INACAP REA INFORMTICA

APUNTES PLANIFICACIN ESTRATGICA

INGENIERA GESTIN INFORMTICA ANALISTA PROGRAMADOR

Tema 1: ANLISIS ESTRATGICO

1.1.INTRODUCCIN A LA DIRECCIN ESTRATGICA PLANIFICACIN ESTRATGICA
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (1) (2) (3) (4) DEFICIENCIAS (5) (6) (7) ESTUDIO DE LOS COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA NIVELES DE LA ESTRATEGIA PLANIFICACIN ESTRATGICA DIRECCIN ESTRATGICA EFICIENCIA / EFICACIA ACTITUD ESTRATGICA

EFICIENCIA, EFICACIA Y ACTITUD ESTRATGICA

La empresa est en constante interaccin con el entorno, por lo que aparece la funcin de managemet que permite la integracin de la empresa en el entorno que cada vez es ms turbulento. Debido a este entorno turbulento las empresas son cada vez ms complejas, lo que significa que la funcin de direccin tiene que adaptarse a las caractersticas de la empresa. Esta es la razn por la que necesitamos un cambio de actitud por parte de la direccin, por lo que aparece el trmino de actitud estratgica que permite el ajuste de la empresa al entorno.

Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los inputs utilizados y los outputs obtenidos.
Tradicionalmente, la preocupacin de la empresa en la direccin se ha centrado en la eficiencia (quera que las empresas fueran eficientes). Esa mayor complejidad del entorno lleva a que se diga que la eficiencia se considera que es una condicin necesaria para la supervivencia y desarrollo de la empresa, pero no suficiente, por lo que generalmente hay que dar ms importancia a la eficacia. Si el entorno es estable, la direccin puede centrar sus esfuerzos en la eficiencia, pero en la realidad, las empresas tienen que centrarse en la eficacia, debido sobre todo a esa complejidad del entorno de la que hablamos.

Podemos decir que la eficacia es la relacin entre los objetivos que queremos alcanzar y los que realmente se alcanzan (cuanto ms se asemejen ms eficaces seremos). Por qu en un entorno estable la direccin de la Empresa puede buscar que sta sea eficiente, mientas que en un entorno turbulento tenemos que dar prioridad a la eficacia?
En un entorno estable las caractersticas del mercado son poco variables, por lo que en cada momento somos capaces de ajustar el output a las exigencias del cliente, llegando incluso a poder adelantarnos a los posibles cambios de mercado (podemos predecir los cambios en el consumo). Esto nos lleva a que nos centremos en la eficiencia y no en la eficacia. Sin embargo, en el entorno turbulento, las condiciones de mercado son muy cambiantes, por lo que es mucho ms difcil predecir que va a querer el consumidor en cada momento. Esto hace que las empresas tengas que centrarse en la eficacia (sin descuidar la eficiencia) para que nuestro producto sea de mayor agrado para el consumidor y podamos adaptarnos mejor al entorno. Prima la eficacia sobre la eficiencia, hay que tener las cosas correctas (eficacia) de la forma ms eficiente posible, pero si eficacia y eficiencia entran en conflicto hay que darle importancia a la eficacia en un entorno turbulento. La base de esa actitud estratgica que tiene la direccin es la adaptacin al entorno. Cuando hablamos de adaptacin, estamos diciendo que la empresa debe de ser capaz de aprovechar las oportunidades que el entorno le ofrece, a la vez que protegerse de las amenazas. Es necesario un cambio de actitud para que esto pueda darse, luego esa actitud no puede ser de reaccin (reactiva) frente al entorno (protegerse de las amenazas), puesto que este tambin ofrece oportunidades, sino que tambin tenemos que ser activos y voluntaristas, (entendiendo como voluntarista: 1 Nuestra actitud debe ser anticipadora, es decir, tener cierta caracterstica de anticipacin a los cambios del entorno. 2 Aceptar los cambios que puedan acontecer.) para aprovechar las oportunidades que nos brinda el entorno.

EVOLUCIN DEL ENTORNO ENTONO ESTABLE EFICIENCIA ENTORNO TURBULENTO EFICACIA ACTITUD ESTRATGICA REACTIVA Vs ACTIVA/VOLUNTARISTA

EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

Podemos definir la planificacin estratgica como el anlisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa (de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente al entorno) y de la seleccin de un compromiso estratgico entre estos dos elementos que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relacin con la empresa. La planificacin estratgica aborda solo parte del problema estratgico, luego hay algunas partes que no se estn considerando (hablamos de las deficiencias). Ansoff y Hayes resumen las deficiencias de la planificacin estratgica en tres puntos: 1 En el anlisis del entorno no considera variables psico-socio-polticas, sino que se centra en variables econmicas y tecnolgicas. 2 La planificacin estratgica enfoca su atencin en la relacin empresa entorno. Al enfocar su atencin en este sentido considera la configuracin interna de la organizacin como algo constante, es decir, que hace balance de las fortalezas y debilidades, fortaleciendo las primeras y reduciendo al mnimo las ultimas, sin hacer ningn cambio interno para lograrlo. 3 Se centra en la fase de formulacin de la estrategia, obviando la parte de implementacin y control de la misma. Su carcter de deficiencia se debe a que la base de la planificacin estratgica descansa en la creencia de que una estrategia bien diseada va a tener xito, y esto no es as, pues hay que tener en cuenta otros factores como es el de su ejecucin. (Una empresa puede tener una estrategia muy bien diseada y sin embargo no ser adecuada a determinadas caractersticas del entorno). Como solucin a todos estos problemas surge la direccin estratgica, la cual cubre todas las deficiencias de la planificacin estratgica, es ms, podemos decir que esta ltima es una parte de la direccin estratgica. La direccin estratgica es un proceso que est articulado en dos grandes fases interrelacionadas: 1 Formulacin de la estrategia: Se centra cien por cien en la planificacin, y adems cubre las deficiencias de sta. Permite definir que estrategia (conjunto de acciones que la empresa debe llevar a cabo para alcanzar sus objetivos) vamos a seguir. La estrategia que va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro es el resultado de la conjugacin de tres elementos: Capacidades internas (puntos fuertes y dbiles) Anlisis del entorno Misin de la compaa y aspiraciones de la direccin.

Misin Aspiraciones de la direccin Capacidades internas Una vez que se fijan los objetivos a l/p debemos generar las estrategias o alternativas que vamos a seguir para su consecucin. Objetivos generales a l/p Generar alternativas Elaborar y seleccionar las estrategias IMPLEMENTACIN Y CONTROL Anlisis del entorno El siguiente paso es evaluar todas y cada una de las estrategias y seleccionar las ms convenientes. Despus de la seleccin de la estrategia pasamos a la fase de implementacin y control.

NOTA: las estrategias que se toman deben ser complementarias y no contradictorias.

2 Implementacin y control: La puesta en prctica de la estrategia elegida es el objetivo de esta fase. Para ello es necesario disear las lneas de accin y plantearlas en los distintos planes estratgicos, tcticos, programas y presupuestos. Despus de esto es necesario evaluar las estrategias, es decir, controlarlas, puesto que puede que la estrategia, an siendo correcta, llegue en un momento en que empieza a desviarse debido a las turbulencias del entorno. Una de las caractersticas que toda estrategia debe cumplir es la flexibilidad frente a los cambios del mercado.

Por qu es necesario controlar?

Porque el xito de hoy no asegura el xito de maana

Por qu es importante que la direccin estratgica sea la forma de dirigir una empresa?
Para ir por delante de la competencia

La evolucin en el pensamiento estratgico suele resumirse en el llamado paradigma del cubo de Ansoff.

Planificacin estratgica

Entorno mbito Interno

Formulacin

Psico socio Polticos (SOFT) Econm tecnolog. (HARD)

Variables

Implementacin y control

Proceso Formal
El primer cuadro sera la Planificacin estratgica, que slo tiene en cuenta las variables hard y el entorno de la empresa, mientas que la Direccin Estratgica vendra representada por todo el cubo, puesto que incluye en su estudio las deficiencias de la planificacin estratgica, es decir, las variables soft y el mbito interno empresarial, adems de la formulacin y la fase de implementacin y control.

Los componentes de la estrategia

En la estrategia distinguimos cuatro componentes: 1 mbito de Actividad: Nos referimos a cul es el negocio o negocios a los que se dedica una empresa. Cundo hablamos de actividad debemos tener cuidado, puesto que al referirnos al mbito de la empresa, actividad equivale a negocio. Nota: Una empresa es negocio cuando solo se dedica a una actividad, cuando tiene varios negocios es una empresa multiactividad. Un negocio se suele definir en trminos de producto y en trminos de mercado, as se habla de binomio producto mercado, aunque a su vez el producto se define en base a dos variables: la necesidad que cubre y la tecnologa utilizada para cubrir dicha necesidad. Ahora bien, este concepto de negocio se corresponde con el de actividad, que se define como un binomio producto - mercado cuyo comportamiento estratgico es identificable y coherente, y homogneo frente a la competencia y de forma general al entorno.

El mbito de actividad de la empresa ser ver definido como una cartera de negocios o cartera de actividades formada por la combinacin de los distintos binomios producto mercado en los cuales la empresa desea trabajar.

Nuevos Mercados Actuales Nuevas Actuales Actuales Nuevas Tecnologas

Necesidades

Es conveniente tener una visin dinmica del campo de actividad que desea abarcar la empresa. Combinando la doble opcin actual o nuevo en las tres dimensiones que permiten definir una actividad se pueden identificar varias opciones, siendo los casos extremos para la empresa: a) El continuar atendiendo las necesidades tradicionales de sus mercados habituales con su tecnologa actual. b) El cubrir nuevas necesidades del mercado en nuevos mercados con unas tecnologas nuevas. 2 Capacidades distintivas: se incluyen es este componente los Recursos (fsicos, tcnicos, financieros, humanos...) y las habilidades (tecnolgicas, organizativas, directivas..) presentes y potenciales, que posee y domina la empresa. 3 Ventajas competitivas: son las caractersticas que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y reforzar una posicin ventajosa frente a sus competidores. Vamos pues ms all de la nocin de empresa competente para una u otra actividad: la empresa en un entorno competitivo no slo debe ser capaz de trabajar en una actividad determinada, sino que debe intentar hacerlo mejor que las otras empresas que participan en esta misma actividad. Este potencial privilegiado de la empresa puede resultar de la posesin de algunos recursos o competencias claves. Es importante que estas caractersticas sean perdurables en el tiempo y que no sean hetreas. 4 Sinergia: permite explotar las complementariedades en las habilidades y deficiencias de los tres componentes anteriores (mbito de actividad, capacidades distintivas y ventajas competitivas) para alcanzar un alto grado de coordinacin en la empresa. Sera pues errneo estudiar estos tres componentes como independientes, ya que por una parte es fundamental tener en cuenta las capacidades y ventajas competitivas que es preferible desarrollar para

determinadas actividades, y por otra parte la existencia de ciertas competencias o ventajas competitivas en la empresa limita e influye la seleccin de la cartera de actividades. Por tanto, se busca una sinergia positiva, es decir, que el todo sea mayor que la suma de las partes (2 + 2 = 5).

