CUADRO DE MANDO DE MANTENIMIENTO

COMIT DE MANTENIMIENTO EN EL SECTOR DE LA ENERGA Grupo de trabajo de cuadro de mando y valor del mantenimiento

INTRODUCCIN

Dentro del Comit de Mantenimiento del Sector de la Energa se cre un Grupo de Trabajo de Cuadro de Mando en Mantenimiento cuya misin era el encontrar una forma cmoda y resumida de control del mantenimiento y a la vez dar la visibilidad e importancia que el mismo tiene para nuestras empresas.

POR QU EL CUADRO DE MANDO EN MANTENIMIENTO?

Lo que se desea es fusionar con indicadores aspectos econmicos tradicionales de control, como costes y productividad, con otros no econmicos, como nivel de formacin y grado de satisfaccin de usuarios. El Cuadro de Mando Integral lo que aporta es precisamente la simbiosis entre indicadores financieros y no financieros en diferenciacin a un cuadro de mando tradicional que slo considera los primeros. Ya se ha convertido en tradicin en la literatura de mantenimiento el hacer un smil entre un iceberg y los mbitos ligados al mantenimiento. Tanto en ste como en aquel, la mayor parte queda oculta bajo los siempre visibles Costes. Es aqu donde el Cuadro de Mando Integral nos puede ayudar, pues permite hacer aflorar aquellos conceptos de mantenimiento que tradicionalmente quedan ocultos. Conceptos que, eso s, acaban ligados a los puramente econmicos por relaciones causa-efecto. El Cuadro de Mando Integral (CMI o BSC, Balanced Scorecard en ingls) ha probado en los ltimos aos ser una potente herramienta para la empresa. Por medio de la medicin de indicadores de la actuacin pasada y complementados con inductores de actuacin futura, cuando est correctamente diseado es una ayuda efectiva para conectar las acciones de hoy con los objetivos del futuro. El Cuadro de Mando Integral puede hacer todo esto por una empresa. Pero, puede hacer lo mismo por el mantenimiento? El mantenimiento en s mismo es muy parecido a una empresa en su conjunto en cuanto a que: Posee un objetivo principal dentro de cada mbito de accin en el que se mueve. Por medio de su trabajo o actividad principal, entrega un valor agregado. Tiene "clientes" variados. Para su produccin utiliza recursos, que exigen el pago de un precio y explotacin. Aprende continuamente y perfecciona su actuacin entregando mejores resultados con ms eficiencia a medida que transcurre el tiempo.

El Cuadro de Mando Integral, por tanto, puede ser de inestimable ayuda para afrontar una moderna gestin de mantenimiento donde, aparte de la tradicional gestin de costes y presupuestos, se le pueda dar la visibilidad e importancia que merece como parte integrante de nuestras empresas y alineada con los objetivos de las mismas.

QU ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Segn lo exponen Kaplan y Norton "el CMI proporciona a los directivos (de una compaa) el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un xito competitivo futuro. Hoy en da las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar para alcanzarlos. El CMI traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica". Tambin es prudente tener claro que el CMI no es una herramienta para diseo de misin o estrategia. El CMI ayuda a traducir la misin y la estrategia en indicadores que puedan proporcionar una medida de resultados de estas. Facilita la planificacin y el establecimiento de objetivos. Permite tambin comunicar esos objetivos a travs de toda la organizacin, brindando una realimentacin valiosa para la revisin permanente de la estrategia. En el caso de aplicar esta herramienta al mantenimiento, se busca obtener la misma funcionalidad que ofrece en el mundo empresarial: el objetivo, como se cit en el prrafo precedente, es "obtener una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizarse para alcanzarlos". Cuando el mantenimiento recibe este tipo de ayuda en los diversos mbitos en los que se mueve, es de esperar una gran mejora en su rendimiento en general y,

sobre todo, un mayor control sobre los recursos que involucra en la consecucin de sus objetivos. La visin general y a la vez completa que entrega el CMI posibilita una mejor perspectiva en la evaluacin del comportamiento del mantenimiento en el desarrollo de sus actividades. El CMI llena un vaco que existe en la mayora de los sistemas de gestin: la falta de un proceso sistemtico para poner en prctica una estrategia y obtener una realimentacin que permita su ajuste permanente. El CMI asiste a la empresa del siguiente modo: Aclara y traduce la misin y la estrategia.

