VEINTE (20) PRCTICAS DE EXCELENCIA Para impulsar el desempeo de la organizacin Implementar un Plan Estratgico O, Un Tablero de Comando (Balanced Scorecard)

Introduccin: El nuevo ambiente de negocios, los rpidos cambios en la tecnologa, la intensa competencia por los mercados, la continua innovacin y la creacin de una nueva fuerza de trabajo, basada en su talento, a hecho que las organizaciones se reenfoque y administren bajo la premisa de que las personas hacen la diferencia, lo cual obliga que la gerencia regrese al ser humano. Muchos de estos modernos cambios en la forma de gerenciar los negocios, han sido empujados a nivel Mundial por el Nacimiento del Tablero de Comando, los cuales tambin han impactado la funcin de recursos humanos, incorporando una serie de prcticas de excelencia, que buscan que los El nuevo ambiente de recursos humanos contribuyan negocios, los rpidos decididamente hacia la creacin de Valor cambios en la tecnologa, Tangible e Intangible, y que los ejecutivos la intensa competencia de recursos humanos contribuyas tanto en el por los mercados, la diseo, como en el proceso de despliegue, continua innovacin y la implementacin y el logro de los objetivos y creacin de una nueva metas estratgicas de la organizacin a fuerza de trabajo, basada travs del uso del Tablero de Comando, lo en su talento, a hecho que que ha redefinido su rol, hacia convertirse las organizaciones se en un verdadero socio estratgico para el reenfoque y administren negocio. bajo la premisa que las personas hacen la Dentro de este nuevo contexto de la diferencia, lo cual obliga gerencia de recursos humanos, durante los que la gerencia regrese ltimos aos, trabajando en proyectos de al ser humano como el consultora con empresas clientes de alto activo ms importante desempeo y asistiendo a congresos para crear valor. mundiales de recursos humanos, calidad y productividad, hemos identificado una serie de prcticas que utilizan las organizaciones de categora mundial y que han comprobado ser decisivas en la creacin de los resultados del negocio, a lo cual hemos denominado las prcticas de excelencia en la funcin de los recursos humanos.

En este artculo hacemos un resumen de dichas prcticas, las cuales estn incorporando organizaciones de alto desempeo a su trabajo diario, como una parte fundamental de su modelo de gerencia. Estas prcticas han reenfocado el que a ser de la organizacin, hacia el ser humano, como el verdadero capital de la organizacin, su activo clave. Prcticas de Excelencia: Cmo practicas de excelencia describiremos aquellos mtodos, procesos, polticas y estrategias que las organizaciones de alto desempeo utilizan para su gestin de recursos humanos para impulsar el desempeo de la Organizacin y la implementacin del Tablero de Comando, las cuales han contribuido decididamente ha crear Valor Tangible e Intangible. A continuacin describiremos dichas prcticas: Cmo practicas de excelencia describiremos aquellos: mtodos, procesos, polticas y estrategias que las organizaciones de alto desempeo utilizan para su gestin de recursos humanos para impulsar el desempeo de la Organizacin y la implementacin del Tablero de Comando, las cuales han contribuido decididamente ha crear Valor Tangible e

1. Descentralizacin de los procesos de recursos humanos: Los procesos de gente son administrados por los dueos directos de los procesos, tanto claves como de apoyo, ya que ellos son los que verdaderamente deben ser los gerentes de sus recursos humanos, involucrndose directamente en cuestiones relacionadas con la seleccin, induccin, capacitacin, desarrollo, evaluacin del desempeo y compensacin de todas las personas asignadas a su unidad operativa, modificando la funcin de los ejecutivos de recursos humanos hacia un rol de asesores internos especializados en apoyar en lo relacionado a los procesos de recursos humanos a los dueos directos de los procesos operativos.

2. De organizacin funcional, hacia organizacin sistmica: La estructura de los departamentos de recursos humanos est cambiando rpidamente de funciones orientadas hacia la tarea, tales como encargado de seleccin o de capacitacin, etc., hacia un enfoque en sistemas, es decir por ejemplo: encargados de soporte interno de los procesos de recursos humanos para el rea de produccin; cambiando la especializacin hacia la funcin, por hacia las persona, es decir, que antes exista un especialista en capacitacin, que nicamente velaba por dicha funcin, mientras que hoy en da el enfoque es hacia el control de todos los proceso de recursos humanos de un rea operativa especfica, permitiendo as su especializacin en los empleados (los verdaderos clientes) y no en la funcin tarea.

3. Promotor de la estrategia del negocio va la evaluacin del desempeo a travs del uso del Tablero de Comando: Los ejecutivos de recursos humanos son los primeros promotores del desempeo de la organizacin, a travs del uso del Tablero de Comando, herramienta que traslada la visin y estrategia del negocio hacia objetivos, mediciones especficas y metas. La evaluacin sistematizada del desempeo de individuos, equipos, departamentos y la organizacin completa, sirve de principal mtodo para el logro de los resultados estratgicos buscados por la organizacin, a travs del uso de evaluaciones del desempeo a todo nivel a travs de mediciones claves del desempeo (Kpis), pesos (priorizacin) y metas.