Los niveles de estrategia

La jerarquizacin por niveles de la estrategia empresarial responde a las necesidades prcticas de mejorar el management frente a un entorno cada vez ms turbulento, y sobre todo en empresas multiactividad. En una empresa que desarrolle una sola actividad o negocio (monoactividad), en el contexto adems de un negocio simple y estable, se podra aceptar la existencia de dos niveles de estrategia, puesto que la estrategia de empresa y la estrategia de negocio se funden en una sola. Estos dos niveles son: 1.- Estrategia Corporativa 2.- Estrategia funcional En un entorno turbulento ser necesaria la identificacin de tres niveles de estrategia, pues el desarrollo cuidadoso de unos recursos y competencias acertadas y la bsqueda concienzuda de ventajas competitivas y sinergia se hacen mucho ms imperativo, dada la mayor adversidad e inestabilidad del entorno, y las estrategias funcionales deben poder enmarcare y coordinarse dentro de la estrategia de la actividad. Cuando se trata de una empresa diversificada (multiactividad), esta se concibe como un conjunto de actividades o negocios, y adems de los dos niveles anteriores es preciso aadir un nivel superior de la estrategia que engloba las distintas estrategias de negocios y plantea el problema de una combinacin acertada de las distintas actividades. Los tres niveles son: 1.- Estrategia corporativa 2.- Estrategia de negocio 3.- Estrategia funcional

ESTRATEGIA DE EMPRESA
Unidad Estrategia de negocio 1 Marketing Finanzas Produccin RR.HH Unidad Estrategia de negocio 2

A continuacin vamos a ver las caractersticas de los tres niveles de la estrategia empresarial.

1.- La estrategia corporativa: A este nivel se trata de considerar la empresa en relacin con su entorno, plantndose en que actividades se quiere participar y cual es la combinacin ms apropiada de estas. En este primer nivel de actividad cobran mayor importancia relativa el mbito de actividad y las capacidades distintivas, al tratarse de acotar el mbito de actividad de la empresa y asignar las capacidades entre los distintos negocios que configuran el mbito. El cuarto componente (sinergia) se entiende entonces como la bsqueda del efecto sinrgico resultante de la integracin adecuada y complementariedad de las distintas actividades; en efecto, es fundamental poner el nfasis en la complementariedad y el esfuerzo mutuo de las actividades elegidas, as como el peso especfico de cada una en la cartera y el consiguiente reparto de recursos y competencias. 2.- La estrategia de negocios: A este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades correspondientes a la unidad estratgica, o sea en un entorno competitivo, cmo competir mejor en un negocio u otro. El problema concierne al segundo y tercer componentes (capacidades distintivas y ventaja comparativa). En el cuarto componente (sinergia), el nfasis se pone en la sinergia que produce la integracin acertada de las distintas reas funcionales dentro de cada actividad. 3.- La estrategia funcional: En este tercer nivel la cuestin es cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional de cada actividad o cada unidad estratgica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Los componentes clave son el segundo y el cuarto componente (Capacidades distintivas y sinergia), este ltimo correspondiendo al efecto sinrgico que se deriva de la coordinacin e integracin correcta de las distintas polticas y acciones que se diseen dentro de cada rea funcional. Las estrategias funcionales deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa, dando sustento a la estrategia corporativa (de empresa), a la vez que inicia ya acciones a nivel funcional. Se puede aceptar como funciones bsicas de la actividad empresarial la de produccin, marketing, inversin y financiacin, recursos humanos, investigacin y desarrollo.

NOTA
La unidad estratgica de negocio es un conjunto homogneo de negocios para los cuales es posible definir una estrategia comn, luego puede ser un negocio, dos, tres... si stos son comunes podremos utilizar una estrategia comn. Las unidades estratgicas de negocio permiten definir estrategias comunes que sern autnomas a otras unidades estratgicas de negocio pero no independientes, puesto que todas son la misma empresa.

1.2. DIAGNSTICO ESTRATGICO El diagnstico estratgico es una pieza fundamental en la formulacin de la estrategia, ya que consiste en realizar por un lado, un anlisis interno cuyo objeto es determinar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, y por otro, el anlisis externo, que determinar las oportunidades y amenazas para la empresa.

ANLISIS INTERNO
El anlisis interno debe ir orientado a una evolucin del potencial de la empresa, de su capacidad global, como un sistema que incluye todas las capacidades especficas desarrolladas en cada funcin bsica de la empresa, que resultan ser activos materiales e inmateriales, que adems se refuerzan unos a otros, y generan por lo tanto sinergias. Para realizar el anlisis interno de la empresa podemos utilizar cualquiera de los siguientes mtodos:

1.- Anlisis funcional: tiene por objeto estudiar lo que la empresa est realizando en cada una
de sus funciones a fin de llegar a determinar los puntos fuertes y dbiles. Para cada rea funcional habr que identificar qu aspectos claves de las mismas han de ser objeto de anlisis, es decir, habr que establecer una relacin de sus funciones y, dentro de stas, actividades a someter a estudio reas funcionales y aspectos claves
1 - Marketing Mercado: cuota de mercado Precio Posicionamiento de la marca Producto Distribucin Promocin y publicidad - Produccin Anlisis de costos Proceso productivo Productividad Control y calidad Poltica de aprovisionamiento Localizacin de las plantas - Finanzas Estructura financiera Rentabilidad de las inversiones y nivel de Beneficios Costos financieros Estructura financiera y nivel general de endeudamiento Anlisis del riesgo de los crditos concedidos a clientes - Recursos humanos Sistemas de promocin, incentivos y recompensas Eficiencia de los recursos humanos Grado de participacin e integracin en trabajo en equipo Sistema de reclutamiento 2 3 4 5

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 Grado de calificacin, formacin y desarrollo de competencias - Management Sistema de planificacin y control Direccin Estructura organizativa Sistema de motivacin Sistemas de informacin

2.- Perfil estratgico de la empresa: El perfil estratgico de la empresa es una representacin

grfica de la valoracin dada a cada aspecto clave de las diferentes reas funcionales, dibujando as un mapa de los distintos puntos fuertes y dbiles de la empresa. Para ello se siguen los siguientes pasos: 1) Se valora cada aspecto clave estudiando, dndole una valoracin comprendida entre 1 y 5, siendo 1 un punto dbil y 5 un punto fuerte. Tras esto, se traza el correspondiente perfil estratgico. 2) Se realiza una comparacin con el o con los perfiles de los competidores. 3) Se traza el perfil ideal, que no es otra cosa que el perfil que debera poseer la empresa, dadas las condiciones requeridas por el entorno para tener xito. Con ello aparecen reflejados los esfuerzos que se deben realizar. El perfil estratgico es una forma de presentar los resultados del anlisis funcional, sustituyendo el enfoque parcial de ste por un enfoque global de la empresa. A travs de dicho perfil se puede fcilmente verificar cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa y a l mismo tiempo compararlos con los de los competidores y con el ideal. Asimismo facilita la bsqueda y aprovechamiento de sinergias potenciales de las distintas capacidades concretas, tambin objeto de anlisis interno.

3.- La cadena de valor: popularizada por Porter (1988), constituye un valioso instrumento en
el anlisis interno. La cadena de valor est constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para vender un producto o servicio y, si ello es necesario, realizar un servicio postventa (servicio al cliente). Todas estas actividades suponen un costo para la empresa. Si el precio que estn dispuestos a pagar los clientes por dicho producto o servicio es superior al citado costo, la empresa obtendr un beneficio (margen). Las actividades que configuran la cadena de valor pueden ser agrupadas en dos grandes conjuntos: 1 Actividades primarias: son las que forman el ciclo productivo de la empresa, es decir: inputs de factores, proceso de produccin, output de productos, marketing y servicios postventa. Las actividades primarias recogen a su vez un conjunto de actividades que, grosso modo, son: - Inputs o logstica interna, que abarcan todas las actividades necesarias para llevar a cabo la recepcin de factores (ya sean materias primas o materias auxiliares), su almacenamiento, el control de stocks y el posterior manejo de materias hasta el inicio de la fabricacin. - Operaciones o proceso de produccin, que recoge todas las actividades encaminadas a la obtencin en condiciones idneas de calidad, tiempo y costo, de los productos terminados.

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Outputs o logstica externa, que se corresponden a las actividades d almacenamiento de productos terminados y su posterior distribucin fsica. Marketing, son las propias de esta rea funcional. Servicio, o servicio postventa, que son actividades necesarias para mantener las condiciones de utilizacin del producto vendido.

2 Actividades de soporte o apoyo: Con respecto a las actividades de soporte, decir que son aquellas necesarias para que se produzca el ciclo productivo de la empresa, luego sin stas no puede funcionar una empresa (permiten la realizacin de las primarias). Las actividades de apoyo son: - En infraestructura de la empresa, se incluyen aquellas actividades normalmente agrupadas como de management, es decir, actividades de formulacin de estrategias, de gestin global de la calidad, planificacin control, de procesos administrativos, de organizacin, direccin... Segn Porter, se incluyen dentro de las actividades de infraestructura, las de finanzas. - En gestin de recursos humanos, todas las relativas a reclutamiento, formacin, desarrollo de competencias, sistemas de incentivos, fomento del clima organizacional, etc. - Como desarrollo de la tecnologa se engloban las actividades encaminadas a la adquisicin y posterior gestin de las tecnologas, ya sea de producto o en proceso, sobre las que la empresa disear su estrategia. - Finalmente las de aprovisionamiento, hacen referencia a la misma funcin de compras de todos los factores requeridos para desarrollar el proceso productivo, ya sean stos componentes del producto o elementos auxiliares. Las actividades de la cadena de valor estn interrelacionadas, llamndose eslabones o enlaces a las relaciones existentes entre la forma de llevar a cabo una actividad y su costo y el desempeo y costo de otra actividad. Esto implica que el cmo realizar una actividad y el costo de su ejecucin van a tener repercusiones sobre las actividades con ellas relacionadas. El conocimiento de los eslabones es importante, ya que permitir conocer el tipo de influencia de una actividad sobre otra. Esto es lo que se conoce como eslabones horizontales (relaciones entre las diferentes actividades que se realizan en la empresa). Los eslabones reflejan as mismo la necesidad de coordinar actividades, logrando mediante una adecuada coordinacin un mejor funcionamiento de las actividades de la cadena de valor, lo que normalmente se traducir en una fuente de ventaja competitiva.

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N E G R A M

CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA ACTIVIDADES APOYO/SOPORTE GESTIN RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLOGA APROVISIONAMIENTO O COMPRAS M A R G E N SERVICIO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

A una empresa llevar a cabo estas actividades (tanto las de apoyo como las de primaria) le supone un costo, de tal forma que si el precio que el cliente est dispuesto a pagar es superior al costo de las actividades desempeadas por la empresa, sta obtendr un beneficio, un margen.

EL SISTEMA DE VALOR

CADENA DE VALOR PROVEEDORES

CADENA DE VALOR EMPRESA

CADENA DE VALOR CLIENTES

El sistema de valor es donde se enlazan todas las cadenas de valor de los agentes que intervienen desde el proveedor primero hasta el consumidor final. Esto es importante, ya que a travs del anlisis de la estructura interna de la empresa y a travs del estudio de la cadena de valor se pueden obtener ventajas competitivas.

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Las distintas cadenas de valor de los diferentes agentes estn relacionadas, a esta relacin se le denomina eslabones verticales. Podemos obtener ventajas competitivas mejorando los eslabones verticales y los horizontales. El sistema de produccin Just in time (JIT) trata de favorecer las relaciones entre las cadenas de valor, es decir, mejorar los eslabones verticales. 4.- Anlisis de las competencias. En lo que concierne al oficio de la empresa, es algo difcil de explicar el o los oficios de la empresa, pero es preciso hacerlo, pues una evaluacin de ste en relacin con las oportunidades y amenazas del entorno aportar una informacin importarte a la hora de considerar el campo de actividad de la empresa, las ventajas competitivas y las sinergias posibles. En la empresa, es el departamento de Recursos Humanos el que se encarga del estudio de este tema, o en su defecto, el de gestin de management. 5.- Anlisis de apalancamientos Dado el triple nivel al cual se define la estrategia empresarial, la utilidad de importancia relativa de los distintos instrumentos aqu propuesto es diferente segn el nivel. As pues, la evaluacin global de la competencia de la empresa es imprescindible en el primer nivel; el perfil estratgico y la cadena de valor se aplican tambin a nivel de unidad estratgica; el anlisis de apalancamientos y el anlisis funcional son particularmente valiosos en el nivel funcional, al igual que son necesarios como base a los niveles superiores.

