Gestão Do Escopo e Tempo

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITCNICA DCC/SEGRAC
ESTUDO DE CASO GESTO DO ESCOPO E TEMPO EM CAMPANHA POLTICA
Silvana Cristina Fujita Catarina Mirza Rodrigues de Lima
2006
Silvana Cristina Fujita Catarina Mirza R. de Lima
Monografia apresentada no Curso de Ps-Graduao em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politcnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Orientador Alexsandro Amarante da Silva
Cear Dezembro, 2006
ESTUDO DE CASO GESTO DO ESCOPO E TEMPO EM CAMPANHA POLTICA Silvana Cristina Fujita Catarina Mirza R. de Lima
Orientador Alexsandro Amarante da Silva
Monografia submetida ao Curso de Ps-graduao Gerenciamento de Projetos, da Escola Politcnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovado por:
__________________________________________ Prof. Eduardo Linhares Qualharini
__________________________________________ Prof. Fernanda Veras
__________________________________________ Prof. Alexsandro Amarante da Silva Orientador
Cear Dezembro, 2006
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FUJITA, Silvana Cristina; LIMA, Catarina Mirza F. de Estudo de Caso- Gesto do Escopo e Tempo em Campanha Poltica / FUJITA, S. C.; LIMA, C. M. R. de L. Fortaleza: UFRJ / EP, 2006. x, 68f. il.; 29,7cm. Orientador: Alexsandro Amarante da Silva. Monografia (especializao) UFRJ / Escola Politcnica/ Curso de Especializao em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2005. Referncias Bibliogrficas: f. 67-68 1. Gerenciamento de Escopo e Tempo em Projetos 2. Sistema Poltico Brasileiro 3. Estudo de Caso. I. SILVA, A. A. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politcnica, Ps-graduao III. Especialista.
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Dedico este trabalho aos meus pais (in memoriam), fontes da minha existncia e aos meus filhos (Pedro e Renan), fontes da minha vida e do meu tudo. Silvana Cristina Fujita
Dedico este trabalho e todas as minhas conquistas aos meus pais, cujo apoio foi sempre fundamental para minha vida, aos meus avs (in memoriam), por todo amor dedicado a mim, ao Lucas, por existir em minha vida e a Deus, por tudo que ele representa. Catarina Mirza Rodrigues de Lima
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Aos meus irmos, Toshiro e Fujita Filho, por estarem sempre ao meu lado. Ao pai dos meus filhos, Fbio, pela felicidade de um dia ter me dado os nossos filhos e por ser ele a continuao para mim o que representa ser O melhor pai do mundo!. Cllia, minha me tambm, por ter me ajudado a ter gosto pela matemtica, me ajudando assim a ser a engenheira que sou hoje. minha av, Outra Mame, pelo seu amor incondicional. Ao av dos meus filhos, Sr. Ivanildo, pela sua sabedoria de vida e por pass-las de uma forma magistral para seus netos. minha prima irm, Cludia, pelo os encontros e desencontros de nossas vidas e pela felicidade de saber que continuamos juntas. Mundinha, pelo tempo da sua vida dedicada a mim. Ao meu scio, Alex, pela sua essncia que tanto me inspira e me orgulha de caminhar ao seu lado. A todos os colegas da Turma MPM, pela troca de experincia e de vida. Aos colegas do PNAFM, pelo excelente ambiente de trabalho e de crescimento profissional. Silvana Crisitna Fujita
Aos meus pais, por sempre acreditarem em todos os meus sonhos e me ensinaram que sempre possvel. Aos meus irmos, Maria Helena e Lima Junior, por estarem sempre comigo em todas as situaes. A Ednna Arajo, pelo seu carinho de amiga e irm em todos os momentos. Ao meu namorado, por cada palavra de afeto, de carinho e compreenso, sempre estando ao meu lado e sendo minha fonte de inspirao. A Silvana Fujita e Jomara Muller, pelo apoio e amizade dedicados a mim durante todo esse tempo no me permitindo desistir. A todos os meus amigos, por todo carinho e compreenso perante a minha ausncia e distncia para a realizao deste trabalho. Ao meu primo Rodney, por sempre me guiar e auxiliar no meu crescimento profissional. Catarina Mirza Rodrigues de Lima
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RESUMO
Silvana Cristina Fujita Catarina Mirza R. de Lima
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de PsGraduao em Gerenciamento de Projetos Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Este trabalho busca demonstrar, atravs das tcnicas de Diagramas de Rede, Gerenciamento do Tempo e Escopo segundo PMBoK, como gerenciar melhor o escopo e os prazos de uma campanha poltica. Utilizou-se para este estudo de caso, as atividades ocorridas em uma campanha poltica do Governo de Estado do Cear 2002. Objetivou-se definir um escopo mais amplo, onde se visualize um nmero mais real das atividades do projeto, uma melhor seqncia para as atividades da campanha e os problemas que impedem uma evoluo adequada para o planejamento e controle de campanhas polticas.
Palavras-chave: Gerenciamento do Tempo e Gerenciamento Escopo.
Cear Dezembro, 2006
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SUMRIO 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3. 3.1 3.2 3.3 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 5. 5.1 5.2 5.3 5.4 CAPTULO INTRODUO ............................................................................. 01 Consideraes Iniciais .................................................................................... 01 Justificativa ao Trabalho.................................................................................. 02 Objetivo Geral ................................................................................................. 03 Objetivos Especficos ...................................................................................... 03 Estrutura do Trabalho...................................................................................... 03 CAPTULO - GERENCIAMENTO DE ESCOPO E TEMPO ............................... 04 Gerenciamento de Escopo .............................................................................. 05 Processos de Planejamento............................................................................ 06 Processos de Controle .................................................................................... 08 Gerenciamento de Tempo............................................................................... 09 Gerenciamento do Tempo de acordo com o PMBoK....................................... 15 CAPITULO SISTEMA POLTICO BRASILEIRO. ............................................ 31 O Sistema Representativo............................................................................... 31 O Ato de Votar ................................................................................................ 31 A Proporcionalidade ........................................................................................ 31 CAPTULO - ESTUDO DE CASO ...................................................................... 32 Histrico e Avaliaes do Cenrio................................................................... 32 Plano Sumrio do Projeto................................................................................ 37 Declarao do Escopo do Projeto ................................................................... 41 Estrutura Analtica do Projeto - EAP................................................................ 46 Plano de Gerenciamento de Escopo ............................................................... 51 Relao das etapas e atividades com respectivas duraes........................... 53 Relao das funes de cada recurso humano do projeto. ............................. 54 Relao dos cronogramas de acompanhamento do projeto............................ 56 CAPTULO - CONSIDERAES FINAIS.......................................................... 63 Objetivos Atingidos.......................................................................................... 63 Dificuldades Encontradas................................................................................ 64 Resultados Adicionais ..................................................................................... 65 Sugesto para trabalhos futuros...................................................................... 65
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................... 67 REFERENCIAS ELETRNICAS ................................................................................ 68
LISTA DE FIGURAS
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Figura 1 - Viso das reas de conhecimento ESCOPO e TEMPO em gerenciamento de projetos e os seus respectivos processos. ............................................................. 05 Figura 2 Planejamento do Escopo: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas,. .. 07 Figura 3 Definio do Escopo: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas, .......... 07 Figura 4 Criar a EAP: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas. ........................ 08 Figura 5 Verificao do Escopo: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas. ....... 08 Figura 6 Controle do Escopo: Entradas, Ferramentas e Tcnias e Sadas. ............. 09 Figura 7 Lista de atividades com as datas previstas. ............................................... 10 Figura 8 Grfico de GANTT ou Grfico de Barras.................................................... 10 Figura 9 Frmula para calculo do tempo de cada atividade. .................................... 13 Figura 10 Estimativa de durao de uma atividade.................................................. 13 Figura 11 Representao do inicio e do termino de uma atividade. ......................... 13 Figura 12 Representao das interdependencias entre as atividades...................... 14 Figura 13 Representao grfica de atividades com e sem dependncia................ 14 Figura 14 Representao grfica de atividades condicionantes............................... 14 Figura 15 Representao grfica de atividades paralelas. ....................................... 14 Figura 16 Representao grfica de atividades simultneas.. ................................. 15 Figura 17 Definio das atividades: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas,. . 16 Figura 18 Sequencia das atividades: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas. 19 Figura 19 Estimativa de recursos das atividades: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas ..................................................................................................................... 23 Figura 20 Estimativa de durao das atividades: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas. ....................................................................................................................... 25 Figura 21 Desenvolvimento do cronograma: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas. ....................................................................................................................... 27 Figura 22 Controle do cronograma: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas,. . 29 Figura 23 Mapa do Estado do Cear por regio. ..................................................... 33 Figura 24 Mapa da regio 02 do Baixo Jaguaribe. ................................................... 35 Figura 25 Estrutura Organizacional de uma campanha poltica. .............................. 36 Figura 26 - EAP Campanha Poltica PSDB ao governo do Estado do Cear 2002. . 46 Figura 27 Detalhamento das atividades da Pr Campanha. .................................... 47 Figura 28 Detalhamento das atividades da Articulao Poltica. .............................. 48 Figura 29 Detalhamento das atividades da etapa Comunicao.............................. 48 Figura 30 Detalhamento das atividades de Infra-Estrutura relacionada a eventos. .. 49 Figura 31 Detalhamento das atividades de Infra-Estrutura relacionada administrao.... ......................................................................................................... 49
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Figura 32 Detalhamento das atividades de Infra-Estrutura relacionada mobilizao. ................................................................................................................................... 50 Figura 33 Detalhamento das atividades de Encerramento. ...................................... 50 Figura 34 Fluxograma de solicitao de alterao de Escopo. ................................ 52 Figura 35 Cronograma para o DIA DA CONVENO. ............................................ 56 Figura 36 Cronograma detalhado do COMIT......................................................... 57 Figura 37 Acompanhamento do dia D...................................................................... 58 Figura 38 Cronograma da Desmobilizao da Campanha. ...................................... 59 Figura 39 Cronograma do planejamento do EVENTO - Comcios na capital. .......... 60 Figura 40 Cronograma do planejamento do EVENTO - Carreatas........................... 61 Figura 41 Cronograma do detalhamento da agenda SEMANAL do candidato. ........ 62 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Tabela do estudo das reas crticas do projeto.. ...................................... 05 Quadro 2 Legenda do Mapa do Estado do Cear. ................................................... 34 Quadro 3 Informaes Sumrias do Project Charter................................................ 37 Quadro 4 Definies do cronograma bsico do projeto............................................ 38 Quadro 5 Aprovao do Plano Sumrio................................................................... 41 Quadro 6 Informaes da Declarao do Escopo do Projeto................................... 41 Quadro 7 Definio do time do projeto..................................................................... 42 Quadro 8 Plano de entregas e marcos do projeto.. .................................................. 45 Quadro 9 Registro das alteraes do projeto.. ......................................................... 45 Quadro 10 Aprovao da declarao de escopo do projeto..................................... 45 Quadro 11 Plano do Gerenciamento do Escopo do Projeto. .................................... 51 Quadro 12 Registro de Alteraes.. ......................................................................... 53 Quadro 13 Aprovao do Plano do Gerenciamento do Escopo do Projeto.. ............ 53
1. 1.1
CAPTULO INTRODUO Consideraes Iniciais

Desde a poca dos nossos antepassados j existiam necessidades de
executar pequenas aes pela luta da vida, em busca de suprir especialmente as necessidades bsicas de saciar sua fome e sede, ainda que de uma maneira simplista e com poucos recursos. Naqueles tempos, nascia de forma rudimentar, o que hoje conhecido por projeto. Com um escopo relativamente pequeno, mas na essncia significava o princpio, o despertar. Aos poucos a humanidade foi aumentado suas necessidades, precisando todo momento de mais e mais, dessa maneira as sociedades foram se organizando de uma forma projetizada. PROJETO, muito se houve falar nessa palavra, que tem diversas maneiras de se entender. Particularmente quando penso em projeto, vem logo na minha memria as palavras do meu pai o qual desde de muito cedo me perguntava qual o seu projeto de vida? Quem no tem um projeto estabelecido, no ter sucesso. Ento, desde situaes do seu dia-a-dia, no mundo dos negcios, na religiao, na poltica, no futebol, enfim, utilizamos mesmo sem nos darmos conta, as fases dos projetos para se atingir um objetivo que queremos alcanar. No poderia ser diferente nos projetos de campanhas polticas, objeto deste estudo. O que se tinha no incio era somente um comit potico-filantrpico-eleitoralpublicitrio-etc-etc, (MENDONA,2001), sem planejamento algum, agindo muito mais pelo instinto e ou pela confiana no poder das oligarquias que garantiam a eleio dos seus candidatos da poca, do que em aes planejadas para atingir os objetivos da campanha, dificultando construir um ambiente de trabalho favorvel. Por outro lado os recursos da poca eram escassos, consequentemente o escopo da campanha seguia a mesma linha, ou seja, era pequeno. Na dcada de 70, denominados anos de chumbo, a imagem dos governos militares estava corroda e em 74 foi assistido o crescimento do partido MDB no gosto do povo. Na tentativa de calar a oposio, o governo baixou em 1976 o decreto apelidado de Lei Falco, em referncia ao ministro da Justia Armando Falco, que na propaganda eleitoral eram somente permitidas fotos dos candidatos e a voz de um locutor anunciando chapa por chapa, os seus candidatos com seus respectivos currculos (OLIVEIRA, 2006). Nos tempos de hoje s ligar a televiso do horrio eleitoral, de segunda a sbado, para deparar com personagens risveis ou at absurdos, para no dizer outra
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coisa, como aquele candidato a deputado federal que fala em tica e seriedade usando culos escuros. A propaganda eleitoral considerada um dos itens mais importantes da campanha, devido a sua grande abrangncia, onde possibilita a cada eleitor obter uma viso mais profunda dos candidatos, com o intuito de diminuir a distncia entre eles e transmitir as propostas e intenes polticas. Ento no passado, como podera-se deixar de ser amadores se muitas vezes faltava at um local adequado de trabalho, sem contar na grande dificuldade em encontrar profissionais que tivessem domnio no assunto e com talento. Nessa poca s se tinha um profissional para elaborar tudo e executar concomitantemente. Ele deveria fazer a propaganda, fazer o marketing, escrever os textos para o programa e do candidato, criar, dirigir, coordenar a edio, etc. Com a evoluo, pode-se afirmar que um ponto essencial, a chave do sucesso para um bom projeto de campanha poltica a contratao da equipe e montagem da estrutura com a orientao de um gerente de projeto, que tenha o conhecimento e o domnio do processo do comeo ao fim. Pode-se afirmar que um projeto de uma campanha poltica, que no tem um planejamento bem definido, uma metodologia para seguir e uma base de sustentao fundamentada, no tem a menor chance de ser um projeto vencedor.
1.2
Justificativa ao Trabalho
Mesmo planejando no se pode discordar como difcil ter um projeto perfeito,
pois algumas vezes o planejamento falho (KERZNER,2003). Assim no poderia ser diferente nos projetos de Campanhas Polticas. Pensando em propor um maior profissionalismo matria, no quesito GESTO DE PROJETO. Propem-se neste trabalho, as melhores prticas do gerenciamento de projeto de campanhas polticas de acordo com o PMBoK 2004. Unindo estes dois tpicos, experincia e metodologia, acredita-se que se pode ter um trabalho mais prtico, gil, barato e com qualidade superior, utilizando o tempo que ficar ocioso no desenvolvimento do projeto poltico do candidato, pois tempo em campanha imprescindvel.
3 1.3 Objetivo Geral