El proceso de construir un CMI permite establecer una definicin clara de los objetivos de la empresa. Una vez que se establecen claramente los objetivos financieros y de clientes (ingresos, productividad, satisfaccin de clientes, etc.), la organizacin est en condiciones de identificar los objetivos e indicadores para su proceso interno as como para su aprendizaje y crecimiento permanente. Vincula los objetivos e indicadores estratgicos con la misin y la estrategia

El seguimiento permanente de los objetivos e indicadores provoca el compromiso de todos los involucrados en una meta comn: la estrategia de la unidad de negocio. Esto es posible debido a que dichos objetivos e indicadores fueron deducidos a partir de la fijacin a priori de la estrategia de la unidad de negocio. Asiste en la planificacin estratgica para el medio y largo plazo

Los objetivos para los indicadores del CMI son establecidos hacia el futuro en un perodo de mediano a largo plazo. Deben ser ambiciosos de modo que cuando son alcanzados provocan un cambio radical. El proceso de planificacin y establecimiento de objetivos le permite a la empresa: Cuantificar los resultados que desea alcanzar a largo plazo. Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados. Establecer metas a corto y medio plazo para los indicadores financieros y no financieros del CMI.

Mejora la realimentacin y la actualizacin estratgica.

El CMI facilita la vigilancia y el ajuste permanente de la estrategia. Por medio de revisiones de gestin peridicas es posible examinar de cerca si la unidad de negocio est consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes, en cuanto a procesos y motivacin internos y en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos. Las revisiones de la gestin son tiles para aprender del pasado y pronosticar sobre el futuro. El CMI ayuda a evaluar cmo se consiguieron los resultados pasados y a determinar si las expectativas para el futuro estn en el buen camino. Cuando el CMI est bien construido, es un buen representante de la teora del negocio. En ese caso, es conveniente que el CMI incluya entre sus indicadores varias relaciones de causa - efecto, con estimaciones de los tiempos de respuesta. Estas medidas ayudarn a distinguir si la estrategia de la empresa est siendo aplicada correctamente. El modelo de cuatro perspectivas propuesto por Kaplan y Norton sugiere que en cada una de esas perspectivas es posible realizar la medicin y por lo tanto la evaluacin continua de resultados de actuacin de la empresa. Siguiendo un paralelismo entre la empresa y el mantenimiento, se sugiere la aplicacin de esa estructura a cuatro perspectivas del mantenimiento, que han sido seleccionadas por su equivalencia con las originales. Perspectiva Financiera: Relacionada con los objetivos principales de la empresa. Se propone aplicar esta perspectiva a las metas principales del mantenimiento asociadas a la satisfaccin de necesidades de produccin. Perspectiva del Cliente: Adems de su objetivo principal financiero, la empresa est dedicada a servir a un grupo de clientes, entregando un cierto valor apreciado por esos clientes y a cambio del cual recibe una compensacin financiera. Se sugiere que el mantenimiento encaja en esta definicin, entrega valor al proceso productivo(sus clientes), los que a su vez le retribuyen un valor que da sentido al intercambio profesional. Perspectiva de Procesos Internos: Se refiere a los procesos relacionados con su actividad principal que es necesario mejorar de forma permanente para que la empresa pueda cumplir con su misin de forma eficiente. Ejemplos de estos procesos pueden ser la orientacin a objetivos, una adecuada planificacin y gestin de

recursos, responsabilidad, buena disposicin, flexibilidad, adaptabilidad y muchos otros. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Para crecer y alcanzar sus objetivos cada vez ms ambiciosos la empresa debe hacer un seguimiento permanentemente esta perspectiva. El concepto es igualmente vlido cuando es aplicado al mantenimiento.

En todo momento se conserva la terminologa propuesta originalmente por Kaplan y Norton para la aplicacin del CMI a las empresas. An cuando se expone que la Perspectiva Financiera en el mantenimiento no se refiere a la obtencin de dinero, se ha preferido conservar el adjetivo "Financiera" para simplificar la introduccin de nuevos conceptos y mantener la claridad del paralelismo en la exposicin.

OBJETIVO DEL GRUPO DE TRABAJO

El Grupo de Trabajo de Cuadro de Mando en Mantenimiento est integrado por las siguientes personas: Antonio Corts Izquierdo Global Energy Services Bartolom Rios Pintado - Repsol YPF Jos P. Inestal Muoz - Allegro Systems Jos Sanz Sacristan - Iberdrola Ingeniera y Consultora Pedro Martinez Hevia - Endesa

Su funcin se puede resumir en los siguientes puntos:

Establecimiento de un escenario de mantenimiento dentro de la empresa, bajo la perspectiva del CMI. Uso de las cuatro perspectivas (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Recursos) interaccionando con relaciones causa-efecto. Definicin de indicadores en cada una de las reas de cada perspectiva. Seleccin de los indicadores ms significativos en cada rea con la consideracin de cul puede ser el indicador

ms representativo desde un punto de vista directivo.