ANLISIS EXTERNO
El anlisis externo puede ser a nivel macroeconmico, donde se estudia el entorno genrico, y nivel microeconmico, en el que se estudia el entorno especfico. El entorno genrico o competitivo, est constituido por un conjunto de factores que ejercen una influencia directa sobre los resultados de la empresa y en los de sus competidores. El entorno competitivo es un elemento esencial para la empresa, por lo que su conocimiento y el estudio de su evolucin son cuestiones claves a la hora de pasar a disear una estrategia de empresa. Algunos de los factores que afectan a las empresas de una economa pueden ser: 1.- Factores Ecolgicos 2.- Factores Demogrficos 3.- Factores Culturales 4.- Factores Econmicos: Evolucin del PIB, Inflacin, Tipo de inters... 5.- Factores Polticos 6.- Factores Tecnolgicos: Desarrollo de nuevas tecnologas Todos estos factores se conocen como factores estratgicos del entorno. Las empresas que operan en un mercado no slo tienen que tener en cuenta los factores que estn directamente relacionados con ella, puesto que a nivel mundial existen muchos hechos que repercuten directamente con la actividad de la empresa.

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Nota: Un sector puede ser entendido como un conjunto de empresas que compiten entre s, o venden a un
grupo comn de compradores.

Conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios competitivos entre ellos.

Por otro lado, el entorno especfico es aquel que afecta a las empresas de un sector determinado. En el entorno especfico se suele realizar un triple anlisis; anlisis de mercado; anlisis del sector y; anlisis de la competencia 1.- Anlisis de mercado: Se lleva a cabo por el rea de marketing de una empresa. Se enfoca principalmente en tres cuestiones: a) La segmentacin del mercado: Significa que el mercado va a ser dividido en grupos homogneos de clientes, de forma que cada uno responda de forma distinta frente a una misma estrategia. b) Motivacin del cliente. c) Necesidades insatisfechas que pueden ser cubiertas. Lo que tenemos que tener claro es qu quiere el cliente y la empresa tiene que responder a esas necesidades. A esta respuesta de la empresa se le denomina Factores Claves de xito (FCE). La empresa tiene que determinar que es lo que los clientes quieren en su sector de mercado. 2.- Anlisis del sector: Tenemos que considerar una triple dimensin

Amenaza nuevos competidores

PROVEEDOR Poder de negociacin

RIVALIDAD

CLIENTE Poder de negociacin

Productos sustitutos
a) Cinco fuerzas competitivas
I) Rivalidad entre competidores: La mayor o menor rivalidad entre competidores, es decir, la intensidad de la competencia, puede provocar que un sector pueda ser o no atractivo. Una fuerte competencia entre las empresas de un sector, cuando stas son numerosas y sus productos poco diferenciados, conduce a una reduccin de precios y a una disminucin de beneficios llegando a convertirse en poco atractivo. Por el contrario, un sector con pocas empresas y productos diferenciados puede dar lugar a un aumento en precios y beneficios convirtindose en un sector atractivo. En conclusin cuanto mayor sea la rivalidad en un sector menor rentabilidad tendr.

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Cuando las cinco fuerzas competitivas son dbiles en un sector la rentabilidad ser muy alta, mientras que si stas son muy fuertes, la rentabilidad ser menor. Para evaluar la rentabilidad de un sector tenemos que estudiar una serie de factores sobre la rivalidad entre empresas. Estos factores son: Nmero de empresas en el sector: Si un sector tiene un gran nmero de competidores, la rivalidad es muy grande, por lo que la rentabilidad disminuye. Competidores equilibrados: Competidores que sean similares. Cuando los competidores sean similares la competencia aumentar, por lo que habr ms rivalidad, y por lo tanto una menor rentabilidad, mientras que si los competidores son diferentes, la rivalidad disminuye, con lo cual, aumentar la rentabilidad. Crecimiento del sector: Si un sector est en crecimiento la rivalidad entre las empresas ser menor, lo que conllevar a una mayor rentabilidad. El problema est cuando el sector crece muy poquito, ya que habr ms rivalidad. En caso de que el sector decrezca, la rivalidad aumentar considerablemente. Costos fijos: La estructura de costos del sector es fundamental, ya que si el sector en el que compito tiene un elevado nivel de costos fijos, significa que habr que tener un alto nivel de ventas para poder cubrirlos, por lo que ser necesario disminuir el precio. Esto har que aumente la rivalidad. Diferenciacin del producto: Si el sector en el que no existen diferencia de producto, sino que estas diferencias se basan en la marca, la calidad,... las empresas estn compitiendo por las diferencias en la relacin costos precios, por lo que la rivalidad ser alta (no hay diferenciacin del producto). A medida que el sector est diferenciado en producto, la rivalidad ser menor. Costos de cambio: Son los costos en los que tiene que incurrir una empresa al cambiar de proveedor, luego si en un sector existen costos de cambio la rivalidad disminuir, haciendo que aumente la rentabilidad. Capacidad instalada: En la medida en que un sector tenga capacidad para producir, la rivalidad aumenta, ya que el precio va a disminuir. Competidores diversos: Lo ideal en un mercado competitivo es conocer todos y cada uno de los detalles sobre la rivalidad. Barreras de salida: Es el conjunto de situaciones que hacen que una empresa no pueda abandonar el sector en el que acta sin incurrir en unos altos costos. Entre otros, podemos destacar como barreras de salida los siguientes factores: Activos fijos especializados y de larga vida: Cuando la empresa se haya en posesin de activos fijos especializados no tiene ms remedio que tratar de venderlos a empresas para los que sea n idneos, lo cual se reduce a un pequeo nmero de posibles compradores, y en consecuencia una disminucin significativa del valor de liquidacin. Costos fijos elevados: La empresa se puede encontrar ante un conjunto de costos muy elevados que pueden hacer inviable dicho objetivo, o bien lograr un valor de liquidacin muy reducido. Entre estos costos se pueden encontrar la

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reduccin de plantillas, la cancelacin de contratos con proveedores, distribuidores. Barreras legales: Nos referimos a la existencia de disposiciones legales o actividades gubernamentales que hacen muy difcil el cierre de determinadas empresas, sobre todo si suponen una fuerte prdida de puesto s de trabajo o realizan actividades de inters pblico. Barreras psicolgicas: Son las debidas a las actitudes de los propietarios y/o directivos de la empresa, que tratan de impedir el abandono de un sector y el cierre de la empresa. Barreras de movilidad: Constituyen otro factor que influye sobre el grado de competencia de un sector. Un sector puede estar dividido en los que se denominan grupos estratgicos, que pueden ser definidos como el conjunto de empresas que adoptan estrategias de empresas iguales o semejantes. Las barreras de movilidad hacen referencia a la dificultad que tiene una empresa situada en un grupo estratgico de poder cambiar a otro grupo sin incurrir en altos costos de cambio.

II) Amenaza nuevos competidores: La posibilidad de que una nueva empresa (competidor) decida entrar en un sector depende de un gran nmero de variables que provocan la existencia de las denominadas barreras de entrada. Con el nombre de barrera de entrada se engloban un conjunto de factores que hacen que las empresas instaladas en un sector tengan ventajas sobre posibles entrantes, es decir, que las empresas entrantes incurrirn en unos costos que harn que se siten en posesin de
Coste unitario

TME (Tamao mnimo eficiente)

Volumen de produccin

desventaja frente a las ya instaladas. Las distintas barreras de entrada son debidas a: Economas de escala: Generalmente se aplican al mbito de la produccin, luego se habla de economas de escala cuando a medida que aumenta el volumen de produccin disminuyen los costos unitarios de los productos. Se le asigna una relacin decreciente entre el costo medio de produccin y la cantidad producida en un determinado periodo. Si en nuestro sector de actividad existen economas de escala, existen menos costos en las empresas del sector. Esto supone un impedimento debido a que, sern las empresas de mayor volumen quienes obtengan los costos ms bajos. Esto nos hace plantearnos que: Entramos con un volumen elevado, para tener unos costos similares a los de las empresas ya instaladas en el sector. Esto supone un problema, puesto que al ser nuevos en el sector, difcilmente vamos a poder colocar en el mercado toda nuestra produccin.

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Entramos con un menor volumen y asumimos costos mayores, lo que nos hace poco competitivos en el mercado.

Todos los sectores tiene un tamao mnimo eficiente (TME), por lo que si una empresa se sita fuera de este punto, va a tener costos ms elevados. Faltas de experiencia: Supone una desventaja frente a empresas que ya operan en el sector. sta es una barrera fcilmente superable. Diferenciacin del producto: Son las caractersticas del propio producto los que hacen que se consuma uno ms que otro en aquellos casos en que ambos son similares. Cuando en un sector existen productos diferenciados los nuevos competidores vana tener una inversin mayor, por lo que tiene que arriesgar ms recursos y capacidades para hacer el producto ms competitivo. Sin embargo, esto no asegura el xito, pues que los clientes suelen tener un alto grado de lealtad a las empresas ya existentes. Necesidad de Capital: Dependiendo de que recursos necesite una empresa para empezar con la actividad supondr una barrera fcil de superar o no (Cuanto mayor sea la necesidad de capital para la creacin de la empresa ms difcil ser la entrada en el sector). Costos de cambio: Son los costos que tengo que asumir al cambiar de proveedor. El entrar en un sector en el que hay costos de cambio va a ser un impedimento ya que la empresa tiene que atraer a clientes. Cuando esto ocurre, el nuevo competidor intenta estar en igualdad de condiciones tratando de asumir el costo de cambio del cliente, como por ejemplo con la disminucin del precio. Acceso a canales de distribucin: Los canales de distribucin son el modo en que hacemos que el producto llegue al consumidor final. Si una empresa es nueva en un sector, puede ocurrir que las empresas existentes controlen los canales de distribucin. Esto hace que su producto tenga muchos inconvenientes para llegar al mercado ya que impiden que de a conocer el producto, y por tanto, no tardar mucho en salirse de l. Productos patentables: La patente evita la competencia de un producto, ya que existe exclusividad sobre el producto hasta que termine el periodo de la patente. Acceso favorable a las materias primas Ubicaciones favorables Subsidios o polticas gubernamentales: Son actuaciones que provienen del gobierno y ayudan a determinadas empresas. El estado puede cerrar un sector si lo desea de muchas maneras, por ejemplo restringiendo las importaciones.