Procura-se com este trabalho apresentar ensaio metodolgico, baseado em um estudo de caso em gesto de Campanhas Polticas, onde foram utilizadas tcnicas e ferramentas do gerenciamento de escopo e tempo, baseado na metodologia do PMBoK, para assim, buscar novos meios de tomada de deciso e controle de uma campanha.
1.4
Objetivos Especficos
Identificar um escopo completo do projeto campanha poltica. Possuir informaes histricas para utilizao nos prximos projetos. Ter uma viso geral das atividades seqenciadas. Desenvolver um trabalho indito, unindo metodologia de gesto de projeto e
um modelo de gesto para campanhas polticas. Pesquisar referencial bibliogrfico sobre Gerenciamento de Escopo e Gerenciamento de Tempo. Sugerir um processo de controle sobre as alteraes no escopo.
1.5
Estrutura do Trabalho
No primeiro captulo, realiza-se uma exposio rpida dessa monografia
apresentando sua justificativa, objetivos e estrutura. No segundo captulo, descrevem-se as reas de conhecimento da Gesto de Projeto PMBoK 2004, ESCOPO e TEMPO. No terceiro captulo, contextualizo a evoluo do Sistema Poltico Brasileiro. No quarto captulo, apresenta-se um estudo de caso desenvolvido em uma campanha para o governo do estado do Cear em 2002. No quinto captulo, as consideraes finais onde se registram os objetivos atingidos, as dificuldades encontradas, os resultados adicionais e sugerem-se opes para outros trabalhos.
4 2. CAPTULO - GERENCIAMENTO DE ESCOPO E TEMPO

Processos de gerenciamento de projetos Os processos de gerenciamento de projetos tm interfaces inteiramente definidas, com seus elementos distintos os processos de gerenciamento de projetos. Embora na prtica eles possuam outras caractersticas, como a de sobrepor e interagir de modo no to detalhado. conhecido no mundo do gerenciamento de projetos mais de um meio de conduzir um projeto. O escopo dos projetos leva em considerao diversos fatores como: complexidade, levantamento de riscos, tamanho, prazo experincia da equipe do projeto, disponibilidade dos recursos, conhecimento de informaes histricas, maturidade da organizao em gerenciamento de projetos e rea de aplicao. Todos esses fatores levam a realizao do objetivo ou dos objetivos do projeto. Como orientao para o gerenciamento de projeto so os grupos de processos necessrios. Alm de ser um processo interativo o uso do gerenciamento de projetos em projetos, existem muitos processos repetidos e revisados durante a vida do projeto. Quem responsvel pela definio de que processos sero utilizados dentro dos grupos de processos e o ritmo que ser impresso na execuo, para assim alcanar o almejado objetivo, sero o Gerente e a sua equipe. O ciclo PDCA (planejar-desenvolver-checar-agir corretivamente), conforme definido por Shewhart e modificado por Deming, um conceito que pode ser utilizado para interao entre os processos de gerenciamento de projeto, (DEMING, 1990). Em cada etapa do projeto so executados diversos processos com o objetivo de produzir o resultado esperado daquela etapa.
5 2.1 Gerenciamento de Escopo
Figura 1 - Viso das reas de conhecimento ESCOPO e TEMPO em gerenciamento de projetos e os seus respectivos processos, Fonte: PMBoK, 2004
Num estudo de benchmarking em gesto de projeto feito pelo PMI-RIO em 2003, foi verificado que Prazo e Escopo so as duas reas consideradas mais criticas para o planejamento de um projeto.
Quadro 1 Tabela do estudo das reas crticas do projeto.
Fonte: benchmarking PMI-Rio, 2003
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Portanto o gerente de projeto dever despender tempo suficiente junto com a sua equipe na definio do escopo, a fim de conseguir obter uma viso completa e organizada do projeto para que possa ser compartilhada com todos os participantes e organizaes envolvidas. Gerenciamento do escopo do projeto a rea de conhecimento do gerenciamento de projeto que se preocupa em definir e controlar tudo que contempla ou no o projeto. A fase de iniciao do projeto comea com a definio do escopo. O escopo de um projeto serve para definir qual ser o trabalho necessrio para que se possa atingir o objetivo do projeto, seja ele um produto ou servio. Um escopo mal definido poder gerar retrabalho, pelo no entendimento correto, como tambm poder interferir na definio da estimativa de duraes das atividades e conseqentemente possveis atrasos na finalizao e alteraes no custo do projeto (POSSI, 2004). O Gerenciamento do Escopo composto de 03 Processos de Planejamento e 02 Processos de Controle (PMBoK, 2004). Cada processo composto de (PMBoK, 2004): Entradas: qualquer item necessrio realizao ou continuidade de um processo. Pode ser sada de outro processo. Ferramentas e Tcnicas: so os mecanismos necessrios realizao de um processo. Sadas: so os resultados gerados por um processo. Pode ser entrada de outro processo. Identificamos a seguir os respectivos processos e seus pacotes de trabalho.
2.2
Processos de Planejamento
Planejamento do Escopo Identificamos todo o possvel contedo do projeto,
bem como determinamos a priorizao das atividades e o controle de sua mudana.
Figura 2 Planejamento do Escopo: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas, Fonte: PMBoK, 2004
Uma entrada que faz parte do gerenciamento da integrao, outra rea de conhecimento do PMBoK, que pertencia ao gerenciamento do escopo na verso anterior 2000 e de fundamental importncia para o projeto, pode-se at afirmar que a base para um bom xito no projeto, o Termo de Abertura e muito mais relevante tambm a declarao do escopo preliminar do projeto, (POSSI,2004). Definio do Escopo Aprovar o contedo do escopo proposto.
Figura 3 Definio do Escopo: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas, Fonte: PMBoK, 2004
Nesta fase destacam-se a sada do processo anterior (gerenciamento das configuraes - Configuration Management), que contm informaes de como sero documentadas as alteraes, e qual ser a freqncia que o escopo ser analisado. Enfim, informaes pertinentes e de extrema importncia para o bom gerenciamento do projeto (POSSI,2004).
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Criar a EAP - Definir o escopo em pacotes de trabalho num nvel de detalhamento que facilite seu gerenciamento.
Figura 4 Criar a EAP: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas, Fonte: PMBoK, 2004
Uma ferramenta relevante nesta etapa a decomposio. Baseada na declarao de escopo do projeto, uma entrada desta fase, determina-se os pacotes de trabalhos e numa anlise lgica se decompem cada pacote, at atingir um patamar onde levaremos em considerao o custo do acompanhamento do projeto, com o benefcio do nvel de detalhamento da informao (POSSI, 2004).
2.3
Processos de Controle
Verificao do Escopo - Definir o escopo em pacotes de trabalho num nvel de
detalhamento que facilite seu gerenciamento.
Figura 5 Verificao do Escopo: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas, Fonte: PMBoK, 2004
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A ferramenta inspeo o relevante nesta etapa. Com ela checada a consistncia das etapas passadas e de tomada de deciso, inspeciona-se cada atividade do escopo do projeto e verificam-se aqui os erros e acertos do planejamento para as mesmas. Controle do Escopo - Formalizar aprovao do escopo do projeto e controlar o mesmo.
Figura 6 Controle do Escopo: Entradas, Ferramentas e Tcnias e Sadas Fonte: PMBoK, 2004
Esta ser a etapa das atualizaes. Depois da checagem realizada na fase anterior as peas de controle do escopo, como a declarao do escopo do projeto: a EAP Estrutura Analtica do Projeto, Plano do Gerenciamento do Escopo, ativos de processos organizacionais e a linha de base do escopo, devero ser devidamente atualizados com o ocorrido. Realizando estas atividades pode-se constatar o status do projeto e planejar as aes que devero ser aplicadas para o sucesso no projeto.
2.4
Gerenciamento de Tempo
Cronograma a representao grfica da execuo de um projeto, indicando
os prazos em que as diversas atividades devero ser executadas. Estas atividades so mostradas de forma lgica, segundo a ordem de sucesso das mesmas. realizado, inicialmente, com base nos dados decorrentes do oramento discriminado ou de levantamento de dados histricos de projetos similares, ou ainda de opinio especializada no assunto do projeto, buscando assim uma distribuio de recursos materiais, humanos, terceira e financeiras otimizadas, alm da seqncia tcnica necessria para a execuo do projeto, (ARAJO, 2003).
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Os cronogramas so, portanto, uma ferramenta de planejamento do projeto, que permite acompanhar o desenvolvimento fsico dos servios e efetuar previses de quantitativos de mo-de-obra, servios, materiais e equipamentos. O Cronograma construdo quando se listam as atividades de um projeto em uma coluna e as respectivas duraes, em colunas adjacentes, com extenso de acordo com a unidade de tempo adotada no projeto (dias, semanas, meses).
Figura 7 Lista de atividades com as datas previstas Fonte: ARAJO, 2003
O grfico de Gantt um grfico de barras horizontais criado em 1918 por Henry Gantt (QUEZADO apud AMARANTE, 2001).
Figura 8 Grfico de GANTT ou Grfico de Barras, Fonte: ARAJO, 2003
uma tcnica utilizada para exibir as datas de inicio e fim das atividades, como tambm as duraes previstas e em algumas vezes as suas dependncias, fornecendo ao gerente de projeto e envolvidos uma representao grfica da informao relacionada programao do projeto.
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A principal desvantagem deste grfico no mostrar, com clareza, a interdependncia das atividades, que, s vezes, so indicadas por meio de setas pontilhadas (linhas retas ou curvas). O diagrama de Gantt representa-se sob a forma de um grfico de barras onde cada coluna corresponde a uma unidade de tempo a cada linha a uma atividade a realizar. Define-se uma barra horizontal para cada atividade e o comprimento de cada barra corresponde durao. A posio da barra no grfico funo das ligaes das diferentes atividades. Este diagrama uma excelente ferramenta para alertar o gerente de projetos sobre possveis atrasos nos prazos das atividades possibilitando que sejam tomadas aes preventivas ou corretivas, verificando a necessidade de alocao de recursos com o intuito de cumprir o prazo final acordado no projeto, (ARAJO, 2003). PERT-CPM (Program Evaluation and Review Technique) e (Critical Path Method). Os cronogramas so baseados em previses ou metas em que so lanados ndices estimados, distribuindo datas provveis e recursos mais coerentes. So dados informados sem nenhuma preciso absoluta. A inteno se obter valores mdios e mais provveis dos recursos a serem aplicados. errnea a idia que se faz que o PERT se destine apenas aos grandes empreendimentos. No h nada que possa condenar seu emprego para projetos pequenos, (ENGWHERE, 2006). A metodologia PERT, pode ser utilizada em qualquer tipo de projeto, mas mais indicado para projetos onde as atividades devero ser estimadas sem uma opinio de especialista e histrico de projetos anteriores, pois envolve probabilidade no tempo de execuo devido ao pouco conhecimento dessas atividades, (ENGWHERE, 2006). O CPM Critical Path Method, foi elaborado entre 1956 e 1958 pela Dupont Company, que desenvolvia projetos de produtos qumicos. Para cumprirem os seus objetivos deveriam executar os projetos com o mximo de preciso em relao ao fator tempo. (COLENGHI,2003). O PERT Program (Project) Evaluation and Review Technique, foi elaborado por volta de 1957 por uma equipe de Projetos Especiais da Marinha dos EUA quando necessitava desenvolver um projeto muito complexo, construir um foguete, o qual
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requeria um slido planejamento e um rgido controle, considerando a grandeza dos projetos. (COLENGHI,2003). O projeto contava com 200 empreiteiras, 9000 subempreiteiras e deveriam ser construdas em torno de 70.000 peas. Com a aplicao da tcnica, foi possvel reduzir de 5 para apenas 3 anos o tempo para execuo do projeto do submarino atmico que conduziria o mssil Polaris. As principais vantagens da utilizao deste mtodo so: 1. Clareza e facilidade de compreenso das fases do projeto e o projeto
como um todo; 2. 3. 4. 5. Verificao das atividades; Mostrar a coerncia tcnica do projeto; Compreenso da lgica interna do projeto e Guia para execuo e controle do projeto.
As redes PERT evidenciam relaes de precedncia entre atividades e permitem calcular o tempo total de durao do projeto bem como o conjunto de atividades que necessitam de ateno especial caso contrrio os atrasos em sua execuo causaram no projeto com um todo, este conjunto de atividades denominado de Caminho Crtico, (PUCRS.CAMPUS,2006). O PERT / CPM uma ferramenta de valiosa colaborao quando da elaborao de um planejamento e de seu respectivo controle, objetivando atingir uma determinada meta. O PERT trabalha com trs estimativas de tempo: 1. Tempo otimista condies favorveis. 2. Tempo mais provvel tempo mais prximo da realidade. 3. Tempo pessimista condies desfavorveis. Por este motivo o PERT possui caractersticas probabilsticas e variveis aleatrias. Portanto para calcular o tempo de cada atividade necessrio usar a formula abaixo. (COLENGHI,2003).
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Figura 9 Frmula para calculo do tempo de cada atividade Fonte: COLENGHI, 2003
O CPM possui caractersticas determinsticas e variveis reais. Atividade: representa uma parcela do trabalho total necessrio para a
execuo de um projeto. Consome tempo e recursos (humanos, financeiros, tecnolgicos e materiais).
Figura 10 Estimativa de durao de uma atividade Fonte: COLENGHI, 2003
Evento: a caracterizao no tempo da origem ou do trmino de uma
atividade, no consome tempo e nem recursos.
Figura 11 Representao do inicio e do termino de uma atividade Fonte: COLENGHI, 2003
Atividade fantasma: no consome tempo e nem recursos, mas s deve ser
utilizada quando for realmente necessria. Casos que deve ser utilizada: Evitar que entre dois eventos sucessivos exista mais do que uma
atividade.
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Figura 12 Representao das interdependencias entre as atividades Fonte: COLENGHI, 2003
- Demonstrar a independncia de uma atividade.
Figura 13 Representao grfica de atividades com e sem dependncia Fonte: COLENGHI, 2003
Atividades condicionantes: so aquelas que condicionam a realizao das
atividades que lhes sucedem.
Figura 14 Representao grfica de atividades condicionantes. Fonte: COLENGHI, 2003
Atividades paralelas: so duas ou mais atividades ocorridas entre dois eventos
sucessivos.
Figura 15 Representao grfica de atividades paralelas. Fonte: COLENGHI, 2003
Atividades simultneas: so duas ou mais atividades que partem de um nico
evento e se direcionam para eventos diferentes.
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Figura 16 Representao grfica de atividades simultneas. Fonte: COLENGHI, 2003
2.5
Gerenciamento do Tempo de acordo com o PMBoK