4. De un rol operativo hacia acelerador de la estrategia: El logro de los objetivos y metas depende fundamentalmente de que tan rpido recursos humanos puede alterar las habilidades y los conocimientos (competencias) requeridas por los individuos, para lograr dichos resultados. Es decir que Aunque algunas recursos humanos cambia de un rol personas han dicho que operativo de gestin de personal, hacia competencias es ya algo convertirse en pieza clave para lograr los del pasado, las resultados, lo ms rpido posible, va alterar organizaciones de alto el talento y creatividad de las personas de la desempeo utilizan las organizacin, a travs de capacitar y competencias como desarrollar las competencias claves para herramienta clave para lograr la estrategia buscada. Una vez en el la gestin de gente, lo proceso de planeacin y despliegue de la cual se demuestra en el estrategia se halla definido la direccin, con hecho de que los que velocidad se logren las metas es parte principales modelos de clave de las funciones de recursos humanos. calidad y desempeo a nivel mundial, ISO 9000 y Malcolm Baldrige, introdujeron dentro de 5. Cambio de la unidad fundamental de sus estndares a cubrir, anlisis, de descripcin del puesto, hacia el el uso de modelos perfil de habilidades, conocimientos y competencias para la comportamiento (perfil de competencias): La unidad fundamental de enfoque de todos gestin del personal. los procesos de recursos humanos, anteriormente era la descripcin del puesto, basado en requisitos mnimos y en las principales funciones de la posicin, hoy se enfoca hacia un concepto ms amplio, el perfil de competencias de la posicin. La descripcin del puesto le indica a las personas el qu? de su funcin, pero no el cmo? ni el cunto?, debido a lo cual las organizaciones de alto desempeo introducen un concepto denominado especificacin del rol perfil de competencias del rol. Este cambio es de fondo ya que adicionalmente a las componentes bsicas de la descripcin del puesto, la especificacin del rol incluye adicionalmente cuales son los objetivos, mediciones y metas claves de la posicin provenientes del Tablero de Comando, as como el Mapa de Ejecucin de la Funcin, ms cuales son las habilidades tcnicas y los conocimientos que debe cumplir para lograr dichas metas y finalmente los comportamientos que se requieren para crear una cultura de excelencia en desempeo y ejecucin del Tablero de Comando. Este cambio significa que tambin los procesos de recursos humanos hoy giran alrededor de dichas especificaciones de rol, cambiando la forma de cmo desarrollar la evaluacin, seleccin, capacitacin, compensacin, carrera, etc.

Aunque algunas personas han dicho que competencias es ya algo del pasado, las organizaciones de alto desempeo utilizan las competencias como herramienta clave para la gestin de gente desde Estados Unidos hasta Rusia, lo cual se demuestra en el hecho de que los principales modelos de calidad y desempeo a nivel mundial, ISO 9000, Malcolm Baldrige, European Quality Award, etc., introdujeron dentro de sus estndares a cubrir, el uso de modelos de competencias para la gestin del personal. Quiz el problema sea que an muchas personas no han podido implementar sus modelos de gestin de competencias, aunque saben que es el camino correcto, no conocen cmo, deben pasar de la Teora a la Accin. La forma de medir las competencias depende de que se quiere medir, las dos bsicas son: (a) medicin 3600 (jefe, colegas, subordinados y clientes internos) 2700, 1800, para evaluar el cumplimiento de los comportamientos buscados en las personas, y (b) mediciones de calibracin tcnicas para evaluar las habilidades tcnicas y los conocimientos de la persona, este tipo de mediciones es 900 (nicamente el jefe) 1800 (el jefe y colegas

6. Evaluacin del desempeo basada en competencias: Adicionalmente a la evaluacin del desempeo basado en metas y mediciones claves (Kpis) provenientes del Tablero de Comando, las organizaciones de alto desempeo han introducido como una parte de dicha evaluacin el uso de mediciones de competencias. La forma de introducir la medicin de las competencias de los individuos, es priorizando su importancia por cada rea y puesto, por ejemplo, cuando una posicin tiene mayor control directo sobre sus resultados, el mayor peso de la evaluacin del desempeo lo tiene las metas y Kpis, digamos un 80%, mientras que un 20% sera las mediciones de competencias, por ejemplo alguien de produccin. Ahora si una posicin no tiene mayor control directo sobre los resultados, quiz la mezcla sea completamente lo contrario, digamos 20/80, por ejemplo una secretaria. La forma de medir las competencias depende de que se quiere medir, las dos bsicas son: (a) medicin 3600 (jefe, colegas, subordinados y clientes internos) 2700, 1800, para evaluar el cumplimiento de los comportamientos buscados en las personas, y (b) mediciones de calibracin tcnicas para evaluar las habilidades tcnicas y los conocimientos de la persona, este tipo de mediciones es 900 (nicamente el jefe) 1800 (el jefe y colegas expertos en la funcin).