III) Poder de negociacin proveedores / clientes: Es el poder de cada uno para establecer sus condiciones. Hay factores que favorecen o perjudican al poder de negociacin:

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 Concentracin de empresas: Si una empresa tiene muchos proveedores/clientes donde elegir tiene mayor poder de negociacin ante ellos, ya que si no aceptan sus condiciones puede cambiar fcilmente de proveedor/cliente. Cuanto ms concentrado est un sector mayor ser el poder de negociacin del proveedor/cliente. - Pocos proveedores/clientes => mucho poder de negociacin. - Muchos proveedores/clientes => poco poder de negociacin. Productos sustitutivos: Si existen muchos productos sustitutivos el proveedor tiene poco poder de negociacin, ya que el cliente puede elegir comprar otro producto del mismo sector o producto sustitutivo, ya que satisface igual su funcin. Desde el punto de vista del cliente, cuantos ms productos tiene para elegir, mayor es su poder de negociacin. Rentabilidad del sector: si un sector tiene poca rentabilidad las empresas intentarn imponer sus condiciones para que esa rentabilidad negativa la padezcan tambin los proveedores y clientes, luego tratan de imponer al mximo sus condiciones para pasar las prdidas a otros agentes econmicos y quedarse con las mnimas posibles. Proporcin de ventas/compras del sector: Si un fabricante vende la mayora de su produccin a una sola empresa, adquiere poco nivel de negociacin, puesto que si pierde ese cliente tendra graves problemas en su empresa. Por lo tanto, el poder de negociacin lo tiene el cliente. Diferenciacin del producto: En la medida en que el proveedor suministre un producto diferenciado, tendr ms poder de negociacin sobre su cliente, y a medida que el producto sea ms estandarizado menor ser el poder de negociacin de ste.

PROVEEDOR

EMPRESA FABRICANTE

CLIENTE DISTRIBUIDOR

Amenaza de integracin vertical: La integracin vertical es la posibilidad de que por ejemplo un proveedor pase a ser fabricante o un fabricante a autoabastecerse. Si en el sector donde nos encontramos existe posibilidad de integracin vertical, el poder de negociacin aumentar para el cliente o el proveedor dependiendo de quien se integre. Si existe la amenaza de que el proveedor pase a fabricar, aumentar el poder de negociacin del proveedor. Informacin sobre el sector: Cuanto ms informada est una empresa sobre el resto de los competidores, ms condiciones va a ser capaz de negociar en el contrato, luego su poder de negociacin ser mayor. IV) Productos sustitutos: Hay que distinguir entre sustitutos funcionales y sustitutos no funcionales.

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 Sustitutos funcionales. Son aquellos productos que cubren las mismas necesidades o la misma funcin. Tenemos que presentar cuatro factores: - Si existen costos de cambio para el cliente. - Relacin calidad precio de los diferentes sectores. - Rentabilidad de los sectores, conocer la rentabilidad de un sector supone el conocimiento de los recursos disponibles de los competidores. - Propensin marginal del cliente a sustituir: si el cliente es muy fiel al producto, la propensin marginal a sustituir ser baja, mientras que si tiende a cambiar ser mayor. Sustitutos no funcionales: Son aquellos productos o sectores que no satisfacen la misma necesidad, pero que pueden hacer que los clientes dejen de consumir nuestro producto.

b) Grado de concentracin: El grado de concentracin viene dado por el nmero y

distribucin del tamao de las empresas competidoras. La medida del grado de concentracin se puede realizar de varias formas, pudiendo agruparse los ndices de medida en dos grandes grupos; concentracin absoluta o concentracin relativa. La primera est relacionada con la medida X (tamao medio de las empresas) del tamao, la segunda se puede asimilar a la modificacin del reparto de una variable entre las diversas empresas. Existen otros ndices de concentracin tales como la curva de Lorenz,..., que tratan de medir el grado de concentracin teniendo en cuenta para ello las desigualdades entre empresas (igual que ndices de concentracin relativa).

c) Segmentacin del mercado: Se da cuando existe en el mercado un gran nmero de

empresas y ninguna de ellas lidera el sector.

d) Grado de madurez del sector e) Anlisis de la competencia: Persigue identificar a los competidores tanto reales como
potenciales. Hay que prestarle especialmente atencin a este punto, y tratar de indentificarlos por productos, puesto que hay muchos ms competidores de los que creemos para un determinado producto o sector.

f)

Grupo estratgico: Al efectuar el anlisis de un sector o mercado podramos constatar que en l las empresas adoptan estrategias diferentes. El estudio de este fenmeno lugar a la creacin del concepto de grupo estratgico. El anlisis de la competencia entre las empresas de un sector puede ser realizado desde dos perspectivas. Por un lado, la competencia que tiene lugar entre las empresas situadas en un mismo grupo estratgico. Por otro, la competencia desarrollada entre empresas pertenecientes a grupos estratgicos diferentes. Para poder efectuar este anlisis hay que identificar los grupos estratgicos existentes para despus estudiar el comportamiento de las empresas dentro de cada grupo, entre grupos distintos y la permeabilidad de stos. La identificacin de los diferentes grupos estratgicos pasa por la previa identificacin de las variables que permiten definir las caractersticas especficas de las empresas de cada grupo, as como las distintivas de los distintos grupos.

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1.3.- ANLISIS ESTRATGICO

1.3.1.- EFECTO EXPERIENCIA Y EFECTO APRENDIZAJE
El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje, por tanto, tendremos que empezar a estudiar primero ste ltimo punto. 1.- Efecto aprendizaje: El efecto aprendizaje consiste que en el tiempo de realizacin de una actividad disminuye conforme se van produciendo un mayor nmero de unidades del producto. Esto supone que el costo unitario de mano de obra directa se reduzca, a medida que disminuye el tiempo de realizacin disminuye el costo de la mano de obra directa, lo que se traduce en una disminucin del costo unitario del producto. La intensidad con la que se da el efecto aprendizaje se mide a travs de la denominada tasa de aprendizaje, la cual mide el porcentaje en que ha quedado reducido el costo unitario de la mano de obra directa cuando se ha duplicado la produccin total acumulada.

Ejemplo: Una tasa de aprendizaje del 80% significa que al duplicarse la produccin acumulada, los costos directos de la mano de obra directa se han reducido en un 20% 1 ud. 100 u.m./ud. 2 ud. 80 u.m./ud. 4 ud. 64 u.m./ud.
El efecto aprendizaje puede representarse grficamente en lo que se conoce como curva de aprendizaje. La curva de aprendizaje relaciona la produccin total acumulada de un producto con el costo unitario de la mano de obra directa.
Cte. Unitario M. Obra

Pto. Total acumulado

2.- Efecto experiencia: Es una generalizacin del efecto aprendizaje. Se extiende a otras actividades y factores distintos de los de produccin (no solo se centra en costos productivos sino tambin en otras actividades empresariales como son la comercializacin, finanzas...) Se puede medir a travs de la tasa de experiencia y la curva de experiencia, los cuales son conceptos anlogos a los anteriores. El efecto experiencia permite que el costo real de valor aadido total por la empresa disminuya en trminos unitarios y no solo de mano de obra, por tanto cuanto mayor sea la experiencia ms podremos ajustar los costos. Ventajas de la aplicacin del efecto experiencia: Puede suponer una barrera de entrada, puesto que si aprovechamos el efecto experiencia podemos tener una ventaja en costos sostenida.

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Si los rivales no pueden acumular experiencia, la ventaja en costos obtenida por la empresa puede representar una mejor posicin competitiva para la misma. Si puedo estimar la curva de experiencia, puedo conocer como evolucionan los costos empresariales, y en base a ese conocimiento disear una poltica de precios adecuada y competitiva. Inconvenientes/riesgos del efecto experiencia:

Dificultad en la estimacin en la curva de experiencia, sobre todo si la empresa tiene diferentes productos que utilizan recursos comunes. La experiencia acumulada slo constituye fuente de ventaja competitiva cuando es claramente superior ala de los rivales. El efecto experiencia puede quedar anulado por la aparicin de productos sustitutos, por cambios importantes en el producto o en el proceso, por la diferenciacin de los productos rivales, etc. La utilizacin excesiva del efecto experiencia puede conducir a rigieses en la empresa por la excesiva estandarizacin de los productos o procesos, por la dificultad para buscar y adaptarse a las innovaciones, etc.

1.3.2.- MATRICES DE CARTERA

1.- Matriz BCG: Debe su nombre a la organizacin Boston Consulting Group. Tambin llamada matriz de crecimiento - cuota de mercado. El objetivo que persigue la matriz BCG es determinar la asignacin adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son generadores de recursos y aquellos otros que absorben (consumen) recursos. Primero se propone una clasificacin de las distintas actividades en base a dos dimensiones: la cuota relativa de mercado que posee la empresa en cada actividad o unidad estratgica como expresin de la posicin competitiva de la empresa, y la tasa de crecimiento de mercado de la actividad, como expresin del inters presente y futuro de la actividad (representativo del atractivo del mercado). La justificacin de la eleccin de estas dimensiones es sencilla si contemplamos el objetivo implcito en el modelo. La dimensin cuota relativa de mercado indica la capacidad de generacin de fondos, mientras la tasa de crecimiento indica la necesidad de fondos. Esta matriz parte de una serie de hiptesis: Cuanto mayor sea el crecimiento de mercado, mayor ser el consumo de recursos por parte de la empresa, puesto que conforme aumenta el mercado aumenta tambin la cantidad de recursos que se invierten y por tanto ms tienes que consumir. Cuanto mayor es la participacin en el mercado, mayor es la cantidad de recursos que genera la empresa.

Como resultado de la combinacin de estos dos elementos (crecimiento en el mercado y participacin relativa en el mercado) podemos encontrar productos: - Productos estrella: en estas actividades la empresa posee una posicin dominante, la cual se debe a una fuerte tasa de crecimiento, por lo que esas

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actividades, muy rentables, son consumidoras de grandes cantidades de recursos, a fin de asegurarse ese crecimiento. Por lo tanto son ms o menos autosuficientes con posibles pequeos excedentes o dficits. Esta situacin se debe, a una penetracin ms rpida que los competidores en una actividad nueva o renovada. Productos vaca: estas actividades se caracterizan por presentar una tasa de crecimiento dbil, mientras la empresa ostenta una alta cuota de mercado, por lo que presentan un importante excedente de fondos (supervit). Se debe invertir en estas actividades, pero nicamente lo mnimo para asegurar el mantenimiento de su posicin dominante; el resto de los recursos se deben destinar a actividades con necesidad y que se juzgan interesantes (productos dilema o estrella). Productos dilema: tambin llamados signos de interrogacin, se llaman as porque son productos que no tienen una participacin muy alta en el mercado pero que en funcin del crecimiento del mercado son muy atractivos. Apenas generan recursos y necesitan de una alta inversin (procedente de los productos vaca). Son productos que en el futuro se espera que evolucionen hacia un producto estrella, sin embargo hay algunos de estos que se convierten en un negocio perro. Productos perro: tambin llamados pesos muertos, al ser actividades con poca capacidad de generar fondos y escasas necesidades de stos, dado el dbil crecimiento, suelen disfrutar de equilibrio financiero en la mayora de casos con cierto dficit. Estas actividades sin futuro servirn mucho mejor los intereses de la empresa si se las abandona, siguiendo una poltica de desinversin.

MATRIZ BCG
Alto % Crecimiento en el mercado Bajo Producto VACA 1.0 Producto PERRO Producto ESTRELLA Producto DILEMA

Alta CICLO DE VIDA

Baja

Participacin relativa en el mercado

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En base a esto, en una empresa podemos reasignar los recursos de la siguiente forma: Si los productos estrella necesitan recursos se los cogeremos a los productos vaca, ya que estos generan muchos recursos y necesitan poca inversin. Ante los productos dilema podemos distinguir: Si tiene futuro: nunca dejaremos sin recursos a un producto dilema que consideremos con futuro puesto que son una inversin. As pues, una parte mnima de esta financiacin proceder de los recursos generados por ellos mismos y el resto procedentes de los productos vaca. Si no tienen futuro: los venderemos para obtener beneficios e invertirlos en otros productos dilema que tienen futuro. Con los productos perro ya hemos dicho que seguiremos una poltica de desinversin y asignaremos los productos resultantes, generalmente a productos dilema con futuro. Si acaso no pudiramos desinvertirlo (por ejemplo, por ser la imagen de la empresa) lo mantendramos pero con los recursos mnimos.