O Gerenciamento do Tempo do Projeto inclui os processos necessrios para
assegurar que o projeto ser implementado no prazo previsto. Os processos principais so: Definio das Atividades identificar as atividades especficas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. Seqenciamento das Atividades identificar e documentar as relaes de dependncia entre as atividades. Estimativa de Recursos das Atividades - estimar a quantidade de perodos de trabalho que sero necessrios para implementar cada atividade. Estimativa da Durao das Atividades - estimar a quantidade de perodos de trabalho que sero necessrios para implementar cada atividade. Desenvolvimento do Cronograma - analisar a seqncia e as duraes das atividades, e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto. Controle do Cronograma - controlar as mudanas no cronograma do projeto. Estes processos interagem uns com os outros e tambm com os processos das demais reas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforo de um ou mais indivduos ou grupos de indivduos dependendo das necessidades do projeto. Cada processo geralmente ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto. Embora os processos sejam aqui apresentados como elementos discretos e interfaces bem definidas, na prtica eles podem se sobrepor e interagir de outras maneiras. Em alguns projetos, especialmente os menores, o seqenciamento das atividades, a estimativa da durao das atividades e o desenvolvimento do cronograma esto to unidos que podem ser vistos como um nico processo (por
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exemplo, podem ser realizados por um nico indivduo, durante um curto intervalo de tempo). Esses processos so aqui apresentados como processos distintos porque as ferramentas e tcnicas so diferentes para cada um. At o momento, no existe consenso dentro da profisso de gerente de projetos sobre o relacionamento entre atividades e tarefas: 1. Em muitas reas de aplicao, as atividades so vistas como sendo
constitudas de tarefas. Esse o uso mais comum e, tambm, o preferido. 2. Em outras, as tarefas so vistas como sendo compostas de
atividades. Entretanto, a questo importante no o termo utilizado, mas se o trabalho a ser feito est corretamente descrito e entendido por aqueles que devem faz-lo. (PMBoK, 2004)
2.5.1 Definio das Atividades A definio das atividades envolve identificar e

documentar as atividades especficas que devem ser realizadas com a finalidade de produzir os diversos nveis de subprodutos identificados na EAP. Implcito neste processo est necessidade de definir aquelas atividades voltadas para o alcance dos objetivos do projeto, (PMBoK, 2004).
Figura 17 Definio das atividades: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas, Fonte: PMBoK, 2004
17 1. Entradas para Definio das Atividades

a. Fatores ambientais da empresa: Os fatores ambientais da
empresa incluem itens como cultura da organizao, infra-estrutura, ferramentas, recursos humanos, polticas de pessoal e condies de mercado, que poderiam afetar a forma como o escopo do projeto gerenciado. (TRESCON, 2006) b. Ativos de processos organizacionais: Os ativos de
processos organizacionais so polticas, procedimentos e diretrizes formais e informais que poderiam afetar o modo de como o escopo do projeto gerenciado. Os ativos de interesse especial para o planejamento do escopo do projeto incluem: i. Polticas organizacionais, pois pertencem ao
gerenciamento e planejamento do escopo do projeto; ii. Procedimentos organizacionais relacionados ao
gerenciamento e planejamento do escopo do projeto; iii. Informaes histricas sobre os projetos anteriores que
podem estar localizadas na base de conhecimento de lies aprendidas. (TRESCON, 2006) c. Declarao do escopo: A justificativa e os objetivos do projeto
contidos na declarao do escopo devem ser considerados, explicitamente, durante a definio das atividades. d. Estrutura analtica do projeto EAP: A EAP a principal
entrada para a definio da Atividade. e. Dicionrio da EAP: usado para verificar se as entregas
produzidas e aceitas esto includas no escopo aprovado do projeto. f. Plano de Gerenciamento do Projeto: um documento formal
e aprovado que define como o projeto executado, monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode ser formado por um ou mais planos de gerenciamento auxiliar e outros documentos de planejamento.
18 2. Ferramentas e Tcnicas para Definio de Atividades

a. Decomposio: A decomposio envolve subdividir os
elementos do projeto em componentes menores e mais manejveis com a finalidade de fornecer melhor controle do gerenciamento. b. Modelos (Templates): Uma lista de atividades, ou uma parte
de uma lista de atividades de projetos anteriores, freqentemente til como modelo ou referncia para um novo projeto. Adicionalmente, a lista de atividades de um elemento da EAP de um projeto em andamento pode ser utilizada como modelo para outro, com elementos similares da EAP. c. Planejamento em ondas sucessivas: uma forma de
planejamento de elaborao progressiva em que o trabalho que ser realizado em curto prazo planejado em detalhes em um nvel baixo da EAP, enquanto o trabalho distante no futuro planejado para os componentes da EAP que esto em um nvel relativamente alto da EAP. d. Opinio Especializada: Opinio fornecida, por qualquer grupo
ou pessoa, com especializao em uma rea de aplicao, rea de conhecimento, disciplina, setor, etc. adequado atividade que est sendo realizada. e. Componente do Planejamento: Quando a definio do
escopo do projeto disponvel insuficiente para decompor um ramo da EAP at o nvel de pacote de trabalho, o ultimo componente nesse ramo da EAP pode ser usado para desenvolver um cronograma do projeto de alto nvel para esse componente. Esses componentes do planejamento so selecionados e usados pela equipe do projeto para planejar e agendar o trabalho futuro em vrios nveis mais altos dentro da EAP. (PMBoK,2004)
3.
Sadas da Definio de Atividades

a. Lista de atividades. A lista de atividades deve incluir todas as
atividades que sero realizadas no projeto. Deve ser organizada como uma extenso da EAP para assegurar que esta est completa e que no inclui qualquer atividade que no seja requerida como parte do escopo do projeto. Assim como na EAP, a lista de atividades deve incluir descries de cada atividade para garantir que os membros da equipe do projeto entendero como o trabalho ser feito.
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b. Atributos da Atividade: Esses atributos da atividade uma extenso dos atributos da atividade da lista de atividades e identificam os vrios atributos associados a cada atividade do cronograma. Os atributos da atividade para cada atividade do cronograma incluem identificador da atividade, cdigos da atividade, descrio da atividade, atividades sucessoras, relacionamentos lgicos, antecipaes e atrasos, recursos necessrios, datas impostas, restries e premissas. c. Lista de Marcos: identifica todos os marcos e indica se o
marco obrigatrio ou opcional. A lista de marcos um componente do plano de gerenciamento do projeto e os marcos so usados no modelo do cronograma. d. Mudanas Solicitadas: O processo de definio da atividade
pode gerar mudanas solicitadas que podem afetar a declarao do escopo e a EAP. Essas mudanas so submetidas para reviso e destinadas ao processo de controle integrado de mudanas.
2.5.2 Seqncia das Atividades O seqenciamento da atividade envolve

identificar e documentar as relaes de dependncia entre as atividades. As atividades devem ser seqenciadas corretamente com a finalidade de suportar o
desenvolvimento de um cronograma realstico e alcanvel. O seqenciamento pode ser feito com o auxlio de um computador (por exemplo, utilizando softwares de gerncia de projeto) ou com tcnicas manuais. As tcnicas manuais so geralmente, mais efetivas em projetos menores e em fases iniciais de projetos maiores quando poucos detalhes esto disponveis. As tcnicas manuais e automatizadas podem, tambm, ser utilizadas em conjunto. (PMBoK, 2004).
Figura 18 Sequencia das atividades: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas Fonte: PMBoK, 2004
20 1. Entradas para Seqncia das atividades

a. As entradas para a seqncia de atividades j foram
citadas anteriormente, pois so sada da definio de atividades, ressaltando apenas que as Mudanas Solicitadas so apenas as que foram aprovadas.
2. Ferramentas e Tcnicas para Seqncia das atividades

a. Mtodo do diagrama de precedncia (MDP): Este um
mtodo de construo de diagrama de rede que se utilizam ns para representar as atividades e as conecta por setas que representam as dependncias. Esta tcnica tambm chamada de atividade em n (AON - Activity-on-node) e o mtodo utilizado pela maioria dos pacotes de programas para gerncia de projeto. O PDM pode ser feito manualmente ou no computador. Isso inclui quatro tipos de
relacionamento de dependncia ou precedncia: i. Trmino/Incio (finish-to-start) - a atividade de
(from) deve terminar antes que a atividade para (to) possa comear. ii. Trmino/Trmino (finish-to-finish) - a atividade de
(from) deve terminar antes que a atividade para (to) possa terminar. iii. Incio/Incio (start-to-start) - a atividade de (from)
deve iniciar antes que a atividade para (to) possa iniciar. iv. Incio/Trmino (start-to-finish) - a atividade de
(from) deve iniciar antes que a atividade para (to) possa terminar. O PDM trmino/incio lgico mais (finish-to-start) comumente o tipo de Os
relacionamento
usado.
relacionamentos incio/trmino (start-to-finish) so raramente usados e assim mesmo apenas por engenheiros profissionais de programao. Usar incio/incio (start-to-start), trmino/trmino (finish-to-finish) ou incio/trmino (start-to-finish) em softwares de gerncia de projetos pode produzir resultados inesperados caso os tipos de relacionamento no tenham sido implementados consistentemente.
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b. Mtodo do diagrama de setas (MDS): Este um mtodo de construo de diagrama de rede que utiliza setas para representar as atividades e as conecta por meio de ns que representam as dependncias. Esta tcnica tambm chama de atividade na flecha (AOA - Activity-on-arrow) e, embora menos predominante que o PDM, ainda a tcnica escolhida em algumas reas de aplicao. O ADM utiliza apenas relaes de dependncia do tipo fim/incio e pode requerer o uso de atividades fantasmas (dummy) para definir corretamente o relacionamento lgico. O ADM pode ser feito manualmente ou no computador. c. Modelos de rede do diagrama: Redes padronizadas
podem ser utilizadas para subsidiar a preparao do diagrama de rede do projeto. Podem incluir todo o projeto ou apenas uma parte. Partes da rede so, freqentemente, referenciadas como subnets ou fragnets. Subnets so especialmente teis quando o projeto inclui vrias caractersticas idnticas ou bastante similares tais como pisos na construo de prdios comerciais, pesquisas clnicas em projetos de pesquisas farmacuticos ou mdulos de programas em projetos de softwares. d. Determinao da dependncia: So usados trs tipos
de dependncias para definir a seqncia de atividades: i. Dependncia obrigatria (so inerentes natureza
do trabalho sendo realizado) ii. Dependncia arbitraria (normalmente estabelecidas
com base nas melhores praticas dentro de uma rea de aplicao especifica) iii. Dependncias externas (envolvem um
relacionamento entre as atividades do projeto e as atividades que no so do projeto) e. Aplicao de antecipaes e atrasos: Aps
determinada s dependncias das atividades, a equipe do projeto avalia se ser necessrio antecipar ou atrasar algumas atividades utilizando um relacionamento lgico.
22 3. Sadas para Seqncia das atividades

a. Diagramas de rede do cronograma do projeto: Um
diagrama de rede de projeto um esquema de apresentao das atividades do projeto e dos relacionamentos lgicos (dependncias) entre elas. O diagrama de rede de um projeto pode ser elaborado manualmente ou no computador. Pode incluir detalhes completos do projeto ou ter uma ou mais atividades sumarizadas (hammocks). O diagrama deve ser acompanhado por uma descrio sumria que descreva a abordagem bsica do seqenciamento. Qualquer seqncia no usual deve ser completamente descrita. Os diagramas de rede do projeto freqentemente so incorretamente chamados de grfico de PERT. Um grfico de PERT um tipo especfico de diagrama de rede para projetos que raramente utilizado hoje em dia. b. Lista de atividades (atualizaes): Da mesma maneira
que o processo de definio das atividades pode gerar atualizaes na EAP, a preparao do diagrama de rede do projeto pode revelar situaes em que uma atividade deve ser dividida ou mesmo redefinida com a finalidade de diagramar corretamente o relacionamento lgico. c. para incluir Atributos da atividade (atualizaes): So atualizados os relacionamentos lgicos definidos e quaisquer
antecipaes e atrasos associados. d. Mudanas solicitadas: So submetidas para reviso e
destinadas ao processo de controle integrado de mudanas
2.5.3 Estimativa de Recursos das Atividades A estimativa de recursos da

atividade do cronograma envolve determinar os recursos (pessoas, equipamentos e material) e as quantidades de cada recurso que sero usados e quando cada recurso estar disponvel para realizar as atividades do projeto, (PMBoK, 2004).
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Figura 19 Estimativa de recursos das atividades: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas Fonte: PMBoK, 2004
1. Entradas para Estimativa de recursos das atividades

a. Fatores ambientais da empresa, Ativos de processos
organizacionais, Lista de atividades, Atributos da atividade e Plano de gerenciamento do projeto so entradas para definio e seqncia de atividades, por isso j citado anteriormente.
2. Ferramentas e Tcnicas para Estimativa de recursos das atividades

a. Opinio Especializada: j explicada anteriormente na
Definio de Atividades. b. Anlise de alternativas: analisada atividades do
cronograma que possuem mtodos alternativos de realizao. c. Dados publicados para auxlio s estimativas:
Empresas publicam valores de produo e custos unitrios para o auxilio de estimativas de recursos. d. Software de Gerenciamento de Projetos: Tem
capacidade para ajudar, planejar, organizar e gerenciar recursos para o desenvolvimento de estimativas. e. Estimativa Bottom-up: Quando uma atividade do
cronograma no pode ser estimada com um nvel razovel de confiana, o trabalho dentro da atividade decomposto em mais detalhes.
24 3. Sadas para Estimativa de recursos das atividades

