inspira a los seguidores para alcanzar ms de lo esperado. La dinmica del liderazgo transformacional involucra una fuerte identificacin entre el personal con el lder, integrando una visin compartida del futuro, logrando ir ms all del intercambio de intereses sobre premios contingentes. Los lderes transformacionales amplan y elevan los intereses de los seguidores, genera conocimientos y aceptacin entre los seguidores en los propsitos y misin del grupo, as como motivarlos para ir ms all en bienestar del mismo. El lder transformacional articula una visin realista del futuro que puede compartirse, estimula intelectualmente a los seguidores y dedica una atencin personalizada den cada uno de los integrantes del grupo. El efecto transformador de dichos lderes se observa tanto en las organizaciones, grupos como individuos. Defienden la necesidad del cambio, crean nuevas visiones, movilizan el compromiso sobre dichas visiones, para finalmente transformar a los individuos y a la organizacin. Para Bass esta transformacin de seguidores y organizacin puede ser importancia lograda incrementando el conocimiento de la y el valor de los resultados diseados,
consiguiendo que los seguidores trasciendan por sus propios

intereses, alterando y ampliando las necesidades de los seguidores. Es conveniente no perder de vista que el liderazgo tiene una relacin importante con tres aspectos a considerar que son: la satisfaccin de los individuos y el grupo, el esfuerzo extra en su desempeo, y por ltimo la efectividad.
Liderazgo y Trabajo en equipo 47 Principios del Liderazgo transformacional.

Carisma El carisma se refiere a las habilidades de los lderes para despertar devocin y articular una visin a travs de las dinmicas personales; tales como la autoconfianza y el manejo emocional, por el lder. los subordinados se identifican con ellos y desarrollan altos niveles de metas, e inculcan respeto y lealtad
El socilogo alemn Max Weber fue uno de los primeros en utilizar el trmino carisma para identificar una forma de influencia que no estaba basada en sistemas de autoridad tradicional, legal o racional, sino ms bien con base a la percepcin de los seguidores de que el lder es una persona con cualidades extraordinarias, poseedoras de un don divino. Para hacer ms claro el criterio de Weber de lo que consider como liderazgo carismtico, incluye en una de las dimensiones de liderazgo transformacional el entendimiento de las conductas exhibidas por muchos lderes, las claves caractersticas de personalidad, sus impactos y como se desarrolla la personalidad carismtica.
Max Weber se interes en exponer el mecanismo por el cual aquellas personas a las que se les aplica el poder lo ven como legtimo. Weber reconoce tres tipos de autoridad, cada una de las cuales representa una pretensin diferente para la legitimizacin del poder siendo:
Autoridad basada en fundamentos racionales
La autoridad proviene de la creencia en la legalidad de las normas que se han creado, y en el derecho de los individuos a los que se ha dado la responsabilidad dentro de un sistema

de normas. Es lo que se ha venido denominando una autoridad legal.
Autoridad basada en la tradicin.
Este tipo
de
autoridad
emana
de la
creencia
en la
inviolabilidad de la tradicin transmitida a lo largo del tiempo.
Autoridad basada en el carisma.
La autoridad a travs del carisma reposa en la devocin que se tiene ante la ejemplaridad de carcter del lder. Las personas respetan la autoridad por la creencia que poseen en las cualidades especiales, inherentes, del lder.
4.2.2
Liderazgo transaccional o Modelo de Intercambio

El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander est basado en el modelo de "Unin Bivalente Vertical". La filosoffa bsica detrs de este modelo es que el liderazgo est basado en un intercambio de relaciones entre el lder y los subordinados y viceversa. El lder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales estn regulados por expectativas, negociaciones, y as sucesivamente. Esta transaccin o intercambio, esta premiacin contingente por buen desempeo, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El lder transaccional afecta la motivacin del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmsfera en la cual hay una percepcin de uniones ms cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. El lder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un

diagnosticador psicolgico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia. Las teoras transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento seguidores, del lder sobre y el conocimiento El de los motivaciones desempeo. liderazgo
transaccional es presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitacin de disciplina para el acatamiento del seguidor. Para Burns, la poltica transaccional de lder es motivar a los seguidores para intercambiar con estn motivados a trabajar ellos premios para un rendimiento de servicios. Se distingue por que los seguidores por metas trascendentales y despierta altos niveles de necesidades de actualizacin, ms bien que por un auto inters inmediato.
El liderazgo transaccional puede ser descrito en su relacin con los subordinados de la manera siguiente:
1. Reconoce lo que los trabajadores recibirn de su trabajo e intenta ver que lo obtengan como garanta de su actuacin. 2. Intercambia premios y promesas de premio por el trabajo de los empleados. 3. Es sensible al inters inmediato de los trabajadores, pudiendo aplicar su esfuerzo en trabajo de grupo.
El lder clarifica el criterio de actuacin, en otras palabras, negocia lo que se espera de los seguidores y el premio contingente que recibirn a cambio. La teora transaccional de liderazgo considera que existe un intercambio de relaciones entre el lder y los seguidores basadas en una serie de transacciones con una connotacin de costobeneficio. La nocin general es que, cuando el trabajo y