La matriz BCG permite ver si una cartera de actividades es o no equilibrada. Diremos que est equilibrada si coexisten actividades estrella con importancia suficiente para mantener un buen potencial de desarrollo de la empresa en la actualidad o en un futuro cercano; algunos dilemas que se impulsan a fin de que el potencial de desarrollo a ms largo plazo no est descuidado y por supuesto una vacas con un peso especfico que asegure la cobertura actual de las necesidades en recursos de las actividades portadoras de futuro, hasta que estas tomen el relevo. Los pesos muertos, si bien en algunos casos se pueden mantener, representan la situacin que se debe evitar para nuestras actividades. La ausencia de una o ms de estas tres categoras de actividades marca un desequilibrio que puede ser peligroso para el desarrollo futuro de la empresa y exige una reestructuracin de la cartera. En una matriz BCG representamos la cuota relativa de mercado como sigue:

30% 10% 5% CRECIMIENTO DE MERCADO

10% 20% 2%

-10%

10% CUOTA RELATIVA DE MERCADO

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La cuota relativa de mercado en una actividad se calcula como la relacin entre la cuota de mercado que posee la empresa en dicha actividad, y la cuota de mercado que posee el lder de la empresa, si la empresa no lo es, o la cuota de mercado del ms cercano competidor si la empresa es el lder. Esta dimensin se representa en escala logartmica para ser consistente con la curva de experiencia. Cada actividad se representa por un crculo cuyo tamao representa la importancia relativa de la actividad en la cifra de negocios total de la empresa. Las dos lneas que delimitan el fuerte o dbil no se colocan de forma arbitraria, sino que su eleccin es ampliamente basada en la realidad. La lnea vertical se suele colocar en el 1, lo que significa que las actividades que estn a la derecha tienen un a posicin dbil porque existe al menos un competidor con mayor cuota de mercado, mientras que las actividades que se sitan a la izquierda disfrutan de una posicin dominante, lo que le proporciona una mayor rentabilidad y capacidad de generar fondos. 2.- Matriz General Electric Mc Kinsey: Tambin llamada matriz atractivo de mercado posicin competitiva puesto que viene definida por estas dos dimensiones.

ATRACTIVO DE MERCADO DE LA INDUSTRIA

ALTA

MEDIA

BAJA

INVERTIR

EQUILIBRAR

RETIRARSE

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Cuando hablamos de atractivo de mercado o de la posicin competitiva, no slo hablamos de una variable, sino que son el resultado de la combinacin de muchos factores. Tiene una dimensin 3 x 3 que nos da la informacin necesaria sobre qu productos son buenos para invertir. Las dimensiones que considera la BCG estn incluidas en esta matriz, de hecho podemos establecer cierta conexin entre ambas; los productos que se siten en las celdas superiores izquierdas (llamadas GANADORES) corresponden con los productos estrella de la matriz anterior. Son aquellos negocios que tienen un atractivo de mercado y una posicin de mercado media alta. Los productos conociendo por la matriz atractivo posicin de mercado como PERDEDORES son los denominados perros en la BCG. Son productos que se caracterizan por tener una posicin competitiva baja y un atractivo de mercado bajo tambin. Por ltimo, los producto dilema y los producto vaca son los que se sitan en la diagonal de la matriz Mc Kinsey. Por lo general, los producto vaca son los que se sitan con un atractivo de mercado baja pero una alta posicin de mercado, puesto que generan muchos ingresos. Por el contrario, los producto signo de interrogacin estarn situados en el extremo inferior de la diagonal; tienen un alto nivel de atractivo pero todava no generan ingresos. FACTORES QUE CONFIGURA LA POSICIN COMPETITIVA Y EL ATRACTIVO DE MERCADO Cuando hablamos de la posicin competitiva hablamos de distintos factores, es decir, es multivariante. Lo mismo ocurre cuando hablamos del atractivo de mercado. Al final tenemos que determinar el nivel de atractivo de mercado o la posicin competitiva y concentrarlo en un nmero, lo que requiere una gran capacidad de abstraccin.

Ejemplo:
UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIO (U.E.N.) Atractivo de mercado => Factores que determinan el atractivo de mercado. Supongamos que son tres: - Tamao de mercado - Crecimiento de mercado - Rentabilidad de la industria Posicin competitiva: Factores que determinan la posicin competitiva. Supongamos que son los siguientes. - Canales de distribucin - Calidad producto /servicio - Imagen de la marca - Nivel tecnolgico

Una vez establecidos los factores tenemos que averiguar en qu medida interviene cada factor, es decir, determinamos una serie de ponderaciones. Establecemos puntuaciones (del 1 al 5) que creemos convenientes y acordes a los objetivos que tienen. Se multiplica el peso por la puntuacin y al final se suman todos los valores. Esto nos va a indicar el atractivo o la posicin competitiva de mercado.

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ATRACTIVO DE MERCADO Tamao de mercado Crecimiento de mercado Rentabilidad de la industria PESO 025 050 025 PUNTUACIN 4 5 3 VALOR 10 25 075 425

POSICIN COMPETITIVA DE MERCADO PESO Canales de distribucin 02 Calidad producto/servicio 04 Imagen de la marca 03 Nivel tecnolgico 01

PUNTUACIN 4 3 3 4

VALOR 08 12 09 04 33

Finalmente tenemos que representar todo esto en la matriz

ATRACTIVO DE MERCADO 5 3 1

425

El inconveniente de esta matriz es que existe un alto grado de subjetividad, puesto que todos los factores que se tienen en cuenta, el peso y las puntuaciones se establecen de forma muy subjetiva.

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Tema 2: LA VENTAJA COMPETITIVA

CONTENIDOS DEL TEMA 2.1.- Concepto de ventaja competitiva 2.2..- Estrategias competitivas.

2.1.- CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA

Para asegurarse beneficios a largo plazo una empresa necesita una ventaja competitiva sobre sus competidores. Una ventaja competitiva es cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de las otras empresas colocndola en una posicin relativa superior para competir.

Cualquier caracterstica vale como ventaja competitiva?

No, toda caracterstica que queramos explotar como ventaja competitiva tiene que cumplir como mnimo 3 requisitos: 1.- Que implique un factor clave de xito en el mercado: Es necesario que las empresas conozcan que es lo que quieren sus clientes. 2.- Que la diferencia en la caracterstica respecto a los rivales sea tal como para que se constituya una diferencia con respecto a los rivales. 3.- Que sea sostenida / sostenible, que se mantenga en el tiempo ya que sino obtendr beneficios en le corto plazo, hasta que los competidores las igualen. Para ello debe cumplirse adems que tal diferencia o caracterstica pueda ser imitada por los competidores pero no igualada (copiada). Si dicha caracterstica es imitada es porque todava existe esa diferencia que diferencia a la empresa del resto. Si las diferencias cumplen las dos primeras caractersticas, la empresa slo tendrn ventaja hasta que los consumidores igualen esa diferencia.

Si no hay diferencia entre las empresas, por qu comprar a unas y no a otras?

Supongamos que nos encontramos en un mercado de competencia perfecta en un determinado sector, por lo que nos encontramos ante: Productos muy estandarizados, es decir, que los consumidores pueden elegir entre comprar a una empresa y a otra porque no hay ninguna diferencia entre los productos. Existe facilidad de entrada (es fcil entrar en un determinado sector a competir, puesto que la tecnologa es conocida y los costos de fabricacin homogneos.) Finalmente, desde el punto de vista del consumidor, ste va a decantarse por un producto y otro en funcin del precio, puesto que las caractersticas de los productos son iguales (no hay diferencias que ayuden a establecer criterios de preferencia entre los productos), y adems los consumidores son sensibles al precio.

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CONCLUSIN CARACTERSTICAS DEL MERCADO DE COMPETENCIA PERFECTA - Productos estandarizados. - Facilidad de entrada a un sector debido a: Tecnologa conocida Costes homogneos - Los clientes deciden comprar a un fabricante o a otro en funcin del precio => Somos sensibles a las variaciones en el precio.

Es posible obtener beneficios empresariales en marcados de competencia perfecta?

La respuesta a esta pregunta es NO, puesto que en el momento en que stos apareciesen entraran nuevos competidores, lo que provocara una reduccin de los precios y con ello una reduccin de los beneficios empresariales. En el corto plazo podra ser posible pero al ser percibido por otras empresas, stas entraran en el sector y esto unido a la sensibilidad de los precios provocara una reduccin del beneficio. En realidad no existe competencia perfecta, hay sectores que tienden a cumplirla y otros que no. Sin embargo sucede que no existen sectores que cumplan estas caractersticas al pie de la letra, puede suceder que se acerquen ms o menos al modelo de competencia perfecta, pero no lo llegan a cumplir. Todos los sectores obtienen en mayor o menor medida beneficios, por lo que podemos afirmar que existen caractersticas que diferencian el producto.

Si en un sector de competencia perfecta no existen beneficios, porqu hay sectores que la tienen?
Hay sectores en los que existen beneficios porque no se rigen por la competencia perfecta sino que tienen imperfecciones.

Imperfecciones bsicas del modelo

Las empresas tienden a ganar dinero por lo que para ganar beneficios no cumplen la competencia perfecta sino que tienen imperfecciones, stas son: Diferenciacin de productos: En la realidad, los productos no son tan estndares como decamos. Diferenciacin en costos Estas dos imperfecciones son las que generan las barreras de entrada a un determinado sector, de forma, que cuanto ms altas sean estas barreras ms difcil ser entrar en l, y por tanto, ese sector generar ms beneficios empresariales para las empresas que se encuentran en ese sector.

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Las empresas tienen que elegir entre diferenciacin en costos o en el producto. Este es el origen de la ventaja competitiva. Cuando hablamos de ventaja competitiva hablamos de dos ventajas clave: 1.- Ventaja competitiva en diferencia de producto: que sern aquellas caractersticas del producto que diferencian a la empresa del resto de competidores. 2.- Ventaja competitiva en costos: sern caractersticas de la empresa que la diferencian del resto de competidores por su estructura en costos. Las empresas tienen que elegir entre basar su ventaja en la diferencia de productos o en los costos de fabricacin. Tambin puede elegir ente dirigirse a todo el mercado o a un determinado segmento de mercado.

VENTAJA COMPETITIVA

Costos
mbito (mercado)
Liderazgo en costos

Diferenciacin
Diferenciacin

MBITO
Reducido (segmento)

Enfoque / Especializacin / Nicho Costos Diferenciacin

Al combinar la ventaja competitiva que quiere alcanzar una empresa con el mbito que desea alcanzar, podemos hablar de 3 estrategias: 1. Liderazgo en costos, cuando la empresa busca una ventaja en costos en todo el mercado 2. Diferenciacin, la empresa busca una ventaja en diferenciacin en todo el mercado. 3. Estrategia competitiva enfoque / especializacin / nicho, esta estrategia consiste en centrarse en un segmento de mercado. Se trata de reducir su mbito de competencia. Si la ventaja competitiva en ese mbito ms reducido es en costos se le denomina: - Estrategia de enfoque en costo - Estrategia de especializacin en costo - Estrategia de nicho en costo Si la ventaja competitiva en ese mbito ms reducido es en diferenciacin hablamos de: - Estrategia de enfoque en diferenciacin - Estrategia de especializacin en diferenciacin - Estrategia de nicho en diferenciacin Esta estrategia va dirigida a la diferenciacin de productos.