7. Desarrollo de nuevos modelos mixtos de compensacin: Alineado a esa forma de evaluacin mixta, resultados (el qu) y competencias (el cmo), las organizaciones de alto desempeo compensan a sus empleados, utilizando para ello los pesos asignados a cada meta (Kpis) provenientes de la Estrategia y del Tablero de Comando y a las diversas conocimientos, habilidades y comportamientos que deben cumplir para su rol, agregando los resultados ponderados por dichos pesos, para sacar un factor final de desempeo el cual es la base de la compensacin. El enfoque principal de esta prctica es poder llegar a un profundo aprendizaje del desempeo del individuo, al cual le llamamos Triple Loop de Aprendizaje, aprendizaje de los procesos, aprendizaje de la estrategia y aprendizaje de las personas. Los resultados se ponderan tomando en cuenta dos criterios: (a) en funcin del logro de los resultados de empresa, departamento, equipo y persona (b) en funcin de la importancia de cada Kpis y meta para el logro de la estrategia. Las competencias se ponderan en funcin de dos criterios (c) relevancia de los comportamientos para la posicin, y (d) relevancia de las habilidades tcnicas y conocimientos para la posicin. Por ejemplo, para un gerente de ventas quiz los resultados por empresa tengan mayor importancia y los del departamento que los personales (a), adicionalmente quiz algunas metas especficas tales como ventas, nuevos clientes, servicio al cliente, devoluciones, cobros, etc., tengan mayor importancia que otros (b) y sus competencias gerenciales comportamientos son mucho ms importante (c) que sus habilidades tcnicas (d). De esa forma se podra ya crear su modelo de desempeo mixto ponderado y asignar as de acuerdo a sus logros su compensacin. Para gerenciar de forma adecuada estos modelos de compensacin, las organizaciones de alto desempeo utilizan sistemas de informacin tales como el soft Strategylink by tablero de comando para integrar todos estos componentes en tiempo real. La capacitacin tradicional est basado en modelos tericos, sin embargo, las organizaciones de alto desempeo utilizan el concepto de modelaje como fundamento bsico, es decir, basado en un modelo prctico de resultados y roles.

8. Capacitacin basada en modelaje de competencias: La capacitacin tradicional est basado en modelos tericos, sin embargo, las organizaciones de alto desempeo utilizan el concepto de modelaje como fundamento bsico, es decir, basado en un modelo prctico de resultados y roles. Esto significa la creacin de modelos alto desempeo (competencias), lo cual se construye a travs de determinar que comportamientos, habilidades y conocimientos tienen los mejores desempeadores de una tarea, por ejemplo, qu comportamientos, habilidades y conocimientos, tienen los mejores vendedores? por qu ellos son los mejores? qu los diferencia de los promedio? Una vez identificado los comportamientos, habilidades y conocimientos de los mejores, entonces se empieza el modelaje de las dems personas a travs de capacitacin. Esto ha acelerado sustancialmente la curva de desempeo de la organizacin, a travs de cambiar la curva tradicional de aprendizaje. Por ejemplo, quienes son los operarios que mejor calidad de productos producen porqu son los mejores? qu conocimientos, habilidades y comportamientos hacen de ellos sean los mejores? Luego se comparan a todos los otros operarios contra dicho modelo de excelencia, y en base a sus brechas se ayuda va capacitacin y evaluacin a modelar sus competencias. Esto ha hecho que la capacitacin hoy sea de carcter personalizado.

9. Creacin de una cultura de fomento de valores y visin compartida: Hoy los ejecutivos de recursos humanos se enfocan a crear una cultura de fomento a la visin y los valores de la organizacin, a travs de diferentes actividades tales como concursos, capacitacin, material impreso, material publicitario interno, peridicos internos, revistas, boletines, publicacin de contenidos en Internet, etc. Dichas actividades van no solo en funcin de comunicar la cultura, sino que la gente verdaderamente internalicen lo que la organizacin busca y los valores que cada uno deber utilizar para lograrlo.