a. Recursos necessrios para a atividade: Identificao e
descrio dos tipos e quantidade de recursos necessrios para cada atividade do cronograma em um pacote de trabalho. b. Estrutura analtica dos recursos: A EAR uma
estrutura hierrquica dos recursos identificados por categoria de recursos e tipo de recursos. c. Calendrio de recursos (atualizaes): Documenta os
dias trabalhados e os dias no trabalhados para determinar o dia que um recurso possa est alocado ou ocioso.
2.5.4 Estimativa da Durao das Atividades A estimativa da durao da

atividade envolve avaliar a quantidade de perodos de trabalho que provavelmente sero necessrios para implementar cada atividade. Uma pessoa ou grupo da equipe do projeto que estiver mais familiarizada com a natureza de uma atividade especfica deve fazer ou, no mnimo, aprovar a estimativa. Estimar a quantidade ou nmero de perodos de trabalho exigidos para programar uma atividade, freqentemente, requerer tambm consideraes relativas ao tempo de espera (elapsed time). Por exemplo, se a cura do concreto (concrete curing) requerer 4 dias de elapsed time, isso pode requerer dois ou quatro perodos de trabalho baseados em a) qual o dia da semana ser iniciado e b) se o fim de semana ser, ou no, tratado como perodo de trabalho. A maioria dos programas computadorizados de cronograma maneja esse problema automaticamente. A durao total do projeto pode tambm ser estimada, utilizando as ferramentas e tcnicas apresentadas aqui, mas isso mais apropriadamente calculado como uma sada do desenvolvimento do cronograma. (PMBoK, 2004).
25
Figura 20 Estimativa de durao das atividades: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas, Fonte: PMBoK, 2004
1. Entradas para Estimativa de durao das atividades

a. Fatores ambientais da empresa, Ativos de processos
organizacionais, lista de atividades, atributos da atividade, recursos necessrios para a atividade, calendrio de recurso e plano de gerenciamento do projeto j foram descritos anteriormente nas outras etapas.
2. Ferramentas e Tcnicas para Estimativa de durao das atividades

a. Opinio Especializada: j explicada anteriormente na
Definio de Atividades. b. Estimativa anloga: Nas estimativas por analogia,
tambm chamadas de estimativas de cima para baixo (top-down), usam-se os valores reais de duraes de projetos anteriores ou similares para estimar a durao de uma atividade futura. Isso freqentemente utilizado na estimativa e durao das atividades quando existe uma quantidade limitada de informaes detalhadas sobre o projeto (por exemplo, fases iniciais do projeto). Estimativas anlogas uma forma de avaliao especializada. As estimativas por analogia so mais confiveis quando (a) as atividades anteriores so semelhantes de fato e no apenas na aparncia e (b) os indivduos que preparam as estimativas tm o conhecimento especializado necessrio. c. Estimativa paramtrica: A estimativa da base das
duraes das atividades pode ser determinada quantitativamente
26
multiplicando a quantidade de trabalho a ser realizado pelo valor da produtividade. d. Estimativas de trs pontos: A exatido da estimativa de
durao da atividade pode ser aumentada considerando o total de risco da estimativa original. Baseia-se na determinao de trs tipos de estimativas: i. ii. iii. e. Mais provvel Otimista Pessimista.
Anlise de Reservas: As equipes do projeto podem
optar por incorporar tempo adicional, chamado de reservas de contingncias, reservas de tempo ou buffers ao tempo total do cronograma como reconhecimento do risco do cronograma.
3. Sadas para Estimativa de durao das atividades

a. Estimativas de Durao das Atividades: So
avaliaes quantitativas do numero provvel de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar uma atividade do cronograma.
2.5.5 Desenvolvimento do Cronograma Desenvolver o cronograma significa determinar as datas de incio e fim para as atividades do projeto. Se as datas de incio e fim no forem realsticas, improvvel que o projeto termine como planejado. O processo de desenvolvimento do cronograma deve, freqentemente, ser repetido (junto com os processos que fornecem entradas, especialmente as estimativas das duraes e as estimativas de custos) antes da determinao do cronograma do projeto. (PMBoK, 2004).
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Figura 21 Desenvolvimento do cronograma: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas, Fonte: PMBoK, 2004
4. Entradas para Desenvolvimento do Cronograma

a. As entradas do Desenvolvimento do Cronograma j
foram descritas nos processos anteriores.
5. Ferramentas e Tcnicas para Desenvolvimento do Cronograma

a. Anlise de Rede do Cronograma: uma tcnica que
gera o cronograma do projeto. b. Mtodo do Caminho Crtico: uma tcnica de analise
de rede de cronograma que realizada usando o modelo de cronograma. c. Compresso do Cronograma: a tcnica de
compresso de cronograma na qual so analisadas as compresses entre custo e cronograma para determinar como se obtm o mximo de compresso para o menor custo incremental. d. Anlise de Cenrio do tipo e se?: realizada uma
anlise de rede do cronograma para calcular os diversos cenrios, como o atraso na entrega de um importante componente. e. Nivelamento de Recursos: usado para abordar as
atividades do cronograma que precisam ser realizadas para atender datas de entrega especificadas, para abordar situaes que em recursos necessrios crticos esto disponveis somente em
determinados perodos ou em quantidade limitadas.
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f. Mtodo da Cadeia Crtica: outra tcnica de analise de rede de cronograma que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados. g. Aplicao de Calendrios: Identificam o perodo em que
o trabalho permitido. h. Modelo de Cronograma: As informaes e os dados do
cronograma so compilados no modelo do cronograma.
6. Sadas para Desenvolvimento do Cronograma

a. Cronograma do Projeto: Inclui pelo menos uma data de
inicio planejada e uma data de termino planejada para cada atividade do cronograma. b. Dados do Modelo de Cronograma: Incluem pelo menos
os marcos, as atividades, os atributos e a documentao de todas as premissas e restries identificadas. c. Linha de Base do Cronograma: uma verso
especifica do cronograma desenvolvido a partir da analise de cronograma do modelo do cronograma. d. As outras Sadas do Desenvolvimento do Cronograma j
foram citadas nos outros processos.
2.5.6 Controle do Cronograma O controle do cronograma consiste em: (a)

influenciar os fatores que criam mudanas no cronograma, para garantir que as mudanas sejam benficas, (b) determinar que o cronograma fosse alterado, e (c) gerenciar as mudanas reais, quando e como elas ocorrem. O controle do cronograma deve estar fortemente integrado com os outros processos de controle, (PMBoK, 2004).
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Figura 22 Controle do cronograma: Entradas, Ferramentas e Tcnicas e Sadas Fonte: PMBoK, 2004
1. Entradas para Controle do Cronograma

a. O plano de gerenciamento do cronograma, a linha de
base e as solicitaes de mudanas j foram discutidos nos processos anteriores. b. Relatrios de Desempenho: Fornecem informaes
sobre o desempenho de prazos, como as datas planejadas foram cumpridas e as que no foram.
2. Ferramentas e Tcnicas para Controle do Cronograma

a. Relatrio de Progresso: Situao atual do cronograma
e incluem informaes como data de inicio e termino real e as duraes restantes das atividades no concludas. b. Sistema de Controle de Mudanas no Cronograma:
Define os procedimentos para efetuar mudanas no cronograma do projeto. c. Medio de Desempenho: Avalia a extenso das
variaes no cronograma do projeto que realmente ocorrem.
d.
Software de Gerenciamento de Projetos: Possibilita
acompanhar as datas planejadas em relao s datas reais e prever o efeito das mudanas no cronograma do projeto.
30 3. Sadas para Controle do Cronograma

a. Aes Corretivas recomendadas: A ao corretiva
tudo aquilo que feito para compatibilizar a performance futura da programao com o plano do projeto. Aes corretivas na rea de gerncia do tempo freqentemente envolvem presteza: aes especiais tomadas para garantir a concluso da atividade em tempo ou com o mnimo de atraso possvel. b. processos. As outras sadas j foram discutidas nos outros
31 3. 3.1 CAPITULO SISTEMA POLTICO BRASILEIRO. O Sistema Representativo
O regime representativo o democrtico, uma forma de Governo na qual o poder exercido pelo povo e para o povo, atravs de seus representantes legitimamente eleitos. O povo, atravs dos eleitores, escolhe-se o presidente da Repblica, os senadores, os deputados, os governadores, os prefeitos e os vereadores. Estes exercem o poder por representao, governando o Pas em nome do povo e para o povo, (CONSTITUIO FEDERAL, 1988).
3.2
O Ato de Votar
No ato de votar, o eleitor exerce, de direito e de fato, a soberania popular, a
que se refere o artigo 14 da Constituio, e d concretude ao princpio de que todo poder emana do povo. Atravs do mandato, o eleitorado confere legitimidade aos eleitos e os investe dos poderes necessrios a legislar ou governar. Assim se completa o princpio do pargrafo nico do artigo 1 da Constituio: os poderes do Estado so exercidos em nome do povo, que os delega pelo voto, (CONSTITUIO FEDERAL, 1988)..
3.3
A Proporcionalidade
O que est em vigor no Brasil um sistema eleitoral proporcional, ou seja, o
nmero de cadeiras que um partido tem no Congresso Nacional, nas Assemblias Legislativas e nas Cmaras Municipais proporcional ao nmero de votos que recebe nas urnas. A votao em lista aberta ou na legenda (partido da preferncia do eleitor). Mas a maioria dos brasileiros, dentro da tradio personalista da poltica nacional, prefere votar no candidato, o que estimula campanhas individualizadas e cada vez mais caras. De dois em dois anos, o Brasil passa por um processo eleitoral. No h eleies gerais para todos os cargos eletivos. Em um ano elege-se o presidente da Repblica, os governadores, os senadores, os deputados federais e os deputados estaduais. No outro, a vez dos prefeitos e vereadores. So as chamadas eleies municipais. Ou seja, a cada dois anos uma campanha eleitoral mobiliza o Pas e os eleitores, (FERREIRA, 2002).
Maiores informaes no ANEXO I.
32 4. 4.1 CAPTULO - ESTUDO DE CASO Histrico e Avaliaes do Cenrio

Este estudo de caso tem como finalidade apresentar um Gerenciamento de um Projeto de Campanha Poltica, que foi desenvolvido na campanha eleitoral do PSDB ao governo do estado do Cear, em 2002. Comumente as campanhas sofrem com as incertezas geradas pela imprevisibilidade nas definies dos rumos, Um fator que devemos sempre levar em considerao neste tipo de projeto a conjuntura, que muitas vezes ocasionam alteraes no projeto at de hora em hora nesse conturbado perodo eleitoral. Assim sendo, no podemos afirmar com segurana que a seqncia de atividades definidas no projeto ser seguida na risca. muito comum em visita aos comits voc encontrar uma estrutura catica, catica entenda sem nenhuma metodologia clara. O Clima das campanhas polticas tenso e desgastante. Todos esses fatos geram acmulo de trabalho e, se no forem bem conduzidos, podem levar ao descontentamento e ou a desmotivao dos participantes dos projetos, alm de interferir nas atividades dos outros projetos em andamento. O presente estudo de caso aplica os apresentados, em um projeto de campanha poltica. A campanha em questo foi elaborada, como usual, aps a conveno onde se reuniu o comando poltico do partido do candidato e dos partidos da aliana. Aps os acertos, foram divididas geograficamente as reas de atuao da campanha como pode ser visto na figura abaixo: conhecimentos anteriormente
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Figura 23 Mapa do Estado do Cear por regio, Fonte: CITYBRAZIL, 2006
34
Quadro 2 Legenda do Mapa do Estado do Cear
Regio
01 - Baixo Curu 02 - Baixo Jaguaribe 03 Barro 04 Baturit 05 - Brejo Santo 06 Canind 07 Cariri 08 - Caririau 09 - Cascavel
Cidades
Paracuru, Paraipaba, So Gonalo do Amarante Alto Santo, Ibicuitinga, Jaguaruana, Limoeiro do Norte, Morada Nova, Palhano, Quixer, Russas, So Joo do Jaguaribe, Tabuleiro do Norte Barro , Aurora , Mauriti Baturit, Acarap, Aracoiaba, Aratuba, Capistrano, Guaramiranga, Itapina, Mulungu, Pacoti, Palmcia, Redeno Brejo Santo, Abaiara, Jati, Milagres, Penaforte Canind , Caridade , Itatira , Paramoti Barbalha, Crato, Jardim, Juazeiro do Norte,Misso Velha, Nova Olinda, Porteiras, Santana do Cariri Caririau , Altaneira , Farias Brito , Granjeiro Cascavel , Beberibe , Pindoretama
10 - Chapada do Araripe Araripe, Assar, Campos Sales, Potengi, Salitre 11 Chorozinho 12 Corea 13 - Fortaleza 14 Ibiapaba 15 Iguatu 16 Ipu 17 - Itapipoca 18 Lavras da 19 Litoral de Aracati Chorozinho , Barreira , Ocara Corea, Frecheirinha, Morajo, Uruoca Fortaleza, Aquiraz, Caucaia, Eusbio, Guaiba, Itaitinga, Maracana, Maranguape, Pacatuba Carnaubal, Croat, Guaraciaba do Norte, Ibiapina, So Benedito, Tiangu, Ubajara, Viosa do Cear Iguatu, Cedro, Ic, Ors, Quixel Ipu, Ipueiras, Pires Ferreira, Poranga, Reriutaba, Varjota Itapipoca , Amontada , Trairi Lavras da Mangabeira, Baixio, Ipaumirim, Umari Aracati, Fortim, Icapu, Itaiaba
20 Litoral de Camocim Acara, Barroquinha, Bela Cruz, Camocim,Chaval, Cruz, Granja, Itarema, e Acara Jijoca de Jericoacoara, Marco, Martinpole, Morrinhos 21 Mdio Curu 22 Mdio Jaguaribe 23 Meruoca 24 Pacajus 25 Santa Quitria 26 Serra do Pereiro 27 Serto de Crates 28 Serto de Inhamuns 29 Serto de Quixeramobim Apuiars, General Sampaio, Pentecoste, So Lus do Curu, Tejuuoca Jaguaretama, Jaguaribara, Jaguaribe Meruoca , Alcntaras Pacajus , Horizonte Santa Quitria , Catunda , Hidrolndia Erer, Iracema, Pereiro, Potiretama Ararend, Crates, Independncia, Ipaporanga, Monsenhor Tabosa, Nova Russas, NovoLegenda Oriente, Quiterianpolis, Tamboril Aiuaba, Arneiroz, Catarina, Parambu, Saboeiro, Tau Banabui, Boa Viagem, Chor, Ibaretama, Madalena, Quixad, Quixeramobim
30 Serto de Senador Acopiara, Deputado Irapuan Pinheiro, Milh,Mombaa, Pedra Branca, Piquet Pompeu Carneiro,Senador Pompeu, Solonpole 31 Sobral 32 Uruburetama 33 Vrzea Alegre Sobral, Carir, Forquilha, Graa, Groaras, Irauuba, Massap, Mirama, Mucambo, Pacuj, Santana do Acara, Senador S. Uruburetama, Itapaj, Tururu, Umirim Vrzea Alegre, Antonina do Norte, Caris, Jucs, Tarrafas.
Fonte: CITYBRAZIL, 2006
35
Figura 24 Mapa da regio 02 do Baixo Jaguaribe Fonte: CITYBRAZIL, 2006
Realiza-se uma primeira pesquisa, uma quantitativa onde nos mostra a porcentagem do eleitorado que conhece o candidato, quantos tm inteno de votar no candidato, como se divide a sua base e uma qualitativa que indicam quais so para o eleitorado, suas qualidades e seus defeitos, pontos positivos e negativos. Nas pesquisas, alm da pergunta sobre a inteno de voto, tem-se a ateno toda especial para trs aspectos: l. Qual o clima em torno da eleio: de mudana ou de continuidade.
2. Quais so os principais problemas que o cidado gostaria de ver resolvido para melhorar sua vida? Ser que o candidato consegue se identificar como possvel solucionador desses problemas?
3. Quais so as qualidades mais desejveis em um candidato? Ser que o candidato se enquadra nessas qualidades?
preciso identificar temas que o eleitor considera mais importantes e que tipo de posio deve ser adotado diante deles. No seja demaggica, a mentira facilmente percebido, o eleitorado conhece o jogo do poder, conhece as artimanhas de quem tenta conquistar o seu voto.
36
A classe poltica de uma maneira geral tem pouca credibilidade, sendo ento necessrio apresentar propostas e convencer o eleitor de que so viveis e o principal, as propostas ir benefici-lo (OLIVEIRA, 2006).
A interpretao dos resultados de pesquisa eleitoral, quando favorecem um candidato tem as seguintes conseqncias: 1. 2. 3. Retira-se de seus concorrentes a fora da militncia; Baixam-se a motivao dos organizadores da campanha; Esvaziam-se os recursos dos patrocinadores da campanha.
Estas conseqncias podem desestruturar uma campanha nas etapas finais. Depois de cuidadosamente analisadas as pesquisas, sugere-se elaborar a estratgia de campanha, corrigindo e ajudando a definir a imagem do candidato, ajudando-o a errar menos, adaptando a plataforma e propiciando a aproximao junto ao eleitorado. Ento se define a agenda de visita do candidato nas regies. uma programao para as duas semanas subseqentes. A meta agora transformar cada eleitor num cabo eleitoral para assim atingirmos o objetivo da campanha o VOTO. A campanha eleitoral possui a seguinte estrutura organizacional para elaborao de projetos:
Figura 25 Estrutura Organizacional de uma campanha poltica Fonte: COMANDO POLTICO PSDB, 2002
37 4.2 Plano Sumrio do Projeto
Quadro 3 Informaes Sumrias do Project Charter.
Campanha Poltica PSDB Governo do Cear 2002 PLANO SUMRIO DO PROJETO Preparado por Aprovado por PROJECT CHARTER Silvana Fujita Tiburcio Frota Verso 1.0 Maio/2002
Fonte: Comando Poltico PSDB, 2002
I - Ttulo do projeto
Gerenciamento da Campanha Poltica do PSDB ao governo do estado do Cear.
II -
Justificativa do Projeto
Geralmente as campanhas polticas so tratadas empiricamente, sem
aplicao racional de uma metodologia para se obter melhores resultados. Pensando nisso, se prope aplicaes de novos conceitos de gesto, baseado na metodologia do PMI Project Management Institute, na tentativa de alterar esse histrico.
III - Descrio do projeto i. Produto do projeto Conquistar nmero de votos suficientes para ganhar as eleies para governo do estado do Cear 2002
38 ii. Cronograma bsico do projeto