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2.2 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

La estrategia competitiva, es le conjunto de acciones que una empresa pone en prctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible. La estrategia competitiva ( Porter), consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa. El objetivo de la estrategia empresarial es el de alcanzar la cuota de mercado ms alta posibl, que al final acaba convirtindose en rentabilidad

Relacin entre la cadena de valor y la ventaja competitiva

La cadena de valor son las actividades primarias y las de apoyo de una empresa, por tanto cualquier actividad de la cadena de valor puede ser fuente de una ventaja competitiva (ejemplo: factores tendentes a mejorar la formacin encaminada a diferenciacin, factores tendentes a mejorar la distribucin) Analizando la cadena de valor de la empresa podemos detectar cules son las actividades que hay que potenciar para que sean ventajas competitivas, o bien, analizar la estructura en costos para ver si nos decidimos por esta opcin de la diferenciacin.

ESTRATEGIA DE VENTAJA EN COSTO

La ventaja en costo consiste en la posibilidad de obtener costos inferiores a los de la competencia. Llevada al extremo esta estrategia implica tener los costos ms bajos del sector, en este caso hablamos de liderazgo en costo. El lder en costo tiene unos costos inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante. COSTO

CB CC CA

EMPRESASS

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En este sector formado por tres empresas, el lder es la empresa A, puesto que su estructura de costos es inferior, por lo que resulta difcil de atacar por el resto de sus competidores, ya que tiene una posicin fuerte en el sector. La empresa A tiene muchas opciones con respecto a un posible ataque de B, podra disminuir el precio y an continuara teniendo beneficios, o podra ofrecer un producto de mayor calidad a igual precio o incluso a precio inferior, puesto que su estructura en costos permite un mayor margen. Si A, B y C venden en ese sector al mismo precio, las empresas B y C tienen difcil el quitar clientes a A, ya que si disminuye el precio, A puede disminuir an ms el precio ya que su margen es mayor. Cul es la rentabilidad mnima que puede obtener el lder en costo en cualquier mercado? El lder en costos siempre tiene una mnima rentabilidad garantizada que es la diferencia entre el costo de A y el costo de C que es la empresa que le sigue. En este mercado sobran dos empresas B y C, ya que no pueden vender por debajo del costo. Pero si estas empresas subsisten es porque tienen diferencias en productos. CONCLUSIN: La empresa lder es una empresa difcil de atacar puesto que tiene una posicin slida. Adems tiene una rentabilidad mnima garantizada.

Si el producto entre A, B y C fuera igual B y C sobraran, si existen es porque hay algo que hace que el producto sea diferente, esta diferenciacin es la que hace que el costo sea superior. Que exista una diferenciacin del producto supone una mayor estructura de costos, pero como los clientes estarn dispuestos a pagar por ello pueden existir las tres empresas. Las fuentes de la ventaja en costos pueden ser muy diversas: - Economas de escala, (la existencia de barreras de entrada, bajo la forma de economas de escala y ventaja en costos de produccin y distribucin, contribuyen al xito de esta estrategia, impidiendo la entrada de nuevos competidores que pudieran eliminar la ventaja competitiva adquirida.) - Efecto aprendizaje Estrechos lazos con proveedores y clientes, consiguindose un abaratamiento de los costos finales. - Acceso a materias primas a precio inferior Interrelacin entre actividades - Economas y costos compartidos - Volumen - Localizacin geogrfica de una determinada actividad En la medida en que una empresa sea capaz de aprovechar estos factores tendr una estructura de costos menor. No todo son ventajas, ya que si la empresa no sigue de un modo continuado y no se toman constantemente las medidas necesarias para que se sigan dando las condiciones antes descritas, puede entraar grandes riesgos.

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Cmo lograr el liderazgo en costos

Para obtener el liderazgo en costos, la empresa tiene que ser capaz de obtener unos costos globales inferiores a los de sus competidores, lo que se consigue en base a la ventaja en costos en varias actividades de la cadena de valor. NOTA: lo importante es el costo global no el costo por actividad. ESTRATEGIA DE VENTAJA POR DIFERENCIACIN Un producto es diferenciado cuando es apreciado de forma diferente por los clientes, es decir, el producto ofrecido por la empresa es percibido como nico por los clientes. El mercado es susceptible de diferenciacin cuando los clientes estn dispuestos a pagar ms por obtener un producto o servicio de una determinada empresa y no de otra aunque en esta ltima sea ms barato. Cuando la empresa puede cargar unos mrgenes superiores al costo de la diferenciacin, la empresa est en condiciones de obtener unos beneficios a L/P. la diferenciacin ser cuando la diferencia en precio es de productos comparables. Esta estrategia permite unos precios y unos mrgenes ms elevados que los de las empresas menos diferenciadas, escapando asimismo de una competencia directa basada en los precios. Los mayores mrgenes aseguran tambin a la empresa unas mejores condiciones de negociacin con los proveedores y con los clientes. Este tipo de estrategia requiere que la empresa posea ciertas habilidades y competencias que le permitan alcanzar, mantener y desarrollar esa diferenciacin. La diferenciacin acta como barrera de entrada o de proteccin ante la competencia. La diferenciacin implica que la empresa es consciente de lo que los clientes quieren de un producto, por lo que lo incorpora al producto. De este modo el producto es percibido como nico ya que los clientes ven en l caractersticas que les satisfacen ms. Esto supone que incurran en costos mayores que se ve reflejado en un aumento del precio (que los consumidores estn dispuestos a pagar). En la medida en que esto sea as las empresas podrn obtener beneficios empresariales. La diferenciacin, con respecto a los compradores, provoca una lealtad hacia la empresa, hacia los productos o servicios de sta, haciendo que la demanda sea menos sensible a variaciones en los precios. Fuentes de diferenciacin: cuando decimos que un producto es diferente a otro nos basamos en: Las caractersticas tcnicas del producto pueden ser caractersticas observables en los productos (diseo, tamao, color..); rendimiento de producto (seguridad, fiabilidad, consistencia, durabilidad..); o puede ser debido por los complementos al producto o servicio principal (servicio pre y post venta, accesorios, disponibilidad, rapidez de entrega...). Hay empresas que las diferencias las buscan segn el producto en s, pero hay veces que no es tan fcil establecer de ese modo las diferencias y se busca una diferenciacin intangible (sector, sociedad...) Todos los elementos suponen un incremento en los costos y por lo tanto un elevado precio. Caractersticas de los mercados, mercados de gran variedad de necesidades y gustos que pueden permitir la diferenciacin.

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Cuanto mayor sea la variedad de necesidades y gustos, ms pueden trabajar las empresas para satisfacer esas necesidades. Caractersticas de la propia empresa, son diferencias basadas en las caractersticas de la empresa como puede ser: valores, reputacin, prestigio ante los clientes.

A mayor complejidad y variedad de las caractersticas de los productos, de los gustos y necesidades de los clientes y de las caractersticas de las empresas oferentes, mayores posibilidades de obtener una ventaja comparativa en diferenciacin. Riesgos o peligros de la diferenciacin: 1. La diferencia en costos entre competidores que siguen una estrategia de bajo costo y la empresa diferenciada (grande) como para que el cliente mantenga la lealtad hacia la marca. Una empresa diferenciada puede imponer un precio ms alta que sus productos tienen las caractersticas que demanda el cliente, y el consumidor prefiere comprarlo antes que comprar un producto estndar. Sin embargo, puede ocurrir que la diferencia en el precio sea demasiado alta y que el cliente no perciba la diferencia por lo que consumira productos estndar. De esta manera pierden lealtad del consumidor que es en lo que se apoyan todas las empresas. 2. Se puede reducir la necesidad o la apreciacin del comprador por le factor determinante de la diferenciacin. Aquellas caractersticas que tena el producto diferenciado, puede ser que llegado un momento ya no sean concebidas como tal por el cliente. 3. La imitacin de los rivales puede limitar la diferenciacin percibida. Tenemos que buscar una ventaja comparativa que sea sostenida, puesto que es esta la que reporta beneficios sostenidos. Los competidores tratarn de imitarla, por lo que nuestra ventaja competitiva tiene que ser difcil de captar. 4. Los competidores con estrategia de segmentacin pueden lograr una mayor diferenciacin en los segmentos que cubre. Podemos encontrar empresas que intentan cubrir todo el mercado y otras que se ajustan nicamente a un segmento. stas ltimas pueden ofrecer productos diferenciados puesto que sus productos se dirigen a un nico sector del mercado y por tanto se ajustan ms a sus necesidades. NOTA: Por lo general, la estrategia de costos y la diferenciacin son contrarias entre s, por lo que una empresa debe elegir entre una u otra. Sin embargo, hay empresas que optando slo por una, a L/P ha alcanzado un nivel intermedio entre las dos, y logrando as un nivel de beneficios extraordinario.

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TEMA 3: ESTRATEGIAS
3.1. ESTRATEGIAS SEGN CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA.
Segn el ciclo de vida de la empresa: - Crecimiento (ver punto 3) - Inestabilidad y crisis: Saneamiento Cosecha Desinversin Liquidacin El ciclo de vida de la empresa se suele considerar constituido por tres grandes fases: crecimiento, inestabilidad y crisis. En cada etapa las caractersticas de la empresa son muy diferentes, por lo que implican la necesidad de disear la estrategia de la empresa sobre bases tambin muy distintas entre s, y acordes con esas caractersticas. Problema: es difcil identificar en qu punto de su ciclo de vida se sita la empresa e incluso en que fase CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA Inestabilidad Ventas y/o beneficios Crecimiento Crisis

ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA

Tiempo De acuerdo con este esquema de evolucin de la empresa se pueden distinguir varias estrategias de empresa Vamos a desarrollar aqu los distintos tipos de estrategias enmarcndolos en unas estrategias de crecimiento, correspondientes a la fase de crecimiento y que vamos a desglosar en una estrategia de crecimiento estable y en una estrategia de crecimiento real, por otra parte, en unas estrategias de estabilizacin y supervivencia, que se corresponden con las fases de inestabilidad y crisis, desglosndolas a su vez en cuatro posibles estrategias.

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1.- Estrategia de crecimiento: Podemos distinguir entre estrategia de crecimiento estable y estrategia de crecimiento real. En cuanto a las estrategias de crecimiento, para su correcta formulacin hay que tener en cuenta que la fase de crecimiento est compuesta por una serie de subfases: 1.- Planificacin 2.- Inicio: Se trata de lograr un crecimiento moderado. Las reas principalmente implicadas son la financiera y el management. 3.- Penetracin 4.- Crecimiento acelerado: La empresa debe lograr la mayor tasa de crecimiento posible. Las reas de marketing e I+D son las ms implicadas. 5.- Transicin 2.- Estrategias de estabilidad y supervivencia: En la etapa de inestabilidad, las empresas, despus de una etapa de crecimiento ms o menos duradera, se enfrentan a una paulatina disminucin de sus cifras de venta y a una inestabilidad de sus beneficios (inestabilidad), lo cual puede ser motivado por factores externos (endurecimiento de la competencia, envejecimiento de las actividades, cambio de la situacin econmica que provoca una contraccin de la demanda, etc.) y/o por factores internos (una falta de renovacin de la cartera de actividades, un incremento de los costos, una mala gestin del equipo directivo...). Ante tal situacin, la empresa debe tratar de eliminar o contrarrestar los efectos negativos. Si por el contrario la disminucin de ventas y de beneficios persiste (crisis), la empresa puede llegar a una situacin de insolvencia, en cuyo caso se dice que ha entrado en una fase de crisis. Objetivo: Reconducir a la empresa a una nueva etapa de crecimiento. Ante ambas situaciones (inestabilidad y crisis) podemos emplear las siguientes estrategias: Estrategia de saneamiento: Se utiliza cuando la empresa se encuentra en fase de inestabilidad, tratando de frenar el declive de las ventas y beneficios, es vlida cuando la fase est empezando. Los puntos principales de actuacin en esta estrategia son:

Reestructuracin del liderazgo y de la organizacin: La sustitucin de la alta direccin y la eleccin de un estilo de liderazgo fuerte y centralizado constituyen dos acciones muy frecuentes en este tipo de estrategias, por un lado la sustitucin de la direccin se hace necesaria cuando sta es la causante de la posicin actual de la empresa, y por otro lado dicha sustitucin estimula el cambio en la empresa. Al mismo tiempo, un liderazgo fuerte y centralizado se hace imprescindible a la hora de tomar decisiones drsticas con ejecucin rpida y eficaz. Reduccin y/o reasignacin de activos: Eliminacin de algunos activos o la reasignacin de stos a otras actividades buscando as un incremento de la eficacia, es otra de las acciones a llevar a cabo en toda estrategia de saneamiento. La eliminacin de los activos se puede realizar mediante la venta de stos, lo que supone una mayor disponibilidad de recursos financieros para sanear la situacin de posible liquidez y una disminucin de los costos asociados a los activos en cuestin. Reduccin de costos: Mediante una reduccin de los costos de existencias, personal..., y otros directamente relacionados con actividades marginales, se puede mejorar la situacin de la cuenta de prdidas y ganancias.