10. Selectividad en el reclutamiento y bsqueda de talento: La seleccin se ha convertido en el principal proceso para la creacin de una organizacin de alto desempeo. Es decir que si entra a la organizacin una persona que no encaja con su rol y la cultura de la organizacin, seguramente destruir su desempeo. Esta Una vez identificado selectividad se representa en varios aspectos estos empleados fundamentales tales como: mltiples claves, entonces la entrevistas, assesment center, entrevistas de organizacin se enfoca eventos crticos (por competencias), en crear mecanismos entrevistas profundas, pruebas para su retencin, tales psicomtricas, pruebas tcnicas, pruebas de como beneficios conocimiento, etc. Todos estos mtodos adicionales, garantizan que la persona reclutada sea la reconocimientos y correcta para el rol que cubrir y para la recompensas, cultura que la empresa busca crear. programas de sucesin, capacitacin en el exterior, etc., este tipo de programas contribuyen significativamente a garantizar que esos 11. Creacin de personal con manejo de empleados claves multihabilidades: Hoy la capacitacin no va nicamente hacia el puesto especfico, sino hacia el desarrollo de personal con la capacidad de manejar la totalidad de un proceso, mucho ms amplio que una nica funcin, eso garantiza no nicamente el mantener personas preparadas, sino principalmente contribuir al desempeo a travs de crear una cultura cliente proveedor y capacitacin cruzada. Si una persona entiende su funcin, pero al mismo tiempo la del siguiente paso del proceso y la del anterior (al menos) estara mejorando la calidad y rapidez de sus tareas al comprender que es lo que sus clientes internos requieren y exigirle a sus proveedores internos lo necesario para lograr satisfacer las necesidades del siguiente paso del proceso, al mismo tiempo que se promueve la cooperacin y la flexibilidad operativa. Esto es bsico para los programas de calidad, justo a tiempo reduccin del tiempo de ciclo. Algunas de las prcticas en este sentido incluyen el uso de empleados trainees, rotacin de puestos, etc. El nuevo paradigma emergente de capacitacin, es el que denominamos Capacitacin Virtual Basada en Desempeo, CVBD, el cual desarrollamos en detalle en otro artculo, dado su relevancia en importancia para el desempeo del negocio.

12. Retencin del personal de talento: Es vital para la gestin de los recursos humanos la creacin de mecanismos que diferencien al personal de alto desempeo, de los dems empleados, ya que estos empleados claves, representan el talento interno. Una vez identificado estos empleados claves, entonces la organizacin se enfoca en crear mecanismos para su retencin, tales como beneficios adicionales, reconocimientos y recompensas, programas de sucesin, capacitacin en el exterior, etc., este tipo de programas contribuyen significativamente a garantizar que esos empleados claves permanezcan todo el tiempo en la organizacin, lo que contribuye a mantener y mejorar el desempeo. Dicha seleccin de empleados clave se debe dar a todo nivel de la organizacin y no nicamente a nivel gerencial o de jefaturas, para realmente garantizar la permanencia del talento interno y debe tomar en cuenta dos criterios relevantes: (a) el desempeo, y (b) el comportamiento. Sin embargo el enfoque en gestin del clima laboral 13. Desarrollo del talento interno va cambia significativamente en planes de carrera acelerados: Los una organizacin de alto planes de sucesin o carrera desempeo, los cuales toman interna son utilizados hoy como el pulso de los empleados de una de las principales herramientas una manera frecuente a de retencin y desempeo interno por las organizaciones de categora travs del uso de sistemas mundial. Las organizaciones de tales como strategylink, de hoy no nicamente desarrollan manera de generar programas de sucesin verticales, informacin rpida que sino tambin horizontales y en permita modificar las espiral, es decir, que con prcticas de recursos anterioridad quiz un vendedor humanos en tiempo real. podra poseer un plan de sucesin para llegar en un tiempo estimado a supervisor, jefe y gerente en el rea de ventas, lo cual es una carrera vertical, sin embargo, hoy posiblemente su plan de carrera sea horizontal o en espiral, quiz parte de su carrera sea ser supervisor en el rea financiera y jefe en el rea de operaciones, antes de ser gerente en ventas. Otro de las principales tendencias en el desarrollo de los planes de sucesin son los planes de carrera acelerados. En esta clase de planes, se identifican cuales son las posiciones que una persona llegar a cubrir en los prximos tres o cinco aos y cuales son los principales conocimientos, habilidades y comportamientos, que se necesitan para dichos puestos, para que en uno o dos aos, sean desarrolladas dichas habilidades en las personas, preparando as en forma acelerada a dichas personas para un proceso de carrera interna rpida. Esto contribuye significativamente a crear una cultura de aprendizaje organizacional y alto desempeo.