Como el Cuadro de Mando Integral est orientado a una gestin de la empresa como un todo, el aplicarlo a Mantenimiento requiere hacer una serie de matizaciones que expliquen qu se considera aqu en cada una de las cuatro perspectivas.

Perspectiva financiera. Si el objetivo de la empresa en esta perspectiva es el incremento de valor para los accionistas mediante un aumento de la productividad, esto, llevado al Mantenimiento es el fin ltimo del mismo, es decir, la generacin de la disponibilidad necesaria de las instalaciones a fin de cumplir con los planes de produccin previstos, siempre logrando optimizar la relacin entre la disponibilidad conseguida y los costes generados en la actividad de mantenimiento de las instalaciones.

Perspectiva de clientes. No existe el cliente tradicional desde la perspectiva de Mantenimiento. Pero s que se puede considerar que el cliente directo de Mantenimiento es la produccin y operacin de la propia empresa, que es la que hace uso de los elementos a ser mantenidos. Anlogamente podemos citar al entorno social en el que se mueve la empresa, ya que su actividad produce una interaccin mutua con el medio en que se encuentra ubicada. Por tanto, de inters de la organizacin de Mantenimiento ser el crear vnculos slidos de colaboracin que fomenten el beneficio mutuo con dichos clientes.

Perspectiva interna. La perspectiva de procesos internos lgicamente ha de estar ligada a los procesos propios de mantenimiento, como pueden ser: Planificacin y programacin de los trabajos, como primer aspecto de los procesos de mantenimiento. Gestin de la disponibilidad, asegurando que por la va del mantenimiento se llega a las necesidades establecidas por la empresa. Gestin del mantenimiento preventivo, como va de mejora en la optimizacin de uso de recursos y forma de eliminacin de causas de fallo. Gestin de almacenes, importante en cuanto a que son los recursos materiales de mantenimiento y gran porcentaje de sus costes. Gestin de mano de obra, considerando recursos propios y contratacin de empresas para la realizacin de los trabajos.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Anlogo a lo que se considera de esta perspectiva para la empresa se puede considerar que, en un esquema causaefecto, para lograr los objetivos que deba cumplir Mantenimiento ser necesario que el personal tenga la dimensin y el nivel de cualificacin, conocimientos y motivacin adecuados para mejorar los procesos internos.

INDICADORES REPRESENTATIVOS

Dentro de estas cuatro perspectivas del Cuadro de Mando personalizadas para Mantenimiento, se han seleccionado las siguientes reas en cada una de ellas. Para cada una de ellas se ha procedido a seleccionar los indicadores ms representativos. Perspectiva financiera: Nivel de disponibilidad Coste ptimo Nivel de satisfaccin Planificacin y programacin Gestin de disponibilidad Mantenimiento preventivo Gestin de almacn Contratacin Nivel tecnolgico Cantidad y calidad Formacin

Clientes: Procesos internos:

Aprendizaje y crecimiento:

Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando en Mantenimiento

5.1 5.1.1

PERSPECTIVA FINANCIERA NIVEL DE DISPONIBILIDAD

La mxima disponibilidad se obtiene con un nivel de costes tendente a infinito. Por ello no tiene sentido hablar de disponibilidad, sino de disponibilidad respecto a coste, y tampoco de disponibilidad mxima sino de disponibilidad ptima, siendo aquella la que para ser mejorada requerira que se disparasen los costes.

El coste no se refiere solamente al coste integral de mantenimiento. El coste integral de mantenimiento refleja la eficacia econmica del mantenimiento de una mquina, pero parcialmente. La cifra absoluta del coste integral de una mquina nada dice si no viene acompaada del valor de la mquina. Por tanto, se debe usar el cociente del Coste Integral de mantenimiento dividido por el Valor de inversin. El indicador a controlar por tanto, para un determinado periodo i, ser:

5.1.2

COSTE PTIMO

Muy ligado al anterior, indica la correlacin entre los costes de mantenimiento y el logro de la disponibilidad necesaria para cumplir con los requerimientos de produccin u operacin. Es decir, el objetivo es buscar con el menor coste posible el nivel de disponibilidad necesaria. Este ndice ha de ser observado en una tendencia temporal. As, para un periodo i ser:

Este ndice ha de llevar observaciones o correcciones para indicar el efecto de paradas de planta por mantenimiento preventivo o por condicin.