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Reposicionamiento de la empresa: Este efectuar bien en los mercados tradicionales o bien buscando nuevos mercados en los que se pueda emprender en un futuro una estrategia de crecimiento.

Estrategia de cosecha: La situacin de la empresa es relativamente buena. Hay un declive en las ventas pero no se ha llegado a prdidas o situacin de insolvencia. La empresa se deshace a largo plazo o reduce su participacin en actividades no rentables (o poco rentables o en tendencia a prdidas). Con esta estrategia la empresa consigue generar recursos con los que iniciar el saneamiento y reemprender el crecimiento Objetivos: Reducir inversiones en una parte de la empresa Reducir inversiones o gastos necesarios para el desarrollo y/o mantenimiento de actividades a medio plazo. Estrategia de desinversin: Esta estrategia consiste en la venta o liquidacin de ciertas actividades, o partes de la empresa, con lo que se disminuyen costos, se corrigen los resultados y se obtienen recursos financieros con los que hacer frente a deudas y, si es posible, realizar nuevas inversiones mediante las cuales se logre un aumento de la eficiencia. Resulta difcil seguir esta estrategia por problemas estructurales, e interrelaciones y por oposicin de los directivos. Con una dimensin ms reducida se puede iniciar el relanzamiento de la actividad . Estrategia de liquidacin: es la ltima estrategia a considerar y cuyo objetivo no es el de continuar con la empresa sino el de proceder a la venta de la misma o a su total liquidacin o cierre -

3.2. ESTRATEGIAS SEGN EL SECTOR.

En el anlisis sobre las estrategias competitivas se identifican distintos tipos de sectores (o industrias), en cada uno de los cuales cabe la posibilidad se desarrollar diferentes estrategias. La industria o sectores a considerar son: nuevos o emergente, en crecimiento, maduros y en declive, adems de sectores fragmentados. Las caractersticas bsicas de cada uno de ellos, as como las posibles estrategias en cada cabo van a ser seguidamente expuestas. 1.- Sectores fragmentados: nos encontramos ante un sector muy fragmentado cuando no es posible obtener ventajas en costos sobre los competidores y/o no es posible diferenciarse (el mercado se aproxima a las condiciones de competencia perfecta). Cumple las siguientes caractersticas: - Dbiles barreras de entrada. - Gran nmero de empresas con poca participacin en el mercado y sin lderes. - Poco poder de negociacin en relacin con clientes y proveedores. - Existencia de deseconomas de escala (falta de ahorros en la produccin a gran escala, ausencia del efecto experiencia, etc.). Ante tales condiciones, la opciones estratgicas que las empresas tienen pueden ser estructuradas a partir de su ordenacin en funcin a dos dimensiones. La primera relativa a

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la ausencia de economas de escala y la segunda relativa a la capacidad de crecimiento de la empresa.

Ausencia de economas de escala Presencia de deseconomas de escala

Introduccin de los efectos de escala y experiencia

Focalizacin sobre segmentos fragmentados

Crecimiento externo

Estrategia de nicho

La empresa posee capacidad de crecimiento

La empresa no posee capacidad de crecimiento

Las alternativas estratgicas as identificadas son: La introduccin de economas de escala y/o efecto experiencia en todas aquellas actividades primarias de la cadena de valor en las que sea posible, introduccin de nuevas tcnicas, es una va para alcanzar una ventaja competitiva. La focalizacin implica que al mismo tiempo que se sigue con unos productos adaptados a los requerimientos particulares de los clientes, se busca estandarizar ciertos productos y/o servicios mediante los cuales se rompa la fragmentacin. Un crecimiento a travs de adquisiciones y/o fusiones permite un aumento de tamao y una ventaja competitiva, a la vez que se puede seguir con empresas locales. Una estrategia de nicho consiste en una especializacin por productos o clientes o zonas geogrficas que puede ser una opcin igualmente vlida.

A lo largo de la historia se han encontrado casos en los que se ha ganado mucho dinero con los sectores fragmentados. Esto se ha logrado consiguiendo desfragmentar el sector, es decir, si encontramos algo que tienda a la concentracin de empresas (empresas ms grandes).

Nmero de competidores ( NC ) =

Mercado Tamao mn imo eficiente

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2.- Sectores emergentes o nuevos: Como su nombre indica son sectores de reciente aparicin y en gran parte de los casos son consecuencia de: Una innovacin tecnolgica sobre el producto o proceso que produce. Una revitalizacin/resurgimiento de un sector en declive. La descomposicin de segmentos estratgicos dando lugar a la aparicin de nuevos segmentos. Los sectores emergentes presentan unas caractersticas: - Incetidumbre tecnolgica: debido a que el cambio tecnolgico que dio lugar al nacimiento del sector no se ha consolidado. - Incetidumbre estratgica: dada la novedad de la situacin y la inexistencia de experiencia, las empresas no saben cual es la estrategia ms adecuada. - Aparicin de un elevado nmero de empresas: Debido en parte al atractivo del sector y a que todava no existen barreras de entrada. Esta situacin contribuye a la inestabilidad del sector. - Inestabilidad de los clientes: Quienes todava no conocen los usos y beneficios de los nuevos productos. - Costos iniciales altos: Debido al pequeo tamao de las empresas. Estos sectores se pueden lograr rpidas reducciones de costos situndose en posicin de beneficiarse del efecto experiencia. - Horizonte a corto plazo: las decisiones a tomar debido a toda la incertidumbre descrita (de tecnologa, de clientes y estratgica), se inscriben en el corto plazo y las rectificaciones son frecuentes. - Difcil acceso a materias primas, sistemas de distribuacin, etc. Los problemas de estas empresas son: Como financiar la fase de arranque, ya que las inversiones suelen ser altas y stas hay que financiarlas. Qu segmento del mercado y qu ventaja competitiva se ha de perseguir para asegurar una posicin lder en la empresa. Opciones estratgicas: En general son viables estrategias dirigidas hacia el bajo costo o la diferenciacin. No es recomendable el enfoque, salvo cuando las finanzas son limitadas. Hay que tratar de consolidar las innovaciones tecnolgicas y configurar la estructura del sector, por lo que resulta til adoptar estrategias de alianzas o cooperacin, dadas su flexibilidad y la oportunidad de lograr efectos sinrgicos positivos. 3.- Sectores maduros: Los sectores o industrias maduras se caracterizan por: Mayor competencia directa por la participacin en el mercado: nos encontramos ante un sector experimentado, por lo que las empresas que lo forman tiene que competir de una forma ms agresiva debido a la disminucin del a tasa de mercado. Los clientes se vuelven ms exigentes ya que poseen ms informacin, lo que provoca que su mantenimiento por parte de las empresas sea cada vez ms problemtico y costoso. Existencia de un exceso de capacidad productiva o sobrecapacidad: cuando el sector es emergente hay empresas que optan por una gran capacidad productiva, puede ocurrir que la empresa no siga en el sector o que al decrecer el mercado se encuentre ante un exceso de capacidad productiva, esto hace que se tengan que mantener unos altos costos fijos, y con ello que haya que aumentar el nmero de unidades producidas. Ante esta situacin surgen en muchas ocasiones marcas blancas.

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Las empresas dan un mayor nfasis al costo y al servicio ya que existe una gran competencia y adems los clientes son muy exigentes. Ante esta situacin a la empresa le cabe la posibilidad de adoptar algunas de las siguientes opciones estratgicas: - Expansin internacional: mediante la cual ampliar sus mercados y lograr as un alargamiento de su ciclo de vida con lo que igualmente logra mantener su actividad sin problemas de sobrecapacidad. Esta estrategia es factible si las habilidades y reputacin de una empresa nacional se pueden transferir a mercados extranjeros. - Compra de compaas rivales con problemas financieros. - Estrategias de diferenciacin, no en productos que tienden a ser estandarizados, sino en calidad, servicios o distribucin. - Diversificacin. - Estrategia de liderazgo en costos, mediante un mayor control de costos, una reduccin de productos y un incremento de productividad. 4.- Sectores en declive: En el ciclo de vida de un sector, la etapa de declive es la final y esta presenta una serie de caractersticas como pueden ser: La demanda sigue una tendencia decreciente La existencia de fuertes barreras de salida que agudizan la competencia en el sector al impedir el abandono de ste por aquellas empresas deseosas de hacerlo. Las empresas desean mantener como sea su posicin en ese mercado

Las opciones estratgicas dependen tanto de las condiciones del sector como de la posicin competitiva de la empresa. Podemos destacar: Tratar de situarse en la posicin de lder del sector en declive (dominar el mercado) Sostener el mercado, que implica mantener la posicin relativa respecto a sus competidores. Reduccin selectiva: abandonar los segmentos no rentables y tratar de posicionarse en nichos rentables. Ordear las inversiones: hay que recuperar lo mximo posible de las inversiones realizadas. Desinversin de la actividad que se encuentra en el sector en declive.

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3.3. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

En la estrategia de crecimiento podemos distinguir entre: 1.- Estrategia de crecimiento estable: Esta estrategia parte del supuesto segn el cual la empresa desea seguir con los actuales objetivos. La empresa que la adopte continuar con los mismos productos/servicios en los mismos mercados. Se trata de una estrategia que entraa pocos riesgos, de carcter defensivo y conservador, mediante la cual no se desea cambiar nada, continundose generalmente con una cuota de mercado estable. La estrategia de crecimiento estable es adoptada por un elevado nmero de empresas, existiendo una serie de motivos para su eleccin, siendo los ms relevantes: El deseo de mantener una estrategia que hasta el presente ha dado buenos resultados, por lo que no se ve razn para un cambio. Hay empresas en las que los cambios importantes en su comportamiento motivados por estrategias como por ejemplo de crecimiento rpido, no son asumidos por sus integrantes debido a una cultura fuertemente arraigada y que ofrece resistencia a los cambios. 2.- Estrategias de crecimiento real: En este tipo de estrategias se persigue un crecimiento cuya tasa superior a la de los mercados correspondientes a la/s actividad/es de la empresa, bien en base a una especializacin (penetracin e incremento de la cuota de mercado, expansin de mercados, productos complementarios), o en base a una diversificacin horizontal o vertical. Supone un cambio en los objetivos o en el nivel de stos. Implica una tasa de crecimiento diferente. Este tipo de estrategia es ofensiva. Entre las razones ms importantes para la eleccin de este tipo de estrategia encontramos: Motivaciones de los directivos Ciertos estudios que tienden a demostrar que la performance de las empresas aumenta cuando stas crecen. En sectores inestables, el crecimiento puede convertirse en una necesidad a la hora de garantizar la supervivencia de la empresa. Cuando se habla de crecer se habla de un crecimiento sustentado en dos dimensiones:

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MATRIZ CRECIMIENTO (ANSOFF) PRODUCTO Actual Actual MERCADO Nuevo Expansin mercado Diversificacin Penetracin Nuevo Expansin producto

En base a la especializacin: Intensifica el esfuerzo pero concentra sus recursos en las mismas actividades que configuran su campo de actividad actual (crecer en lo que tengo). Para Ansoff (1976) la especializacin o expansin, supone o puede suponer: Penetracin: La empresa trata de atraer nuevos cliente con el producto actual en el mercado actual Expansin o desarrollo de mercado: El producto se coloca en nuevos mercados. Expansin o desarrollo de productos: Lanzamiento de nuevos productos en el mercado actual. En base a la diversificacin: Dedica recursos actuales o nuevos a otras actividades distintas de las existentes, es decir, modifica su campo de actividad (crecer aadiendo actividades).