Quadro 4 Definies do cronograma bsico do projeto.
Entrega Pr Campanha
Descrio Diagnstico Levantamento do banco de dados de eleitores do candidato Criao da WBS Levantamento de todas as atividades Sequenciamento das atividades Alocao dos Recursos nas atividades Definio de Prazos das atividades Dia D Definio da Agenda da semana Acompanhamento das atividades da semana Adaptaes do Dia D Dia D Balano da campanha Desmobilizao e fechamento dos Comits
Trmino Maio Maio Junho Junho Junho Junho Junho Junho setembro setembro setembro outubro outubro outubro
Planejamento da Campanha
Execuo e ajustes na Campanha
Encerramento da Campanha
iii. Estimativas iniciais de custo
Descrio 1. COMUNICAO 1.1 Marketing 1.2 Propaganda 2. INFRA-ESTRUTURA 2.1 Comit 2.2 Eventos 2.3 Mobilizao Total
Valor R$ 11.900.000,00 R$ 4.800.000,00 R$ 7.100.000,00 R$ 8.100.000,00 R$ 2.300.000,00 R$ 5.350.000,00 R$ 450.000,00 R$ 20.000.000,00
39 IV - Gerente do projeto
Silvana Fujita
V-
Administrao
Necessidade inicial de recursos

Mo de Obra: Composta pelas seguintes equipes: Equipe do comit Consiste basicamente de recepcionista e secretria, os demais componentes podem ser das demais equipes em regime de revezamento. Equipe precursora composta do pessoal que vai aos bairros e zona rural, que sero visitados pelo candidato, abrindo terreno e coletando informaes para as conversas e discursos. Faz pesquisa, identifica problemas da regio e as lideranas. Facilita o encontro dos moradores com candidato, agindo como catalisadores, transformando os adversrios em pessoas com as quais embora divergindo, seja possvel o dilogo. Cabos eleitorais composta de lideranas comunitrias, que levam reivindicaes aos candidatos, no tem votos suficientes para se elegerem, mas renem centenas de eleitores, alm dos votos, cuidam de arregimentar suas comunidades para manifestaes, comcios e showmcios. Militncia So voluntrios, que trabalham sem remunerao, movidos e pela paixo. Uma militncia bem administrada tem a capacidade de motivar e envolver as pessoas para trabalhar na campanha do candidato. Simpatizantes Formam a maioria do eleitorado de qualquer poltico, gostam do candidato, acreditam nas suas propostas, apreciam seu comportamento e sua posio poltica, influenciam um pequeno crculo sua volta.
40
Pessoal de rua o pessoal que vai distribuir a propaganda pela cidade, colocar faixas, distribuir santinhos, adesivos, balanar bandeiras e na hora da votao vai fazer bocade-urna, atividade proibida. Assessoria Uma equipe de assessores fundamental para o planejamento e execuo de uma campanha, o candidato no tem condies de conduzir sozinho todo o processo. As reas crticas para o candidato so: poltica, jurdica e marketing, onde o improviso pode comprometer o desempenho e credibilidade. Fiscalizao uma importante atividade da campanha, garante a lisura da eleio, exige planejamento, pessoas de confiana e comprometidas com o candidato Os fiscais credenciados pelos partidos, estaro presentes nas Sees Eleitorais, durante a votao e na apurao. Infra-estrutura - Recepo e sala de espera, central de comunicaes (telefone, rdio, internet), setor de duplicao de documentos (impressoras, copiadoras e foto copiadoras), depsito de materiais, sala de reunies, cozinha e sanitrios, local para descanso, centro de processamento de dados.
Material e Servios - Infra-estrutura do comit completa Necessidade de suporte pela organizao

Tomada de deciso rpida no Comando Poltico.
VI - Principais Objetivos
Conquistar votos para ganhar as eleies Estabelecer uma metodologia de qualidade em gesto de campanhas polticas
VII - Premissas e Restries Premissas

1. No poluir visualmente a cidade com propaganda eleitoral. 2. Utilizar material de propaganda alternativo e criativo 3. No iniciar a campanha antes de fazer um diagnstico
41
4. Toda a definio das atividades do projeto, ser baseada na agenda do candidato. 5. No perder votos 6. Utilizar material publicitrio alternativo 7. Criao das peas publicitrias aps conhecer o candidato, com suas virtudes e seus defeitos. 8. SIGILO Elemento fundamental 9. Comit poltico separado do comit eletrnico
Restries
1. Mudana constante da Conjuntura 2. Recurso financeiro limitado 3. Curto tempo para tomada de deciso nos ajustes no projeto 4. Imprevisibilidade Prazo final do projeto definido, sem nenhuma possibilidade de aditivo de prazo.
Quadro 5 Aprovao do Plano Sumrio.
APROVAES Lcio Bonfim Coordenador Infra-estrutura

[Assinatura]
[Data]
4.3
Declarao do Escopo do Projeto Campanha Poltica PSDB Governo do Cear 2002 DECLARAO DE ESCOPO
Quadro 6 Informaes da Declarao do Escopo do Projeto.
Preparado por Aprovado por
Silvana Fujita Tibrcio Frota
Verso 1.0 Maio/2002
42 Time do Projeto
Quadro 7 Definio do time do projeto.
Silvana Fujita Gerente do Projeto Andra Digitadora
Oscar Frana Consultor Snior Lcio Bonfim Coordenador Infraestrutura
Tibrcio Frota Coordenador Geral Comando Poltico
Nikolas Consultor Jr.
Descrio do Projeto
Execuo da Campanha Poltica 2002 do PSDB, ao governo de Estado do Cear.
Objetivo do projeto
Conquistar nmero de votos suficientes para ganhar as eleies para governo do estado do Cear 2002.
Justificativa do projeto
Pretende-se com esse projeto, utilizar metodologias de gesto, para se ganhar eficincia no processo de gesto de campanhas polticas.
Produto do projeto
Governar o estado do Cear nos prximos 4 anos.
Expectativa do cliente
Ter informaes mais confiveis com a agilidade que um projeto de campanha necessita, baseado no seu escopo aprovado.
Fatores de sucesso do projeto

1. 2. Ganhar a eleio constatando que essa metodologia contribuiu Levantar histrico para utilizao em novos projetos de campanhas
Restries
1. Mudana constante da Conjuntura 2. Recurso financeiro limitado
43
3. Curto tempo para tomada de deciso nos ajustes no projeto 4. Imprevisibilidade 5. Prazo final do projeto definido, sem nenhuma possibilidade de aditivo de prazo.
Premissas
1. No poluir visualmente a cidade com propaganda eleitoral. 2. Utilizar material de propaganda alternativo e criativo 3. No iniciar a campanha antes de fazer um diagnstico 4. Toda a definio das atividades do projeto ser baseada na agenda do candidato. 5. No perder votos 6. Criao das peas publicitrias aps conhecer o candidato, com suas virtudes e seus defeitos. 7. SIGILO Elemento fundamental
8. Comit poltico separado do comit eletrnico Excluses especficas

Garantia de a campanha ser vencedora.
Entregas do Projeto
1. Pre campanha a. Conveno b. Diagnstico c. Projeto de governo 2. Eventos a. Comcio por datas b. Caminhadas por datas c. Carreatas por datas 3. Financeiro a. Arrecadao
44
b. Acompanhamento do fluxo de caixa 4. Articulao Poltica a. Fechamento das diretrizes com o Partido do Candidato b. Fechamento das diretrizes com os Partidos da Aliana 5. Infra-estrutura a. Mobilizao do comit b. Contratao da equipe 6. Encerramento a. Dia D b. Balano da campanha c. Desmobilizao do comit
Oramento do projeto
Descrio 1. COMUNICAO 1.1 Marketing 1.1 Propaganda 2. INFRAESTRUTURA 2.1 Comits 2.2 Eventos 2.3 Mobilizao TOTAL Valor R$ 11.900.000,00 R$ 4.800.000,00 R$ 7.100.000,00 R$ 8.100.000,00 R$ 2.300.000,00 R$ 5.350.000,00 R$ 450.000,00 R$ 20.000.000,00
45 Plano de entregas e marcos do projeto

Quadro 8 Plano de entregas e marcos do projeto.
Entrega Pre Campanha
Descrio Diagnstico Levantamento do banco de dados de eleitores do candidato Criao da WBS Levantamento de todas as atividades Sequenciamento das atividades Alocao dos Recursos nas atividades Definio de Prazos das atividades Dia D Definio da Agenda da semana Acompanhamento das atividades da semana Adaptaes do Dia D Dia D Balano da campanha Desmobilizao e fechamento dos Comits
Trmino Maio Maio Junho Junho Junho Junho Junho Junho setembro setembro setembro outubro outubro outubro
Planejamento da Campanha
Execuo e ajustes na Campanha
Encerramento da Campanha
Quadro 9 Registro das alteraes do projeto.
REGISTRO DE ALTERAES Data Jul/2002 Modificado por Oscar Frana Descrio da mudana Mudana da agenda da semana 04 do candidato
Quadro 10 Aprovao da declarao de escopo do projeto.
Lcio Bonfim Coordenador estrutura
APROVAES [Assinatura] Infra-
Data
46 4.4 Estrutura Analtica do Projeto - EAP
Figura 26 - EAP Campanha Poltica PSDB ao governo do Estado do Cear 2002 Fonte: COMANDO POLTICO PSDB, 2002
47
J aprovado a execuo do projeto de acordo com o Project Charter. Definidos os pacotes de trabalho, realiza-se a decomposio analtica dos mesmos conforme descritos ao lado. Pontuam-se os importantes itens analticos que daro sustentao ao projeto. Os mesmos serviro de input para os rumos estratgicos, so eles: o diagnstico, definio do banco de dados e montagem do programa de governo.
Figura 27 Detalhamento das atividades da Pr Campanha Fonte: COMANDO POLTICO PSDB, 2002
48
Um item importante so as aes na articulao poltica da campanha. Comea na preparao para o dia da conveno e segue durante toda a campanha. Com as atividades do partido do candidato, como tambm dos partidos da base aliada.
Figura 28 Detalhamento das atividades da Articulao Poltica Fonte: COMANDO POLTICO PSDB, 2002
Componente vital para a campanha, dizem ser muitas vezes ser a alma da campanha (OLIVEIRA, 2006). Baseado nas atividades acima, onde foi definida a estratgia da campanha, sero desenvolvidas estas aes do pacote de trabalho COMUNICAO.
Figura 29 Detalhamento das atividades da etapa Comunicao. Fonte: COMANDO POLTICO PSDB, 2002
49
A infra-estrutura a definio dos servios para a realizao de um bom trabalho nos eventos necessrios da campanha. Todos devero iniciar com um contrato e com um cronograma de execuo, para assim serem acompanhados e monitorados.
Figura 30 Detalhamento das atividades de Infra-Estrutura relacionada a eventos Fonte: COMANDO POLTICO PSDB, 2002
A infra-estrutura de recursos humanos e de materiais necessrios para a montagem e administrao dos comits.
Figura 31 Detalhamento das atividades de Infra-Estrutura relacionada administrao Fonte: COMANDO POLTICO PSDB, 2002
50
A infra-estrutura de transportes, responsvel pelo deslocamento do candidato e do pessoal de apoio. Alm de ser responsvel pela mobilizao das lideranas na regio para o apoio na campanha.
Figura 32 Detalhamento das atividades de Infra-Estrutura relacionada mobilizao Fonte: COMANDO POLTICO PSDB, 2002
Etapa de finalizao do projeto, onde vamos ter os resultados de todos os nossos trabalhos e em seguida as concluses, fechamento e entrega dos nossos servios.
Figura 33 Detalhamento das atividades de Encerramento Fonte: COMANDO POLTICO PSDB, 2002
51 4.5 Plano de Gerenciamento de Escopo Campanha Poltica PSDB Governo do Cear 2002 PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO SCOPE MANAGEMENT PLAN Silvana Fujita Verso 1.0 Tibrcio Frota Maio/2002
Quadro 11 Plano do Gerenciamento do Escopo do Projeto.
Preparado por Aprovado por
1. Descrio dos processos de gerenciamento de escopo