el ambiente de los seguidores no proporcionan la motivacin, direccin y satisfaccin necesarias; para ser eficaz la conducta del lder compensar dichas deficiencias.
CONCLUSIONES
El liderazgo cumple una funcin central para entender el
comportamiento de los grupos, ya que es el lder quien realmente seala de la direccin para cumplir una meta. Por tanto, una capacidad de pronstico ms exacta debe ser valiosa para mejorar el desempeo del grupo. La bsqueda inicial de un conjunto de rasgos de liderazgo fall. Cuando mucho, se puede decir que los individuos que son ms ambiciosos, que tienen mucha energa, un deseo de dirigir, confianza en si mismos, inteligencia, conocimiento de su trabajo, que proyectan honestidad y confiabilidad y que son flexibles, tienen ms probabilidad de trufa como lderes estos rasgos. La contribucin ms grande del enfoque conductual fue reducir el liderazgo es que los orientados a tareas o a personas. Pero ningn estilo prob ser idneo en todas las situaciones. Un avance importante en nuestra comprensin del liderazgo se dio cuando se reconoci el la necesidad de formular teoras de la contingencia que abarcarn los factores situaciones. En la actualidad las pruebas indican que las variables situaciones le importantes son la estructura de las tareas del puesto; el grado de tensin de la situacin; el grado de apoyo del grupo; la inteligencia y experiencia del lder, y caractersticas de los seguidores como la personalidad, experiencia, habilidad y motivacin. Los gerentes eficaces de la actualidad debern establecer relaciones de confianza con aquellos a los que quien dirigi. Porque conforme las organizaciones sean vuelto menos estables y previsibles, es probable que los vnculos fuertes de confianza estn reemplazando a las reglas burocrticas al definir expectativas que relaciones. Los gerentes en los que no se confa no sern lderes eficaces Las organizaciones buscan cada vez ms gerentes que exhiban cualidades de liderazgo transformacional. Quieren lderes con visiones y el carisma para materializarlas. Y aunque la verdadera eficacia del liderazgo sea resultado de manifestar el comportamiento adecuado en el momento correcto, hay pruebas slidas de que las personas tienen orientacin relativamente un informe el que se debe ser un lder y atribuyen el liderazgo a quienes son inteligentes, atractivos, con facilidad de palabra. En

la medida en que los gerentes proyecten estas cualidades, los dems los tomarn como lderes.
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PGINAS WEB

www.gestiopolis.com www.colparmex.org/Tesis
ANEXOS I.Funciones del liderazgo contemporneas

Qu exigencias peculiares hacen los equipos a los lderes? Por qu muchos lderes eficaces son tambin mentores activos? Cmo pueden los lderes inculcar en sus empleados las capacidades del liderazgo de uno mismo?
El liderazgo del equipo

Cada vez es ms frecuente que liderazgo se ve en el contexto de los equipos. Amelia comenta la popularidad de los equipos, se acenta la importancia del lder como liguilla de los integrantes. La funcin del lder de un equipo es distinta de la funcin tradicional del liderazgo que cumplen los supervisores de piso muchos lderes no estn capacitados para ser el cambio a los equipos. Como dijo un connotado consultor: incluso los gerentes ms capaces tienen problemas para ser la transicin, porque ya se consideran apropiadas todas las actividades de orden y control que antes los alentaba a realizar. No hay ninguna razn para tener ninguna habilidad ni ningn sentido al respecto. Asi, el reto para la mayora de los gerentes es aprender a ser buenos lderes equipos. Tienen que aprender habilidades como la paciencia para compartir informacin, confa los dems, ser autoridad y saber cuando intervenir. Los lderes eficaces han dominado el difcil acto de equilibrio de saber cuando dejar solo al equipo y cuando participar. Los nuevos lderes pueden tratar de conservar demasiado control en una poca en la que los integrantes de los grupos necesitan ms autonoma o bien pueden abandonar los cuando necesitan su apoyo y ayuda. En un estudio de 20 empresas que se han reorganizado en equipos se encontraron ciertas responsabilidades comunes que tena todos los lderes: dirigir, facilitar, manejar los problemas disciplina, revisar el desempeo del equipo y los individuos, capacitar y tener comunicacin. Muchas de estas