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14. Gestin del clima laboral, la satisfaccin y lealtad del empleado: Recursos humanos se enfoca hacia la medicin, evaluacin, planeacin y mejora del clima laboral como un competente clave para eliminar causas de insatisfaccin que disminuyan la lealtad del empleado y que impactan negativamente en la rentabilidad de la organizacin, ya que se ha comprobado en las ltimas investigaciones que la satisfaccin y lealtad del empleado es una de las variables que ms impactan los resultados del negocio. Sin embargo el enfoque en gestin del clima laboral cambia significativamente en una organizacin de alto desempeo, los cuales toman el pulso de los empleados de una manera frecuente a travs del uso de sistemas tales como Strategylink by tablero de comando, de manera de generar informacin rpida que permita modificar las prcticas de recursos humanos en tiempo real. Estas empresas han demostrado que es mejor chequear el pulso frecuentemente (desarrollo de pequeas muestras todo el tiempo) para mantener un feedback continuo y hacer ajustes rpidamente, ms que esperar grandes encuestas. Este enfoque de tomar el pulso sistemticamente, cambia el enfoque tradicional orientado hacia la perfeccin en Se hablan de medidas la medicin, hacia uno orientado al de valor tales como: feedback y correccin sistematizada. cuantas ventas gener cada hora de capacitacin, cada nuevo empleado 15. Apoyo para la resolucin de conflictos seleccionado como internos y externos del personal: Para contribuyo a mejorar la garantizar sobrepasar las expectativas de los productividad, cada empleados y crear plena lealtad, las hora en capacitacin en organizaciones de alto desempeo operaciones cuanto incorporan una serie de beneficios apoyo a mejorar la adicionales y sistemas para resolver calidad del producto, conflictos internos y externos, tales como: cada quetzal de clnica psicolgica, visitadora social, incremento en salarios capacitacin en relaciones en el hogar, cuanto gener en capacitacin en como tratar a los hijos, rentabilidad o polticas de resolucin de conflictos produccin, etc., internos, comits de resolucin de conflictos, apoyo a actividades comunitarias y sociales, etc., todas estas iniciativas intentan el apoyar a los empleados tanto para la resolucin de sus problemas dentro de la compaa, como los acontecidos en su familia y en su grupo social cercano.

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16. Medicin del Impacto de la gestin de RRHH de medidas de volumen a medidas de impacto: De una manera muy tradicional, recursos humanos mide el impacto de sus acciones en funcin de volumen de transacciones (medidas de produccin) que ellos generan, por ejemplo: nmero de cursos horas de capacitacin al ao, nmero de reclutamientos realizados, cantidad de evaluaciones del desempeo realizadas, etc., este enfoque pierde de vista el impacto o valor que la funcin est creando para sus clientes, los que al final pagan (contribuyen) para recibir dichos servicios. Hoy las medidas de recursos humanos van ms por el lado del impacto y el valor, es decir, medidas que le indiquen a los gerentes que valor contribuyo a construir, las actividades de recursos humanos. Se hablan de medidas de valor tales como: cuantas ventas gener cada hora de capacitacin, cada nuevo empleado seleccionado como contribuyo a mejorar la productividad, cada hora en capacitacin en operaciones cuanto apoyo a mejorar la calidad del producto, cada quetzal de incremento en salarios cuanto gener en rentabilidad o produccin, etc., medidas de impacto y no de volumen.

17. Capacitacin virtual: Hoy debido al incremento de la nter conectividad a nivel empresarial y global, al reducido tiempo que las personas poseen para asistir a capacitaciones en aula, a la necesidad de reducir los costos y maximizar el impacto de la capacitacin y a los requerimientos de una capacitacin individualizada, es que surge como mecanismo de desarrollo de la fuerza laboral, la capacitacin virtual. Esta capacitacin se enfoca en el uso de sistemas automatizados de informacin, ya que con estos hoy se puede intercambiar texto, imagen y voz durante las 24 horas del da, permitiendo as a los empleados Recursos humanos se tomar los cursos que ellos necesitan, a la mueve del uso de hora y lugar que ms les parezca, a dems sistemas operativos de permitir al jefe validar en lnea la que nicamente adquisicin de dichos conocimientos, inducen velocidad a los reduciendo as el costo de asistir a un curso procesos tradicionales y principalmente maximizando el impacto de manejo de personal, de la capacitacin en los resultados del hacia software que negocio. Hoy las empresas de categora permiten mejorar el mundial estn usando sistemas de valor. De sistemas que capacitacin virtual tales como target pro, que es parte integral de nuestro Soft se orientan hacia la Strategylink by Tablero de Comando. optimizacin de costos, hacia sistemas que apoyan la mejora del http://www.strategylinkonline.com/soft desempeo, de sistemas operativos, hacia software de alineamiento 12

18. Uso de mtodos virtuales de cooperacin y trabajo en equipo: Adicionalmente a la capacitacin virtual, las organizaciones de categora mundial utilizan mtodos virtuales de cooperacin, comunicacin y trabajo en equipo, tales como: agendas en lnea, manejo de proyectos, trabajo en equipo virtual, emails, chats, foros, etc., permitiendo as que de una manera fcil y sin necesidad de estar fsicamente presente, las 24 horas del da, los empleados puedan cooperar, intercambiar opiniones y materiales, para acelerar el proceso de aprendizaje y de trabajo en equipo.

19. Desarrollo de habilidades para una economa digitalizada: Recursos humanos est acelerando la adquisicin de habilidades de los empleados para trabajar en una economa digitalizada, al crear un nuevo grupo de capacidades en cosas tales como: internet, correo electrnico, cadena de suministro integrada (e-SCM), CRM, ERP, etc.