5.2 5.2.1

CLIENTES NIVEL DE SATISFACCIN

El nivel de satisfaccin va muy ligado al concepto de imagen. Una forma tradicional de medirla es la realizacin de encuestas, pero el afn de simplificacin y de uso de datos propios de mantenimiento nos lleva definir el siguiente indicador, compuesto de parmetros que no vienen dados por los clientes de mantenimiento, pero que s refleja, al menos en parte, su nivel de satisfaccin. Se define un indicador de nivel de satisfaccin estableciendo la relacin entre las rdenes de trabajo completadas en un determinado periodo de tiempo i respecto a las demandadas.

5.3 5.3.1

PROCESOS INTERNOS PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN

En este caso se podran definir dos indicadores a controlar:

Entendiendose por Horas trabajables el nmero de personas multiplicado por las horas de convenio. Esta informacin podra ser desglosada y analizada por tipo de mantenimiento y de servicio, y tanto con mano de obra propia como contratada. El otro indicador propuesto es el siguiente:

La relacin entre ambos ndices nos indicara si la programacin y planificacin de los trabajos es la adecuada, o existe algn tipo de desviacin que habra que analizar. 5.3.2 GESTIN DE DISPONIBILIDAD

Para este caso el indicador ms representativo sera el Tiempo medio entre fallos (MTBF) entendiendo como fallos aquellas averas que afectan a la disponibilidad total o parcial de la planta.

5.3.3

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

El indicador es una relacin directa entre el porcentaje de mantenimiento dedicado a tareas de preventivo y la indisponibilidad de la planta.

Entendiendo por porcentaje de mantenimiento preventivo la relacin entre las horas de mantenimiento preventivo respecto a las horas totales de mantenimiento, y por indisponibilidad la prdida fortuita total o parcial de la produccin

5.3.4

GESTIN DE ALMACN

El contar con una rpida disponibilidad de repuestos implica un acortamiento del tiempo de reparacin, lo que conlleva una mayor disponibilidad individual de las mquinas y por tanto un aumento de la disponibilidad global a nivel de planta. Por otro lado, esa rpida disponibilidad de repuestos implica un encarecimiento de los costes integrales de mantenimiento. Con esto, se podra volver al seguimiento de los valores analizados en el indicador de nivel de disponibilidad anteriormente mencionado, pero tambin se podra definir un indicador ms cercano al mbito del almacn, considerando no todo el coste integral de mantenimiento sino uno de sus apartados, el valor del inmovilizado en almacn:

5.3.5

CONTRATACIN

El indicador propuesto mide el porcentaje del coste de contratacin respecto al total del coste de Mantenimiento y lo compara con la disponibilidad de la planta. Este ndice ha de ser observado en una tendencia temporal y las conclusiones vendrn del seguimiento de su evolucin, no de los valores puntuales.

El numerador se puede expresar como un porcentaje que representa el coste de contratacin respecto al total del coste de mantenimiento. Se considera el coste total de mantenimiento debido a que as se contempla en hecho de que en los contratos se incluya no solo personal sino materiales y/o servicios de terceros. En s este ndice debe servir como indicacin de si la evolucin a una mayor o menor contratacin tiene efectos sobre la disponibilidad de la planta.

5.4 5.4.1

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO NIVEL TECNOLGICO

Aunque no expresamente dedicado al mbito de mantenimiento sino de la empresa en general, se ha considerado que puede ser utilizable el siguiente indicador. El indicador para estimar el nivel tecnolgico de las empresas se denomina TASI2 (Indice de Situacin y adecuacin Tecnolgica). Surge de la experiencia en su aplicacin en el mbito acadmico e industrial del equipo investigador del Departamento de Ingeniera de Fabricacin de la Universidad de Zaragoza, como una adaptacin de diversos factores a las condiciones del entorno tecnolgico actual. Son ejemplo de estos factores, los sistemas integrales de informacin, el sistema de calidad, las acciones innovadoras de productos, procesos y organizativas, la gestin del conocimiento tcnico y la gestin estratgica de la I+D+I, entre otros. El TASI2 adopta un valor entre 0 y 100 y el criterio para su evaluacin es:

Tasi2 < 25 nivel tecnolgico MALO 25 <= Tasi2 < 50 nivel tecnolgico DEFICIENTE 50 <= Tasi2 < 75 nivel tecnolgico ACEPTABLE Tasi2 = > 75 nivel tecnolgico BUENO El TASI2 esta compuesto por 12 factores parciales:

DI Inversin en I+D+I AN Sistemas integrales de informacin: Cantidad de ordenadores, realimentacin e internet IO Informacin de organizaciones externas: informacin de los clientes y servicio postventa, caractersticas de la relacin con proveedores y competidores IH Informacin de los recursos humanos: cualificacin, formacin, experiencia, polivalencia SP Sistema de produccin: Maquinaria de produccin, su edad, nivel tecnolgico, ltimas inversiones en maquinaria, mantenimiento SQ Sistema de calidad: certificacin, equipos, gestin, homologacin de productos SC Sistemas de control: Utillaje para diseo y gestin de produccin, software, cualificacin del personal, actividades AI Procesos de I+D y de proteccin: tecnologa desarrollada y propiedad industrial AQ Acciones de mejora de la calidad: acciones innovadoras de productos, procesos y organizativas; frecuencia CI Gestin del conocimiento: sistemas de informacin, estrategias, fuentes de informacin CA Gestin de los recursos tecnolgicos: planificacin, funciones, recursos y resultados RX Relaciones externas: productos vendidos en mercados externos

Estos factores pueden adoptar un valor entre 0 y 100%, en funcin de la cantidad de variables, grado de aplicacin e importancia. A cada uno de estos factores parciales se le asigna un peso, dependiendo de su impacto en el proceso de innovacin tecnolgica y por tanto en su competitividad tecnolgica, que afecta a la rentabilidad empresarial. La ponderacin de cada factor se muestra en la siguiente frmula:

Para evaluar objetivamente el nivel tecnolgico de una empresa utilizando el TASI2, se definen cuantitativamente cada una de las variables consideradas en los factores parciales, para lo que se aplicar una ponderacin de 1 a 100%. Un ejemplo de esta cuantificacin, en el factor SP (Sistemas de produccin): incluye variables vinculadas a las caractersticas ms importantes de la maquinaria de produccin. Cada variable tiene su peso en el factor. Entre otros parmetros se evalan el tipo de maquinaria (30%), su edad (30%), la antigedad de la ltima renovacin de la maquinaria (20%) y el % de inversin de su ltima renovacin (20%). Este es un mtodo para estimar el nivel tecnolgico a nivel de empresa, ya que integra los aspectos tangibles e intangibles del proceso de innovacin tecnolgica, pero como una no descabellada aproximacin se puede aplicar al mantenimiento considerndolo como un ente empresarial.

Puede aplicarse para estimar el nivel tecnolgico en cualquier sector industrial, adaptando las variables que caracterizan cada caso. Ha sido validado mediante su aplicacin en diversos sectores industriales y diferentes zonas geogrficas.

5.4.2

CANTIDAD Y CALIDAD

Para evaluar la cantidad y calidad del mantenimiento se plantea el recurrir a los siguientes indicadores. En cuanto a Cantidad surgen los siguientes parmetros a ser considerados:

Dimensionamiento del departamento de mantenimiento. Costes del personal. Indicador de personal de mantenimiento contratado.

Estos tres datos nos pueden facilitar un ratio de costo de mantenimiento por persona dedicada al mismo

Los parmetros para Calidad son: Rendimientos del personal. Productividad. Motivacin del personal, que sera un dato a adquirir mediante encuesta. ndice de rotacin del personal, que lleva implcitos niveles de satisfaccin o insatisfaccin (ha de sealarse la baja rotacin en las plantillas de mantenimiento en el sector energtico).

A partir de estos tres parmetros podemos llegar a un ndice que nos evale la calidad del departamento de mantenimiento. Para ello lo podemos expresar como Rendimiento (productividad) respecto a motivacin y rotacin del personal.

5.4.3

FORMACIN

Dentro del mbito de la formacin en mantenimiento surgen muy diversos parmetros como pueden ser los que siguen:

Nivel de cumplimiento del Plan de Formacin. Grado de implicacin en tareas formativas. Porcentaje de incorporacin de equipos tecnolgicamente nuevos, que requieren formacin adicional.