O gerenciamento do escopo prev a realizao de reunies de
acompanhamento e controle a serem realizadas com o coordenador geral e a gerncia do projeto, com os demais participantes envolvidos na montagem do projeto.
2. Priorizao das mudanas de escopo e respostas

As propostas de mudanas no escopo do projeto sero encaminhadas a um grupo formado por pessoas de diversos departamentos envolvidos que as classificar, utilizando critrios que caracterizem o nvel de impacto sobre o resultado do projeto, assim como o conjuntura/custo/benefcio. Sero levados em considerao, tambm, o custo de implantao, o prazo de execuo, a complexidade e a relevncia da mudana sugerida. Feita a Priorizao das mudanas, ser formalizado prazo e condies para implementao daquelas aprovadas.
3. Informaes sobre quem est autorizado a solicitar alteraes

a. Comando Poltico
b. Coordenador Geral 4. Informaes sobre como as solicitaes sero documentadas

Ser adotado um formulrio padro para solicitao de modificaes do projeto FSMP. Nele dever constar o responsvel pela solicitao, data do pedido, descrio detalhada, etc.
5. Informaes sobre como as solicitaes sero analisadas

O Gerente do projeto far um mapa de impacto e entregar ao comando poltico, que tomar a deciso.
52 6. Gerenciamento das configuraes (Configuration mangement)

As alteraes de escopo seguem o seguinte fluxograma:
Figura 34 Fluxograma de solicitao de alterao de Escopo Fonte: COMANDO POLTICO PSDB, 2002 .
7. Freqncia de avaliao do escopo do projeto

Devido esse projeto ter restries de prazo, com data para finalizar. Sero realizadas reunies todas as segundas-feiras para avaliao do escopo do projeto.
8. Alocao financeira das mudanas de escopo

Todas as alteraes de escopo aprovadas sero financiadas pelo patrocinador, no caso o PSDB.
9. Administrao do plano de gerenciamento de escopo - Responsvel pelo plano Gerente do Projeto - Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento de escopo Semanal
53
Quadro 12 Registro de Alteraes.
REGISTRO DE ALTERAES Data [Data] Modificado por [Responsvel] Descrio da mudana [Descrio da mudana]. [Descrio da mudana].
Quadro 13 Aprovao do Plano do Gerenciamento do Escopo do Projeto.
APROVAES Lcio Bonfim Coordenador Infra-estrutura

[Assinatura]
Data
4.6
Relao das etapas e atividades com respectivas duraes

Pr Campanha Entrada do projeto Diagnstico Conveno Banco de dados inicial Anlise Banco de dados Montagem do plano de governo Montagem da agenda Reunio com a gerncia de projetos Articulao Poltica Reunio com as lideranas do partido candidato Reunio com as lideranas do partido candidato Comunicao Elaborao do plano de marketing Execuo das aes baseadas no plano Banco de Dados final (ajustes finais) 15 dias 5 dias 3 dias 7 dias 2 dias 10 dias 3 dias 5 dias 3 dias 15 dias 5 dias 1 dia
54
Aprovao Banco de Dados Infra-estrutura Eventos Execuo dos showmcios Execuo dos comcios Execuo das caminhadas Administrao Mobilizao dos comits Definio do modelo Administrativo dos comits Contratao da equipe Mobilizao Seleo dos lderes comunitrios por regio Encontros sistematizados com os lderes Encerramento do projeto Dia D Balano financeiro da campanha Envio das contas Desmobilizao dos comits Fim do projeto 1 dia 5 dias 1 dia 1 dia 1,5 dias 1,5 dias 10 dias 2 dias 5 dias 1 dia 1 dia 1 dia 1 dia
4.7
Relao das funes de cada recurso humano do projeto.
Equipe Criao - onde so geradas todas as idias da campanha, com: - Elaborar cartazes; - Elaborar Outdoors; - Filmes; - Elaborar Spots; - Elaborar Jingles - Elaborar Trilhas e
55
- Elaborar o site na web Equipe de Comunicao - Direo e elaborao dos programas e dos comerciais - Dirigir o candidato no estdio - Redigir programas - Fazer as matrias pautadas nos programas - Cobrir os eventos do candidato - Arte final e fechamento dos programas - Plasticidade e qualidade de imagens dos programas - Criar cenrios dos programas e dos comerciais Comando Poltico - Definir a estratgia poltica (CONTEDO) - Repassar para a coordenao as diretrizes - Avaliar rumos da campanha Equipe Jurdica - Apoio ao candidato em todas as questes jurdicas polticas Equipe Financeira - Analise do fluxo de caixa - Pagamentos dos fornecedores - Arrecadao de fundos para a campanha - Controle da receita e da despesa Equipe de Eventos - Grupo 01 responsvel pelo roteiro do candidato, contato com os lderes comunitrios, - Grupo 02 responsvel pela elaborao do mapa dos bairros, indica at por onde o candidato entra no comcio e a sua sada. - Grupo 03 Montagem dos showmcios, Comcios, Caminhadas. Equipe infra-estrutura - Coordenador infra-estrutura Responsvel geral
56
- Equipe de transporte Viabiliza todos os deslocamentos necessrios do candidato. - Equipe de suprimento responsvel pelas compras e estoques necessrios para suprir os eventos e comits.
4.8
Relao dos cronogramas de acompanhamento do projeto.
Figura 35 Cronograma para o DIA DA CONVENO Fonte: COMANDO POLTICO PSDB, 2002
um evento realizado para formalizar a candidatura do partido. Vrias aes devem ser viabilizadas para o sucesso deste evento, desde o discurso do candidato, o convite s autoridades e lideranas do partido, seguindo at a parte final que a homologao da candidatura.
57
Figura 36 Cronograma detalhado do COMIT Fonte: COMANDO POLTICO PSDB, 2002
Planilha onde esto definidos todos os itens que compem a administrao do projeto de campanhas polticas, da Coordenao Geral, a Coordenao Poltica, chegando a Coordenao Operacional onde contempla o maior nmero de atividades do projeto.
58
Figura 37 Acompanhamento do dia D Fonte: COMANDO POLTICO PSDB, 2002
Aps meses de atividades intensas, chega-se na reta final. O DIA D, um evento exaustivo e que com a definio prvia do que se faz necessrio para a sua realizao, minimizamos muito o tempo necessrio e desvio do escopo. Dentre outras atividades deste evento, evidencia-se a seleo e treinamentos dos fiscais e na elaborao de uma cartilha.
59
Figura 38 Cronograma da Desmobilizao da Campanha Fonte: COMANDO POLTICO PSDB, 2002.
Na figura acima, apresenta-se a fase de encerramento do projeto e com um grau de importncia s vezes desprezada por gestores. Mas aonde se pode ter a sensao do dever cumprido. Existe o encerramento fsico que a desmobilizao dos comits e entrega dos prdios, como o encerramento financeiro e contbil, pagando-se os fornecedores e entregando a prestao de contas dos gastos com a campanha para o TRE.
60
Figura 39 Cronograma do planejamento do EVENTO - Comcios na capital Fonte: COMANDO POLTICO PSDB, 2002
61
Figura 40 Cronograma do planejamento do EVENTO - Carreatas Fonte: COMANDO POLTICO PSDB, 2002
Baseado na agenda, onde esto descritos os eventos que vo se realizar nas prximas semanas define se os recursos necessrios para a realizao dos mesmos. Comcio Capital No caso da localidade ter sido definido a realizao de um comcio, para um bom aproveitamento, sentiu-se a necessidade de uma programao prvia, para assim, chegar-se com todos os itens just in time . Os recursos definidos pelo comando poltico, passam desde a quantidade de cartazes, com tambm a definio de atraes artsticas que vo interagir com os eleitores.
62
Carreata Um evento menor, com menor quantidade de recursos, mas que exige um planejamento de aes para ser efetivo. O roteiro da carreata essencial.
Figura 41 Cronograma do detalhamento da agenda SEMANAL do candidato Fonte: COMANDO POLTICO PSDB, 2002
A agenda do candidato a pea principal da campanha. O estado do cear, rea desse estudo, foi dividido em sub-regies. Aps a conveno o comando poltico se rene com pesquisas realizadas, para definir a agenda do candidato para as prximas duas semanas. A agenda um conjunto de atividades que o candidato deve realizar para atingir o objetivo da campanha, o voto. Nela esto contidos diversos eventos que o candidato dever participar, para poder com isso, divulgar as suas propostas de governo. Aps a finalizao da primeira semana, o comando poltico se rene novamente, e de posse de uma nova pesquisa, analisa a segunda semana planejada, mantendo-a ou reprogramando e planeja a semana subseqente. Assim sendo, sempre teremos o controle do projeto, de acordo com a programao da agenda do candidato, que serve de input para os demais itens a serem controlados deste projeto.
63 5. 5.1 CAPTULO - CONSIDERAES FINAIS Objetivos Atingidos

Baseado nos objetivos geral e especifcos propostos neste trabalho, observase que no decorrer do processo do gerenciamento do escopo e do tempo de uma campanha poltica, como recomendado pelo PMBoK 2004, foram realmente contemplados neste estudo de caso. Para descrever melhor, seguem abaixo as etapas realizadas em buscas desses objetivos. 1a etapa Elabora-se o Plano Sumrio (Project Charter) - Aonde continha os requesitos bsicos para o gerenciamento projeto, bem como os recursos que necessita-se para a execuo do mesmo. 2a etapa Declarao de Escopo Continuando, na descrio da declarao do escopo, acrescentou maiores informaes sobre o projeto que est em execuo, como os fatores de sucesso, as premissas e as restries. 3a etapa Criar a EAP - Baseado na declarao do escopo, defini-se os pacotes de trabalho. 4a etapa Definir as atividades Utilizando a ferramenta da decomposio, decompe-se os pacotes de trabalho, no nvel favorvel para termos um bom controle do projeto, de acordo com a quantidade da nossa equipe. 5a etapa Sequenciamento das Atividades Com as atividades descritas, chega o momento de sequenci-las de forma que o projeto seja exequvel. 6a etapa Definio dos Recursos Neste momento, defini-se os recursos necessrios para cada atividade. 7a etapa Elaborao do Cronograma Finalmente termina-se nesta etapa, a fase de planejamento do gerenciamento de tempo, onde a partir da data da eleio, definimos as datas de incio e de fim do projeto semana por semana, de acordo com a deciso do comando poltico. 8a etapa Elaborao do Plano de Gerenciamento do Escopo - definido quem est autorizado em solicitar alteraes no escopo e qual ser o fluxo para a solicitao das mesmas 9a etapa Controle do Cronograma nesta etapa controla-se as alteraes ocorridas em relao ao cronograma original do projeto, detectando os desvios e promovendo aes corretivas.
64
10a etapa Inspeo e Controle do Escopo primeiro inspeciona-se o escopo para confirmar que no houve desvios, e depois caso houvesse necessidades de ajustes, realizado aqui o controle do escopo para no perder o foco nos objetivos do projeto. Assim, com o uso de novas ferramentas de gerenciamento de projetos, no processo de gerenciamento de campanhas polticas, confirmou-se que facilita a tomada de deciso do comando poltico e operacional, pois a deciso tomada em cima de dados. Promoveu-se uma viso geral do escopo geral do projeto de campanha polticas Foco nas atividades A do projeto, ou seja, nas atividades crticas. Assim minimizando os atrasos na execuo do projeto, direcionando assim os esforos para os itens de importncia do projeto.
5.2
Dificuldades Encontradas
O fato de esse projeto ser definido pela data fim, ou seja, a existncia
predefinida da data da eleio, sem nenhuma margem de manobra possvel. Considera-se isso ser um fato de grande dificuldade. Baseado em informaes vindas das pesquisas, o comando poltico define os locais de atuao do candidato para duas semanas consecutivas, suas agendas. Devido conjuntura desse perodo eleitoral ter uma dinmica especial, geralmente segunda semana era alterada a localidade, que possua caractersticas diferentes, com isso todo o projeto deveria ser alterado. A falta de dados histricos de um gerenciamento de campanhas polticas, possibilitou diversas dificuldades em relao a definio de duraes e o sequenciamento das atividades. Foi essencial neste momento a opinio especializada do coordenador de infra estrutura, por ele ter participado de diversos projetos deste estilo. bvio que ainda tivemos a definio de prazos irreais, pois muitos eram resgatados sem muita preciso, pois no haviam registros. Outra dificuldade que encontramos foi a desqualificao da equipe do comit. Por nunca terem utilizado este estilo de metodologia, constata-se que no havia a conviabilidade dos mesmos das vantagens que eles teriam utilizando este modelo.
65
Com isso, tem-se que vencer suas resitncias e a mudana cultural, que sabese que demanda tempo para ser superado, coisa que no possui-se. O rtmo pesado do trabalho de at trs expedientes, que gerava cansao na equipe. A manuteno do sigilo das informaes era outro fator de estresse para equipe do gerenciamento do projeto. Os trs meses finais da campanha necessitavam um envolvimento por completo de todos os stakeholders e algumas famlias, que tambm faz parte dos envolvidos, no tinham a devida compreenso e o entendimento, de quanto era pessado o ritmo de trabalho, bem como seria de extrema importancia o seu efetivo apoio
5.3
Resultados Adicionais
A matriz de impacto de riscos do projeto foi outro resultados adicionais obtido
com este trabalho.Baseado nesta matriz foi possivel mapear os riscos e tomar medidas prvias para a diminuio dos seus impactos. O comando poltico passou a ter esta informao, que possibilitou a tomada de deciso conhecendo realmente os impactos que causariam. Bem como puderam mudar de ao de acordo com este dado. Pode-se visualisar com antecedncia, se o estoque continha a necessidade dos recursos materiais necessarios para o cumprimento da agenda do candidato. Tambm pode-se com isso negociar com fornecedores, datas de entregas dos materiais, assim evitando o desembolso antecipado de recursos financeiros. Muitas vezes escassos.
5.4
Sugesto Para Trabalhos Futuros