responsabilidades se aplican a los gerentes en general. Una forma ms significativo describir el trabajo del lder de equipo es sentarse en dos prioridades: manejar el lmite exterior del equipo facilitar los procesos del equipo Podemos dividir estas prioridades en cuatro funciones especficas: Los lderes de los equipos son enlaces con unidades externas: la direccin, otros equipos internos, clientes y proveedores. El lder representa al equipo ante ellas, consigue los recursos necesarios, aclarar las expectativas de los dems sobre el equipo, rene informacin externa y la comparte con los integrantes. Los lderes de los equipos solucionan problemas. Cuando un equipos tienen problemas y pide ayuda, los lderes convocan juntas para tratar de resolver los. Esto casi nunca se relacionan con temas tcnicos u operativos porque los integrantes generalmente saben ms del trabajo que su lder. Por lo general, la aportacin del lder consiste en formular preguntas agudas, ayudar al equipo a hablar de los problemas y conseguir los recursos del exterior Los lderes son administradores de conflictos. Por los orden los desacuerdos, ayuda a solucionar los conflictos. Los lderes son entrenadores. Aclaran expectativas que funciones, ensean, apoyan, alienta y hacer lo que sea necesario para qu los integrantes mejoren su desempeo trabajo
Liderazgo de uno mismo Es posible que las personas se dirija a s mismas? En cada vez ms investigaciones se indica que si. Los defensores del liderazgo de uno mismo proponen que en conjunto de procesos mente los cuales los individuos pueden controlar su conducta. Adems, los lderes eficaces ayudan a sus seguidores a dirigirse ellos mismos. Para lograrlo fomentan en los dems la capacidad de liderazgo y alienta a sus seguidores para qu ya no dependan de lderes formales que los dirijan y motiven.
Cmo hacerlos lderes para formar lderes que se dirijan solos? Se han propuesto l los siguientes elementos:
Ejemplifican el liderazgo de uno mismo: Se observan, se fijan metas personales difciles, se dirigen que se reforz. Hacen patentes esos comportamientos y alienta a los dems a practicarlos y ejecutarlos. Alienta a los empleados para qu se fijen sus metas. Pero metas especficas y cuantitativas es la parte ms importante del liderazgo de uno mismo Estimulan el hbito de recompensarse para fortalecer e incrementar las conductas deseadas. En cambio, hay que limitar el acto de castigar ser slo a las ocasiones en que se ha sido deshonesto o destructivo. Crean hbitos de pensamiento positivo. Incita a los empleados a ejercer la visualizacin creativa y el dilogo interno para reforzar su propia motivacin. Crean un ambiente de liderazgo de uno mismo. Redisear las tareas para aumentar las recompensas propias que el trabajo y para centrarse en estas caractersticas e incrementar la motivacin Alienta la autocrtica. Animan a los empleados a ser crticos con su propio desempeo. Las premisas del liderazgo de uno mismo son las que las personas son responsables, capaces y listas para ejercer su iniciativa se las restricciones externas de jefes, reglas y normas. Con apoyo, los individuos pueden supervisar y controlar su comportamiento. La importancia del liderazgo de uno mismo aumentado con la creciente popularidad de los equipos. Los equipos ocultos para dirigirse solos necesitan individuos que se maneje a s mismos. Organizacin no puede esperar que individuos que han pasado su vida laboral bajo un liderazgo centrado en el jefe se traten de pronto a los equipos autodirigidos. Por tanto, la capacitacin en el liderazgo de uno mismo es un medio excelente para que los empleados para la transicin de la dependencia a la autonoma.

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Captulo I: Que es el Liderazgo?

Capitulo II: Enfoques tericos del Liderazgo

Capitulo III: Teoras Contingenciales

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Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard............................... .................. 28

Capitulo IV: Teoras transformacionales

Conclusiones ....................................................................40 Bibliografa .......................................................................41 Anexos ................................................................................42

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10. Como un papel o rol. 11. Como el inicio de una estructura.

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II.Enfoques tericos de liderazgo .1 Introduccin

Teoras caracteriles y de los rasgos.

2.1 Teora del gran hombre.

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la agresividad, el entusiasmo, la confianza en seguridad,

negligencia, el poder de convencimiento, la dedicacin, etc.

como: iniciativa, persistencia, impulso de relacin,

creatividad, dedicacin en la ejecucin de las tareas y motivacin.

habilidad interpersonal, ser sociable, ejercer algn tipo de

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anterior. El comportamiento gerencial puede ser representado por