Nivel de participacin del equipo de mantenimiento en la elaboracin del Plan de Formacin. Sugerencias recibidas sobre formacin. Porcentaje de sugerencias puestas en practica. Inversin efectuada en personal. Activos intelectuales. Disponibilidad de sistemas de informacin (Intranet, internet, correo,...). Presupuesto. Porcentaje de presupuesto ejecutado.

Partimos de que uno de los ejes de la estrategia empresarial es disponer de unos recursos humanos adecuadamente formados. Para llegar a un indicador representativo de este modulo, se ha optado por elegir el Plan de Formacin. Y ese indicador expresarlo por medio de una fraccin que a simple vista pueda indicar al directivo que la vea, si algo va bien o va mal. Para ello, se han agrupado todos los parmetros considerados inicialmente, y han sido divididos en dos grupos. Por un lado los que parten de la empresa y por otro lado los que parten de los recursos humanos de la empresa. A cada indicador se le ha asignado una puntuacin que se va a traducir en un valor dentro de una formula matemtica. En el numerador se han puesto los valores correspondientes a la aportacin de la empresa y en el denominador los valores correspondientes a la aportacin de los trabajadores. En funcin de estos valores, se podr tener indicacin de si el Plan de Formacin ha cubierto las expectativas deseadas, o si no ha llegado a hacerlo. Indicadores que parten de la empresa: Formacin adicional en nuevas tecnologas. NT Inversin en personal. Activos intelectuales. AI Disponibilidad sistemas de informacin. SI Presupuesto. Porcentaje ejecutado. PR Nivel de cumplimiento del Plan de Formacin. PF1 Sugerencias puestas en practica. SG1

Indicadores que parten de los trabajadores: Implicacin en tareas formativas. TF Participacin en la elaboracin del Plan de Formacin. PF2 Sugerencias sobre formacin. SG2

Valoracin de los indicadores.

Formacin adicional en nuevas tecnologas. Valoramos el porcentaje que esa formacin representa sobre el total del Plan de Formacin. Puede estar entre el 0% y el 100%. (Valor de 0 a 1). Inversin en personal. Activos intelectuales. Se valora el porcentaje que la empresa gasta en formacin respecto a los presupuestos generales. Puede estar entre el 0% y el 10%. (Valor de 0 a 0,1). Disponibilidad de sistemas de informacin. Esta informacin se obtendr dentro de la encuesta anual realizada al personal. Puede ser negativo o positivo. (Valor de 2 a +2).

Presupuesto. Porcentaje ejecutado. Puede estar entre 0% y el 100%. (Valor de 0 a 1). Nivel de cumplimiento del Plan de Formacin. Expresado en porcentaje, puede estar entre 0% y 100%. (Valor de 0 a 1). Sugerencias puestas en practica. Expresado en porcentaje, puede estar entre 0% y 100%. (Valor de 0 a 1). Implicacin en tareas formativas. Porcentaje de volumen de personal que se implica en tareas formativas de cualquier tipo. Puede estar entre el 0% y el 10%. (Valor de 0 a 0,1). Participacin en la elaboracin del Plan de Formacin. Porcentaje de respuestas recibidas sobre la elaboracin del Plan de Formacin. Puede estar entre el 0% y el 100%. (Valor de 0 a 1). Sugerencias sobre formacin. Porcentaje de sugerencias recibidas sobre formacin, respecto al volumen de personas implicadas en el plan de formacin. Puede estar entre el 0% y el 100%. (Valor de 0 a 1).

Trasladando los valores posibles de los indicadores por parte de la empresa al numerador de la fraccin, y los valores posibles de los indicadores por parte de los trabajadores al denominador, obtenemos un valor que nos puede informar a primera vista sobre el apartado formacin.

Los criterios de valoracin y resultados deseados deben marcarse al inicio del proceso y no tienen por qu coincidir con los expuestos en los ejemplos anteriores.

CONCLUSIN

Los indicadores aqu presentados son propuestas que, como ya se ha mencionado, parten de una idea de simplificacin en el manejo de la infinidad de parmetros que intervienen en el mantenimiento con objeto de facilitar la toma de decisiones en su gestin, con lo que esto conlleva de mejora en la gestin global de nuestras empresas energticas. La mayora de los indicadores no son tiles en s mismos. Lo que realmente aporta informacin es el seguimiento de sus tendencias a lo largo del tiempo o la posibilidad de compararlos con entornos similares con vistas a encontrar aspectos discrepantes y parmetros mejorables. -----------------------------------------