O processo de melhoria contnua um grande ponto a ser considerado na
anlise futura deste o trabalho. Uma melhoria a ser implantada, baseado na utilizao deste estudo de caso, seria a utilizao de dados histricos nos projetos futuros.
66
O aumento da quantidade de participantes na equipe de projeto, para executar especialmente o trabalho de acompanhamento e controle uma forma de aumentar o escopo deste projeto. Este trabalho poder ser estendido a outras campanhas, com escopos maiores (campanha presidente) ou menores (campanha de um candidato a vereador). Assim podeamos contemplar todos os envolvidos no sistema eleitoral Brasileiro O gerenciamento do custo e qualidade, acresentariam neste estudo duas reas de conhecimento de grande valia para a gesto de grandes campanhas polticas
67 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AMARANTE, Alexsandro. Planejamento e Controle de Mltiplos Empreendimentos em Edificaes. 2001. 160 p. Dissertao de Mestrado, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis. CARDOSO, Fernando Henrique A arte da poltica, a histria que vivi. Rio de Janeiro: Civilizao Brasileira, 2006. COLENGHI, Vitor Natura, O&M e Qualidade Total Uma integrao Perfeita, Editora Qualitymark, 2003. Constituio Federal Brasileira, 1988. De ARAJO, Tereza Denyse, Notas de aulas construo de edifcios I, oramentos, especificaes e cronogramas. UFC, 2003. DEMING, W. E. Qualidade: A Revoluo da Administrao. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990. FERREIRA, Manoel Rodrigues A Evoluo do Sistema Eleitoral Brasileiro. Biblioteca Bsica Brasileira, Senado Federal, 2002. FHAT, Said. Dicionrio Parlamentar e Poltico, Melhoramentos. 1996. KERZNER, Harold Project Management a systems approach to planning, scheduling, and controlling, John Wiley & Sons, Inc., 2003. LAMOUNIER, Bolvar. Da Independncia Lula: dois sculos de poltica brasileira, Augurium Editora, 2005 MENDONA, Duda Coisas e Casos. So Paulo: Globo, 2001. OLIVEIRA, Jorge. Campanha Poltica como ganhar uma eleio. So Paulo: Girafa, 2006. PMI - Project Management Institute. PMBoK - Project Management Body of Knowledge - Portugus. 2004, Captulo 5, pg. 103 a 122 e Captulo 6, pg. 123 a 156. POSSI, Marcus et al. Capacitao em Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2004, Captulo 5, pg. 49 a 110 e Captulo 6, pg. 81 a 110. STIFTUNG, Konrad Adenauer. Reforma Poltica no Brasil: Realizaes e Perspectivas - 2003
68 REFERNCIAS ELETRNICAS
CITY BRAZIL. Disponvel em: www.citybrazil.com.br Acesso em: Novembro de 2006. O SOFTWARE DO ENGENHEIRO. Disponvel em: www.engwhere.com.br/revista/ Acesso em: Dezembro de 2006. 3CON. Disponvel em: www.trescon.com.br Acesso em: Novembro de 2006. TRIBUNAL SUPERIOR ELEITORAL. Disponvel em: www.tse.gov.br Acesso em: Outubro de 2006.
69
ANEXO I DICIONRIO DAS CAMPANHAS POLTICAS ELEITORAIS.
Oligarquias Grupos polticos que por diversos expedientes de controle e dominao, se perpetuam no poder. Quoeficiente Eleitoral a cifra que resulta da diviso do nmero de votantes, em uma determinada circunscrio, pelo o nmero de postos a preencher. Comit Poltico a base logstica da campanha, o centro de comando e tambm o local onde sero recebidos os eleitores, correligionrios e polticos comprometidos com o candidato. Para encontros polticos estratgicos. Comit Eletrnico ou de Marketing Localizao de toda a parte estratgica e sigilosa da campanha Marketing Poltico - Instrumento de comunicao com contedo e forma Contedo o Marketing, o que preciso dizer. - O argumento; - A capacidade de convencimento - A busca da admirao Forma - a propaganda, define como vai dizer. Tipos de Propaganda Rdio e Televiso - Horrio Eleitoral Gratuito, com tempo limitado, horrios e dias pr-determinados, havendo rodzio nas veiculaes, a mensagem precisa ser sintetizada, um importante aliado. Placas, estandartes, faixas - Afixados nos postes de iluminao, viadutos, passarelas e pontes, permitido o uso desde que no causem dano, dificultem ou impeam o uso e o bom andamento do trfego, no permitido pichar, inscrever a tinta e veicular propaganda nos bens do Poder Pblico, aqueles cujo uso depende de sua cesso ou permisso. No necessria licena municipal ou autorizao da Justia Eleitoral para veicular propaganda eleitoral atravs de fixas, placas, cartazes, pinturas ou inscries em propriedades particulares.
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Folhetos, volantes - E outros impressos com propaganda eleitoral, devem ser editados sob a responsabilidade do partido, coligao ou candidato. Comcios, showmcios e carreatas - So aes de massa, concentrada num local ou regio, a diferena entre o comcio e o showmcio que neste ocorre presena de cantores e artistas no palanque, no showmcio o tempo de discurso drasticamente reduzido, 15 a 20 minutos. Na carreata o candidato que vai at o povo, propicia a proximidade com o eleitor e d demonstrao de fora, um bom instrumento de mobilizao para o comcio ou o showmcio. Corpo-a-corpo - Visitas, almoos, reunies, palestras e encontros. Propicia a segmentao, ocorrendo maior interao, com pequena quantidade de pessoas, os assuntos so discutidos mais profundamente, os participantes podem se tornar multiplicadores e disseminadores das posies do candidato, favorecem o fechamento de acordos polticos. Contato com a mdia - A participao em programas de rdio e TV, entrevistas uma maneira de se tornar conhecido junto aos eleitores e formadores de opinio, criando boa vontade para si e sua candidatura, estreitando relaes e trocando idias. Eventos partidrios - O ato de propaganda partidria ou eleitoral, em recinto aberto ou fechado, no depende de licena da polcia, o promotor do evento dever comunicar a autoridade policial com no mnimo 24 h de antecedncia, a fim de resguardar o direito de usar o local, contra outrem que tencione usar o local no mesmo dia e horrio, podendo ser realizados entre oito e 24 horas. Alto-falantes, carros de som - S podem ser utilizados entre 8 e 22 horas, exceto em comcios, proibidos a menos de 200 m das sedes do Executivo e Legislativo federal, estadual ou municipal, das sedes dos Tribunais Judiciais, dos quartis e estabelecimentos militares, hospitais, casas de sade, escolas, bibliotecas pblicas, igrejas e teatros, quando em funcionamento. Outdoor - As agncias de publicidade devero relacionar os pontos disponveis, em quantidade no inferior metade do total dos espaos existentes no municpio, dividindo-se em grupos eqitativos de pontos de maior e menor impacto visual, tantos quantos forem os partidos e coligaes concorrentes, para serem sorteados e usados durante a propaganda eleitoral. Ser distribuda metade entre os partidos e coligaes que tenham candidato a Prefeito e metade entre os que tenham candidato a Vereador. A relao dos locais com a relao dos grupos, deve ser entregue pelas agncias de
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publicidade aos Juzes Eleitorais, nos municpios e ao TRE, nas capitais, at o dia 25 de junho do ano da eleio. Devendo o sorteio ocorrer at o dia 10 de Julho. Jornais e revistas - A divulgao paga permitida, at o dia das eleies, o espao mximo para candidato, partido ou coligao de 1/8 de pgina de jornal e 1/4 de pgina de revista ou tablide. O preo da propaganda no pode ser superior ao cobrado normalmente para a publicao comercial. Jingle - Mensagem cantada, comercial musicado para veiculao em TV, rdio, veculo de som. Discurso musical dirigido a um eleitor. Clipagem - um instrumento importante para avaliar a sua campanha, consistem de pesquisa em todos os meios de comunicao, com relao a notcias, referncias sobre o candidato e sua campanha, com relao aos demais candidatos. Por ele possvel avaliar o meio em que se tem maior penetrao e destaque e os meios que necessitam ser trabalhados feito por empresas especializadas e eventualmente pode ser desenvolvido por pessoa ou rede de pessoas de confiana e com acesso aos meios de divulgao impressos e eletrnicos. Boca-de-urna - a atividade exercida no dia da eleio, que visa convencer o eleitor a votar em determinado candidato, utilizando-se os mais diversos meios. So consideradas atividades de boca-de-urna, a utilizao de sons por meio de altofalantes e amplificadores, shows, comcio ou passeata, distribuio de propaganda eleitoral, aliciamento, coao ou manifestao para influir na vontade do eleitor. Proibida pela legislao, punida com pena de deteno de seis meses a um ano, com a alternativa de prestao de servios comunidade pelo mesmo perodo e multa. A importncia revela-se pela quantidade de eleitores indefinidos no dia do pleito, planejamento, organizao e ao competente de boca-de-urna podem garantir uma eleio. Exige pessoas educadas, motivadas e bem treinadas, supervisionadas pelo candidato e pelos assessores. Adesivo - pecinha de 20 x 9 cm onde deve estar presente no s o nome do candidato, a cor, a marcar ou a logotipia. Pesquisa quantitativa tem por objetivo conhecer e quantificar as preferncias, as aspiraes, os medos, os anseios de um determinado grupo de pessoas.
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Pesquisa qualitativa - tem por objetivo conhecer a fundo o pensamento de um determinado grupo de pessoas, representativo de uma determinada camada da populao.
ANEXO II GLOSSRIO DAS ATIVIDADES MENCIONADAS ACIMA (PMBoK, 2004).
Aes corretivas aes que buscam tornar o cronograma vivel e em acordo com o planejamento inicial. Aes preventivas aes que buscam tornar o cronograma vivel e em acordo com o planejamento inicial. Anlise de rede do cronograma utiliza vrias tcnicas analticas para que possa gerar o cronograma do projeto. Levam-se em considerao as limitaes de recursos. Ativos de processos organizacionais so informaes que podem ser influenciar no projeto. So polticas da empresa, informaes histricas, lies aprendidas, etc. Benchmarking um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes. um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos e prticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. Caminho crtico (Critical Path) srie de atividades que determina a durao do projeto. Em um modelo determinista, o caminho crtico normalmente definido como as atividades com uma folga menor ou igual a um valor especfico, freqentemente zero. o caminho mais longo do projeto. Caminho da rede (Network Path) qualquer srie contnua de atividades conectadas em um diagrama de rede do projeto. Caminho de ida (Forward Pass) clculo das datas mais cedo de incio e de concluso para as partes incompletas de todas as atividades da rede. Caminho de volta (Backward Pass) clculos das datas mais tarde de trmino e de incio para as partes incompletas de todas as atividades da rede. A data determinada trabalhando-se em retrospectiva pela lgica da rede a partir da data de
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concluso do projeto. A data de concluso pode ser calculada em um caminho de ida ou ser estabelecida pelo cliente ou patrocinador. Caminho rpido (Fast Tracking) reduo do cronograma do projeto atravs da sobreposio de atividades que normalmente seriam realizadas em seqncia. Cronograma do projeto o conjunto de atividades, com incio e fim, que visam atingir os marcos do cronograma. Declarao do escopo do projeto base documental que descreve o produto do projeto e o que precisa ser realizado para sua obteno (premissas, restries, os recursos iniciais de pessoal, equipamentos e material, etc.). Decomposio tcnica aplicada na subdiviso dos pacotes em componentes menores e possveis de serem gerenciados. Resultam nas atividades do cronograma. Diagrama de rede do cronograma do projeto so representaes grficas das atividades do cronograma do projeto incluindo as dependncias entre elas. Estimativa bottom-up - Um mtodo para estimar o que necessrio para atender aos requisitos de cada uma das partes inferiores e mais detalhadas do trabalho. Em seguida, essas estimativas so agregadas em uma quantidade total para o componente do trabalho. Estimativa anloga - Uma tcnica de estimativa que usa os valores de parmetros, como escopo, custo, oramento e durao ou medidas de escala, como tamanho, peso e complexidade de uma atividade anterior semelhante como base para estimar o mesmo parmetro ou medida para uma atividade futura. Freqentemente usada para estimativas quando existe uma quantidade limitada de informaes detalhadas sobre o projeto (por exemplo, nas fases iniciais). Estimativas de durao das atividades estima o nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar atividades do cronograma especficas. Estrutura analtica do projeto trata-se de uma decomposio hierrquica das atividades a serem executadas pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. A EAP decomposta em pacotes de trabalho. Grficos de barras - grfico de barras que exibe duas barras para cada atividade do cronograma. Uma barra mostra o andamento atual real e a outra mostra a linha de base do cronograma do projeto aprovado, permitindo uma anlise das defasagens do cronograma.
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Linha de base do cronograma A linha de base de um cronograma o cronograma original do projeto aprovado. Lista de atividades - uma lista abrangente que inclui todas as atividades do cronograma planejadas para serem realizadas no projeto. Lista de marcos - identifica todos os marcos de um cronograma. Podem ser obrigatrios (exigido pelo contrato) ou opcionais (com base em requisitos do projeto ou em informaes histricas). Mtodo do diagrama de precedncia (MDP) - mtodo de construo de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa caixas ou retngulos, chamados de ns, para representar atividades e os conecta por setas que mostram as dependncias. Mtodo do diagrama de setas (MDS) - um mtodo de construo de um diagrama de rede do cronograma do projeto que usa setas para representar atividades e as conecta nos ns para mostrar suas dependncias. Nivelamento de recursos - Qualquer forma de anlise de rede do cronograma na quais as decises de elaborao de cronograma (datas de incio e trmino) se baseiam em restries de recursos. Opinio especializada - Opinio fornecida, por qualquer grupo ou pessoa, com especializao em uma rea de aplicao, rea de conhecimento, disciplina, setor, etc. adequado atividade que est sendo realizada. Plano de gerenciamento do projeto um documento formal e aprovado que define como o projeto executado, monitorado e controlado. Ele pode ser resumido ou detalhado e pode ser formado por um ou mais planos de gerenciamento auxiliar e outros documentos de planejamento.
ANEXO III PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBoK 2004.
Processos de Inicializao
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Execuo
Processos de Encerramento
Figura 42 Processos do gerenciamento de projetos, (Fonte: PMBoK, 2004).
8 ANEXO IV SISTEMA POLITICO BRASILEIRO, FORMA DE GOVERNO, SISTEMA POLITICO, SISTEMA ELEITORAL.
Todo poder emana do povo As bases do sistema poltico e eleitoral do Brasil esto definidas na Constituio Federal de 1988. O Artigo 1 da Carta Magna estabelece os seguintes princpios fundamentais: A Repblica Federativa do Brasil, formada pela unio indissolvel dos Estados e Municpios e do Distrito Federal, constitui-se em Estado Democrtico de Direito e tem como fundamentos: I - a soberania; II - a cidadania; III - a dignidade da pessoa humana; IV - os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa; V - o pluralismo poltico... Todo o poder emana do povo, que o exerce por meio de representantes eleitos ou diretamente, nos termos desta Constituio. O Artigo 2 diz ainda que so Poderes da Unio, independentes e harmnicos entre si, o Legislativo, o Executivo e o Judicirio (CONSTITUIO FEDERAL, 1988).
Federalismo
A Constituio de 1988 introduziu modificaes nas relaes entre o presidente e os estados, dando vigor ao que se convencionou denominar de federalismo. Em poucos pases os governos estaduais e locais administram uma fatia to grande das receitas fiscais totais. O Brasil um caso de federalismo consistente. Outra definio constitucional importante diz respeito organizao polticoadministrativa do Estado. o Artigo 18: A organizao poltico-administrativa da Repblica Federativa do Brasil compreende a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios, todos autnomos, nos termos desta Constituio, (CONSTITUIO FEDERAL, 1988).
Harmonia entre os Poderes