20. Uso software estratgicos: Recursos humanos se mueve del uso de sistemas operativos que nicamente inducen velocidad a los procesos tradicionales de manejo de personal, hacia software que permiten mejorar el valor, de sistemas que se orientan hacia la optimizacin de costos, hacia sistemas que apoyan la mejora del desempeo, de sistemas operativos, hacia software de alineamiento estratgico, un nuevo mundo para las Organizaciones, una nueva forma de competir a travs del nico recursos competitivo no replicable, el talento de las personas. Nos movemos de software operativos, hacia sistemas estratgicos de creacin de valor tales como el soft Strategylink by Tablero de Comando

http://www.strategylinkonline.com/soft

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Conclusiones: Como hemos podido observar en la descripcin de prcticas anteriormente expuestas, la funcin de recursos humanos est cambiando radicalmente, obligando tambin a la creacin de una nueva clase de ejecutivos, ms orientados hacia el valor, el desempeo, la estrategia y los clientes, que a la operatividad y a la funcin, empujado este nuevo paradigma emergente por el nacimiento del Tablero de Comando, que ha hecho una gerencia enfocada a la estrategia y a su impacto en la creacin de Valor Tangible e Intangible. La pregunta es los ejecutivos actuales que administran los recursos humanos estarn listos para enfrentar ese reto? Las organizaciones de alto desempeo han demostrado que el responder afirmativamente a esta pregunta, es la diferencia entre suboptimizar u optimizar sus resultados y crear una cultura de alto desempeo. Tambin nos preguntamos, ser que los gerentes generales y de lnea actualmente estn preparados para afrontar el reto de ser ellos los verdaderos gerentes de sus recursos humanos? Adems de aceptar el hecho de que los ejecutivos de la funcin de recursos humanos son verdaderamente asesores internos, y que los ejecutores de las polticas de personal son ellos. Esos grandes cambios, son los verdaderos retos de los ejecutivos de recursos humanos, cuyo rol clave es garantizar el adecuado alineamiento entre gente, estrategia, procesos y resultados del negocio. Se necesita una nueva fuerza de trabajo con talento y slo al cambiar los viejos paradigmas de cmo gerenciar al recurso humano, se conseguir alcanzar dicho alineamiento. La tarea no es fcil, y por otro lado, ya no hay mucho tiempo para cambiar, estamos viviendo el resurgir del ser humano, la vuelta hacia las personas, en donde nosotros, las personas que laboramos todos los das en recursos humanos, jugamos un rol clave en el proceso de cambio y desempeo en nuestras organizaciones, tenemos que aceptar el reto, prepararnos, adecuarnos, dejar las viejas prcticas del pasado, votar paradigmas y principalmente aceptar que el mundo es totalmente diferente y que cada da este cambia y que slo con una aptitud y bsqueda consistente de que es lo hoy funciona de mejor forma, lograremos el rescate de nuestras empresas y el que los gerentes vuelvan a crear que la gente es verdaderamente el activo principal de la organizacin. Tambin en las ctedras de enseanza en las Universidades y entes capacitadores en donde se ensea sobre los procesos y la filosofa de la gestin de los recursos humanos, es necesario un reenfoque y una bsqueda de lo que las empresas hacen y no lo que los libros dicen, el volver la vista hacia las nuevas prcticas de recursos humanos, como un instrumento pedaggico de incalculable valor en la construccin de verdaderos ejecutivos integrales.

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Estamos iniciando a ver la poca de oro de los recursos humanos, el renacimiento de la importancia de la gente, en donde las personas son el centro de todas las acciones y el verdadero enfoque del desempeo, en donde el talento y la creatividad no tienen precio, en donde la comunicacin y cooperacin son la clave, en donde nos dirigimos al reencuentro del ser humano, hacia el pleno desempeo, la pregunta es estas listo para afrontar este nuevo reto como ejecutivo de recursos humanos? A continuacin se presenta una muestra de algunos clientes que utilizan esta tcnica en Alto Desempeo y el Soft Strategylink by tablero de comando (Balanced Scorecard) a nivel de Mxico, Centro Amrica, El Caribe y Sur Amrica:

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ACERCA DEL AUTOR DEL ARTCULO