Diversificacin
La diversificacin es la adicin de una actividad nueva y distinta a las ya existentes (adicin de un nuevo binomio producto mercado), es decir, la empresa ha de cumplir una nueva misin. El xito de la diversificacin depende, no solo del potencial de crecimiento y rentabilidad de la nueva actividad, sino tambin de la capacidad de la empresa para desarrollar las competencias que requiere la nueva actividad. Una empresa no debera diversificarse en una actividad donde no posea por lo menos algunas de las competencias necesarias. Podemos hablar de tres tipos de diversificacin: 1.- Diversificacin concntrica o relacionada: se trata de aprovechar algn punto fuerte actual de la empresa (Ej. Imagen de marca, capacidad comercializadora..) que puede constituir, tambin, una ventaja competitiva en el binomio producto mercado. La base lgica de la diversificacin racional es la explotacin de sinergias (compartir recursos o transferir conocimientos o habilidades). Tenemos que distinguir dos conceptos al hablar de la diversificacin relacionada:

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Diversificacin relacionada horizontal: se trata de productos/mercados similares a los actuales. Crecimiento basado en nuevos productos elaborados con tecnologa afn a la que ya posee la empresa. Similitud de los nuevos clientes con los clientes actuales y utilizacin de los mismos canales de distribucin. Existe mucha relacin entre el nuevo negocio y el negocio actual. Diversificacin/integracin vertical: La empresa trata de controlar todo el sistema de valor: Hacia atrs: Integra la actividad de algn proveedor. Hacia adelante: Integra la actividad de alguno de sus clientes. 2.- diversificacin conglomerado o no relacionada: No existe ninguna relacin entre las actividades nuevas y las existentes antes de la diversificacin (a excepcin de la relacin financiera y/o management). Esta estrategia supone asumir riesgo ya que la empresa puede perder su identidad actuando en mercados y productos alejados de su actividad principal. Usualmente esta estrategia se lleva a cabo mediante un proceso de crecimiento extremo, mediante un proceso de fusiones y/o absorciones POR QU DIVERSIFICAR? Motivos para la diversificacin: Necesidad de invertir los excedentes financieros, es decir, en un momento determinado de la empresa, se encuentra con un excedente de tesorera que lo dedica a diversificar, a hacer crecer la compaa con un nuevo negocio, que puede estar o no relacionado con su actividad. En la eleccin de esta actividad interviene prioritariamente la rentabilidad, tanto a corto como a largo plazo.

Reducir el riesgo global de la empresa, diversificar el negocio para reducir los riesgos, ya que de lo contrario, estando situada en un sector en declive, la empresa ira mal. Reforzar la posicin competitiva, ajustar la estructura de costos para ser ms competitivo. Rejuvenecer la cartera de actividades.

Integracin Vertical
Tratan de ampliar la magnitud competitiva de la empresa en una misma industria. Las empresas pueden expandir su gama de actividades de 2 formas: Hacia atrs: fuentes de abastecimiento. Hacia delante: usuarios finales.

Una empresa integrada verticalmente, es una empresa que realiza todas las actividades de los distintos niveles de produccin de un determinado bien, es decir, desde la obtencin de las materias primas hasta la entrega del producto acabado en manos del consumidor final. La integracin vertical est incluida en el concepto ms amplio de diversificacin: supone la entrada de la empresa en una nueva actividad ya que tiene que desarrollar nuevas competencias.

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Objetivo: Reforzar la posicin competitiva y suavizar el riesgo eliminando incertidumbre en suministros y ventas, restringiendo la competencia y reduciendo costos mediante el efecto sinrgico derivado de la integracin del proceso productivo.

Internacionalizacin
Motivos de la internacionalizacin. Las empresas salen de las fronteras nacionales por: - Ciclo de vida del producto, cuando un producto entra en su fase de madurez en un mercado la empresa busca mercados en los que exista demanda insatisfecha, es decir, en los que el producto de halle en fase de crecimiento. Estos mercados se sitan en otros pases, lo que implica ampliar su terreno de operaciones a ms de un pas. - Bsqueda de ventajas en costos, la existencia de diferencias en costos de factores (materias primas, mano de obra...), as como en cargas fiscales y financieras, impulsa a las empresas a situar plantas para la elaboracin de sus productos, o para la obtencin de materias primas , en pases en los que dichos costos sean menores, logrando as una reduccin de los costos totales. - La existencia de un tamao mnimo eficiente, el tamao mnimo eficiente es aquella dimensin a partir de la cual ya no hay economas de escala. Su existencia hace que en muchos casos el mercado nacional sea pequeo en relacin con dicho tamao, lo que obliga a la empresa, a extender sus actividades a otros mercados de otras naciones para poder colocar as el volumen de produccin exigible. - Globalizacin de las industrias o sectores: El sector global est constituido por mercados domsticos interralcionados en los que las empresas compiten entre si, considerndolos como un todo. Un sector global integra todas las actividades de la cadena de valor sobre una base mundial (considera todos los mercados en los que compite como un nico mercado). Se considera todas las industrias en las que compite una empresa como un nico sector. Por otro lado existen sectores multidomsticos: La competencia en un pas es independiente de la competencia en otros pases (la empresa compite pas a pas). Se trata de un mercado internacional compuesto por un conjunto de mercados nacionales o domsticos en los que la empresa puede competir de forma autnoma (pas a pas) en un pas, en relacin con los otros pases La Estrategia Global es aquella mediante la que la empresa trata de obtener una ventaja competitiva en un sector global, debido a la concentracin y coordinacin de actividades. Cuando hablamos de estrategia de internacinalizacin son dos las dimensiones que tenemos que observar: Coordinacin y localizacin que determinan cmo una empresa compite a nivel internacional.

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Coordinacin Las distintas fabricas funcionan como una empresa. Alta Transnacional Global Pura

Baja Las distintas fabricas funcionan semiindependientes.

Multidomstica

Global con adaptacin a pases (Exportacin)

Diversa

Centralizada

Localizacin

Transacional: Importante inversin externa con fuerte coordinacin entre filiales. Hay empresas con una localizacin dispersa (distintas cadenas de valor repartidas en puntos estratgicos) que pueden ejercer un control de forma que funcionan como una sola o como distintas empresas (ej. Ford Espaa, Ford Inglaterra..) debido a que su coordinacin es muy alta Global pura: Puede ir convirtindose en transacional. La empresa tiene varias fbricas que actan como una misma, es decir, se tiene una visin global pero actuando globalmente. Multidomstica: Estrategia seguida por empresas que actan en varios pases ya que les otorga una mayor libertad de gestin, es decir, son estrategias centradas en cada pas por multinacionales, con un cierto nmero de empresas domsticas operando en un mismo pas. Global con adaptacin a pases: Estrategia basada en la exportacin con actividades descentralizada de marketing, es decir, adaptan el producto a travs de la funcin de marketing segn la necesidad de cada pas.

Alianzas estratgicas o alianzas de cooperacin

La cooperacin puede ser entendida como un acuerdo entre dos o ms empresas que deciden actuar, (al menos en parte de sus actividades) conjuntamente para lograr determinados objetivos. Razones para cooperar: Entre las razones que justifican en auge de las alianzas cabe mencionar: Los rpidos y frecuentes cambio tecnolgicos: La existencia de tecnologas complementarias, junto con el alto costo de stas, ha sido uno de los factores que ha conducido a las empresas a buscar alianzas con otras. - La puesta en comn del know-how: Dentro del Know-How se sita un amplio conglomerado de activos como I+D, cartera de clientes, conocimiento de mercados, etc. La cooperacin en este caso persigue el que dos o ms empresas puedan compartir sus Know-How logrando un efecto sinrgico positivo. El acceso a mercados, en el mbito de un pas, pero sobre todo a nivel multinacional.

- Bsqueda de apoyos financieros y reduccin del riesgo financiero. En estos casos, la necesidad de una empresa que ayude a financiar estos proyectos se traduce en una posible

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cooperacin. Esta financiacin compartida permite adems una reduccin del riesgo asociado al proyecto. - Endurecimiento de la competencia: El incremento de la competencia, sobre todo en los sectores maduros, en los que el estancamiento e incluso la reduccin de la demanda hace todava ms notorio el endurecimiento de las condiciones bajo las cuales las empresas compiten, han conducido a muchas empresas a plantearse alguna forma de cooperacin con los competidores, lo que reduce la competencia y hace ms factible la supervivencia de las empresas. Formas de cooperacin: Podemos distinguir entre: - La Franquicia: Es un modo de cooperacin entre empresas mediante el cual una empresa (el franquiciador) a cambio de determinadas compensaciones econmicas, cede a otra u otras (franquiciado/s) el derecho a la comercializacin de determinados tipos de productos y/o servicios. - La subcontratacin: Consiste en que una empresa, la principal, encarga a otras empresas (las subcontratadas) la produccin de una parte ms o menos importante de los componentes de sus productos, llegando incluso a la produccin total de sus productos. Son mltiples las razones dadas para explicar la subcontratacin, siendo las ms importantes: reduccin de costos, aumento de flexibilidad, reduccin de recursos necesarios. - Los consorcios: Consisten en una alianza entre varias empresas, que establecen una forma de contrato mediante el cual se formaliza una relacin a largo plazo entre cada una de las empresas y una organizacin conjunta integrada por ellas mismas. El fin perseguido por las empresas a travs del consorcio es el de llevar a cabo un proyecto de gran envergadura (dos o ms empresas tienen un objetivo comn). - Contrato sobre actividades concretas: Son acuerdos de cooperacin (contrato a largo plazo) entre dos o ms empresas para llevar a cabo una actividad especfica. - La Join-Venture: Consiste en un acuerdo mediante el cual dos o ms empresas legalmente independientes deciden crear una empresa con entidad jurdica propia. La Join-Venture puede tener lugar entre empresas de un mismo pas, son las Join-Venture nacionales, o lo que es ms frecuente, entre empresas de diferentes pases, es decir, las JoinVenture internacionales.

A C

Podemos clasificar estas empresas segn la competencia: Horizontal: Las empresas A y B forman C de tal forma que A y B son competidoras y C es competidora de A y B

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 Vertical: La empresa A es proveedor de B (Cliente de A) y la empresa C pasa a competir con A o con B, es decir, se crea una empresa que va a competir con una de las dos empresas. Hay empresa que no son vertical ni horizontal, sino que dos empresas acuerdan crear una tercera por el simple hecho de crear otro negocio.

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