A Constituio tambm determina que a forma de Governo seja
presidencialista. este o primeiro parmetro institucional para entender a Repblica brasileira. Significa que o chefe do Executivo eleito com o voto popular; os mandatos dos Poderes Executivo e Legislativo so fixos e no dependem da confiana mtua; o chefe do Executivo nomeia e dirige a composio do governo e o presidente tem poderes legislativos constitucionais. Nesse regime, h trs poderes: o Executivo, o Legislativo e o Judicirio. Eles so exercidos, respectivamente, pelo presidente da Repblica, pelo Congresso Nacional (Cmara dos Deputados e Senado) e pelo Supremo Tribunal Federal. Toda a concepo do presidencialismo baseia-se na harmonia desses trs poderes. Nenhum
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pode se impor ao outro ou tentar superar os demais. Para manter esse equilbrio, h um sistema de freios e contrapesos pelo qual um poder controla o outro e cada um depende dos outros dois. De uma forma simples de compreender, neste sistema poltico, o chefe de Estado (que simboliza a Nao) e o chefe de governo (que dirige a administrao do pas) so a mesma pessoa, ou seja, o presidente da Repblica. ele quem nomeia ministros e embaixadores e prope o oramento. Na prtica, funciona da seguinte maneira: o Executivo prope a agenda de polticas pblicas, o oramento que fixa as despesas, e o Legislativo tem a funo de chancelar ou no essa agenda, discutir a viabilidade poltica dela, modific-la e fiscalizar os abusos de poder do presidente. Ou seja: o Executivo prope e o Legislativo controla e fiscaliza, (CONSTITUIO FEDERAL, 1988).
O Congresso Nacional
O Poder Legislativo exercido pelo Congresso Nacional, que se compe da Cmara dos Deputados e do Senado Federal. Cada legislatura tem a durao de quatro anos. A Cmara dos Deputados compe-se de representantes do povo,
eleitos, pelo sistema proporcional, em cada Estado, em cada Territrio e no Distrito Federal. A Casa composta por 513 membros. O Senado composto por 81 membros (trs representantes de cada um dos 27 unidades que compem a Federao). Todos so eleitos por voto direto, para mandatos de 4 e 8, respectivamente. As eleies para Senador so alternadas (1/3 e 2/3) a cada quatro anos. Em paralelo, so realizadas as eleies para deputado federal. Em 2006, por exemplo, houve a substituio de 1/3 do Senado. Em 2010, ser a vez de trocar 2/3. A Constituio Federal determina que o nmero total de Deputados, bem como a representao por Estado e pelo Distrito Federal, deve ser estabelecido proporcionalmente populao. Nenhum Estado pode ter menos de oito ou mais de 70 deputados. Feitos os clculos, o Tribunal Superior Eleitoral encaminha aos Tribunais Regionais Eleitorais e aos partidos polticos o nmero de vagas a serem disputadas. A diferena entre senadores e deputados mais formal do que prtica. Na teoria, os deputados representam populao, enquanto os senadores representam os Estados. Qualquer lei, para ser aprovada, tem que ser aprovada tanto pelo Senado quanto pela Cmara dos Deputados, (CONSTITUIO FEDERAL, 1988).
10 Os Estados e as Assemblias
Os Estados organizam-se e regem-se pelas Constituies e leis que adotarem, sempre observados os princpios da Constituio Federal. Na mesma linha definida pelo presidencialismo, o comando poltico e administrativo do Estado de responsabilidade do governador. Ele e o vice so eleitos para mandatos de quatro em quatros anos na mesma eleio em que so escolhidos os deputados estaduais. Em linhas gerais, o nmero de Deputados Assemblia Legislativa, o parlamento estadual, corresponde ao triplo da representao do Estado na Cmara dos Deputados e, atingido o nmero de trinta e seis, ser acrescido de tantos quantos forem os Deputados Federais acima de doze. O mandato dos Deputados Estaduais de quatro anos, (CONSTITUIO FEDERAL, 1988).
Os Municpios e os Vereadores.
Os municpios so regidos por leis orgnicas (as constituies municipais). A eleio do Prefeito, do Vice-Prefeito e dos Vereadores, para mandato de quatro anos, ocorre mediante pleito direto e simultneo realizado em todo o Pas. O nmero de vereadores proporcional populao do Municpio, observados os limites tambm definidos pela Constituio. Ou seja, o mnimo de nove e mximo de vinte e um vereadores nos Municpios de at um milho de habitantes; o mnimo de trinta e trs e mximo de quarenta e um nos Municpios de mais de um milho e menos de cinco milhes de habitantes; mnimo de quarenta e dois e mximo de cinqenta e cinco nos Municpios de mais de cinco milhes de habitantes, (CONSTITUIO FEDERAL, 1988).
O Sistema Proporcional
Os deputados federais, estaduais, distritais e vereadores so eleitos segundo as regras das eleies proporcionais. Ao contrrio do que ocorre nas eleies majoritrias (presidente e vice-presidente da Repblica, governador e vice-governador, prefeito e vice-prefeito, e senador), nem sempre os candidatos mais votados ocuparo uma vaga na Casa Legislativa. necessrio que o partido ou coligao a que pertena o candidato obtenha um nmero mnimo de votos, expresso por meio do quociente eleitoral. Os candidatos eleitos sero os mais votados por partidos e coligaes de forma a preencher as vagas que tais agremiaes obtiverem na Cmara dos Deputados, nas assemblias legislativas, na Cmara Distrital (DF) ou nas cmaras municipais, (FAHAT, 1996).
11 0 QUOCIENTE ELEITORAL
Para determinar o nmero de vagas a que cada partido ou coligao ter direito, so realizados dois clculos: o do quociente eleitoral e do quociente partidrio. O quociente eleitoral define os partidos e/ou coligaes que tero direito a ocupar as vagas em disputa nas eleies proporcionais. Determina-se o quociente eleitoral dividindo-se o nmero de votos vlidos apurados pelo de lugares a preencher em cada circunscrio eleitoral. Os votos em branco no so computados para proclamao dos eleitos nas eleies proporcionais. O quociente partidrio define o nmero inicial de vagas que caber a cada partido ou coligao que tenham alcanado o quociente eleitoral. Determina-se para cada partido ou coligao o quociente partidrio, dividindose pelo quociente eleitoral o nmero de votos vlidos dados sob a mesma legenda ou coligao de legendas. Estaro eleitos tantos candidatos registrados por um partido ou coligao quanto o respectivo quociente partidrio indicar, na ordem da votao nominal que cada um tenha recebido, (FAHAT, 1996).
Os Partidos
O pluralismo partidrio um dos fundamentos da Repblica Federativa do Brasil. Os partidos polticos parte essencial da formao do sistema poltico do Brasil. Novamente, a Constituio Federal que oferece o ordenamento das siglas. livre a criao, fuso, incorporao e extino de partidos polticos, resguardados a soberania nacional, o regime democrtico, o pluripartidarismo, os direitos
fundamentais da pessoa humana e observados os seguintes preceitos: carter nacional; II - proibio de recebimento de recursos financeiros de entidade ou governo estrangeiros ou de subordinao a estes; III - prestao de contas Justia Eleitoral; funcionamento parlamentar de acordo com a lei. 1 - assegurada aos partidos polticos autonomia para definir sua estrutura interna, organizao e funcionamento, devendo seus estatutos estabelecer normas de fidelidade e disciplina partidrias. 2 Os partidos polticos, aps adquirirem personalidade jurdica, na forma da lei civil, registraro seus estatutos no Tribunal Superior Eleitoral. 3 - Os partidos polticos tm direito a recursos do fundo partidrio e acesso gratuito ao rdio e televiso, na forma da lei, (TSE,2006). Quantos partidos polticos existem 2006 PAN, PCB, PCdoB, PCO, PDT, PFL, PHS, PL, PMDB, PMN, PRB, PP, PPS, PRONA, PRP, PRTB, PSB, PSC, PSDB, PSDC, PSL, PSOL, PSTU, PT, PTB, PTC,
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PTdoB, PTN e PV. sendo que trs partidos foram incorporados por outros so eles: PGT PSD PST

Gestão Do Escopo e Tempo

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITCNICA DCC/SEGRAC

ESTUDO DE CASO GESTO DO ESCOPO E TEMPO EM CAMPANHA POLTICA

Silvana Cristina Fujita Catarina Mirza Rodrigues de Lima

ESTUDO DE CASO GESTO DO ESCOPO E TEMPO EM CAMPANHA POLTICA

Silvana Cristina Fujita Catarina Mirza R. de Lima

Orientador Alexsandro Amarante da Silva

Cear Dezembro, 2006

Orientador Alexsandro Amarante da Silva

__________________________________________ Prof. Eduardo Linhares Qualharini

__________________________________________ Prof. Fernanda Veras

__________________________________________ Prof. Alexsandro Amarante da Silva Orientador

Cear Dezembro, 2006

ESTUDO DE CASO GESTO DO ESCOPO E TEMPO EM CAMPANHA POLTICA

Silvana Cristina Fujita Catarina Mirza R. de Lima

Palavras-chave: Gerenciamento do Tempo e Gerenciamento Escopo.

Cear Dezembro, 2006

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................... 67 REFERENCIAS ELETRNICAS ................................................................................ 68

CAPTULO INTRODUO Consideraes Iniciais

3 1.3 Objetivo Geral

4 2. CAPTULO - GERENCIAMENTO DE ESCOPO E TEMPO

5 2.1 Gerenciamento de Escopo

Quadro 1 Tabela do estudo das reas crticas do projeto.

Fonte: benchmarking PMI-Rio, 2003

bem como determinamos a priorizao das atividades e o controle de sua mudana.

detalhamento que facilite seu gerenciamento.

Figura 7 Lista de atividades com as datas previstas Fonte: ARAJO, 2003

Figura 8 Grfico de GANTT ou Grfico de Barras, Fonte: ARAJO, 2003

execuo de um projeto. Consome tempo e recursos (humanos, financeiros, tecnolgicos e materiais).

Figura 10 Estimativa de durao de uma atividade Fonte: COLENGHI, 2003

Evento: a caracterizao no tempo da origem ou do trmino de uma

atividade, no consome tempo e nem recursos.

Figura 11 Representao do inicio e do termino de uma atividade Fonte: COLENGHI, 2003

Atividade fantasma: no consome tempo e nem recursos, mas s deve ser

Figura 12 Representao das interdependencias entre as atividades Fonte: COLENGHI, 2003

- Demonstrar a independncia de uma atividade.

Atividades condicionantes: so aquelas que condicionam a realizao das

atividades que lhes sucedem.

Figura 14 Representao grfica de atividades condicionantes. Fonte: COLENGHI, 2003

Atividades paralelas: so duas ou mais atividades ocorridas entre dois eventos

Figura 15 Representao grfica de atividades paralelas. Fonte: COLENGHI, 2003

Atividades simultneas: so duas ou mais atividades que partem de um nico

evento e se direcionam para eventos diferentes.

Figura 16 Representao grfica de atividades simultneas. Fonte: COLENGHI, 2003

Gerenciamento do Tempo de acordo com o PMBoK

2.5.1 Definio das Atividades A definio das atividades envolve identificar e

17 1. Entradas para Definio das Atividades

gerenciamento e planejamento do escopo do projeto; ii. Procedimentos organizacionais relacionados ao

18 2. Ferramentas e Tcnicas para Definio de Atividades

Sadas da Definio de Atividades

2.5.2 Seqncia das Atividades O seqenciamento da atividade envolve

20 1. Entradas para Seqncia das atividades

2. Ferramentas e Tcnicas para Seqncia das atividades

relacionamento de dependncia ou precedncia: i. Trmino/Incio (finish-to-start) - a atividade de

do trabalho sendo realizado) ii. Dependncia arbitraria (normalmente estabelecidas

22 3. Sadas para Seqncia das atividades

antecipaes e atrasos associados. d. Mudanas solicitadas: So submetidas para reviso e

destinadas ao processo de controle integrado de mudanas

2.5.3 Estimativa de Recursos das Atividades A estimativa de recursos da

1. Entradas para Estimativa de recursos das atividades

2. Ferramentas e Tcnicas para Estimativa de recursos das atividades

Definio de Atividades. b. Anlise de alternativas: analisada atividades do

24 3. Sadas para Estimativa de recursos das atividades

2.5.4 Estimativa da Durao das Atividades A estimativa da durao da