El Prof. Alvaro Reynoso, trabaja para varias Universidades, en los cursos de Productividad, Calidad y Tablero de Comando, tales como: Texas A&M University, Department of Agricultural Economics, ESEADE Universidad Francisco Marroqun, FEPADE y Otras. Es director del Centro de Excelencia Desarrollo del Capital Humano del Tablero de Comando. Actualmente es Director para Latinoamrica de Strategylink by tablero de comando que se dedica al Diseo, Implementacin y Automatizacin del tablero de Comando a nivel Regional.
El Prof. Alvaro Reynoso es Ingeniero Industrial, graduado de Postgrado en Administracin de la Productividad Total de la Universidad de Miami, tiene una Maestra en Administracin de Direccin y Administracin de Empresas de EAE Barcelona, es evaluador certificado del Premio a la Calidad Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) de Estados Unidos. Es Miembro de la American Society for Quality (ASQ) de la International Society for Productivity and Quality Research (ISPQR), del Balanced Scorecard Colaborative (BScol), de la Asociacin Internacional para la Gestin del Conocimiento y de Diversas Asociaciones de Recursos Humanos. Ha participado en diferentes congresos relacionados a Productividad, Calidad, Tablero de Comando y Desarrollo del Capital Humano en: Estados Unidos (Miami, Anaheim, Houston y Atlanta), Puerto Rico, Israel, Finlandia, Mxico, Guatemala, Salvador, Costa Rica, Honduras, Per y Colombia. Trabaja para varias Universidades, como Profesor de los cursos de Servicio y Satisfaccin de Clientes, Gestin de Procesos, Productividad, Calidad y Tablero de Comando, tales como: Texas A&M University, Department of Agricultural Economics, FEPADE y Universidad Francisco Marroqun, ESEADE, en donde es Director de la Especializacin en Administracin de la Productividad Total desde hace ms de 6 aos. Tiene ms de 10 aos de experiencia en Consultora en Alto Desempeo, Recursos Humanos, Sistemas de Medicin del Desempeo Organizacional y Tablero de Comando. Actualmente es Director del Club Tablero de Comando para Latinoamrica de

Strategylink by tablero de comando

que se dedica al Diseo, Implementacin y Automatizacin del Soft Tablero de Comando Y a la Gestin del Capital Humano en Empresas de diferentes sectores, desde 300 hasta 15,000 empleados, en los siguientes pases: Estados Unidos, Mxico, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Salvador, Costa Rica, Panam, Dominicana, Colombia, Per, Brasil, Chile, Argentina, Ecuador y Venezuela. Entre otros

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Y AHORA SI, PERMITIME INFORMARTE

Que el autor del artculo y el Prof. Mario Hctor Vogel, estn brindando en diferentes Pases El Seminario- Taller: COMO ALINEAR EN TODOS LOS NIVELES INDICADORES Y METAS DE UN PLAN ESTRATEGICO O DE UN TABLERO DE COMANDO OBJETIVO: Hacer del Plan Estratgico el trabajo diario de todas las personas PUEDES VER EL PROGRAMA En este link http://www.tablero-decomando.com/taller/alinear.htm Djame contarte que ya desde la primera franja del Seminario-Taller los participantes van a comenzar a resolver un caso real Con todos los procesos crticos para implementar el Balanced Scorecard Desde la estrategia pasando por su traslado hacia el Balanced Scorecard el alineamiento horizontal y vertical y la cultura de ejecucin. Con este caso analizaran y determinan porque y en donde esta fallando la empresa si es en estrategia si es en Balanced Scorecard si es en alineamiento o si es en ejecucin. A continuacin informaremos cuales son los problemas del funcionamiento de un Tablero de Comando y la estructura funcional que se requiere para crear valor al cliente. Ahora entramos a la cadena de valor y documentamos las interfases entre los procesos de la cadena de valor con lo que llamamos la matriz de relaciones cliente-proveedor.

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La documentacin cubre varios aspectos: Como que es lo principal que yo hago (un proceso) aquellas cosas que consumen el mayor tiempo del proceso Que necesito para hacerlo (insumos) De quien lo recibo (proveedor) Que entrego (productos) A quien entrego (clientes) Y que necesitan o esperan ellos (requisitos) Cada proceso se analiza bajo estas relaciones. Ya estn ya los participantes conociendo lo que es: La cadena de valor como funciona como se documenta y como se encuentran sus interfases Luego desarrollaran los participantes el Balanced Scorecard de procesos o de reas/departamentos. All ya introducimos el concepto de: Kpis (indicador de resultado) E indicadores de procesos y les explicamos la metodologa para desarrollar los: Indicadores de entrada, Indicadores de salidas, Indicadores de eficiencia, Indicadores de calidad, Indicadores de impacto, etc. Y los participantes trabajaran en construir: El Balanced Scorecard de un proceso de su empresa con la documentacin de ese proceso

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 Sugerimos - no es obligatorio CONCURRIR CON SU VISION - MISION OBJETIVOS SI TE INTERESA BRINDAR ESTE SEMINARIO-TALLER IN COMPANY Exclusivo para los Directores y Gerentes de tu Organizacin,envame un mensaje Prof. Mario Hctor Vogel tablero@tablero-decomando.com

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DURANTE EL SEGUNDO DIA DEL SEMINARIO-TALLER HAY MUCHAS MS SORPRESAS AGRADABLES Presentaremos las matrices de contribucin sincronizacin de Kpis y de metas y regresamos al caso real para realizar otro workshop con todo Balanced Scorecard de primer nivel, matriz de contribucin etc. etc., etc. Presentaremos 5 procesos de la cadena documentados - Ventas - Suministros - Manufactura - Distribucin - Y RRHH Tambin un proceso de apoyo, para que los participantes analicen su rol en el alineamiento horizontal Los participantes se dividen en 5 equipos uno por proceso y cada equipo alinea el Balanced Scorecard clave de ese proceso Luego desarrollamos el ejercicio de sincronizacin horizontal Iniciamos con una meta y un KPI de la empresa y recorremos la cadena sincronizando Balanced Scorecards hasta completar todas las metas e indicadores del Balanced Scorecard.

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All los participantes saben entonces como hacerlo y como funciona para garantizar flujo, coordinacin y valor entonces vamos al proceso de cascadeo, y regresamos al caso real con tres reas, en donde tienen que llevar el Balanced Scorecard hasta dos puestos Gerenciales de cada rea. Finalmente entramos a cultura de ejecucin y viene

EL EJERCICIO CUMBRE
En donde los participantes ejercitan todo lo que hemos visto en un solo ejercicio - sincronizacin, - Despliegue, - Alineamiento, - ejecucin, - Competencias, - Mejora, - Etc. etc. Es sper impactante este ejercicio Hay que cumplir una visin por empresa/grupo Encuentran 4 Kpis (indicadores de resultado) que tienen que medir y encontrar tendencias de tiempo, costos y calidad Tienen que analizar resultados, encontrar causas y plantear acciones correctivas Adems practican la importancia de un flujo continuo horizontal y como se liga al cliente All cerramos el Seminario Taller con el anlisis de como esta su empresa en los cuatro procesos.

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 SI TE INTERESA BRINDAR ESTE SEMINARIO-TALLER IN COMPANY Exclusivo para los Directores y Gerentes de tu Organizacin,envame un mensaje Prof. Mario Hctor Vogel tablero@tablero-decomando.com

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EXPOSITORES El taller ser coordinado por el Prof. Mario Hctor Vogel, Director del Club Tablero de Comando y contara con la Colaboracin especial del Ing. Alvaro Reynoso

Prof. Mario Hctor Vogel, Fundador del Club Tablero de Comando http://www.tablero-decomando.com Experto en el tema por haber facilitado la implementacin de 43 Tableros de Comando, alguno de ellos en: Universidades de Latinoamrica, Organizaciones Pblicas, Importantes organizaciones Privadas Expositor en 71 Talleres y Congresos Internacionales. Ha sido Presidente del 1er. y 2do. Congreso Internacional de Tablero de Comando y Director Acadmico del Tercer y cuarto congreso Internacional de Tablero de Comando

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Ing. Alvaro Reynoso El Ing. Alvaro Reynoso es Ingeniero Industrial, graduado de Postgrado en Administracin de la Productividad Total de la Universidad de Miami, tiene una Maestra en Administracin de Direccin y Administracin de Empresas de EAE Barcelona, es evaluador certificado del Premio a la Calidad Malcolm Baldrige National Quality Award. Es Miembro de la American Society for Quality (ASQ) de la International Society for Productivity and Quality Research (ISPQR), de la Asociacin Internacional para la Gestin del Conocimiento y de Diversas Asociaciones de Recursos Humanos. Ha participado en diferentes congresos relacionados a Productividad, Calidad, Tablero de Comando y Desarrollo del Capital Humano en: Estados Unidos (Miami, Anaheim, Houston y Atlanta), Puerto Rico, Israel, Finlandia, Mxico, Guatemala, Salvador, Costa Rica, Honduras, Per y Colombia. Trabaja para varias Universidades, como Profesor a nivel de Maestra de Negocios, en cursos relacionados con: Servicio y Satisfaccin de Clientes, Gestin de Procesos, Productividad, Calidad y Tablero de Comando, tales como: Texas A&M University, Department of Agricultural Economics USA, Universidad Centroamericana (UCA) de Nicaragua, FEPADE de El Salvador, Universidad del Valle de Guatemala y Universidad Francisco Marroqun, Escuela de Negocios (ESEADE) de Guatemala. Tiene ms de 15 aos de experiencia en Consultora en Alto Desempeo, Recursos Humanos, Sistemas de Medicin del Desempeo Organizacional y Tablero de Comando. Actualmente es Director para Latinoamrica de la empresa Strategylink by Tablero de Comando que se dedica al Diseo, Implementacin y Automatizacin del Tablero de Comando y la Gestin del Capital Humano en Empresas de diferentes sectores, desde 300 hasta 15,000 empleados, en los siguientes pases: Estados Unidos, Mxico, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Salvador, Costa Rica, Panam, Dominicana, Colombia, Per, Brasil, Chile, Argentina, Ecuador y Venezuela.

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 ENTREGAREMOS A CADA PARTICIPANTE Un CD con el contenido de la presentacin realizada. Un Software (no es un demo) en Excel que permite alinear procesos con el plan estratgico y el tablero de comando de la alta gerencia

QUIERES CONOCER EL SOFT STRATEGY LINK by TABLERO DE COMANDO..??

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